序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的國有企業(yè)財務共享模式研究3篇樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

國有企業(yè)財務共享模式篇1

財務共享服務中心作為一種新興的財務管理模式，既順應了國有企業(yè)深化改革的需求，又能夠提高企業(yè)的經營管理質量，在許多國企內日益盛行。但在運營過程中出現了一些制約國有企業(yè)財務管理發(fā)展的因素，為了確保國有企業(yè)財務管理健康發(fā)展，尋找出制約發(fā)展因素背后的核心問題并提出解決方案至關重要。

一、財務共享服務的內涵以及國有企業(yè)推行財務共享的發(fā)展趨勢

（一）財務共享服務的內涵

共享服務是指企業(yè)通過將性質相同或相似的業(yè)務進行重新的劃分和整理，形成新的業(yè)務單元，然后通過企業(yè)的運行規(guī)則和業(yè)務的處理方式進行重新的處理，從而能夠為企業(yè)提供相對應的專項服務。共享服務的根本目的是為了企業(yè)的高效運行而服務，并且在高效運行的基礎上能夠節(jié)約成本、創(chuàng)造價值，從而提升企業(yè)的經營效益。而財務共享則是將共享服務的理念有效地應用于財務管理中，將企業(yè)中相同或相近的財務業(yè)務進行同一規(guī)則下的整合，通過共享服務中心集中處理，從而達到有效提升財務管理效率、提升預算控制能力、有效防范財務風險、改善服務效能的目的。

（二）國有企業(yè)推行財務共享的發(fā)展趨勢

財務共享在國有企業(yè)的推行，是企業(yè)降低運行成本，實現人力資源的優(yōu)化配置的重要方式。對于企業(yè)來說，在不同的區(qū)域建設財務共享服務中心，能夠有效地幫助所屬區(qū)域，實現財務業(yè)務的專業(yè)化處理。另外，財務共享模式的應用，還能夠簡化業(yè)務流程，使服務的財務業(yè)務操作規(guī)程變得規(guī)范化和模塊化。這對于財務部門進行業(yè)務處理時提升工作效率和質量具有重要的意義。財務共享應用下，操作流程的簡化和規(guī)范，有效地降低了人工操作的難度，提升了人員工作的效率。并且，通過財務共享服務中心的建設，大大減輕了企業(yè)內部的交流障礙，對于風險防控和信息傳達等，都有著積極的促進作用。

二、國有企業(yè)推行財務共享服務中心的必要性

財務共享服務中心通過對企業(yè)財務進行流程標準化的操作，重塑企業(yè)業(yè)務單元、整合企業(yè)經營資源實現與企業(yè)業(yè)務模式相匹配的財務管理模式，最終解決企業(yè)財務工作重復導致的效率低下和資金重復投入產生的管理成本增加。財務共享服務中心是國有企業(yè)實現深化改革、做大做強的必經之路。其重要性與必要性可以歸結為以下三點。

（一）提升國有企業(yè)管理效果

財務共享服務中心可以降低核算的誤差率，提高數據的可比性。傳統的財務核算往往離不開人為因素的影響，雖然國有企業(yè)尤其是集團企業(yè)會采用統一的財務核算軟件和資金支付軟件，但在日常核算經營中，由于個人對規(guī)章制度的理解不同、財務知識水平不同、核算的基礎和標準不同，對于同一類型不同人員核算的業(yè)務往往存在差異，進而各分公司、部門在同一類型業(yè)務的核算也會出現差異，那么最終將失去集團內財務數據的可比性。建立國有企業(yè)財務共享服務中心，將同類型業(yè)務按照統一核算標準，可以有效的減少這種人為差異。財務共享服務中心可以加速會計人員職能的分化，提升財務管理的專業(yè)性。財務共享服務中心人員可以更系統地了解集團企業(yè)自動化、標準化、高效率地管理所有業(yè)務循環(huán)、進行海量資金支付，最終產出會計報表的全過程?？梢圆粩嗉由顝臉I(yè)務到財務的整體流程的認識，例如國有企業(yè)投資或并購新企業(yè)帶來的業(yè)務類型的改變財務共享服務中心的流程都要跟著更新整合，財務共享服務中心人員逐步成長為流程專家類的人才。未進入財務共享服務中心的人員則可以將精力全部注入企業(yè)的財務管理、計劃分析工作中，可以促進國有企業(yè)更好的關注業(yè)務風險，提升企業(yè)管理效果。

（二）加快財務轉型進程

財務共享服務中心推進了財務轉型，原有的財務人員被分為業(yè)務財務、共享財務和戰(zhàn)略財務三類，實現了財務人員管理職能和核算職能的劃分。按照當前的組織架構，財務共享服務中心作為共享財務承擔核算性質的基礎財務工作，剩余財務人員分為融入公司業(yè)務部門的業(yè)務財務和專注于研究公司業(yè)務和財務政策的戰(zhàn)略性財務。當前的組織架構更符合國有企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略目標。

（三）提高財務工作效率

1.業(yè)務處理自動化

財務共享服務中心可以將集團公司和各分公司的多種業(yè)務集中進行管理，并通過信息數據化實現財務工作效率上的提升，可實現財務處理業(yè)務的有效過濾，提升資源利用率。比如增值稅專用發(fā)票自動識別與認證系統和財務核算系統接軌，增值稅專用發(fā)票經過影像掃描系統后自動進入影像識別系統，影像識別系統識別包括稅號、發(fā)票號、開票日期和金額信息等，以上信息將自動與稅務局電子底賬庫進行匹配，完成增值稅專用發(fā)票的認證。在提升財務工作流暢度的同時，擁有加快數據收集、縮短人工時間和提升工作效率等優(yōu)點。

