發(fā)布時間：2022-04-16 08:47:32
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的全面預(yù)算管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
摘要:全面預(yù)算管理作為一種新型的企業(yè)管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。在國有企業(yè)全面預(yù)算管理實踐中，由于存在一些誤區(qū)和困惑，影響了其有效性的發(fā)揮。本文總結(jié)了預(yù)算管理中存在的問題，并針對問題提出了完善全面預(yù)算管理的對策。
關(guān)鍵詞:國有企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 對策
一、加強對開展國有企業(yè)全面預(yù)算管理意義和重要性的認(rèn)識
(一)企業(yè)開展全面預(yù)算管理是國資委依法履行國有資產(chǎn)出資人職責(zé)，建立國有資本經(jīng)營預(yù)算體系，確保國有資產(chǎn)出資人取得資產(chǎn)收益的重要措施
國家向其出資興辦的企業(yè)收取資本收益是法律賦予的天經(jīng)地義的權(quán)利；國有企業(yè)向出資人上繳資產(chǎn)收益也是依法行事，是義不容辭的責(zé)任。
作為行使政府出資人職責(zé)的國有資產(chǎn)管理部門對國家出資興辦的國有企業(yè)進行管理，并不是具體體現(xiàn)在參與企業(yè)經(jīng)營上，而是體現(xiàn)在對國有企業(yè)的國有資本收益收繳上。國資委靠什么來保證國有資本的收益收繳？靠什么來保證國有資產(chǎn)的保值增值？我認(rèn)為只有靠對企業(yè)所擁有的國有資產(chǎn)的控制力。在企業(yè)中實行全面預(yù)算管理，就是保證對國有資產(chǎn)的控制力的重要措施之一。改革開放以來，國家為了推進我國經(jīng)濟市場化的進程，支持國有企業(yè)改制，采取了各種優(yōu)惠扶持政策，包括多年未向企業(yè)收繳國有資本收益，致使我們漸漸形成了一種觀念，好像企業(yè)對外投資，就必須要收取回報，而一提國有企業(yè)應(yīng)向國家上繳收益，就不能接受，就要強調(diào)客觀，就要找出各種理由拒絕上交。實施預(yù)算管理，就是要保證讓出資人了解和掌握所投資企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況，保證收益的收繳；讓企業(yè)建立起“誰出資，誰受益”的觀念，履行向出資人上繳收益的法律職責(zé)，自覺接受出資人的管理。
(二)政府借助于全面預(yù)算實現(xiàn)對所出資企業(yè)的國有資本收益收繳，并將對企業(yè)實行預(yù)算管理作為政府宏觀調(diào)控投資方向，調(diào)整本地區(qū)產(chǎn)業(yè)布局，加強對國有經(jīng)濟控制力的有效手段
在國有企業(yè)中，實行全面預(yù)算管理也是企業(yè)內(nèi)部管理的必然需要。對企業(yè)集團來說，實行自下而上的全面預(yù)算也有利于實現(xiàn)對二級企業(yè)和對外投資企業(yè)的監(jiān)控，防止出現(xiàn)所屬企業(yè)違法違紀(jì)，違反財務(wù)會計制度，發(fā)生諸如截留收人，偷逃稅款，虛列成本，調(diào)節(jié)利潤的現(xiàn)象和草率決策造成的亂投資、高風(fēng)險、資產(chǎn)流失等問題，保證企業(yè)的正常運營，健康發(fā)展，資產(chǎn)安全，合理收益。
(三)實行全面預(yù)算管理
有利于企業(yè)集團內(nèi)部加強管理，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，強化企業(yè)內(nèi)部控制機制，通過預(yù)算管理將企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)過程中所有的收人及支出都控制在事先約定的目標(biāo)之內(nèi)，如有預(yù)算外、超預(yù)算事項的發(fā)生，必須提出充分、合理的理由，經(jīng)集團預(yù)算管理部門審查并依預(yù)算外事項的重要程度，報集團公司領(lǐng)導(dǎo)或國資委有關(guān)部門審批后方可執(zhí)行。通過預(yù)算管理還有利于企業(yè)加強在資金管理方面的自我約束能力，增強企業(yè)創(chuàng)利能力和自我發(fā)展能力。
二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
(一)預(yù)算管理忽視了對市場的調(diào)研與預(yù)測
目前，多數(shù)企業(yè)在預(yù)算編制過程中總是脫離實際，憑空想象。忽視了對市場的調(diào)研與預(yù)測，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)與統(tǒng)計，財務(wù)等部門的財務(wù)指標(biāo)不一致，預(yù)算指標(biāo)體系不能使經(jīng)濟管理部門接受。無法在企業(yè)中展開實施，形同虛設(shè)。
(二)預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性
企業(yè)的預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)；預(yù)算與作為預(yù)算動因的非財務(wù)指標(biāo)相互脫節(jié)，從而使預(yù)算徒有虛名；由于缺乏企業(yè)整體戰(zhàn)略思想，企業(yè)的下屬機構(gòu)易形成各自為政，互相扯皮、互相掣肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，這一點在集團公司中表現(xiàn)尤為明顯。
(三)預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)濟活動脫節(jié)
多數(shù)國有企業(yè)在編制預(yù)算管理時以歷史經(jīng)濟指標(biāo)與過去的事項為基礎(chǔ)，卻很少對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行評估和預(yù)測分析，造成預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)濟活動脫節(jié)，脫離實際，缺乏科學(xué)性，合理性與客觀性，導(dǎo)致預(yù)算編制失效。
(四)預(yù)算管理權(quán)責(zé)不明確
預(yù)算必須具有一定的彈性，這種彈性必須控制在合理范圍內(nèi)，否則預(yù)算將失去控制作用。有的企業(yè)預(yù)算缺乏這種彈性或者彈性過大，就會產(chǎn)生預(yù)算松弛；有的企業(yè)對預(yù)算編制和調(diào)整的權(quán)利不進行劃分與制衡，尤其是對預(yù)算調(diào)整權(quán)力不加以限制，使得超預(yù)算或無預(yù)算的項目由于預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，因此使得預(yù)算對實際行為的控制作用嚴(yán)重受損，使得預(yù)算管理效果不好。
(五)預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的考核機制
目前，多數(shù)企業(yè)的考核落實不到位，嚴(yán)重影響了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，由于企業(yè)規(guī)定對被考核單位或責(zé)任人要嚴(yán)格按考核結(jié)果對其進行績效獎懲，這時被考核單位或責(zé)任人往往過多強調(diào)客觀因素對企業(yè)活動績效的影響，而回避了主觀因素。另外，考核方在考核過程中，考核人總是帶感情色彩去對待被考核人，或者不能完全按考核激勵制度執(zhí)行，嚴(yán)重影響了績效考核的公正性，打擊了員工工作的積極性與主動性，使考核工作流于形式。
三、完善國有企業(yè)全面預(yù)算管理的改進措施
(一)加強預(yù)算編制市場調(diào)研與預(yù)測
企業(yè)要重視預(yù)算編制的市場調(diào)研與預(yù)測，以未來經(jīng)濟活動事項的市場調(diào)研與預(yù)測為基礎(chǔ)編制企業(yè)的預(yù)算。提高企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理的意識，加強溝通與協(xié)調(diào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須做的事情有：一是決定預(yù)算水平，二是閱讀反饋報告，三是發(fā)生差異并有必要調(diào)整時采取矯正行動。
(二)的預(yù)算目標(biāo)
強調(diào)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的重要性，通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個各有側(cè)重又相互影響的方面的預(yù)算考評來溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。
(三)更新預(yù)算編制方法
我國實際工作中采用的預(yù)算編制方法是以增量預(yù)算或減量預(yù)算為主。這種預(yù)算方法最大的優(yōu)點就在于它的簡便、可操作性強。但是，它以歷史數(shù)據(jù)與過去的事項為編制基礎(chǔ)，容易造成預(yù)算的不足，甚至是資源浪費。而采用零基預(yù)算能對各個業(yè)務(wù)項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，并說明其經(jīng)濟效果，在此基礎(chǔ)上，按項目的輕重緩急性質(zhì)，分配預(yù)算經(jīng)費，確定各費用項目的預(yù)算數(shù)，進而編制費用預(yù)算。
(四)改變確定預(yù)算基礎(chǔ)的方法
將上下級信息不對稱的可能性降低到最低點，提高企業(yè)預(yù)算編制的真實性和可信性。目前我國一些企業(yè)預(yù)算管理工作中還存在著“預(yù)算盈余”的問題。預(yù)算盈余是指參與預(yù)算編制的人員出于個人或部門利益，在編制預(yù)算時上報不真實、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易地完成預(yù)算以獲得獎勵的一種行為。預(yù)算盈余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率地工作。
(五)健全績效考核機制
企業(yè)應(yīng)健全績效考核機制，明確責(zé)任人的考核指標(biāo)，并與績效掛鉤，責(zé)任預(yù)算的編制應(yīng)貫徹可控性原則。嚴(yán)格落實考核管理機制，考核人在對被考核人的評價中要采用公平性原則，嚴(yán)格按績效獎懲制度辦理，并及時兌現(xiàn)。
四、總結(jié)
由于企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，所以企業(yè)所面臨的問題也在不斷變化著，企業(yè)的全面預(yù)算管理要想一直發(fā)揮作用，就要趕上時展的腳步，隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化而變化。因此，對全面預(yù)算管理體系的研究不能停滯不前，要根據(jù)企業(yè)的情況不斷調(diào)整，進一步地研究，找出新的方法和措施，使企業(yè)的全面預(yù)算管理能夠充分發(fā)揮其作用。
近年來，全面預(yù)算管理作為一種先進的管理方法，正日益受到理論界和實務(wù)界的重視。為了了解各類性質(zhì)的企業(yè)實行全面預(yù)算管理的情況，我們對國有獨資企業(yè)、國有控股企業(yè)和民營企業(yè)進行了一次問卷調(diào)查，共發(fā)放調(diào)查問卷200份，在規(guī)定時間內(nèi)收回有效問卷75份，回收率為37．50％，其中：國有獨資企業(yè)37份，占49．33％；國有控股企業(yè)34份，占45．33％；民營企業(yè)4份，占5．34％。本文試對這次問卷調(diào)查的結(jié)果作一些粗淺的分析和思考。
一、調(diào)查結(jié)果分析
（一）關(guān)于企業(yè)對全面預(yù)算管理的了解和認(rèn)識程度
調(diào)查結(jié)果表明，從總體上看，有88％的企業(yè)知道什么是全面預(yù)算管理，有12％的企業(yè)不知道什么是全面預(yù)算管理；從企業(yè)性質(zhì)來看，國有獨資企業(yè)仍有8．33％的企業(yè)不知道什么是全面預(yù)算管理，國有控股企業(yè)仍有17．65％的企業(yè)不知道什么是全面預(yù)算管理。調(diào)查結(jié)果表明，從總體上看，有89．33％的企業(yè)認(rèn)為需要實行全面預(yù)算管理，有10．67％的企業(yè)認(rèn)為不需要實行全面預(yù)算管理；從企業(yè)性質(zhì)來看，國有獨資企業(yè)仍有8．11％的企業(yè)認(rèn)為不需要實行全面預(yù)算管理，國有控股企業(yè)仍有14．71％的企業(yè)認(rèn)為不需要實行全面預(yù)算管理。
（二）關(guān)于全面預(yù)算管理在企業(yè)中的普及和應(yīng)用程度
為了調(diào)查全面預(yù)算管理在樣本企業(yè)中的普及和應(yīng)用程度，共設(shè)計了10個問題，調(diào)查結(jié)果如下：
1．關(guān)于全面預(yù)算管理普及情況的調(diào)查結(jié)果表明：國有獨資企業(yè)是54．05％，國有控股企業(yè)是47．06％，民營企業(yè)是50％。
2．關(guān)于是否編制財務(wù)收支預(yù)算的調(diào)查結(jié)果表明：未實行全面預(yù)算管理的國有獨資企業(yè)都編制財務(wù)收支預(yù)算，未實行全面預(yù)算管理的國有控股企業(yè)有88．89％的企業(yè)編制財務(wù)收支預(yù)算，未實行全面預(yù)算管理的民營企業(yè)只有50％的企業(yè)編制財務(wù)收支預(yù)算。
3．關(guān)于是否設(shè)置全面預(yù)算管理工作的專門機構(gòu)的調(diào)查結(jié)果表明：國有獨資企業(yè)為37．84％，國有控股企業(yè)為26．47％，民營企業(yè)為零。
4．關(guān)于從哪個月份開始編制全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的調(diào)查結(jié)果表明：從總體上看，全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的編制起始時間一般集中在11月份（占33．33％）和12月份（亦占33．33％）。從企業(yè)性質(zhì)來看，全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的編制起始時間為11月份和12月份的，國有獨資企業(yè)均為32．43％，國有控股企業(yè)均為34．38％，民營企業(yè)均為33．33％。
5．關(guān)于編制預(yù)算程序的調(diào)查結(jié)果表明：從總體上看，對于全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的編制程序，樣本企業(yè)采用得最多的是“先自上而下，后自下而上，上下結(jié)合”的程序（采用率為40．28％），其余依次是“自上而下”的程序（采用率為29．17％）和“先自下而上，后自上而下，上下結(jié)合”的程序（采用率為26．39％），采用得最少的是“自下而上”的程序（采用率僅為4．17％）。從企業(yè)性質(zhì)來看，國有獨資企業(yè)采用得較多的是“先自上而下，后自下而上，上下結(jié)合”和“先自下而上，后自上而下，上下結(jié)合”這兩種程序（采用率分別為35．14％和37．84％）；國有控股企業(yè)采用得較多的是“先自上而下，后自下而上，上下結(jié)合”和“自上而下”這兩種程序（采用率分別為50％和31．25％）；而民營企業(yè)則100％地采用“自上而下”的程序。
6．關(guān)于預(yù)算方法的調(diào)查結(jié)果表明：從總體上看，全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的編制方法，樣本企業(yè)采用得最多的是“固定預(yù)算”（采用率為52．78％），其次是“彈性預(yù)算”（采用率為47．22％），再次是“零基預(yù)算”（采用率為29．17％）；采用得最少的是“滾動預(yù)算”（采用率為13．89％），其次是“概率預(yù)算”（采用率為15．28％）。從企業(yè)性質(zhì)來看，不管是國有獨資企業(yè)、國有控股企業(yè)還是民營企業(yè)，采用得較多的都是“固定預(yù)算”和“彈性預(yù)算”（比率分別為：國有獨資企業(yè)51．35％和45．95％，國有控股企業(yè)50％和46．88％，民營企業(yè)100％和66．70％）；采用得較少的是“概率預(yù)算”、“零基預(yù)算”和“滾動預(yù)算”。
7．關(guān)于全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算在執(zhí)行過程中是否調(diào)整的調(diào)查結(jié)果說明：大多數(shù)的國有獨資企業(yè)和國有控股企業(yè)都對預(yù)算進行了調(diào)整（比率分別為86．49％和84．38％），而民營企業(yè)卻沒有一家對預(yù)算進行調(diào)整。
8．關(guān)于預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督情況的調(diào)查結(jié)果表明：國有獨資企業(yè)和國有控股企業(yè)都大約有2／3的樣本企業(yè)對全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行過程進行了嚴(yán)格監(jiān)督，而民營企業(yè)則有2／3的樣本企業(yè)沒有進行嚴(yán)格監(jiān)督。
9．關(guān)于年度終了后是否編制年終決算報告的調(diào)查結(jié)果表明：國有獨資企業(yè)有16．22％的樣本企業(yè)、國有控股企業(yè)有18．75％的樣本企業(yè)不編制全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的年終決算報告，而民營企業(yè)則都編制年終決算報告。
10．關(guān)于對全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果是否進行嚴(yán)格考核的調(diào)查結(jié)果表明：從企業(yè)性質(zhì)來看，對全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行嚴(yán)格考核，并將考核結(jié)果與員工薪酬密切掛鉤的樣本企業(yè)，國有獨資企業(yè)最多（占樣本企業(yè)的72．97％），國有控股企業(yè)次之（占樣本企業(yè)的65．63％），民營企業(yè)最少（僅占樣本企業(yè)的33．33％）。
（三）企業(yè)實行全面預(yù)算管理取得的主要成效
這個問題設(shè)計了“公司收入增加了”、“公司成本降低了”、“公司費用下降了”、“公司效益提高了”、“公司管理水平提升了”、“公司經(jīng)營目標(biāo)更明確了”、“職能部門工作目標(biāo)更明確了”、“員工勞動積極性更大了”、“員工業(yè)績考核更具體了”、“員工薪酬更合理了”共10個選項。調(diào)查結(jié)果從總體上看，選擇率最高的是“公司費用下降了”（61．11％），其次是“公司成本降低了”、“公司管理水平提升了”和“公司經(jīng)營目標(biāo)更明確了”（三者均為55．56％），再次是“公司效益提高了”（50％）和“職能部門工作目標(biāo)更明確了”（45．83％）；選擇率最低的是“員工薪酬更合理了”（23．61％），其次是“員工勞動積極性更大了”（27．78％），再次是“公司收入增加了”（29．17％）。
從企業(yè)性質(zhì)來看，國有獨資企業(yè)選擇率最高的是“公司費用下降了”（64．86％），其次是“公司成本降低了”（54．05％）和“公司管理水平提升了”（51．35％）；國有控股企業(yè)選擇率最高的是“公司管理水平提升了”（65．63％），其次是“公司經(jīng)營目標(biāo)更明確了”（62．50％）、“公司成本降低了”（59．38％）和“公司費用下降了”（59．38％）；民營企業(yè)只選擇了“公司效益提高了”、“公司經(jīng)營目標(biāo)更明確了”、“職能部門工作目標(biāo)更明確了”和“公司成本降低了”、“公司費用下降了”（前三項選擇率均為66．67％，后兩項選擇率均為33．33％）。
（四）企業(yè)實行全面預(yù)算管理遇到的難點問題
這個問題我們設(shè)計了“領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不足，不支持”、“職能部門認(rèn)識不統(tǒng)一，不配合”、“人員素質(zhì)不高，做不好”、“市場可變因素太多，預(yù)算難以準(zhǔn)確”共4個選項。調(diào)查結(jié)果從總體上看，選擇率最高的是“市場可變因素太多，預(yù)算難以準(zhǔn)確”（66．67％），其余依次為“職能部門認(rèn)識不統(tǒng)一，不配合”（38．67％）、“人員素質(zhì)不高，做不好”（26．67％）和“領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不足，不支持”（12％）。從企業(yè)性質(zhì)來看，國有獨資企業(yè)選擇率最高的是“市場可變因素太多，預(yù)算難以準(zhǔn)確”（64．86％），其次是“職能部門認(rèn)識不統(tǒng)一，不配合”（37．84％）；國有控股企業(yè)選擇率最高的是“市場可變因素太多，預(yù)算難以準(zhǔn)確”（67．65％），其次是“職能部門認(rèn)識不統(tǒng)一，不配合”（35．29％）；民營企業(yè)中，“市場可變因素太多，預(yù)算難以準(zhǔn)確”、“職能部門認(rèn)識不統(tǒng)一，不配合”和“人員素質(zhì)不高，做不好”三者的選擇率均為75％，“領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不足，不支持”的選擇率也有50％。
