發(fā)布時間：2022-03-23 10:17:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的績效考核論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
安全績效考核的目的及意義是著眼于企業(yè)和員工的安全發(fā)展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業(yè)和員工的安全績效能力，從而實現(xiàn)企業(yè)卓越的安全績效水平，達到企業(yè)可持續(xù)的安全發(fā)展前景。
1.通過安全績效管理實現(xiàn)企業(yè)安全目標。安全績效管理是連接員工個人行為和企業(yè)安全目標之間最直接的橋梁。企業(yè)“六無一控”的安全目標是與每一位員工都有著戚戚相關的聯(lián)系和關系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責任，就有可能造成企業(yè)安全目標無法實現(xiàn)。
2.通過安全績效管理改善企業(yè)整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業(yè)整體安全管理狀況，及時了解企業(yè)安全工作規(guī)劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證安全發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
3.通過安全績效管理提高員工安全培訓水平。持續(xù)的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現(xiàn)，因而可以有針對性的開發(fā)安全培訓計劃，提高員工安全績效能力。
4.通過安全績效考核實現(xiàn)共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎上，也就是說企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業(yè)贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業(yè)發(fā)展和家庭的幸福。
5.為下一期的安全績效指標完成做準備。安全績效管理的關鍵在于持續(xù)改進，包括對于安全績效考核體系的改進。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續(xù)改進、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標。
二、安全績效考核的現(xiàn)狀
安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設卻是不爭的事實。主要體現(xiàn)在三個方面：
1.重視不夠。包括領導、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應該重視和利用好安全績效考核管理手段。
2.怕得罪人?；诎踩幜P的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。
3.沒有科學的績效考核體系。安全績效考核應該有嚴格的績效考核制度體系，但是長期以來企業(yè)在這方面建設不夠、缺失較多，有的企業(yè)沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領導一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業(yè)雖有考核制度，但多有應付之嫌，既不嚴謹更不科學，難有說服力，更起不到獎優(yōu)罰劣、促進推動安全工作的作用。
三、安全績效考核的方法
1.考核部門的權重如何確定
企業(yè)內(nèi)部設有生產(chǎn)車間和管理處室等部門，其中根據(jù)承擔的安全職責不同，以及管理內(nèi)容和區(qū)域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標準難免不有失公允，既不利于企業(yè)安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費力不討好”的結(jié)果，有違安全績效考核的初衷。
1.1確定安全重點部門。企業(yè)內(nèi)部設置的每一個部門根據(jù)管理責任不同，所承擔的安全職責各不相同。因此，據(jù)此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)具體情況確定，沒有統(tǒng)一標準可循。但要遵循一個原則，即生產(chǎn)第一、一線第一的原則。就是把與生產(chǎn)一線有關的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業(yè)的安全重點部門都能劃列進來。比如，可以把生產(chǎn)車間、倉儲部門、設備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業(yè)的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。
1.2考核部門權重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設定考核部門權重了。以100分為基準分，根據(jù)承擔安全責任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進行考核兌現(xiàn)。這樣折算考核即體現(xiàn)了安全重點部門的重要性，又避免了“費力不討好”的結(jié)果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責任不同造成的考核不公平，強調(diào)了安全責任心的考核。
2.考核內(nèi)容的確定。考核內(nèi)容大致可以分三部分考核
2.1根據(jù)安全生產(chǎn)目標管理責任書進行考核。企業(yè)每年都要層層簽訂安全生產(chǎn)目標管理責任書，未實現(xiàn)企業(yè)與部門簽訂的安全生產(chǎn)目標管理責任書上規(guī)定的安全目標的部門，實行“一票否決”，相應考核時段的安全績效考核得0分。
2.2按《考評檢查標準》的扣分標準進行考核?，F(xiàn)在，施行安全生產(chǎn)標準化的企業(yè)越來越多，依此為檢查考核標準既可行又科學，而且使檢查考核覆蓋了企業(yè)安全管理的各個方面，涵蓋了基礎安全管理和安全技術及現(xiàn)場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。
國內(nèi)外高校預算管理問題及現(xiàn)狀的對比分析
預算編制首先要考慮的是高校未來的發(fā)展戰(zhàn)略，在充分利用現(xiàn)有的基礎資源、合理真實地反映事業(yè)經(jīng)費需求的基礎上，科學建立預算定額指標和管理體系。以美國高等學校的預算管理為例，公立大學的財務管理尤其是預算管理比較完善。而且，國外大部分高校都是實行“零基預算”和“滾動預算”相結(jié)合，以零為基礎而非在上年預算的數(shù)據(jù)上簡單的增加，并且通過N年的滾動發(fā)展計劃的實施，從而使預算數(shù)據(jù)更具真實性、前瞻性。反觀國內(nèi)高校，除了設有專門編制預算的財務人員，預算的執(zhí)行與監(jiān)督并沒有專門的管理機構(gòu)，因此不能向管理部門提供及時、有效的財務和稅務信息，不能反饋資金的使用效率，以便學校根據(jù)反饋情況對未來的發(fā)展計劃作出正確、及時的調(diào)整。并且大部分高校采取的是增量預算，即以上年的預算數(shù)據(jù)為基礎，主張不需在預算內(nèi)容上作較大的調(diào)整，只是簡單的計算本年增加的資金需求量，做一個環(huán)比的增加。這樣導致的結(jié)果不僅僅是沒有考慮到投入產(chǎn)出的效果，更重要的是在教育教學資源相對短缺的情況下，學校不能根據(jù)自身的長遠發(fā)展規(guī)劃，合理利用、優(yōu)化資源配置，避免資金浪費及減少資產(chǎn)閑置現(xiàn)象。