2.資金管控一體化

財務共享服務中心不受地域和部門影響將原單位的多個賬戶通過合并、注銷最終簡化成少量幾個賬戶，有效的化解了原單位銀行賬戶多帶來的財務風險：資金周轉效率低、支付流程繁瑣且重復和資金沉淀等問題。3.檔案普及智能化財務共享服務中心處理完成業(yè)務核算后將形成電子歸檔，財務共享服務中心對電子檔案的核對、存檔、裝訂、上架、保存和后續(xù)借閱進行統一管理。其中借閱主要以電子檔案借閱為主，電子檔案為財務管理人員、審計人員進行憑證查閱和審核提供了便利。同時，形成智能檔案庫房，將檔案信息、檔案位置、密集架的使用等信息通過電子數據進行管理，自動提升檔案量和剩余庫存量，提升檔案查找速度。

三、國有企業(yè)財務共享中心運行中存在的問題

（一）業(yè)務流程設置合理性較差

1.業(yè)務流程與實際業(yè)務脫節(jié)

財務共享服務中心的建立是將國有企業(yè)原來業(yè)務流程進行核算地點轉移和核算流程升級。但由于各單位獨立運行時間段比較長，單位的組織框架和業(yè)務流程存在一定差異，在上線過程中，一些財務共享中心對業(yè)務人員的思維意識缺乏有效的關注，尤其對于審批性質工作的關聯因素缺乏有效的價值認知，上線后的業(yè)務流程難以精準的適應財務管理基礎性工作的創(chuàng)新需要。導致在財務共享服務中心上線的時點業(yè)務流程即出現與實際業(yè)務脫節(jié)的情況。隨著財務共享服務中心的運行，不合理的業(yè)務流程可能繼續(xù)帶來負面管理效果。另一種脫節(jié)情況是，剛開始應用時業(yè)務流程符合國有企業(yè)實際業(yè)務情況，但是隨著企業(yè)業(yè)務進行調整，業(yè)務鏈和種類產生變化，原有的業(yè)務流程不合理的地方越來越多。同時，部門職能改革造成的部門職能變化進一步惡化了業(yè)務流程與實際業(yè)務脫節(jié)的情況。最終業(yè)務流程與實際業(yè)務脫節(jié)，大大降低了共享服務中心的工作效率。

2.業(yè)務流程差異化明顯

部分國有企業(yè)財務共享服務中心業(yè)務流程差異化一方面是企業(yè)架構造成的差異化。即便是財務共享服務中心上線后，各單位期望財務共享服務中心延續(xù)以往的慣例進行賬務和報表處理，拒絕按照標準流程調整單位內部架構，導致財務共享中心業(yè)務流程標準化差，核算成果參差不齊。一方面是核算標準不統一造成的差異化。國有企業(yè)通常運營內容多元化，即存在不同的財務核算體系和不同的核算科目，各單位不愿意改變一貫的核算系統和科目，造成財務共享服務中心出具報表的時候存在抵消困難、無法進行數據分析和比較的問題，當然，深究其內部原因，國有企業(yè)缺乏與財務共享服務中心匹配的創(chuàng)新的會計核算內部控制制度是核心。許多會計核算的內部控制制度并不適應當前財務共享服務中心模式。首先制度與共享中心的缺乏足夠的聯系，制度的約束性不大。其次多種制度不利于提升服務中心的效率。最終導致業(yè)務人員和共享中心人員在工作中的隨意性不受約束，增加了國有企業(yè)的財務運營成本。

（二）風險預測性不強

通過對當前國有企業(yè)運營現狀的調研發(fā)現，財務共享服務中心在構建和運營過程中缺乏風險預測和防范機制。雖然財務共享服務中心能夠大量精細化的處理企業(yè)財務數據，并通過統一的財務報表予以反饋，使得財務數據能夠直觀的展現在報表使用者面前。但由于財務共享服務中心內部部門之間的溝通不足，以及財務人員在單一、流水化的長期操作中，形成了得過且過、疲于應付的工作陋習，從而導致錯誤的數據混入數據庫中，最后導致數據真實性失效，而管理層人員對照錯誤的財務數據進行分析或者應用，使得企業(yè)的發(fā)展項目實施和財務目標規(guī)劃準確性降低，引起財務風險。

（三）考核激勵效果困難重重

1.員工離職率高

財務共享服務中心的人員一般由原業(yè)務單位的財務人員抽調組成，人員的大規(guī)模變動對原有單位的人力系統和財務共享服務中心的人力系統都是一個挑戰(zhàn)。原有單位財務崗位減少員工定編困難、員工財務管理能力要求升高都會造成原單位財務人員流失。財務共享服務中心對人員的專業(yè)能力要求較低，所以其薪資待遇較以前單位略有下降。同時財務共享服務中心內部各個核算單元的業(yè)務處理難度、業(yè)務處理量不一致，簡單的通過計件考核效益容易引起人員情緒不滿?？己私Y果與人員的個人利益直接相關，士氣低迷工作效率也會降低。再加上財務共享服務中心的人員后續(xù)職業(yè)發(fā)展受限，可能導致共享中心工作人員離職率較高，不斷的進行招聘和培訓進一步增加了共享中心的運營成本。所以有效的考核機制決定了財務共享中心健康發(fā)展的道路。

2.現有考核體系激勵效果不明顯

目前多數國有企業(yè)的財務共享服務中心以接單數量作為部門或者員工的考核依據。但各個部門處理的業(yè)務量不同，例如資金核算和資本核算部門的單據業(yè)務數量差額很大，業(yè)務處理難度也不同。采取單一的考核指標既不能體現考核的公平性也不能達到激勵員工的效果。

（四）信息安全亟待提高

隨著保密要求的日益提升，國有企業(yè)對信息安全的需求也日益提升。但目前大部分國有企業(yè)對財務信息的加工方式較為單一，在加上國企“政企不分”的單位特點，許多管理層并非相關領域的專業(yè)人士，導致財務共享服務中心對信息化的理解就是將財務信息數據化。同時，財務信息的存儲安全和運營安全面臨著如下兩方面挑戰(zhàn)。一方面是來自互聯網的外部挑戰(zhàn)，財務信息安全容易遭到病毒或黑客的破壞。另一方面來自內部信息系統自身的狀況。信息系統運行不穩(wěn)定或承載能力有限造成的系統崩潰、數據丟失等問題，既給財務共享服務中心帶來損失，也給使用客戶帶來了糟糕的用戶體驗。

