發(fā)布時間：2022-09-25 15:56:48
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的項目經(jīng)理總結(jié)與計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：建設(shè)企業(yè)項目經(jīng)理管理作用
一、項目初始階段的重點(diǎn)工作
項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設(shè)計這一階段。此階段的主要任務(wù)是完成組織、計劃，創(chuàng)造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經(jīng)理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質(zhì)量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關(guān)重要。因此，項目經(jīng)理在項目初始階段必須投入相當(dāng)?shù)木蜁r間。
項目經(jīng)理在項目初始階段的主要工作如下：首先是要研究熟悉合同文件。項目經(jīng)理組織已明確的項目班子成員仔細(xì)核閱合同文件、協(xié)議、補(bǔ)充協(xié)議等各項有關(guān)合同文件，深入消化了解，據(jù)此來開展項目工作。主要包括：了解合同談判背景、中標(biāo)條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內(nèi)容，研究制定執(zhí)行合同的策略、重點(diǎn)及注意事項。其次是確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)和編碼。根據(jù)合同項目的具體內(nèi)容確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)和編碼，將項目的工作任務(wù)分解成詳細(xì)的工作單元，給每個單元規(guī)定各自的賬目編碼，這是進(jìn)行費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ)。第三確定項目的組織分解結(jié)構(gòu)和編碼。根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)和編碼，進(jìn)一步確定項目的組織分解結(jié)構(gòu)和編碼。使項目的每一項工作都落實到公司的一個部、室的一個專業(yè)組織，不能遺漏，也不能把一項工作重復(fù)委派給一個以上的專業(yè)組。項目組實行動態(tài)管理，根據(jù)項目規(guī)模大小、復(fù)雜程度、專業(yè)協(xié)作條件關(guān)系，決定采取集中或分散的組織形式。第四組織業(yè)主開工會議。一般在合同生效后3-4周內(nèi)，項目經(jīng)理要組織召開業(yè)主開工會議。這是項目成立后與業(yè)主的第一次正式重要會議。在會上要進(jìn)一步明確承發(fā)包雙方的職責(zé)和范圍，工程公司的工作內(nèi)容和基礎(chǔ)條件，進(jìn)一步確認(rèn)合同項目采用的標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)事項，確定雙方的聯(lián)系渠道和協(xié)調(diào)事項，討論項目計劃的有關(guān)工作。第五編制項目計劃。項目計劃是項目經(jīng)理對項目的總體構(gòu)思和安排。項目計劃中要明確項目目標(biāo)、工作原則、工作重點(diǎn)、工作程序和方法。項目經(jīng)理首先編一個計劃方案，提出對合同的研究意見，在技術(shù)和商務(wù)方面的可靠性和風(fēng)險以及掌握項目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和材料控制的原則和方法等，并經(jīng)公司有關(guān)部門審查同意。接著再編制詳細(xì)實施計劃，并在項目開工會議上。這是項目工作的重要指導(dǎo)性文件。第六組織項目開工會議。一般在合同生效后4至5周內(nèi)，項目經(jīng)理要組織召開項目組的開工會議。這是在項目組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立、項目的任務(wù)已基本明確、項目計劃已擬定并經(jīng)批準(zhǔn)后由項目經(jīng)理主持召開的會議，它標(biāo)志著項目實施工作的正式開始。會上由銷售部代表介紹合同內(nèi)容和情況，并由項目經(jīng)理作項目開工報告，說明項目的任務(wù)、內(nèi)容、目標(biāo)、實施原則和規(guī)劃，項目近期工作計劃等，并進(jìn)行工作動員。第七組織編制項目設(shè)計數(shù)據(jù)。根據(jù)業(yè)主提供的項目基礎(chǔ)資料，由項目經(jīng)理或設(shè)計經(jīng)理組織編制項目設(shè)計數(shù)據(jù)，并經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后成為工程設(shè)計的基礎(chǔ)。項目設(shè)計數(shù)據(jù)主要包括：設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，技術(shù)要求，設(shè)計采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)范，隨即進(jìn)行工藝設(shè)計。第八開展工藝設(shè)計。工藝設(shè)計是整個工程設(shè)計和采購工作的基礎(chǔ)。工藝設(shè)計的進(jìn)度是決定工程總進(jìn)度的重要因素。一般在合同簽訂后，與其他初始工作同時進(jìn)行，而且必須盡早進(jìn)行。第九審核、批準(zhǔn)控制估價。審核確定項目初期控制估算或批準(zhǔn)的控制估算。最后是發(fā)表、審核有關(guān)計劃。發(fā)表初步的項目進(jìn)度計劃，審核確定設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、開車計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃等。
二、項目實施階段的重點(diǎn)工作
項目實施階段是指初始階段結(jié)束到工程機(jī)械竣工之前的階段。主要工作內(nèi)容包括工程設(shè)計、設(shè)備材料采購供應(yīng)、建筑安裝施工等。此階段投入人力最多，延續(xù)時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，是項目建設(shè)的主體階段。項目經(jīng)理在這階段除了自己要重視和加強(qiáng)管理和控制外，更重要的是指導(dǎo)各級負(fù)責(zé)人組織項目組全體人員各盡其職且協(xié)調(diào)配合好完成合同項目任務(wù)。項目經(jīng)理要全面掌握項目進(jìn)展情況，指導(dǎo)、檢查、協(xié)調(diào)各項工作，處理解決重大問題，使項目建設(shè)協(xié)調(diào)順利進(jìn)行。
抓好五大管理
一是合同管理。工程承包合同是承發(fā)包雙方用以明確工程承包的內(nèi)容和范圍、工程進(jìn)度、質(zhì)量、造價、雙方權(quán)利、義務(wù)、規(guī)范雙方行為準(zhǔn)則的契約，是雙方協(xié)商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設(shè)的依據(jù)，也是項目經(jīng)理工作的主要依據(jù)。任何超越合同條款范圍的內(nèi)容，均要通過重新談判，簽訂補(bǔ)充協(xié)議后執(zhí)行。所以項目經(jīng)理必須加強(qiáng)項目的合同管理，領(lǐng)導(dǎo)項目組人員認(rèn)真履行合同條款。合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理?？偝邪贤芾碡灤┯陧椖拷ㄔO(shè)的全過程，首先項目經(jīng)理要組織學(xué)習(xí)合同文件，熟悉合同內(nèi)容，以便全面掌握合同情況，認(rèn)真地貫徹執(zhí)行；其次根據(jù)總承包合同的內(nèi)容，研究確定項目管理的內(nèi)容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協(xié)商解決，如果協(xié)商不成時，提交合同規(guī)定的機(jī)構(gòu)仲裁，要及時進(jìn)行合同的補(bǔ)充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經(jīng)理首先要督促做好對分包合同的準(zhǔn)備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進(jìn)行分包合同的補(bǔ)充、修改和變更。
二是項目協(xié)調(diào)程序管理。項目協(xié)調(diào)程序是指在承發(fā)包合同的基礎(chǔ)上，為完成建設(shè)任務(wù)，雙方在工作上需要協(xié)商聯(lián)系、審查確認(rèn)的程序和內(nèi)容。為了做好工程項目的建設(shè)工作，項目經(jīng)理經(jīng)常要與業(yè)主及分包單位協(xié)調(diào)和配合，在正確處理各方利益的基礎(chǔ)上建立良好的合作關(guān)系，因此，抓好項目協(xié)調(diào)程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創(chuàng)造良好的合作氣氛打下基礎(chǔ)。