績效撥款，即績效指標的實現(xiàn)程度，例如辦學、科研成果，教師、學生的內(nèi)涵建設等，來實施財政經(jīng)費的分配。這種將市場規(guī)則引入高校教育領域的思路，不僅提高了資金的使用效率，而且有助于激發(fā)學校向綜合大學邁進的積極性，不斷提升自身的競爭實力。田納西州是美國最早實施績效撥款的一個州，由州高等教育委員會與高校協(xié)商制定了一系列的績效撥款政策，并建立了相應的績效指標。其具體方法為：對于績效評估表現(xiàn)出色的公立高校，將獲得超出財政撥款總額一定比例的額外獎金，而績效表現(xiàn)一般的高校，不會受到預算撥款削減的威脅。這種績效撥款的模式，體現(xiàn)出純獎勵的特性，引領著高校不斷向績效評估指標出色的高校學習，提高自身的綜合競爭實力。澳大利亞的高等學校預算資金的配置則是根據(jù)高校各個組成部門的工作績效進行。高校在進行預算資金的分配改革時，除了根據(jù)各個學院、部門的未來發(fā)展計劃、上年度的預算執(zhí)行情況進行對比外，還要結(jié)合學生的人數(shù)與質(zhì)量、教師的教學能力與科研情況，對資金進行分配和管理；強調(diào)資金的運用與教學、科研相掛鉤，給各個院系充分的自，提高資金的使用效率。我國高校的預算撥款模式中，財政經(jīng)費的分配與高校的績效表現(xiàn)之間沒有必然的聯(lián)系，沒有建立一系列的績效衡量指標。相當一部分高校在預算管理上只注重資金的投入，不重視資金的管理與監(jiān)督，沒有及時對資金的使用、支出、效益等進行跟蹤監(jiān)督。高校財務預算一般以年作為一個時間單位，只要預算資金在本年度內(nèi)使用完畢，就意味著今年的預算任務得到了很好的完成。很少有高校會去分析預算的執(zhí)行情況、資金的使用進度、投入與產(chǎn)出的效果，這樣就不能客觀反映高校預算資金使用全貌，不能了解經(jīng)費發(fā)揮的效益及存在的問題，并就存在的問題采取措施，提高預算經(jīng)費的使用效益，為下一年度加強預算管理和減少財務風險提供準確、可靠的財務依據(jù)。由于缺少績效方面的考核，因此偏離了編制預算的初衷，削弱了預算作用的發(fā)揮。預算編制與資金使用相脫節(jié)，一方面在編制預算時高校想方設法增加預算指標，另一方面對資金使用的低效與浪費現(xiàn)象卻沒有改觀。校級領導都愿意擴大明年的預算指標，使得預算的編制停留在增量預算的基礎上，卻很少考慮降低支出的成本?？冃ьA算實際上給了一個參考的指標，在確定了各個單位去年的業(yè)績指標后，各單位可以根據(jù)此指標，自行調(diào)整學院的經(jīng)費使用重點，削減不必要的開支。這樣不僅調(diào)動了部門的積極性，而且降低了支出的成本，較好地控制了預算的規(guī)模。通過對國內(nèi)外高校預算管理方面的優(yōu)劣比較，可以清楚地看到，績效預算所提出的“績效、效率”理念，以及以成本—效益分析為基礎確定支出標準的預算組織形式，對國內(nèi)高校的預算改革都具有普遍的借鑒意義。
國內(nèi)高校實施績效預算考核的基本思路與建議
長期以來，財政主管部門根據(jù)高校學生人數(shù)這一單一因素進行撥款，在經(jīng)費分配方面存在不少問題。改進撥款模式和結(jié)構(gòu)，以績效為導向，綜合考評高校在辦學、科研、人才建設等方面取得的績效指標的表現(xiàn)，規(guī)劃財政經(jīng)費分配方案，鼓勵各高校重視和自覺執(zhí)行經(jīng)費績效管理，從而提高高校資金使用效益。比如學校的人才建設，專任教師所包含的博士、教授、高級職稱人數(shù)，高?？蒲薪ㄔO所包含的重點實驗室建設，優(yōu)勢學科等指標都可以納入財政撥款因素。同時，要加強對各高校各學科成本結(jié)構(gòu)的分析和預測，結(jié)合學校上年績效考核指標的反饋，最終確定以學校成本結(jié)構(gòu)為基礎、以學校長遠發(fā)展目標為方向的撥款模式。財政主管部門一般將預算支出分為三塊：一是基本支出，包括工資福利支出、商品和服務支出等；二是專項支出，主要是學校實現(xiàn)未來一年中的發(fā)展目標所需要的專項資金，包括購置圖書資料和實驗室設備專項、化債及待建專項等；三是預留機動經(jīng)費?；局С鲇捎谑艿浇搪毠と藬?shù)的限制，其撥款數(shù)額基本上是固定的，而專項支出則綜合考慮了學校的長遠規(guī)劃、學校的辦學特點及專長。如果能加大經(jīng)費撥款的力度，并且改變項目經(jīng)費的管理模式，由單一的開支限制和過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赝度氘a(chǎn)出的比例，同時將預算績效評價指標進行細化，并充分運用預算績效評價信息，將績效評價結(jié)果與專項支出聯(lián)系，建立預算資金的追蹤問責制度，則不僅可以改變原來的增量預算的編制方式，還可使有限的資金得到更加有效的使用，避免浪費，推動高校預算管理水平和績效的提升。
零余額賬戶是實現(xiàn)對預算資金最終控制的必要手段，是國庫支付系統(tǒng)保證預算資金在實際支付時才流出國庫賬戶的一項重要制度安排。具體要求是只有在高校發(fā)生實際付款時，資金才流出國庫賬戶，而不是在計劃購買時資金就已經(jīng)轉(zhuǎn)入個別賬戶，從而使從國庫支付的每一筆錢都能夠真實地反映高校的實際開支情況，提高預算資金使用的透明度與效率，防止資金滯留在學校二級學院，杜絕“小金庫”的存在。建立零余額賬戶，實行財政集中支付后，預算單位除了基本戶外，其他的銀行賬戶基本被取消，從而解決了資金分散、重復設置賬戶等一系列的弊端，使得財務管理人員把注意力集中于零余額賬戶，及時關注每一筆資金的走向，防止財務風險的發(fā)生。預算經(jīng)費通過零余額賬戶下?lián)艿絿鴰熘Ц断到y(tǒng)，可以使各高校充分掌握預算的執(zhí)行、支出進度，增加預算支出信息的透明度，保障預算執(zhí)行情況的真實、合法性，為下年度預算資金的安排決策提供正確的參考信息，便于預算監(jiān)督與追蹤問責，按照經(jīng)費的使用情況以及使用效率，來制定學校下年度預算資金的使用計劃，以及確定學校未來發(fā)展的重點，并且可以為預算績效評價工作奠定基礎。
公共財政撥款比：公共財政撥款比=（財政撥款決算數(shù)/決算總收入×100%）。這一指標說明在本預算年度，學校獲得省級財政撥款的比重、比例越高，學?？芍滟Y金越充裕，越有利于學校各方面工作的展開。非稅資金比：非稅資金比=（非稅資金決算數(shù)/決算總收入×100%）。非稅資金包括學費和住宿費。非稅資金的比例變化不僅反映學生人數(shù)的增減情況，而且在學生人數(shù)基本確定的情況下，可以反映出國家對高校的政策，例如國家實行的醫(yī)學專業(yè)農(nóng)村定向招生計劃，對本科生、?？粕馐諏W費和住宿費。非稅資金的高低，在一定程度上也決定了本年度學?；瘋按▽ｍ椊?jīng)費的數(shù)額，在以上預算的編制中，化債及待建專項數(shù)額=學費×30%+住宿費×70%。其他收入比：其他收入比=（其他收入決算數(shù)/決算總收入×100%）。其他收入主要包括學校創(chuàng)收、利息以及財政補貼等。這一指標反映學校除了非稅收入外的創(chuàng)收能力。在知識經(jīng)濟時代，各高校不應只依賴財政撥款，而應結(jié)合學校自身的專業(yè)發(fā)展領域，將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，為學校創(chuàng)收。例如創(chuàng)建學校自己的校辦企業(yè)，將重點實驗室的理論研究轉(zhuǎn)化為科研成果等。這些舉措不僅可以緩解高校的資金壓力，提高資金利用效率，更重要的是通過對投入與產(chǎn)出比例的研究，讓學校掌握自身的優(yōu)勢，規(guī)劃未來的發(fā)展方向。
