發(fā)布時(shí)間：2022-11-16 05:26:29
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的激勵(lì)方案樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
20xx公司獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃范文11、安利的制度是加入簡單，初級(jí)很難賺錢，流失率大，后期收入較高。就是鄭李錦芬都說安利賣的是產(chǎn)品不賣制度。
2、雅芳的制度前期收入較高,但團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)只能拿三代,后期收入少.
3、玫琳凱的制度前期定美容包收入教高,但上級(jí)別要求教高.中期收入一般.
4、如新的制度是難度最大，每月任務(wù)要求高，完不成就開除，這類制度在發(fā)達(dá)資本主義國家追求挑戰(zhàn)的人來說是好事，但中國是發(fā)展中國家很難適應(yīng)它的強(qiáng)度。
5、康寶萊的制度是反應(yīng)一般，相對(duì)安利來說培養(yǎng)一個(gè)獨(dú)立部門小組達(dá)標(biāo)能拿錢。比安利有進(jìn)步。
6、美樂家的制度是矩陣制的代表，它走的是會(huì)員制，就是只能發(fā)展5個(gè)橫排，拿下級(jí)的7代，它要求會(huì)員每月消費(fèi)400-700，否則取消資格，它說到95%是回購率是指你不買產(chǎn)品就把你開除，這樣不是消費(fèi)者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國普遍很貧困的情況下，是很不合國情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團(tuán)隊(duì)中第八代出現(xiàn)一個(gè)人才，他的業(yè)績?cè)俅笠埠湍銢]關(guān)系了。
8立新世紀(jì)雖然已經(jīng)撤出中國就不多說了。但他的制度要求開三個(gè)橫排能拿最高獎(jiǎng)勵(lì)，說是獲得專利獎(jiǎng)，它的制度也都改了N次了，他的制度好不好隨著撤出中國也無法進(jìn)行市場檢驗(yàn)了。
9、天獅的制度是累級(jí)三三制在前期容易達(dá)成,很容易啟動(dòng)市場,但累積制當(dāng)下級(jí)級(jí)別并級(jí)后收入很少,很難留住高層人才,天獅高層流失率很高. 高層流失就意味著難民營、連、排會(huì)層出不窮。
10、南方李錦記制度是雙月累積級(jí)別只升不降,但團(tuán)隊(duì)某個(gè)人級(jí)別上到10%后,拿不到差價(jià)了,前期收入較少.
11、完美的制度是累積制,對(duì)消費(fèi)者來說很好,但對(duì)經(jīng)營者來說并不好,當(dāng)消費(fèi)累積到五星后,上級(jí)拿不到下級(jí)的差價(jià)了還要跟顧客服務(wù).
12、新時(shí)代的制度和完美等累積制大同小異,也存在并級(jí)拿不到錢,不能調(diào)動(dòng)人的積極性.
13、中脈國際的獎(jiǎng)金制度單邊雙軌套極差，前期快，中期、后期要做大很難。
14、寧波三生有國內(nèi)計(jì)劃、VIP計(jì)劃和國際計(jì)劃，經(jīng)銷商可以任意選擇。國內(nèi)計(jì)劃很有安利的味道，但業(yè)績累積不歸零聘位只升不降更符合中國的國情。國際計(jì)劃集合了單軌、雙軌、晉級(jí)、三三、矩陣等計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，不推薦只消費(fèi)也拿錢(最深緊縮16層)、以產(chǎn)品銷售為主、鼓勵(lì)推薦(領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)最高拿8代)，比較符合前期快、中期穩(wěn)、后期大的特點(diǎn)，很多具有國際市場的大型正規(guī)直銷企業(yè)在采取這樣的制度。
20xx公司獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃范文2獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰管理制度