二、調(diào)查結(jié)果思考
（一）對全面預(yù)算管理的了解和認(rèn)識是企業(yè)實行全面預(yù)算管理的首要前提
對全面預(yù)算管理的認(rèn)識應(yīng)該包括三個層次，即高層人員的認(rèn)識、中層人員的認(rèn)識和基層人員的認(rèn)識。全面預(yù)算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的管理活動，只有企業(yè)高層人員的重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還要求企業(yè)各個職能部門的中層人員和基層人員人人都要重視、人人都要參與。在實際工作中，一些企業(yè)、一些人員往往認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門和財務(wù)人員分內(nèi)的工作，與其他部門和其他人員無關(guān)。這種錯誤的認(rèn)識是導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法在這些企業(yè)實施或?qū)嵤┬Ч患训淖畛鮿右?。因此，提高企業(yè)內(nèi)部高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，是企業(yè)實行全面預(yù)算管理的首要前提。
（二）管理難度大是企業(yè)放棄實行全面預(yù)算管理的最主要的原因
全面預(yù)算管理是一種綜合管理，是一項系統(tǒng)工程。它的最大特點在于“全員參與、全方位參與和全程參與”。從預(yù)算管理的范圍來看，它既涉及企業(yè)各個職能部門及其人員，又涉及企業(yè)上下各個核算單位及其人員，是一種全員的管理，需要各個職能部門、核算單位及其人員的密切配合、積極參與；從預(yù)算管理內(nèi)容來看，它包括營業(yè)活動預(yù)算、投資活動預(yù)算、籌資活動預(yù)算和財務(wù)活動預(yù)算，是一種全方位的管理，需要各項經(jīng)營管理活動的互相協(xié)調(diào)、綜合平衡；從預(yù)算管理環(huán)節(jié)來看，它包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的監(jiān)督、預(yù)算的考核和預(yù)算的獎懲，是一種全過程的管理，需要各個管理環(huán)節(jié)的緊密相扣、層層落實。因此，全面預(yù)算管理是一種管理難度較大的管理活動，只有不斷地實踐、不斷地摸索、不斷地總結(jié)，才能管出水平、管出成效。
（三）市場可變因素太多、預(yù)算難以準(zhǔn)確是企業(yè)實行全面預(yù)算管理遇到的最大困難
從預(yù)算的具體對象來看，全面預(yù)算包括實物量預(yù)算和價值量預(yù)算兩個方面。實物量預(yù)算包括銷售量預(yù)算、采購量預(yù)算、耗用量預(yù)算、用工量預(yù)算等，價值量預(yù)算包括以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的預(yù)算（如收入預(yù)算、費用預(yù)算等）和以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)的預(yù)算（如現(xiàn)金收支預(yù)算）。在市場經(jīng)濟條件下，無論是實物量預(yù)算還是價值量預(yù)算，都會受到市場可變因素變動的直接影響。因此，如何保證預(yù)算的準(zhǔn)確性就成了企業(yè)實行全面預(yù)算管理過程中難以解決的一道難題。我們認(rèn)為，預(yù)算執(zhí)行的偏差雖然不是或不完全是人為因素造成的，但是可以在一定程度上予以實施控制。這種控制需要企業(yè)具備兩個方面的能力：一是對市場信息的獲取和利用能力，二是對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟運行過程和預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控能力。只要具備了這兩方面的能力，要做到預(yù)算的相對準(zhǔn)確也不是一件難事。
（四）編制程序和編制方法的選擇是影響全面預(yù)算管理水平的重要因素
不同的企業(yè)，有不同的經(jīng)營管理特點；不同的經(jīng)營管理特點，適合采用不同的全面預(yù)算編制程序和編制方法。能否找到一種最適合企業(yè)特點的編制程序和編制方法，是影響企業(yè)全面預(yù)算管理水平的重要因素。俗話說，企業(yè)只有根據(jù)自身經(jīng)營管理的特點來選擇適當(dāng)?shù)娜骖A(yù)算編制程序和編制方法，才能有效地提高全面預(yù)算管理水平。
（五）嚴(yán)格的監(jiān)督和考核是增強全面預(yù)算管理效果的有力保障
監(jiān)督和考核是全面預(yù)算管理過程中必不可少的兩個環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是一種全過程的管理，如果沒有嚴(yán)格的監(jiān)督和考核，這個過程就會不完整，管理的效果就會大打折扣。從調(diào)查結(jié)果來看，還有約1／3的企業(yè)不重視預(yù)算的監(jiān)督和考核。尤其是民營企業(yè)，有2／3的樣本企業(yè)對全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果不進行嚴(yán)格考核，即使考核，考核結(jié)果也不與員工薪酬掛鉤。
財務(wù)全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，各項預(yù)算之間相互聯(lián)系，關(guān)系復(fù)雜，很難用一個簡單的方法準(zhǔn)確描述。下圖是一個簡化的例子，反映了各預(yù)算之間的主要聯(lián)系：
企業(yè)全面預(yù)算體系圖
我國部分公司在實行全面預(yù)算管理時，存在對銷售預(yù)算重視不足、預(yù)算編制方法不合理、預(yù)算評價指標(biāo)不完善和全面預(yù)算管理人員素質(zhì)不高等問題。本文就全面預(yù)算管理在實際操作中出現(xiàn)的上述問題進行分析，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的解決對策和改進建議。
一、我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的歷史與現(xiàn)狀
隨著改革的深化，以及市場經(jīng)濟體制的建立和完善，企業(yè)面臨日益激烈的競爭，市場需求也日新月異。企業(yè)預(yù)算管理理論與方法在西方國家企業(yè)中得到了成功應(yīng)用，因而被引入我國，國內(nèi)部分企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預(yù)算管理。如山東華樂集團、中國新興鑄管聯(lián)合公司、上海華誼（集團）公司、浙江交聯(lián)電纜有限公司、杭州風(fēng)鐵集團公司等企業(yè)都對企業(yè)預(yù)算管理進行過一些有益的探索，并積累了一定經(jīng)驗，創(chuàng)造出較好的經(jīng)濟效益。我國財政部分別于2001年4月28日及2002年4月10日頒布實施了《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，為企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供了制度性指南。大中型工商企業(yè)集團紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強集權(quán)管理、實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和開展集團化管理的突破口。
一項對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查表明，被調(diào)查的企業(yè)中有三分之一左右開始實行全面預(yù)算管理。同時，調(diào)查也表明，各企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大差異（見下表）：
由上表可以看出，我國大部分企業(yè)的預(yù)算管理并不是真正意義上的全面預(yù)算管理。表中顯示有41%的企業(yè)未將資本性支出和生產(chǎn)成本列入預(yù)算管理范圍，超過50%的企業(yè)沒有把應(yīng)收賬款預(yù)算、存貨預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和應(yīng)付賬款預(yù)算等內(nèi)容納入本企業(yè)的預(yù)算范圍，甚至有33%的企業(yè)不做銷售預(yù)算。在調(diào)查對象中，真正實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，采掘業(yè)不超過45%、制造業(yè)不超過28%，流通業(yè)不超過21%、建筑業(yè)和其他行業(yè)為0。通過表中的數(shù)據(jù)分析可以認(rèn)為全面預(yù)算管理在我國實務(wù)界的推廣與普及尚處于起步階段。
二、全面預(yù)算管理在實際操作中面臨的問題
著名管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能把組織所有關(guān)鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。然而在實際工作中，預(yù)算管理特別是全面預(yù)算管理的實施卻困難重重，我國許多企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中還存在一些亟待克服的問題，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
（一）全面預(yù)算管理并不全面，銷售預(yù)算重視不足。如上文所述，我國大多數(shù)企業(yè)編制的預(yù)算主要是利潤預(yù)算，而對基礎(chǔ)性的銷售預(yù)算重視不足，甚至接近三分之一的企業(yè)不編制銷售預(yù)算，且編制銷售預(yù)算的企業(yè)還存在盲目選擇預(yù)測方法等問題，使銷售預(yù)算的編制缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性。全面預(yù)算管理的編制一般是從銷售預(yù)算開始的，銷售預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否直接關(guān)系著生產(chǎn)預(yù)算、存貨預(yù)算等專門預(yù)算的正確性，銷售預(yù)算編制不科學(xué)將會導(dǎo)致整個預(yù)算體系無效，資源得不到合理配置，使生產(chǎn)經(jīng)營遭受不必要的損失。
（二）全面預(yù)算編制方法選擇單一。全面預(yù)算編制的方法主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等，各種預(yù)算方法都有其優(yōu)點和不足。我國許多企業(yè)為簡化預(yù)算，往往只選擇較簡單的編制方法草草編制了事，但由于各種預(yù)算方法存在一定缺陷，只利用單一全面預(yù)算編制的方法編制預(yù)算，會致使預(yù)算編制的科學(xué)性和實用性大打折扣。
（三）全面預(yù)算管理績效評價體系不完善?？冃гu價是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，如果全面預(yù)算的指標(biāo)或者控制考核方式不符合公司的實際情況，預(yù)算可能會起反作用。全面預(yù)算管理績效評價需要以完善指標(biāo)體系作為支撐，但現(xiàn)實中某些公司仍未建立起責(zé)任會計制度，責(zé)、權(quán)、利不明確，使全面預(yù)算管理的控制效用不能有效發(fā)揮；同時大部分企業(yè)對全面預(yù)算管理的績效評價指標(biāo)主要限于財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)重視不足，指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)和完善，不能全面反映公司的實際運行情況與員工的工作業(yè)績。
（四）全面預(yù)算管理人員水平不高，控制力度和執(zhí)行力度不強。公司實施全面預(yù)算管理，其預(yù)算編制不僅僅是財務(wù)部的責(zé)任，也需要企業(yè)各職能部門參與編制，這不可避免地會涉及到各部門之間的利益，容易出現(xiàn)‘堆沙袋’（sand bagging，指先制定較低的預(yù)期目標(biāo)，好讓日后可以輕易地超越）現(xiàn)象，因此，需要專門的全面預(yù)算管理人員進行控制和協(xié)調(diào)，使預(yù)算順利執(zhí)行。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)企業(yè)缺乏高水平的全面預(yù)算管理人員，使咨詢公司和會計師事務(wù)所為公司制定的全面預(yù)算方案得不到科學(xué)的管理與執(zhí)行，全面預(yù)算管理的作用得不到真正發(fā)揮。
三、我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的建議
（一）重視銷售預(yù)算，選擇科學(xué)適宜的銷售預(yù)測方法。銷售預(yù)測是最基本的預(yù)測，是整個全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)。要編制好企業(yè)銷售預(yù)算需做好兩方面的工作：一是要充分做好銷售預(yù)算的準(zhǔn)備工作，二是要選擇合理的預(yù)測方法。銷售預(yù)測應(yīng)堅持定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，以定量分析為主，搜集至少5年的歷史銷售資料，考慮市場環(huán)境的變化及企業(yè)自身生產(chǎn)能力等限制因素，做好銷售預(yù)算的準(zhǔn)備工作。對于銷售預(yù)測方法的選擇，公司規(guī)模及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同，適用的方法也有所不同：公司規(guī)模較小，預(yù)算人員水平不高，產(chǎn)品單一，采用銷售人員意見法較為簡單有效；公司規(guī)模較大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以采用指數(shù)平滑法、回歸分析法、頭腦風(fēng)暴法等?？傊?，公司應(yīng)根據(jù)本公司實際選擇適宜的銷售預(yù)測方法，并盡量結(jié)合多種方法，使銷售預(yù)測更加科學(xué)。
（二）合理選取預(yù)算編制方法。為了避免單一預(yù)算編制方法的缺點，提高預(yù)算的可控性和準(zhǔn)確性，可采取零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算相結(jié)合的編制方法。零基預(yù)算要求費用開支在進行“問效”的基礎(chǔ)上從“零”開始編制預(yù)算；滾動預(yù)算則能使各級管理人員始終對未來12個月的生產(chǎn)經(jīng)營活動有所考慮和規(guī)劃，保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性，從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來，不斷修正預(yù)算，使預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。而彈性預(yù)算使預(yù)算與實際具有可比基礎(chǔ)，使預(yù)算控制和差異分析具有意義和說服力，且一經(jīng)編制，只要各項消耗標(biāo)準(zhǔn)和價格等依據(jù)不變，便可連續(xù)使用，從而可大大減少工作量。筆者認(rèn)為，可通過成本費用分析，對于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算，按零基預(yù)算法進行編制。在對預(yù)算期內(nèi)影響預(yù)算目標(biāo)的各種內(nèi)外部因素進行“敏感性分析”時，應(yīng)找出影響預(yù)算的關(guān)鍵因素，對關(guān)鍵因素可能出現(xiàn)的概率進行評價和分析，并以此為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的業(yè)務(wù)量范圍，按可預(yù)見的幾種業(yè)務(wù)量水平編制彈性預(yù)算，如實反映預(yù)算的不確定性并加以控制。由于滾動預(yù)算自動延伸工作比較耗時，代價太大，可以由月度調(diào)整改為季度調(diào)整，以節(jié)約預(yù)算編制時間。
（三）完善全面預(yù)算管理績效評價體系。具體而言，企業(yè)應(yīng)劃分責(zé)任中心，建立責(zé)任會計制度，即應(yīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)單位劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，不同責(zé)任中心其評價指標(biāo)也應(yīng)有所不同。為避免財務(wù)指標(biāo)的缺陷，應(yīng)合理選取非財務(wù)指標(biāo)作為財務(wù)指標(biāo)的有效補充，從而形成一個主輔結(jié)合、詳略得當(dāng)?shù)娜骖A(yù)算管理指標(biāo)體系。
成本中心主要以成本控制為主，當(dāng)實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本出現(xiàn)差異時，可按具體量化指標(biāo)分析其原因及責(zé)任歸屬?；驹u價指標(biāo)主要為：預(yù)算成本降低額（預(yù)算成本-實際成本）和預(yù)算成本降低率（預(yù)算成本降低額÷預(yù)算成本）。除成本降低指標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)考慮產(chǎn)品質(zhì)量和耗用時間問題，可設(shè)立殘品率、質(zhì)量等級、系統(tǒng)停工時間、生產(chǎn)小時、非生產(chǎn)小時等輔助指標(biāo)。進行費用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平的預(yù)算完成情況考核時，要利用有經(jīng)驗的專業(yè)人員作出有根據(jù)的判斷，客觀評價、合理獎懲，評價指標(biāo)包括顧客投訴率、顧客滿意度等。
利潤中心的考核主要是通過實際利潤與該中心預(yù)算利潤相比較來進行。但僅僅用單一的利潤指標(biāo)并不能完整反映利潤中心的所有經(jīng)營成果，可以設(shè)立生產(chǎn)率、市場占有率、退貨率、缺貨數(shù)、顧客投訴率、員工技能提升、供應(yīng)商滿意率等輔助指標(biāo)。因為稅前利潤包含了部門經(jīng)理公司總部分配的不可控制的管理費用，因此不能以部門的稅前利潤為指標(biāo)進行潤考核，可以用邊際可控貢獻考核部門經(jīng)理，而以部門邊際貢獻評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻。
投資中心的考核，可以用投資報酬率roi（部門邊際貢獻÷部門擁有資產(chǎn)）比較不同部門的投資效率。同時，為避免其衡量業(yè)績帶來的次優(yōu)化問題，可以采用剩余收益ri（部門邊際貢獻—部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬）加以評價。具體為事先建立與各部門資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的剩余收益預(yù)算，再通過其與實際結(jié)果的比較評價預(yù)算的有效性和部門業(yè)績，但ri也可能使部門經(jīng)理為完成預(yù)算目標(biāo)而忽視公司整體利益。為此，美國管理咨詢師stern stewart創(chuàng)立了eva法，即經(jīng)濟增加值法（eva=稅后經(jīng)營業(yè)利潤nopat-資本成本），它與股東價值緊密聯(lián)系在一起，同時使績效評價的基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，效果比會計利潤或ri更好。此外，全面預(yù)算管理績效評價體系還包括對財務(wù)報表預(yù)算的評價，主要利用財務(wù)比率和杜邦財務(wù)分析體系進行分析。財務(wù)比率包括銷售利潤率、人均利潤率、流動比率、應(yīng)收賬款回收天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等。財務(wù)報表分析不僅將其與本企業(yè)實際相比較，還可與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及最佳實踐企業(yè)相比，找出差距，確定改進和實施細(xì)則。
（四）加強培訓(xùn)，提高全面預(yù)算管理人員水平，保證預(yù)算控制和執(zhí)行順暢。全面預(yù)算管理人員素質(zhì)必須與全面預(yù)算管理的要求相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到提高全面預(yù)算管理人員水平的必要性和重要性，從高校等研究機構(gòu)聘請一些這個領(lǐng)域的專家、學(xué)者舉辦講座、研討會等形式進行培訓(xùn)，或者將全面預(yù)算管理人員送交專門的咨詢機構(gòu)培訓(xùn)；還可以組織企業(yè)預(yù)算管理人員到行業(yè)內(nèi)全面預(yù)算管理領(lǐng)先的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)等?？傊?，企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)全面預(yù)算管理人員素質(zhì)的提高，使企業(yè)全面預(yù)算管理的實施更加有效。