基本支出比：基本支出比=（基本支出決算數(shù)/部門支出決算數(shù)×100%）?；局С鲋饕üべY福利支出、住房公積金等各項與教師密切相關的經(jīng)費?；局С龅母叩?，與教師所付出的辛勤勞動成正比。通過這一指標，可以了解高校在預算編制過程中對教師福利的關注程度。教師是高校一項巨大的財富，關注人才建設與投資，將獲得巨大的回報。不僅可以增強師資力量，還可以提高學校的綜合實力以及學生的就業(yè)率。（專項支出比：專項支出比=（專項支出決算數(shù)/部門支出決算數(shù)×100%）。專項經(jīng)費主要包括科研經(jīng)費、設備購置經(jīng)費等。從專項經(jīng)費支出的項目中，不難看出學校未來發(fā)展的方向。例如科研經(jīng)費比=（科研經(jīng)費專項支出決算數(shù)/部門支出決算數(shù)×100%）。
關鍵詞：企業(yè)績效組織資本
組織資本代表了企業(yè)將各種要素投入轉(zhuǎn)化為最終價值的能力，這種能力是企業(yè)所擁有的，即使組織成員離開，仍然留存在組織中的知識資產(chǎn)，其價值在于把企業(yè)資源凝聚起來，使企業(yè)的資源在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中得到有效利用，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎。從長遠來看，只有企業(yè)的人力資本順利轉(zhuǎn)化為組織資本，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
組織資本的定義和本質(zhì)
一些學者在研究組織行為、人力資本及管理模式時，提出了組織具有資本的某種特征，組織的這些特征正是人力資本發(fā)揮效用的組織保證。Marshall(1961)認為“資本在相當程度上存在于知識和組織之中”，并把組織歸入非物質(zhì)的財富。最早從信息角度定義組織資本是Prescott和Visscher(1980)，他們認為廠商擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中，廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業(yè)才能發(fā)揮出來的技能。對組織資本理論進行系統(tǒng)闡述的是Tomer(1987)，他在其論著《組織資本：提高生產(chǎn)力和福利的途徑》中，將組織資本定義為：組織資本是一種體現(xiàn)在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，組織資本具有加快經(jīng)濟增長、增強企業(yè)內(nèi)部合作、最終提高生產(chǎn)力的作用。
筆者認為，組織資本在本質(zhì)上應當是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境或機制，并在此基礎上實現(xiàn)的知識、技能等的傳遞和共享，組織資本是所有人力資本的共享知識，為企業(yè)組織所有。一方面，組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網(wǎng)絡的構(gòu)建；另一方面，組織資本對人力資本的增長同樣具有促進作用，相同的個體在不同的組織下發(fā)揮出來的作用是不同的，人力資本與組織資本之間存在著互動關系。從嚴格意義上講，知識和技能是個人創(chuàng)造的，它起始于個體，沒有個體，組織無法創(chuàng)造知識，但組織可以為個人創(chuàng)造知識提供環(huán)境和各種支持，最大限度地利用其知識和專長。
企業(yè)績效差異成因理論的主要研究成果
（一）企業(yè)績效差異外生論
在新古典經(jīng)濟學的完全競爭市場的假定下，市場達到短期均衡時，個別企業(yè)會獲得超額利潤。然而，短期均衡是不穩(wěn)定的。本行業(yè)中由于超額利潤的存在，吸引了行業(yè)之外的企業(yè)進入該市場，增加了市場供給，使該市場上的超額利潤逐漸趨近于零，從而達到市場的長期均衡狀態(tài)。也就是說，在完全競爭的假定下，市場中的企業(yè)終究都是同質(zhì)的，無所謂績效優(yōu)劣之分。
但是，現(xiàn)實中的企業(yè)之間存在著明顯的績效差異。要對此做出解釋，必須突破完全競爭市場的假定。因此，新古典經(jīng)濟學修正了假定前提，在不完全競爭市場假定下重新分析了產(chǎn)業(yè)市場，認為個別企業(yè)獲得超額利潤主要是由不同的市場結(jié)構(gòu)所導致的。1980年，戰(zhàn)略管理專家邁克爾•波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，競爭是企業(yè)成敗的核心所在，競爭戰(zhàn)略就是在某一產(chǎn)業(yè)里尋求一個有利的競爭地位。波特關于競爭戰(zhàn)略的分析基本上就是市場結(jié)構(gòu)分析，企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上就是市場定位過程。
但是企業(yè)績效差異外生論無法解釋企業(yè)在面臨相同的外部因素（市場結(jié)構(gòu)、市場機會等）條件下，其經(jīng)營績效為什么依然存在差別。根據(jù)波特理論所推導出的邏輯結(jié)果只能是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的績效基本是一致的。然而，事實并非如此。
（二）企業(yè)績效差異契約論
20世紀30年代，科斯開創(chuàng)的契約理論，把企業(yè)視為一系列“契約關系的連結(jié)”，著眼于從企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟利益關系與激勵約束機制來探討企業(yè)績效差異的成因，主張通過合理的制度安排，防范人的“道德風險”與“逆向選擇”，以此提高企業(yè)績效。契約理論可以具體分為產(chǎn)權歸屬論、產(chǎn)權結(jié)構(gòu)論與超產(chǎn)權論。產(chǎn)權歸屬論認為產(chǎn)權歸屬是企業(yè)績效的決定因素。企業(yè)績效的改善必須通過優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權結(jié)構(gòu)，把由所有權與控制權分離所帶來的成本降低到最低水平。但是私有化的實踐表明，產(chǎn)權變動并不必然帶來企業(yè)績效的改善，為此，泰騰郎、馬丁和帕克等學者以競爭理論為基礎，提出了超產(chǎn)權論，認為充分競爭是決定企業(yè)績效的關鍵因素。