三是項目重大變更管理。在工程建設(shè)周期中，業(yè)主方的變更及內(nèi)部變更是不可避免的，關(guān)鍵是如何處理好，既要為業(yè)主服務(wù)，讓其滿意，同時還要使合同的執(zhí)行不受大的影響，以保證公司的經(jīng)濟(jì)利益。首先，要在合同或協(xié)調(diào)程序中明確規(guī)定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時，項目經(jīng)理要控制盡量減少重大變更，對必須要變更的情況認(rèn)真計算其對項目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等綜合影響，并按規(guī)定的程序進(jìn)行控制，盡量避免打亂項目的正常工作秩序。另外，對于因業(yè)主方變更所需要的合理延長工期的費(fèi)用補(bǔ)償應(yīng)及時核算出來，以書面報告業(yè)主代表請求批準(zhǔn)。要使業(yè)主知道，變更是要花時間和費(fèi)用的。
四是計劃管理。項目的建設(shè)周期是項目合同的主要目標(biāo)之一，對此，項目經(jīng)理要努力實現(xiàn)，并消除誤期賠償風(fēng)險。項目的進(jìn)度計劃一般分為五級，第一級是項目總進(jìn)度計劃；第二級是裝置總進(jìn)度計劃、項目總體施工進(jìn)度計劃；第三級是組碼進(jìn)度計劃；第四級是記賬碼進(jìn)度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標(biāo)之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應(yīng)絕對保證上級計劃的實現(xiàn)并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統(tǒng)。
五是信息管理。在工程項目管理中有大量的信息和數(shù)據(jù)產(chǎn)生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎(chǔ)資料、設(shè)計數(shù)據(jù)、設(shè)計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統(tǒng)計都是信息。在項目管理中如果信息不準(zhǔn)確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準(zhǔn)確、及時和統(tǒng)一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經(jīng)理要抓好的五大管理之一。利用計算機(jī)進(jìn)行綜合信息處理，建立項目信息數(shù)據(jù)庫，各種信息輸入到處理中心，計算機(jī)就系統(tǒng)地高速地輸出處理過的信息，并作出各種報告供項目經(jīng)理及時作出準(zhǔn)確的決策和命令，從而使項目建設(shè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。
2.抓好四大控制
一是進(jìn)度控制。項目經(jīng)理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調(diào)整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進(jìn)度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應(yīng)通過進(jìn)度控制尋找綜合效益。
二是質(zhì)量控制。項目的質(zhì)量是業(yè)主非常重視的合同目標(biāo)之一，它直接關(guān)系到項目的進(jìn)度、費(fèi)用和人民生命財產(chǎn)的安全，同時，不僅影響到業(yè)主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽(yù)和發(fā)展。因此，項目經(jīng)理必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的質(zhì)量方針、質(zhì)量手冊，進(jìn)行項目質(zhì)量管理和質(zhì)量控制，督促項目部有關(guān)人員重視質(zhì)量并嚴(yán)格把關(guān)，尤其要對分包施工安裝質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發(fā)生質(zhì)量安全事故問題，不僅對工期、資金產(chǎn)生影響和損失，而且在公司信譽(yù)、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。
三是費(fèi)用控制。工程建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各方面既相互關(guān)聯(lián)又滲透，項目中各種管理和控制的優(yōu)劣最后都會全面綜合地反映到費(fèi)用上來，費(fèi)用控制貫穿于項目的各個環(huán)節(jié)。因此，費(fèi)用控制是四大控制中的重要內(nèi)容，項目經(jīng)理必須安排相當(dāng)?shù)木蜁r間重視費(fèi)用控制，盡量獲得合理的、最佳的經(jīng)濟(jì)效益。做好費(fèi)用控制，首先要審定、發(fā)表項目估算基礎(chǔ)資料，抓好各階段費(fèi)用估算和費(fèi)用分解指標(biāo)，同時在施工中要不斷檢查計劃費(fèi)用執(zhí)行情況，不斷檢查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲線間關(guān)系。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費(fèi)，降低風(fēng)險。
四是材料控制。項目材料是項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，占項目建設(shè)費(fèi)用的50%-60%.它直接影響工程的建設(shè)周期和質(zhì)量，是項目控制的主要內(nèi)容之一。項目經(jīng)理主要是審查批準(zhǔn)控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進(jìn)度計劃要求，適時地組織材料供應(yīng)，按照實際需要準(zhǔn)確地組織采購數(shù)量，加強(qiáng)對材料的綜合管理和監(jiān)測，提高效率、減少損耗、降低風(fēng)險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經(jīng)濟(jì)效益。
四大控制之間是互相聯(lián)系互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以項目經(jīng)理不能孤立地進(jìn)行單項管理和控制，必須采用費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制，以追求項目的綜合經(jīng)濟(jì)效益。項目經(jīng)理在費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制工作中，最主要的是建立和批準(zhǔn)執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，然后審查費(fèi)用/進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況，實行費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制，必要的時候調(diào)整制定新的執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，進(jìn)行有效控制。
三、項目結(jié)束階段的主要工作
項目結(jié)束階段是指工程機(jī)械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經(jīng)理除指導(dǎo)、組織做好工程交工、試車考核和業(yè)主驗收外，還要做好項目總結(jié)和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經(jīng)驗。
1.組織驗收，辦理移交。工程施工達(dá)到工程竣工時，應(yīng)及時辦理工程移交，這標(biāo)志著工程管理權(quán)及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。雖然試車及考核的領(lǐng)導(dǎo)、組織工作是以業(yè)主為主，但為了試車考核的順利進(jìn)行，并盡早辦理合同項目的業(yè)主驗收，項目經(jīng)理應(yīng)建立健全現(xiàn)場開車服務(wù)組織，監(jiān)督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業(yè)主驗收。
