發(fā)布時(shí)間：2022-11-18 03:02:16
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的全面預(yù)算管理工作計(jì)劃樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一、移動(dòng)公司預(yù)算管理現(xiàn)狀
縱觀目前的中國(guó)移動(dòng)預(yù)算管理現(xiàn)狀,不可否認(rèn),中國(guó)移動(dòng)在預(yù)算管理的探索中取得了一定的成就,但仍然存在許多不足,如:預(yù)算管理理念基本建立但管理機(jī)制尚未健全;預(yù)算編制程序有待完善;科學(xué)預(yù)算管理水平有待提升;缺乏預(yù)算管理準(zhǔn)備機(jī)制及相互交流溝通平臺(tái);全面預(yù)算管理過程中存在溝通不暢,導(dǎo)致執(zhí)行力不強(qiáng);營(yíng)分析沒有做到與預(yù)算相結(jié)合,導(dǎo)致分豐廳與預(yù)算的脫節(jié);預(yù)算目標(biāo)考核不力;沒有對(duì)MIS系統(tǒng)中的預(yù)算管理功能進(jìn)行應(yīng)用,導(dǎo)致工作效率低;現(xiàn)行預(yù)算不支持價(jià)值創(chuàng)造;預(yù)算流程不支持持續(xù)改進(jìn)等等。
二、建立全面預(yù)算管理的組織體系
1.移動(dòng)公司預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。預(yù)算組織分為預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩個(gè)層面。預(yù)算管理組織分為預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理辦公室兩級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu),預(yù)算管理委員會(huì)為日常決策機(jī)構(gòu),預(yù)算管理辦公室為日常管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行組織指負(fù)責(zé)公司各層責(zé)任預(yù)算的責(zé)任中心。兩者相互協(xié)調(diào)和配合,預(yù)算管理組織中的機(jī)構(gòu)和人員同時(shí)肩負(fù)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任。
2.移動(dòng)公司預(yù)算編制流程設(shè)計(jì)。預(yù)算編制方法有很多種,如:“自上而下式”、 “自下而上式”及“上下結(jié)合式”等,適用于不同的企業(yè)環(huán)境和管理風(fēng)格,各具優(yōu)缺點(diǎn),企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情形來(lái)確定其預(yù)算編制流程。
3.移動(dòng)公司預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)。按企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式和管理思想,移動(dòng)公司全面預(yù)算管理應(yīng)體現(xiàn)縱橫“兩維”流程。橫向流程是公司不同部門之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系,在全面預(yù)算管理預(yù)算模式下各部門成為一個(gè)有機(jī)整體。移動(dòng)之前的預(yù)算計(jì)劃較為孤立,各部門“各自為政”,彼此間沒有太多的關(guān)聯(lián),橫向流程旨在將年度預(yù)測(cè)、計(jì)劃、預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、分析和績(jī)效考核等緊密銜接,并通過預(yù)算管理體系中的各預(yù)算模塊把預(yù)算指標(biāo)科學(xué)地聯(lián)系起來(lái),達(dá)到相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
4.預(yù)算管理的核心工作是滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算是全面預(yù)算管理的核心部分之一。滾動(dòng)預(yù)算能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃,有利于保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作能有序地進(jìn)行。滾動(dòng)預(yù)算又稱“永續(xù)預(yù)算"或“連續(xù)預(yù)算",是一種穩(wěn)定保持一定期限的預(yù)算。其基本特點(diǎn)是凡預(yù)算執(zhí)行一定期間后,即根據(jù)已經(jīng)執(zhí)行期間的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件變化等信息,對(duì)剩余期間加以修訂,并自動(dòng)后續(xù)同樣的期間,使整個(gè)預(yù)測(cè)期始終保持原有預(yù)算跨度。
三、公司全面預(yù)算管理相關(guān)措施
1.建立健全管理制度和績(jī)效考核指標(biāo)體系。建立健全內(nèi)部規(guī)定制度,確保預(yù)算管理體系真正發(fā)揮效益。公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)制定好《預(yù)算管理辦法》和《預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》等內(nèi)部規(guī)章制度,嚴(yán)格預(yù)算的約束機(jī)制。同時(shí)還建立較為完善的KPI考核指標(biāo)體系,這個(gè)考核體系對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)展,包括轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、樹立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念等,都起到非常重要的作用。公司整體的業(yè)績(jī)考核與薪酬管理是緊密掛鉤的,子公司業(yè)績(jī)考核得分結(jié)果與其人工成本線性相關(guān),考核得分越高可開支的人工成本越多,考核得分越低可開支的人工成本越少,因此有非常強(qiáng)的導(dǎo)向作用。公司通過全面預(yù)算管理、KPI業(yè)績(jī)考核以及薪酬管理的銜接,構(gòu)成了一個(gè)完全閉環(huán)的管理體系,具有剛性,對(duì)提升公司整體管理水平的效果顯著。
2.實(shí)行預(yù)算管理溝通計(jì)劃。溝通工作是全面預(yù)算管理工作中的重要組成部分。在全面預(yù)算管理工作過程中進(jìn)行有效的溝通將有助于在預(yù)算管理工作中形成全面系統(tǒng)的橫縱向溝通機(jī)制,有利于公司員工積極參與公司的預(yù)算管理工作,由此推動(dòng)各項(xiàng)預(yù)算工作的順利開展。在全面預(yù)算管理項(xiàng)目的實(shí)施階段及日后的預(yù)算管理工作中,應(yīng)該結(jié)合預(yù)算管理溝通計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算管理工作。也需要結(jié)合全面預(yù)算管理項(xiàng)目的實(shí)施情況以及公司員工對(duì)預(yù)算管理理念的接受程度,及時(shí)調(diào)整與更新該計(jì)劃。該溝通計(jì)劃將主要包括對(duì)以下三個(gè)方面的溝通:戰(zhàn)略溝通、全面預(yù)算管理理念與制度的溝通以及預(yù)算啟動(dòng)、編制、下達(dá)與執(zhí)行過程中的溝通。溝通目標(biāo)主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn):戰(zhàn)略溝通的目標(biāo)在于幫助公司全體員工了解、接受甚至主動(dòng)建議公司的戰(zhàn)略目標(biāo),使其在編制部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算時(shí),能夠系統(tǒng)地考慮如何通過工作計(jì)劃和預(yù)算來(lái)進(jìn)行資源的有效配置,以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理理念與制度的溝通目標(biāo)在于幫助公司各級(jí)員工準(zhǔn)確了解預(yù)算管理在公司運(yùn)作中的作用、重要性程度及其與其他職能之間的聯(lián)系,消除現(xiàn)有一些阻礙預(yù)算管理工作的錯(cuò)誤觀點(diǎn);并通過預(yù)算管理制度培訓(xùn),明確各部門和崗位在預(yù)算管理中的職責(zé),更有效地進(jìn)行公司預(yù)算管理工作。預(yù)算啟動(dòng)、編制、下達(dá)與執(zhí)行過程中的溝通目標(biāo)在于能夠與預(yù)算管理部門就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定過程,預(yù)算數(shù)額審批結(jié)果及某些預(yù)算數(shù)額調(diào)整的原因進(jìn)行及時(shí)、雙向的交流,獲得他們的接受和承認(rèn),有利于預(yù)算下達(dá)后的執(zhí)行,避免員工因不理解預(yù)算額的確定過程而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生不良情緒,影響工作的進(jìn)行。
3.加強(qiáng)對(duì)公司的全面經(jīng)營(yíng)分析。公司全面經(jīng)營(yíng)分析工具與公司預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面,預(yù)算管理工作的成果為公司全面經(jīng)營(yíng)分析提供了豐富的公司運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),為公司管理人員對(duì)特定期間內(nèi)的特定或全面經(jīng)營(yíng)方面進(jìn)行深入和快速的分析,提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持和衡量尺度。同時(shí),全面預(yù)算管理工作本身所特有的嚴(yán)密性和周全性,將為公司經(jīng)營(yíng)分析過程進(jìn)行了高質(zhì)量的提前思考準(zhǔn)備,全面預(yù)算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經(jīng)營(yíng)分析思維和方法。另一方面,對(duì)特定期間進(jìn)行的公司全面經(jīng)營(yíng)分析過程,將是公司管理人員對(duì)自身運(yùn)營(yíng)和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中,任何可能造成偏離公司既定戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化不適應(yīng)的原有決策與方案都將得到及時(shí)的糾正和調(diào)整。這種定期的“戰(zhàn)略回歸”所需要引發(fā)的公司運(yùn)營(yíng)和管理調(diào)整,將直接地反映為公司對(duì)其預(yù)算方案的調(diào)整。經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)算管理兩方面間的這種單向的連動(dòng)性,體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)分析工具作為評(píng)估管理體系的一部分,對(duì)預(yù)算管理工作所起到的引導(dǎo)意義。
4.加強(qiáng)MIS系統(tǒng)中預(yù)算管理功能的應(yīng)用。公司的MIS系統(tǒng)已經(jīng)具備了預(yù)算管理的功能,但是由于各種原因沒有得到應(yīng)用。MIS系統(tǒng)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)軟件又有很大不同,因而財(cái)務(wù)人員對(duì)MIS系統(tǒng)的應(yīng)用還不是很熟練,MIS系統(tǒng)的許多功能還不是很快就操作自如。通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的學(xué)習(xí),提高應(yīng)用能力,是能夠?qū)崿F(xiàn)MIS系統(tǒng)中預(yù)算管理功能的應(yīng)用的。
參考文獻(xiàn):
[1]王化成.全面預(yù)算管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社,2004.