由企業(yè)績效差異契約論可以看到，契約理論從所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟利益關系入手，深入研究了產(chǎn)權歸屬、產(chǎn)權結(jié)構(gòu)、治理機制、市場競爭與企業(yè)績效之間的關系，主張通過產(chǎn)權的明晰界定、產(chǎn)權結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置、治理機制的完善與市場競爭環(huán)境的培育來改善企業(yè)績效。但該理論只強調(diào)企業(yè)中所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟利益關系，而完全忽略了企業(yè)中人力資本的交互性和群體性，而恰恰這些特性對于組織而言具有一定的價值性。
（三）企業(yè)績效差異能力論
20世紀80年代以來，管理學家也開始深入企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)績效差異的成因，這是以1984年沃納菲特的“企業(yè)資源基礎論”為標志。企業(yè)資源基礎論的核心觀點是：企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或支配的資源，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營效益。
然而，并非所有資源都可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，因為在競爭較充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的。因此，競爭優(yōu)勢與對大多數(shù)企業(yè)都具有通用性意義的資源間不可能存在因果關系。于是一些學者開始透過資源這個表面現(xiàn)象進一步探求，認識到企業(yè)配置、開發(fā)和利用資源的能力才是企業(yè)績效差異的深層來源。這樣，企業(yè)的資源這一層又被剝離了，認識又向前推進了一步。
能力理論則以能力為分析工具，強調(diào)核心能力對企業(yè)績效的決定作用，主張通過核心能力的培育來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，改善企業(yè)績效。能力理論可以說是從矛盾的主要方面來尋找問題的答案，因而研究思路是正確的。但問題在于，這種理論“只見能力不見關系”，完全忽略了企業(yè)的人力資本的社會屬性，沒有探討企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略及制度安排對核心能力的作用機理。組織資本對企業(yè)績效差異的成因分析
眾所周知，知識為企業(yè)提供了競爭優(yōu)勢的來源，但是如果企業(yè)僅僅擁有靜態(tài)的知識存量還不能等同于現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢，它只是提供了企業(yè)競爭制勝的某種可能性，從可能性到現(xiàn)實性尚有一個關鍵的過程，即企業(yè)對組織知識進行開發(fā)，將靜態(tài)的資源變?yōu)閯討B(tài)的可帶來財富的增值的資本。企業(yè)應當被視作生產(chǎn)性知識和能力積累的載體，企業(yè)對未來的把握取決于特定企業(yè)的知識積累狀況，特定知識積累的方式和過程是企業(yè)提高效率的根本途徑。這就需要通過打開企業(yè)這一“黑匣子”，在企業(yè)內(nèi)，組織資本的形成機制是企業(yè)順利實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關鍵。組織中的各類知識經(jīng)過產(chǎn)生，在個人和組織之間的轉(zhuǎn)移、擴散而產(chǎn)生價值，在這個過程中實現(xiàn)了組織資本的形成。組織資本的形成機制可以解釋為一個由知識的產(chǎn)生開始，經(jīng)歷在組織內(nèi)部，從個人、團隊、組織和組織之間的轉(zhuǎn)移達到知識融合、共享和增值，最后轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎的過程。
傳統(tǒng)觀點認為，影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩項屬于員工自身的主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素?？捎霉奖硎救缦拢?/p>
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式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。但是，此模型顯然只考慮了員工自身所擁有的人力資本存量，而沒有考慮到人力資本的組織依賴性。企業(yè)的本質(zhì)在于它是一種團隊生產(chǎn)或長期契約的集合，而企業(yè)的團隊本質(zhì)又表現(xiàn)為人力資本與人力資本之間以及人力資本與非人力資本之間的相互依賴性。在企業(yè)中，一些資源的價值依賴于其他相關的資源，正是由于企業(yè)組織內(nèi)資源的相互依賴性才導致了人力資本對組織的依賴性。這種依賴性本質(zhì)上表現(xiàn)為知識在團隊及組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，擴散和共享并最終表現(xiàn)為一種群體價值。總之，組織內(nèi)部的知識是組織資本的基礎，但企業(yè)績效的差異并不限于企業(yè)所擁有的知識及技能存量。
知識的隱性和動態(tài)的特點又進一步?jīng)Q定了企業(yè)組織資本的形成。組織知識產(chǎn)生價值需要通過外顯化等方式將隱性知識發(fā)揮，在個人、團隊、組織之間傳遞，同時顯性知識和隱性知識又是相互作用，并不斷超越而產(chǎn)生新的知識。這就是說組織知識的資本化過程實質(zhì)上是組織內(nèi)部知識的產(chǎn)生和轉(zhuǎn)移的過程。企業(yè)由此而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。同時，知識的傳遞和轉(zhuǎn)移需要企業(yè)員工之間的協(xié)作，人力資本的組織依賴性體現(xiàn)了人力資本與特定組織的相互依賴關系。因此，企業(yè)績效關鍵在于一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境、氛圍或機制即組織資本存量。因此，本文在以上分析的基礎上，拓展出一個基于組織資本的企業(yè)績效差異分析模型，如圖1所示。在組織資本的形成過程中，邸強等人（2005）也提出了知識是經(jīng)由個人、團體、組織及組織之間創(chuàng)造并傳遞擴散的。他們認為，組織內(nèi)部知識創(chuàng)造可分為四種形態(tài)；分別是共同化、結(jié)合、外化和內(nèi)化。知識在組織內(nèi)部不斷地在顯性和隱性之間變換，例如，通過員工本身多年工作經(jīng)驗積累的隱性知識，發(fā)展出一套創(chuàng)新的解決問題的方法或程序，這種程序是無法言傳的知識或技能；組織成員還將相關經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為個人內(nèi)隱知識基礎之中，進而成為組織文化的一部分。
總之，筆者認為，個體的人力資本在組織內(nèi)部，在個人、團隊、組織之間不斷地進行知識的傳遞，在傳遞和交流的過程中經(jīng)歷了顯性和隱性之間的不斷反復的轉(zhuǎn)換，進而在個體人力資本的基礎之上又會形成新的知識，這種知識是一種共享知識，并歸組織所有所用，組織一旦變化或者解散，這種資本將受到極大的貶值甚至消失，企業(yè)的績效之所以存在差異，歸根到底是這種特殊資本的差異。
參考文獻：
