發(fā)布時間：2022-12-14 01:29:05
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的績效考核管理制度樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
績效考核是指企業(yè)在制定了一定的目標后用其自定的一種或多種標準，對員工在工作過程中的表現(xiàn)和取得的成果進行標準化評估，并根據(jù)評估的結果對員工的工作表現(xiàn)進行評比，以此激勵員工更好地工作并取得更好的業(yè)績。在一些發(fā)達國家中，績效考核管理制度通過多年的研究探索并通過實踐已經(jīng)趨向于成熟，但是在我國，大多數(shù)企業(yè)缺少對績效考核管理制度的經(jīng)驗，導致考核僅僅是考核，很難在更高的層次上發(fā)揮其作用。
一、企業(yè)績效考核的作用
（一）有利于形成工作合力
績效考核的主要內(nèi)容就是員工在工作過程中的狀態(tài)和工作取得的成果，因此其結果能最直觀地表現(xiàn)出一位員工的工作情況、為企業(yè)帶來的價值和其自身的優(yōu)缺點。通過績效考核，企業(yè)可發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的員工并給予一定的獎勵，符合了多勞多得的基本原則，給員工更加努力工作的動力，企業(yè)也可以通過考核結果提示的員工優(yōu)劣勢來安排員工去到更能創(chuàng)造價值的職位或工作地點，更有利于管理員工。合理的績效考核也可以激發(fā)員工的競爭心理，可在企業(yè)內(nèi)形成良性的競爭氛圍，也能提高員工對待工作的熱情度。
（二）有利于了解公司發(fā)展狀況
績效考核結果不僅顯示了員工個人的工作狀態(tài)，也可以顯示整個公司的發(fā)展狀況，因為績效考核也是一種對生產(chǎn)過程的管理和督促，周期性的績效考核后的匯總結果其實就是公司在本階段的發(fā)展狀況，借此可評估公司在本階段是否完成了應完成的目標。特別是當某些公司有項目需要完成時，績效考核就顯得尤為重要，可以幫助了解任務的完成程度以及完成還需要的時間，可以幫助企業(yè)更好地了解現(xiàn)狀。國有企業(yè)更需要重視績效考核，因其所需完成的項目都較為重要，對質(zhì)量和工期等都有較為嚴格的標準，但其員工又因為在國有企業(yè)，很容易產(chǎn)生懈怠心理，導致項目無法完美地完成，有效的績效考核管理能幫助這類企業(yè)了解現(xiàn)狀，更好地組織員工完成工作。
（三）有利于制定未來發(fā)展計劃
當績效考核結果揭示了企業(yè)在現(xiàn)階段的發(fā)展狀況后，如何使企業(yè)在下一階段有更好地發(fā)展又成了問題，不過，仍可以從已有的績效考核結果中得到提示。通過考核結果，可以挖掘出許多問題。在我國，許多中小企業(yè)都是家族企業(yè)，在人員的分配和職位的分配中常常人情大于能力的情況發(fā)生，這樣是極其不利于企業(yè)的發(fā)展的，如果這些企業(yè)也能進行有效的績效考核制度，就能發(fā)現(xiàn)人員管理的嚴重問題，如果能加以改善并且制定合理的發(fā)展計劃就有更大的希望實現(xiàn)人力資源的合理運用和企業(yè)的業(yè)績進步[1]。同時，在一些大企業(yè)中，通過對本階段企業(yè)運營情況的了解，可以為下一階段公司的發(fā)展制定更合理且更實際的發(fā)展計劃，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以讓所制定的企業(yè)發(fā)展計劃更貼近不同部門員工的工作內(nèi)容，給員工歸屬感，幫助公司創(chuàng)造更好的工作氛圍。
二、企業(yè)績效考核管理制度中的問題
企業(yè)績效考核的價值已在上文進行了說明，但要實現(xiàn)其價值，都離不開有效并且合理的管理制度，目前我國企業(yè)對績效考核管理的經(jīng)驗還有所欠缺，許多考核都只停留在表面，未能對其進行研究和探索，也就不能發(fā)揮績效考核的作用。
（一）考核方式有不足
目前，績效考核的方式還存在較大的不足。首先考核的內(nèi)容和標準并不算合理，無論在何時期的績效考核中，其內(nèi)容和標準都要根據(jù)員工所在的職位的特性和工作內(nèi)容來制定，才能更好地評估員工的工作狀態(tài)，但在我國的大多數(shù)企業(yè)中，績效考核內(nèi)容的設計并不全面，容易出現(xiàn)某幾個關聯(lián)性不大的職位共用一套評估系統(tǒng)，并不能完全對應工作內(nèi)容和工作要求，不能科學地反饋員工真實的工作狀態(tài)，也會在一定程度上導致員工的不滿，減低員工對工作的熱情；或者導致員工片面地注重所考核的內(nèi)容，忽略本職工作，給公司造成損失。
（二）考核過程有缺陷
首先許多企業(yè)績效考核結果的反饋存在問題，許多企業(yè)在績效考核后并沒有明確告知職員，導致員工不清楚自己是否盡職，是否符合公司的要求，公司在考核后應該加強與員工的交流，解決員工對于工作的疑惑，也讓員工知道自己扣分的原因，防止出現(xiàn)員工想要提高考核成績卻無從下手的情況。其次，企業(yè)在進行績效考核時，很少聽取員工的建議，其實員工是考核的主體，能感受到許多考核制度的不足之處，如果企業(yè)不重視員工的想法，會導致員工對績效考核制度產(chǎn)生排斥心理。最后，企業(yè)考核的過程還不夠透明化和公正化，甚至存在許多管理人員只通過印象對員工進行評分的情況，容易引起員工對考核工作的懈怠和不滿，認為做好做壞都沒區(qū)別，反正只是管理人員的個人想法[2]。