四、國有企業(yè)財務共享中心問題的對策

（一）提升業(yè)務流程設立的合理性

1.業(yè)務流程與實際業(yè)務緊密結合

注重業(yè)務流程設立的合理性應當首先從員工個人的利益考慮，充分發(fā)揮員工的個人主觀能動性。財務共享中心在優(yōu)化業(yè)務流程時，傾聽并收集員工在以往工作流程中發(fā)現的問題，要求參與業(yè)務流程的員工分析實際事情過程中流程步驟是否合理、是否有存在的必要。對以上建議歸納總結后，考慮采用ECRS分析法進行分析，對需要調整的流程進行取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）。取消是指檢查環(huán)節(jié)是否必要，合并是指重合環(huán)節(jié)可否合并，重排是指環(huán)節(jié)順序是否需要調整，簡化是指新的技術和方法能否簡化當前環(huán)節(jié)。遵循以上四個涉及原則，優(yōu)化和減少不必要的流程、提高業(yè)務流程的可操作性和便捷性。確定好運行中的業(yè)務流程也并非是一勞永逸的，應當隨著財務共享服務中心工作內容的不斷增加進行完善。同時，企業(yè)管理層還可以依據業(yè)務實際情況對業(yè)務流程審核權限進行統一配置，在各單位之間形成相互約束的管理制度。這樣既確保內控制度的有效實施又符合數據保密的相關規(guī)定。2.推進業(yè)務流程標準化首先應當明確財務服務共享中心追求的是國有企業(yè)整體利益最大化，而不是個別業(yè)務利益最大化。業(yè)務流程除了要與實際業(yè)務緊密結合外，更應當強調標準化。對于個別單位出現與標準業(yè)務流程不相符的審核節(jié)點，應當要求個別單位整改至標準業(yè)務流程。其次強化內控制度建設，按照當前財務共享的實際情況，采用科學架構搭建內控體系。

（二）加強風險預測職能

針對財務共享服務中心存在的風險預測職能不完善的問題，首先要加強財務共享中心負責人的管理意識。其次要通過對管理風險的準確預測提升規(guī)避風險的能力。財務共享服務中心在對風險的預測中要以數據收集作為切入點，全面做好數據收集工作，進而利用大數據技術對收集到的數據進行分析和整合，將數據按照符合企業(yè)管理環(huán)境的類別進行分類管理。對已整理完畢的數據，對比行業(yè)內的數據進行對標分析。在對標中找出企業(yè)存在的問題并予以改正。

（三）建立有效的績效管理體系

1.思想統戰(zhàn)財務共享服務中心運營結果的好壞直接影響員工個人利益以及公司長遠發(fā)展的方向。所以，財務共享服務中心應當將共享財務的優(yōu)勢、意義告知員工，使員工意識到財務共享服務中心是公司戰(zhàn)略發(fā)展的必經之路且運營的效果與其自身利益密切相關。

2.構建平衡積分卡管理體系

財務共享服務中心若想長遠發(fā)展，除了在考核時將企業(yè)戰(zhàn)略納入考核指標中，更應當采取先進的績效考核方法。將財務共享服務中心的長期目標與短期目標結合考慮，將財務指標與非財務指標結合考慮，將結果性指標與動因性指標結合考慮。綜上所述，平衡計分卡的管理體系滿足以上要求。平衡記分卡對財務共享服務中心的各個部門從財務維度、客戶維度、內部業(yè)務流程維度和學習與成長維度4方面進行考核。具體可以分解為人員接單效率、單據處理錯誤率、客戶投訴率、培訓效率與效果等。既兼顧了公平公允的考核原則，又能夠激發(fā)員工工作積極自主性，提升員工對于財務共享中心的認可度。

（四）加強系統安全性

國有企業(yè)加強系統安全性首先應當加強企業(yè)財務信息系統與其他部門管理系統接入口的安全性。保證財務共享信息在企業(yè)內部管理系統中的安全性。其次要對培養(yǎng)員工對系統安全的重視，在使用財務信息系統的同時注意防范病毒以內部郵件、可疑信息的形式引誘員工觸發(fā)，觸發(fā)后對系統安全產生不利影響。然后要提升系統安全，根據業(yè)務流程設置人員權限，嚴格設定審批權限。最后通過對硬件的投入，比如購置專業(yè)的加密技術和防火墻技術，預防外部黑客的入侵，提升系統安全性。五、結語國有企業(yè)財務共享服務中心的建立只是開啟領先地位的集團管理模式的開始，國有企業(yè)應當定期進行回頭看自檢自查，對財務共享服務中心運行過程中出現的問題予以深入剖析，通過彌補自身的不足，將財務共享服務中心貼合國有企業(yè)實際情況，建立起與自己相適應的財務共享服務中心，讓國有企業(yè)真正的做大做強。

作者:王皓 單位:中海油田服務股份有限公司

國有企業(yè)財務共享模式篇2

0引言

在目前經濟高速發(fā)展的過程中，要想在激烈的競爭中得到更多的利益，企業(yè)內部必須實行高效的改革方案。國有企業(yè)在發(fā)展過程中也會遇到許多困難，面臨來自各方面的挑戰(zhàn)，但其中最重要的還是財務管理，如果企業(yè)的財務管理部門出現問題，那么對企業(yè)造成的損失無疑是巨大的。所以，國有企業(yè)必須重視內部財務管理工作。國有企業(yè)結構龐大，有著大量的員工，財務管理工作有時會變得比較復雜，應改良財務體系，實行財務共享服務，利用信息化技術提高企業(yè)財務管理工作效率。

