序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了1篇的醫(yī)院精細(xì)化成本管理模式運用探析樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

結(jié)合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，需要通過精細(xì)化的成本管理，對醫(yī)院成本進(jìn)行控制，既要合理對成本進(jìn)行利用，也要對不必要的成本支出進(jìn)行控制，確保醫(yī)院可以不斷提高自身的行業(yè)競爭力。

一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理的概述

針對醫(yī)院成本精細(xì)化管理的涵義、特點而言，具體有以下幾個方面：第一，針對醫(yī)院的成本而言，在定義中可以認(rèn)為是醫(yī)院在進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)活動中的成本消耗，一般有人員工資經(jīng)費、固定資產(chǎn)折舊費、藥品費和其他費用等。第二，針對醫(yī)院的成本核算而言，是指醫(yī)院在業(yè)務(wù)活動中的耗費，結(jié)合不同科室的成本核算特點看，科室的成本基本由直接成本與間接成本組成，且對于科室成本的分?jǐn)偣ぷ鞫?，需要在各類科室出現(xiàn)間接成本時，注重成本效益和相關(guān)性等原則的落實。最后，完全成本法一般為醫(yī)院科室成本的計算方法，具體有固定成本、變動成本等。第三，針對成本核算的分類而言，一般分為間接成本分?jǐn)偤椭苯映杀練w集兩部分。第四，針對成本精細(xì)化管理而言，內(nèi)容上有全員管理、全成本管理、全過程管理等三個方面。具體而言，在全過程管理中，一般有事后管理（成本分析與考核）、事中管理（成本核算和控制）、事前管理（成本計劃和預(yù)算）。在全員管理中，包括基礎(chǔ)單元（臨床科室兼職核算員）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（成本管理辦公室及相關(guān)職能部門）、決策機(jī)構(gòu)（成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組）。在全成本管理中，一般指管理工作包含醫(yī)院運行的所有開支，進(jìn)而更好的提高醫(yī)療服務(wù)。

二、醫(yī)院進(jìn)行精細(xì)化成本管理模式應(yīng)用的價值

醫(yī)院的精細(xì)化成本管理，具有以下方面的價值：第一，提高醫(yī)院的核心競爭力。在當(dāng)前醫(yī)療改革的不斷推進(jìn)中，醫(yī)院的發(fā)展面臨著較大的市場競爭，如何有效控制醫(yī)院運行成本的支出，也成為當(dāng)前提高醫(yī)院核心競爭力最有效的手段，因此需要醫(yī)院落實好精細(xì)化的成本管理工作，不斷占據(jù)市場實現(xiàn)更好的發(fā)展。針對精細(xì)化成本管理模式而言，雖然是一項新的管理模式，不過卻有著較高的應(yīng)用效果，既可以控制醫(yī)院的費用，也能對醫(yī)院的行為進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)范，可以降低醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險概率，避免不必要的成本支出，進(jìn)而在醫(yī)院可以實現(xiàn)內(nèi)部的有效調(diào)節(jié)下，實現(xiàn)合理的發(fā)展。第二，提升醫(yī)院的運營效率。在成本精細(xì)化的管理模式中，會不斷對成本管理方式進(jìn)行創(chuàng)新、對成本核算工作進(jìn)行優(yōu)化、對成本行為進(jìn)行規(guī)劃、對成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行升級，進(jìn)而獲得相應(yīng)的成本信息，為管理者的戰(zhàn)略決策提供有效地數(shù)據(jù)支持，促進(jìn)醫(yī)院具有較高的運營效率。

三、醫(yī)院成本管理現(xiàn)存的問題

(一)管理制度未完善

部分醫(yī)院的成本管理制度在實際應(yīng)用中，存在著一定的缺失現(xiàn)象，以醫(yī)院臨床科室的收入為例，能細(xì)分為藥品、直接醫(yī)療、特殊科室和間接醫(yī)療收入等四個部分，下面進(jìn)行分析：第一，在藥品收入中，并不計入臨床科室費用中。第二，在直接醫(yī)療收入中，主要指病人在臨床上受到的治療和醫(yī)療檢查費用，一般包括診療費、診療費、護(hù)理費和床位費等，會將全部的醫(yī)療收入計入臨床科室費用中。第三，在特殊科室中，指臨床科室在重癥監(jiān)護(hù)室、手術(shù)室等科室中所產(chǎn)生的費用。第四，間接醫(yī)療收入，是基于臨床醫(yī)護(hù)人員申請背景下，其他科室完成治療和檢查的收入，一般需要將間接醫(yī)療收入的30％計入臨床科室中。結(jié)合治療類型，有放射檢查與功能檢測等方面。臨床科室的支出有直接支出和間接支出兩種。在直接支出中，可以看做醫(yī)療組中直接計入的支出，可以包括福利性支出、人員工資支出、衛(wèi)生材料支出等方面。在間接支出中，可以看做是不能在醫(yī)療組中直接計入的支出，內(nèi)容上有固定資產(chǎn)折舊、公用消耗分?jǐn)偟确矫妗＝Y(jié)合上述醫(yī)院當(dāng)前收入、支出的管理體系，未通過精細(xì)化管理進(jìn)行成本核算，同時成本核算參與人員也不能做好費用的分配。在單位成本、總成本關(guān)系未精確下，便容易降低成本管理數(shù)據(jù)的真實性、全面性，不利于醫(yī)院的發(fā)展。