2.項目總結(jié)。項目總結(jié)是項目結(jié)束階段的重要工作，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目組主要成員認(rèn)真總結(jié)承包工作實績，包括工作中成功的經(jīng)驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結(jié)的基礎(chǔ)上提出項目完工報告，為公司積累經(jīng)驗、改善管理、提高效益。
關(guān)鍵詞：項目管理；弱矩陣管理；
中圖分類號：O151.21文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
項目管理制已經(jīng)被現(xiàn)代制造企業(yè)廣泛接受，項目管理就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。項目組織結(jié)構(gòu)類型有許多，最為典型的是職能型、項目型和鉅陣型。各種類型的組織結(jié)構(gòu)都具有其自身的特點(diǎn)。矩陣結(jié)構(gòu)即按照職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和按項目（任務(wù)或產(chǎn)品）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)相結(jié)合的組織形式，按項目經(jīng)理權(quán)力大小及其項目特點(diǎn)，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強(qiáng)矩陣。 本文通過對弱矩陣的管理模式在發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)中的應(yīng)用為例，對弱矩陣項目管理模式進(jìn)行分析，闡述對弱矩陣運(yùn)用的理解。
某公司是一家集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的大型發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)，公司采用項目管理制，項目合同簽訂后至設(shè)備安裝、調(diào)試完成的全過程指定項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，采用弱矩陣型管理模式，一名項目經(jīng)理負(fù)責(zé)多個項目，項目的成員來自各個職能部門，同時接受本部門領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目經(jīng)理，項目經(jīng)理權(quán)力有限，當(dāng)出現(xiàn)制定計劃及安排任務(wù)無法實現(xiàn)時，相應(yīng)的糾正、處罰措施很難實現(xiàn)。在這樣一個弱矩陣型項目組織中，項目經(jīng)理對項目成員的薪酬、績效評估、晉升等的影響力有限或基本沒有影響力，在這種情況下，如何提高項目管理的執(zhí)行力？
一、當(dāng)項目經(jīng)理授權(quán)不夠充分的時候，項目管理的執(zhí)行力是很難體現(xiàn)的。在項目執(zhí)行早期，當(dāng)項目經(jīng)理處于弱勢的時候，請分管項目的公司副總級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目經(jīng)理（名譽(yù)上的），幫助落實項目管理流程、績效考核制度。
二、項目經(jīng)理必須從建立與完善項目管理流程、建立和落實項目管理績效考核制度入手，這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層審批生效，使項目管理真的得到落實，落實的過程，就是變得強(qiáng)勢的過程。隨著項目管理發(fā)揮的作用越來越大，公司對項目經(jīng)理的授權(quán)也會逐步提升。當(dāng)然，這中間還是有許多工作要做的。
三、執(zhí)行力是與組織文化密切相關(guān)的，但組織文化的形成、發(fā)展和成熟是一個漫長的過程，我們不能期盼在短時間內(nèi)通過組織文化的調(diào)整改變來提高項目的執(zhí)行力，但在組織內(nèi)實施項目管理是提高組織執(zhí)行力的有效手段。
四、項目開始階段制定計劃是必要的，但不是一旦制定就不能更改。計劃包括：計劃的制定，計劃的確定，計劃的實施，計劃的跟蹤和計劃的變更。計劃的實施、跟蹤和變更尤為重要，對計劃實施進(jìn)行跟蹤，并對計劃進(jìn)行及時的變更，這樣才能夠更好的起到計劃的真正意義。同時，在項目計劃方面，盡量讓項目成員參與項目計劃的制訂，讓他們了解項目的全貌，參與決定就意味著承諾，這樣做出的項目計劃才是職責(zé)明確的、可操作性強(qiáng)。
五、在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問題的地方，就如同一根柑蔗，總是斷在有結(jié)的地方。
六、加強(qiáng)項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。對工作交付好的成員要及時表揚(yáng)，對工作交付差些的成員要督促幫助他們改進(jìn)。
七、項目經(jīng)理是一個項目小組的協(xié)調(diào)者，在項目管理過程中要保證內(nèi)外溝通暢通，妥善協(xié)調(diào)項目所需要的各個方面的資源，使項目組成員安心樂意為項目做出自己最大的努力。需要項目經(jīng)理具有一定的管理經(jīng)驗和技巧，個人魅力也是很重要的。從項目組成員的分調(diào)和組成、項目磨合、人員磨合、項目組制度形成、計劃的制定和執(zhí)行等一系列過程和工作，項目經(jīng)理的個人魅力起到了決定作用。
八、項目結(jié)束時，除收集整理項目文檔、進(jìn)行項目總結(jié)外，還要主持召開一個總結(jié)會議，宣布項目順利結(jié)束。會議中對項目成員和項目職能部門經(jīng)理對項目工作的貢獻(xiàn)和支持表示感謝，從公司爭取到一些物質(zhì)和精神獎勵，對績效優(yōu)先者給予獎勵。
弱矩陣組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的權(quán)限很小，很難改變，應(yīng)該考慮向老總（或副總）推行較為嚴(yán)格的管理制度，從而約束大家，加強(qiáng)各部門彼此之間的溝通與協(xié)調(diào)，更要有問責(zé)制。但有兩點(diǎn)非常重要：一、制度一定要合理、明確、可行。二、破壞制度的人往往是最有權(quán)利的人，要有預(yù)知。
任何公司的人事管理機(jī)制確定都是根據(jù)現(xiàn)有員工成分和資質(zhì)，并根據(jù)公司現(xiàn)有的人力資源能力來確定的，類似于生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的既矛盾又統(tǒng)一關(guān)系，有矛盾就預(yù)示這發(fā)展，不發(fā)展就會沒落。公司項目管理部屬于弱矩陣型形成特定原因，要改變它是一個漫長的過程，改變它的動力就是公司和員工的共同平衡發(fā)展。
其實管理二字很容易理解，管：則是管人與事物。理：就是把你所需要的資料和信息整理清楚，管理的最終目的還是管理。項目管理是一門實踐性的學(xué)科，沒有一個方法能解決所有的項目問題。項目經(jīng)理只有通過項目的實踐，不斷提高自身的項目管理能力，形成自己的管理風(fēng)格和人格魅力，才能逐步提高項目的控制能力和項目的執(zhí)行力。
參考文獻(xiàn)
[1] （美）項目管理協(xié)會. 王勇,張斌譯. 項目管理知識體系指南（第4版）（PMBOK指南）
[2] 汪小金 汪博士解讀PMP考試（第2版）
[3] （美）克萊門斯,吉多.張金成，楊坤譯. 成功的項目管理（第5版）
關(guān)鍵詞：項目 成本 費(fèi)用 控制
在日趨激烈的市場競爭中，施工企業(yè)通過控制成本費(fèi)來保持高水平的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，已成為必要的選擇。成本費(fèi)用是抵減利潤的主要因素，通過成本費(fèi)用控制，不僅可以擴(kuò)展施工企業(yè)的生存空間，更能夠為社會節(jié)約資源。將項目經(jīng)理部作為最小單元進(jìn)行核算，是一種較為有效的成本費(fèi)用方法。
1.預(yù)算管理控制
企業(yè)根據(jù)自身組織結(jié)構(gòu)形式，明確企業(yè)各部門的預(yù)算管理職責(zé)，項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)預(yù)算的編制和執(zhí)行，相關(guān)部門負(fù)責(zé)審核和批準(zhǔn)。
1.1預(yù)算計劃編制
施工項目中標(biāo)后，項目經(jīng)理部根據(jù)需求，編制項目預(yù)算，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算和操作成本預(yù)算兩部分。業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括項目施工運(yùn)行計劃、項目工作量預(yù)算、項目耗材預(yù)算、項目設(shè)備機(jī)具預(yù)算、項目分包預(yù)算、項目租賃預(yù)算、項目管理費(fèi)預(yù)算等。