（三）考核結果管理不完善
為了發(fā)揮出績效考核制度的價值，管理層必須對考核結果進行細致的分析，并根據(jù)分析結果制定可行的發(fā)展計劃，提高員工的積極性和工作能力，讓企業(yè)走向更有前途的發(fā)展道路。但事實上，很少有企業(yè)能做到結合考核結果制定發(fā)展計劃，大多數(shù)僅僅還停留在考核這個形式，沒有發(fā)揮其本身的重要作用。大部分績效考核管理制度存在問題的企業(yè)都是不夠重視考核結果，沒能根據(jù)考核結果制定出相對應的獎懲方案，非但不能提高員工積極性，還讓一些下屬部門有了敷衍的心理，不能根據(jù)員工真實的工作狀態(tài)提供數(shù)據(jù)。還有小部分企業(yè)過于重視績效，忽略了企業(yè)的根本，員工盲目追求指標而不是工作質(zhì)量和工作價值，反而造成了企業(yè)的虧損。
三、關于完善企業(yè)績效考核管理制度的方案
（一）完善考核方式的合理性
企業(yè)要完善績效考核管理制度，首先要明確采取此項制度的目的，是為了提高員工的積極性還是為了充分了解公司目前階段的發(fā)展狀況，再基于目的建立標準，可以參考目前許多企業(yè)都青睞的方法，如行為導向型的關鍵指標法、等級鑒定法、360度考核法等。也在注重考核的周期設置，太短會導致員工的懈怠心理，太長又會不能及時反映員工的工作狀態(tài)，也讓員工難以調(diào)整，筆者認為可以進行一季度或者半年一次的考核周期，較為合理。在考核的過程中，可以先對員工保密考核的內(nèi)容和評估標準，但在結果公布后一定要明確告知員工，讓員工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及時接受員工的反饋，不損傷員工的工作積極性。同時根據(jù)績效考核的結果，可以建立相對應的合理獎懲制度，對優(yōu)秀的員工加以語言鼓勵和薪酬獎勵，讓員工充分重視績效考核。最后，要突出績效管理系統(tǒng)可以對員工進行綜合管理的優(yōu)點，讓人力資源管理與企業(yè)發(fā)展目的相連接，讓員工明確自己的目標與企業(yè)的目標是相連的，挖掘員工的潛力，進一步提升員工能力，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的優(yōu)越性。
（二）加強考核制度的科學性
企業(yè)績效考核制度的本質(zhì)其實是一種競爭的制度，所以其一大關鍵就是一定要保證公平公正公開，而多數(shù)開展績效考核制度的企業(yè)都會根據(jù)考核結果進行獎懲，員工的升降職也會參考績效考核的結果，如果績效考核的結果不公正，對員工和企業(yè)的傷害可想而知，因此績效考核對考核小組的要求比較高，管理層要重視這一方面，避免審核者的主觀因素影響到績效考核結果的客觀性。同時，被考核的主體不應該只是員工，還應該包括管理層和考核評價小組，從而保證整個企業(yè)有良好的工作氛圍，盡量避免某一類員工不需要考核而導致其他員工不滿的情況[3]。
（三）豐富考核辦法的多元化
在大企業(yè)中，參與績效考核的員工眾多，他們也來自不同的部門，工作內(nèi)容有時大相徑庭，所以用單一的考核標準來對待是不科學也不合理的，所以要進行多元化的考核。在進行對能力的考核時，除了基礎的工作態(tài)度考察外，不同的部門運用不一樣的標準，如銷售部門就更注重業(yè)績和與人交往的技巧，研發(fā)部門就要注重想法是否創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力；也要特別注重人文主義，深入考察員工的道德品質(zhì)，并且堅決拒絕道德存在問題的員工。而在一些特殊情況中，如某員工擁有某項發(fā)明專利，為公司帶來收益或者某員工是地區(qū)的道德先鋒，都可以給予他們考核加分[4]。
（四）重視考核結果的積極性
當企業(yè)績效考核已經(jīng)得到結果后，要對其進行深入的分析，通過考核結果分析出現(xiàn)階段員工出現(xiàn)的問題和企業(yè)出現(xiàn)的問題，并且積極解決，比如有針對性地對員工進行一些培訓，或者給企業(yè)制定符合現(xiàn)階段狀態(tài)的目標，高效地解決問題，給企業(yè)帶來更多收益。同時建立有效的反饋制度，讓管理層和員工更親密地進行有效溝通，幫助員工解決困惑，聽取員工對企業(yè)的建議，也能通過績效考核結果給員工安排更能發(fā)揮其作用的崗位。對一些考核結果較差的員工更要加以關心，和他們一起討論原因，商討對策，并鼓勵他們繼續(xù)努力，不要產(chǎn)生消極的心理，讓員工明白他們對于企業(yè)的重要程度，充分調(diào)動員工的工作積極性，使企業(yè)更有凝聚力。
四、結束語
企業(yè)績效考核制度作為一項日漸流行的管理方式確實有獨特的優(yōu)越性，能夠有效地提高員工的工作熱情也有利于企業(yè)對自己的評估，其在操作過程中確實存在很大的困難，很容易得不償失。想要真正發(fā)揮出它的價值，還需要企業(yè)和員工共同努力，明確考核目的，制定出合適的考核標準，并著重分析考核結果，才能真正提高員工的積極度，讓企業(yè)走向更加高效和有前景的發(fā)展道路。
參考文獻：
[1]洪惠英.中小企業(yè)員工績效考核存在問題與對策研究[J]．人力資源管理，2015（2）：94-95.
[2]秦艷瑋.民營中小企業(yè)員工績效考核問題研究[J]．企業(yè)家天地（理論版），2011（5）：36-38.