(二)醫(yī)院缺乏成本管理人才

當(dāng)醫(yī)院在運行發(fā)展中忽略成本核算工作時，便容易在不重視下降低人才方面的配置，同時也不能強(qiáng)調(diào)財務(wù)部門與其他部門之間的溝通，在缺乏成本管理意識和對應(yīng)人才下，無法更好的促進(jìn)醫(yī)院實現(xiàn)有效地進(jìn)行成本管理。具體有以下幾個方面：第一，成本管理人員缺乏培訓(xùn)工作，在成本管理人員的能力、素養(yǎng)不能滿足成本精細(xì)化管理的需要下，便容易出現(xiàn)成本管理問題。第二，在醫(yī)院不能對成本核算工作進(jìn)行宣傳下，容易出現(xiàn)部門工作不配合，成本核算人員工作積極性低等方面問題，制約成本管理價值的發(fā)揮。第三，醫(yī)院在缺乏成本管理的重視下，便無法進(jìn)行合理的招聘工作，在財務(wù)部門的成本管理隊伍缺乏專業(yè)能力下，便無法使成本管理工作滿足醫(yī)院的發(fā)展需要。

(三)考核激勵制度不完善

在醫(yī)院成本核算工作中，醫(yī)院在制度方面給予了支持和引導(dǎo)，不過在缺乏制度落實管理和考核監(jiān)督下，制度的應(yīng)用存在形式化的問題，無法有效支持和滿足成本管理的需要。具體有以下幾個方面：第一，醫(yī)院缺乏考核和激勵制度，在缺乏考核監(jiān)督下，成本管理制度則形同虛設(shè)，同時在部門管理人員疏于管理下，很多制度的執(zhí)行效率較低，并無法落實制度的引導(dǎo)、規(guī)范作用。第二，在制度落實中，不能對制度進(jìn)行細(xì)化，各工作崗位的員工無法明確自身在成本管理中的責(zé)任和義務(wù)，同時成本管理需求下也不能及時借助制度的引導(dǎo)提供對應(yīng)的支持，不能發(fā)揮制度價值。在激勵制度缺乏下，也無法借助制度提高成本核算人員的工作積極性，限制了制度價值的發(fā)揮。第三，雖然醫(yī)院關(guān)注制度的應(yīng)用好落實，不過在制度不全面下，也不能具有良好的規(guī)范、引導(dǎo)員工行為的價值。

(四)缺乏全面核算體系

目前部分醫(yī)院的成本核算體系尚未完善，不能有效促進(jìn)精細(xì)化成本管理模式的落實。例如，在手術(shù)室支出和特殊室支出的核算中，需要由相關(guān)手術(shù)室進(jìn)行領(lǐng)用并且進(jìn)行支出的全額計算，同時在手術(shù)過程中的材料使用也需要進(jìn)行手術(shù)室領(lǐng)用并全額計算。手術(shù)室中的設(shè)備等需要計入手術(shù)室的固定資產(chǎn)，并結(jié)合使用年限進(jìn)行計提折舊。此外，在手術(shù)中的?？茖Ｓ迷O(shè)備，也要計入臨床手術(shù)?？乒潭ㄙY產(chǎn)中，并以年限為條件進(jìn)行計提折舊。結(jié)合以上部門核算工作，在缺乏全面核算體系下，不能提高成本核算的效果，且成本核算的質(zhì)量和效率較低，需要進(jìn)行核算體系的完善。