1、目的
為加強(qiáng)公司員工遵紀(jì)守法的主動(dòng)性、自覺性，規(guī)范員工行為，提高員工素質(zhì)，維護(hù)公司正常生產(chǎn)、經(jīng)營、管理秩序，保障公司各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，特制定本制度。
2、范圍
適用于公司全體人員。
3、獎(jiǎng)懲原則
有功必獎(jiǎng)，有過必罰，制度面前，人人平等。
4、獎(jiǎng)懲種類
4.1.獎(jiǎng)勵(lì)種類
公司設(shè)立如下獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目：
4.1.1.精神獎(jiǎng)勵(lì)
(1)表揚(yáng)(口頭或書面表揚(yáng));
(2)嘉獎(jiǎng)(獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品);
(3)記小功;
(4)記大功。
4.1.2.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)
(1)一次性獎(jiǎng)金;
(2)晉級(jí);
(3)其他(旅游、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、住房等)。
4.2.處罰種類
公司設(shè)立如下懲罰項(xiàng)目：
4.2.1.精神懲罰
(1)警告(口頭或書面警告);
(2)通報(bào)批評(píng);
(3)記過;
(4)辭退;
(5)開除
4.2.2.物質(zhì)懲罰
(1)一次性罰款;
(2)降級(jí);
4.3.獎(jiǎng)懲輕重
4.3.1.獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng)嘉獎(jiǎng)記小功記大功晉級(jí);
4.3.2.懲罰警告通報(bào)批評(píng)記過降級(jí)辭退開除。
一次性獎(jiǎng)金和罰款須和以上獎(jiǎng)懲種類同步進(jìn)行。
5、內(nèi)容
5.1.獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容
5.1.1.獎(jiǎng)勵(lì)范圍。
對(duì)有以下表現(xiàn)者之一的員工均給予獎(jiǎng)勵(lì)：
(1)在完成公司工作、任務(wù)方面取得顯著成績和經(jīng)濟(jì)效益的;
(2)在技術(shù)、產(chǎn)品、專利方面取得重大成果或顯著成績的;
(3)對(duì)公司提出積極、有實(shí)效的合理化建議;
(4)保護(hù)公司財(cái)物，使公司利益免受重大損失的;
(5)在公司、社會(huì)見義勇為，與各種違法違紀(jì)、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;
(6)對(duì)突發(fā)事件、事故妥善處理者;
20xx公司獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃范文3一、名詞解釋
1、云廣告：又叫精準(zhǔn)廣告，公司推出的一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是一個(gè)互動(dòng)、精準(zhǔn)、誠信、專業(yè)的超大網(wǎng)絡(luò)廣告平臺(tái)，可為客戶提供全方位的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務(wù)。
2、紅通幣(H幣)：公司秒結(jié)秒算客戶獎(jiǎng)金的代用貨幣，也是公司與客戶、客戶與客戶之間通行的貨幣。1H幣等于1元人民幣。
3、平安通道：又叫生命線，客戶注冊(cè)加盟時(shí)所在實(shí)點(diǎn)位置的那條通道。
4、財(cái)富通道：又叫財(cái)富線，客戶符合公司規(guī)定條件時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)分配給客戶的那條通道?？蛻粼谄桨餐ǖ乐苯油茝V1個(gè)云廣告位即有資格開通財(cái)富通道。