1財務共享在企業(yè)中的相關內容

財務共享服務是指以信息化技術與財務管理工作流程為基礎，優(yōu)化內部結構、工作流程，提高企業(yè)財務工作效率，降低企業(yè)財務管理工作中的運營成本等為目標，用市場的視角為表面客戶和潛在客戶提供專業(yè)化的生產服務管理模式。財務共享服務的概念在國內企業(yè)中存在一定的發(fā)展趨勢，許多國有企業(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過程中都不可避免地被拉入到這種全球化發(fā)展趨勢中，面對這種新型管理方式，如何有效把握機遇、應對挑戰(zhàn)，是每位企業(yè)領導者在企業(yè)發(fā)展過程中必須要面對的問題。企業(yè)財務共享能夠將整個企業(yè)的所有部門和工作流程結合起來，使企業(yè)能夠真正成為一個整體，加強內部各個部門的聯系；同時要建立財務共享服務中心，將企業(yè)中的工作結合起來，使整個企業(yè)實現標準化的工作流程，以提高企業(yè)工作效率，降低運行成本。例如，企業(yè)的財務管理工作、后勤服務系統、信息數據系統、人力人事資源、法務、采購、研發(fā)等部門協同工作，可以有效提高企業(yè)內部的工作效率，節(jié)約企業(yè)內部運行成本，進而為企業(yè)的整體運行提供質量上的保障。但在企業(yè)運用財務管理共享服務系統時，仍出現了許多問題，企業(yè)領導在建立財務共享服務中心的過程中會走進一些常見的誤區(qū)。比如，認為任何企業(yè)都可以借助財務管理共享服務中心實現企業(yè)數據標準化和工作流程標準化，建立起企業(yè)財務共享服務中心后就可以有效降低企業(yè)運行成本，減少內部人員的流失。然而真正的企業(yè)財務共享服務是以信息化技術為基礎的，在如今信息化高速發(fā)展的時代下，當今社會已經離不開信息化技術，信息化已經滲透到了各行各業(yè)之中，重視會計信息化的作用，將信息化技術融入企業(yè)工作當中，要求企業(yè)管理部門能夠嫻熟地運用信息化技術，積極與財務部門配合，加強各個部門之間的溝通與信息傳遞，節(jié)約不必要的時間，降低企業(yè)管理資源與成本，優(yōu)化企業(yè)內部控制，以最大化利用會計信息化在財務管理工作中的作用。以業(yè)務流程為核心，在企業(yè)中，對于工作流程企業(yè)財務共享服務可以實行更多的流程方式，實現企業(yè)內部的工作優(yōu)化，提高各個崗位之間的靈活性，提高企業(yè)分工能力以及工作效率。實行多樣化的內部工作，企業(yè)的內部財務共享服務中心可以優(yōu)化企業(yè)內部組織結構，實現企業(yè)內部工作流程的標準化，提高企業(yè)內部流程效率，以降低運行成本為目標，強化企業(yè)內部風險管控。從企業(yè)外部市場的視角來看，無論是內部管理服務還是對外的服務經營體系，都應該保持著市場化的經濟視角。在這種理論指導下，企業(yè)財務共享服務還應該以企業(yè)的服務客戶為目標，為客戶提供滿意的服務方案，并在服務過程中表達出企業(yè)的運營目的。在企業(yè)運營過程中，主要工作內容就是生產運營，將企業(yè)財務共享服務帶入生產運營當中，注重生產效率以及生產質量。企業(yè)還要建立相關的質量評估體系和對產品質量的監(jiān)督系統。企業(yè)的分布式服務利用財務共享服務中心將企業(yè)與商業(yè)以及商業(yè)客戶聯系起來，為提供服務建立起有力的支持。財務共享服務是一種先進的管理體系，包括信息化技術、企業(yè)內部的工作流程管理，企業(yè)的服務體系，生產產品的質量水平評估，企業(yè)內部工作人員工作績效的表現能力等［1~2］。

2國有企業(yè)財務共享服務的作用

2.1支持國有企業(yè)的發(fā)展

隨著全球經濟的不斷發(fā)展，經濟全球化的潮流已經覆蓋全世界，越來越多的企業(yè)實行跨國貿易，將國有企業(yè)擴展到全球商業(yè)貿易中，并在世界各地創(chuàng)立分公司。與此同時，在整個國有企業(yè)的不斷擴張中，企業(yè)在世界各處建立的分公司也會同樣進行發(fā)展與擴充，使每個分公司都擁有完善的工作運營體系，其中財務部門是必不可少的部分，可以使整個國有企業(yè)在發(fā)展過程中形成一種分散的財務管理方式，這種分散的財務管理方式不利于整個國有企業(yè)的團結，進而不能夠及時完成財務工作總結，使國有企業(yè)的財務管理工作效率低下，而且還會增加國有企業(yè)財務管理工作成本，阻礙國有企業(yè)進一步發(fā)展。如果能夠建立起相應的企業(yè)財務管理體系，將國有企業(yè)在各個分公司的財務部門結合起來，實現企業(yè)財務共享，這將會有效提高企業(yè)財務工作效率。

2.2強化對財務工作的監(jiān)督

隨著國有企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)在全球各地的分公司都是相對獨立的工作體系，一般只是定期匯報工作，但在這一過程中，各個分公司的財務工作模式可能會與其他分公司有所不同，與企業(yè)總部的工作標準也會有所出入，從而加大國有企業(yè)財務管理總部對各地區(qū)分公司的財務管理工作的監(jiān)控難度，進而不能及時檢測出部分單位的運行成果和企業(yè)的財務工作狀況，導致整個國有企業(yè)工作效率低下，在面臨風險時很難進行預防和整頓。在企業(yè)實行財務共享服務后，可以制定統一的標準和財務管理工作流程監(jiān)督。