【摘要】 隨著醫(yī)療市場的逐步開放,公立醫(yī)院面臨日益激烈的市場競爭,如何降低醫(yī)療成本,走“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效”的質(zhì)量效益發(fā)展道路,成為醫(yī)院管理者亟待解決的問題。本文通過對我國公立醫(yī)院預(yù)算管理理論體系演變過程的闡述,揭示了目前醫(yī)院預(yù)算管理中普遍存在的問題。推廣了新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司將全面預(yù)算管理理論引入公司及所屬醫(yī)院經(jīng)營管理的實踐經(jīng)驗,經(jīng)過5年時間使市場競爭力得到大幅提高。
【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理;公立醫(yī)院;管辦分開
全面預(yù)算管理理論作為一種先進的經(jīng)營管理和內(nèi)部控制手段,目前其理論和應(yīng)用體系均比較完善,在國內(nèi)外企業(yè)中被廣泛應(yīng)用。公立醫(yī)院全面預(yù)算管理理論和應(yīng)用體系經(jīng)過幾十年的實踐,有了長足進步,但仍然存在一些不足。
一、目前醫(yī)院預(yù)算管理中存在的普遍問題
著名管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能把組織所有關(guān)鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。但實際工作中,全面預(yù)算管理的實施困難重重,主要表現(xiàn)為四個方面:
(一)預(yù)算管理的內(nèi)容不全面
很多醫(yī)院僅編制業(yè)務(wù)預(yù)算,不編制資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。無法合理規(guī)劃藥品、衛(wèi)生材料等重要物資的采購,不能反映醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)資本性投資的情況,也不能預(yù)測預(yù)算期內(nèi)的現(xiàn)金流是否充足,是否需要進行對外融資。同時,以此為基礎(chǔ)的預(yù)算管理不能全面規(guī)劃醫(yī)院未來的經(jīng)濟活動,不利于醫(yī)院經(jīng)營管理水平的提高。
(二)預(yù)算編制不科學(xué)
很多醫(yī)院編制預(yù)算僅限于財務(wù)部門,沒有其他重要部門的參與,無法制定全面的預(yù)算;同時,預(yù)算的編制沒有全員的參與,無法制定反映醫(yī)院自身情況及外部環(huán)境變化的科學(xué)預(yù)算,不利于調(diào)動全員創(chuàng)造財富的積極性和厲行節(jié)約的主動性,也不利于預(yù)算的落實。同時,很多醫(yī)院編制預(yù)算沿用“基數(shù)法”,既沒有預(yù)計醫(yī)院自身未來情況的變化,也沒有考慮外部政策的變化及醫(yī)療市場動態(tài),編制的預(yù)算不科學(xué),導(dǎo)致超預(yù)算情況時有發(fā)生,不利于預(yù)算的執(zhí)行與控制。
(三)預(yù)算執(zhí)行與控制機制不完善
很多醫(yī)院沒有建立預(yù)算執(zhí)行與控制機制;有些雖然建立了,但缺少剛性約束,使預(yù)算流于形式;或控制太死,缺乏靈活性。
(四)預(yù)算考核與激勵機制不完善
很多醫(yī)院沒有建立預(yù)算考核與激勵機制;有些雖然建立了,但多是以搶救成功率、床位周轉(zhuǎn)率等醫(yī)教研指標(biāo)作為考核主體,淡化了預(yù)算管理的目標(biāo),不利于預(yù)算管理的實施;有些僅對預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)預(yù)算進行考核,而忽視了對預(yù)算期內(nèi)資本性投資項目的完成情況進行考核。
醫(yī)院預(yù)算管理實施中的問題直接導(dǎo)致預(yù)算實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)差距較大,預(yù)算往往流于形式,成為一紙空談。對此,醫(yī)院的實際工作者紛紛提出了自己的解決方案。但是,由于應(yīng)用研究不夠深入、不成體系,無法很好地指導(dǎo)醫(yī)院具體實踐。
二、全面預(yù)算管理理論在新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司及所屬5家醫(yī)院的實踐
(一)實踐背景
從2004年4月開始,河南省新鄉(xiāng)市委、市政府整合新鄉(xiāng)市5家公立醫(yī)院(新鄉(xiāng)市中心醫(yī)院、新鄉(xiāng)市第二人民醫(yī)院、新鄉(xiāng)市婦幼保健院、新鄉(xiāng)市中醫(yī)院、新鄉(xiāng)市第三人民醫(yī)院)的資源與上海華源集團合作成立“華源中原醫(yī)院管理有限公司”,華源集團以現(xiàn)金出資,占公司注冊資本的70%,新鄉(xiāng)市國有資產(chǎn)出資代表機構(gòu)以參與改革的5家市屬醫(yī)療機構(gòu)評估后的凈資產(chǎn)出資(不包括土地),占公司注冊資本的30%,公司注冊資本為1.5億元人民幣。2007年底,華源集團由于自身原因退出,新鄉(xiāng)市委、市政府決定保留公司,并更名為“新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理公司”。
成立之初,公司財務(wù)部將事業(yè)報表轉(zhuǎn)換為企業(yè)報表,按照企業(yè)會計核算方法進行會計核算,建立了企業(yè)會計核算體系。5年來,公司走企業(yè)化管理、市場化運作的道路,積極探索和實踐管辦分開的公立醫(yī)院改革模式,借鑒企業(yè)成熟的全面預(yù)算管理理論,運用資金收支兩條線管理,在公司及所屬醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)濟運營、資金籌措、績效考核等工作中發(fā)揮了重要作用,進行了大膽實踐。
(二)實施辦法
1.建立健全預(yù)算組織體系
公司經(jīng)營管理層設(shè)全面預(yù)算管理委員會,統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作,對董事長負(fù)責(zé),主任委員由總經(jīng)理擔(dān)任,副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員為委員會委員。主要職責(zé)是:組織實施全面預(yù)算管理,擬定公司預(yù)算目標(biāo)和政策;組織審查、編制預(yù)算方案;分解和實施預(yù)算;對預(yù)算的調(diào)整提出建議,對調(diào)整方案進行審查,執(zhí)行情況進行考核評價;組織編寫年度公司預(yù)算執(zhí)行情況報告等。
全面預(yù)算管理委員會辦公室設(shè)在公司財務(wù)部,負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體事宜,在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)組織公司預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制。主要職責(zé)是:根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和政策,編制公司年度預(yù)算大綱;制定預(yù)算管理的具體實施細(xì)則,統(tǒng)一設(shè)定預(yù)算編制的相關(guān)表式;組織公司的預(yù)算編制工作;對公司本部、各醫(yī)院、公司各后勤中心的預(yù)算進行分析、審核、匯總; 跟蹤、監(jiān)督、分析預(yù)算執(zhí)行情況,對預(yù)算執(zhí)行差異與重大問題進行調(diào)查和報告;根據(jù)所收集的公司各相關(guān)職能部門反饋意見,向各預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整、修改意見,各預(yù)算單位據(jù)此修改預(yù)算方案。最終經(jīng)預(yù)算管理委員會辦公室匯總平衡后編制上報預(yù)算管理委員會。
公司各相關(guān)職能部門對預(yù)算實行歸口管理,并根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和相關(guān)規(guī)劃,對各預(yù)算單位的預(yù)算指標(biāo)體系進行專業(yè)性審核,提出相應(yīng)意見或建議:第一,醫(yī)政事務(wù)部對各醫(yī)院收入、成本預(yù)算,擬投資項目的可行性、投資收益預(yù)算及時間進度安排等進行審核。第二,綜合辦公室對各醫(yī)院年平均職工人數(shù)、工資水平、工資總額、管理費用預(yù)算及工資增長率進行審核。第三,保障事務(wù)部對各醫(yī)院收入、成本、比價采購、存貨及銷售預(yù)算等進行審核,對擬投資項目的立項情況、項目資金情況、時間進度安排等資本性支出預(yù)算進行審核。第四,財務(wù)部對財務(wù)費用、營業(yè)外收支(結(jié)合醫(yī)政事務(wù)部)、利潤、籌資及現(xiàn)金流量預(yù)算等進行審核。
各醫(yī)院參照公司預(yù)算組織體系成立各自相應(yīng)的組織,各職能科室、臨床、醫(yī)技科室承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé),共同構(gòu)成各醫(yī)院的預(yù)算組織體系。
2.預(yù)算編制的流程和方法
(1)預(yù)算編制的流程。公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、歸口審核和綜合平衡”的流程編制年度預(yù)算,保證了經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,使整個公司預(yù)算能夠得到很好地控制和管理。第一,每年9月初啟動下年度預(yù)算工作,預(yù)算管理委員會辦公室下發(fā)年度預(yù)算編制工作通知,完成年度預(yù)算報表的設(shè)計工作并下達(dá)。第二, 9月底以前預(yù)算管理委員會制定預(yù)算大綱,討論和審定后下發(fā)給各單位及相關(guān)職能部門。第三,各單位結(jié)合實際經(jīng)營情況編制年度分預(yù)算草案,并在10月底以前上報預(yù)算管理委員會辦公室。第四,公司各相關(guān)專業(yè)職能部門歸口審核分預(yù)算草案,提出審核意見。第五,預(yù)算管理委員會辦公室對經(jīng)過歸口審核和初步調(diào)整后的分預(yù)算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。預(yù)算管理委員會充分協(xié)調(diào),對發(fā)現(xiàn)的問題提出調(diào)整意見,并反饋給有關(guān)單位修正。第六,預(yù)算管理委員會辦公室在綜合平衡的基礎(chǔ)上,編制公司總預(yù)算草案,報預(yù)算管理委員會討論修改、確定公司年度預(yù)算草案,由總經(jīng)理提交董事會審議。經(jīng)批準(zhǔn)的年度預(yù)算方案,于預(yù)算年度1月底以前,由預(yù)算管理委員會分解成一系列的指標(biāo),逐級下達(dá)給各單位和各相關(guān)專業(yè)職能部門執(zhí)行。同時,公司總經(jīng)理與各單位責(zé)任人簽訂包含資本性投資等財務(wù)指標(biāo)和醫(yī)教研等非財務(wù)指標(biāo)在內(nèi)合并考核的目標(biāo)責(zé)任書。
(2)預(yù)算編制的方法。根據(jù)不同的預(yù)算項目,分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算方法進行編制。
3.編制預(yù)算
(1)兩級預(yù)算體系。公司總預(yù)算為一級預(yù)算體系,公司本部、各醫(yī)院、各后勤中心為二級預(yù)算體系。一級預(yù)算體系按照合并報表口徑、對二級預(yù)算單位的預(yù)算經(jīng)過匯總與綜合平衡后編制總預(yù)算,并合并上報。二級預(yù)算單位結(jié)合自身特點按照公司統(tǒng)一制定的全面預(yù)算表格,按照統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)口徑編制預(yù)算。在各醫(yī)院內(nèi),醫(yī)院為一級預(yù)算單位,職能科室為二級預(yù)算單位,基層科室為三級預(yù)算單位。一級預(yù)算單位按照合計口徑,經(jīng)過匯總與綜合平衡后編制醫(yī)院總預(yù)算。
(2)預(yù)算編制程序。先編制業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算,然后編制財務(wù)預(yù)算。
(3)預(yù)算的具體內(nèi)容及編制依據(jù)。業(yè)務(wù)預(yù)算包括收入、成本、材料采購、人工及期間費用預(yù)算等;正常經(jīng)營情況下,費用項目預(yù)算水平的增長低于銷售收入、經(jīng)營利潤等指標(biāo)的增長幅度。
資本預(yù)算主要指固定資產(chǎn)投資預(yù)算,投資項目必須符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,并根據(jù)自身實力量入為出,在各單位按類別、分部門編制;預(yù)算年度內(nèi)資本性項目借款的還貸額,納入資本預(yù)算;預(yù)算年度內(nèi)的固定資產(chǎn)折舊作為固定資產(chǎn)投資來源納入預(yù)算。
籌資預(yù)算是在預(yù)算年度內(nèi)對需要新借入的長短期借款、以及原有借款還本付息的預(yù)算。依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額及利率等因素編制。
財務(wù)預(yù)算以預(yù)計現(xiàn)金流簡算表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表形式反映。
4.預(yù)算調(diào)整
公司下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算,原則上不予調(diào)整;如遇特殊情況需經(jīng)預(yù)算管理委員會審查,并按預(yù)算編報審批程序批準(zhǔn)、下達(dá)。
5.預(yù)算的執(zhí)行與控制
分解年度預(yù)算指標(biāo)。各單位根據(jù)公司批準(zhǔn)的年度預(yù)算編制詳細(xì)的月度預(yù)算、季度預(yù)算,并將預(yù)算指標(biāo)層層分解,從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)及各崗位,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系,保證年度預(yù)算各項指標(biāo)能夠順利完成。
公司建立月度預(yù)算執(zhí)行報告和分析制度。各單位及時檢查、跟蹤每月預(yù)算執(zhí)行情況,編制預(yù)算差異報告并及時上報,內(nèi)容包括本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額、月度資本性投資執(zhí)行情況等;重點分析超出5%的差異因素。預(yù)算管理委員會每月召開由公司各相關(guān)職能部門及各單位參加的預(yù)算執(zhí)行情況分析會,客觀分析預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及存在的潛力,提出解決措施或建議。
公司內(nèi)部審計部門定期對各單位預(yù)算執(zhí)行情況組織審計,及時糾正預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題,編寫內(nèi)部審計報告,提交預(yù)算管理委員會和董事會,作為改進預(yù)算單位內(nèi)部經(jīng)營管理、進行預(yù)算考核的重要參考。
6.預(yù)算考核
公司建立了績效考核體系。每年年末,公司總經(jīng)理依據(jù)預(yù)算完成和審計情況,根據(jù)簽訂的目標(biāo)責(zé)任書對各單位進行考核、評價,實施獎懲措施,保證預(yù)算的順利執(zhí)行。各單位根據(jù)分解的預(yù)算考核指標(biāo),結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放,與部門、個人收入建立聯(lián)系,使部門預(yù)算的執(zhí)行落到實處。
三、實施全面預(yù)算管理的好處
(一)各單位的年度奮斗目標(biāo)具體化
分解后的預(yù)算指標(biāo),使內(nèi)部各部門甚至每個人都明確了自己應(yīng)該完成的目標(biāo),并據(jù)此安排自己所負(fù)責(zé)范圍的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動,從各方面確保完成總的年度預(yù)算指標(biāo),從而減少經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。
(二)有利于各部門的溝通與協(xié)調(diào)
由于全面預(yù)算在完成資本性投資等財務(wù)指標(biāo)和醫(yī)教研等非財務(wù)指標(biāo)情況下,謀求收入、成本、材料消耗、現(xiàn)金流、人員配置組合等諸多預(yù)算的最佳結(jié)合,所以,通過預(yù)算的編制,可以使各部門的預(yù)算得到最好的協(xié)調(diào),使各單位整個預(yù)算體系相互銜接、完整而切合實際。
(三)有利于控制日常經(jīng)濟活動
預(yù)算執(zhí)行過程中,各單位的職能部門通過計量、計算、對比和分析,尋找預(yù)算與實際執(zhí)行中發(fā)生的差異、分析原因,并采取必要的措施糾正差異,使日常經(jīng)濟活動有效地控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。同時,有預(yù)算作依據(jù),支出審批時就能區(qū)分預(yù)算內(nèi)支出和預(yù)算外支出,公司和各單位的高層管理人員就可以重點處理預(yù)算外事項,預(yù)算內(nèi)支出由財務(wù)部門監(jiān)督,從而簡化審批程序,縮短審批周期,提高工作效率,適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境。
(四)有利于績效考核的實施
由于建立了績效考核體系,簽訂了目標(biāo)責(zé)任書,就為績效考核和業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn),便于對各單位及內(nèi)部各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度,也方便了對員工個人的激勵與控制。
四、成效
各醫(yī)院高層管理干部的經(jīng)營理念和管理思想發(fā)生了轉(zhuǎn)變,由過去的“花錢不講來源,投資不講回報”、盲目投資、憑經(jīng)驗管理、拍腦門做決定正逐步向科學(xué)化、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變;硬件設(shè)施顯著改善,完成新增固定資產(chǎn)投資近3個億,建成3.52萬平方米中心醫(yī)院外科大樓,改造、裝修各類房屋設(shè)施 5 000平方米,購置各類基礎(chǔ)性醫(yī)療設(shè)備近1億元,設(shè)備成新率有了較大提高;醫(yī)療服務(wù)水平、經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)狀況全面好轉(zhuǎn),市場競爭力顯著提高。具體數(shù)字如表1所示。
五、結(jié)論
新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司及所屬醫(yī)院5年改革實踐的事實,證明了全面預(yù)算管理理論在管辦分開公立醫(yī)院的運用不僅是切實可行的,而且效益顯著。
論文關(guān)鍵詞： 預(yù)算管理; 模式; 考核; 激勵
論文摘要： 文章介紹了全面預(yù)算管理要從思想上加強組織領(lǐng)導(dǎo),方法上創(chuàng)新預(yù)算模式,完善預(yù)算指標(biāo)體系,從而建立預(yù)算趨準(zhǔn)機制和考核激勵機制。
全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式,是一種以人為本的集成式管理。“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”。一個企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃是否合理到位,直接影響到下一年度利潤目標(biāo)的實現(xiàn)、投資項目的安排、資金的運行、企業(yè)的經(jīng)營管理和長遠(yuǎn)發(fā)展等諸多方面。它可使企業(yè)決策者比較清晰地預(yù)見未來的經(jīng)營情況,對各項業(yè)務(wù)作出預(yù)見性的安排和調(diào)整,將企業(yè)的決策目標(biāo)和資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并結(jié)合自身管理的需要,從預(yù)算體系的建設(shè),預(yù)算管理的流程等方面設(shè)計詳細(xì)的全面預(yù)算管理內(nèi)容,從全方面對企業(yè)的活動進行管理,提升企業(yè)的核心競爭力。
一、加強組織領(lǐng)導(dǎo),強化預(yù)算管理意識
全面預(yù)算管理是集團企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,確保企業(yè)目標(biāo)順利實現(xiàn)而建立的行之有效的管理制度。