關(guān)鍵詞： 預(yù)算管理；醫(yī)院制度；財(cái)務(wù)控制；研究分析
引言：
預(yù)算管理工作對(duì)于新時(shí)期醫(yī)院的財(cái)務(wù)制度控制重點(diǎn)對(duì)于整個(gè)醫(yī)院的建設(shè)均有著積極影響，同時(shí)是當(dāng)前醫(yī)院內(nèi)部進(jìn)行控制管理的基本手段之一。整個(gè)預(yù)算管理的開展，由當(dāng)初的計(jì)劃協(xié)調(diào)，直至當(dāng)前的控制激勵(lì)等，融為一體，全面的形成現(xiàn)代化的醫(yī)院綜合管理工具，在醫(yī)院的日常建設(shè)之中發(fā)揮著重要且積極的作用。預(yù)算管理是可以綜合性的反應(yīng)出一個(gè)單位部門在一定時(shí)期之內(nèi)的預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支狀況以及經(jīng)營(yíng)技巧的主要工具之一，是當(dāng)前現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)狀況評(píng)價(jià)方式。通過對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的集中表示，可以反應(yīng)出單位在特定時(shí)期之內(nèi)的收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計(jì)資產(chǎn)等基本情況。
1、預(yù)算管理在醫(yī)院管理中的重要性
預(yù)算管理工作的開展主要是在當(dāng)前管理層與投資者之間施行的，醫(yī)院通過對(duì)整個(gè)預(yù)算制度進(jìn)行編制和落實(shí)，使得各個(gè)部門和各個(gè)單位之間的職能得到明確，并且使得每一個(gè)部門在特定時(shí)期之內(nèi)的工作任務(wù)及工作計(jì)劃得以明確，保證工作可以妥善的完成。確保整個(gè)醫(yī)院的工作可以順利開展?？偟膩?lái)講，預(yù)算管理工作是各個(gè)部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通的只要工具，通過實(shí)時(shí)的考核和目標(biāo)計(jì)劃的控制，使得醫(yī)院的長(zhǎng)久建設(shè)規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理的施行是醫(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的基本手段之一，是醫(yī)院資源配置合理性增強(qiáng)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到檢測(cè)控制的關(guān)鍵手段，只有施行了預(yù)算管理，才可以有層次的、有針對(duì)性的、分門別類的對(duì)各個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行施行。醫(yī)院可以結(jié)合各個(gè)部門活動(dòng)和預(yù)算的安排情況，通過各級(jí)部門進(jìn)行妥善的落實(shí)，進(jìn)而使得總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理工作是在整體利益的情況之下，明確各個(gè)單位部門的基本任務(wù)目標(biāo)，確定基本的權(quán)利和職責(zé)范圍，通過對(duì)約束力進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。其中需要控制的內(nèi)容包含有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的狀態(tài)計(jì)量、實(shí)際狀況和標(biāo)準(zhǔn)的比較等等。通過預(yù)算管理和相關(guān)方案的編制，可以實(shí)現(xiàn)事中控制、事前控制和事后控制。所以，綜合上述的分析，預(yù)算管理是當(dāng)前新醫(yī)院建設(shè)的核心內(nèi)容，是執(zhí)行各項(xiàng)評(píng)價(jià)方案的關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)于各個(gè)階段的工作起到了承上啟下的作用。通過細(xì)致的分析與計(jì)算，對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)果進(jìn)程測(cè)算，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分析，進(jìn)而為醫(yī)院的業(yè)務(wù)開展提供科學(xué)的支持。
2、新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度下預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題
當(dāng)前我國(guó)新醫(yī)院預(yù)算管理的建設(shè)工作還不夠完善，在各項(xiàng)工作之中還存在有疏漏之處，同時(shí)在組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)、預(yù)算制度的編制和財(cái)務(wù)分析預(yù)測(cè)等方面也存在有不小缺陷，故后期的整改重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)以上述問題為核心，不斷的加強(qiáng)預(yù)算管理質(zhì)量和水準(zhǔn)。
首先，新醫(yī)院的預(yù)算管理工作開展還沒有建立起相對(duì)應(yīng)的預(yù)算制度以及組織機(jī)構(gòu)。我國(guó)當(dāng)前醫(yī)院現(xiàn)行的方案基本采用的是傳統(tǒng)醫(yī)院會(huì)計(jì)制度，同時(shí)醫(yī)院現(xiàn)行的制度之中還沒有建立起具有針對(duì)性的、科學(xué)化的、成熟的預(yù)算管理方案，制度上存在不小缺陷，在組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)中也沒有成立相對(duì)應(yīng)的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)和審核機(jī)構(gòu)，人員的配置存在有不合理性，沒有配備專門的監(jiān)督人員和管理預(yù)算人員。上述現(xiàn)狀使得我國(guó)新時(shí)期的醫(yī)院建設(shè)工作受到了巨大阻礙，不能夠滿足當(dāng)前新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度的基本要求，難以滿足新的運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)醫(yī)院的效益及成本等也產(chǎn)生了不小影響，甚至還會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)私吞和資源浪費(fèi)的情況，導(dǎo)致嚴(yán)重違紀(jì)行為的出現(xiàn)。
其次，醫(yī)院的財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)以及分析預(yù)測(cè)等能力較為欠缺。當(dāng)前新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度之下，預(yù)算管理的工作開展需要全面增強(qiáng)財(cái)務(wù)分析及預(yù)測(cè)能力，但是當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院在此方面普遍存在有缺陷，醫(yī)院的預(yù)算管理之中財(cái)務(wù)的控制應(yīng)當(dāng)是核心環(huán)節(jié)，關(guān)乎到醫(yī)院的工作任務(wù)和整體工作計(jì)劃，遵循以往的收支平衡、統(tǒng)籌將以及保護(hù)重點(diǎn)的原則，可以科學(xué)性的編制出醫(yī)院的年度及季度收支計(jì)劃?？偟膩?lái)講，醫(yī)院預(yù)算管理的核心應(yīng)當(dāng)是分析細(xì)致且到位，可以準(zhǔn)確的體現(xiàn)出醫(yī)院異常的收支情況基本原因。但是當(dāng)前不少醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員預(yù)算管理的編制認(rèn)識(shí)依然停留在傳統(tǒng)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算之上，再加上財(cái)務(wù)人員對(duì)于預(yù)算管理的熟悉程度不夠，所以相關(guān)業(yè)務(wù)的開展受到了巨大阻礙，難以通過科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算體現(xiàn)出醫(yī)院的整體運(yùn)營(yíng)情況，對(duì)存在的問題也難以形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和思想，使得醫(yī)院的決策難以實(shí)行。
3、建議及對(duì)策
針對(duì)新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度之下的預(yù)算管理進(jìn)行改革及創(chuàng)新，對(duì)于整個(gè)醫(yī)院的建設(shè)及發(fā)展均有著重大的價(jià)值和意義，所以還應(yīng)當(dāng)充分的認(rèn)識(shí)到工作的缺陷和不足，有目的性的進(jìn)行整改和完善。
首先，應(yīng)當(dāng)建立起相對(duì)應(yīng)的醫(yī)院預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和組織制度，對(duì)各項(xiàng)工作提供基礎(chǔ)保障。醫(yī)院現(xiàn)行的預(yù)算管理制度多半是采用傳統(tǒng)醫(yī)院會(huì)計(jì)制度，當(dāng)前新時(shí)期的財(cái)務(wù)管理工作需要有新的思想理念，所以還需要全面優(yōu)化資源配置、優(yōu)化醫(yī)院的資金配置，建立起科學(xué)化的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化監(jiān)督管理，由醫(yī)院的財(cái)務(wù)部門牽頭，加強(qiáng)各個(gè)科室和部門的預(yù)算計(jì)劃制定，明確各自的責(zé)任和工作方向，加以完善和落實(shí)，將傳統(tǒng)的被動(dòng)化工作變成主動(dòng)性的工作，對(duì)違法違紀(jì)的行為進(jìn)行堅(jiān)決的打擊，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)的對(duì)策以確保預(yù)算管理可以順利開展。
立足于醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)際，深入剖析當(dāng)前醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題，以促使醫(yī)院不斷完善財(cái)務(wù)管理制度，為醫(yī)院各部門的工作提供全方位、多層次的服務(wù)，醫(yī)院的內(nèi)部核算制度的具體執(zhí)行需要關(guān)注其相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素及其變化，并及時(shí)評(píng)估后果并根據(jù)情況作出相應(yīng)調(diào)整。對(duì)職權(quán)范圍進(jìn)行明確的劃分，對(duì)獎(jiǎng)罰制度進(jìn)行有效的規(guī)定，使內(nèi)部的員工和部門都能夠清楚的認(rèn)識(shí)到自身的職責(zé)，自身的主要任務(wù)，提出一套實(shí)際可行的獎(jiǎng)罰方案，建立起完備的預(yù)算考核和執(zhí)行的方案，對(duì)各部門的職責(zé)要明確的進(jìn)行規(guī)定，對(duì)責(zé)任的劃分要清楚完善，讓企業(yè)內(nèi)部的控制得到合理的安排，每個(gè)部門都能夠?qū)ψ约旱慕?jīng)濟(jì)承擔(dān)一定的責(zé)任，預(yù)算執(zhí)行單位的相關(guān)負(fù)責(zé)人也要對(duì)本單位的預(yù)算的實(shí)際的結(jié)果負(fù)責(zé)。最后需全面提升預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和認(rèn)知程度，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人員的技術(shù)培訓(xùn)，加強(qiáng)職業(yè)素質(zhì)和道德的教育，樹立起預(yù)算管理的工作核心地位，樹立起堅(jiān)定的工作理念及工作方向，以提供最為優(yōu)質(zhì)且科學(xué)的服務(wù)，全面增強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效的提升，在當(dāng)前新的財(cái)務(wù)模式之下促進(jìn)醫(yī)院效益的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。
4、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，根據(jù)對(duì)當(dāng)前我國(guó)新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度之下預(yù)算管理工作的開展進(jìn)行綜合性的分析，對(duì)工作重難點(diǎn)進(jìn)行細(xì)致探討，同時(shí)對(duì)預(yù)算管理工作之中的基本現(xiàn)狀以及后期改進(jìn)的重點(diǎn)進(jìn)行了細(xì)致的分析，旨在不斷促進(jìn)預(yù)算管理工作的發(fā)展及改良，為我國(guó)新時(shí)期醫(yī)院財(cái)務(wù)工作的穩(wěn)步改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 全面預(yù)算 優(yōu)化
中國(guó)醫(yī)療服務(wù)體系主要以公立醫(yī)院為主，以公益性為目的的公立醫(yī)院是解決基本醫(yī)療問題、解決“看病難，看病貴”的主體。全面預(yù)算管理，可以“至上而下，至下而上”對(duì)醫(yī)院進(jìn)行全環(huán)節(jié)、全員的、全要素、全過程的內(nèi)部管理。通過預(yù)算編制、審批、執(zhí)行控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評(píng)、激勵(lì)等一系列管理活動(dòng)對(duì)醫(yī)院的人力、財(cái)力等資源積極有效的調(diào)控。醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算管理能夠更好的實(shí)現(xiàn)醫(yī)院作為公共服務(wù)組織所承擔(dān)的為人民服務(wù)的使命，更加有效的控制和完善醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)，完善醫(yī)院的長(zhǎng)中短期目標(biāo)相互的結(jié)合，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的有效途徑。面對(duì)當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境和制度要求，推行全面預(yù)算管理勢(shì)在必行。