2.3有效降低國有企業(yè)財務管理運營成本

通過網絡技術和大數據系統的檢測成果可以得知，運用企業(yè)財務共享服務可以有效提高企業(yè)對市場中的投資回報率，以及適當淘汰企業(yè)運營過程中不必要的人力。在企業(yè)運營過程中，依靠財務共享服務可以使企業(yè)內部連接成一個整體，實現內部信息實時共享，同時還可以有效提高員工工作效率，減少各部門在信息傳遞時的消耗，依靠信息化辦公。只需要少量的工作人員通過操作信息系統就可以將這些數據進行收集處理，極大地提高財務工作效率，而且會計信息化依靠網絡技術有著更高效的傳輸速度。此外，信息系統可以將數據進行分析和整理，更加直觀地反映到工作人員面前，只需要財務人員進行最后的審核和總結工作就可以了。信息化工作還可減少更多的人工失誤，使信息更加準確。因此，實行企業(yè)財務共享服務會使企業(yè)更好地發(fā)展，進而讓管理者為企業(yè)的發(fā)展做出更科學的決策［3~7］。

3國有企業(yè)財務內部管理策略

3.1改進國有企業(yè)內部管理觀念

國有企業(yè)想要在激烈的市場競爭中獲得更好的發(fā)展，一定要提高自身管理水平，減少運營成本，提高企業(yè)外部收益。在現代化企業(yè)管理體系中，不斷強化企業(yè)財務內控管理方式有助于企業(yè)不斷發(fā)展，所以需要企業(yè)管理者能夠跟緊時代潮流，根據企業(yè)實際情況積極改進管理思想，改善企業(yè)內部控制情況，認識到企業(yè)內部運行的重要性；同時在財務管理方面能夠認識到財政管理對企業(yè)的重要性，提高應對企業(yè)財務風險的能力。企業(yè)財務規(guī)劃要與實際情況相結合，考慮利益最大化；企業(yè)還要分析市場走向，將財務管理的作用發(fā)揮到最大，同時也要防范商業(yè)中的風險。在公司發(fā)展過程中必須一步一個腳印，不僅要有長遠的眼光，還要清楚地認識自身情況，進而才可以利用信息化技術統計出的大數據科學合理地制定企業(yè)發(fā)展策略。重視財務部門也是對企業(yè)資金的一種保障，在關鍵時刻可以有效減少對企業(yè)的損失。此外，財務管理部門涉及企業(yè)每一位員工的利益，企業(yè)要讓員工正確對待財務工作，增強崗位責任感。

3.2促進國有企業(yè)內部的融合

首先，在日常工作中，企業(yè)內各個部門要形成一個整體，及時交流信息。財務管理工作人員還要有專業(yè)的財務管理素養(yǎng)，能夠了解到企業(yè)目前所需要進行的經濟活動方向，結合企業(yè)內部財務工作，利于企業(yè)管理者從多角度的方位思考，建立完善的內部內控管理機制。其次，國有企業(yè)管理者還要幫助財務管理人員改進財務管理觀念，提高財務共享服務效率。再次，國有企業(yè)還要建立監(jiān)督部門，使企業(yè)財務部門能對企業(yè)的發(fā)展方向和資金投資有著良好的方案，同時財務管理部門要重視企業(yè)內部各個部門之間的財務聯系和信息共享，從而使企業(yè)財務工作標準化，使企業(yè)內部運營和對外的產品經營有著良好的循環(huán)聯系。最后，國有企業(yè)管理者還要重視企業(yè)內部財務流程，為企業(yè)內部財務管理制定標準化的內部控制管理體系，讓企業(yè)內部形成一個整體，實現每個部門的無障礙交流，有效促進國有企業(yè)內部融合。同時企業(yè)管理者要建立一個科學合理的管理體制，這樣有助于企業(yè)內部各部門提高工作效率，進而運用財務共享服務中心，實現企業(yè)內控風險的管控［8~10］。

3.3深入改良國有企業(yè)財務內控體系

在社會高速發(fā)展的時代下，國有企業(yè)需要參考自身實際發(fā)展情況，找到企業(yè)內部的不足之處，結合國際市場中成功的案例，制定出新的企業(yè)發(fā)展方案，深入改良國有企業(yè)財務內部控制體系。為了能夠使企業(yè)內部財務管理工作更好地開展下去，國有企業(yè)需要按照規(guī)章制度詳細劃分財務管理部門的職位和職能，將一些不必要的崗位分割開來，減少財務工作過程中，財務工作人員違反公司規(guī)定的現象。企業(yè)管理者要科學合理地對企業(yè)固定資產進行定期檢查與管理。隨著國內技術的發(fā)展，許多公共設施的更新換代非常快，為了能夠跟上時代步伐，大部分企業(yè)都會選擇最先進的設備進行生產，在這一過程中，那些比不上新設備的機器就容易被閑置，并占用企業(yè)的空間資源。因此，企業(yè)可以將這些舊設備租借出去，既可以節(jié)約維護成本，又可以從中獲取利潤。國有企業(yè)在進行資金管理時，要將那些不必要的部門分割開來，盡量減少企業(yè)內部貪污腐敗現象的出現。國有企業(yè)還需要加強對員工的審核力度，在進行企業(yè)人員招聘時要嚴格審查，在職人員也需要做好自己的本職工作，為企業(yè)發(fā)展貢獻一份力。