5、全球一條線借力通道：公司將全球所有加盟的客戶全部按注冊(cè)激活時(shí)間先后順序排列在一條線上互相借力發(fā)展的那條通道。
6、點(diǎn)位：每個(gè)客戶注冊(cè)加盟時(shí)都有兩個(gè)點(diǎn)位：一個(gè)在全球一條線借力通道上，叫借力點(diǎn)位;一個(gè)在平安通道上，叫實(shí)點(diǎn)位。
7、拐：自己的財(cái)富通道主線叫1拐，自己財(cái)富通道主線上所有客戶再開通的財(cái)富通道叫2拐，以此類推。
8、注冊(cè)：初次繳納2個(gè)月云廣告租賃費(fèi)220元，并激活成功。
9、續(xù)費(fèi)：客戶第三個(gè)月起每月重復(fù)繳納云廣告租賃費(fèi)110元，并繳費(fèi)成功。
二、客戶資格
云廣告位租賃費(fèi)110元/月。初次繳納2個(gè)月(220元)租賃費(fèi)租用公司1個(gè)云廣告位，即成為公司客戶。第三個(gè)月起，每月按時(shí)續(xù)交租費(fèi)1次。所有客戶免交公司網(wǎng)絡(luò)使用維護(hù)費(fèi)。所有客戶可以使用云廣告宣傳合法信息，并有資格宣傳推廣云廣告位獲取推廣獎(jiǎng)勵(lì)。
三、客戶待遇
(一)新人注冊(cè)加盟時(shí)各星客戶所拿獎(jiǎng)金：
1、一星客戶：初次繳納2個(gè)月(220元)租賃費(fèi)租用公司1個(gè)云廣告位，即成為公司客戶。。
一星客戶獲得全球一條線借力通道本人點(diǎn)位后自動(dòng)下滑壓縮20個(gè)點(diǎn)位所開財(cái)富通道3拐內(nèi)無限深度注冊(cè)點(diǎn)點(diǎn)2H幣獎(jiǎng)金。
2、二星客戶：直接推廣1個(gè)云廣告位同時(shí)開通財(cái)富通道即成為公司二星客戶。
二星客戶除獲得一星客戶獎(jiǎng)金外：
(1)再獲得全球一條線借力通道直接推廣客戶點(diǎn)位后下滑壓縮10個(gè)點(diǎn)位所開財(cái)富通道主線(1拐)無限深度注冊(cè)點(diǎn)點(diǎn)1H幣獎(jiǎng)金。
(2)再獲得自己平安通道直接推廣客戶所開財(cái)富通道主線(1拐)無限深度注冊(cè)點(diǎn)點(diǎn)15H幣獎(jiǎng)金。同時(shí)再獲得這個(gè)直接推廣客戶所開財(cái)富通道主線所推薦的所有客戶再開通的財(cái)富通道主線(1拐)無限深度注冊(cè)點(diǎn)點(diǎn)15H幣獎(jiǎng)金。
3、三星客戶：開通財(cái)富通道并在財(cái)富通道直接推廣1個(gè)以上云廣告位即成為公司三星客戶。
三星客戶除獲得一星和二星客戶的獎(jiǎng)金外：
(1)再獲得自己財(cái)富通道所有客戶在全球一條線借力通道點(diǎn)位后下滑壓縮10個(gè)廣告位所開財(cái)富通道主線(1拐)無限深度注冊(cè)點(diǎn)點(diǎn)1H幣獎(jiǎng)金。
(2)再獲得自己財(cái)富通道前5拐無限深度注冊(cè)點(diǎn)點(diǎn)5H幣，后10拐無限深度注冊(cè)點(diǎn)點(diǎn)2H幣獎(jiǎng)金，共計(jì)15拐獎(jiǎng)勵(lì)。
(二)續(xù)費(fèi)后各星客戶除獲得第(一)部分獎(jiǎng)金外，還可以獲得以下獎(jiǎng)金：
1、獲得平安通道從自己實(shí)點(diǎn)位后壓縮60層內(nèi)所有廣告位續(xù)費(fèi)點(diǎn)點(diǎn)1H幣獎(jiǎng)金，只要續(xù)費(fèi)，每月重復(fù)獲得一次獎(jiǎng)金。
2、獲得財(cái)富通道從自己實(shí)點(diǎn)位后壓縮60層內(nèi)所有廣告位續(xù)費(fèi)點(diǎn)點(diǎn)1H幣獎(jiǎng)金，只要續(xù)費(fèi)，每月重復(fù)獲得一次獎(jiǎng)金。
3、獲得自己財(cái)富通道主線(1拐)上廣告位無限深度續(xù)費(fèi)點(diǎn)點(diǎn)15H幣獎(jiǎng)金，只要續(xù)費(fèi)，每月重復(fù)獲得一次獎(jiǎng)金。
4、獲得自己財(cái)富通道上所有客戶所開財(cái)富線5拐內(nèi)廣告位無限深度續(xù)費(fèi)點(diǎn)點(diǎn)5H幣獎(jiǎng)金。只要續(xù)費(fèi)，每月重復(fù)獲得一次獎(jiǎng)金。
四、重復(fù)消費(fèi)