首先從思想上企業(yè)應(yīng)高度重視預(yù)算工作對企業(yè)發(fā)展的重要性,成立以第一責(zé)任人為首的領(lǐng)導(dǎo)組,財務(wù)、勞資、計劃、生產(chǎn)、機電、供應(yīng)等部門緊密配合,及時協(xié)調(diào)和溝通,充分參與預(yù)算制定,提升對全面預(yù)算的認(rèn)識,財務(wù)部門在這一過程中應(yīng)充當(dāng)引導(dǎo)者的角色,在思想上改變領(lǐng)導(dǎo)和員工的全面預(yù)算認(rèn)識,為財務(wù)預(yù)算編報工作的順利完成提供組織保障。
二、完善預(yù)算指標(biāo)體系,創(chuàng)新預(yù)算模式
全面預(yù)算主要包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等方面,其中財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。根據(jù)集團公司現(xiàn)有的預(yù)算管理體制,采用“自下而上,上下結(jié)合,總體平衡”的預(yù)算模式對財務(wù)預(yù)算管理進行全面管理。即預(yù)算小組根據(jù)部門詳細(xì)的工作計劃,將所有重要指標(biāo)匯總,并深入研究各個指標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系,確定合理的目標(biāo)利潤,將預(yù)算初稿經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核,上報集團公司,集團公司經(jīng)總體測算全面平衡后,確定目標(biāo)預(yù)算。在預(yù)算的編制過程中應(yīng)綜合考慮以下幾個方面。
(一)采用零基預(yù)算編制方法,合理預(yù)測影響利潤的各相關(guān)因素
預(yù)算的編制方法可以分為以下幾類:根據(jù)業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同,分為固定預(yù)算與彈性預(yù)算;按出發(fā)點的特征不同分為增量預(yù)算(調(diào)整預(yù)算法)與零基預(yù)算;按預(yù)算期的特征不同,可分為定期預(yù)算與滾動預(yù)算。通常采取的預(yù)算是以一個年度為定期,以產(chǎn)量為彈性,在成本費用的預(yù)測上采取基數(shù)不變因素調(diào)整而編制的增量預(yù)算。由于增量預(yù)算是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ),結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況,通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的一種方法。該方法編制的前提是:現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動是企業(yè)所必需的;原有的各項開支都是合理的;未來預(yù)算期的費用變動是在現(xiàn)有費用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果。由于增量預(yù)算受原有費用項目限制,零基預(yù)算的編制則可避免以上局限性。
零基預(yù)算的編制原則為:不考慮以往期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額,而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點,一切從實際需要與可能性出發(fā),逐項確定預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制預(yù)算。使用零基預(yù)算可以不受現(xiàn)有費用項目的限制,不受現(xiàn)行預(yù)算的束縛,能夠調(diào)動各方面節(jié)約費用的積極性,有利于促使各基層單位精打細(xì)算,合理使用資金,真正發(fā)揮每一項目費用的效果。同時將預(yù)算與實際相銜接,有助于評價預(yù)算制定與執(zhí)行的合理性。在預(yù)算編制過程中,應(yīng)本著“實事求是、精打細(xì)算、合理預(yù)測,反復(fù)測算”的原則編制預(yù)算。單位各部門結(jié)合上年度預(yù)算及實際執(zhí)行情況,總結(jié)上年預(yù)算編制過程中的經(jīng)驗,結(jié)合本年實際,制定本部門的預(yù)算,制定適合該部門的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。
對于公司二級生產(chǎn)單位的財務(wù)預(yù)算主要是:利潤、收入、費用、資金、成本工程、安全費用、關(guān)聯(lián)交易等方面的預(yù)算。目標(biāo)利潤是管理過程中的一條主線,這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動,對銷售收入、營業(yè)成本進行的預(yù)算都是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向進行編制的。對年度資金的預(yù)算按照“量入為出,量力而行,留有結(jié)余”的原則,合理安排資金總量和生產(chǎn)經(jīng)營資金需求,確保年度資金收支綜合平衡;成本管理是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素,嚴(yán)格控制成本工程支出大項,將房屋及設(shè)備維修重點項目列入年度預(yù)算,實施中每個項目必須制定分預(yù)算。對可控費用最大限度地控制消耗,嚴(yán)格控制不合理支出,合理挖掘現(xiàn)有的資源潛力,努力拓展盈利空間。安全費用的預(yù)算要分項申報支出預(yù)算,確保?？顚Ｓ?。對涉及關(guān)聯(lián)交易的業(yè)務(wù),其交易方式和定價原則要詳細(xì)說明,合理預(yù)測,對交易數(shù)量、收入、成本等單獨列示,以便集團合并抵銷,避免虛增收入和成本。
(二)預(yù)算的分解下達(dá)與執(zhí)行
預(yù)算確定之后,要根據(jù)基層各部門上報預(yù)算并結(jié)合確定的預(yù)算進行分解,明確各部門當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)和工作重點,明確責(zé)任單位和責(zé)任人,并納入生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核體系。生產(chǎn)單位把上級部門下達(dá)的相關(guān)目標(biāo),再逐級分解到各部門隊組,有條件的分解到崗位,真正實現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)大家挑,人人肩上有指標(biāo)”的格局。預(yù)算一經(jīng)確定,各部門就應(yīng)根據(jù)預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行。
(三)實際執(zhí)行過程中的及時修正
由于很多因素的不確定性使公司的運營處在不斷的變化之中,當(dāng)發(fā)生市場形勢巨大變化、有關(guān)政策性或不可抗力等重大因素影響時,有必要對企業(yè)的預(yù)算進行及時修正。確需調(diào)整的年度預(yù)算,需提前進行上報,并詳細(xì)說明調(diào)整事項和原因,按程序經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
(四)定期分析預(yù)算執(zhí)行情況,并納入審計監(jiān)管體系
預(yù)算在確定、分解、執(zhí)行后,還應(yīng)加強跟蹤分析,建立定期的預(yù)算執(zhí)行分析制度,及時掌握預(yù)算執(zhí)行進度與效果,分析實際業(yè)務(wù)與預(yù)算指標(biāo)之間的差異及原因,并及時采取應(yīng)對措施。看實際支出的多少,主要發(fā)生在哪些項目上,預(yù)算的資金充足還是短缺,預(yù)算控制的執(zhí)行率為多少,是否達(dá)到了預(yù)期的控制效果。將預(yù)算執(zhí)行情況納入審計監(jiān)管體系,審計部門定期審查預(yù)算執(zhí)行情況,對不能完成預(yù)算目標(biāo)的項目要進行專項審計。預(yù)算不應(yīng)只作為單獨的一項計劃工作,而應(yīng)在次年當(dāng)實際利潤成本發(fā)生時,與年初預(yù)算進行比較,對差額較大的項目進行深入分析,找出預(yù)算與實際差別的原因,為下年度的預(yù)算逐步積累經(jīng)驗,使預(yù)算管理真正實現(xiàn)其作用。定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析,發(fā)現(xiàn)不足之處并及時改進,適時調(diào)整工作安排,降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營效益。
財務(wù)預(yù)算改變了傳統(tǒng)的財務(wù)會計工作以生產(chǎn)為中心的做法,它是依據(jù)目標(biāo)利潤所進行的預(yù)測,克服和避免了傳統(tǒng)的財務(wù)計劃執(zhí)行難、考核難的弊端,具有內(nèi)容全面、方法科學(xué),操作性強的特點。預(yù)算這一管理工作手段也把財務(wù)工作的模式從過去的重核算、輕管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐院怂銥榛A(chǔ)、核算為管理服務(wù)的模式上來,把財務(wù)工作的重點轉(zhuǎn)移到了預(yù)測、決策、控制、分析等方面來。
三、建立預(yù)算趨準(zhǔn)機制,提高預(yù)算管理水平
企業(yè)應(yīng)當(dāng)對全面預(yù)算執(zhí)行的效果進行深入分析,找到預(yù)算與實際的差異并深究其原因,為后期預(yù)算的制定提供參考依據(jù),同時作為預(yù)算執(zhí)行者的考評基礎(chǔ),提高預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性。
然而就目前的情況來看,企業(yè)能有效進行預(yù)算差異分析的很少,即使分析也只是利用簡單的比較分析法,很難找出預(yù)算差異的真正原因。另外,由于國有企業(yè)固有的特點,預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果并不作為對各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工考核的重要因素,不但削弱了預(yù)算的職能,而且可能產(chǎn)生其他負(fù)面影響。比如某一部門超支后將在下期酌量提高其預(yù)算額度,某部門節(jié)約后則在下期減少預(yù)算額度,造成了“鞭打快?！钡默F(xiàn)象,嚴(yán)重挫傷了員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。
預(yù)算本身是一種全方位的約束。預(yù)算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是管理者進行的事中控制,預(yù)算的差異分析、考評是一種事后控制。通過財務(wù)預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、分析、反饋、控制、獎懲等系統(tǒng)工作來規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟行為,把企業(yè)內(nèi)部各部門、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)有機地聯(lián)系起來,從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
四、建立完善的分析、考核、激勵機制
堅持以人為本,建立合理的考核激勵機制,正確評價各部門的工作效績。將預(yù)算目標(biāo)完成情況與業(yè)績、薪酬管理掛鉤,強化預(yù)算約束機制。每月定期召開預(yù)算考核會議,對上月預(yù)算和重點工作完成情況進行總結(jié)分析,對預(yù)算完成情況進行評價,提出改進意見和措施,對未能完成預(yù)算指標(biāo)的,要查明原因,明確責(zé)任,并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制兌現(xiàn)獎懲,獎優(yōu)罰劣。在考核過程中會不可避免地觸及不同部門或單位的各自利益,這就要求預(yù)算的考核者做到客觀公正。全面預(yù)算考評的目的,既是為了找出差異、分析問題、肯定成績,也是為了獎優(yōu)罰劣,調(diào)動員工執(zhí)行全面預(yù)算的積極性?？己撕酮剳褪穷A(yù)算管理的生命線,將預(yù)算和績效管理結(jié)合起來,使集團真正擁有明確、可行的目標(biāo),促進各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲,確保預(yù)算管理真正落到實處,確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
結(jié)束語
全面預(yù)算管理工作貫穿于管理的全過程,是一種全員、全過程的控制,企業(yè)的各項管理活動都圍繞財務(wù)預(yù)算有序地展開。只有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,才能使其成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與提高經(jīng)營績效的工具,全面提升企業(yè)的核心競爭力。
[論文摘要]企業(yè)全面預(yù)算是本質(zhì)上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業(yè)層面計劃與市場相互融合的產(chǎn)物，其最終目的就是根據(jù)璣實市場情況預(yù)測未來、指導(dǎo)企業(yè)行動、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列動態(tài)制度安排；委托理論是全面預(yù)算的理論基礎(chǔ)；激勵與約束問題是企業(yè)全面預(yù)算的核心問題。預(yù)算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預(yù)算的剛性與柔性的把握度應(yīng)以激勵約束為原則；堅持效率優(yōu)先，兼顧公平。發(fā)揮預(yù)算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強考評體系建設(shè)，使考評客觀、公正。
[論文關(guān)鍵詞]企業(yè)全面預(yù)算管理；委托一；企業(yè)預(yù)算管理考評；預(yù)算激勵與約束機制
一、企業(yè)全面預(yù)算管理概況
在市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)的西方國家，幾乎所有的企業(yè)都在實行預(yù)算管理，很多跨國公司都以預(yù)算作為企業(yè)管理控制的工具和業(yè)績評價的依據(jù)。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度之一，具有機制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征，建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度就必須建立科學(xué)化的預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是委托者和者之間的一種契約，從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的羅列，其涉及到企業(yè)內(nèi)部各個管理層次，各個管理部門的權(quán)利和責(zé)任安排。預(yù)算從本質(zhì)上看屬于計劃的范疇，但又融入了市場機制，是事前對企業(yè)資源的一種規(guī)劃，是計劃與市場兩種資源配置機制的有機結(jié)合。我們認(rèn)為，企業(yè)全面預(yù)算是本質(zhì)上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業(yè)層面計劃與市場相互融合的產(chǎn)物，其最終目的就是根據(jù)市場的現(xiàn)實情況預(yù)測未來、指導(dǎo)企業(yè)行動、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列動態(tài)制度安排。企業(yè)預(yù)算實務(wù)上的主要問題是預(yù)算與戰(zhàn)略、與獎懲制度、與作為預(yù)算動因的非財務(wù)指標(biāo)相互脫節(jié)，預(yù)算徒有其名。在通常的概念中，全面預(yù)算管理包括編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和考核評價等環(huán)節(jié)，預(yù)算往往涉及大量的數(shù)據(jù)、表格。從本質(zhì)上來說，它涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)力和責(zé)任安排，通過這種權(quán)力和責(zé)任安排，以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)的內(nèi)部監(jiān)督與激勵機制。因此，預(yù)算構(gòu)成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要部分，是企業(yè)能夠超越市場存在、發(fā)展的主要機制。上述分析可見，目前全面預(yù)算的面臨的主要問題還是激勵與約束問題；激勵是否恰當(dāng)，約束是否到位直接關(guān)系到全面預(yù)算執(zhí)行的效率和效果。因而，洞察全面預(yù)算管理的激勵與約束問題無疑具有重要的現(xiàn)實意義。下面，我們將先探尋全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上對全面預(yù)算管理的激勵與約束問題展開專門探討。
二、企業(yè)全面預(yù)算的理論基礎(chǔ)：委托理論
簡單說來，委托關(guān)系可以理解為一種契約關(guān)系。契約的基本內(nèi)容是規(guī)定人為了委托人的利益應(yīng)采取何種行動，委托人應(yīng)相應(yīng)地向人支付何種報酬。委托人與人的關(guān)系之所以成為一個問題，首先是因為人的目標(biāo)并不總是和委托人相一致。因此，問題的關(guān)鍵點就表現(xiàn)為委托人如何通過一套激勵機制促使人采取適當(dāng)?shù)男袆?，最大限度地增進委托人的利益。從信息非對稱性的角度，問題可以被分為兩類。一類是所謂逆向選擇問題；另一類是所謂道德風(fēng)險問題。因此，如何設(shè)計一套有效的激勵約束機制促使人采取適當(dāng)?shù)男袆樱瑢崿F(xiàn)激勵相容，最大限度地增進委托人的利益，成為擺在委托人面前的一個十分重要的問題。企業(yè)預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部一種契約機制，委托人與人以完成預(yù)算(即受托目標(biāo))為基礎(chǔ)而訂立合同。把預(yù)算的實現(xiàn)與否及實現(xiàn)的程度作為評價人業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以此來支付人的報酬，這樣做有助于委托人對人行為的控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。
西方許多研究人員也認(rèn)為，以完成預(yù)算為基礎(chǔ)而訂立的合同是最優(yōu)的。從人的角度來看，人越是能有效的履行合同，就越能得到更高的報酬。所以，當(dāng)預(yù)算管理能有效地幫助人實現(xiàn)委托目標(biāo)，并能在一定程度上證明其履行了受托責(zé)任時，人也會主動采用預(yù)算管理。
三、企業(yè)全面預(yù)算的激勵與約束機制思考
激勵問題在委托理論中居核心地位，它既包括對人的激勵，也包括對委托人的激勵。在委托一契約中，如何按理論的分享原則，確立最優(yōu)的風(fēng)險分擔(dān)和成果分享規(guī)則，以促使委托人和人都能最大限度地為擴大經(jīng)營成果而共同努力，是一個必須考慮的問題。我們認(rèn)為，激勵與約束問題是企業(yè)全面預(yù)算的核心問題。預(yù)算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預(yù)算的剛性與柔性的把握度應(yīng)以激勵約束為原則；堅持效率優(yōu)先，兼顧公平。企業(yè)預(yù)算管理體系有著豐富的內(nèi)容，具體包括組織體系、內(nèi)容體系、編制程序和方法體系、調(diào)控體系、考評體系。
我們發(fā)現(xiàn)，整個體系的十分重要的部分就是考評體系。沒有考評體系，預(yù)算就流于形式，預(yù)算也就是軟約束的。考評是否合理，直接關(guān)系到激勵與約束效應(yīng)的良好發(fā)揮。因而，在企業(yè)已經(jīng)設(shè)計合理可行的預(yù)算管理體系的前提下，要想充分發(fā)揮預(yù)算對經(jīng)營活動預(yù)測和控制作用，發(fā)揮預(yù)算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強考評體系建設(shè)，使考評客觀、公正。只有這樣，才能獎勵先進，懲罰落后，進而提高企業(yè)效益。
我國企業(yè)預(yù)算管理考評并沒有充分發(fā)揮其考評與激勵作用，主要問題有：①預(yù)算執(zhí)行的獎懲不夠明確或預(yù)算約束不嚴(yán)，預(yù)算考評僅包括考核評價制度，沒有獎懲制度，也就是預(yù)算考評結(jié)果基本上反映不到薪酬體系中。沒有配套措施獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，或者考核體系未能與預(yù)算管理體系有效掛鉤，弱化了預(yù)算的控制作用。而預(yù)算考評是預(yù)算管理的最后一個環(huán)節(jié)，關(guān)系到預(yù)算管理這一龐大系統(tǒng)管理工具的最終成敗。②考評不能正常進行，造成預(yù)算管理的各階段不能通暢進行。③預(yù)算編制存在著典型的逆向選擇行為。④預(yù)算的執(zhí)行過程中也往往存在隱藏行動的道德風(fēng)險問題。