關鍵詞：電建企業(yè)；員工管理；績效考核
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）33-0140-02
1 績效考核在電建企業(yè)員工管理中的重要作用
通過對企業(yè)員工進行績效考核，可以利用考核結果有效指導于人力資源管理未來的員工招聘和培訓工作。同時，員工績效考核系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)也可以有效地促進員工報酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理報酬。通過相關的理論和實踐研究表明，利用企業(yè)員工績效考核，可以將員工的潛能給充分地激發(fā)出來，為了獲得更多的薪酬，滿足更高的需求，員工會更加努力地工作。通過績效考核，對上一個階段內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的成績做了一個總結，這樣就可以讓人力資源管理變得更加的合理和科學。
績效考核的信息可以有效地調(diào)整人力資源計劃，指導于員工激勵和獎懲。企業(yè)還可以結合績效考核的結果，進行相應的人事調(diào)動。因此，在人力資源管理中，十分重要的一個方面就是績效考核區(qū)性，通過績效考核，可以讓企業(yè)制定出更加科學的戰(zhàn)略目標，電建員工的滿意度和成就感也可以得到顯著的增強。通過績效管理，企業(yè)還可以對員工的具體情況進行充分了解，在此基礎上，制定一系列的針對措施，將員工的工作積極性充分發(fā)揮出來，從而讓電建企業(yè)更好更快的發(fā)展。
2 企業(yè)員工績效考核中存在的一些問題
一是企業(yè)選用過于單一的方式來考核員工：通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現(xiàn)一些問題，比如領導將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進去，這樣企業(yè)績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業(yè)以及領導產(chǎn)生不良印象，不利于電建企業(yè)的長遠發(fā)展。
二是企業(yè)績效考核沒有較強的針對性：這一方面主要體現(xiàn)在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標準不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發(fā)揮，無法有效地激發(fā)員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。
三是企業(yè)績效考核的周期設置不合理：大部分企業(yè)的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實際能力。針對這種情況，企業(yè)就需要結合不同的績效考核指標，設置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電建企業(yè)績效考核的作用充分發(fā)揮出來。
四是企業(yè)績效考核之后無法快速地公布結果，這樣企業(yè)績效考核的實際效力就會受到影響：針對這種情況，電建企業(yè)在績效考核時，就需要及時地反饋考核結果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結果，明確不足，持續(xù)改進，從而使激勵員工的作用充分發(fā)揮出來，促進企業(yè)的發(fā)展。
3 如何更好地構建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：
一是大力建設企業(yè)績效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴格依據(jù)相關制度來對員工進行考核和管理。
二是大力對員工進行培訓和發(fā)展：通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業(yè)的發(fā)展。
三是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業(yè)的文化建設。大力建設企業(yè)文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認同企業(yè)績效考核評價體系。精細化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動式和現(xiàn)場走動式的，從而真正地落實企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來。
四是考核結果運用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個人發(fā)展的同時，實現(xiàn)整個電建企業(yè)的快速發(fā)展。
4 結語
通過上文的敘述分析我們可以得知，績效考核在電建企業(yè)員工管理中有著十分重大的作用，通過績效考核，可以將員工工作的積極性充分調(diào)動起來，提高電建企業(yè)的綜合競爭力。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前在電建企業(yè)的績效考核制度方面，還存在著諸多的問題，需要采取一系列的措施進行解決。企業(yè)要結合自身的具體情況，引用合理的過程考核，對績效考核制度進行完善，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。本文針對這些問題，分析了如何構建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度，希望可以提供一些有價值的參考意見。
參考文獻
[1] 鹿森林.關于建立崗位員工績效考核管理制度的探索[J].中國科教博覽，2004，2（9）：123-125.
【關鍵詞】企業(yè)管理 人力資源管理 績效考核
1.建立完善的績效考核制度能夠確保薪酬的合理支付，實現(xiàn)對員工工作的公平獎勵
根據(jù)員工的勞動量以及通過勞動所創(chuàng)造的利益，進行合理的薪酬支付，是企業(yè)在支付報酬給員工時應該采取的最為合理的酬勞制度。所以，要對員工的勞動量以及為公司帶來的效益進行公平的評判，這是推行按勞支付薪酬制度的前提?？冃Э己酥贫葘τ趩T工的薪資水平具有參考價值，通過績效考核，明確員工的工作表現(xiàn)，根據(jù)按勞支付的原則對員工的薪資進行合理的調(diào)整。員工多勞多得，既確保員工的勞動得到相應的回報，激勵員工工作的熱情，同時也可以有效的控制企業(yè)在人力資源管理中的成本費用。此外在制定員工薪酬標準的時候還要考慮崗位、企業(yè)經(jīng)營狀況等問題，制定出最為合理的薪酬標準。
并且企業(yè)還可以福利標準的制定上結合每位員工的實際情況，制定出不同的福利獎金準則，能夠貼合員工個人需求，讓員工更好的融入企業(yè)運營發(fā)展當中，并通過這種形式，增強員工對于企業(yè)的責任感以及對自己崗位的忠誠度。也可以選擇合理的拉開薪酬差距，能夠有效的解決企業(yè)待遇問題。通過績效考核制度的實施能夠使員工更加正確的意識到自身的存在價值，從而在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭的工作氛圍，培養(yǎng)員工工作中的主動意識，形成企業(yè)立于與個人利益息息相關的觀點，更加努力的實現(xiàn)自身價值，從而達到推動企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。