一、公立醫(yī)院全面預(yù)算的定義
《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》對(duì)醫(yī)院預(yù)算的定義：醫(yī)院按照事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和任務(wù)編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，是預(yù)算年度對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)和資金渠道的收支計(jì)劃，具體反映了預(yù)算年度內(nèi)醫(yī)院各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和工作任務(wù)，是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基礎(chǔ)。
2012年1月1日實(shí)施的新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》，第一次出現(xiàn)了全面預(yù)算，醫(yī)院全面預(yù)算是按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系將一系列預(yù)算有序排列組成的一個(gè)完整的預(yù)算體系，其內(nèi)容包括醫(yī)療業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，是醫(yī)院在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)其醫(yī)療收入、成本費(fèi)用、收支結(jié)余、現(xiàn)金流量、固定資產(chǎn)購(gòu)置、庫(kù)存材料、物資、藥品等進(jìn)行的全面預(yù)測(cè)，從而達(dá)到對(duì)醫(yī)院未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況的全面掌控的目的。
二、公立醫(yī)院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題
（一）全面預(yù)算管理意識(shí)薄弱
公立醫(yī)院的工作人員本身沒有充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，僅僅只是當(dāng)作一項(xiàng)硬性的任務(wù)完成，而沒有明確的認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的重要性，實(shí)際的預(yù)算管理體系形同虛設(shè)，使得每年的預(yù)算計(jì)劃成為一種形式。
（二）全面預(yù)算編制過程缺乏部門配合
公立醫(yī)院全面預(yù)算管理工作主要由醫(yī)院財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，缺少業(yè)務(wù)科室的參與，導(dǎo)致業(yè)務(wù)科室并未根據(jù)預(yù)算做具體工作計(jì)劃，業(yè)務(wù)科室往往不大情愿接受業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)目標(biāo)，但是在業(yè)務(wù)科室投入方面又積極爭(zhēng)取。
（三）全面預(yù)算執(zhí)行過程中在隨意性
由于編制過程中，業(yè)務(wù)科室并未參與，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算責(zé)任無(wú)法落實(shí).自上而下，沒有很好的監(jiān)督機(jī)制。沒有預(yù)算真正的約束力，使得預(yù)算執(zhí)行過程中隨意性調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致醫(yī)院決算數(shù)與預(yù)算數(shù)據(jù)相差很大，預(yù)算管理的約束作用得不到很好的發(fā)揮。
（四）全面預(yù)算考核和激勵(lì)機(jī)制不完善
大部分公立醫(yī)院沒有相應(yīng)的預(yù)算考核和激勵(lì)制度，使得備職能部門對(duì)預(yù)算不重視，不利于預(yù)算管理的具體施行?？己撕图?lì)是預(yù)算得以有效實(shí)施的保證，合理科學(xué)的考核制度與獎(jiǎng)懲機(jī)制，全面預(yù)算才能真正落到實(shí)處，同時(shí)，也可以調(diào)動(dòng)全員參與預(yù)算管理工作中。
三、公立醫(yī)院全面預(yù)算優(yōu)化措施
（一）樹立全面預(yù)算管理理念
全面預(yù)算涉及醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要全體員工的共同參與，特別是領(lǐng)導(dǎo)層，樹立全面預(yù)算管理理念，是全面預(yù)算能否行之有效的基礎(chǔ)。
（二）建立健全全面預(yù)算管理組織體系
醫(yī)院的組織形式?jīng)Q定了全面預(yù)算管理的模式，而預(yù)算管理的工作效率取決于健全的預(yù)算管理組織體系。大多數(shù)公立醫(yī)院只要求財(cái)務(wù)部門編制全面預(yù)算，其他科室并沒有參與盡量，致使各科室的工作計(jì)劃與醫(yī)院的預(yù)算沒有直接關(guān)系，在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中各科室也很難按照預(yù)算去執(zhí)行。全面預(yù)算管理組織體系的設(shè)計(jì)應(yīng)包括組織體系內(nèi)部分工、決策權(quán)限、協(xié)調(diào)機(jī)制等諸多問題。
（三）建立健全全面預(yù)算管理制度體系
全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，不但需要完善的全面預(yù)算管理組織體系，而且還需要完善的全面預(yù)算管理制度體系。制定具體的全面預(yù)算管理制度、全面預(yù)算實(shí)施細(xì)則以及配套管理制度，使全面預(yù)算工作有章可循，提高全面預(yù)算管理的規(guī)范性。
（四）建立健全全面預(yù)算管理的考核與評(píng)價(jià)機(jī)制
全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)機(jī)制可以確保全面預(yù)算管理的效果。通過設(shè)計(jì)合理的考評(píng)指標(biāo)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行客觀、公正、綜合的考評(píng)，激勵(lì)全院職工共同參與到全面預(yù)算管理當(dāng)中。平衡計(jì)分卡以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法這一類科學(xué)的管理工具，從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部醫(yī)療業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與威長(zhǎng)等多維度考核指標(biāo)，確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
宏達(dá)電子有限責(zé)任公司年度財(cái)務(wù)工作計(jì)劃為全面搞好xx年全面預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理工作，我們計(jì)劃重點(diǎn)抓好以下幾個(gè)方面的工作：
(一)根據(jù)公司目標(biāo)，進(jìn)一步搞好預(yù)算管理工作。預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理中的重要一環(huán)，與全面做好財(cái)務(wù)工作息息相關(guān)。在明年的工作當(dāng)中，要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)，采購(gòu)，銷售的費(fèi)用預(yù)算指導(dǎo)與預(yù)算管理，認(rèn)真做好預(yù)算的分析、分解與落實(shí)工作，使全面預(yù)算管理真正成為全員預(yù)算管理，讓預(yù)算真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
(二)認(rèn)真研究市場(chǎng)，結(jié)合開發(fā)產(chǎn)品和市場(chǎng)的需求，搞好iso9000，iso14000質(zhì)量認(rèn)證。公司已走上了良性發(fā)展的快車道，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不斷提高，企業(yè)資產(chǎn)得到進(jìn)一步凈化與整合，可以進(jìn)一走優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。從我們公司的第七年末資產(chǎn)負(fù)債表可以看出，其資產(chǎn)負(fù)債率在36.52%，對(duì)于一個(gè)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說，是一個(gè)負(fù)債偏低的結(jié)構(gòu)，這證明該公司償債能力較強(qiáng)，未來(lái)盈利空間較大。再?gòu)钠湄?fù)債結(jié)構(gòu)分析，流動(dòng)負(fù)債910萬(wàn)元，占負(fù)債總額的39.06%，長(zhǎng)期負(fù)債1420萬(wàn)元，占負(fù)債總額的60.94%。由此可以看出，公司較多的選擇了低風(fēng)險(xiǎn)的融資決策，雖然長(zhǎng)期負(fù)債能帶來(lái)較低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)杠桿利益，但其融資成本比短期負(fù)債高。如果公司高層有足夠能力籌集短期負(fù)債，并且能夠循環(huán)使用短期負(fù)債或者能用新債償還舊債的話，那么，較多的使用短期負(fù)債能夠提升公司價(jià)值。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)講，短期負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債應(yīng)該保持一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤?，過多的短期負(fù)債或長(zhǎng)期負(fù)債對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)都會(huì)產(chǎn)生不利影響。所以，公司在以后的一年發(fā)展里，準(zhǔn)備適當(dāng)?shù)奶岣叨唐谪?fù)債的比例，增加短期借款來(lái)籌措資金，實(shí)現(xiàn)充分利用到短期負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債的好處，揚(yáng)長(zhǎng)避短。
(三)減少費(fèi)用開支。堅(jiān)持費(fèi)用管理“算、控、降”三字訣，算是全面預(yù)算，將費(fèi)用按預(yù)算分解到各部門?？厥菄?yán)格預(yù)算管理，超過預(yù)算的一律從個(gè)人月獎(jiǎng)中扣回，實(shí)行“定額包干、責(zé)任到人、超支自付、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)”的管理辦法。降是按上年實(shí)際費(fèi)用，每年下浮一定比例確定費(fèi)用總額，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)公開制度，逐項(xiàng)剖析費(fèi)用成因，通過分工明確，層層把關(guān)，促使各總站挖潛節(jié)支、堵塞漏洞。
(四)會(huì)計(jì)核算要更落實(shí)。一是摸清“家底”，開展全系統(tǒng)的“清倉(cāng)、清產(chǎn)、清資、清債”活動(dòng)，對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)存量進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，找出潛在薄弱環(huán)節(jié)，組織整理各部門歷年的會(huì)計(jì)檔案，促進(jìn)公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作更上一層樓。二是科學(xué)理財(cái)，學(xué)習(xí)聚財(cái)、生財(cái)、用財(cái)之道，在深度上從事后反映轉(zhuǎn)變到事前控制、事后考核分析的管理會(huì)計(jì)上來(lái)，在廣度上把會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理職能滲透到商品的進(jìn)銷存諸環(huán)節(jié)，推進(jìn)會(huì)計(jì)電算化甩帳驗(yàn)收達(dá)標(biāo)，使會(huì)計(jì)信息更加具有時(shí)效性和真實(shí)性。
【關(guān)鍵詞】轉(zhuǎn)型預(yù)算管理通信企業(yè)
一、研究背景