1.2預(yù)算計劃審核
項目經(jīng)理部完成項目預(yù)算編制后，預(yù)算審核責(zé)任部門對預(yù)算情況進(jìn)行審核。審核人員根據(jù)施工項目的需求和當(dāng)前制定的定額，對主要項目的預(yù)算計劃進(jìn)行審查，對施工過程中變動可能性較大的項目加以控制。審核通過后，批準(zhǔn)項目經(jīng)理部執(zhí)行。
2.過程管理控制
成本費(fèi)用控制的過程管理，是指在項目經(jīng)理部在執(zhí)行項目預(yù)算計劃過程中的管理，以月度劃分管理節(jié)點(diǎn)。
2.1月度預(yù)算的編制
項目經(jīng)理部應(yīng)于每月月底，根據(jù)項目施工計劃，結(jié)合自身實際編制下月工作計劃，據(jù)此編制月度財務(wù)預(yù)算，工作計劃要客觀全面，成本費(fèi)用預(yù)算要真實、可行。
2.2 月度預(yù)算的分析
項目經(jīng)理部每月月初，應(yīng)對照施工項目預(yù)算計劃及月度預(yù)算，結(jié)合施工進(jìn)度進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算分析，對預(yù)算出現(xiàn)變動較大的以及與施工進(jìn)度不匹配的費(fèi)用要詳細(xì)說明原因，及時通過預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)施工管理中的問題，并及時采取相應(yīng)措施，保證成本費(fèi)用預(yù)算的可控。
2.3采購過程的控制
項目經(jīng)理部應(yīng)實行集中批量采購的模式，按照“招標(biāo)采購、貨比三家”的原則，合理制定采購方案，盡可能就近采購，以減少物資的運(yùn)輸費(fèi)用。盡可能實行定點(diǎn)采購，以保證物資的質(zhì)量和交貨期。建立物資采購來源渠道檔案，對物資采購來源渠道實行動態(tài)管理，定期評審，并及時進(jìn)行糾偏。
2.4 資金管理控制
項目生產(chǎn)資金管理，項目所需的人力、材料、設(shè)備、分包工程等按照施工需求和預(yù)算計劃進(jìn)行支出。項目日常備用金管理，按照項目預(yù)算計劃，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目實際需求，合理支配日常備用金，在保證施工項目順利運(yùn)行的前提下，控制備用金的支出。日常報賬管理，項目經(jīng)理部按月進(jìn)行報賬，報銷原始單據(jù)應(yīng)合規(guī)合法，齊全完整，明確列支項目，符合財務(wù)規(guī)定，并及時補(bǔ)足備用金，保證項目的正常運(yùn)行。
3.監(jiān)督管理控制
3.1 建立核算臺賬。
項目經(jīng)理部，建立施工生產(chǎn)經(jīng)營臺賬，特別是核算臺賬，要全面反映項目預(yù)算、執(zhí)行、結(jié)算及資金回籠情況，及時提供準(zhǔn)確完整的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理部應(yīng)每月月初，對項目核算臺賬進(jìn)行核對，確保一致性，有必要時采取糾偏措施。
3.2 預(yù)算計劃調(diào)整
項目施工過程由于不可抗力造成預(yù)算計劃需要調(diào)整的，項目經(jīng)理部向企業(yè)有關(guān)部門提交申請，獲得審批后執(zhí)行，并及時調(diào)整預(yù)算計劃。如果項目預(yù)算計劃，因施工項目相關(guān)方原因造成預(yù)算變化的，項目經(jīng)理部需積極協(xié)調(diào)相關(guān)方，落實具體的變動工作量，調(diào)整預(yù)算計劃，獲得批準(zhǔn)后執(zhí)行。
關(guān)鍵詞：軟件項目管理；項目經(jīng)理；項目計劃
軟件行業(yè)在現(xiàn)在的眾多行業(yè)里是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè)，體現(xiàn)了軟件開發(fā)者的智慧和汗水，同時軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。牽涉到許多方面的因素，在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至?xí)媾R失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因。得出有益的教訓(xùn)，對于項目開發(fā)人員來說，是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。
一、軟件開發(fā)中實行項目管理的意義
項目管理就是在項目活動中運(yùn)用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，滿足項目干系人的需求，其本質(zhì)就是對時間、質(zhì)量和成本的管理。
隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，項目開發(fā)的管理日益受到重視。
二、目前在軟件項目管理中存在的誤區(qū)
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識到了在項目中進(jìn)行管理的重要性，但是仍然有許多企業(yè)在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：
1項目經(jīng)理不夠?qū)I(yè)。在軟件企業(yè)中，缺乏專業(yè)的項目管理人員來實施項目管理及擔(dān)任項目經(jīng)理，通常被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨(dú)當(dāng)一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
2項目計劃缺乏綱領(lǐng)性。項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細(xì)考慮：階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。
3缺乏有效的管理意識。部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費(fèi)。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達(dá)到“負(fù)載均衡”。
4缺乏有效的溝通制度和機(jī)制。在項目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復(fù)勞動，甚至造成不必要的損失：有些人沒有每天定時收郵件的習(xí)慣，以至于無法及時接收最新的信息。
5風(fēng)險管理意識淡泊。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性，對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事，隨便列出幾個風(fēng)險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)作用。
6項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求：或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付：項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進(jìn)度的拖延，成本的擴(kuò)大。
7缺乏項目團(tuán)隊的合理分工。項目團(tuán)隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù)，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進(jìn)展。三、解決軟件項目管理中存在的誤區(qū)的有效策略
要想解決上面描述的誤區(qū)，歸根到底還是要從管理學(xué)的角度入手，即在軟件項目的開發(fā)過程中加入過程管理的內(nèi)容，這樣我們可以在軟件開發(fā)中對各個過程的質(zhì)量加以控制，從而達(dá)到保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量的目的。為了有效提高管理水平，我們應(yīng)該努力做到：
1項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機(jī)結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
2計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強(qiáng)對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估。
3加強(qiáng)項目管理方面的培訓(xùn)，并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí)，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。