針對這些問題，設(shè)計一套科學(xué)的考評激勵機制是有效解決方法之一?？茖W(xué)的考評激勵機制，應(yīng)該以正確反映執(zhí)行人努力程度為標(biāo)準(zhǔn)。考評的合理與否直接關(guān)系到前面編制、執(zhí)行、調(diào)控各階段相關(guān)問題的解決，應(yīng)該給予高度重視。簡單點說，預(yù)算考評不成功，預(yù)算管理有效解決問題，節(jié)約成本的功能也就成為空談?？茖W(xué)的考評指標(biāo)和方法至關(guān)重要，一方面可以合理激勵，獎罰分明，傳遞“公平”的信號，多勞必多得，刺激下級部門努力工作；另一方面包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的全方位指標(biāo)并輔以企業(yè)內(nèi)外其他相關(guān)信息做參考的考評體系，可以給執(zhí)行人員以警示，有助于解決隱藏信息問題。
我認(rèn)為，在財務(wù)業(yè)績考評指標(biāo)主要考慮：作業(yè)層其主要考核指標(biāo)是成本增減額和升降率；利潤中心層的生產(chǎn)經(jīng)營部門，一般采用貢獻毛益、營業(yè)利潤為主要評價指標(biāo)；而對于整個企業(yè)采用經(jīng)濟增加值、市場增加值等作為指標(biāo)。常用的非財務(wù)業(yè)績考評指標(biāo)則包括，產(chǎn)品廢品率、返修率、顧客滿意度、生產(chǎn)力指標(biāo)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新能力、成長性等。
總之，提高預(yù)算考評質(zhì)量是提高預(yù)算質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。實現(xiàn)考核科學(xué)，獎懲公正、激勵到位是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的重要保證。因而，首先應(yīng)確立“考核與獎懲是預(yù)算工作的生命線”的新理念，確保預(yù)算管理落到實處；其次，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算效果的反饋制度，及時進行差異分析，不斷改進。只有這樣，全面預(yù)算管理的激勵與約束問題才能夠得到較好解決。
全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)整體以及內(nèi)部各部門的各種財務(wù)和非財務(wù)資源進行控制、反映、考評的系統(tǒng)管理工程；也是企業(yè)及內(nèi)部各級、各部門、全體員工的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)；是企業(yè)科學(xué)運用資金、提高經(jīng)濟效益、加強企業(yè)管理的有效途徑。企業(yè)實施全面預(yù)算管理可以增強全體員工的節(jié)約、盈利觀念，市場、競爭觀念，時間、效率觀念，帶動企業(yè)進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作，細(xì)化內(nèi)部核算，從管理、科技進步上找出路，向管理要效益，以管理求發(fā)展，提高企業(yè)的綜合管理水平，增強企業(yè)的市場競爭和抗風(fēng)險能力。
一、推行全面預(yù)算的做法
1．認(rèn)真落實全面預(yù)算管理，并把全面預(yù)算管理引入到各二級單位的管理工作中，加強生產(chǎn)技術(shù)、成本費用、資金、人員管理?？涌?、選廠、堆浸廠等二級單位將成本、產(chǎn)量、質(zhì)量指標(biāo)全部分解落實到區(qū)段、班組、個人，做到人人心里有指標(biāo)，在資金使用上變花完算為算著花。
2．制定完善企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度。根據(jù)全面預(yù)算管理需要先后建立完善了經(jīng)濟責(zé)任制度、經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法、差旅費管理制度、小車管理制度、招待費管理辦法、金屬平衡管理辦法、辦公用品采購辦法、電話費用報銷辦法、工資管理規(guī)定、合理化建議和技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法、損失貧化管理辦法、掘進工程驗收辦法等管理制度，為編制和實施全面預(yù)算管理提供了依據(jù)。
3．在物資管理方面，取消了二級單位的物資采購權(quán)，制定了物資比質(zhì)比價采購辦法和物資收、發(fā)、存管理辦法，明確了物資采購程序，強化物資驗化物資質(zhì)量、物資儲備定額和基層二級庫的管理，實行采購員、質(zhì)檢員、保管員三級負(fù)責(zé)制。
4．用電管理方面，制定用電管理辦法，電暖車間加強了外部電費收繳人員隊伍，加大了電費收繳力度，并將全礦電費總額指標(biāo)與電管班的人員工資掛鉤，調(diào)動了收費人員的積極性，杜絕了關(guān)系電、人情電，一季度節(jié)約電費11萬元。
5．成立考核委員會，配備專人進行考評工作，做到公正、嚴(yán)格考核。在各月份根據(jù)各單位預(yù)算完成情況清算各單位的應(yīng)得工資，成本費用超預(yù)算部分100％扣減工資、節(jié)約獎50％。激發(fā)了職工的工作積極性，增強了職工的成本意識、效率意識。
6．深化三項制度改革，建立科學(xué)高效、能者上庸者下、能進能出、充滿生機和活力的用人機制。精簡機構(gòu)、實行領(lǐng)導(dǎo)競聘上崗、同工同酬、一崗一薪用工分配制度。機關(guān)處室由原來13個精簡到8個，分流17名機
關(guān)后勤工作人員充實到基層單位，大大地調(diào)動了廣大干部的工作積極性，變過去的被動工作為主動工作，增強了干部、職工危機感、責(zé)任感。
二、實施全面預(yù)算管理的效果
1．通過實施全面預(yù)算管理，企業(yè)不但消化了由于掘進工程量增加帶來的成本增加和黃金降價的影響，而目．超額完成了總部600萬元利潤預(yù)算指標(biāo)，帶動企業(yè)完善建立了內(nèi)部規(guī)章制度，強化了全員的成本、責(zé)任意識，管住了企業(yè)的隨意行為，提高了企業(yè)資金使用效果和經(jīng)濟效益。
2．企業(yè)員工思想觀念發(fā)生了變化，責(zé)任心增強了，提高了效率。一是激發(fā)了干部、職工主動自覺學(xué)習(xí)技術(shù)、企業(yè)經(jīng)營管理知識的熱情，企業(yè)員工的整體素質(zhì)得到提高。內(nèi)部相關(guān)單位之間過去的那種出現(xiàn)問題相互隱瞞保護、不反映、怕傷人的情況少了。關(guān)注指標(biāo)、算成本賬的領(lǐng)導(dǎo)多了，維護企業(yè)秩序的職工多了，出主意、想辦法、提合理化建議的職工多了，職工有廠緊迫感、危機感，責(zé)任心強了。二是實施工效掛鉤，提高勞動效率，降低主材消耗。創(chuàng)造了日理論產(chǎn)金165．49兩、日處理礦量 1009．61噸（日處理能力850噸）、坑口日出礦量 1258噸（日出礦能力 850噸）的建礦以來最高紀(jì)錄?？涌谕ㄟ^提高采礦工班效由5噸提高到6噸，掘進由1．60米提高到1．80米；降低火工材料消耗，降低成本6．16萬元。三是實施比質(zhì)比價采購管理，開展修舊利廢活動取得了顯著效果。火工器材、釬子綱、釬頭、鋼球、氰化鈉、石灰等主要材料的價格有了大幅度降低；機器設(shè)備、備品備件購進質(zhì)量明顯提高，使用時間得到延長，提高了設(shè)備運轉(zhuǎn)率，減少了維修工作量，保證了安全生產(chǎn)。一季度因采購成本降低影響黃金制造成本下降21．15萬元。四是降低了庫存儲備資金占用，提高了資金使用效率使企業(yè)財務(wù)收支情況好轉(zhuǎn)，庫存材料198．57萬元，比年初的215．06萬元減少16．49萬元；備件為319．28萬元，比年初的349．79萬元減少30．5l萬元，營業(yè)外支出為2． 12萬元，比季度計劃的7萬元減少個88萬元。在現(xiàn)金流入與預(yù)算持平的情況下，期末現(xiàn)金余額比季度預(yù)算的期末現(xiàn)金余額增加 42． 89萬元。
三、實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意解決的問題
1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手要重視和關(guān)注全面預(yù)算管理工作，因為全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程、全員和外部環(huán)境，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時協(xié)調(diào)和作出決策；全面預(yù)算管理的作用發(fā)揮好與否離不開企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭按全面預(yù)算管理辦法和企業(yè)規(guī)章去組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，嚴(yán)格控制資金流出和非生產(chǎn)性費用支出，給實施全面預(yù)算管理樹立權(quán)威。
2．企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理要以全面預(yù)算管理為主線，要求企業(yè)內(nèi)部各部門要顧全大局、密切配合、全力協(xié)作，把全面預(yù)算管理工作扎扎實實地深入落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)中去，把各個部門、組隊、崗位目標(biāo)與預(yù)算結(jié)合起來，也就是做好靜態(tài)與動態(tài)管理相結(jié)合。
3．全面預(yù)算管理工作要與反映企業(yè)經(jīng)濟與技術(shù)狀況的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)結(jié)合起來。企業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)完成的好壞直接影響著經(jīng)濟效益，把經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)與全面頰算結(jié)合起來可以促使內(nèi)部單位更加重視采礦損失率、礦石貧化率、礦石品位、磨礦細(xì)度、選冶綜合回收率、投入產(chǎn)出比等相對指標(biāo)的完成情況，促進各單位把降低產(chǎn)品成本同改進生產(chǎn)工藝和采用先進生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合起來，克服只求產(chǎn)品數(shù)量，忽視產(chǎn)品（工作）質(zhì)量的做法。
4．加強力量，及時做好預(yù)算考核、總結(jié)分析和信息反饋工作。因為礦山的基礎(chǔ)管理工作相對薄弱而且點多、面廣、戰(zhàn)線長、環(huán)境艱苦，所以必須加強力量，安
排既懂經(jīng)營管理又懂生產(chǎn)工藝，技術(shù)業(yè)務(wù)水平高、責(zé)任心強的人員成立專門組織承擔(dān)此項工作，杜絕事后算賬的做法，而且要把考核重點放在生產(chǎn)現(xiàn)場跟蹤管理上；生產(chǎn)現(xiàn)場既是人、財、物消耗場所也是產(chǎn)品產(chǎn)出的場所，企業(yè)大部分資源耗費都發(fā)生在現(xiàn)場，因此，全面預(yù)算管理重點也是現(xiàn)場。要做到落實到現(xiàn)場、指導(dǎo)到現(xiàn)場、驗收到現(xiàn)場、考核到現(xiàn)場。
全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在預(yù)算期內(nèi)利用計劃、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)等管理功能，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理進行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，通過預(yù)算目標(biāo)管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評價等手段進行閉環(huán)管理，以求促進企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和優(yōu)化，確保預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營，達(dá)到提升企業(yè)管理水平的目的。
一、全面預(yù)算管理是提升提升企業(yè)管理水平的重要手段
1、全面預(yù)算管理是評價企業(yè)內(nèi)控效果最好的準(zhǔn)繩。從內(nèi)部控制來說，全面預(yù)算管理可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此預(yù)算能促使企業(yè)的各級責(zé)任單位提前制訂計劃，避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上，制訂和執(zhí)行全面預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。全面預(yù)算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業(yè)在許多方面的計劃有了數(shù)量化和貨幣化的指標(biāo)，預(yù)算作為一種衡量企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)繩，便于實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制各單元實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度。全面預(yù)算管理對企業(yè)及其員工的日?；顒右策M行了量化的規(guī)范——一個活動目標(biāo)的準(zhǔn)繩，使經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，從而加強了企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。
2、全面預(yù)算管理能夠把企業(yè)關(guān)鍵問題溶于一體。首先，目前，企業(yè)加強內(nèi)部控制的意識已越來越強，但在運作過程中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險陡增，內(nèi)部各項管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、利潤不斷下降難以持續(xù)高速成長等問題不斷困擾著企業(yè)管理者。其次，全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制核心地位。正如著名管理學(xué)家一戴維奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種管理機制，全面預(yù)算管理通過對經(jīng)營所涉及的銷售、生產(chǎn)、投資、管理、安全、質(zhì)量等各種經(jīng)營指標(biāo)進行分解、落實責(zé)任，并通過跟蹤、監(jiān)控、分析、調(diào)整確保既定目標(biāo)的完成。全面預(yù)算管理模式打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限，構(gòu)建了一整套全新的管理運行機制。
3、全面預(yù)算管理使企業(yè)有效、高效、合理使用分配資源。首先，財務(wù)預(yù)算管理集計劃、考核、績效、評比為一體，利用全面預(yù)算管理，不僅給員工完成工作的指標(biāo)，還要利用指標(biāo)考核員工，這就是預(yù)算管理的職能，它能使企業(yè)資源利用率最大化、利益最大化，從而提升企業(yè)的整體經(jīng)營水平。
二、全面預(yù)算管理是企業(yè)加強精細(xì)化管理的必行之路
1、嚴(yán)格控制預(yù)算、降低成本。在金融危機的沖擊下，各企業(yè)都采取了積極的措施力圖減小危機帶來的負(fù)面影響，在各項措施中“降低管理成本，縮減開支”成為企業(yè)的主流選擇，有67，8％的受訪人群選擇了該項，同時“裁員”、“降低員工薪酬”等短期的應(yīng)對措施選擇的比例也較高，相對來看，像“轉(zhuǎn)變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品附加值”這樣長期的戰(zhàn)略性調(diào)整則較少的被企業(yè)采用，同時“向政府部門尋求支持”也容易被企業(yè)所忽視。同時，要嚴(yán)密管控各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，最大限度的節(jié)省開支，減少浪費，調(diào)整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經(jīng)濟危機中對企業(yè)提出的最好建議。而全面預(yù)算管理在公司的經(jīng)營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現(xiàn)降低成本這一目標(biāo)最好的管理手段。
2、加強預(yù)算過程的控制。首先，企業(yè)追求利潤最大化是“天職”，現(xiàn)代企業(yè)的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費用相對于收入來說更易受自身內(nèi)部約束控制，如何控制成本費用的支出尤為重要，近年來，成本費用控制有許多所謂的“真經(jīng)”，但學(xué)起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結(jié)合好自身的企業(yè)特征和基礎(chǔ)管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預(yù)算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執(zhí)行控制尤其重要。因為，如果執(zhí)行控制不力，那么即使預(yù)算編制的再好，企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)也不可能很好地實現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行控制是企業(yè)整個內(nèi)控體系的一部分，如果預(yù)算執(zhí)行控制松懈，勢必影響企業(yè)整個內(nèi)控體系作用的發(fā)揮。第三，全面預(yù)算管理的實施，可強化預(yù)算主體對自身責(zé)任核算，而通過預(yù)算的執(zhí)行過程，可做到按業(yè)務(wù)時時核算，使之前“財務(wù)替各責(zé)任單位核算”走向“責(zé)任單位為自己核算”，這是一種很大的進步，也是預(yù)算管理作為一種機制而存在的重要理由，達(dá)到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業(yè)提升內(nèi)控，推行全面預(yù)算管理，必須把強化預(yù)算執(zhí)行控制作為整個預(yù)算管理工作的重中之重。
3、搭建預(yù)算管理平臺。預(yù)算管理平臺表現(xiàn)為預(yù)算組織機構(gòu)的樹立和預(yù)算管理流程的樹立。預(yù)算組織機構(gòu)的樹立次要是樹立預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織指點機構(gòu)、預(yù)算臨時管理機構(gòu)、預(yù)算施行機構(gòu)和預(yù)算考核機構(gòu)，這些機構(gòu)可以與民營企業(yè)的現(xiàn)無機構(gòu)交融在一同，在現(xiàn)無機構(gòu)的根底上，添加他們在預(yù)算管理方面的職責(zé)。普通而言，關(guān)于民營企業(yè)來說，董事會就是預(yù)算決策機構(gòu)，董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)利機構(gòu)，預(yù)算組織指點機構(gòu)可以是總裁(或總經(jīng)理)辦公會，作為預(yù)算管理的組織、指點和諧和機構(gòu)，預(yù)算臨時管理機構(gòu)可以由財務(wù)局部承擔(dān)，擔(dān)任預(yù)算管理的詳細(xì)施行和技術(shù)支撐，而預(yù)算施行機構(gòu)則是企業(yè)各局部及個所屬單位，擔(dān)任本局部根本單位預(yù)算的編制，預(yù)算考核機構(gòu)則可以由人力資源管理局部承擔(dān)，擔(dān)任將預(yù)算歸入績效考核體系。預(yù)算管理流程則是明白預(yù)算編制、預(yù)算施行、預(yù)算剖析和預(yù)算考核的流程，明白預(yù)算管理各個方法的順序和每一步順序中，各預(yù)算組機構(gòu)所要承擔(dān)的任務(wù)。
三、結(jié)束語
總之，全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)提高競爭能力和經(jīng)濟效益，更是建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實施公司治理的重要組成內(nèi)容，是創(chuàng)新和提升企業(yè)管理水平的重要措施與途徑。因此，全面預(yù)算管理是企業(yè)加強精細(xì)化管理的必行之路，實施有效的全面預(yù)算管理必然會帶動企業(yè)管理的全面提升.