3.4利用信息化技術強化企業(yè)財務內控管理

隨著信息化的不斷發(fā)展，市場上涌現出許多財務內部管理體系方案，國有企業(yè)可以引進這些先進的財務管理模式，為企業(yè)內部財務工作人員提供快捷的方式，為企業(yè)財務部門減輕工作壓力，使企業(yè)財務管理的流程更標準化。這既可以為企業(yè)財務管理工作提供幫助，同時也可以優(yōu)化企業(yè)內部的內控管理。國有企業(yè)在運行這些系統的過程中要不斷發(fā)展創(chuàng)新，針對市場經營中的實際情況和企業(yè)內部控制需求，改良這些系統，真正建立起財務共享服務中心體系，使企業(yè)內部形成一個整體，從而利用信息化技術強化企業(yè)財務內控管理系統，使企業(yè)內部各部門可以做到實時信息共享，有效提高企業(yè)運營工作效率，減少各部門交流成本，使企業(yè)信息更準確、更迅速地在各部門間傳達。但是在企業(yè)使用信息化技術工具的過程中，還要重視日常對系統的維護，按照使用規(guī)則進行工作，這就需要一些專門的技術性人才對企業(yè)信息化技術工具進行使用和維護，避免企業(yè)在使用過程中出現系統崩潰的現象，減少因技術性問題帶來的不必要損失。此外，國有企業(yè)在使用先進的信息化技術工具后，還要及時優(yōu)化系統，并根據企業(yè)自身需要制定出符合自身實際發(fā)展的技術工具，對企業(yè)內部活動進行實時監(jiān)督，進而讓信息化技術在企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。此外，國有企業(yè)還要建立起相關的風險防護體制，以避免系統在使用過程中出現風險問題，這樣才能夠在市場競爭中立于不敗之地。

3.5完善國有企業(yè)財務內控風險評估體系

國有企業(yè)要不斷改進企業(yè)財務管理內部控制體系，使企業(yè)有效預防將要面臨的企業(yè)財務風險。一個完整的企業(yè)財務內控風險評估機制需要很多部門結合起來，在企業(yè)內部一步步地實行。建立起一個有效完整的企業(yè)財務共享服務內控風險管控機制，可以提高企業(yè)管理人員和工作人員的積極性，讓企業(yè)工作人員和管理人員產生緊密的聯系，提高企業(yè)員工的工作效率，減少企業(yè)風險問題的發(fā)生，促進企業(yè)平衡發(fā)展［11~12］。4結束語

建立企業(yè)財務共享服務風險管控體系對企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，是企業(yè)能夠在激烈的市場經濟中占有一席之地的重要因素。企業(yè)在進行相應的企業(yè)經濟活動時，可以根據風險管控機制對項目風險展開分析與調查，在這一過程中，企業(yè)要能夠擁有相應的技術人員，在選拔人才時要進行嚴格的篩選。企業(yè)在經濟活動中要利用好信息化技術帶來的便利，但在使用過程中也要重視網絡中潛伏的危機，因為龐大的信息數據可能會給企業(yè)帶來不必要的麻煩，企業(yè)管理者要能夠做出科學合理的企業(yè)發(fā)展方案，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

作者:郭懷念

國有企業(yè)財務共享模式篇3

引言

隨著科學技術的進一步發(fā)展進步，現代化管理手段逐漸深入企業(yè)內部，財務共享作為新型財務管理模式逐漸被各企業(yè)引入，但是由于內外各種因素的影響，實際工作開展過程中或多或少會遇到一系列的問題，這就要求相關國有企業(yè)及時發(fā)現其中的缺陷并結合自身實際探尋科學的解決策略，從而推動企業(yè)的健康高效發(fā)展。

一、國有企業(yè)構建財務共享模式的必要性

（一）提升財務管理水平，保證會計信息質量

國有企業(yè)實施財務共享模式后，可以為財務共享中心制定統一的標準和規(guī)范，流程化、制度化的開展財務管理功能，能夠提供財務管理的科學性，同時集中化管理便于對企業(yè)面臨的內外部風險進行集中預測和識別，提升企業(yè)的風險承受能力，如報賬審核環(huán)節(jié)，依托于報賬系統，國有企業(yè)可以實現信息的遠程傳輸，還能夠動態(tài)監(jiān)測和分析會計處理過程，以防范操作不當風險[1]。不僅如此，共享中心建立后，國有企業(yè)內部的組織架構更加健全、職能體系更加完善、權責劃分更加明確細化，業(yè)務開展過程中各職能崗位既相互協調又相互約束，能夠防范違規(guī)操作，保障財務信息的真實有效，為決策提供科學支持。

（二）強化財務約束、防范內控風險

財務共享服務中心在流程規(guī)范、崗位設置、制度制定上都充分考慮了內部控制的要求，政策和程序通過審批、授權、確認、核對、指標分析以及職責分工等適當的活動加以實施。通過構建一套標準化、集中化、覆蓋事前、事中、事后的財務業(yè)務操作流程，強化事前、事中控制，改進事后檢查、監(jiān)督，加強了對業(yè)務合理性、合規(guī)性的控制，提高了制度執(zhí)行的有效性，有效防范內控內險。

二、國有企業(yè)財務共享模式構建面臨的風險因素分析

（一）信息安全風險

隨著信息技術的日益成熟和發(fā)展，其對企業(yè)財務管理提供了較大支持，尤其是大數據、云計算等技術的廣泛應用，改變了企業(yè)的財務管理模式，然而同時也引發(fā)了信息安全問題，企業(yè)財務共享中心的建立使得財務管理趨于數字化、信息化、數據化，基于互聯網平臺和信息技術來完成財務處理工作，信息數據存在互聯網中，增加了丟失、泄露風險，如果出現不當競爭、信息剽竊、病毒侵入等，則會給企業(yè)帶來較大損失[2]。此外，財務共享中心在處理數據時，經過數據傳輸、數據過濾、數據篩選、數據存儲、數據處理等多個環(huán)節(jié)，相對較為復雜，如果系統一旦出現漏洞或者出現網絡不穩(wěn)定的情況，就會使得業(yè)務活動無法正常開展。

（二）系統風險

建立財務共享中心后，后期還要跟進信息系統的更新與維護，這不僅需要專業(yè)的技術人員，還需要大量資金投入，信息系統更新、維護不及時，也會誘發(fā)風險。在系統設計和維護階段也存在一定風險，如財務共享中心各平臺功能模塊的設立是否符合企業(yè)財務管理實際需要，是否對系統的使用、管理、維護權責進行明確界定，是否針對風險易發(fā)環(huán)節(jié)加強重點防控和動態(tài)跟蹤等，任一環(huán)節(jié)出現問題，都會給企業(yè)帶來風險，如果財務共享中心的職能作用無法有效發(fā)揮，組織機構設立、權責劃分、風險防控不到位，不僅會增加經濟損失，還會制約正常工作的開展。在采用共享中心系統處理賬務時，操作人員的身份和賬號無法保證完全對應，這也增加了責任追究難度。