隨著萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代加速到來(lái)，信息通信業(yè)的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、先導(dǎo)性作用更加凸顯，通信企業(yè)面臨著更加廣闊的發(fā)展空間和更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。通信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在從產(chǎn)品服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向更高形態(tài)的平臺(tái)與生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)主體和格局都在發(fā)生深刻變化?？蛻粼鲩L(zhǎng)乏力、流量經(jīng)營(yíng)量收不匹配、資費(fèi)逐年調(diào)減，隨之而來(lái)的收入增長(zhǎng)放緩、利潤(rùn)空間縮小，成本資源趨緊態(tài)勢(shì)嚴(yán)重。在這種發(fā)展形勢(shì)下，成本競(jìng)爭(zhēng)無(wú)疑成為各運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)新的突破點(diǎn)，誰(shuí)掌握了成本優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)對(duì)成本配置更合理更優(yōu)化，誰(shuí)最大化地發(fā)揮了資源的價(jià)值和效益，誰(shuí)就贏得了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。這就要求通信企業(yè)從內(nèi)部管理中深度挖潛，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)發(fā)展的有機(jī)協(xié)同，拓展新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)的數(shù)字化服務(wù)藍(lán)海，進(jìn)一步拉動(dòng)流量?jī)r(jià)值增長(zhǎng)，在目標(biāo)設(shè)定上體現(xiàn)轉(zhuǎn)型和協(xié)同發(fā)展要求。本文正是在這個(gè)背景下，探索新形勢(shì)下通信企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)吸收的新元素和新思維，并結(jié)合預(yù)算管理創(chuàng)先工作的實(shí)踐，提出深化全面預(yù)算管理的建議。
二、通信企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展對(duì)全面預(yù)算管理工作的要求
（一）資源承接戰(zhàn)略目標(biāo)
強(qiáng)化資源與戰(zhàn)略協(xié)同聯(lián)動(dòng)機(jī)制，資源配置以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算資源與工作計(jì)劃高效結(jié)合，確保部門間、資源間、項(xiàng)目間的高度協(xié)同。加大對(duì)戰(zhàn)略增長(zhǎng)領(lǐng)域的投資和運(yùn)營(yíng)成本的投入，不斷優(yōu)化投入結(jié)構(gòu)，將有限的資源配置到最能提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方面。
（二）增強(qiáng)資源配置能力
根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化，預(yù)算資源分配保持適當(dāng)彈性，以動(dòng)態(tài)管理為手段，適時(shí)調(diào)整；加強(qiáng)預(yù)算項(xiàng)目監(jiān)控，提升預(yù)算執(zhí)行過程管控，提升財(cái)務(wù)對(duì)資源掌控力，將預(yù)算精細(xì)化管控觸角延伸至企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最小單元，全面發(fā)揮預(yù)算對(duì)企業(yè)精細(xì)化管理的抓手作用。
（三）業(yè)財(cái)融合協(xié)同推進(jìn)
將業(yè)財(cái)融合理念融入預(yù)算管理，為資源配置和經(jīng)營(yíng)決策提供多視角棱鏡。財(cái)務(wù)人員掌握財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)作狀況，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的資源配置，變事后核算和監(jiān)督為事前預(yù)測(cè)和價(jià)值監(jiān)控，更好地扮演策略咨詢專家的角色。
（四）關(guān)注資源使用效益
全面預(yù)算管理要以價(jià)值理念引領(lǐng)管理工作、輻射全部管理流程，推動(dòng)資源使用由成本驅(qū)動(dòng)向利潤(rùn)效益的資源配置模式轉(zhuǎn)變。秉承“基于價(jià)值鏈分析做預(yù)算”的理念，資深挖價(jià)值鏈源調(diào)整傾向于高收益項(xiàng)目、短板改善項(xiàng)目、重點(diǎn)工作提升項(xiàng)目，將“好鋼用在刀刃上”。
三、深化通信企業(yè)全面預(yù)算管理工作的建議
（一）拓展預(yù)算管理邊界，業(yè)財(cái)協(xié)同聯(lián)動(dòng)，促進(jìn)人、財(cái)、物在更廣闊范圍內(nèi)的協(xié)同
一是“不同資源”間大協(xié)同。圍繞戰(zhàn)略重點(diǎn)和全年目標(biāo)，將成本支出與企業(yè)的各類資源情況緊密結(jié)合，構(gòu)建“資源魔方”，通過資源動(dòng)態(tài)評(píng)估與調(diào)整、組建虛擬團(tuán)隊(duì)等方式科學(xué)進(jìn)行資源配置，將有限資源向4G、傳輸、終端、流量經(jīng)營(yíng)和全業(yè)務(wù)人才傾斜。二是“不同組織”間大協(xié)同。打破部門壁壘，發(fā)揮部門間的有效協(xié)同，對(duì)資源投入開展持續(xù)監(jiān)控與調(diào)整，確保戰(zhàn)略與工作計(jì)劃在資源配置上做好部署和有序?qū)嵤?。三是“不同?xiàng)目”間大協(xié)同。圍繞不同階段的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)事件，大眾市場(chǎng)、集客市場(chǎng)、聚類市場(chǎng)、工程建設(shè)、總體宣傳等各種不同的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類資源高效率、高價(jià)值、高協(xié)同的配置，產(chǎn)生疊加效應(yīng)。四是“不同產(chǎn)業(yè)鏈”間的大協(xié)同。通信企業(yè)將要面對(duì)的時(shí)代必然是“共贏”的時(shí)代，通信企業(yè)要真正突出重圍，就必須勇于和敢于借鑒領(lǐng)先者的經(jīng)驗(yàn)，以開放的心態(tài)去發(fā)起與構(gòu)建自身的“大協(xié)同”鏈條。
（二）創(chuàng)新預(yù)算監(jiān)控手段，提高預(yù)算計(jì)劃與執(zhí)行的契合度
建立健全預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系，推進(jìn)預(yù)算管理的科學(xué)化、精細(xì)化。一是在預(yù)算編制上精細(xì)化，通過多輪需求確認(rèn)流程，夯實(shí)預(yù)算需求，提高預(yù)算編制的可執(zhí)行性和準(zhǔn)確性；二是在執(zhí)行上嚴(yán)格化，通過編制全面預(yù)算甘特圖，對(duì)全年預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行全局布控，通過編制預(yù)算執(zhí)行全景圖對(duì)預(yù)算執(zhí)行從立項(xiàng)、預(yù)算申請(qǐng)、采購(gòu)計(jì)劃、招標(biāo)、評(píng)審、合同簽訂、開具發(fā)票、報(bào)賬進(jìn)行全流程、全環(huán)節(jié)的監(jiān)控，推行預(yù)算項(xiàng)目端到端監(jiān)控，將預(yù)算目標(biāo)層層分解落實(shí)到具體責(zé)任人；三是預(yù)算調(diào)控動(dòng)態(tài)化，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門日常溝通、銜接與協(xié)作，每季度牽頭召開預(yù)算管理溝通會(huì)，以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，深挖預(yù)算執(zhí)行問題和難點(diǎn)，探究原因和解決辦法，保證目標(biāo)剛性控制、資源動(dòng)態(tài)調(diào)整、結(jié)構(gòu)彈性管理。四是差異分析多維化，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門溝通，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行多維度對(duì)比分析，從事后控制向事中控制推進(jìn)。每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況做出及時(shí)的統(tǒng)計(jì)、匯總和分析，發(fā)現(xiàn)差異、查找原因，及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行過程中反映出來(lái)的信息反饋給相關(guān)部門，做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，充分把握整體預(yù)算的執(zhí)行狀況，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的過程管理。
（三）完善預(yù)算考核管理，形成閉環(huán)管理機(jī)制
摘要：油氣操作成本預(yù)算是油氣生產(chǎn)單位成本費(fèi)用控制的主要途徑。本文首先對(duì)長(zhǎng)慶油田采油廠預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制與審批、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整、預(yù)算考核等六方面現(xiàn)狀與問題進(jìn)行了分析。在此基礎(chǔ)上，提出了應(yīng)實(shí)施以油田公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的操作成本預(yù)算模式，建立廠級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)，選擇“量效并舉”的預(yù)算指標(biāo)，設(shè)計(jì)“計(jì)劃表、預(yù)算表、管理表”三表體系，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)與管理指標(biāo)相結(jié)合的考核方式等策略。
關(guān)鍵詞：操作成本 預(yù)算精細(xì)化 預(yù)算管控
一、引言
2014年，長(zhǎng)慶油田生產(chǎn)油氣當(dāng)量達(dá)到5 545萬(wàn)噸，成為我國(guó)油氣當(dāng)量最高的現(xiàn)代化油氣田，全面進(jìn)入建設(shè)“西部大慶”的新階段。在經(jīng)營(yíng)上，油田經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)從短期迅速上產(chǎn)向長(zhǎng)期穩(wěn)定生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；相應(yīng)地，在財(cái)務(wù)上，以前期投資拉動(dòng)增儲(chǔ)上產(chǎn)模式要向后期操作成本精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變。操作成本精細(xì)化管理，就是通過油田生產(chǎn)成本發(fā)生環(huán)節(jié)，按照精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化及過程管理相結(jié)合的原則，實(shí)現(xiàn)從成本預(yù)算、控制、核算、分析、考核等多個(gè)層次建立橫向到職能部門，縱向到井區(qū)、班組、個(gè)人，以實(shí)現(xiàn)油田企業(yè)“橫要到邊、縱要到底”的操作成本精益求精、目標(biāo)細(xì)化和考核明確的成本管理體系。以此為目標(biāo)，油田貫徹“三個(gè)堅(jiān)持”（堅(jiān)持依靠技術(shù)創(chuàng)新降低成本、堅(jiān)持依靠管理創(chuàng)新降低成本、堅(jiān)持依靠市場(chǎng)開放降低成本）、“三個(gè)樹立”（樹立投資和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、樹立勘探開發(fā)每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須控制投資和降低成本的思想、樹立凡是與單井有關(guān)的投資和成本都必須嚴(yán)格控制的思路）的全過程控制投資和降低成本的理念，要求進(jìn)一步落實(shí)相關(guān)措施。但是，作為成本管控的主體，公司的各二級(jí)采油（氣）廠在貫徹油氣操作成本精細(xì)化管控方面，還存在諸如管理機(jī)構(gòu)單薄、重編制輕執(zhí)行，監(jiān)控與反饋不力、考核不嚴(yán)等主要問題，成本精細(xì)化管理還未全面實(shí)現(xiàn)。
在國(guó)外，成本預(yù)算理論和實(shí)務(wù)相對(duì)發(fā)展較早。例如，零基預(yù)算法起源于1952年的美國(guó)；20世紀(jì)70年代，基于全球競(jìng)爭(zhēng)激烈形勢(shì)，誕生了包含銷售、生產(chǎn)、成本和財(cái)務(wù)預(yù)算等方面的全面預(yù)算管理，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)的作業(yè)成本預(yù)算，以及以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略預(yù)算管理等方法。在實(shí)務(wù)上，跨國(guó)石油公司如?？松?美孚公司、英荷皇家殼牌和BP公司等都非常重視預(yù)算管理，戰(zhàn)略預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算等在企業(yè)普遍應(yīng)用。在國(guó)內(nèi)，油氣操作成本預(yù)算理論主要集中于如何改進(jìn)我國(guó)油氣田企業(yè)預(yù)算管理體系。如王建華等（2001）提出在油田企業(yè)構(gòu)建以成本為中心的預(yù)算管理模式，建立涵蓋基本業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算管理體系。張洪慶等（2002）提出我國(guó)油田企業(yè)成本預(yù)算編制應(yīng)采用成本動(dòng)因分析基礎(chǔ)上的零基預(yù)算法，并進(jìn)一步總結(jié)出成本動(dòng)因零基預(yù)算法的基本思路。李濟(jì)東等（2005）提出在油田企業(yè)預(yù)算管理中引入“成本動(dòng)因預(yù)算法”，并進(jìn)一步對(duì)成本動(dòng)因預(yù)算法的運(yùn)用思路進(jìn)行了完善。楊笑琴（2008）結(jié)合中原油田實(shí)際，提出“一個(gè)優(yōu)化，三個(gè)平衡”的彈性預(yù)算編制方法，強(qiáng)調(diào)對(duì)油田項(xiàng)目開發(fā)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和優(yōu)化。張書江（2010）提出油田區(qū)塊成本預(yù)算編制的思想，提倡在油藏經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)上，對(duì)油氣田企業(yè)進(jìn)行區(qū)塊成本預(yù)算編制。另外，作業(yè)成本預(yù)算在我國(guó)油田企業(yè)基本上處于探索階段，其應(yīng)用并不是很成功。張居強(qiáng)（2012）分析了中國(guó)石油企業(yè)油氣操作成本的控制。柳濤（2014）探討了油氣生產(chǎn)單位材料費(fèi)控制途徑。