建立完善的績效考核制度要注重對企業(yè)及員工發(fā)展目標的設定，并制定實施科學的獎勵機制，對于在績效考核中得到優(yōu)秀成績的員工，進行合理的獎賞，同樣對于那些表現(xiàn)不佳的也要進行合理的懲處。這樣一來，員工能夠更加明確的看到自身存在的問題，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)共同改進的目的。因為績效考核的最終判斷會作為員工獎罰的實施依據(jù)，因此在考核過程中一定要注重合理性及公平性，對于員工多創(chuàng)造的企業(yè)價值做出肯定，并將判斷結果及時的告知員工，會增強員工對于企業(yè)的忠誠度，從而實現(xiàn)養(yǎng)成企業(yè)團結精神的目的。這樣一來確保員工的高效工作能夠得以實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
2.績效考核制度能夠更加明確的反映出員工的工作問題，創(chuàng)造優(yōu)秀健康的企業(yè)文化
通過建立完善的績效考核制度能夠為企業(yè)的發(fā)展提供充足的動力，不僅可以讓員工看到自身的優(yōu)勢，并將其充分的應用到工作中，也可以讓員工了解到自身的不足，并作出及時的調(diào)整改進，以便更好的開展工作，增強員工對于企業(yè)的忠誠度以及對自己崗位的責任感，創(chuàng)造優(yōu)秀健康的企業(yè)文化。績效溝通和績效反饋可以反映整個考核計劃中所存在的問題，反映員工的不足點以及成功點，可以更好地了解企業(yè)員工的工作情況，讓員工全員參與，考核人員與被考核人員互相商議，以便制定最具實際意義的考核制度?？冃Х答伒姆绞接泻芏喾N，可以采用面談的方式，也可以采用書面報告的形式。溝通的方式是機動的，具有很大的靈活性，考核者可以從被考核者的言談舉止以及書面文字中看出員工的具體情況，績效反饋機制是一種良好的溝通機制，可以使人力資源管理者在最短的時間內(nèi)以一種最有效的方式了解到員工最多的信息，使員工盡可能得到公正客觀的評價，加深員工精神上得到認同感的心理滿足感，從而使其更加努力地為公司工作。
企業(yè)在進行績效考核時，不可避免的會出現(xiàn)一些問題，企業(yè)只要根據(jù)的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當?shù)姆椒ㄅc技術手段把績效考核做實做好，就能夠充分發(fā)揮它在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。人力資源管理中的績效考核制度只有首先根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和員工的實際情況來設定客觀合理的考核目標，使員工在企業(yè)績效考核中的目標與企業(yè)的發(fā)展保持一致。進而把控好考核這一重要步驟，績效考核的管理者務必要做好與員工的溝通工作，在績效考核制度實行一段時間之后，及時與員工溝通，獲取基本的考核信息，做好員工的績效反饋工作，并根據(jù)反饋的結果采取一定的獎罰措施，做到恩威并施，賞罰分明。同時，對績效考核的目標進行一定的調(diào)整，揚長避短，這樣，才能真正發(fā)揮績效考核對企業(yè)發(fā)展的真正作用。
3.總結
總的來說，知識經(jīng)濟的到來加劇了企業(yè)的市場競爭。企業(yè)要想在激烈的競爭中占據(jù)生存的一席之地，就強化自身內(nèi)部人才力量的儲備，以創(chuàng)造出更大的競爭優(yōu)勢。也可以說當今企業(yè)之間的競爭，其實最為根本的企業(yè)之間人才資源的對抗。企業(yè)要重視人力資源的管理，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。建立完善的績效考核制度不光可以讓企業(yè)管理人員更加明確的掌握員工的工作形勢，同時也能夠創(chuàng)造出良性競爭的企業(yè)工作環(huán)境，打造積極優(yōu)秀的企業(yè)文化，確保企業(yè)更加穩(wěn)定健康的發(fā)展。
參考文獻：
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[關鍵詞]行政事業(yè)單位；人力資源管理；績效考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.050
[中圖分類號]D630.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）02-00-01
1 績效考核制度的內(nèi)涵和特點
1.1 績效考核制度的內(nèi)涵
績效考核是事業(yè)單位依據(jù)特定的標準，采用職工測評、通過考勤機簽到等方法，評估職工的日常工作狀況，繼而對其進行針對性的指導，這有助于提高行政事業(yè)單位人力資源管理的質(zhì)量。近年來，為了適應社會發(fā)展的要求，我國事業(yè)單位進行了改革，對績效考核工作提出了更高的要求，使其更加規(guī)范。
1.2 績效考核的特點
全面性。行政事業(yè)單位人力資源管理中涉及的考核內(nèi)容比較多，包括理論知識、技能水平、個人素質(zhì)考核等；其考核結果量化。傳統(tǒng)績效考核對員工進行了定性評估，而各部門的考核沒有既定的標準。當前，行政事I單位人力資源管理采用量化的考核方式，以具體的數(shù)值形式對員工進行全面測評，使考核標準更加統(tǒng)一、考核體系更加科學。行政事業(yè)單位從工作態(tài)度、工作能力和業(yè)務目標三方面對職工進行考核；考核結果與員工利益掛鉤?？冃Э己四芊从吵鰡T工為企業(yè)做出的貢獻，并以此為依據(jù)對其進行晉升、獎勵等。
2 人力資源管理中績效考核制度的作用
隨著社會的不斷發(fā)展及公眾服務需求的提高，行政事業(yè)單位對人力資源的管理工作提出了更高的要求。各事業(yè)單位要想實現(xiàn)發(fā)展，提升服務質(zhì)量，就需要加強自身的建設，建立屬于自己的績效考核制度，使事業(yè)單位時刻處于良性運作的狀態(tài)，使各部門的職工各司其職，進而為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的服務。
2.1 績效考核是人力資源管理的基礎
績效考核在行政事業(yè)單位人力資源管理中的作用十分明顯。當前，事業(yè)單位主要采用聘任制，該背景下，逐漸凸顯了績效考核的價值?？冃Э己嗽谑聵I(yè)單位人員的聘用中，作用顯著，它通過量化考核的方式，提高了人員聘用的質(zhì)量。借助績效考核，能夠對行政事業(yè)單位職工的專業(yè)技能和職業(yè)道德進行直觀性的評估，從而明確了職工的基本狀況，并以此為基礎，對其進行科學管理，并進行任務分配，為行政事業(yè)單位的發(fā)展提供助力。
2.2 績效考核是勞動報酬的標準
在行政事業(yè)單位人力資源管理中，應用績效考核制度，可通過對每個職工進行量化評估，對其進行勞動報酬分配。該背景下，績效考核與單位職工工資、報酬等掛鉤，增加部分浮動工資，使職工具備崗位、薪級、績效工資構成的形式，使行政事業(yè)單位職工的日常工作更加積極，提高了人力資源管理的質(zhì)量，確保了該項工作更加有效，使薪資分配更加公平。
2.3 績效考核為人員培訓提供了參考
員工培訓是行政事業(yè)單位人力資源管理中的重要內(nèi)容。通過績效考核，可對每個職工的實際工作情況具備明確的認識，并以此為依據(jù)，制定出針對性的培訓內(nèi)容，使人員培訓的過程更加合理，培訓結果也更加有效，使其能夠掌握與自身工作崗位相關的各項工作技能，并具備相關的專業(yè)素質(zhì)。
3 人力資源管理中績效考核制度的實踐運用
3.1 制定了完整的考核指標體系
樹立了全面科學的績效觀，學習了外國先進的績效管理理論，嘗試了各種績效管理方法，制定了完整的考核指標體系?？冃Э己酥笜梭w系能夠使各級事業(yè)單位的管理人員和職工積極參與到人力資源管理工作中，將個人的努力與事業(yè)單位的發(fā)展相銜接，確保了績效管理過程中規(guī)劃、實施、考核、評估和反饋等落實到位。并在該過程中，職工依據(jù)該考核指標體系，明確了自身的工作價值和意義，并為事業(yè)單位的發(fā)展提出了意見和建議，明確了今后的工作目標，與事業(yè)單位實現(xiàn)了共同的成長和發(fā)展。
3.2 采取了合理的評估方法，進行了分類評估
行政事業(yè)單位崗位類別包括管理、專業(yè)技術和工勤等。不同層級和類型的工作人員都有各自的工作內(nèi)容、責任和重點。故而，行政事業(yè)單位人力資源績效考核工作中，要依據(jù)實際崗位的背景，采取針對性的評估指標，對職工進行科學衡量；應用了不同的考核方法，在評估過程中，以定量為主，定性為輔，避免了評估過程和結果過于主觀。