(五)成本核算信息化水平低

目前部分醫(yī)院在進(jìn)行精細(xì)化成本核算管理模式的落實中，會受到多方面的因素影響，例如資金、信息化水平、人力資源、發(fā)展理念和行業(yè)環(huán)境等方面因素，需要醫(yī)院在關(guān)注精細(xì)化成本模式的落實中，對各影響因素進(jìn)行處理。以信息化水平為例，較多醫(yī)院在發(fā)展中未關(guān)注時代的發(fā)展和進(jìn)步，在服務(wù)設(shè)備和辦公設(shè)備上，呈現(xiàn)出明顯的信息化水平低的問題，尤其是醫(yī)院的成本管理，普遍停留在藥品與耗材的管理、檢驗報告的查詢和醫(yī)囑開具等方面，并未借助信息化技術(shù)實現(xiàn)預(yù)算、成本、財務(wù)記賬、考核與評價一體的信息化系統(tǒng)。另一方面，當(dāng)前部分地區(qū)的醫(yī)院在進(jìn)行精細(xì)化成本管理中，預(yù)算的編制依然停留在傳統(tǒng)的手工形式上，且缺乏績效考核、對比和分析評估，并不能提高預(yù)算編制的效果，另外在各科室缺乏與預(yù)算編制人員的溝通和交流下，也會在科室申報預(yù)算項目不詳和主觀隨意性強(qiáng)下，制約成本管理的價值發(fā)揮。

四、醫(yī)院精細(xì)化成本管理模式的應(yīng)用策略

(一)完善醫(yī)院成本管理制度

為了發(fā)揮精細(xì)化成本管理理念的價值，提高精細(xì)化成本管理的質(zhì)量，需要結(jié)合醫(yī)院成本管理的價值，及時進(jìn)行制度建立和完善，使其為醫(yī)院的成本管理工作提供引導(dǎo)工作，并在制度的規(guī)范中，提高各工作人員的工作積極性，實現(xiàn)良好的成本管理工作。為此，在進(jìn)行成本制度的完善和升級下，具體可以做好以下幾方面工作。第一，醫(yī)院需要先建立全面預(yù)算管理制度，注重對資產(chǎn)管理方法的明確，在按照制度不斷進(jìn)行管理中，為精細(xì)化的管理工作提供數(shù)據(jù)支持。第二，要關(guān)注操作規(guī)范制度的完善，具體需要開展如“進(jìn)、銷、存”管理等在內(nèi)的內(nèi)部控制工作，在內(nèi)控工作的落實中，不斷結(jié)合實際優(yōu)化管理制度，使其可以促進(jìn)成本精細(xì)化管理的效果并滿足醫(yī)院服務(wù)需求增高的需要。第三，在成本管理制度的完善落實中，既要結(jié)合實際的成本管理問題進(jìn)行制度完善，也要積極聽取、考慮基層工作人員的意見，確保成本精細(xì)化管理具有全面的群眾支持。第四，需要通過一定的宣傳工作，提高醫(yī)務(wù)人員對成本管理制度的了解，在促進(jìn)制度的落實和應(yīng)用下，才可以發(fā)揮其價值，在實踐中得以完善。

(二)進(jìn)行成本核算人才的培養(yǎng)

結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程來看，各家醫(yī)院之間的競爭是人才的競爭。對于醫(yī)院的成本管理而言，也需要通過人才的支持，實現(xiàn)精細(xì)化的管理，實現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量的發(fā)展。具體需要做好以下幾點：第一，需要進(jìn)行培訓(xùn)工作。在培訓(xùn)中需要具體落實好培訓(xùn)方式、明確培訓(xùn)內(nèi)容。首先，在培訓(xùn)內(nèi)容的完善中，既需要結(jié)合實際成本管理產(chǎn)生的問題，也需要結(jié)合醫(yī)院發(fā)展對成本核算人才的需要進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的補(bǔ)充，確保培訓(xùn)內(nèi)容具有科學(xué)性和完整性。其次，在培訓(xùn)方式的選擇上，可以聘請專業(yè)的成本管理專家進(jìn)行專題講座，對員工的專業(yè)能力及素養(yǎng)進(jìn)行培養(yǎng)。第二，需要進(jìn)行招聘工作。具體要結(jié)合醫(yī)院成本精細(xì)化管理的需要，進(jìn)行招聘計劃制定，同時在招聘中需要對應(yīng)聘者進(jìn)行專業(yè)能力及素養(yǎng)的考核。第三，需要進(jìn)行合理的宣傳工作。具體要將成本管理工作的重要性進(jìn)行宣傳，既要保證單位人員可以了解成本管理工作，也要求部門之間可以加強(qiáng)配合，確保成本管理可以實現(xiàn)精細(xì)化。