4制定有效的溝通制度和溝通機(jī)制，提高溝通意識：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責(zé)任歸屬；對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進(jìn)行有效溝通以確保傳達(dá)到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進(jìn)行傳達(dá)。
5通過學(xué)習(xí)項目管理知識掌握風(fēng)險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法，掌握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過加強(qiáng)對項目規(guī)劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識?？偨Y(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其對策作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容，并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。
6項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
在這里，我通過我擔(dān)任項目經(jīng)理期間所遇到的種種現(xiàn)象，來總結(jié)項目經(jīng)理所必需具備的素質(zhì)，當(dāng)這些素質(zhì)您不具備的話，就需要花費(fèi)多年的努力來培養(yǎng)他，如果無法培養(yǎng)成功，那么請您轉(zhuǎn)換崗位，因為項目經(jīng)理不適合您，您難以在這個方面獲的成功。
一、執(zhí)著
可以這么說，在中國如果不執(zhí)著是做不成任何事情的，因為在軟件開發(fā)流程中推行各種規(guī)范和管理制度的時候，你可能遇到各種各樣的阻力和障礙，如果沒有應(yīng)付挫折的思想和準(zhǔn)備，你是很難推行成功的。要知道這樣一個基本事實，項目管理成敗的關(guān)鍵是：如果你不堅持，誰也不會堅持下去的。指望領(lǐng)導(dǎo)的扶持和群眾的自覺是不可能的。只有堅定信念，努力打動別人，才能成功。
堅持到成功為止。只要決定上管理流程了，就不要后悔，唯有堅持，因為你拼命努力而實現(xiàn)了99%,你卻不知，最后當(dāng)你決定放棄的時候也許就是你要成功之時。要知道你準(zhǔn)備放棄的時候可能正是對方也準(zhǔn)備放棄之時，唯有堅持，你才能成功。
二、親和力
親和力是指你和團(tuán)隊相互依賴，相互信任能力的大小。親和力是你領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊走向成功的基礎(chǔ)，如果一個團(tuán)隊的向心力不夠，各自為政，那么失敗就會在身邊陪伴你。要團(tuán)隊的每個成員都信任你，你必須要做到關(guān)心下屬，主動與下屬溝通，為下屬爭取合法權(quán)利等。關(guān)心下屬就是在日常工作中對下屬的工作狀況，發(fā)展方向進(jìn)行指導(dǎo)，避免其走彎路；在生活中也對其身體狀況進(jìn)行關(guān)心，促進(jìn)身體和心理健康的恢復(fù)。
多找下屬溝通是消除誤會的劑，同時也是了解下屬內(nèi)心真實想法唯一捷徑。做項目經(jīng)理的人，在某些事情上的處理的確會與人不同，也難以令人理解。這個時候只有多與下屬溝通，逐步達(dá)成共識，爭取大家的理解和支持。記住，沒有下屬的理解和支持，你永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)項目管理的規(guī)范化。這個環(huán)節(jié)很重要，我在這個方面曾經(jīng)用時太少，走了許多彎路。另外就是了解下屬的真實想法，經(jīng)常了解一下下屬的真實想法有利于我們不斷改進(jìn)和調(diào)整流程，使生產(chǎn)流程更加符合本團(tuán)隊的實際。切記一點(diǎn)，做領(lǐng)導(dǎo)的一定要多尊重下屬的想法，并且與之溝通，若一味等下屬找自己，那么是一般下屬與之水火不容要攤牌時，才會與你溝通，這樣悔之晚矣。
為下屬爭取合法權(quán)利是項目經(jīng)理的一項重要職責(zé)。敢負(fù)責(zé)任是項目經(jīng)理基本素質(zhì)，如果你不經(jīng)常研究工作數(shù)據(jù)保障下屬的合法權(quán)益時，你就很難讓你的團(tuán)隊保持高效率。曾經(jīng)有一次，我們測試工程師的工作業(yè)績突然下降了一半，我與之溝通后發(fā)現(xiàn)公司不講效率只講工作時間，他有一天特殊沒上班，結(jié)果公司扣了一天的工資；但是他其實超額完成了月計劃的120％。了解情況后，我與公司協(xié)調(diào)，順利補(bǔ)回工資，生產(chǎn)效率就大幅上揚(yáng)。
三、品德高尚
“一撇一捺是個人，世世代代學(xué)做人。”在這個世界上最難做的就是做個品德高尚的人。試想一個思想猥褻的人很難取得成功，即使靠鉆營取得也只是暫時的，他不可能取得長久的成功。只有品德高尚的人才能感染周圍的人，使團(tuán)隊具有向心力，從成功走向成功。
人有三種，一種是仗勢欺人，一種是持才壓人，最后一種是以德服人。仗勢欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能團(tuán)結(jié)人，更不可能獲得成功；持才壓人的人自持學(xué)識高而盛氣凌人，或咄咄逼人。殊不知“聞到有先后，術(shù)業(yè)有專攻”，“尺有所長，寸有所短”，難以學(xué)到更高的知識，也就難以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修養(yǎng)和品德感染人，勇于吃虧，樂于助人，以德報怨，只有這樣才能使你對立面德人都不忍心傷害你，團(tuán)結(jié)到一切可以團(tuán)結(jié)到的人，擁有這樣的環(huán)境，你怎么可能不成功。
勇于吃虧，首先要放下私心，如果一個人始終圍著自己轉(zhuǎn)的人是不可能做到的?！叭瞬粸榧?，天誅地滅”是八十年代后出生的人心靈普遍反應(yīng)；但是要記住人首先是社會中的人，如果脫離了社會，人恐怕已不會成其為人了。因此只有當(dāng)你拋棄私心，主動為人，別人才會反過來支持你，幫助你。
樂于助人，是人類的一個良好品質(zhì)，就象一首歌中所唱的“人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐”。管理流程是不可能靠項目經(jīng)理一個人維持的，必須要大家支持你。但是這卻需要你多幫助別人，別人才會幫助你。不管團(tuán)隊成員發(fā)生什么事情，你要盡你所能去幫助他，這樣團(tuán)隊才可能繼續(xù)前進(jìn)。
以德報怨，可能是人最難做到的。中國人就強(qiáng)調(diào)“人若犯我，我必犯人”，其實在這回中不會有真正的仇敵，大家明爭暗斗的結(jié)果如果過20年后再去看的時候，保準(zhǔn)一大半的人都會覺得不值得，許多人賭得就是一口氣，將自己成功的希望給湮滅了。當(dāng)你能用寬容喝善良對待你對立面的人的時候，還有什么東西能阻擋你成功？
“得道多助，失道寡助；多助之至，天下順之，失道之至，親戚叛之；以天下之所順，攻親戚之所叛；故君子有不戰(zhàn)，戰(zhàn)必勝矣。”
四、口才
良好的口才是項目經(jīng)理打動項目成員的必備武器，當(dāng)你擁有良好的口才將會使你無往不利。當(dāng)年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德國，使他的《我的奮斗》貫徹到每一個德國人的心中，從而成立了第三帝國。
要使自己的項目管理思想貫徹到每一個項目成員心中，就必須要做到以下的演講原則：
1.根據(jù)項目成員的共同目標(biāo)象他們制定演講內(nèi)容，只有讓他們信服你才有意義；
2.調(diào)動聽眾的這種感官，訴之觸覺、視覺、聽覺，用黑板、姿勢來輔助你的內(nèi)容。
3.不斷的總結(jié)效果，改進(jìn)自己演講宣傳的接受度，如果效果不理想，嘗試換一個方式來表達(dá)和描述。
4.讓聽眾學(xué)以至用，只有他們積極反饋，才能更深入的聽你的思想。
五、循序漸進(jìn)
循序漸進(jìn)，不急于求成是項目經(jīng)理在項目管理中必需具備的品質(zhì)，在中國CMM過程改進(jìn)的熱潮中，真正實現(xiàn)CMM管理的企業(yè)屈指可數(shù)，而以CMM改進(jìn)過程實質(zhì)性為企業(yè)帶來質(zhì)量提升和效益改進(jìn)的公司更是寥落晨星。
為什么會出現(xiàn)這種情況？難道CMM真的不適應(yīng)中國過情嗎？不是，絕對不是。是這些企業(yè)的項目經(jīng)理太心急，連CMM2還不知道怎么回事就直奔CMM3，他們忽視了事務(wù)發(fā)展的客觀規(guī)律，凡事必須循序漸進(jìn)。如果有一個企業(yè)在2年內(nèi)通過了CMM4，我有十足的信心說，那是花錢買征；如果樂觀一點(diǎn)，一個中小企業(yè)從CMM1走到CMM2大約要2年時間，大型企業(yè)只會更長，不會更短，因為他們需要在培訓(xùn)和溝通上付出更大的代價。