3.3 構建了評估反饋機制，實現(xiàn)了上下級的交流
在行政事業(yè)單位人力資源管理工作中，應用績效考核制度，要講求交流反饋。采用績效評估方法，使信息交流和溝通渠道更加的暢通，評估主體與被評估人員之間建構了量化的溝通、互動關系，對行政事業(yè)單位的職工進行了全面的了解，使評價過程更加客觀、合理。
4 結 語
績效考核是行政事業(yè)單位人力資源管理中的主要內(nèi)容。行政事業(yè)單位領導層及人力資源部門，要依據(jù)單位的實際發(fā)展背景，對績效考核制度的作用具備清晰的認識，提高行政事業(yè)單位的服務質(zhì)量，使其處于良好的發(fā)展狀態(tài)，推進行政事業(yè)單位各項工作的順利進行。
主要參考文獻
為了能夠設計出符合本次調(diào)研與分析所需要的適用且充足而準確的信息資料，本文通過對相關文獻的回顧總結，歸納并整理出體現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)員工特征，從而對房地產(chǎn)企業(yè)員工的工作成就感、所獲得薪酬滿意度、績效考核方式滿意度等方面進行調(diào)查研究，以達到調(diào)研目的。為了使被調(diào)查者能夠很方便地標出自己的態(tài)度，本研究采用了李克特五點量表法對指標層進行打分。由于本研究數(shù)據(jù)來源于幾十家房地產(chǎn)企業(yè)，假設檢驗涉及到多層次分析，采用常用的基于最小二乘法所進行的回歸分析會將各房地產(chǎn)企業(yè)間差異與個體間差異混淆，使得分析結果誤差較大。因此，本文通過控制變量法，采用交叉分析法等方式對數(shù)據(jù)進行分解分析，以達到分析數(shù)據(jù)的目的。
二、樣本數(shù)據(jù)分析與結果
1.房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的總體分析
從全體員工著眼，本文對全體員工各指標層滿意度進行了定量分析。如表1數(shù)據(jù)分析結果所示，在對各個指標層進行打分時，房地產(chǎn)企業(yè)員工所選擇的高峰均介于3分與4分之間。而其各指標層所對應的分數(shù)極小值與極大值均為1分與5分。其原因很能是：第一，房地產(chǎn)企業(yè)所制定的績效考核制度具有漏洞，需要進一步完善；第二，完備美好的績效考核制度并不存在，員工對制度的追求依然存在。
2.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的相關性分析
如表2所示，在顯著性水平為0.05的情況下，對員工層級與指標層C11績效考核制度滿意度進行卡方檢驗時，Pearson卡方檢驗值為0.024，遠小于0.05，而員工層級與指標層C5指標層薪酬制度與工作匹配度的Pearson卡方值為0.026，同樣遠小于0.05。因此本文認為，房地產(chǎn)企業(yè)員工職位與其企業(yè)績效考核制度合理性滿意度以及薪酬制度與工作匹配度滿意度之間存在較大相關性。而其他指標層的Pearson卡方值大于0.05，因此員工層級與其沒有顯著相關性。
3.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對企業(yè)績效管理制度滿意度的統(tǒng)計量分析
通過4.2的分析可知，員工層級與績效管理制度滿意度中的績效考核制度的認可度與薪酬制度與工作匹配度顯著相關，而與其他各指標層無關。因此，在對房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的交叉分析中，本文將對房地產(chǎn)企業(yè)各層級員工與績效考核制度認可度滿意度以及薪酬制度與工作匹配度進行統(tǒng)計量分析。首先，根據(jù)表3所示的房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對績效管理制度的統(tǒng)計量分析表可知，基層員工對績效考核制度認可度的打分為3.0779分，而管理層員工的打分為3.3333分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對企業(yè)績效考核制度滿意度較低，而房地產(chǎn)企業(yè)的管理層員工則對企業(yè)績效考核制度的滿意度處于相對較高的水平。第二，基層員工對薪酬制度與工作匹配度的打分的均值為3.2338分，而管理層員工的打分為3.0000分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對薪酬制度滿意度較高，而其管理層員工則對薪酬制度持有不滿意的態(tài)度。
三、結論與建議
本文的研究的是不同層級房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的關系。對本文數(shù)據(jù)研究，具體有以下幾點結論：
第一，大多數(shù)員工對績效管理制度較為滿意，而僅有極少數(shù)員工對績效管理制度非常滿意。對研究數(shù)據(jù)分析，本文認為造成這種現(xiàn)象的原因主要包括以下兩點：企業(yè)績效管理制度的不完善與員工對企業(yè)績效管理制度的高期望。針對這一現(xiàn)象，本文認為企業(yè)首先應該對自身績效管理制度進行完善，并在完善的基礎上對員工不斷進行激勵，使員工期望與企業(yè)的發(fā)展速度相一致，以此來確保員工對企業(yè)績效管理制度的滿意度的提升。員工滿意度的提升，對企業(yè)工作效率的提高，企業(yè)的發(fā)展速度與影響力方面都會帶來極大的幫助。
第二，在企業(yè)績效管理制度滿意度所劃分的各指標層中，房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效考核制度認可度以及薪酬制度與工作匹配度這兩個指標層相關，而與其他指標層無關。根據(jù)本結論可知，在房地產(chǎn)企業(yè)制定相應的績效管理制度時，應著重考慮績效考核制度的認可度以及薪酬制度與工作匹配度關系的研究，找出員工層級與這兩方面指標層的相應關系，并在綜合分析的前提下進行績效管理制度的修正、制定。
一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結構進行編制：
1.總則
作為開篇章節(jié)，主要是明確制度制定的目的與依據(jù)、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據(jù)需要，有時也可以單獨成章。部分企業(yè)還會對績效管理進行定義，如某企業(yè)將業(yè)績考核定義為：“是企業(yè)依據(jù)國家有關法律、法規(guī)及政策規(guī)定，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，圍繞企業(yè)功能定位和業(yè)務特點，強化企業(yè)負責人責任意識、約束經(jīng)營行為、評價經(jīng)營成果的管理方式，引導企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績和管理水平”。
2.管理組織與職責劃分
主要是明確企業(yè)績效管理決策機構及其組成與職責，歸口管理部門、相關職能部門的管理權限與職責分工。對于大型企業(yè)而言，還應明確下屬單位的績效管理權限。企業(yè)管理中，一般成立績效管理委員會作為績效管理的決策機構，主要由企業(yè)高層管理人員組成，主要負責：統(tǒng)籌企業(yè)集團層面績效管理體系的構建與組織實施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計劃及其考核結果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結果及績效管理其他重大事項的決策等。績效管理委員會可下設績效管理工作組，一般由企業(yè)各職能部門相關人員組成，主要負責：績效管理制度的修訂及維護；職能部門和下屬單位績效考核內(nèi)容的分解下達，考核標準的制定，以及歸口管理指標的考核；開展績效跟蹤監(jiān)測及輔導；收集績效管理申訴意見，開展調(diào)查取證及結果反饋；績效管理委員會日常工作的開展等?？冃Ч芾須w口部門一般為企業(yè)人力資源管理部門，主要負責：組織、協(xié)調(diào)績效管理制度的實施；指導、監(jiān)督下屬單位內(nèi)部績效管理體系的建構與實施；績效考核結果的匯總計算；績效考核結果的應用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構建和實施的組織協(xié)調(diào)部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應定位于搭建管理體系，設計專業(yè)工具，提供專業(yè)指導，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節(jié)，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會導致考核結果失真。