公司采用消費(fèi)代替銷售的方式，客戶每月重復(fù)消費(fèi)110元，每月重復(fù)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。公司因而持續(xù)穩(wěn)定倍增長久發(fā)展。
五、秒薪結(jié)算
客戶獎(jiǎng)勵(lì)全部實(shí)行秒結(jié)秒算。在初次繳費(fèi)激活客戶的1秒鐘內(nèi)，所有獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)以紅通幣的形式分發(fā)到應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)的客戶后臺(tái)H幣明細(xì)賬戶里?？蛻艨梢噪S時(shí)在會(huì)員之間互相兌現(xiàn)，也可以隨時(shí)向公司客服申請(qǐng)?zhí)岈F(xiàn)。
六、客戶義務(wù)
客戶必須每月準(zhǔn)時(shí)繳納110元云廣告位租用費(fèi)。當(dāng)月沒有在應(yīng)交對(duì)應(yīng)日之前上交云廣告位租用費(fèi)的，不領(lǐng)應(yīng)交對(duì)應(yīng)日之后的云廣告位提成返點(diǎn)。系統(tǒng)在其本人補(bǔ)交日前會(huì)跳過其本人按以上辦法獎(jiǎng)勵(lì)其他人，本人提成返點(diǎn)從補(bǔ)交日開始領(lǐng)取(以后按這個(gè)日期計(jì)算)。如果客戶連續(xù)3個(gè)月沒有繳納云廣告位租用費(fèi)(不論缺幾個(gè)月的只需補(bǔ)一個(gè)月的云廣告位租用費(fèi)110元)，公司取消其客戶資格。
公司不允許客戶提前續(xù)費(fèi)，更不接受一次多月提前繳費(fèi)?？蛻舯仨氃趹?yīng)繳費(fèi)當(dāng)天之前存夠續(xù)費(fèi)的110個(gè)紅通幣，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)給你續(xù)費(fèi)。
注意：應(yīng)繳費(fèi)對(duì)應(yīng)日是指客戶激活當(dāng)日或補(bǔ)交租用費(fèi)之日，如果當(dāng)月沒有此日，則按此月最后一日計(jì)算。公司系統(tǒng)后臺(tái)會(huì)有提示。
七、云廣告位轉(zhuǎn)讓
云廣告位可以憑密保資料轉(zhuǎn)讓?？蛻糇畛醯怯浀泥]箱(實(shí)名認(rèn)證含身份證和手機(jī)號(hào))是識(shí)別其身份的重要憑證之一?？蛻羟杏浢鼙ＹY料，密保資料泄露等于轉(zhuǎn)讓賬號(hào)。
八、在校學(xué)生，軍人，不得參與本活動(dòng)。
九、所有客戶必須遵守公司營運(yùn)守則和所在國法律法規(guī)。
十、本獎(jiǎng)金制度最終解釋權(quán)歸紅通公司。
特別說明：
1、所有新老客戶全部按加盟時(shí)間先后順序排在一條線借力發(fā)展，享受制度規(guī)定利益。
2、本著扶助弱勢(shì)群體的根本宗旨，從本制度實(shí)施之日起到6個(gè)月內(nèi)，加盟紅通并經(jīng)實(shí)名認(rèn)證第一個(gè)廣告位且連續(xù)續(xù)費(fèi)但沒有收回本金(660元)的客戶，經(jīng)本人提出申請(qǐng)，公司在第七個(gè)月無條件給予補(bǔ)足本金差額，同時(shí)收回點(diǎn)位，確保紅通家人不受一分錢損失。
3、本辦法實(shí)施日期，以網(wǎng)站公布時(shí)間為準(zhǔn)計(jì)算。
紅通制度第一項(xiàng)
一星客戶獲得全球一條線借力通道本人點(diǎn)位后自動(dòng)下滑壓縮20個(gè)點(diǎn)位所開財(cái)富通道3拐內(nèi)無限深度注冊(cè)點(diǎn)點(diǎn)2H幣獎(jiǎng)金。
舉個(gè)例子 20個(gè)點(diǎn)位都開財(cái)富線了 他們的財(cái)富線都發(fā)展了10個(gè)點(diǎn)位，(一拐)。并且這里所有人也開財(cái)富線了，他們的財(cái)富線深度也都是10個(gè)點(diǎn)位，(二拐)。并且這里所有人也開財(cái)富線了，他們的財(cái)富線深度也都是10個(gè)點(diǎn)位，(三拐)，你算算點(diǎn)點(diǎn)2元，你可以拿多少錢?