銷售人員的銷售動作主要有：與專家溝通、參觀工廠或樣板工程、重點人物攻關、摸清招標公司信息、關鍵人物信息及決策流程。形成交易，主要目的有：簽訂合同、履行合同。實現(xiàn)上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：捕捉成交信號、組織投標、簽訂合同、合同執(zhí)行、完成交付及收款。在熟悉了銷售人員的主要工作之后，績效考核的指標設計就更有針對性，但在實際操作過程中仍存在各種各樣的問題。
二、工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核常見問題
銷售人員績效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷售目標，但根據(jù)考核方式不同，可采取過程考核與結(jié)果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關注的是銷售人員銷售過程中的關鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結(jié)果一定正確”；結(jié)果考核關注的是銷售人員結(jié)果指標的完成情況，比如：銷售任務完成率，這種考核方式的指導思想是“只關注結(jié)果完成情況，過程不作為重點關注對象”，兩種考核方式導致考核指標設置有所差別，多數(shù)存在以下問題：
（一）考核指標設計的不科學
1、指標過多。銷售人員的考核指標有：銷售額、回款額、應收款金額、費用率、新產(chǎn)品銷售量、新市場開發(fā)數(shù)量、大客戶開發(fā)數(shù)量、銷售管理工具使用情況、客戶關系發(fā)展等等，有些公司銷售人員的考核指標甚至高達10項以上。2、指標無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標外，其他指標，比如“新市場開發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場實現(xiàn)零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復雜。銷售人員日常應用的管理工具，比如報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項工作量的大的工作，每天占用的時間約1～1.5個小時。
（二）考核指標對銷售促進效果不明顯
1、銷售額無太明顯增長趨勢?？己酥笜嗽O置的不科學將直接導致銷售人員工作目標不明確或者與總體銷售目標不一致，這就影響總體銷售目標實現(xiàn)。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔，考核指標設置的目的就是不斷地督促或引導銷售人員去完成銷售任務，但多數(shù)企業(yè)考核指標的設置偏離了初衷，導致對銷售額無明顯的促進作用。2、銷售人員技能無提高?？己酥笜艘环矫媸瞧髽I(yè)考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標設置實質(zhì)上對銷售過程關鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷售人員。但指標設置的不科學，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導。3、銷售人員無緊張感?？己嗽谝欢ǔ潭壬习l(fā)揮著負激勵作用，如果達不到考核指標要求就要受到懲罰，銷售人員更應該對指標了如指掌，隨時關注自身指標的變化。
三、改善工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核管理的建議
績效考核的核心工作就是抓住本質(zhì)，然后控制關鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通，有效才能確保目標的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。
（一）轉(zhuǎn)變思想，將考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導觀念。
指標設置者要轉(zhuǎn)變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標作為工作的標準，發(fā)揮作業(yè)指導書的作用，這樣在進行指標設計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。
（二）簡化KPI內(nèi)容。
績效考核核心的內(nèi)容是對過程關鍵點的控制，既然是控制關鍵點就可通過KPI形式呈現(xiàn)，對每類銷售人員設置不同的KPI指標，以幫助其完成目標。但設計者要根據(jù)不同的業(yè)務階段和不同水平的銷售人員設計不同的KPI指標，切忌統(tǒng)一化、形式化。
（三）固化績效考核工具。
科學的考核工具是經(jīng)過長期的實踐和反復的修改而設計出來的，一經(jīng)使用就要求相關的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎上適當?shù)淖儎印?/p>
（四）加強過程指標的監(jiān)控與管理。
關鍵詞：電站運營；績效考核；建立與完善
一、公司背景及企業(yè)概況
DG公司的控股公司中國三峽新能源有限公司是中國長江三峽集團公司的全資子公司，其前身是中國水利投資集團公司。2008年10月，經(jīng)國務院批準，中國水利投資集團公司并入中國三峽集團。2010年6月，更名為中國三峽新能源公司。2015年6月，改制為中國三峽新能源有限公司。
二、DG公司績效管理體系發(fā)展過程
1、第一階段：基于團隊績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第一階段的績效考核制度從2010年起實行。第一階段考核周期以年度為單位，綜合財務部負責績效考核工作?？己酥笜嗽O置：履行崗位職責（25分）、敬業(yè)精神（25分）、團結(jié)關心集體（25分）、業(yè)務水平（25分）、出勤率（按考勤表統(tǒng)計后公布），突出表現(xiàn)按獎勵證明加分，獲得公司級、地市級、省級、國家級獎勵的每次加分2-8分。出勤率不納入評分范圍，按年度缺勤率扣發(fā)獎金。負面考核指標為每曠工一天扣除平均一個月獎金?？己顺绦蚣安襟E：員工本人按各自的工作崗位做年度述職報告后，其余所有員工按照崗位職責、敬業(yè)精神、團結(jié)關心集體、業(yè)務水平四項內(nèi)容對其進行逐項考評。統(tǒng)計時取消一個最高分和一個最低分；綜合平均分在90分及以上者為一等獎；85分-90分為二等獎；80分-85分為三等獎；75分-80分為四等獎；75分及以下者為五等獎。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進。第一階段正處在電站投運初期，建設遺留問題較多，人員調(diào)動頻繁，各項制度亟待建設。績效管理體系實施后，員工隊伍迅速穩(wěn)定，生產(chǎn)效率有較明顯提高，設備完好率提高近5%。針對第一階段績效考核實施中出現(xiàn)的問題，企業(yè)管理團隊決定對其進行改進，改進基本思路是：對績效考核指標進行充實，增加考核等級系數(shù)差距，建立公司整體工作目標意識。2、第二階段：基于個人績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第二階段績效考核制度從2011年9月啟動變革，2011年12月正式執(zhí)行?？