3.績效管理體系
績效管理體系是對企業(yè)績效管理的組織層級機構和考核對象分類的總體性概述，根據(jù)企業(yè)績效管理的權限劃分，績效管理的組織層級機構可以忽略。一般結合企業(yè)機構設置情況對考核對象進行分類，如分為職能部門、所屬單位，領導干部、一般員工考核等。
4.績效考核內(nèi)容
對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內(nèi)容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標不需要明確說明，可以作為制度的附件內(nèi)容，或者每年以通知的形式予以明確。
5.績效管理流程
主要包括績效計劃制定與調(diào)整、績效溝通與輔導、績效考核、考核結果與反饋。重點需要明確各環(huán)節(jié)的實施流程及其時間節(jié)點，以及考核結果的計算與調(diào)整機制等內(nèi)容。對于績效溝通與輔導、考核結果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內(nèi)容，確保實施成效。績效管理流程可在制度附件中用流程圖表示，并提供相關表格（文本）模板，統(tǒng)一文件材料標準。對于績效管理流程中績效計劃的制定和績效考核的實施，可以與公司、部門的經(jīng)營工作會議等日常管理結合起來，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高管理效能。
6.申訴機制
主要應明確申訴的時效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關責任追究等。申訴機制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關系）等非考核因素對績效考核過程與考核結果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確?？冃Э己说耐该鞫?。申訴機制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權，提高員工的參與度。
7.考核結果應用
主要明確考核結果在企業(yè)管理中的具體應用。考核結果應用一般包括薪酬發(fā)放與調(diào)整、優(yōu)秀先進評價、崗位調(diào)整、職務晉升、培訓開發(fā)等，但詳細內(nèi)容不在績效管理制度中說明，應通過其他相關管理制度予以明確。
8.動態(tài)管理機制
績效管理體系構建后不是一成不變的，應定期對績效管理體系進行評審。由于公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營管理工作的重點都要隨著自身的發(fā)展與市場競爭形勢的變化而相應調(diào)整，因此，公司各級組織和員工的績效目標、績效評價標準也必須做出相應調(diào)整，這對績效管理體系的完善和改進提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進行評審，也是確保其有效性、適用性和科學性的重要舉措。因此，在制度中應明確績效管理體系的動態(tài)維護要與公司的發(fā)展保持同步，要及時、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進行一次系統(tǒng)性評審工作，全面評估、調(diào)整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經(jīng)驗和指導。績效管理體系評審工作一般安排在年度績效評價工作結束之后進行。
9.績效資料管理
主要應明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權限與流程等。
10.附則
主要是對制度生效時間（包括原制度的廢止時間）、制度解釋權的說明。
11.附件
主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標及其考核標準等，應根據(jù)制度正文內(nèi)容選取。
二、績效管理制度體系
對于規(guī)模較小、業(yè)務單一、管理集權的企業(yè)，績效管理相關規(guī)定可以包含在同一制度中，但對于集團型和有特殊管理需求的企業(yè)而言，同一制度不可能包含所有內(nèi)容，需要系統(tǒng)設計，通過多個制度予以體現(xiàn)。常見的績效管理制度體系主要是根據(jù)考核對象的層級類別或考核內(nèi)容進行設計。其中，集團公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨的制度文本，并且對于下屬單位內(nèi)部員工的績效管理通常由各單位制定獨立的管理制度；對于特別考核內(nèi)容，如安全管理、黨風廉政建設、企業(yè)文化建設等，國有企業(yè)一般有單獨的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經(jīng)營管理者、營銷人員、研發(fā)人員，以及企業(yè)引進的核心骨干人員，也可以制定單獨的績效管理制度。
三、績效管理制度修訂
【關鍵詞】人力資源 管理 績效考核 挑戰(zhàn) 措施
人力資源是企業(yè)自我發(fā)展的基礎資源，也是企業(yè)在新時期參與時代競爭的優(yōu)勢資源，因此企業(yè)有必要做好人力資源管理工作，但是，人力資源管理通常包括六大板塊，即人力資源規(guī)劃、招聘配置、培訓、薪酬福利、績效考核和員工關系管理，而績效考核作為人力資源的重要板塊，要如何促進其與人力資源管理的良性融合和發(fā)展，是許多企業(yè)都在共同尋求的話題。
一、實施人力資源管理與績效考核面臨的挑戰(zhàn)
實施人力資源管理與績效考核面臨的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在兩個方面，即制度不完善和人才缺乏。
首先，對于一個集體來說，實施人力資源管理與績效考核，必須要有完善的人力資源管理制度和績效考核制度，只有制度完善了，績效考核的評估才能夠通過制度達到相應的公平合理，從而達到穩(wěn)定人心的境況，最終讓人力資源的整體管理得以順利推進。但是，績效考核在我國推行的時間尚短，其管理制度尚處于不斷的摸索之中，而績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，與其他幾個部分相互聯(lián)系，其制度的不完善，自然也會影響人力資源管理的其他幾個部分，導致整個人力資源管理制度的不完善。
其次，人才缺乏是企業(yè)實施人力資源管理與績效考核的另一重大挑戰(zhàn)，也是人力資源管理與績效考核的一大難點；人力資源管理與績效考核，存在人才缺乏的挑戰(zhàn)，也是我國長期的供需失衡所引發(fā)的；在過去的傳統(tǒng)市場經(jīng)濟社會中，我國都是勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導的產(chǎn)業(yè)結構，因此，我國市場上所具備的人才更多是技術型人才，而人力資源管理與績效考核方面的人才就存在嚴重不足，導致了績效考核與人力資源管理沒有新鮮的血液注入，缺乏活力和必要的創(chuàng)造性。
二、實施人力資源管理與績效考核過程中應對挑戰(zhàn)的措施