(三)優(yōu)化成本管理激勵考核制度

通過對成本管理激勵考核制度的優(yōu)化，可以實現(xiàn)醫(yī)院成本精細(xì)化成本管理模式的有效落實，通過激勵和考核，對成本管理人員的工作進(jìn)行規(guī)范和約束。具體需要對成本考核標(biāo)準(zhǔn)、成本管理獎勵等級進(jìn)行明確，確保在良好的激勵與考核中，提高成本管理人員的工作積極性。最后，還要通過加強(qiáng)溝通對成本管理工作進(jìn)行加強(qiáng)，在員工有著工作創(chuàng)新性、主動性下，可以有效發(fā)現(xiàn)成本管理異常并進(jìn)行處理，實現(xiàn)良好的精細(xì)化成本管理。

(四)建立并健全成本核算體系

在成本核算的原則中，有權(quán)責(zé)發(fā)生制、目標(biāo)一致性、算管結(jié)合、分期核算、算為管用和信息反饋等方面，為了更好的實現(xiàn)精細(xì)化的成本管理，在建立并完善核算體系中，要做好以下幾點：第一，結(jié)合人才在核算工作落實中的價值，需要結(jié)合醫(yī)院的核算工作需要，加強(qiáng)人力資源方面的建設(shè)，在發(fā)揮人才在成本精細(xì)化核算方面的價值后，同時也需要加強(qiáng)成本管理其他方面的資金、制度支持，落實精細(xì)化的成本管理。第二，要注重成本核算配套的責(zé)任制度完善，確保在制度的規(guī)范下，保證成本核算管理的有效。第三，需要醫(yī)院中進(jìn)行成本管理意識的宣傳，可以將其和醫(yī)院運營文化相結(jié)合，提高成本管理的宣傳效果，提高醫(yī)務(wù)人員、部門的重視程度。第四，在集中核算形式的落實中，要求各個科室不僅要做好原始材料的準(zhǔn)備登記工作，也要完成成本核算原始憑證的填報和審核工作，最后在有效進(jìn)行匯總、處理后，體現(xiàn)核算價值。為此成本核算辦公室需要發(fā)揮考核、控制和核算的價值，并結(jié)合醫(yī)院需求進(jìn)行成本報表的編制、分析。

(五)加強(qiáng)醫(yī)院綜合信息平臺的建設(shè)

為了促進(jìn)醫(yī)院實現(xiàn)更好的發(fā)展，不僅要關(guān)注醫(yī)療服務(wù)水平的提高，也要在注重成本管理下，落實好新的技術(shù)應(yīng)用，具體在提高醫(yī)院成本管理的信息化水平下，需要做好以下幾點：第一，結(jié)合醫(yī)院各科室中產(chǎn)生的成本信息量，需要借助醫(yī)院綜合信息平臺對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集，同時加強(qiáng)對各類財務(wù)軟件進(jìn)行應(yīng)用，既可以對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集，可能進(jìn)行預(yù)處理工作，降低精細(xì)化管理的工作強(qiáng)度。第二，需要醫(yī)院結(jié)合綜合運行管理數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，對相關(guān)的硬件設(shè)施進(jìn)行采購，要結(jié)合成本控制的原則，提高綜合信息平臺的建設(shè)效果。第三，結(jié)合新的技術(shù)、設(shè)備和新管理理念的應(yīng)用，需要進(jìn)行一定的技術(shù)培訓(xùn)工作，在有效做好精細(xì)化的成本管理工作后，為醫(yī)院科學(xué)的成本管理決策制定提供充足的數(shù)據(jù)支持。

五、結(jié)束語

綜上所述，在當(dāng)前醫(yī)院的發(fā)展中，為了提高醫(yī)院的核心競爭力，需要落實好精細(xì)化的成本管理模式，不過在部分醫(yī)院缺乏對成本管理的重視下，會出現(xiàn)管理制度缺失、醫(yī)院缺乏成本管理人才、考核激勵制度不完善、缺乏全面核算體系和成本核算信息化水平低的問題，不僅制約了成本管理價值的發(fā)揮，也會影響醫(yī)院的發(fā)展。為此，需要醫(yī)院結(jié)合傳統(tǒng)的成本管理問題，積極對精細(xì)化的成本管理制度進(jìn)行完善，同時也需要關(guān)注相關(guān)人才的培養(yǎng)與成本管理激勵考核制度的完善，最后在建立并健全核算體系、加強(qiáng)醫(yī)院綜合信息平臺的建設(shè)后，促進(jìn)醫(yī)院成本管理水平的提高，使醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

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作者:林春 單位:寧德市閩東醫(yī)院