（三）人力資源風險

國有企業(yè)建立財務共享服務中心后，各職能崗位對財會人員的專業(yè)能力提出了更高的要求，同時由于整合了部分職能崗位，集中到財務共享中心，也會淘汰一部分財會人員。在財務共享中心正式運行后，中心會計人員只需要根據審核規(guī)則對業(yè)務部門提交的數據進行審核，就可以在系統中進行財務核算和資金結算，由此使得企業(yè)對于會計核算人員和資金結算人員的需要量也會大大減少，而對服務經營的業(yè)務財務人員數量需求和能力要求都會提高。因此，部分國有企業(yè)的會計人員面臨著轉型，即要從財務會計向管理會計轉變，就會計人員而言，提升自身專業(yè)水平、拓展知識面、豐富經驗是適應財務共享模式的關鍵，也是制約戰(zhàn)略財務發(fā)揮戰(zhàn)略導向功能、業(yè)務財務服務經營功能、共享財務發(fā)揮集中核算功能的重要因素。

三、財務共享模式在企業(yè)中的應用分析

（一）評估階段

財務共享模式對國有企業(yè)的影響較為深遠，不僅涵蓋財務管理的方方面面，還會影響國有企業(yè)的長遠發(fā)展。從公司建設共享中心的經驗來看，國有企業(yè)在構建財務共享體系時，應先進行全面評估，摸清家底，分析企業(yè)財務共享中心建設的基礎條件是否具備，以及是否具備投資效益等。國有企業(yè)要從行業(yè)發(fā)展現狀及相關業(yè)務項目的發(fā)展前景角度出發(fā)，明確財務共享中心建設的實施戰(zhàn)略目標。由于當前已經有部分企業(yè)成功推動財務共享中心建設，國有企業(yè)也可以學習其他企業(yè)的成熟經驗，借鑒財務共享建設的先進理念，建立符合本企業(yè)發(fā)展特點的財務共享體系。國有企業(yè)還要注重對獲取的內外部數據信息進行多方論證分析，選擇企業(yè)擬采用的具體模式對財務共享模式建立進行整體構想和定位，論證結果及時向管理層反映，在審批通過后方可落地實施[3]。國有企業(yè)還需要組建項目團隊，由最高管理層牽頭，各主要部門共同參與，具體包括信息化部門、企業(yè)管理部門、財務管理部門、人力資源部門、經營合同管理部門、資產管理部門和采購管理部門等多部門跨專業(yè)人員組成財務共享中心建設小組，開展具體的管理活動。

（二）設計階段

國有企業(yè)要結合評估階段確立的戰(zhàn)略目標，對財務共享中心進行精準定位，確保共享中心服務職能的發(fā)揮。具體工作內容的落實方面，財務共享中心建設小組要負責對財務管理工作進行全面系統的設計。要明確財務共享中心設計的核心內容和關鍵環(huán)節(jié)，合理分配參與人員，主要應從以下方面展開：（1）優(yōu)化組織架構，根據國有企業(yè)對財務共享中心的定位來合理設置崗位職能體系，明確權責劃分，對于具體崗位的職能和權責進行重新梳理，避免留白或者職能混淆；要合理安排崗位，配備管理人員，可以選擇外聘新員工，也可以選擇內部人員轉崗；（2）重塑業(yè)務流程，財務共享中心建設完成后，需要以更為完善的流程體系來支撐，因此要注重流程再造，打造全新的業(yè)務流程模式，提升業(yè)務開展效率和質量；（3）重視信息技術投入，財務共享中心的建立離不開信息技術的支持，國有企業(yè)應重視引進先進的財務系統、業(yè)務系統、適配先進安全的管理軟件，為共享中心業(yè)財工作實施提供助力；（4）搭建人才長效培訓機制，財務共享中心對財務人員的綜合能力提出了更高的要求，因此國有企業(yè)必須定期組織內部培訓，提升工作人員的綜合能力和專業(yè)素養(yǎng)；（5）健全內控體系，制定完善的財務共享中心工作流程，合理設計人員績效評價制度等；（6）注重選址，科學設計布局，將財務共享中心的工作內容細化、具體化，以便于落地實施，關鍵業(yè)務由共享中心各平臺負責，非關鍵業(yè)務可以選擇外包。

（三）運行階段

國有企業(yè)根據前期的評估和設計，成立財務共享中心，人力資源、選址、系統設施等準備工作落實到位以后，財務共享中心進入運行階段。為避免財務共享中心運行出現問題，確保順利實施，國有企業(yè)可以在子公司進行試點，同時建立跟蹤分析系統，對財務共享中心試點過程中暴露出的問題進行全面評估分析，并制定相應的優(yōu)化方案，防患于未然[4]。在財務共享中心運行過程中，操作人員能否快速使用和接受新管理模式是國有企業(yè)面臨的重要問題，因此企業(yè)應注重流程設計，確保業(yè)務流程易于操作，還要加強宣傳與溝通，促使新的管理模式平穩(wěn)過渡。在試點成功以后的推廣階段，為了提升推廣效率，國有企業(yè)可以采用分批推廣的方式，以防降低服務感受。