實施人力資源管理與績效考核過程中應對挑戰(zhàn)的措施，主要是根據(jù)對挑戰(zhàn)的分析，來進行探索。
首先，為了應對人力資源管理與績效考核過程中制度不完善的問題，集體的領導者則要以身作則，對自我行為進行反思，在真正重視人力資源管理與績效考核問題的前提下，積極對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度以及績效考核制度進行審核，將績效考核現(xiàn)有的考核標準進行分析，做好行業(yè)對比，對部分不完善的崗位評估標準進行完善，把部分不合理的考核給予廢除，對于考核過程的監(jiān)督制度，也要進行完善，讓財務部門的核算行為能夠透露在員工的公眾視野當中，從而確保考核的真實可靠和公平；此外，在進行績效考核管理的過程中，企業(yè)有必要考慮到人力資源管理的其它五大模板，將績效考核指標作為招聘培訓標準，并以績效考核的結果作為員工關系管理的重要參考依據(jù)，參與到薪酬福利待遇制度的評估和完善當中，而人力資源其他五大板塊的管理制度，也要作為對績效考核的重要支撐而存在，讓人力資源六大板塊之間的相互推進作用能夠得到切實的發(fā)揮，實現(xiàn)人力資源管理整體制度的完善。
其次，針對人力資源管理與績效考核實施過程中，面臨人才缺乏的挑戰(zhàn)這一現(xiàn)實，企業(yè)有必要從全局角度著手，在人力資源管理的規(guī)劃環(huán)節(jié)，做好整體企業(yè)人才規(guī)劃工作，明確現(xiàn)有整體隊伍的基本素質(zhì)，以及企業(yè)所存在的人才缺口，根據(jù)已經(jīng)做好的人力資源管理，就進行針對性的招聘工作，將所存在人才缺口進行填補，從而讓企業(yè)的人才需求能夠達到基本水平的滿足，隨后，企業(yè)就要進行針對性的培訓工作，將企業(yè)現(xiàn)有的人員進行有目的性地培訓，當然，在規(guī)劃配置、招聘和培訓三個環(huán)節(jié)當中，企業(yè)都必須要能夠將績效考核作為重要參照要素，以績效考核的基本指標為基礎，并將薪酬福利等待遇與績效考核的關聯(lián)性也加入培訓內(nèi)容行列，從而發(fā)揮人力資源管理和績效考核的督促行，讓員工具有急迫感，在滿足基本人力資源管理與績效考核專業(yè)人才需求的同時，也能夠促使企業(yè)所有員工能夠在自己的崗位上，發(fā)揮自己的能動性，積極完成自己的日常行為準則，從而讓企業(yè)人力資源管理和績效考核發(fā)揮其促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的實效性。
三、結論
企業(yè)實施人力資源管理與績效考核，是時代的要求，具有歷史先進性和時代必然性；隨著時代的快速發(fā)展，在全球化的今天，實施人力資源管理與績效考核所面臨的挑戰(zhàn)和機會都是對等的，但是，對于企業(yè)來說，必須要能夠積極發(fā)揮自身的主動性，積極應對挑戰(zhàn)，并將挑戰(zhàn)轉化為時代性的機遇，從而抓住機遇，讓企業(yè)的人力資源管理和績效考核能夠幫助企業(yè)發(fā)揮人才的核心競爭優(yōu)勢，從而取得勝利。
參考文獻
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關鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績效管理 績效目標
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A
醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營業(yè)務的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購進藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購，又有銷售，還有物流業(yè)務，業(yè)務比較復雜，崗位差異比較大，每位員工都認為自己對公司貢獻很大，都應該獲得最高的報酬，都覺得自己收入低了，公司對自己不公平。此時，加強績效管理研究，科學地評價員工工作業(yè)績，對員工正確地審視自己、看待收入及貢獻有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉型升級，競爭加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉向服務提升，由人工物流配送轉向自動化物流配送，對員工自我提升、自我管理提出了更高要求?？茖W地進行績效考核，調(diào)動員工積極性，對企業(yè)做大做強至關重要。
一、A公司績效管理現(xiàn)狀
A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊資金1000萬元，現(xiàn)有員工166人。倉儲配備了自動輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫存品種5000多個。公司具有GSP藥品經(jīng)營資質(zhì)。
A公司2013年新投資自動輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時設備運營成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過?，F(xiàn)象，不能發(fā)揮自動輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強績效管理，調(diào)動員工積極性，提升公司運營效率及效益迫在眉睫。
A公司設有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財務部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉儲部、新品部、門店。
A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務員20人，駕駛員10人，倉庫管理員33人，?？埔陨蠈W歷38人。
A公司目前績效管理方法簡單，應用單一。公司將員工分為二類進行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績考核，有量化指標，其余人員均按照行為進行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會被扣工資，但只要來上班了，工作做的怎樣，無從考核。
二、A公司績效管理存在的主要問題
1.公司員工對績效管理作用認識不夠
公司員工大多認為只有銷售人員可以設定量化績效指標，其余人員無法設定量化指標，因此績效考核也就無法進行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內(nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認識。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)?？焖贁U張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據(jù)，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
3.績效結果應用單一
A公司所有員工都認為，績效結果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業(yè)知識運用能力不強
人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。
5.公司整體目標不清晰
A公司年初制定了整個目標，也即實現(xiàn)銷售額2億，但目標籠統(tǒng)，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。
6.崗位職責和績效目標混淆