因此，有必要基于長(zhǎng)慶油田上產(chǎn)規(guī)模與成本績(jī)效之間的矛盾，以操作成本精細(xì)化為主題，以成本預(yù)算理論為基礎(chǔ)，結(jié)合油田低滲透油氣藏生產(chǎn)實(shí)踐，探析當(dāng)前油氣操作成本精細(xì)化管理的思路和策略。
二、油氣操作成本預(yù)算管控的現(xiàn)狀
（一）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。一般地，廠層級(jí)沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，而是實(shí)行廠長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)資產(chǎn)科以及相關(guān)業(yè)務(wù)科室分工負(fù)責(zé)的預(yù)算管理制度。預(yù)算管理的歸口部門是財(cái)務(wù)資產(chǎn)科。財(cái)務(wù)資產(chǎn)科實(shí)施以下預(yù)算職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)以《預(yù)算公務(wù)通知單》下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)；（2）全過程監(jiān)管各項(xiàng)費(fèi)用的使用情況及效果；（3）研究制定實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施，并安排落實(shí)；（4）根據(jù)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，及時(shí)組織對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整；（5）按照月度、季度進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，匯總意見上報(bào)廠部，監(jiān)督、檢查預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（6）負(fù)責(zé)其他日常事務(wù)的處理工作及預(yù)算相關(guān)會(huì)議召開的籌備工作。
（二）預(yù)算內(nèi)容。預(yù)算內(nèi)容按部門分為生產(chǎn)部門預(yù)算和管理部門預(yù)算。生產(chǎn)部門預(yù)算主要是落實(shí)油田公司預(yù)算指標(biāo)，僅進(jìn)行油氣操作成本預(yù)算，即以貨幣為單位、全面綜合地反映全廠預(yù)算期內(nèi)操作成本構(gòu)成、預(yù)計(jì)支出情況。廠所屬各生產(chǎn)單位，每年僅提供根據(jù)產(chǎn)量、商品量、人員數(shù)量、修井作業(yè)、供水供電及其他勞務(wù)工作量、結(jié)算價(jià)格、耗電量、注水量、產(chǎn)液量、作業(yè)井次、測(cè)試井次、主要材料消耗量、關(guān)聯(lián)交易價(jià)格、生產(chǎn)單位的生產(chǎn)規(guī)模、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行預(yù)算編制的成本類預(yù)算報(bào)表。管理部門主要是按不同部門進(jìn)行業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算。
（三）預(yù)算編制與審批。廠級(jí)預(yù)算按照油田公司“二上二下”程序進(jìn)行編制和審批，“一上”即基層作業(yè)區(qū)編制年度預(yù)算，上報(bào)費(fèi)用主管部門進(jìn)行初步審批；“二上”即費(fèi)用主管部門以收到的作業(yè)區(qū)年度預(yù)算為基礎(chǔ)，編制歸口費(fèi)用的年度預(yù)算和本部門的部門費(fèi)用，報(bào)經(jīng)預(yù)算管理辦公室后由廠部預(yù)算委員會(huì)審核批準(zhǔn)；“一下”即廠部預(yù)算委員會(huì)結(jié)合油田公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)，給各費(fèi)用主管部門下達(dá)歸口費(fèi)用的年度預(yù)算；“二下”即各費(fèi)用主管部門結(jié)合廠部預(yù)算指標(biāo)，給各作業(yè)區(qū)及機(jī)關(guān)科室下達(dá)歸口費(fèi)用的預(yù)算指標(biāo)。
（四）預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整。建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對(duì)審定的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，要層層分解，以科室長(zhǎng)期業(yè)績(jī)合同的形式，落實(shí)到各責(zé)任單位，并制定嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲辦法，以確保預(yù)算目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。各單位應(yīng)根據(jù)年度預(yù)算編制月度或季度執(zhí)行預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的控制，以確保年度預(yù)算指標(biāo)的全面完成。在預(yù)算執(zhí)行過程中，如無(wú)重大事項(xiàng)影響，不允許對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。
（五）預(yù)算考核。預(yù)算的完成情況與部門主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)及本部門的業(yè)績(jī)考核掛鉤。實(shí)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)、有獎(jiǎng)有罰、獎(jiǎng)懲分明。年終對(duì)全面預(yù)算管理政策執(zhí)行得力、無(wú)例外事項(xiàng)且成本不超的單位按照《油氣生產(chǎn)任務(wù)考核辦法（試行）》（長(zhǎng)油[2014]17號(hào)）中的相關(guān)業(yè)績(jī)考核制度及廠《控成本增效益專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施細(xì)則》進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步突出預(yù)算管理的激勵(lì)原則。
三、油氣操作成本預(yù)算管控存在的主要問題
（一）操作成本控制的理念沒有深入人心。由于石油行業(yè)的特殊性，在我國(guó)石油行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成了關(guān)注石油產(chǎn)量大于關(guān)注采油成本的現(xiàn)象，員工思維中都是“責(zé)任成本服從于產(chǎn)量”的理念，這種不顧操作成本只顧產(chǎn)量的理念在一定程度上阻礙了油氣操作責(zé)任成本控制體系的形成和完善。因此，采油廠目前的操作成本預(yù)算在實(shí)施中難度很大，最后甚至轉(zhuǎn)變?yōu)椴捎蛷S一個(gè)會(huì)計(jì)年度的資金平衡預(yù)算。這是因?yàn)榛鶎訂挝话殉杀绢A(yù)算管理僅僅看作是一項(xiàng)任務(wù)，沒有從觀念、認(rèn)識(shí)上重視起來(lái)，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中出現(xiàn)責(zé)任預(yù)算約束軟化，實(shí)施過程中流于形式的現(xiàn)象，產(chǎn)生預(yù)算編制和與預(yù)算考核“兩張皮”?？上驳氖牵S著油田公司EVA績(jī)效考核的實(shí)施，“量效并舉”成為油田企業(yè)發(fā)展的必然要求，各采油廠均需要考慮企業(yè)的效益和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，開始注重操作成本的控制。
（二）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)比較單薄。預(yù)算編制是一個(gè)全員參與過程，但各個(gè)責(zé)任中心（業(yè)務(wù)部門）的性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作目標(biāo)不一樣，要編制詳實(shí)可靠的預(yù)算，必須以工作計(jì)劃為基礎(chǔ)。工作計(jì)劃是組織戰(zhàn)略的具體化和保障。業(yè)務(wù)人員通過依據(jù)戰(zhàn)略編制的工作計(jì)劃，可以將目標(biāo)細(xì)化為行動(dòng)，將行動(dòng)落實(shí)和量化到具體措施、資源配置和最終結(jié)果。通過工作計(jì)劃的過渡，預(yù)算表格上的數(shù)據(jù)才能可靠，才能成為以后執(zhí)行、反饋和考評(píng)的依據(jù)。從采油廠實(shí)際情況來(lái)看，由于沒有廠級(jí)的預(yù)算委員會(huì)，財(cái)務(wù)資產(chǎn)科對(duì)預(yù)算進(jìn)行業(yè)務(wù)歸口管理，與之平級(jí)的各部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息互相保密，形成了信息不對(duì)稱。因此，財(cái)務(wù)資產(chǎn)科對(duì)各部門上報(bào)的各種預(yù)算數(shù)據(jù)真實(shí)性有時(shí)難以判斷，極易產(chǎn)生預(yù)算編制、執(zhí)行與考核的松弛現(xiàn)象。同時(shí)，由于缺乏廠級(jí)預(yù)算統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，實(shí)際組織主要在財(cái)務(wù)資產(chǎn)科，規(guī)劃計(jì)劃、生產(chǎn)、人事、工藝、地質(zhì)等部門的協(xié)作性不強(qiáng)，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的統(tǒng)馭性不強(qiáng)。
（三）預(yù)算編制的報(bào)表和指標(biāo)不夠全面、細(xì)化。首先，在預(yù)算報(bào)表方面，缺乏科學(xué)預(yù)算編制報(bào)表體系。良好的預(yù)算編制報(bào)表體系一是要保障各模塊信息的連貫通暢，高效傳遞；二是要保障模塊內(nèi)部信息嚴(yán)密準(zhǔn)確、易懂易填；三是滿足不同信息需求者需求的效果方便傳遞。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，一般預(yù)算編制報(bào)表分為計(jì)劃表、預(yù)算表和管理表三個(gè)層次。但目前一般只有預(yù)算表，沒有正式的計(jì)劃表和管理表。其次，在預(yù)算指標(biāo)方面，特別是噸油成本預(yù)算指標(biāo)不夠細(xì)化。采油廠采用的噸油責(zé)任成本控制是中石油股份核定油氣操作責(zé)任成本普遍采用的方法。然而，盡管噸油成本的控制有一定程度上的導(dǎo)向性，但指標(biāo)測(cè)算還缺乏對(duì)各自作業(yè)區(qū)的具體分析，各區(qū)塊油氣操作成本構(gòu)成要素的比重有可能不同；同時(shí)，考核中按操作成本總量控制，沒有各個(gè)部分的獎(jiǎng)懲考核細(xì)則，產(chǎn)生重點(diǎn)費(fèi)用的控制不夠突出，從而導(dǎo)致激勵(lì)的作用不太明顯。
（四）預(yù)算執(zhí)行機(jī)制不完整、責(zé)任劃分不清晰。（1）預(yù)算執(zhí)行機(jī)制不完整。一個(gè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行機(jī)制包括：預(yù)算執(zhí)行主體、預(yù)算執(zhí)行的制度體系、預(yù)算執(zhí)行授權(quán)流程、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行的考核機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行的分析機(jī)制等，它是一個(gè)“全方位、全過程、全員執(zhí)行”的運(yùn)行機(jī)制。目前，采油廠關(guān)于預(yù)算執(zhí)行的體系和機(jī)制已經(jīng)建立起來(lái)，并已經(jīng)過多年的運(yùn)作形成了一定的執(zhí)行慣例，但在預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行的考核和調(diào)整機(jī)制方面有很多欠缺，產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行偏差較大、預(yù)算調(diào)整不及時(shí)、考核政策的缺失等問題。這些風(fēng)險(xiǎn)的存在將會(huì)導(dǎo)致一旦生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生突發(fā)事件或重大變化時(shí)，采油廠無(wú)法做出迅速的反應(yīng)，不能及時(shí)地采取調(diào)整措施，最終導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)全年的預(yù)算目標(biāo)。（2）執(zhí)行責(zé)任劃分不清晰。盡管采油廠對(duì)預(yù)算指標(biāo)單元進(jìn)行了詳細(xì)的劃分，大到廠長(zhǎng)及分管副廠長(zhǎng)，小到各基層站隊(duì)下屬班組都有較細(xì)的劃分，比較全面，但單元的劃分與責(zé)任的劃分是不同的。通常在年初時(shí)公司將預(yù)算指標(biāo)分解到各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單元，即完成了責(zé)任的劃分。事實(shí)上，責(zé)任的范圍更加廣泛，不只是對(duì)工作范圍和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的限定，更包括突發(fā)事件處理的應(yīng)對(duì)權(quán)限、預(yù)算執(zhí)行微小偏差的處理權(quán)限、在一定級(jí)別范圍內(nèi)的溝通權(quán)限等，由于這些責(zé)任沒有明確規(guī)定，而且部門之間、預(yù)算執(zhí)行單元間的權(quán)限還存在重疊、交叉等現(xiàn)象，有時(shí)候可能出現(xiàn)“三不管”的真空地帶及相互推卸責(zé)任，加重風(fēng)險(xiǎn)事件的損失。