答： 20個(gè)都開財(cái)富線都是10個(gè)深 就是200個(gè)點(diǎn)位 點(diǎn)點(diǎn)2元 就在一拐上拿400元。
一拐的200個(gè)點(diǎn)位 開財(cái)富線 都是10個(gè)深 就是20xx個(gè)點(diǎn)位，點(diǎn)點(diǎn)2元 就是4000元 這是2拐的
二拐的20xx個(gè)點(diǎn)位 開財(cái)富線 都是10個(gè)深 就是20xx0個(gè)點(diǎn)位，點(diǎn)點(diǎn)2元 就是40000元 這是3拐的 1拐400+二拐4000+三拐40000=4440元
接剛才那道題 要是他們下個(gè)月每個(gè)推廣1個(gè)廣告位 你只是續(xù)費(fèi)110 你的平安通道沒有人 財(cái)富線也沒有人 你還是沒有推廣 你這個(gè)月可以拿錢嗎? 要是可以拿，拿的是什么錢?拿多少?
答：應(yīng)該還是44400元 因?yàn)榫托略黾恿?2200人
接剛才那道題 要是再下一個(gè)月 他們每人還是發(fā)展一個(gè) 我還是收入44400元嗎?
為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)高管人員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的激勵(lì)與約束，使他們的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展更緊密地結(jié)合，做到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，并充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，探索生產(chǎn)要素參與分配的有效途徑，促使決策者和經(jīng)營者行為長期化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，探索和建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，已勢(shì)在必行。
一、股權(quán)激勵(lì)概述
所謂股權(quán)激勵(lì)是指授予公司經(jīng)營者、雇員股權(quán)，使他們能以股東身份參與決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司服務(wù)的一種激勵(lì)制度，主要包括股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃和管理層收購等方式。股權(quán)激勵(lì)是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對(duì)其董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他員工進(jìn)行的長期性激勵(lì)。
股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是通過對(duì)人力資本價(jià)值及人力資本剩余價(jià)值索取權(quán)的承認(rèn)，正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾，形成利益共生共享的機(jī)制與制度安排，它是企業(yè)基于未來可持續(xù)性成長和發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資源舉措，在實(shí)際操作中要達(dá)到兩個(gè)目的：一是要持續(xù)激勵(lì)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)為股東創(chuàng)造更高業(yè)績，二是激勵(lì)和留住企業(yè)需要的核心專業(yè)技術(shù)人才，股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)要始終圍繞這兩個(gè)基本目的而展開，這就需要在方案設(shè)計(jì)和實(shí)施中充分了解經(jīng)營團(tuán)隊(duì)及核心人才的內(nèi)在需求結(jié)構(gòu)、激勵(lì)現(xiàn)狀與問題，與股東及董事會(huì)成員充分溝通，雙方就股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象、標(biāo)準(zhǔn)、條件、激勵(lì)水平達(dá)成共識(shí)，方案的設(shè)計(jì)既要反映公司核心價(jià)值觀及人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向，又要反映激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)在激勵(lì)訴求。