【摘要】 本文從程序角度提出全面預(yù)算管理的五要素框架：目標(biāo)、組織、編制、執(zhí)行與控制、分析與考核，以期深化全面預(yù)算管理的理論研究和實踐應(yīng)用。指出預(yù)算管理實踐中的一系列“動作變形”在根源上與其目標(biāo)定位欠妥有關(guān)（如成本費用控制觀），全面預(yù)算管理可以作為聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略與計劃、聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略與執(zhí)行的工具。
【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理；要素；基本目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略；作業(yè)管理
一、全面預(yù)算管理的五要素框架
管理有要素說，會計有要素說，內(nèi)部控制有要素說，平衡計分卡的四維度指標(biāo)似也可理解為四要素，我國現(xiàn)行《企業(yè)財務(wù)通則》似亦有財務(wù)管理要素之說。在相關(guān)理論認(rèn)識以及實踐感受的基礎(chǔ)上，本文嘗試提出全面預(yù)算管理的五要素框架：目標(biāo)，組織，編制，執(zhí)行與控制，分析與考核。上述要素不是從預(yù)算內(nèi)容而是從預(yù)算管理的程序角度進行界定。對于其它的重要預(yù)算作業(yè)環(huán)節(jié)則做如下處理：一是預(yù)算審核、預(yù)算批準(zhǔn)兩個環(huán)節(jié)并入編制要素；二是預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行兩者密不可分，合并為一個要素；三是預(yù)算調(diào)整并入預(yù)算執(zhí)行要素；四是預(yù)算分析與預(yù)算考核合并為一個要素，預(yù)算分析某種意義上說也是一種考核和評價，只是人們通常理解的考核是與分配、與錢有關(guān)的事；五是預(yù)算管理中通常要涉及的分級授權(quán)機制，并入預(yù)算執(zhí)行與控制；六是預(yù)算管理特別是大型企業(yè)的預(yù)算管理離不開信息系統(tǒng)的支持。信息管理非常重要，例如，現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)通則將“信息管理”作為財務(wù)管理要素之一，但筆者覺得信息管理可以考慮并入預(yù)算分析要素。因此，要素不合適太多——什么都重要，往往變成什么都不重要。
關(guān)于預(yù)算內(nèi)容的分類，好象不存在一致的標(biāo)準(zhǔn)說法，類似“經(jīng)營預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算）、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算”的劃分都可以接受。但不管采用何種方式劃分預(yù)算的實體內(nèi)容，預(yù)算內(nèi)容都可與上述從程序角度界定的預(yù)算五要素構(gòu)成“經(jīng)”和“緯”的縱橫二維關(guān)系。
法律上有實體和程序之分，我國法律體系在過去有重實體輕程序的傾向，任何組織，不論大小，制度規(guī)范都宜實體、程序并重，有時甚至是程序重于實體，微觀企業(yè)的制度規(guī)范亦是如此?？v觀企業(yè)預(yù)算管理的理論研究和實踐應(yīng)用，明顯也存在重實體輕程序之嫌，因此，希望上述的要素框架能在一定程度上彌補預(yù)算管理程序研究的不足，但愿不會矯枉過正。
全面預(yù)算管理從來不缺乏批評的聲音，預(yù)算管理作為自然的管理工具，正如一把刀，可以用來砍柴，也可以用來砍人，關(guān)鍵在于是基于什么目的使用它以及如何使用它。上述從程序角度提出預(yù)算管理的五要素框架，是希望預(yù)算管理的理論研究能更系統(tǒng)、更深入、更具體一些，從而更好、更有針對性地指導(dǎo)預(yù)算管理實踐。
二、預(yù)算管理的目標(biāo)定位：成本費用控制vs支持企業(yè)戰(zhàn)略
預(yù)算審核會成為爭“糧票”的“分錢會”，是預(yù)算管理實踐中并不鮮見的情形。出現(xiàn)類似的狀況，不管是何原因，對預(yù)算管理的目標(biāo)定位欠清晰是重要根源。
那么，究竟什么是預(yù)算管理的目標(biāo)？是通常理解的成本費用控制嗎？不妨看看實踐的情形。在成本費用控制觀指導(dǎo)下的預(yù)算管理實踐，預(yù)算管理往往成了片面的、狹隘的控制手段，并且經(jīng)常是“嚴(yán)格控制”的手段——不做則已，要做就做到極致，搞不清楚我國的企業(yè)從什么時候開始養(yǎng)成了這種良好習(xí)慣。于是，在“嚴(yán)格控制”的指導(dǎo)思想下，預(yù)算管理開始了它一系列的“動作變形”，如編制環(huán)節(jié)：搞點“預(yù)算松弛”的事肯定是必要的，誰教你審核預(yù)算時一定要砍一兩刀呢；預(yù)算審核：“蒙你一點是應(yīng)該的”，否則對不住“信息不對稱”那樣的偉大發(fā)現(xiàn)，有時預(yù)算審核過程就成了有關(guān)各方斗智斗勇的博弈過程，成了“砍一刀，而后加一點，其實誰也不知道該花多少”的數(shù)字游戲；預(yù)算執(zhí)行：所有預(yù)算內(nèi)的項目都是該花的，只有應(yīng)該沒有不該，當(dāng)然花錢其實也是挺辛苦的，因為花錢就要做事，可如果不把預(yù)算內(nèi)的錢辛苦地花完，來年的預(yù)算就不好辦了；預(yù)算控制：財務(wù)部門痛苦不堪，因為“嚴(yán)格控制成本費用”的主要職責(zé)經(jīng)常莫名其妙地落在了財務(wù)部門的頭上，財務(wù)部門有時要戰(zhàn)斗在第一線去充當(dāng)“討價還價”、“干毛巾擰出水”的不恰當(dāng)角色；預(yù)算分析：預(yù)算符合率成了不自欺但欺人的沒有意義的數(shù)字；預(yù)算考核：獎懲與預(yù)算執(zhí)行差異直接掛鉤的機制往往導(dǎo)致“為撒謊者買單”，同時不經(jīng)意地強化了預(yù)算松弛傾向……
筆者無意要把所有這些都?xì)w咎于預(yù)算管理的成本控制觀，但片面的成本費用控制觀無疑是這些現(xiàn)象的一個重要根源。并且，在成本費用控制觀下，預(yù)算管理有時演化成了剛性的控制體系，而企業(yè)不同于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的事業(yè)和政府部門，企業(yè)所處的市場環(huán)境在不斷變化，斷無可能適應(yīng)缺乏柔性的預(yù)算控制機制，于是，出現(xiàn)上述一系列“動作變形”并不足為奇。從實踐觀察看，在成本費用控制觀指導(dǎo)下的預(yù)算管理實踐，要么是流于形式或自然地壽終正寢，要么是給作繭自縛這樣的古話增加一個生動的實踐注解。
因此，預(yù)算管理的目標(biāo)不僅在于控制成本費用——還可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其它具體目標(biāo)，但預(yù)算管理的基本目標(biāo)是支持企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略。這些年來，戰(zhàn)略的問題似乎被搞得過于高深莫測，神乎其神，什么藍(lán)海戰(zhàn)略，或許還有什么紅海、黃海的，不一而足，以至于很多人難以理解什么是戰(zhàn)略，更難理解預(yù)算管理支持戰(zhàn)略實現(xiàn)。于是，有必要先談對戰(zhàn)略的理解。戰(zhàn)略其實就是解決一個核心問題——盈利模式！也就是做什么去賺錢，即帶來現(xiàn)金流增量的經(jīng)營業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略、盈利模式不在藍(lán)海上，不在紅海中，也不在等身齊高的戰(zhàn)略教科書上，而在市場中，在企業(yè)家的腦子里——發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、維持、發(fā)展盈利模式是企業(yè)家才能的核心。因此，全面預(yù)算管理不可能去替代企業(yè)的戰(zhàn)略，但可以也應(yīng)當(dāng)支持企業(yè)實現(xiàn)其盈利模式。
預(yù)算管理如何支持企業(yè)的盈利模式呢？從作業(yè)管理的角度看，企業(yè)是一系列作業(yè)的集合，進一步從性質(zhì)上看，企業(yè)的作業(yè)大體可以分為兩類：盈利作業(yè)（例如技術(shù)、營銷、采購、制造作業(yè)）與輔助作業(yè)（例如人力資源管理、財務(wù)管理與會計服務(wù)、行政辦公服務(wù)）。企業(yè)實現(xiàn)盈利模式，獲取現(xiàn)金流增量，離不開盈利作業(yè)，也離不開必要的輔助作業(yè)。作業(yè)有主次之分，有重要和不重要之分，有增值和不增值之分，但毫無疑問，任何作業(yè)都需要消耗資源，都需要管理。預(yù)算管理要實現(xiàn)財務(wù)資源對作業(yè)活動的配置，要為作業(yè)活動配置資源，就必須進行作業(yè)計劃、作業(yè)規(guī)劃——這是作業(yè)管理的源頭，于是，預(yù)算管理便聯(lián)結(jié)了戰(zhàn)略與作業(yè)計劃。另一方面，預(yù)算的執(zhí)行與控制聯(lián)結(jié)了戰(zhàn)略與作業(yè)的執(zhí)行?？梢?，預(yù)算管理盡管具有管理控制職能，但重心在管理，而不是控制，更不是片面、狹隘的控制，其本質(zhì)是經(jīng)營、管理作業(yè)活動的計劃。計劃是管理的首要職能，計劃趕不上變化不等于不可以計劃，作了計劃不等于不可以改變——計劃趕不上環(huán)境變化，并不能成為預(yù)算無用論的論據(jù)。預(yù)算管理與戰(zhàn)略、作業(yè)的關(guān)系大致可簡單表達(dá)如下：戰(zhàn)略——盈利模式——作業(yè)計劃、作業(yè)規(guī)劃及其資源配置（預(yù)算編制）——執(zhí)行、控制作業(yè)活動（預(yù)算執(zhí)行與控制）——評估、改進作業(yè)（預(yù)算分析與考核）。
有人說，平衡計分卡是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，筆者認(rèn)為，全面預(yù)算管理同樣可以作為聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略與計劃和執(zhí)行的工具。管理工具本身并無高低優(yōu)劣之分，真正用好是根本——用劍的未必就一定搞定用刀的，用刀的未必就搞不定用劍的！并且，刀劍之間、管理工具之間有時還可能具備兼容性。把全面預(yù)算管理與廣受推崇的平衡計分卡相提并論，一定有很多人不會同意，這或許與不少人狹隘理解、不太恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用預(yù)算管理有關(guān)，也或許與不時喜新厭舊的人性弱點有關(guān)。其實，新的未必都好，也未必一定就比舊的先進，舊的、老的未必不好，也未必就比新的落后，中國企業(yè)大可不必追趕管理工具的時髦風(fēng)尚。
在上述戰(zhàn)略預(yù)算觀的指導(dǎo)下，全面預(yù)算管理的任務(wù)有：聯(lián)結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與計劃和執(zhí)行；合理規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營、管理作業(yè)活動；優(yōu)化企業(yè)資源配置；強化作業(yè)活動執(zhí)行的過程管理；實現(xiàn)資源使用的過程監(jiān)督；提供有效預(yù)算管理會計信息，支持企業(yè)經(jīng)營管理決策；完善企業(yè)績效管理機制?？刂瞥杀举M用是水到渠成的事，是自然的事，不是全面預(yù)算管理的直接目標(biāo)和任務(wù)。因此，只要恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用，全面預(yù)算管理將不辱使命！
論文關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 企業(yè) 經(jīng)營目標(biāo)
論文摘要：全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理機制的一種，全面預(yù)算管理對于提高企業(yè)的管理水平和效率有著很大的作用。全面預(yù)算管理通過編制全面預(yù)算、有計劃、有步驟的將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向予以具體化和有機結(jié)合。
一、全面預(yù)算管理的概念
全面預(yù)算管理是指按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立一套科學(xué)的、完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終將各個經(jīng)濟單位的經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動的全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核和評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。
二、全面預(yù)算管理以目標(biāo)管理為導(dǎo)向
目標(biāo)管理是以目標(biāo)作為管理的根本，根據(jù)行為科學(xué)原理而提出的。目標(biāo)管理中，一切管理行為從目標(biāo)制定開始，以目標(biāo)為執(zhí)行導(dǎo)向，最后以目標(biāo)完成程度作為業(yè)績評價的依據(jù)。目標(biāo)管理強調(diào)授予下級一定自主權(quán)，減少干預(yù)，在統(tǒng)一的目標(biāo)下由員工在工作中實行自我控制，并強調(diào)事前明確目標(biāo)，使下級周密安排并選擇實現(xiàn)目標(biāo)的有效方法，減少對作業(yè)過程的直接干預(yù)。
如果說戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的經(jīng)營目標(biāo)，目標(biāo)管理思想則是全面預(yù)算管理在實施過程中的導(dǎo)向。因為全面預(yù)算管理通過科學(xué)的預(yù)測，確定與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的預(yù)算目標(biāo)，以該預(yù)算目標(biāo)作為統(tǒng)籌企業(yè)全面預(yù)算管理活動的導(dǎo)向，預(yù)算的編制、執(zhí)行、評估考核都是圍繞著實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)來進行的。在全面預(yù)算管理模式下，預(yù)算管理活動是以實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向的。通過將預(yù)算目標(biāo)分解為各預(yù)算子目標(biāo)，然后把它們落實到每個責(zé)任單位，又延伸細(xì)化到每一位員工，在企業(yè)內(nèi)部形成一個縱橫交錯、完整嚴(yán)密的目標(biāo)體系。
三、企業(yè)全面預(yù)算管理的特征
（一）全面預(yù)算管理是企業(yè)“公司治理結(jié)構(gòu)”下的預(yù)算管理
預(yù)算管理體現(xiàn)了財務(wù)控制權(quán)在企業(yè)范圍內(nèi)的配置，是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層“共同治理下”的預(yù)算管理。公司治理結(jié)構(gòu)理順了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的預(yù)算管理關(guān)系：企業(yè)董事會最重要的工作是審批、考核子公司的預(yù)算，董事會不干預(yù)子公司經(jīng)理層的日常經(jīng)營行為，但是要對經(jīng)理層的行為進行監(jiān)督。子公司經(jīng)理層負(fù)責(zé)單位預(yù)算的編制工作，企業(yè)在此基礎(chǔ)上編制總預(yù)算。子公司的預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，就需嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意變更。
（二）全面預(yù)算管理是“全過程監(jiān)控”的預(yù)算管理
對于“全過程”可以從兩個方面進行理解：
1、預(yù)算管理貫穿于從原材料供應(yīng)到最終消費者的全過程，涉及整個價值鏈的全部業(yè)務(wù)流程的始終企業(yè)預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為主線，涉及營業(yè)活動、投資活動、籌資活動，是對集團各單位、各部門所屬的各種財務(wù)及非財務(wù)資源預(yù)先進行合理的規(guī)劃和測算，并對其執(zhí)行過程與結(jié)果進行控制和考評的一系列管理活動。它集經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算于一身。
2、預(yù)算管理是涵蓋預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價、獎懲等環(huán)節(jié)的完整管理過程
由于預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定是對未來進行的預(yù)測和規(guī)劃，從而與戰(zhàn)略有天然的聯(lián)系；由于預(yù)算與企業(yè)各成員單位的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流相關(guān)，從而能有效實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資源的全面、合理配置；由于能夠提供實際業(yè)績與預(yù)期目標(biāo)的比較，因而預(yù)算是一種業(yè)績評價體系和獎懲體系，能夠激勵各成員單位努力實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過這種全過程的監(jiān)控，企業(yè)對子公司的財務(wù)監(jiān)督轉(zhuǎn)化為對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，使財務(wù)監(jiān)督經(jīng)?；?、制度化和規(guī)范化。實行預(yù)算管理后，經(jīng)營者任免、年薪和職工工資都將與預(yù)算執(zhí)行掛鉤，預(yù)算完成的好，經(jīng)營者的年薪就高，職工的獎金就多；預(yù)算完成的不好，經(jīng)營者就會面臨免職或降薪的壓力，職工也會面臨工資降低或下崗的壓力。
四、全面預(yù)算管理對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方法
以目標(biāo)利潤為經(jīng)營目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式是以出資者的目標(biāo)收益為經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)市場預(yù)測，倒擠出內(nèi)部責(zé)任預(yù)算目標(biāo)并形成詳細(xì)預(yù)算的過程，其重點是通過苦練內(nèi)功，充分挖潛以保證出資者收益目標(biāo)的實現(xiàn)。它的理論依據(jù)是平均利潤率理論，根據(jù)馬克思的平均利潤學(xué)說，等量資本獲得等量利潤。因此投資者投資是要求獲得的報酬可以量化。其公式為:
投資者要求的報酬=總投資額×平均利潤率
其具體編制程序為：（1）由出資人根據(jù)預(yù)算編制方針及對企業(yè)的有關(guān)預(yù)測、決策分析確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)定期間內(nèi)企業(yè)各部門的具體目標(biāo)；（2）由經(jīng)營部門以市場需求預(yù)測為基礎(chǔ)編制銷售預(yù)算；（3）以改善內(nèi)部管理為基礎(chǔ)編制成本費用預(yù)算；（4）預(yù)算管理部門匯總審計并協(xié)調(diào)各單位預(yù)算，形成最終的全面預(yù)算方案；（5）全面預(yù)算報董事會批準(zhǔn)。
以目標(biāo)利潤為經(jīng)營目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式較符合市場經(jīng)濟的客觀要求，與企業(yè)戰(zhàn)略管理的總體目標(biāo)是相符的，它最適合于兩權(quán)分離的現(xiàn)代公司，而且在邏輯上，兩權(quán)分離程度越高的公司越應(yīng)該采用該預(yù)算管理模式。但其難點問題就是目標(biāo)利潤的確定，定得過高，實現(xiàn)難度太大，會挫傷員工的積極性，是他們對預(yù)算管理工作產(chǎn)生消極對抗，定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要求，又不能調(diào)動員工的積極性。
五、結(jié)論
實施全面預(yù)算管理有利于企業(yè)開展現(xiàn)代化管理，增強市場競爭能力和抗御風(fēng)險能力。推行全面預(yù)算管理，完善經(jīng)濟責(zé)任制度，管理人員和廣大員工參與預(yù)算的編制，了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和明確責(zé)任，可以調(diào)動管理人員和廣大員工開動腦筋，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力和改善經(jīng)營管理，降低和控制產(chǎn)品成本，增強企業(yè)凝聚力、市場競爭能力和抗御風(fēng)險能力，提高企業(yè)長期的、穩(wěn)定的持續(xù)經(jīng)營能力。
一、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
一般來說,企業(yè)戰(zhàn)略是涉及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的、宏觀層面的方案設(shè)計,而企業(yè)預(yù)算一般只針對企業(yè)下一年的財務(wù)收支情況和營利狀況進行描述和規(guī)劃。企業(yè)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施載體,戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性、方向性的特點,而預(yù)算具有具體性、可實施性的特點。預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在必然的聯(lián)系。
(一)預(yù)算直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略是要通過其他各項措施來得以實施的,而資金上的支持是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵性要素。企業(yè)戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo),預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略重點與管理方針的基本描述。企業(yè)戰(zhàn)略雖然明確了未來的具體目標(biāo),但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實和通過預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)結(jié)果實施控制。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)預(yù)算的編制。企業(yè)戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異,所以不同類型的企業(yè)和同一企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算管理目標(biāo)與重點是不一樣的,因此預(yù)算的編制必須適應(yīng)和體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。不同的戰(zhàn)略對預(yù)算的要求不同,從這個意義上說,預(yù)算也必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對戰(zhàn)略起到支持。
(三)預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的總括方針,應(yīng)該體現(xiàn)在年度預(yù)算中,而預(yù)算作為一種行動的安排,使得日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略如果沒有預(yù)算作為支撐,它將不具備操作性;而沒有戰(zhàn)略做引導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算將是沒有目標(biāo)的預(yù)算,難以提升企業(yè)價值。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理將推動企業(yè)提升核心競爭力,使企業(yè)在一個更高的水平上發(fā)展。從這個角度來看,預(yù)算管理也可看作是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要構(gòu)成部分。
二、全面預(yù)算管理的預(yù)算起點
預(yù)算起點模式主要有以銷售為起點的模式、以成本為起點的模式和以現(xiàn)金流量為起點的模式等。隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化,以及出資者對經(jīng)營者約束的強化,出現(xiàn)了以利潤(或出資者權(quán)益)為起點的預(yù)算模式。現(xiàn)在又出現(xiàn)了以經(jīng)濟增加值為核心的全面預(yù)算管理模式,等等。預(yù)算起點的不同會形成不同的企業(yè)預(yù)算管理模式。