（五）預(yù)算控制、反饋與分析體系不夠完善。當(dāng)前，采油廠的預(yù)算控制以嚴(yán)格型預(yù)算控制為主導(dǎo)，這也符合我國(guó)企業(yè)管理風(fēng)格從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。嚴(yán)格型預(yù)算控制的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一般不對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和修正，關(guān)注預(yù)算項(xiàng)目細(xì)節(jié)，不允許偏離預(yù)算目標(biāo)，高管層重視與預(yù)算相關(guān)事宜的交流。但是，隨著市場(chǎng)環(huán)境的多變，超越嚴(yán)格型預(yù)算的控制模式也逐步得到重視。同時(shí)，采油廠關(guān)于預(yù)算反饋與分析體系的建設(shè)比較薄弱，在反饋分析制度、流程和實(shí)時(shí)監(jiān)控上有待加強(qiáng)。
（六）預(yù)算編制培訓(xùn)不到位。采油廠二級(jí)單位上產(chǎn)任務(wù)重，比較重視生產(chǎn)培訓(xùn)，而對(duì)管理培訓(xùn)實(shí)施的相對(duì)較少。在實(shí)際預(yù)算管理中，相關(guān)人員可能不完全理解成本預(yù)算的意義和重要性，在業(yè)務(wù)方面，對(duì)如何將計(jì)劃數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以及預(yù)算編制方法、調(diào)整、分析報(bào)告編制等有時(shí)可能不熟悉，而這些都需要進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)才能完成。
四、油氣操作成本預(yù)算管控優(yōu)化的建議
（一）優(yōu)化總體思路。采油廠成本預(yù)算管理本身并不是最終目的，更多地是充當(dāng)一種組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。因此，應(yīng)實(shí)施以油田公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的操作成本預(yù)算模式。要實(shí)施該模式，首先提高廠領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向成本預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。廠決策層、高管層對(duì)成本預(yù)算重要性和必要性的認(rèn)識(shí)，是廠預(yù)算管理體系建設(shè)的基本前提。其次，建立互動(dòng)的企業(yè)計(jì)劃預(yù)算程序，整合企業(yè)的計(jì)劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從分公司戰(zhàn)略計(jì)劃和廠級(jí)計(jì)劃預(yù)算的緊密聯(lián)系。最后，將年度預(yù)算指標(biāo)與組織戰(zhàn)略密切聯(lián)系。年度預(yù)算目標(biāo)必須以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)采油廠標(biāo)桿法、持續(xù)改善法或創(chuàng)新性改善法等進(jìn)行確定。
（二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化。成立以主管廠領(lǐng)導(dǎo)為主任委員，財(cái)務(wù)、人事、安全、作業(yè)外協(xié)等部門負(fù)責(zé)人為委員的預(yù)算管理委員會(huì)。廠預(yù)算委員會(huì)是預(yù)算管理的決策層，是預(yù)算管理組織體系中的最高機(jī)構(gòu)。其職能是：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審議、確定廠預(yù)算總目標(biāo)、總方針和預(yù)算編制基本要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；審定上報(bào)、下達(dá)年度預(yù)算；審定預(yù)算修正方案；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，提出全廠預(yù)算管理發(fā)展方向，做出對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行改進(jìn)和完善的決定；組織定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，保證預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算委員會(huì)下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)資產(chǎn)科，負(fù)責(zé)日常預(yù)算管理工作。辦公室主任由廠主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，辦公室成員由財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事等部門人員組成。
（三）成本預(yù)算編制優(yōu)化。（1）預(yù)算指標(biāo)選擇。結(jié)合采油廠目前“量效并舉”的實(shí)際，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)包括工作量指標(biāo)和成本單耗指標(biāo)。第一，工作量指標(biāo)。包括：產(chǎn)量類指標(biāo)，如每年油氣產(chǎn)（當(dāng)）量；儲(chǔ)量類指標(biāo)，如采出速率、自然遞減率、含水上升率等指標(biāo)；環(huán)境及社會(huì)指標(biāo)，如環(huán)保事故發(fā)生率、環(huán)境治理成本上升率、安全事故發(fā)生率、地方行為影響產(chǎn)量率等；勘探效率類指標(biāo)，如勘探投入總額、勘探費(fèi)用率、勘探成功率、勘探直接導(dǎo)致產(chǎn)量的增加量，勘探投入產(chǎn)出比等。第二，成本單耗指標(biāo)。按管理實(shí)際，當(dāng)前應(yīng)繼續(xù)采用噸油成本作為主要指標(biāo)。當(dāng)然，在下達(dá)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)地質(zhì)、技術(shù)、管理等費(fèi)用情況綜合制定噸油成本標(biāo)準(zhǔn)值。（2）成本預(yù)算管理報(bào)表體系。建立采油廠計(jì)劃表、預(yù)算表和管理表三個(gè)層次的預(yù)算報(bào)表體系。計(jì)劃表的主要功能是將工作計(jì)劃中的相關(guān)業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)化為預(yù)算所需的量化信息，是一種輔助預(yù)算表。由計(jì)劃表生成的成本預(yù)算表是廠預(yù)算管理的載體和主要信息平臺(tái)。在設(shè)計(jì)預(yù)算表的過程中，充分融合了計(jì)劃表的信息，但絕不是計(jì)劃表的重復(fù)與簡(jiǎn)單加總，而是根據(jù)預(yù)算過程管理的多維度分析需求進(jìn)行的加工與提煉。預(yù)算表體系表格、信息繁多，管理層往往沒有時(shí)間和精力從中提取自己想要的信息和數(shù)據(jù)，而管理表是預(yù)算表的再次提煉和濃縮，旨在為管理人員提供決策支持的有用信息。
（四）成本預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控優(yōu)化。預(yù)算的執(zhí)行主要由各費(fèi)用主管部門和作業(yè)區(qū)的成本主管組室組織實(shí)施。具體實(shí)施可以通過結(jié)算進(jìn)度和預(yù)提費(fèi)用上報(bào)來(lái)體現(xiàn)，每月底基層費(fèi)用主管組室將月度實(shí)施工作量和結(jié)算情況上報(bào)作業(yè)區(qū)經(jīng)營(yíng)組，經(jīng)營(yíng)組將預(yù)提費(fèi)用表格通過網(wǎng)上辦公系統(tǒng)上傳，由費(fèi)用主管部門審核后報(bào)預(yù)算管理辦公室（廠部預(yù)算委員會(huì)）。其中，對(duì)金額較大或者在廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中有關(guān)鍵意義的費(fèi)用項(xiàng)目必須重點(diǎn)監(jiān)控和分析。主要監(jiān)控流程是：①根據(jù)戰(zhàn)略，設(shè)定預(yù)算分析項(xiàng)目，確定重點(diǎn)分析項(xiàng)和KPI；②設(shè)計(jì)重大差異標(biāo)準(zhǔn)；③進(jìn)行重大差異原因分析；④提交預(yù)算分析報(bào)告。各業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行差異分析之后就應(yīng)該完成預(yù)算分析報(bào)告，把預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、差異分析與原因解釋、調(diào)整對(duì)策與建議都列示在報(bào)告中，供決策層參考。
（五）成本預(yù)算考核優(yōu)化。（1）考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)分為歸口費(fèi)用管控指標(biāo)和預(yù)算管理工作指標(biāo)兩類。歸口費(fèi)用管控指標(biāo)又分為實(shí)行單項(xiàng)費(fèi)用差異率指標(biāo)和綜合費(fèi)用差異率指標(biāo)；預(yù)算管理工作指標(biāo)分為預(yù)算執(zhí)行率指標(biāo)、結(jié)算比率、數(shù)據(jù)報(bào)送及時(shí)性、數(shù)據(jù)返工率、員工培訓(xùn)次數(shù)四個(gè)指標(biāo)。（2）考核評(píng)定。考核對(duì)象為預(yù)算委員會(huì)對(duì)費(fèi)用歸口部門和作業(yè)區(qū)兩類考核?？己嗽u(píng)定原則是：實(shí)行定性和定量相結(jié)合，根據(jù)年初廠部和各費(fèi)用主管部門及基層作業(yè)區(qū)簽訂預(yù)算責(zé)任書，按照考核指標(biāo)季度進(jìn)行獎(jiǎng)懲?？己嗽u(píng)定按照綜合打分法。計(jì)分細(xì)則：①歸口費(fèi)用指標(biāo)分值50分，以綜合預(yù)算差異率指標(biāo)為依據(jù)，綜合預(yù)算差異率分為10%、20%、30%、40%、50%五檔，對(duì)應(yīng)分值為50、40、30、20、10分。②預(yù)算管理工作指標(biāo)分值50分，5個(gè)指標(biāo)每個(gè)10分，由廠預(yù)算委員會(huì)評(píng)定給出。③各考核單位以兩項(xiàng)總計(jì)分進(jìn)行總體排名。
綜上，以季度為區(qū)間進(jìn)行考核分解了年度預(yù)算指標(biāo)，便于廠部及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，更好地進(jìn)行成本控制；分級(jí)管理、雙重考核有助于各費(fèi)用主管部門來(lái)進(jìn)行預(yù)算管理，避免了財(cái)務(wù)資產(chǎn)科單一考核、與生產(chǎn)實(shí)際相脫節(jié)的弊端；調(diào)整后的預(yù)算差異率指標(biāo)可以較好地控制預(yù)算的準(zhǔn)確度，同時(shí)由于考慮到了各費(fèi)用要素所占總成本的比重，更加科學(xué)合理；結(jié)合預(yù)算管理指標(biāo)，能有效促進(jìn)預(yù)算管理工作。
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作者簡(jiǎn)介：
張長(zhǎng)年，男，中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田分公司第七采油廠總會(huì)計(jì)師，高級(jí)會(huì)計(jì)師。
舒瑋，女，中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田分公司第七采油廠財(cái)務(wù)資產(chǎn)科科長(zhǎng)，高級(jí)會(huì)計(jì)師。
辛學(xué)禮，男，中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田分公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)處預(yù)算科科長(zhǎng)，高級(jí)會(huì)計(jì)師。
摘要：本文根據(jù)實(shí)際情況，以特性和可操作性為基礎(chǔ)，對(duì)醫(yī)院預(yù)算管理有效性加強(qiáng)進(jìn)行了相關(guān)的探討。
關(guān)鍵詞 ：預(yù)算管理；監(jiān)管制度；可控性
一、醫(yī)院預(yù)算管理的作用及重要性
（一）預(yù)算管理讓收支更加系統(tǒng)
醫(yī)院內(nèi)部對(duì)于預(yù)算的控制和管理手段集中體現(xiàn)在預(yù)算管理，它掌管了一個(gè)企事業(yè)單位最核心的部分，醫(yī)院管理預(yù)算是一項(xiàng)綜合性的管理體系，它需要通過不斷的規(guī)劃、調(diào)整、控制來(lái)達(dá)到更好的效果，因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將預(yù)算管理作為內(nèi)部控制管理工作的重心，并認(rèn)識(shí)到其重要性，將每一筆必要的預(yù)算都滲透到各個(gè)細(xì)節(jié)中，讓每一項(xiàng)財(cái)政支出都落到實(shí)處。
（二）預(yù)算管理讓收支更加完善