四、國有企業(yè)財務共享模式構建的有效對策

（一）助推財務人員轉型

為了保障財務共享中心的應用成效，企業(yè)應加強對員工的培訓指導，培訓過程中根據財務共享中心的崗位需要進行有針對性訓練，并組織業(yè)務能力測評考試，評估員工的專業(yè)職能水平、交流溝通能力、新技術接受程度，擇優(yōu)定崗，確保崗位職能與人員能力相匹配，最大程度發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。對于財務共享中心各管控平臺的關鍵崗位人員，可以負責編制《業(yè)務指導書》《審核細則》和《崗位職責操作規(guī)范》，為員工更好地履行崗位職能提供制度化、標準化的依據支撐；國有企業(yè)還應采取分類管理辦法，引入BSC績效管理工具，對企業(yè)總業(yè)績目標實現情況和員工績效指標完成情況進行考核，并將二者掛鉤，輔之以完成的獎懲制度和標準，調動員工工作積極性和熱情，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現。

（二）建立完善的信息系統

為了保障企業(yè)大量數據信息的有效傳輸，可以建立相匹配的財務管理信息系統，實現業(yè)務的快速處理。同時，技術人員應不斷提升系統維護能力，對信息系統功能逐步深挖和開發(fā)。建立高效的財務信息共享平臺，提升信息收集、匯總、傳輸、共享時效性。國有企業(yè)可以拓展信息溝通渠道，在日常財務管理工作中，可以綜合利用企業(yè)OA系統、企業(yè)微信、釘釘等多種方式，強化信息對比，確保信息溝通與舉報反饋的雙向暢通性，提升財務核算準確性。為了確保信息的橫向和縱向交錯，提升信息交互、稽核工作效率，可以將財務系統與業(yè)務系統對接，對內與資金系統、供應鏈采購系統、合約管理系統等進行集成、對外與稅務、銀行、第三方支付機構等實現共享，實現信息快速流轉，確保企業(yè)資源共享。此外，國有企業(yè)還應重視信息安全管理，可以將數據過濾技術、挖掘分析技術等應用到共享平臺中，增強信息安全。還應實施責任制管理，對數據信息進行備份管理。

（三）推進業(yè)財融合，構建一體化管理體系

國有企業(yè)建立財務共享中心的目標是要提升效率、降低成本、控制風險，促進財務管理轉型，提升公司管控能力，為管理決策提供數據支持?；诖?，國有企業(yè)應注重系統集成，構建一體化管理體系，實現業(yè)財融合，國有企業(yè)可以將共享平臺、人力資源管理系統、影像管理系統、電商平臺、采購管理平臺、銷售管理平臺、稅務管理平臺、資金管理平臺、OA系統、核算系統電子檔案管理平臺等全面打通，形成一個全系統的集成化平臺，實現數據工程，業(yè)財融合[3]。與HR系統集成，實現組織、部門、人員、個人銀行賬戶信息，薪酬業(yè)務的管理；與電商平臺集成，實現物料請購、客商、采購申請單管理；與合約平臺集成，實現合同結算、收票、開票、信息聯查管理；與采購和銷售管理平臺集成，實現采購收票、銷售開票、出入庫存貨核算管理等；與影像系統集成，打破傳統的統一從財務共享平臺上傳影響的模式，設計為從業(yè)務環(huán)節(jié)按需上傳，并在后續(xù)環(huán)節(jié)隨意查看，實現真正影像共享，減少掃描工作量，為以后的電子檔案系統建設奠定基礎；與資金系統集成，實現集中支付，避免資金分散風險，通過資金池自動歸集和按需下撥，實現對資金的有效監(jiān)控和高效利用；與核算系統集成，實現所有業(yè)務單據審批完成自動生成總賬憑證；與稅務管理系統集成，實現一鍵開票、發(fā)票電子底賬、勾選認證等；與OA系統集成，實現代辦推送、單點登錄；與電子檔案管理系統集成，結賬后通過“歸檔”自動將財務相關信息傳遞電子檔案系統，實現會計信息的無紙化管理。

（四）建立完善的財務共享風險評估體系

重視風險評估和管控，國有企業(yè)可以建立財務數據監(jiān)測分析系統，實時對財務共享中心的數據信息進行監(jiān)管，以便及時發(fā)現數據異常情況，工作人員要將財務數據監(jiān)測工作與各部門實際情況相掛鉤，并進行對比分析，做好風險識別、評估、分析工作，及時針對風險漏洞，提出針對性的應對方案加以補救，確保企業(yè)經濟效益不受損失[5]。此外，國有企業(yè)可以拓展財務共享中心功能模塊，增加風險評估和防控模塊，建立風險數據庫，收集并列出相關風險事件的信息數據庫，并及時更新數據庫，對國有企業(yè)面臨的各類風險進行精準的預測、分析。

結語

越來越多的企業(yè)逐漸引入財務共享模式，這改變了企業(yè)的組織架構，重塑了業(yè)務流程。在經濟新常態(tài)形勢下，國有企業(yè)需要轉變經濟發(fā)展模式，優(yōu)化產業(yè)結構，助推企業(yè)轉型升級，實現由“要素驅動”“資金驅動”向“創(chuàng)新驅動”“技術驅動”“管理驅動”轉變，發(fā)揮企業(yè)的最佳經濟效益，應重視財務共享模式的構建。在傳統的財務管理模式下，業(yè)財部門間的配合度不高，溝通不暢，這無法從企業(yè)整體角度出發(fā)，為企業(yè)利益最大化籌謀，也無法有效整合企業(yè)財務資源和非財務資源，發(fā)揮最佳經濟價值。財務共享模式的構建，可以實現集中把控，推進企業(yè)各業(yè)務模塊標準化，為企業(yè)決策提供高質量的數據信息，為整體戰(zhàn)略規(guī)劃和決策提供支持。

參考文獻

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[2]王金紅.淺析如何做好國有企業(yè)財務共享服務中心運營與管理[J].財會學習，2019，216（07）：32–33.

[3]李春楊.淺談財務共享模式在國有企業(yè)的應用[J].中國總會計師，2019（5）：128–129.

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[5]劉志峰.集團企業(yè)財務共享服務中心模式分析與研究[J].中國集體經濟，2018（20）：142–143.

作者:金建華 單位:中冶寶鋼技術服務有限公司