(一)以銷售為起點的預(yù)算管理模式。以銷售為起點的預(yù)算管理模式是以銷售預(yù)測為基礎(chǔ),根據(jù)銷售預(yù)算考慮期初、期末存貨變動情況來安排生產(chǎn),保證生產(chǎn)順利進行的各項資源的供應(yīng)和配置。以銷售為起點的預(yù)算管理模式的優(yōu)點主要有:實現(xiàn)以銷定產(chǎn),符合市場發(fā)展的需求;能夠減少資金沉積,提高資金使用效率;不斷提高市場占有率,使企業(yè)快速成長。缺點主要有:可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā),忽略成本的降低,出現(xiàn)過度賒銷,可能增加企業(yè)壞賬損失,不利于提高企業(yè)利潤和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
(二)以利潤為起點的預(yù)算管理模式。這里是指會計利潤,宗旨是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這種模式下,預(yù)算編制的起點是利潤,這促使企業(yè)千方百計增加收入、降低成本,以保證目標(biāo)利潤能順利實現(xiàn)。該模式優(yōu)點主要有:有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理;激發(fā)員工積極性,明確工作目標(biāo);有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。缺點主要有:可能使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤,而忽略企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展;可能導(dǎo)致企業(yè)只顧追求高額利潤,增加企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險;可能促使企業(yè)采取一系列手段虛降成本,利潤虛增。
(三)以成本為起點的預(yù)算管理模式。此種模式下,預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點,預(yù)算控制以成本為主軸,預(yù)算考評以成本為主要指標(biāo)。在明確企業(yè)當(dāng)前實際情況的前提下,通過市場調(diào)查,形成一套系統(tǒng)完善的成本預(yù)算指標(biāo),進而將之分解到各級責(zé)任單位和個人,并設(shè)計出相應(yīng)的以成本指標(biāo)完成情況為考評依據(jù)的獎懲制度,使責(zé)任單位和個人的權(quán)責(zé)利緊密相關(guān)。其優(yōu)點主要有:促使企業(yè)采取各種方式降低成本,從而提高盈利能力;有利于企業(yè)采取低成本擴張戰(zhàn)略,擴大市場占有率。缺點主要有:可能會只顧降低成本,而忽略新產(chǎn)品開發(fā)或產(chǎn)品質(zhì)量。
(四)以現(xiàn)金流為起點的預(yù)算管理模式。此種模式下,企業(yè)主要以現(xiàn)金流量為主要依據(jù)進行預(yù)算管理。資金管理部門根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況和各單位的現(xiàn)實需要,按照“量入為出”的原則進行統(tǒng)籌安排,設(shè)定現(xiàn)金流量預(yù)算數(shù)。其優(yōu)點有:有利于增加現(xiàn)金流入,控制現(xiàn)金流出,能夠?qū)崿F(xiàn)資金收支平衡。缺點有:預(yù)算資金投入較少,不利于企業(yè)高速發(fā)展;預(yù)算政策比較保守,可能會促使企業(yè)錯過發(fā)展的良機。
(五)以經(jīng)濟增加值(eva)為起點的預(yù)算管理模式。經(jīng)濟增加值指企業(yè)利潤減去資本成本總額后的余額,是衡量經(jīng)濟組織價值和財富創(chuàng)造的標(biāo)準(zhǔn)。eva是所有成本被扣除后的剩余收入,反映一個企業(yè)在經(jīng)濟意義上而不是會計意義上是否盈利。
三、全面預(yù)算管理的預(yù)算內(nèi)容
一般企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算,一般包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等,企業(yè)可根據(jù)實際情況具體編制。資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算,主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算,主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表等形式反映。現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支、資金籌集和運用詳細(xì)情況的預(yù)算。它以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ),是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映企業(yè)期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。預(yù)計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。
四、全面預(yù)算管理的預(yù)算方法
(一)彈性預(yù)算。彈性預(yù)算法又稱變動預(yù)算法、滑動預(yù)算法,是在變動成本法的基礎(chǔ)上,以未來不同業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法。彈性預(yù)算擴大了預(yù)算的范圍,能更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用,同時也能夠在客觀基礎(chǔ)上對預(yù)算的實際執(zhí)行情況進行評價與考核。
(二)零基預(yù)算。零基預(yù)算是指在編制成本費用預(yù)算時,不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額,而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點,一切從實際需要與可能出發(fā),逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。
(三)概率預(yù)算。概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目,估計影響某一預(yù)算指標(biāo)的有關(guān)因素發(fā)生各種變化的概率,通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)的期望值而編制的預(yù)算。
五、全面預(yù)算管理的程序
企業(yè)編制全面預(yù)算,一般應(yīng)按照“自上而下,自下而上,上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則,并遵循“三下兩上”的流程進行:
(一)一下:董事會下達(dá)目標(biāo)。董事會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測,一般于每年9月底前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo),包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo),并確定全面預(yù)算編制政策,由預(yù)算管理委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。
(二)一上:預(yù)算執(zhí)行部門編制上報。各預(yù)算執(zhí)行單位按照預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和政策,結(jié)合自身特點及預(yù)測的執(zhí)行條件,編制本部門預(yù)算方案,于10月底前上報企業(yè)財務(wù)管理部門。
(三)二下:審查平衡。企業(yè)財務(wù)管理部門對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡建議。在審查過程中,預(yù)算管理委員會應(yīng)進行充分協(xié)調(diào),對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見,并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正。
(四)二上:審議批準(zhǔn)。企業(yè)財務(wù)管理部門在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案,上報預(yù)算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項,企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理委員會應(yīng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上,企業(yè)財務(wù)管理部門正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案,提交董事會審議批準(zhǔn)。
(五)三下:下達(dá)執(zhí)行。企業(yè)財務(wù)管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指標(biāo)體系,由預(yù)算管理委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。
六、總結(jié)
綜上所述,基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理在預(yù)算管理的起點、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算方法以及預(yù)算程序上都更全面、更科學(xué)、更有效。從國內(nèi)外知名企業(yè)實踐經(jīng)驗看,全面預(yù)算管理的推行能積極配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施,有效推動企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)管理的改善。
[摘要]全面預(yù)算管理是企業(yè)進行資源優(yōu)化配置,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理方法和支撐工具,服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)前我國經(jīng)濟正處于一個重要的戰(zhàn)略機遇期,在這一階段,企業(yè)規(guī)模不斷擴大,業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不斷增加,許多企業(yè)開始或已經(jīng)制定出了雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃,但戰(zhàn)略執(zhí)行始終是一個難題。
[關(guān)鍵詞]企業(yè) 全面預(yù)算管理
一、制定及執(zhí)行預(yù)算的主體
1.預(yù)算委員會
企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算委員會,預(yù)算委員會應(yīng)由各重要職能部門負(fù)責(zé)人組成,由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員會主任。預(yù)算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享,使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。這一預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定,還包括預(yù)算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。
2.各職能部門
各職能部門是預(yù)算管理的參與部門,起著承上啟下的作用。預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能決定的。在實務(wù)中,認(rèn)為預(yù)算是一種純財務(wù)行為的看法是無法使預(yù)算管理得到有效實施的,必須明確企業(yè)的董事會、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)機構(gòu)在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。
3.各責(zé)任中心
各預(yù)算執(zhí)行單位可根據(jù)自身管理需要,劃分責(zé)任中心。責(zé)任中心是預(yù)算的具體實施單位,各責(zé)任中心要配備專職或者兼職預(yù)算管理員,跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況,并及時向相關(guān)的職能部門反映情況,保證預(yù)算信息的通暢,為決策部門及時解決存在的問題提供基礎(chǔ)信息。
二、預(yù)算的編制方法
預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法。整個過程為:先由企業(yè)高層部門提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo);各基層單位根據(jù)逐級管理原則制定本單位的預(yù)算方案,呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案,制定本部門的預(yù)算方案,呈報企業(yè)預(yù)算管理部門;企業(yè)預(yù)算管理部門審查各分部門預(yù)算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復(fù),形成最終的預(yù)算,經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后,成為正式預(yù)算,逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。
企業(yè)應(yīng)怎樣有效運用和理解預(yù)算
1.企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃
預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃,據(jù)此決定企業(yè)應(yīng)該采取的行動和措施,從而明確達(dá)到這些目標(biāo)需要的資源?？梢哉f,全面預(yù)算管理的過程就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同,企業(yè)實施全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)會有所不同,但戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)確定,將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前國內(nèi)許多企業(yè)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向進行預(yù)算編制,這是企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理的有機結(jié)合,是通過固定目標(biāo)利潤來描述企業(yè)的預(yù)算平衡點,直觀地反映企業(yè)以目標(biāo)利潤為基點、實現(xiàn)目標(biāo)利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標(biāo)利潤的過程。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算編制對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的途徑具有較強的指導(dǎo)作用。
2.預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該多層面,除了收益還應(yīng)考核子公司資產(chǎn)管理質(zhì)量和運營效率
企業(yè)和部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃編制各自的年度運作計劃,運作計劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容,這有助于生成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)。不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時,主要是根據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況而定,未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟周期變化與季節(jié)性變化給企業(yè)帶來的影響,也未考慮到成本的可控性,設(shè)立的指標(biāo)往往難以完成,從而影響了員工的士氣,不利于目標(biāo)的實現(xiàn)。同時,這方面的考核指標(biāo)應(yīng)重點突出,根據(jù)不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的特點分別制定,如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強對應(yīng)收賬款與存貨周轉(zhuǎn)等運營指標(biāo)的考核。總部下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時,子公司一般會出現(xiàn)“討價還價”的現(xiàn)象,企業(yè)應(yīng)將此視作一個溝通的過程,及時了解內(nèi)、外部環(huán)境的變化,并根據(jù)實際情況及時調(diào)整預(yù)算。
3.管理者可借助管理報告監(jiān)控經(jīng)營進度,并通過高效的管理評估機制采取措施
全面經(jīng)營分析體系不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務(wù)部門的負(fù)擔(dān)。在完成預(yù)算分析后,再開始預(yù)算的考核與評估。以往很多企業(yè)未將相關(guān)預(yù)算工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性,對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施,預(yù)算“編一套,做一套”的情況自然會出現(xiàn)。
實行全面預(yù)算管理的幾個關(guān)注點。
1.預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點
營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié),它上承市場調(diào)查與預(yù)測,下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng),關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證,否則,整個預(yù)算管理將是“無米之炊”。
2.全面預(yù)算管理要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合
全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)——利潤,因此,必須深化企業(yè)目標(biāo)成本管理,從實際情況出發(fā),找出影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題,瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進水平,制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施,并且積極依靠企業(yè)全體人員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標(biāo)的控制,確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。
3.全面預(yù)算管理要避免過繁過細(xì)
有些企業(yè)認(rèn)為,預(yù)算作為管理和控制的手段,應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定,實際上這樣做會導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地,不可避免地影響企業(yè)運營效率,所以預(yù)算并非越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度,必須聯(lián)系對職能部門授權(quán)的程度進行認(rèn)真酌定,過細(xì)過繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實亡。
4.全面預(yù)算管理要避免一成不變
預(yù)算制定出來以后,預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進行管理,促進預(yù)算的實施,必要時可根據(jù)當(dāng)時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況,并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施,但預(yù)算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預(yù)見到的。故預(yù)算管理不能一成不變,要對預(yù)算進行定期檢查,如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化,就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算,以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
摘 要 分析了全面預(yù)算管理形成的內(nèi)容和程序，闡述了全面預(yù)算管理在企業(yè)實踐中的現(xiàn)實障礙，并提出了深化預(yù)算管理的前提條件，最后提出如何使全面預(yù)算管理的幾個環(huán)節(jié)相互配合，使全面預(yù)算管理更加科學(xué)、有效的觀點。
關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 預(yù)算執(zhí)行 市場導(dǎo)向
全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被各種組織證明行之有效的管理方法。微觀上，它有助于組織管理效率及效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優(yōu)化資源配置的重要手段。在社會經(jīng)濟活動中，預(yù)算管理及預(yù)算機制已經(jīng)深入到社會的各個層面，包括政府及非營利性組織，企業(yè)及家庭。然而，往往在各種組織的全面預(yù)算管理過程中，存在諸多問題，例如編制出的預(yù)算被束之高閣，資金支出嚴(yán)重超支等等。如何搞好全面預(yù)算管理，并由此產(chǎn)生預(yù)期的管理效益，本文就圍繞全面預(yù)算管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)進行深入的探討。
1 全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，它是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段。這一管理體系以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點，進而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟活動的各個方面。完整的全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算等。
全面預(yù)算管理的環(huán)節(jié)主要包括：一是預(yù)算編制，是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)；二是預(yù)算執(zhí)行，是調(diào)動各級預(yù)算責(zé)任人積極性、創(chuàng)造性，強化責(zé)任意識，并調(diào)動各項經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標(biāo)，是預(yù)算的具體實施，是預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)；三是預(yù)算調(diào)控，是預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮埽ǜ黜楊A(yù)算目標(biāo)、各經(jīng)濟資源、各級預(yù)算組織的預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整乃至預(yù)算監(jiān)控和仲裁；四是預(yù)算考評，通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現(xiàn)獎懲，為下一步預(yù)算調(diào)整，加強全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。
2 影響全面預(yù)算管理有效執(zhí)行的相關(guān)因素
2．1 前提條件
2.1.1 預(yù)算制度要剛?cè)峒娌?
預(yù)算制度是保證全面預(yù)算管理的順利實施而由企業(yè)管理當(dāng)局制定的，要求全體成員共同遵守的規(guī)則。因此，建立和完善預(yù)算管理制度，既是預(yù)算管理本身的要求，又是將制度從文字落實到行動的前提。一個完善的預(yù)算管理體制必須是剛?cè)峒娌⒌摹?