就以我所在公司來說，技術(shù)部原來只有10任，后來培訓(xùn)CVS版本管理到精通花費(fèi)了1年，然后才上CVSTrac變更和過程管理，花費(fèi)了3個多月，然后再實施Finabuild管理花費(fèi)了3個月，最后改進(jìn)CVSTrac成CVSProduce管理開發(fā)過程并統(tǒng)計花費(fèi)了半年，其間成立了QA管理部門，并增加了項目專職管理人員，部門人數(shù)已經(jīng)增加到16人，還在不斷擴(kuò)充中。我們的感覺管理越科學(xué)化、流程化，所需的分工就越細(xì)，人員也就越多。同事培訓(xùn)和做通這些人的思想工作的成本就越大。開發(fā)管理軟件的成本也會隨之上升。當(dāng)所有人都能接受流程管理并持續(xù)改進(jìn)時，大約2年光陰也就過去了。
“循序漸進(jìn)，循序漸進(jìn)，再循序漸進(jìn)?！边@句巴斯德德經(jīng)典名言同樣適用于我們項目管理領(lǐng)域，他將逐步把我們帶向成功。
六、持久求學(xué)
“書到用時方恨少，學(xué)至成時始知卑。”學(xué)無止境，我在生產(chǎn)實踐中發(fā)現(xiàn)，整個項目管理過程改進(jìn)就是“學(xué)習(xí)－培訓(xùn)－實施－發(fā)現(xiàn)問題－再學(xué)習(xí)”的循環(huán)過程，項目經(jīng)理如果不學(xué)習(xí)將不能解決現(xiàn)實工作中出現(xiàn)的新問題，更不可能站在一個戰(zhàn)略的角度來解決問題。
事實上，求學(xué)也不能沒有目標(biāo)，否則學(xué)到的知識太龐雜，而不能融會貫通，這樣的知識對實際工作指導(dǎo)甚少，真正的知識是一個目標(biāo)體系，嚴(yán)格按照流程來一步步的掌握我們所需要的知識。
最后，我總結(jié)一下中國項目經(jīng)理所必需掌握的知識：
1.專業(yè)知識：數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、關(guān)系數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、軟件工程、編譯原理。（外國的項目經(jīng)理可能不需要掌握）
2.管理知識：項目計劃、項目配置管理、成本核算、風(fēng)險預(yù)估、績效考核。這是項目經(jīng)理必須掌握的內(nèi)容。
3.網(wǎng)絡(luò)知識：服務(wù)器的架構(gòu)、各種服務(wù)的配置。因為管理的大廈是基于軟件的管理，沒有一個服務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)配合是不可以想象的。
4.“越過高峰，另一峰卻又現(xiàn)”，這是中國項目經(jīng)理在持續(xù)求學(xué)中會不停的挑戰(zhàn)自我，向更高的山峰邁進(jìn)。
七、敢負(fù)責(zé)任
一個人因為有責(zé)任才有生存的意義。一個人隨著年齡的增長，責(zé)任感也會愈來愈重。成年時，法律也會賦予一些年少時沒有的責(zé)任。同時地位逐漸提高，責(zé)任也會相對加重。
一個人惟有負(fù)責(zé)，才能產(chǎn)生做人的價值。所負(fù)責(zé)任愈大，價值就愈高。換句話說，有責(zé)任，生命才有意義。如果沒有感受到自己該負(fù)的責(zé)任，即使年齡超過20歲，也不算是一個成年人。
因此，經(jīng)理就是要負(fù)責(zé)任，如果不負(fù)責(zé)任就可以不要經(jīng)理了！項目經(jīng)理關(guān)系到一個項目的成??；對于公司他必須要承擔(dān)及時匯報項目進(jìn)度、成本核算和質(zhì)量系數(shù)的責(zé)任，同時也必須保證項目組成員績效考核，政策落實，預(yù)留人才儲備等責(zé)任，是整個項目中責(zé)任最大的人，如果沒有良好的心理素質(zhì)和應(yīng)對能力是無法擔(dān)負(fù)責(zé)任的。
實際工作中項目經(jīng)理主要要負(fù)責(zé)項目組的人員安排調(diào)度、工作分配、工作審核、工作跟蹤、項目計劃、項目匯報總結(jié)、成本核算、利潤分配等職責(zé)。
八、以身作則
項目管理的一個重要工作就是定義各種規(guī)范和制定，但是這些規(guī)范和制度的執(zhí)行除了靠項目經(jīng)理的執(zhí)著推行，口才宣傳，力主培訓(xùn)、懲戒得當(dāng)之外，關(guān)鍵還是在于項目經(jīng)理的以身作則。如果項目經(jīng)理自己都違反自己定義的條款的話，那么就別指望團(tuán)隊會自覺遵守這些規(guī)定。
作為一個管理者以身作則是最基本的素質(zhì)，千萬不要為自己違反規(guī)范和制度找各種借口，例如我我是公司只屬考核，我因為某某更重要的事情而不得不違反。“只許周宮放火，不許百姓點(diǎn)燈”的話，是無法將規(guī)范和制度推入人心的。項目經(jīng)理如果違反了規(guī)范，只有當(dāng)眾加重處罰，別無他法。
說個真實的事例。我從事項目經(jīng)理工作之前經(jīng)常遲到，結(jié)果不久全技術(shù)部人隔三岔五的遲到。我當(dāng)項目經(jīng)理后執(zhí)行晨會制度，早上到公司頭半個小時總結(jié)一下昨天工作，探討一下今天的工作，但是因為習(xí)慣，有人總是遲到。而我開始從不遲到，有一點(diǎn)為了趕時間我長跑去買早餐以在晨會規(guī)定時間之前到公司，被許多團(tuán)隊成員看見。以后就再沒人遲到，直至項目結(jié)束。
因此，鑒于規(guī)范制度的權(quán)威性主要還是靠項目經(jīng)理自己，只有堅持以身作則，才能將自己優(yōu)秀的管理思想貫穿下去，取得開發(fā)過程改進(jìn)的成功。
九、要有威信
一個項目經(jīng)理說話有沒有人聽，必須要靠威信，這種威信是靠自身的素質(zhì)，而不是狐假虎威。靠高層領(lǐng)導(dǎo)的支持來強(qiáng)迫團(tuán)隊執(zhí)行項目制度過程的話，是注定會失敗的。因為團(tuán)隊成員不信任你，表面服從，實際消極怠工，就足以讓流程實質(zhì)癱瘓。
做事要有信用，說一不二，不能因為朋友關(guān)心就講情面。公是公，私是私。平時可以稀稀拉拉，關(guān)鍵問題決不手軟，不因為朋友關(guān)系妥協(xié)，這樣才能樹立威信，便于工作。
威信除了必要的威信之外，最主要的還是信用，項目經(jīng)理在做事沒有絕對把握的時候千萬不要承諾，一旦承諾就無論如何一定要實現(xiàn)。否則，當(dāng)實現(xiàn)不成功而丟失信用之后，再想讓團(tuán)隊相信你，信任你就是非常困難的事情了。
十、善于總結(jié)
項目經(jīng)理要善于總結(jié)，只有不斷的總結(jié)才能不停的完善自己，成功的事情總結(jié)經(jīng)驗，失敗的事情要總結(jié)教訓(xùn)，總結(jié)的過程就是不斷改進(jìn)的過程，這也是CMM規(guī)范所必需的素質(zhì)。
關(guān)鍵詞:Web;研究性學(xué)習(xí);教學(xué)網(wǎng)站
軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè),軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,牽涉到各方面的因素,在實際工作中,經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題,甚至面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因,得出有益的教訓(xùn),對一個公司來說,是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。
1.項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用的成因
目前我國大部分軟件公司,無論是產(chǎn)品型公司還是項目型公司,都沒有形成完全適合自己公司特點(diǎn)的軟件開發(fā)管理模式,雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范,但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質(zhì)量控制問題。這樣導(dǎo)致軟件產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,軟件后期的維護(hù)、升級出現(xiàn)麻煩,同時最終也會損害用戶的利益。
隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成,人們越來越意識到軟件過程管理的重要性,管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中,應(yīng)用開發(fā)的項目管理日益受到重視。
2.軟件項目管理常見問題及解決方案
(1)缺乏項目管理系統(tǒng)培訓(xùn)
在軟件企業(yè)中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理,被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨(dú)當(dāng)一面,而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