崗位職責指一個崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經(jīng)理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經(jīng)理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經(jīng)理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標達成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統(tǒng)時，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業(yè)績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業(yè)績指標多采用年度考核。對業(yè)績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標實現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應變能力。
三、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓，正確認識績效管理作用
績效管理是關乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現(xiàn)、績效評價、績效反饋過程。
A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設計，根據(jù)公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養(yǎng)及自我管理水平。
如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學習管理的員工極少。
如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。
（2）明確工作流程及工作規(guī)范
工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項業(yè)務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環(huán)節(jié)，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據(jù)。
工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據(jù)。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應該包括五個方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。
績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態(tài)穩(wěn)定，在一個考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務變化，尤其實行大的崗位調(diào)整時，要適時調(diào)整制度，適應公司發(fā)展需要。
A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。
A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。
3.運用績效考核結果，激勵員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關?？冃Э己私Y果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。
A公司是一個家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關系復雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應該將績效考核結果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實現(xiàn)公司更長遠發(fā)展。
4.學習實踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標桿，派中高層到標桿企業(yè)學習。主要學習標桿企業(yè)的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標桿企業(yè)的解決辦法。
選擇標桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業(yè)高層能夠以誠相見。
學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學習標桿企業(yè)案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業(yè)成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現(xiàn)新的成功。
5.細化目標，科學設定員工績效目標
A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設立部門戰(zhàn)術層目標，員工個人目標也無法確立。
公司層目標要細化，要有經(jīng)營目標、財務目標、人力資源目標等。在經(jīng)營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結構，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。
有了細化的公司層目標，部門戰(zhàn)術目標的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術目標要與公司層戰(zhàn)略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。
6.突出重點，量化員工績效目標
績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據(jù)崗位職責設置，績效指標根據(jù)部門目標分解。
績效目標與崗位職責要有區(qū)別，一是崗位職責反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標反映企業(yè)期望員工實現(xiàn)的工作結果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。
7.反復溝通，科學制定績效目標
目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據(jù)公司目標制定完善部門戰(zhàn)術目標，并將部門目標分解到個人，部門經(jīng)理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現(xiàn)路徑，對實現(xiàn)績效目標充滿信心，進而努力實現(xiàn)績效目標。
8.正視差異，選擇合理考核周期
考核周期的選擇以績效目標特點而不同，一般以工作成果實現(xiàn)時間為原則，對于工作成果顯現(xiàn)時間短的績效，應該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績效；對于崗位工作成果顯現(xiàn)時間長的績效，可以選擇較長的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績效。
總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績效管理關鍵是要建立符合企業(yè)實際、可操作的績效管理制度，科學合理地制定績效目標，根據(jù)績效目標特點選擇合適的績效考核周期，全方位應用績效考核結果，才能實現(xiàn)績效管理的激勵作用。
參考文獻
[1]田青.基于目標管理的高職院校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012（6）：53-54