醫(yī)院的行業(yè)性質(zhì)是“服務(wù)”，救死扶傷、幫助每一位病人排憂解難是醫(yī)院的宗旨。隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，科技技術(shù)的不斷進(jìn)步，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷加快，各種醫(yī)療器械也不斷的涌現(xiàn)在大眾面前，再加上各個(gè)行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)方面也有了更多的需求，因此，也由之前的政府撥款慢慢轉(zhuǎn)向?yàn)樽越o自足。對(duì)此，各大醫(yī)療機(jī)構(gòu)都希望能尋求到使其運(yùn)營(yíng)成本降低的有效方法，那如何讓醫(yī)院既能保證在不斷跟上醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上有效的降低病人治療病癥的費(fèi)用呢？對(duì)于這一問題而言，醫(yī)院的預(yù)算管理就起到了相當(dāng)重要的作用，它可以讓你在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時(shí)跟上先進(jìn)的醫(yī)療步伐，醫(yī)院的預(yù)算管理可以非常有效的幫助醫(yī)院找到其需要的有效的支出方向，并進(jìn)一步幫助醫(yī)院降低整體預(yù)算成本。
（三）預(yù)算管理讓整個(gè)體系更加高效
預(yù)算管理有利于醫(yī)院的整體管理水平及醫(yī)療制度的提高，它可以快速有效的幫助醫(yī)院提高資金的使用效率，預(yù)算管理可以讓醫(yī)院清楚有效的知道資金該如何合理運(yùn)用，并且清楚的了解到內(nèi)部資源的最大化利用是如何體現(xiàn)的，預(yù)算管理是高效的、有序的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?/p>
二、當(dāng)前社會(huì)上出現(xiàn)的醫(yī)療預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題
（一）預(yù)算管理體系不夠嚴(yán)謹(jǐn)
目前，多數(shù)醫(yī)院依然把醫(yī)療預(yù)算管理當(dāng)成常規(guī)任務(wù)在完成，并沒有單獨(dú)建立預(yù)算管理的相關(guān)部門以及預(yù)算管理的日常協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理是需要建立相關(guān)預(yù)算部門，規(guī)范使用預(yù)算成本，制定日常計(jì)劃預(yù)算表，疏通預(yù)算使用流程，以及確立預(yù)算的中心，相關(guān)問題主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。
1.預(yù)算管理缺乏約束力
這一問題主要表現(xiàn)在預(yù)算計(jì)劃過于寬泛，編制不夠詳細(xì)而導(dǎo)致執(zhí)行起來(lái)符合率不夠高，在計(jì)劃和編制的過程中，醫(yī)院各級(jí)的相關(guān)部門之間的信息如果不切合，預(yù)算執(zhí)行人就可能會(huì)因?yàn)楸静块T或個(gè)人利益，利用參與預(yù)算協(xié)調(diào)及規(guī)劃的機(jī)會(huì)放寬相關(guān)一些預(yù)算規(guī)劃及要求。
2.預(yù)算調(diào)整不能縝密進(jìn)行
這項(xiàng)問題就涉及到了相關(guān)階層的協(xié)調(diào)問題，在預(yù)算調(diào)整時(shí)，申請(qǐng)部門可直接請(qǐng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)簽字同意之后上交到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行處理，這一方式顯的過于人性化，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，如果可以在申請(qǐng)預(yù)算前由預(yù)算組織進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃，并由其他部門進(jìn)行審計(jì)，再上交領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)部處理，可以避免不必要的財(cái)務(wù)流逝。
3.預(yù)算管理的執(zhí)行力度不夠強(qiáng)
預(yù)算管理是一個(gè)由人為控制管理的機(jī)制體系，在當(dāng)今的眾多醫(yī)院預(yù)算編制是需要經(jīng)過職代會(huì)審議的，因此對(duì)于預(yù)算的編制這一方面，大家是非常重視的，而在預(yù)算計(jì)劃開始實(shí)行的過程中，由于個(gè)人及個(gè)別部門的一些原因，預(yù)算支出情況并不能完全符合計(jì)劃的要求，這就導(dǎo)致了相關(guān)問題的出現(xiàn)。
（二）預(yù)算管理內(nèi)容不夠詳細(xì)
預(yù)算管理內(nèi)容越詳細(xì)，就越能讓支出和收入高速有效的進(jìn)行。醫(yī)院作為一個(gè)以服務(wù)行業(yè)為主的企事業(yè)單位，不能過分突出盈利目的和經(jīng)濟(jì)收益情況，因此，預(yù)算管理內(nèi)容只是停留在院級(jí)規(guī)劃層面，而沒有詳細(xì)的計(jì)劃到各層級(jí)、各部門的支出和收入，這樣一來(lái)就不算是推行了全面預(yù)算。
（三）預(yù)算管理專業(yè)化人才匱乏
近年來(lái)，醫(yī)院的預(yù)算管理隨著時(shí)間的推移有了一定的進(jìn)步，在預(yù)算管理信息處理上也有了相當(dāng)?shù)某煽?jī)，但預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等工作都是由醫(yī)院的兼職人員負(fù)責(zé)和完成的，每個(gè)人的精力畢竟有限，在完成自身工作的同時(shí)還要完成重要的預(yù)算管理工作著實(shí)不能做到盡善盡美，加之預(yù)算管理人員這一塊的要求也是越來(lái)越高，因此預(yù)算管理是急需專業(yè)化管理人才的。
三、對(duì)醫(yī)院管理預(yù)算的建議
（一）建立科學(xué)有效的預(yù)算體系
預(yù)算體系就像一張完整的網(wǎng)一樣，是需要整合、明確、有效的體系?，F(xiàn)在眾多醫(yī)院面臨的環(huán)境及問題是相當(dāng)復(fù)雜的，因此，在預(yù)算管理實(shí)行之前，首當(dāng)其沖的是要拿出一個(gè)完整有效的預(yù)算體系，只有這樣才能提高各部門的支出和收入的效益，提高整體的預(yù)算管理效率。
（二）勇于嘗試全面預(yù)算
醫(yī)院的總體發(fā)展目標(biāo)是需要結(jié)合全面預(yù)算來(lái)完成的，其中的細(xì)節(jié)包括成本運(yùn)算、財(cái)政預(yù)算、部門預(yù)算等，整體的預(yù)算是需要靠各部門的協(xié)調(diào)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此將醫(yī)院的全面預(yù)算細(xì)化到各個(gè)部門將有助于整體效益的實(shí)行。
（三）選擇最佳方式進(jìn)行預(yù)算編制
預(yù)算編制的方式是多種多樣的，但由于預(yù)算是和工作計(jì)劃和工作效益密不可分的，因此我們可以試著將預(yù)算編制與整體的工作計(jì)劃相聯(lián)系。
（四）強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行與考評(píng)
在預(yù)算管理編制之后，更加需要靠執(zhí)行力度來(lái)將每一筆預(yù)算都落到實(shí)處，因此這就需要執(zhí)行和考評(píng)相結(jié)合的方式來(lái)完成，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)及時(shí)跟進(jìn)執(zhí)行力度并對(duì)此加以考評(píng)。在預(yù)算考評(píng)的時(shí)候，需要充分了解相關(guān)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策等方面，并對(duì)此進(jìn)行分析，然后再將這些數(shù)據(jù)與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，確認(rèn)二者的差異，最后，對(duì)其進(jìn)行相關(guān)總結(jié)，以便以后的預(yù)算工作可以順利有效的進(jìn)行
（五）優(yōu)化信息系統(tǒng)
每個(gè)企事業(yè)單位都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理資源，可以將信息軟件運(yùn)營(yíng)商根據(jù)醫(yī)院的管理實(shí)際水平量身打造該醫(yī)院的信息資源，進(jìn)一步方便整合醫(yī)院的管理，也是提升預(yù)算管理水平檔次的一個(gè)真實(shí)有效的方法。
結(jié)語(yǔ)
預(yù)算管理對(duì)于每一個(gè)醫(yī)院內(nèi)部來(lái)說都是不可或缺的，它是醫(yī)院財(cái)政的基本保障，也是醫(yī)院資金有效使用的憑證。當(dāng)今社會(huì)，醫(yī)院的預(yù)算管理仍然在不斷的發(fā)展，而在這一過程中，我們需要做的就是不斷的鉆研和探索，為實(shí)現(xiàn)更好的目標(biāo)邁進(jìn)。
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預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，制定計(jì)劃，預(yù)算有助于管理者通過計(jì)劃具體的行為來(lái)確定可行的目標(biāo)，同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形；第二，促進(jìn)合作與交流，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)，使得管理者全盤考慮整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個(gè)有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個(gè)角落；第三，有助于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，通過預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測(cè)、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的一種好的管理模式；第四，激勵(lì)員工。預(yù)算的過程會(huì)促進(jìn)管理者及全體員工面向未來(lái)，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，激勵(lì)員工完成企業(yè)的目標(biāo)。正是由于預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢(shì)，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。預(yù)算包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性，將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（營(yíng)銷管理、計(jì)劃管理、采購(gòu)與生產(chǎn)管理、庫(kù)存管理）。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。
一、企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理中存在的問題
目前多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等整體的預(yù)算管理體系還沒有形成，有的只是在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部或某項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理，甚至處于“各自為戰(zhàn)”的局面，其結(jié)果是企業(yè)整體預(yù)算體系不能建立，這些都不利于企業(yè)的整體預(yù)測(cè)和決策，也直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
將預(yù)算與計(jì)劃相混淆，只有年度綜合計(jì)劃，沒有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。
沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長(zhǎng)，無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對(duì)支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用；
預(yù)算/計(jì)劃的編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷；
缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性；
在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起；
企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
在已實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)中，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)是考核部門不明確，考核內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng)，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施。
以上問題在企業(yè)中普遍存在。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權(quán)力分配、成本費(fèi)用的控制、部門及員工績(jī)效考評(píng)等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。此時(shí)，企業(yè)就需要對(duì)原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個(gè)更高的管理水平上發(fā)展。
二、解決方案
開展全面預(yù)算管理的目標(biāo)就是最終建立起以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量為核心，資金集中統(tǒng)一管理的全面預(yù)算體制。
1、創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系
在全面預(yù)算管理體系中，堅(jiān)持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效高效互動(dòng)”的原則，以“運(yùn)作計(jì)劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為設(shè)計(jì)的3大重點(diǎn)。