己酥笜嗽O置：遵紀守法及認真執(zhí)行上級政策情況（10分）；崗位職責履行情況及工作業(yè)績（30分），包括崗位任務完成情況、服從上級工作安排情況、無責任事故情況、工作質(zhì)量、工作效率、創(chuàng)造性工作成績等6項考核內(nèi)容；道德品行（10分），包括法制觀念強，依法辦事，工作扎實，作風嚴謹，辦事公道，遵守社會職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)，不怕吃苦等指標；業(yè)務能力（15分），包括系統(tǒng)掌握崗位要求業(yè)務知識，具有一定工作經(jīng)驗，具有動手技能，自學能力強，能迅速獲取新知識，口頭表達能力強，重點突出，條理清楚等指標；創(chuàng)新能力（15分），包括創(chuàng)新改革意識強，具有創(chuàng)新思路，提高各方面改革建議效果顯著，關心企業(yè)，能對公司存在管理及工程技術具體問題進行綜合分析，并在理論上進行探討，提出具體改革意見，善于運用新觀點。此外還設置工作積極性、責任心10分，工作協(xié)作性10分?？己藱嘀氐脑O置：結(jié)合DG公司生產(chǎn)經(jīng)營管理實際情況，考核權重分別按上級、同級、下級、個人設置，部分崗位示例如下：考核等級系數(shù)與分值的設置：在第二階段考核體系設計中，將一等至五等變更為卓越、優(yōu)秀、合格、一般、較差，分值與系數(shù)差距加大，卓越等級由90分提高至95分，考核系數(shù)提高至1.5，其他等級相應調(diào)整后如下表：績效結(jié)果核算方式：與第一階段績效考核方式相同。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進。根據(jù)對一線員工和管理者的訪談，大家一致認為第二階段的績效管理體系比第一階段的績效管理體系進步了很多?？冃Э己寺鋵嵉絺€人，指標和標準設置更加科學合理，指標共享促進了部門之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但在運行過程中仍然凸顯了一些不足之處：1.年度考核周期漫長，不能迅速對員工工作實際情況進行反饋；2.重點指標考核到個人，缺乏部門考核指標，結(jié)果造成員工在完成工作的時候，更多關注個人績效的達成，而忽視整體生產(chǎn)績效。3.考核指標設計結(jié)合崗位職責不夠。結(jié)合實踐中的情況，企業(yè)管理團隊適時設計了第三套績效管理體系。3、第三階段：基于崗位和個人績效的月度、3600考核制度（1）績效管理體系運行效果及反思與改進。①針對不同崗位設置不同的考核指標體系，對員工來說，所設置的考核指標基本上都是與本人職責相關的指標，使得考核更有針對性；②增加了部門績效考核指標，有力緩解了上一階段考核制度強調(diào)個體績效造成不利協(xié)作的弊端；③最重要的一點，企業(yè)將年度工作任務分解到部門、落實到個人，有力促進了員工對企業(yè)總體目標、自身工作職責的掌握與理解。（2）但在實施過程中，這一套績效管理體系存在的美中不足也日漸顯露：3600考核程序過于復雜煩瑣，由年度考核變更為月度考核后，上級、同級、下級互評，極大地耗費時間，尤其是跨部門互評，不了解對方的工作，無法做出正確的評判，加上人員職責不同，所處崗位高度不一樣，部分評分失真。針對以上不足之處，DG公司著手研究第四套績效管理體系，其主要目標是：簡化流程，將3600考核修改為直線上級考核，同時進一步完善部門、崗位員工指標考核表，加入公司整體財務指標，與公司整體效益掛鉤。4、第四階段：基于崗位、個人和生產(chǎn)整體考核指標相結(jié)合的月度直線考核制度（1）績效管理體系情況。第四階段績效考核制度從2014年1月起正式執(zhí)行?？己宿k法修訂為月度考核采取各員工上交月工作任務完成情況表，由上級直線考核下級的方式進行，取消跨部門互評、員工互評?？冃И劷鸢l(fā)放周期為月度，由各部門負責績效考核，綜合財務部負責匯總，總經(jīng)理審核?？己酥笜嗽O置：《部門指標考核表》根據(jù)各部門職責定出的完成標準。每部門指標管理考核體系表，列出各部門指標管理、考核內(nèi)容及被考核人?！秿徫蝗藛T指標考核表》：每崗位一表，列出崗位名稱、員工姓名、考核指標內(nèi)容、權重、考核人及考核評分。同時公司還設置生產(chǎn)經(jīng)營貢獻獎，獎勵對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動做出突出貢獻員工，不占用績效獎金總額。績效結(jié)果核算方式：員工月獎金=月獎金基數(shù)*部門考核系數(shù)*個人考核系數(shù)*個人崗位系數(shù)；員工年獎金=年獎金基數(shù)*（部門月考核系數(shù)之和/12）*（個人月考核系數(shù)之和/12）*個人崗位系數(shù)。員工個人考核得分，全年累計5次低于50分，年終獎減半；全年累計10次低于50分，年終獎金停發(fā)，本人待崗學習。負向指標處罰按《工作失誤及不安全事件行政及經(jīng)濟處罰實施細則》執(zhí)行。（2）績效管理體系運行效果。第四套績效管理體系實施以后，DG公司整體工作效率、生產(chǎn)經(jīng)營管理水平上了一個新臺階。更為重要的是，配套績效管理體系制度的實施，DG公司加強日常管理，制訂全年分月份工作計劃，提出“創(chuàng)建一流小水電站”等企業(yè)目標，企業(yè)文化建設得到全面提升。公司各項生產(chǎn)經(jīng)營指標、經(jīng)濟效益至今保持優(yōu)良。
三、案例的研究發(fā)現(xiàn)通過對DG公司的績效管理體系
數(shù)年來的演變過程的研究，我們可以得出一些基本發(fā)現(xiàn)。1、績效指標的設置應兼顧個人績效和團隊績效從四個階段的演變可以看出，對一線員工績效指標的設置需兼顧員工個人績效和團隊績效。2、高度重視崗位職責、崗位系數(shù)與考核等級系數(shù)的研究與設計在中小電站中，由于人少、業(yè)務相對單一，容易流于粗放式管理。DG公司幾年來的生產(chǎn)運行實踐表明，精細化管理所帶來的效益是驚人的。其中，對員工崗位職責的重視及定期結(jié)合實際情況認真地修訂起到了重要作用。3、績效考核流程設置最終目標應是簡單易懂、易于操作通過對DG公司數(shù)年來的績效管理體系演變的考察，我們發(fā)現(xiàn)，任何一種考核方案的運行往往會不斷暴露各種各樣的問題，這種情況下管理者如果傾向于不斷地完善制度本身而不是去檢討執(zhí)行過程和文化建設，這就逐漸造成績效指標和管理體系越來越復雜的狀況。4、周期性的績效考核不能代替日常性的基礎管理DG公司的績效變革歷程和運行結(jié)果告訴我們，績效考核要想持續(xù)發(fā)揮作用，必須輔之以強大的基礎管理支持。
作者:邵彩娥 單位:中國三峽新能源有限公司
參考文獻
1.馬斯洛的需要層次理論
美國行為科學家亞伯拉罕·馬斯洛（A.H.Maslow）于1943年出版的《動機激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。馬斯洛認為，人的價值體系中存在著兩類不同的需要，一類是沿著生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為生理需要，另一類是隨生物進化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要。據(jù)此，馬斯洛把人類的需要按其重要性和產(chǎn)生次序分為五個層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)的需要[1]。