按照《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》規(guī)定，上市公司股權(quán)激勵(lì)可分為股東轉(zhuǎn)讓股票、股票期權(quán)和限制性股票。另外，還有一種以虛擬股票為標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵(lì)方式，稱為股票增值權(quán)。但《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》規(guī)定適用于上市公司，雖然對(duì)有限責(zé)任公司有一定的參考價(jià)值，但上市公司是股價(jià)透明、交易市場活躍，有限責(zé)任公司是封閉性公司，具有股價(jià)不易認(rèn)定，轉(zhuǎn)讓受限等特定，使得有限責(zé)任公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)有其特殊性。有限責(zé)任公司不可能照搬上市公司的規(guī)定來實(shí)行股票期權(quán)或限制性股票計(jì)劃，必須根據(jù)有限責(zé)任公司的特點(diǎn)，因企制宜，制定適合自身特點(diǎn)的股權(quán)激勵(lì)方案。
二、我司現(xiàn)狀分析
我公司現(xiàn)有注冊(cè)資本800萬元，股東為林德方、程紅、林德音，出資分別為：萬元、萬元、萬元，占注冊(cè)資本的比例分別為：
%、%、%。從上述股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，公司實(shí)際控制人林德方合計(jì)持股%，截止
年末，公司資產(chǎn)總額
元，負(fù)債總額
元，所有者權(quán)益
元，按股份公司的折股比例計(jì)算，將公司全部凈資產(chǎn)折算為
萬股，每股股價(jià)為
元。
公司成立至今，經(jīng)歷了中高層頻繁流動(dòng)到相對(duì)穩(wěn)定的階段，現(xiàn)階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，逐步暴露企業(yè)存在一股獨(dú)大、員工打工心態(tài)嚴(yán)重，公司治理停留在典型民營企業(yè)人治特征的弊端，如何激勵(lì)和留住能將個(gè)人使命與公司使命緊密結(jié)合，通過實(shí)現(xiàn)公司愿景來達(dá)成個(gè)人愿景的公司高層及核心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，緊通過加薪等辦法要留住核心人才有時(shí)也力不從心，適時(shí)實(shí)行公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，除可激勵(lì)員工外，也可改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，時(shí)機(jī)已成熟，條件已具備。
三、公司股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)
公司在近幾年的高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的優(yōu)秀管理、技術(shù)人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財(cái)富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝聚力和更具效率。為此設(shè)計(jì)了一套實(shí)股+崗位分紅+業(yè)績股份期權(quán)的多層次長期激勵(lì)計(jì)劃。
（一）第一層次：現(xiàn)金出資持股計(jì)劃
大量實(shí)踐表明，要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，如果全部是由老板來買單，對(duì)激勵(lì)對(duì)象而言，只是額外增加了一塊收入而已，即使得到了實(shí)在的股權(quán)，時(shí)間久了也會(huì)產(chǎn)生股東疲勞癥，本方案現(xiàn)金持股計(jì)劃是由高管層盒管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。因?yàn)閷?shí)實(shí)在在掏了錢，所以更容易與企業(yè)結(jié)成共同體，當(dāng)然，讓高管和骨干掏錢，可能怨言很大，所以為了鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象掏錢，可以采取給出資者配股或價(jià)格優(yōu)惠等措施。
1、現(xiàn)金出資持股股份來源：
包括向激勵(lì)對(duì)象增資擴(kuò)股、老股東轉(zhuǎn)讓股份等方式。
(1)、向激勵(lì)增資擴(kuò)股。這種方式可以使企業(yè)通過增資擴(kuò)股來增加資本金，但在我公司也存在需要股東云南**股份有限公司的批準(zhǔn)，需要解決股權(quán)頻繁變動(dòng)與有限責(zé)仟公司股東人數(shù)限制的法律障礙。還有由于公司股本溢價(jià)為1：3.36，出資者實(shí)際出資與進(jìn)入注冊(cè)資本的股權(quán)“縮水”問題，激勵(lì)對(duì)象感情上難于接受。當(dāng)然解決這些問題也是有辦法的，將在后面分別闡述。