預(yù)算管理體系分為二個(gè)層面，一個(gè)是各職能部門年度費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算，一個(gè)是職能公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算；著重于兩個(gè)方面，一個(gè)是損益預(yù)算，一個(gè)是現(xiàn)金預(yù)算；落實(shí)在三個(gè)階段，即年度的全面預(yù)算、季度的損益預(yù)算、月度的資金預(yù)算。
企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算包括各種收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和細(xì)分的專項(xiàng)預(yù)算。
2、預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系
目標(biāo)、計(jì)劃和管理密不可分，一套好的績(jī)效考核體系是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相聯(lián)系的。透過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分析，結(jié)合年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，并通過預(yù)算，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與年度目標(biāo)相銜接，進(jìn)而使部門工作計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相配合，做到層層有計(jì)劃，人人有目標(biāo)。因此，目標(biāo)是計(jì)劃的方向，計(jì)劃是戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，管理則 是達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和保證有效實(shí)施的手段。
注重預(yù)算與計(jì)劃的協(xié)調(diào)一致性。不論是實(shí)質(zhì)上、還是形式上，計(jì)劃與預(yù)算都是相輔相成關(guān)系，共同構(gòu)成完整的預(yù)算管理體系。計(jì)劃著重于通過“量”對(duì)未來(lái)做出規(guī)劃，預(yù)算則是通過貨幣計(jì)量，對(duì)計(jì)劃做出的規(guī)劃及其產(chǎn)生的結(jié)果，以價(jià)值量的方式予以綜合反映。因此，基本的業(yè)務(wù)計(jì)劃是預(yù)算最重要的基礎(chǔ)。同時(shí)，制定計(jì)劃、編制預(yù)算的過程，是一個(gè)相互作用、協(xié)調(diào)、平衡的過程，也是定措施、方案、管理辦法的決策過程。體現(xiàn)資源利用效果的綜合指標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是各項(xiàng)計(jì)劃、預(yù)算綜合平衡的依據(jù)。
準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，健全的統(tǒng)計(jì)、定額管理，是編制計(jì)劃、制定預(yù)算的基礎(chǔ)。計(jì)劃、預(yù)算的制定，要為細(xì)化預(yù)算執(zhí)行提供條件。
規(guī)劃中的總公司計(jì)劃預(yù)算管理體系，是一個(gè)由企業(yè)計(jì)劃、部門計(jì)劃和個(gè)人計(jì)劃相銜接；中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度工作計(jì)劃、月度計(jì)劃相銜接；營(yíng)銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量工作計(jì)劃、技術(shù)改造計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、行政辦公計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃相銜接的，總目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃相結(jié)合的，嚴(yán)密、完整的計(jì)劃預(yù)算管理體系。它是以計(jì)劃管理為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)管理為中心、以現(xiàn)金流量和流向控制為重點(diǎn)、以目標(biāo)責(zé)任考核為保證的管理模式。通過技術(shù)創(chuàng)新、采購(gòu)管理、生產(chǎn)控制、市場(chǎng)營(yíng)銷、資本運(yùn)作、人力資源開發(fā)等保證體系作用的發(fā)揮，使計(jì)劃預(yù)算涵蓋企業(yè)物資采購(gòu)、工序消耗、質(zhì)量控制、技術(shù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、產(chǎn)品銷售、技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)、基本建設(shè)、資產(chǎn)管理、資金占用、費(fèi)用控制、員工培訓(xùn)等影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展要素的方方面面，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)工作目標(biāo)化、價(jià)值化、規(guī)范化。它由計(jì)劃預(yù)算的制定、分解實(shí)施、監(jiān)控考核等環(huán)節(jié)組成，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的所有活動(dòng)都體現(xiàn)為貨幣價(jià)值形態(tài)，利用考核體系進(jìn)行監(jiān)控，不斷對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物進(jìn)行有機(jī)整合，從而提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
計(jì)劃管理體系分為兩個(gè)層次，第一個(gè)層次為各職能部門年度工作計(jì)劃、職能公司年度綜合經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃。第二個(gè)層次是職能公司綜合計(jì)劃下的多個(gè)子計(jì)劃。
第一個(gè)層次中的各職能部門年度工作計(jì)劃是根據(jù)本部門工作特點(diǎn)編制相應(yīng)的管理工作計(jì)劃和專業(yè)計(jì)劃。職能部門工作計(jì)劃與公司總體計(jì)劃及各職能公司計(jì)劃相互協(xié)調(diào)，互相支持，形成一個(gè)體系。
職能公司年度綜合經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃有8大類計(jì)劃：綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)計(jì)劃，營(yíng)銷計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，質(zhì)量工作計(jì)劃，技術(shù)改造計(jì)劃，新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，人力資源計(jì)劃，行政辦公計(jì)劃。
第二個(gè)層次中，主要是職能公司8大計(jì)劃的多個(gè)子計(jì)劃，分別為：
（1）、綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)計(jì)劃
（2）、營(yíng)銷計(jì)劃的子計(jì)劃
（3）、生產(chǎn)計(jì)劃的子計(jì)劃包括：主產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，輔助生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)工時(shí)計(jì)劃，工具工裝消耗計(jì)劃，機(jī)物料消耗計(jì)劃，物資采購(gòu)計(jì)劃，物資庫(kù)存計(jì)劃，物資回收與節(jié)約計(jì)劃，安全工作計(jì)劃。
（4）、質(zhì)量工作計(jì)劃
（5）、技術(shù)改造計(jì)劃的子計(jì)劃包括：基建項(xiàng)目計(jì)劃，房屋及建筑物修繕計(jì)劃，技術(shù)改進(jìn)計(jì)劃，設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃，設(shè)備大修計(jì)劃，設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃，設(shè)備配件準(zhǔn)備計(jì)劃，資產(chǎn)處置計(jì)劃。
（6）、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃
（7）、人力資源計(jì)劃的子計(jì)劃包括：?jiǎn)T工需求計(jì)劃，人員變動(dòng)計(jì)劃，人員增減計(jì)劃，人員工資計(jì)劃，保險(xiǎn)福利計(jì)劃，培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算，培訓(xùn)計(jì)劃。
（8）、行政辦公計(jì)劃的子計(jì)劃包括：
制度建設(shè)計(jì)劃，部門工作計(jì)劃，車輛購(gòu)置計(jì)劃，計(jì)算機(jī)配備計(jì)劃，房屋租賃計(jì)劃，環(huán)保及物業(yè)管理計(jì)劃，信息化建設(shè)計(jì)劃。
2、預(yù)算執(zhí)行中的分析與評(píng)估體系
一般說來(lái)，公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤(rùn)減少，成本增加等等。而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上，通過預(yù)算分析，一方面對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過程中，我們一般運(yùn)用兩種分析方法。
首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。
例如：公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)下降，是由主營(yíng)收入下降造成的，通過拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進(jìn)一步了解收入無(wú)法達(dá)標(biāo)的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動(dòng)方案。
其次，我們可以設(shè)計(jì)月度經(jīng)營(yíng)分析制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的結(jié)合。
以往，預(yù)算執(zhí)行的人員面對(duì)“有問題”的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告由專人匯總成為經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。
通過全面經(jīng)營(yíng)分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個(gè)方面了”。
在完成預(yù)算分析后，我們?cè)匍_始著手預(yù)算的考核與評(píng)估。以往，很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時(shí)，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況理所當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)。
針對(duì)這種情況，我們應(yīng)設(shè)計(jì)一整套的預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入年度績(jī)效考核。極大程度控制和降低了“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。
3、預(yù)算調(diào)整體系
預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無(wú)從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。
我們首先將預(yù)算調(diào)整分為兩類：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會(huì)影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，我們對(duì)這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。
我們應(yīng)摒棄以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動(dòng)為驅(qū)動(dòng)，設(shè)計(jì)切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)。
4、預(yù)算管理考核體系
管理涉及到企業(yè)發(fā)展的方方面面，管理之難在于管人，管人之難在于評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)之難在于是否有一套好的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核的關(guān)鍵是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，其核心目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門職能、目標(biāo)，通過考核將其變成物質(zhì)或非物質(zhì)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提升企業(yè)的組織效能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)，績(jī)效考核不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。將績(jī)效考核與預(yù)算管理緊密結(jié)合將是公司未來(lái)發(fā)展過程中進(jìn)行人員尤其是高、中層管理人員考核的重點(diǎn)所在。
預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。