解決方案:項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的,有了專業(yè)領(lǐng)域的知識與實踐,再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機(jī)結(jié)合,必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
(2)項目計劃意識問題
項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細(xì)考慮;階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延,造成計劃與控制管理脫節(jié),無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。
解決方案:計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識,采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具,加強(qiáng)對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估。
(3)管理意識問題
部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目,而是埋頭于具體的技術(shù)工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費(fèi)。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員,以達(dá)到“負(fù)載均衡”。
解決方案:加強(qiáng)項目管理方面的培訓(xùn),并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前,最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識,特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí),并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì),豐富項目管理經(jīng)驗,提高項目管理意識。
(4)溝通意識問題
在項目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足,造成各做各事、重復(fù)勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有每天定時收郵件的習(xí)慣,以至于無法及時接收最新的信息。解決方案:制定有效的溝通制度和溝通機(jī)制,提高溝通意識;采取多種溝通方式,提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責(zé)任歸屬;對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進(jìn)行有效溝通以確保傳達(dá)到位,例如:除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等,重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進(jìn)行傳達(dá)。
(5)風(fēng)險管理意識問題
有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性,對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事,隨便列出幾個風(fēng)險,隨便地寫一些簡單的對策,對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)作用。
解決方案:通過學(xué)習(xí)項目管理知識掌握風(fēng)險識別、量化、對策研究、反應(yīng)控制的工具和方法,掌握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過加強(qiáng)對項目規(guī)劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識?？偨Y(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其對策作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容,并切實評估相應(yīng)對策的有效性和可行性。
(6)項目干系人問題
在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非,但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進(jìn)度的拖延,成本的擴(kuò)大。超級秘書網(wǎng)
解決方案:項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項目的啟動開始,項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響,驅(qū)動他們對項目的支持,調(diào)查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。
(7)項目團(tuán)隊內(nèi)分工協(xié)作問題
項目團(tuán)隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象;有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清晰,但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù),不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗,從而影響項目進(jìn)展。
解決方案:項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項目成員的責(zé)任進(jìn)行合理的分配并清楚地說明,同時應(yīng)強(qiáng)調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作,共同完善。
二、工匠精神（項目經(jīng)理，積極創(chuàng)新，四新推廣，總結(jié)出。。。工作方法）
嚴(yán)管理、求信譽(yù)、占穩(wěn)市場
三、業(yè)績突出
班組人員變化：
1、榮昌大隆路項目自己擔(dān)任技術(shù)負(fù)責(zé)人，班組成員榮獲全市最美班組與全市最美工匠稱號
2、榮昌大隆路項目經(jīng)理部人員榮獲全市優(yōu)秀青年突擊隊稱號
3、永川三鄧路擔(dān)任項目經(jīng)理，項目經(jīng)理部人員榮獲全市優(yōu)秀青年突擊隊稱號，個人擔(dān)任突擊隊隊長
建設(shè)成果：
2、永川S207武永路擔(dān)任項目經(jīng)理，該項目采取環(huán)保節(jié)能新工藝，水穩(wěn)層采取就地現(xiàn)場冷再生取得很好的效果，得到參建各方與社會一致好評，并在永川開展全市現(xiàn)場教學(xué)觀摩會，交流分享項目經(jīng)驗。
3、榮昌大隆路項目擔(dān)任項目技術(shù)負(fù)責(zé)人，按時按質(zhì)完成任務(wù)，項目經(jīng)理部對施工現(xiàn)場精細(xì)化管理，取得參建單位好評，并在重慶市公路局的領(lǐng)導(dǎo)下開展全市現(xiàn)場教學(xué)觀摩會，起到模范帶頭作用。
4、永川S446三鄧路擔(dān)任項目經(jīng)理，該項目克服重重困難提前完成任務(wù)，得到一致好評，該項目建設(shè)成果在重慶市城市提升交通建設(shè)“三年行動計劃”系列活動中微視頻滾動播出，起到模范帶頭作用。
獲獎情況：
1、被評為2012-2013年度優(yōu)秀共青團(tuán)員（共青團(tuán)重慶市公路局委員會）證書2013年5月
2、被評為2015年度全市交通建設(shè)領(lǐng)域優(yōu)秀青年建設(shè)者（共青團(tuán)重慶市委員會、重慶市交通委員會） 證書2016年1月
3、被評為2016年度全市交通建設(shè)領(lǐng)域優(yōu)秀青年突擊手（共青團(tuán)重慶市委員會、重慶市交通委員會 ） 證書2017年2月
關(guān)鍵詞：工程建設(shè) 項目經(jīng)理 管理水平 個人素質(zhì)
1、前言
項目經(jīng)理是項目實施階段全面負(fù)責(zé)項目的管理者，是企業(yè)法人代表在施工項目上履行承包合同的授權(quán)人，是項目管理的第一責(zé)任人，在項目操作全過程中占有舉足輕重的地位，項目經(jīng)理的好壞直接關(guān)系工程項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本，直接影響企業(yè)的形象和社會信譽(yù)。項目經(jīng)理責(zé)任重大，如何當(dāng)好一名項目經(jīng)理，以下為筆者的總結(jié)。
2、組建好項目部