行為學家們依據(jù)馬斯洛的需要層次說，將需要的層次、激勵的因素以管理的策略對應成表，為管理的實踐提供指南[1]：（1）生理需要方面的激勵因素為工資和獎金、福利、工作環(huán)境，管理策略可表現(xiàn)為完善的工資和獎金制度、貸款制度、醫(yī)療保健制度、工作時間（休息），創(chuàng)造健康工作環(huán)境，住宅和福利設施。（2）安全需要方面的激勵因素為職位保障，意外事故防止，管理策略為安全生產(chǎn)生活條件、危險工種的營養(yǎng)福利制度、合理的用工制度、離退休養(yǎng)老金制度、健康和意外保險制度、失業(yè)金制度等。（3）隸屬與愛的需要方面的激勵因素為良好人際關系、組織的認同，其管理策略為和諧工作小組和良好人際關系、協(xié)商和對話制度、互助金制度、工會及其他團體活動、娛樂制度、教育訓練制度。（4）尊重需要方面的激勵因素為名譽、地位、權力與責任、被人尊重與自尊、與他人工資獎金之比較，管理策略為人事考核制度、工作職稱晉升制度、選拔擇優(yōu)的進修制度、委員會參與制度與提合理化建設制度。（5）自我實現(xiàn)的需要方面的激勵因素有能發(fā)揮自己特長的組織環(huán)境、承擔有挑戰(zhàn)性的工作，管理策略為決策參與制度、建立攻關小組、提倡創(chuàng)造性工作、發(fā)動職工研究發(fā)展規(guī)劃、交給職工挑戰(zhàn)性工作和破格晉升制度。
2.基于需求層次理論的薪酬制度和靈活的福利機制
薪酬在人力資源管理激勵中是最重要的因素之一。薪酬因素在經(jīng)濟社會中的作用已經(jīng)超出了物質(zhì)激勵的范圍，成為兼具物質(zhì)和精神雙重激勵的重要因素。美國管理學家孔茨曾指出：“金錢對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就重要得多?！盵2]
在中國公共部門傳統(tǒng)的人事管理中，公職人員的薪酬一直實行等級工資制，一般工資水平是社會平均工資；西方一些發(fā)達國家實行高薪金的公務員制度，一位高級行政官員的年俸可以與首相相比。鑒于中國的國情，目前不可能實行高薪金公務員制，但近年來公務員待遇的提高體現(xiàn)了決策者們對薪酬因素的重視。目前，中國公務員薪酬提高的趨勢使得公共部門在與企業(yè)及其他行業(yè)爭奪人才的競爭中增加了優(yōu)勢。但是，要使金錢成為一種真正有效的激勵因素，必須保證“在各種職位上的人們，即使級別相當，但給予他們的薪酬也必須能反映出他們個人的工作業(yè)績”。也就是說，薪酬應當與績效掛鉤，才能真正起到激勵的作用。目前，在西方一些國家，以往刻板的工資報酬制度正逐漸被以工作成績來確定工資級別的制度所取代。以工作成績來確定工資級別的制度是基于這樣的論點，即“公務人員的工資收入應該符合經(jīng)濟市場的工資水平，并且不論公務人員之間可能存在何種差異，他們工資報酬的多少應該取決于其工作成績的好壞，工作成績越好，所得到的報酬就應該越多。這一論點意味著傳統(tǒng)的、強調(diào)統(tǒng)一的公務員制度應該被取代。盡管公務員無疑也會受到經(jīng)濟利益的誘惑，但在以前，公務員作為一個整體有著強烈的服務意識，并將為公眾服務作為他們努力的目標。然而，金錢獎賞正逐漸取代這些無形的、但卻是真實的價值觀和激勵因素而成為招聘人員和提高其積極性的主要手段?！盵3]
3.權力激勵——公務員自我實現(xiàn)的需要
國家公共部門的公職人員掌握著人民賦予的公共權力，在法律規(guī)定的范圍內(nèi)對社會公共資源進行管理和盡可能合理地配置，以實現(xiàn)公共資源的效益最大化。在公共部門這個龐大的機器不停地運轉(zhuǎn)，源源不斷地生產(chǎn)出公共服務產(chǎn)品的過程中，權力始終都在對支配和使用公共資源的公職人員起著不容忽視的激勵作用。公職人員處于何種行政職位，就擁有相應的行政權限，職位越高，所享有的權力就越大。公職人員在行使權力，滿足對物和人的支配欲望的同時，也在某種程度上達到了馬斯洛需要層次理論中的最高層級——自我實現(xiàn)的需要，使自己越來越成為受人矚目和舉足輕重的人物。因此，建立并完善公共部門人力資源管理中的權力激勵體制，不僅是可行的，而且是必要的。權力對于各級公務員的激勵作用集中體現(xiàn)在，為了能夠支配更多的人力和物力資源，必須在法律和制度規(guī)定的范圍內(nèi)勤奮工作，取得顯著的成績，得以受到提拔，從而能夠行使更高職位上更大范圍的權限。
在建立權力激勵體制過程中，必須在廣大公職人員特別是領導干部中樹立起正確的權力觀，避免出現(xiàn)“為了掌權而掌權”的不良傾向。要明確公共權力是人們賦予的，是用來更好地合理配置社會資源，為社會提供更多更好的公共服務產(chǎn)品。合理的運用權力激勵，不僅能夠激發(fā)公職人員的工作熱情，進一步提高公共部門的行政效率，而且可以在某種程度上減少權力腐化和腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。
二、中國行政管理中的激勵問題
1.約束不對稱、重監(jiān)督而輕激勵
加強監(jiān)督，對公職人員無疑是一種有效的、必要的約束。但監(jiān)督只是問題的一個方面，并通常具有滯后性和對公務員激勵的被動性，激勵成效有限。因此，除了加強監(jiān)督以外，還應該強化內(nèi)在激勵機制，從積極方面引導廣大公職人員敬業(yè)務實，拒腐防貪，從源頭上減少公務員的失職行為，并進一步提高行政效率。
2.考核激勵的作用難以得到體現(xiàn)
考核激勵的作用機制主要通過將考核結(jié)果與公務員的獎懲、職務升降、級別和工資的調(diào)整等掛起鉤來，促使公務員積極工作，盡職盡責。而公務員考核是一項十分復雜的工作，稍不注意就易產(chǎn)生考核誤差，影響對公務員德才表現(xiàn)的準確評定，影響考核對激勵功能的發(fā)揮。我國目前對公務員只進行定性考核，如某鄉(xiāng)鎮(zhèn)機關2007年年終考核，有48名公務員參加考核，除了4名公務員為優(yōu)秀外，其余44名公務員均為合格，“不合格”一檔形同虛設。這種考核無疑有失全面和客觀公正，甚至沒有體現(xiàn)出考核的意義。
3.干部選拔機制中缺少激勵
中國的干部選拔機制中公平、競爭、擇優(yōu)原則體現(xiàn)不夠，科學的具體的操作規(guī)范也不夠健全，干部選拔過程中缺少激勵，缺乏活力，必然導致利益分配激勵功能減弱。由于工資基本固定，收入與努力無關，與組織目標完成情況無關，其結(jié)果是、無所作為、消極怠工等“搭便車”現(xiàn)象反復出現(xiàn)。這從根本上說，不是某個人的過失和責任，而是在組織制度中缺乏競爭激勵機制所必然導致的結(jié)果。
三、豐富激勵手段，完善公務員激勵機制
1.拓寬激勵渠道，注重加薪、休假等激勵方式
有時將公務員晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是獎勵，反而使公務員無法很好發(fā)揮才能。在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀者應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。對未能晉升的優(yōu)秀公務員應有足夠的表彰與補償，以體現(xiàn)他們應有的地位與價值。激勵渠道多樣化有利于公務員合理地自我定位，從而可以不必將職務晉升作為自己的唯一目標，找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。
2.在工作設計方面，盡量豐富工作內(nèi)容
可以根據(jù)工作性質(zhì)、內(nèi)容，采取工作輪換、工作豐富化等工作設計方法，盡量豐富工作內(nèi)容。對公務員工作內(nèi)容的改善及對其工作行為的認同和獎勵，可以使公務員對自己的工作產(chǎn)生滿足感、成就感，從而促使工作不斷創(chuàng)新。如因人而異地安排工作，由于每個公務員個性特征、興趣愛好、職業(yè)生涯規(guī)劃不同，對崗位的要求也不盡一致，因而須建立崗位流動機制，使公務員能感到工作的樂趣。