一方面，預(yù)算制度必須是剛性的。預(yù)算制度確定后，便不得隨意更改或變動，而必須嚴(yán)格執(zhí)行。全面預(yù)算管理是企業(yè)上下全方位的管理，涉及到企業(yè)各個職能部門，甚至每個員工。由于各方利益，具體目標(biāo)可能不完全相同，這就加大了全面預(yù)算管理的執(zhí)行難度。部門之間相互扯皮，突破預(yù)算的情況時有發(fā)生。這樣就容易造成許多企業(yè)的預(yù)算管理體系形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮原來的計劃與控制職能。因此，在這種情況下，必須強調(diào)預(yù)算制度的剛性。制度的權(quán)威性和約束力能夠保證全面預(yù)算管理的順利實施。
另一方面，預(yù)算制度也是柔性的。全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一種管理手段，它介于市場和企業(yè)之間。不同的市場環(huán)境，不同的企業(yè)規(guī)模，不同的企業(yè)組織形式，甚至同一企業(yè)在不同的生命周期，全面預(yù)算管理的模式和側(cè)重點都有所不同，預(yù)算制度也要做出相應(yīng)的調(diào)整。例如，在業(yè)務(wù)的開發(fā)期，企業(yè)實行的是資本預(yù)算模式，這一時期主要是抵御較高的經(jīng)營風(fēng)險；在市場增長期，企業(yè)實行的是以銷售為起點的預(yù)算管理模式，這一時期重點是通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率。另者，全面預(yù)算管理的目標(biāo)之一就是要有效的抵御市場風(fēng)險。因此，在瞬息萬變的市場經(jīng)濟中，要及時調(diào)整預(yù)算制度，而不能死守制度，要以動制動。從這一角度看，預(yù)算制度又是柔性的。
2.1.2 全面預(yù)算管理目標(biāo)要符合實際
全面預(yù)算一方面與市場銜接，另一方面與企業(yè)緊密相連，這就必然要求全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定要立足于本企業(yè)，并且以市場為導(dǎo)向。
全面預(yù)算管理的目標(biāo)必須符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)等客觀因素相適應(yīng)，不能過高或過低。目標(biāo)的制定，從長遠(yuǎn)角度看，必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各個時期的預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)控。
強調(diào)市場經(jīng)濟體制，強調(diào)預(yù)算管理的市場導(dǎo)向，表明一切預(yù)算都要以市場銷售為預(yù)算編制前提。如果預(yù)算管理的目標(biāo)與市場脫節(jié)，那預(yù)算風(fēng)險是極其高的，很可能會帶來滅頂之災(zāi)。同時，市場又是瞬息萬變的，這就要求全面預(yù)算管理的目標(biāo)必須考慮市場的多樣性，增強預(yù)算的彈性即所謂的彈性預(yù)算。
2．2 各環(huán)節(jié)的有力配合
2.2.1 預(yù)算編制
預(yù)算編制必須以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，而預(yù)算目標(biāo)正是通過預(yù)算編制得以具體化和量化。
首先，確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，編制企業(yè)預(yù)算。如前所述，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源狀況相對接，那么不同企業(yè)，同一企業(yè)的各個不同時期的預(yù)算目標(biāo)都不同，企業(yè)預(yù)算編制的側(cè)重點也就不同。所以，企業(yè)管理者在實施預(yù)算管理時首先應(yīng)該明確預(yù)算總目標(biāo)，用以指導(dǎo)和約束預(yù)算編制。
其次，要細(xì)化預(yù)算。這就包含了兩層意思。一是對于各種物要細(xì)化預(yù)算，即設(shè)計各類表格時應(yīng)考慮周詳、全面、完整，體現(xiàn)出可控性原則；二是對于各個人要細(xì)化預(yù)算。就各級責(zé)任部門、責(zé)任人和每個員工而言，最具直接激勵和約束作用的是其相關(guān)的責(zé)任目標(biāo)。所以，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進一步細(xì)化，并分解到管理的各個人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，可以減少不必要的麻煩，提高預(yù)算的執(zhí)行效率。
2.2.2 預(yù)算執(zhí)行
預(yù)算執(zhí)行即是預(yù)算目標(biāo)的具體實施，它是預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)與否的關(guān)鍵。
在全面預(yù)算管理過程中，最容易進入的一個誤區(qū)是，認(rèn)為全面預(yù)算管理就是預(yù)算執(zhí)行過程。這雖然強調(diào)了預(yù)算執(zhí)行的核心作用，但忽略了其他的環(huán)節(jié)。在執(zhí)行環(huán)節(jié)中，編制、調(diào)控、考評環(huán)節(jié)是滲透其中的，時刻需要對編制進行修改以適應(yīng)市場的需要，時刻需要有關(guān)部門的監(jiān)控，時刻需要對執(zhí)行過程和結(jié)果進行考評。
另一個需要強調(diào)的是，預(yù)算的有效實施，必須充分調(diào)動每個人的積極性，強化其責(zé)任意識。所以，在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，不僅要充分調(diào)動企業(yè)的各種財力、物力資源，更要充分調(diào)動人力資源。在執(zhí)行過程中尊重員工，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，在員工中塑造"這是我們的預(yù)算"的氛圍，而不是"這是你強加給我的預(yù)算"的感覺。
2.2.3 預(yù)算調(diào)控
預(yù)算調(diào)控是指預(yù)算協(xié)調(diào)職能以及在預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮埽穷A(yù)算目標(biāo)順利實現(xiàn)的有力保證。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的影響力大小，企業(yè)的預(yù)算調(diào)控過程一般有兩種情況，即預(yù)算協(xié)調(diào)和預(yù)算調(diào)整。
在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境未發(fā)生重大變化時，為了保證預(yù)算的順利執(zhí)行，仍需要不斷地對人力、物力、財力、時間等各項資源在各個預(yù)算責(zé)任單位之間進行協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)是一種"微調(diào)"，主要作用是維持全面平衡。
如果當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，預(yù)算出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜時，就要對預(yù)算進行調(diào)整了。它是在"微調(diào)"失效的情況下所進行的較大調(diào)整。由于預(yù)算是一項預(yù)先的規(guī)劃，市場變化有可能與預(yù)算情況發(fā)生偏差，所以預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整是一種客觀需要，但不能因此而低估預(yù)算管理的功能，也不能因此否定預(yù)算管理。預(yù)算的調(diào)整也必須經(jīng)過規(guī)定的程序和法定的授權(quán)，而不能自行隨意更改，否則將會前功盡棄。
2.2.4 預(yù)算考評
考核與獎懲是預(yù)算工作生命線，沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理就會變得毫無意義。預(yù)算的考評，就是要把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任人和員工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性。
在預(yù)算的考評環(huán)節(jié)中，要堅持動態(tài)考評和綜合考評。動態(tài)考評是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進行的，對于預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異的即時確認(rèn)和處理。差異確認(rèn)和處理越及時，對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。動態(tài)考評強調(diào)及時反饋，及時處理，實行的是即時考評。
綜合考評則是預(yù)算期末對于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業(yè)內(nèi)部各個責(zé)任層次，而考評內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主，實行的是事后考評。
對于充分發(fā)揮預(yù)算機制的作用來說，動態(tài)考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。動態(tài)考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使得過程與結(jié)果并重，真正發(fā)揮了系統(tǒng)控制的作用。
全面預(yù)算管理這種在國內(nèi)外企業(yè)廣泛推廣的現(xiàn)代化管理方法，適應(yīng)了市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，在促進企業(yè)強化內(nèi)部管理、開拓市場、提高效益等方面發(fā)揮了顯著作用。但由于我國企業(yè)實施時間還不長，還需要在實踐的過程中總結(jié)經(jīng)驗，進一步改進和完善這種管理體系。
【摘要】筆者根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制理論，結(jié)合自己的工作實踐，就集團公司推行全面預(yù)算管理的意義、存在的問題及如何做好全面預(yù)算管理與控制等問題作一探討，能為我國集團公司有效實施全面預(yù)算管理提供參考。
近年來，全面預(yù)算管理日益被我國企業(yè)，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當(dāng)然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預(yù)算觀念模糊、預(yù)算控制不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算考核形同虛設(shè)等等，需要進一步加以完善。
一、推行全面預(yù)算管理的目的和意義
全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的先進管理經(jīng)驗，是被實踐證明的一種企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理、加強內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，這種管理模式已被發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關(guān)法律法規(guī)明確要求國有獨資公司、國有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算作為制定落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機制，提高財務(wù)管理水平。從國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)驗來看，集團公司推行全面預(yù)算管理的主要目的和意義在于：
（一）規(guī)劃未來活動
全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場需求為導(dǎo)向，通過對內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對企業(yè)未來整體經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟活動進行的總體安排。市場經(jīng)濟越發(fā)達(dá)，市場風(fēng)險就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景，防范未來的經(jīng)營風(fēng)險。通過全面預(yù)算管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場機會和威脅、自己的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)營決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問題之前就能根據(jù)對未來的預(yù)測做出調(diào)整，以預(yù)算來防范和減少經(jīng)營風(fēng)險，以預(yù)算來推進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）落實目標(biāo)責(zé)任
實行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)之一就是要劃分企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任主體，明確他們的責(zé)、權(quán)、利。通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為分企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并將年度經(jīng)營目標(biāo)層層分解到各部門、各單位和各責(zé)任人，通過預(yù)算指標(biāo)的分解和對預(yù)算執(zhí)行過程、完成結(jié)果的全面追蹤和問效，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有了堅實、可行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)出資者提供了一種強有力的資信保證。
（三）有效配置資源
企業(yè)的目標(biāo)無限，資源有限，財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實行全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的財務(wù)資源和非財務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動有機結(jié)合起來，進行資源的有效配置和統(tǒng)籌運作，并對其運作實行監(jiān)督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強化成本管理，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，實現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。
（四）提供管理標(biāo)準(zhǔn)
全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)，也是企業(yè)管理控制的重要標(biāo)準(zhǔn)。一方面，全面預(yù)算管理通過整合企業(yè)財務(wù)信息和非財務(wù)信息，可對企業(yè)的各項作業(yè)提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業(yè)價值流，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)各部門及其員工的行動方案進行規(guī)范與控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依。同時，全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)，可以通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，推動責(zé)任業(yè)績評價，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升。
二、集團公司全面預(yù)算管理與控制存在的問題
自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理，實現(xiàn)集團公司對分子公司的內(nèi)部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預(yù)算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，在預(yù)算執(zhí)行過程中，暴露出不少問題。
（一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后
預(yù)算包括預(yù)測，但不僅僅是預(yù)測，還有計劃。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預(yù)測當(dāng)預(yù)算，簡單地認(rèn)為將事先的估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認(rèn)為全面預(yù)算就是財務(wù)行為，是財務(wù)部門控制資金支出的計劃。因此，把預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的事情。
（二）預(yù)算管理導(dǎo)向不明確
國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點，但我國集團公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面預(yù)算就是集團公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預(yù)算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟活動狀態(tài)，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負(fù)面的。為了確保達(dá)到集團公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實施過程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實施有效的控制。但現(xiàn)實預(yù)算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。
（四）與業(yè)績評價、激勵機制相脫節(jié)
預(yù)算是考核評價各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理與業(yè)績評價有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)，考核與獎懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我國集團公司全面預(yù)算管理與控制的對策
（一）樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念
全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標(biāo)與非價值量指標(biāo)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的戰(zhàn)略。集團公司必須建立戰(zhàn)略研究機制，制定明確的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。
（二）實施有效的全面預(yù)算控制機制
預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制柜架來加強預(yù)算的控制。1.完善集團公司治理結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)文化建設(shè)。全面預(yù)算管理是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，集團公司要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，而且要按照嚴(yán)格的程序進行預(yù)算調(diào)整，對例外事項進行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。3.確定預(yù)算控制的重點內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險。4.建立信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。5.建立預(yù)算管理的預(yù)警機制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，樹立風(fēng)險意識，將非正常業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。6.強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進行審計與監(jiān)督，而且更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進行審計和監(jiān)督，強化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
（三）完善預(yù)算的考核與獎懲機制
全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。完善全面預(yù)算管理的考核與獎懲機制必須建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的市場機制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)集團公司全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位、按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部門出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運作中應(yīng)注意兩點：一是設(shè)置考核指標(biāo)要遵循財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合、績效管理與薪酬激勵指標(biāo)的結(jié)合、短期考核指標(biāo)與長期考核指標(biāo)的結(jié)合，要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點來確定指標(biāo)內(nèi)容。同時，目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。二是全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，要堅持“以人為本”的原則，做到適時評價，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
一、推行全面預(yù)算管理的必要性、重要性
1、全面預(yù)算管理為企業(yè)實施戰(zhàn)略管理提供了基礎(chǔ)條件。企業(yè)實行的計劃管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、技術(shù)管理等都是子系統(tǒng)管理、部門單位管理，不能從戰(zhàn)略高度 整合資源和聚合力量。只有全面預(yù)算管理才能更好地協(xié)調(diào)價值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈之間的關(guān)系，保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、全面預(yù)算管理為出資人對企業(yè)實施合理有效的監(jiān)督提供了基本依據(jù)。全面預(yù)算管理為出資人提供了合理有效監(jiān)督的平臺，有利于出資人履行職責(zé)，做到有所為有所不為，也有利于對經(jīng)營者業(yè)績的評價、考核和獎懲。
3、全面預(yù)算管理能促進企業(yè)加強基礎(chǔ)管理，完善各項管理制度，不斷提高經(jīng)營管理水平。實施全面預(yù)算管理有利于發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，從而有利于不斷改進各項消耗標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金安排等基礎(chǔ)工作。
4、全面預(yù)算管理的推行有利于解決困擾經(jīng)營者的分權(quán)管理與集權(quán)控制的矛盾，有利于企業(yè)經(jīng)營預(yù)警機制的建立，有利于落實企業(yè)的利潤、資金、成本費用、業(yè)務(wù)量等目標(biāo)責(zé)任，有利于挖掘企業(yè)資源潛力而實現(xiàn)協(xié)同效益，也有利于企業(yè)實施精細(xì)生產(chǎn)、流程再造、mrpⅱ等現(xiàn)代管理模式。
二、穩(wěn)定、積極地推進全面預(yù)算管理
西安航空發(fā)動機集團公司（以下簡稱“西航集團公司”）是國家一五建設(shè)期間156項重點工程之一，擁有資產(chǎn)總額50多億元，在職職工13 000多人，下轄3個全資子公司、3個中外合資公司、14個專業(yè)化分廠，企業(yè)規(guī)模大，管理幅度寬，并從2003年開始嘗試全面預(yù)算管理。
（一）構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系
西航集團公司根據(jù)全面預(yù)算管理要求成立了組織機構(gòu)，從上到下設(shè)立了預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算控制小組。
1、預(yù)算管理委員會是非常設(shè)專門委員會，向董事會負(fù)責(zé)，是公司經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的最高管理機構(gòu)，公司總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算管理委員會主任委員，公司總經(jīng)濟師、總會計師擔(dān)任副主任委員，生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、技改等部門的副總經(jīng)理擔(dān)任委員。
2、預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的專門機構(gòu)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，預(yù)算管理委員會副主任委員兼任預(yù)算管理辦公室主任，財務(wù)處處長、計劃處處長兼任副主任，辦公室其他成員主要由財務(wù)處、計劃處、外貿(mào)處、生產(chǎn)處、物資供應(yīng)處等部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員組成。
3、預(yù)算控制小組是各二級預(yù)算單位具體履行預(yù)算管理職責(zé)的非常設(shè)機構(gòu)，各二級預(yù)算單位（分公司、分廠、處、所等）行政正職擔(dān)任預(yù)算控制小組組長，小組其他成員由預(yù)算員、計劃員、會計員及相關(guān)業(yè)務(wù)人員構(gòu)成；廠設(shè)專職預(yù)算員，職能管理部門設(shè)兼職預(yù)算員。
（二）分步驟實施全面預(yù)算管理
在實施全面預(yù)算管理過程中，西航集團公司采取與高校聯(lián)合的方式，成立了課題研究小組，作為全面預(yù)算管理的技術(shù)支持系統(tǒng)，并分階段、分步驟實施這一系統(tǒng)工程。
1、考察調(diào)研階段：公司預(yù)算課題小組認(rèn)真研究了寶鋼集團公司全面預(yù)算管理的案例，同時實地考察了江南造船廠推行全面預(yù)算管理的工作情況，起草了考察大綱，并組織有關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人討論學(xué)習(xí)，從而拓寬了工作思路。
2、方案設(shè)計階段：公司結(jié)合實際情況，起草完成了《全面預(yù)算管理設(shè)計方案》和《全面預(yù)算管理工作實施步驟》，并通過可行性論證，出臺了《全面預(yù)算管理實施方案》，設(shè)計完成了《全面預(yù)算管理體系》以及說明書等。
3、培訓(xùn)宣傳階段：要實施全面預(yù)算管理，提高認(rèn)識、統(tǒng)一思想是前提。公司總經(jīng)理可親自做動員講話，分層級對公司高層管理者、中層管理者、預(yù)算員進行培訓(xùn)， 讓其了解全面預(yù)算管理實施的現(xiàn)實意義、應(yīng)發(fā)揮的作用以及全面預(yù)算的基本內(nèi)容和各部門的職責(zé)，讓預(yù)算員掌握全面預(yù)算的內(nèi)容、編制方法、執(zhí)行監(jiān)控及考核等，并 通過報紙、廣播、電視、園區(qū)網(wǎng)等宣傳媒體進行普及性宣傳，營造推行全面預(yù)算管理的有利環(huán)境和氛圍，使全體員工理解、支持并參與全面預(yù)算管理工作。
4、試運行階段：為了進一步完善全面預(yù)算管理體系，理順工作流程，以實際執(zhí)行結(jié)果檢驗工作的水平和質(zhì)量，公司利用兩個月時間試編制2003年預(yù)算，并通過預(yù)算模擬考核有關(guān)單位，發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)行管理中存在的許多問題，為進一步完善全面預(yù)算管理體系奠定了基礎(chǔ)。
5、完善實施階段：公司從體系試運行暴露的問題入手，以保證體系科學(xué)性、先進性、實用性為原則，設(shè)計完成了《全面預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置方案》、《全面預(yù)算管理 辦法》、《全面預(yù)算實施細(xì)則》、《全面預(yù)算管理分析控制體系》、《全面預(yù)算管理預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)》等，其中預(yù)算管理表格113種，預(yù)算分析控制表格19種，在各種 條件趨于成熟的情況下可予以實施。
（三）協(xié)調(diào)處理好各方面關(guān)系
1、加強基礎(chǔ)管理工作，最大限度發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用，具體從以下幾個方面入手：
（1）結(jié)合自身實際情況，研究開發(fā)出一套高效實用的預(yù)算編制及調(diào)整的計算機管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理。建立編碼系統(tǒng)，且編碼系統(tǒng)至少具備會計科目編碼、部門編碼、物資編碼、往來單位編碼等。
（2）保證各部門各種原始資料的準(zhǔn)確和完整，如在以材料消耗定額、工時定額、費用定額作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)時，如果定額制定不科學(xué)、不合理，不僅會造成資源浪費，而且也不利于做出科學(xué)、公正的考核評價。
（3）完善財務(wù)管理、會計核算、價格管理等規(guī)章制度，為全面預(yù)算管理的編制提供制度保證。
（4）明確劃分各部門管理職能的權(quán)限。
全面預(yù)算管理的順利實施需要一個良好的管理環(huán)境，公司必須在管理方面練好內(nèi)功，同時建立起一整套符合現(xiàn)代企業(yè)制度、滿足全面預(yù)算管理要求的經(jīng)營管理模式。
2、正確認(rèn)識預(yù)算與計劃的關(guān)系，保持預(yù)算與公司各項計劃相統(tǒng)一。計劃管理與全面預(yù)算管理統(tǒng)一并存、互不矛盾。全面預(yù)算管理源于計劃管理，是對計劃管理的量 化，是計劃管理在財務(wù)管理中運用的具體化。只是全面預(yù)算管理較之計劃管理更注重過程控制和全員參與，它能更好地運用核算手段實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)中參與人員責(zé)、 權(quán)、利的有機結(jié)合，使業(yè)務(wù)管理更好地實現(xiàn)制度化和標(biāo)準(zhǔn)化，使得計劃管理和財務(wù)管理形成合力。西航集團公司全面預(yù)算的編制以公司各項計劃為依據(jù)，將公司所有 計劃內(nèi)容納入了全面預(yù)算，涉及計劃、生產(chǎn)、供應(yīng)等諸多部門，是物流和價值流的高度統(tǒng)一。
3、逐步理順全面預(yù)算考核評價體系與公司內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任考核體系的關(guān)系。內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任考核體系包括公司經(jīng)營方針目標(biāo)、經(jīng)營責(zé)任書、廠長模擬年薪制等。在目前的管理模式下，二者雙軌并行，但公司最終要把內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任考核統(tǒng)一到全面預(yù)算管理的要求上來。
三、實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個問題
1、全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，公司必須從自身實際出發(fā)，取長補短，不斷完善與提高。換句話說，只有靠自身不斷摸索總結(jié)，才能找到一個理想的“藥方”，那種照搬照抄的“拿來主義”是行不通的。同時，在推行過程中應(yīng)分步驟實施，注重實際，不能急于求全與求成。
2、必須不斷完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和提高基礎(chǔ)管理水平，力求做到全面、系統(tǒng)、科學(xué)、先進，同時體現(xiàn)可控制、可考核，既客觀反映經(jīng)營水平，又滿足現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)發(fā)展的要求。
3、全面預(yù)算管理工作量大，沒有信息化的支撐是不可想象的。公司應(yīng)依托園區(qū)網(wǎng)不斷完善財務(wù)信息系統(tǒng)，同時應(yīng)開發(fā)全面預(yù)算管理相關(guān)軟件，這樣才能保證預(yù)算編制、控制、分析、調(diào)整、考核、評價的實時性和有效性。
4、全面預(yù)算管理應(yīng)與“流程再造”和“不斷改進”理念相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一個動態(tài)的管理活動，與公司的工作流程和管理流程緊密結(jié)合，因此在公司流程再 造過程中，全面預(yù)算管理需要不斷改進。同時，通過推行全面預(yù)算管理，可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中存在的問題，從而推動流程再造工作，促進企 業(yè)不斷改進和完善，二者相互作用、相輔相成。?