首先要根據(jù)項目特點(diǎn)，選擇有效的組織系統(tǒng)，建立一個能完成管理任務(wù)、指揮靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)自如、高效率的項目管理組織機(jī)構(gòu)—項目部，這是項目管理的組織保證。合理設(shè)置項目管理組織，是項目管理成功的前提和保證。建立項目部應(yīng)考慮項目單件性和項目特殊性，有利于內(nèi)部協(xié)調(diào)和有效控制，有利于合同管理和履約，減少管理層次、精干人員、提高辦事效率。要根據(jù)項目專業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模大小、實施難度和本企業(yè)的組織形式，選擇項目組織形式，選擇直線式、職能式或矩陳式。合理進(jìn)行項目部內(nèi)部分工，形成合理的層次，組織項目部正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有效地完成項目管理目標(biāo)。
3、制定好項目管理制度
除了企業(yè)的規(guī)章制度外，圍繞施工項目管理特殊需要，組織制定內(nèi)部管理規(guī)章制度，建立全面的崗位責(zé)任制，編制施工現(xiàn)場管理、工程質(zhì)量管理、現(xiàn)場安全文明施工、材料節(jié)約、技術(shù)管理規(guī)定、施工計劃編制等實施辦法。覆蓋施工項目全過程和所有方面，并根據(jù)工作崗位職責(zé)相應(yīng)授權(quán)，使每個成員都承擔(dān)一定的責(zé)任，做到一個獨(dú)立的職責(zé)，必須由一個人全權(quán)負(fù)責(zé)，做到人人有責(zé)可負(fù)，事事有人負(fù)責(zé)。這些制度包括公平的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，把經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)消耗結(jié)合起來，目的是保證計劃和責(zé)任制的貫徹落實，對項目任務(wù)完成進(jìn)行控制和激勵。
4、配備好項目部人員
建立了項目部，沒有配備相應(yīng)人員，那還是一個空架子，要使項目部成為一個能代表企業(yè)形象面向市場的窗口。作為一個項目經(jīng)理必須下功夫挑選好項目班子成員和主要業(yè)務(wù)人員。首先要選好技術(shù)和成本負(fù)責(zé)人，他們要有團(tuán)隊合作精神，負(fù)責(zé)管理好施工技術(shù)，進(jìn)行項目經(jīng)濟(jì)分析和成本核算，為項目管理決策提供可靠的數(shù)據(jù)。配備必要的預(yù)算、成本、合同、技術(shù)、施工、質(zhì)量、安全、機(jī)械、檔案、后勤等職能人員。負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度、技術(shù)管理、施工組織設(shè)計、勞動力配置、材料供應(yīng)、管理、機(jī)械設(shè)備租賃和使用、質(zhì)量檢查、安全管理、文明施工、合同管理、索賠和成本核算、計量、測量和試驗。選人要堅持精干高效原則，充分利用和發(fā)揮個人特長，給人充分展現(xiàn)才華的機(jī)會，實現(xiàn)自我的舞臺，發(fā)揮個人的創(chuàng)造力，這樣才能保證項目順利實施，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
5、科學(xué)管理
項目管理的基本任務(wù)是進(jìn)行項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本和安全目標(biāo)控制。科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，作為一個項目經(jīng)理就是要利用科學(xué)管理理論方法對項目進(jìn)行管理，實現(xiàn)各項目標(biāo)。首要的工作就是組織編制項目管理實施規(guī)劃，對項目管理目標(biāo)、組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測和決策，作出具體安排。制定項目管理目標(biāo)，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本和安全控制目標(biāo)。進(jìn)行項目分解，形成對象分解體系，確定階段控制目標(biāo)；建立項目管理工作體系，編制項目管理工作信息流程圖；編制管理規(guī)劃，確定管理點(diǎn)。
其次對項目目標(biāo)進(jìn)行控制，將項目組織的任務(wù)轉(zhuǎn)換為具體的目標(biāo)之后，就是抓落實制訂的目標(biāo)，落實每項目標(biāo)的責(zé)任主體，明確誰對目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，確定目標(biāo)主體的責(zé)、權(quán)、利，落實目標(biāo)檢查的人員、手段和標(biāo)準(zhǔn)，制訂實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，落實目標(biāo)實現(xiàn)的保證條件。對目標(biāo)執(zhí)行過程，進(jìn)行定期檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，及時進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。把目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果與計劃目標(biāo)進(jìn)行對比，對目標(biāo)完成的結(jié)果進(jìn)行評價。
三是正確處理質(zhì)量、進(jìn)度和成本三大目標(biāo)之間的關(guān)系。質(zhì)量、進(jìn)度、成本三大目標(biāo)之間存在對立統(tǒng)一關(guān)系，進(jìn)度太慢造成機(jī)械設(shè)備和勞動力閑置增加成本，要趕進(jìn)度增加機(jī)械設(shè)備和勞動力施工成本就增加；質(zhì)量差，要進(jìn)行質(zhì)量缺陷處理或返工，明顯增加成本，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求高，對機(jī)械設(shè)備和人員要求就高，投入加大增加成本。必須進(jìn)行界面分析，把各項目標(biāo)之間的對立統(tǒng)一關(guān)系搞清楚，始終把工程質(zhì)量放在第一位，在保證質(zhì)量的前提下，加快進(jìn)度節(jié)約成本。
6、是具有良好的個人素質(zhì)
項目經(jīng)理是項目實施階段全面負(fù)責(zé)的最高管理者、責(zé)任者、組織者，必須具有較高的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和工作能力。必須把自己培養(yǎng)成思想覺悟高、政策觀念強(qiáng)、道德品質(zhì)高、愛國守法、堅持正確的經(jīng)營方向、執(zhí)行上級決定、正確處理國家、企業(yè)和個人三者之間利益、堅持原則、勇于負(fù)責(zé)、不怕吃苦、有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感的人。
要有較高的組織能力，博學(xué)多識，明禮誠信。掌握現(xiàn)代管理、科學(xué)技術(shù)、心理學(xué)基礎(chǔ)知識，見多識廣、眼界開闊，能客觀公正處理各種關(guān)系。多謀善斷，靈活機(jī)變。要有獨(dú)立解決和處理問題的能力，思維敏捷，抓住時機(jī)，當(dāng)機(jī)立斷果斷實施，情況變化時，能夠隨機(jī)應(yīng)變，巧妙地處理問題。團(tuán)結(jié)友愛，知人善任，用人五湖四海，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，寬容大度，吃苦在先，享受在后，關(guān)心他人勝于關(guān)心自己。公道正直，勤儉自強(qiáng)，以身作則、辦事公平、為人正直，敬業(yè)奉獻(xiàn)，鐵面無私，嘗罰嚴(yán)明。
要不斷“充電”，使自己懂得技術(shù)、經(jīng)營管理和法律等知識；要學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理基本知識，精通項目管理基本理論和方法，懂得項目管理特點(diǎn)和規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制、組織機(jī)構(gòu)、項目計劃、項目控制。具有較強(qiáng)的決策能力、組織能力、指揮能力、應(yīng)變能力，也即經(jīng)營管理能力。在業(yè)務(wù)上成為管理內(nèi)行和技術(shù)專家，懂得網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、項目的計劃管理、項目造價管理及成本控制、項目合同管理、項目組織管理、項目協(xié)調(diào)技術(shù)、行為科學(xué)、系統(tǒng)工程、價值工程、計算機(jī)技術(shù)。
7、結(jié)語
隨著我國加入WTO，需要一大批與時俱進(jìn)的項目經(jīng)理來管理項目。要提高項目的管理水平，必須提高項目經(jīng)理自身的素質(zhì)和管理能力。只有這樣在管理上是行家，在業(yè)務(wù)是專家，才能管理好項目，成為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。以上總結(jié)僅為筆者的拙見，供各位同行參考。
參考文獻(xiàn)：