3.打造和諧有序的行政組織文化
良好的行政文化凝聚了公務員行政智慧和行政實踐經(jīng)驗。行政文化諸要素對于激勵機制的制定、激勵手段的確定、激勵機制的實施和激勵結(jié)果的兌現(xiàn)有著極為重要的影響[4]。健全激勵機制的建立和作用的發(fā)揮以良好的行政文化為基礎，促進行政文化的建設，要鼓勵公務員樹立社會公共利益至上的意識，成為協(xié)調(diào)政府與民眾關系的主體，促進公務員對政府工作的主動參與，有效維護國家和集體的利益。如果能做到公務員都相信：職位只是分工,薪酬體現(xiàn)貢獻,那公務員就不會去追求層級的發(fā)展,而轉(zhuǎn)向關注工作的內(nèi)容,這樣才會提高效率。隨著公務員整體素質(zhì)的提高，群眾之間、干群之間溝通會更容易，健康和諧的人際關系氛圍會為和諧公務員隊伍建設提供有力的保障。
組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法，包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結(jié)果運用等循環(huán)過程。管理者通過運用客觀、科學的手段對員工的工作業(yè)績進行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績效目標努力。
在高校行政管理中實施績效考核，對于被管理者而言，可促使其了解自己工作的全部效果，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，調(diào)動被管理者的積極性，有利于為未來的工作改進提供依據(jù)，努力提高工作能力，自覺將個人發(fā)展與學校的可持續(xù)發(fā)展緊密結(jié)合;對管理者而言，能促進高校管理水平的科學化，使管理部門準確掌握全校，特別是師資隊伍的狀況，為學校制定適宜的規(guī)劃，以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學依據(jù)，增強學校的競爭力，提高管理隊伍的素質(zhì)和效率，最終促使學校與教職員工的個人發(fā)展實現(xiàn)雙贏。
高校行政管理及考核現(xiàn)狀
目前高校的行政管理一般還是采用的科層制，即在校黨委領導的校長負責制下，實行校、院(系)兩級管理層次。在校級管理層次上，設若干職能部門，每個副校長分管若干部處、院(系)，每個部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執(zhí)行任務和指令的基層單位。
在學?？傮w目標管理下，各級行政管理單位制定自己的分目標，以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性;學校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達，并要求嚴格照章辦事，以確保學校政令暢通。
明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中，部門間的劃分比較好確定，但有些具體工作并不好絕對劃分：有的工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸到另一個部門，工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細致踏實、不積極主動，部門之間就會出現(xiàn)工作空檔，很容易導致推諉和互相扯皮等不良現(xiàn)象，這在無形中增加了辦公成本，降低了行政效率。
摘要：本文重點討論了應用績效考核的程序和方法，通過制定《績效考核規(guī)則》，確定考核的對象、考核比例、考核時間、考核標準分值，然后由考核者制定被考核人的考核目標、標準，將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法，通過醫(yī)院績效考核電子管理系統(tǒng)完成各級員工的績效考核，通過績效考核反饋系統(tǒng)，不斷調(diào)整和完善績效考核的程序。
關鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應用程序
為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規(guī)則》
為了更好的體現(xiàn)管理的責、權、利相結(jié)合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務。現(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。
1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務發(fā)工資。
1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監(jiān)督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標》。分醫(yī)療系列、護理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進行一次調(diào)整。
2制定級效考核標準
2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數(shù)，根據(jù)權重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達到目標管理要求。
2.2設置一票否決的單項扣分內(nèi)容，如嚴重違反醫(yī)德醫(yī)風、行風建設及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴重醫(yī)療差錯事故等。
2.3根據(jù)崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務副院長、醫(yī)務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫(yī)生、護士、工勤人員考核表等。
2.4設計績效考核標準原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。
3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)
3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進人系統(tǒng)進行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務發(fā)工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認。
3.5根據(jù)權限設置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。
4績效考核反饋機制的建立
4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。
4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。
4.3根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核規(guī)則》。