(2)、實(shí)際控制人贈(zèng)與配送
根據(jù)我公司實(shí)際，由于前面述及的股本溢價(jià)問題，為了調(diào)動(dòng)激勵(lì)對(duì)象現(xiàn)金出資的積極性，實(shí)際控制人應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)金出資者給子一定的股權(quán)配送，可以按照職務(wù)級(jí)別、工作年限、貢獻(xiàn)大小，按100％至5％的配送比例對(duì)現(xiàn)金出資者配送股份。如國內(nèi)知名企業(yè)家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等，他們都有“散財(cái)以聚才”的理念，其中華為的任正非通過轉(zhuǎn)讓或配送方式，主動(dòng)將自己的股份稀釋到零點(diǎn)幾．沒有膽識(shí)是很難做到的，當(dāng)然這些企業(yè)家個(gè)人魅力很強(qiáng)、很自信、很霸氣、很強(qiáng)勢(shì)、多少也帶點(diǎn)專制性，因此不怕把股權(quán)讓出去以后失去控制權(quán)，如果不具備這樣的條件．民營企業(yè)家出讓股權(quán)很容易引起企業(yè)的混亂，這也是很多企業(yè)有過先例的。
(3)、實(shí)際控制人股份轉(zhuǎn)讓
如果公司不想增資擴(kuò)股，叫采用實(shí)際控制人轉(zhuǎn)讓股權(quán)方式，在轉(zhuǎn)讓過程中，按照出資對(duì)象職務(wù)級(jí)別、工作年限、貢獻(xiàn)大小，給予一定的優(yōu)惠比例。通過轉(zhuǎn)讓過程完成買股與配送的過程。
2、激勵(lì)對(duì)象出資的資金來源：
激勵(lì)對(duì)象出資的來源主要通過如下幾種方式獲得：
（1）完全由激勵(lì)對(duì)象自籌現(xiàn)金解決；
（2）從支付給激勵(lì)對(duì)象的年薪中提取一定比例用以認(rèn)購股份。
（3）從公司公益金中劃出一部分作為專項(xiàng)資金，無息貸給激勵(lì)對(duì)象認(rèn)購股份，然后從激勵(lì)對(duì)象的薪金中定期扣還。
第一種方式則由激勵(lì)對(duì)象州自籌資金購買，后2種方式實(shí)際上都屬于延后支付獎(jiǎng)金的形式，如完全采用第1種方式，則在激勵(lì)對(duì)象自有資金不足時(shí)將無法認(rèn)股，后果可能是激勵(lì)者因無資金認(rèn)股而放棄股份．激勵(lì)效果大打折扣。為保證激勵(lì)對(duì)象有充足的資金認(rèn)購股份．可考慮幾種方式相結(jié)合的辦法，規(guī)定用延后支付獎(jiǎng)金的形式認(rèn)購股份的上限，剩余的部分必須用自有資金認(rèn)購。
3、激勵(lì)范圍、激勵(lì)力度
理論上說，現(xiàn)余出資持股計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象適用于全體員工，差別只在于股份配送或優(yōu)惠比例不同，目的是體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)方案公平公正性，讓每一位愿意參加股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的員丁廣泛參與進(jìn)來。體現(xiàn)了公司包容性和一種利益共享的企業(yè)文化。但在實(shí)踐中，因?yàn)橐紤]確保實(shí)際控制人的控股地位，以及股權(quán)管理成本，參與持股計(jì)劃人數(shù)不宜過多，控制在不超過20人較為適宜。
4、出資股份的權(quán)利
現(xiàn)金出資者本應(yīng)當(dāng)具有公司股東的一切權(quán)利，但由于股東會(huì)人數(shù)過多導(dǎo)致股東會(huì)成本增加并降低決策效率，小股東應(yīng)實(shí)行股權(quán)或委托制，確定五至十名核心持股成員，其他繳納現(xiàn)金股份的成員，必須委托這些人行使法律上的股東權(quán)利。
5、股份的變更
激勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)辭職、職務(wù)變更等情況的，已經(jīng)認(rèn)購的股份可繼續(xù)保留，可繼承、可轉(zhuǎn)讓。但配送的股份未達(dá)到行權(quán)的條件的，由實(shí)際控制人無條件收回
綜上所述，現(xiàn)金出資持股方案較適合公司當(dāng)前的實(shí)際狀況，是整個(gè)方案的核心．但也存在兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：一是要激勵(lì)對(duì)象的抵觸情緒大，由于大多數(shù)人過去在國營企業(yè)工作，國營企業(yè)用的最多的方案就是現(xiàn)金入股，由于效益不佳，常常無紅可分，實(shí)質(zhì)上變成了企業(yè)變相籌資掏空員工的錢袋的手段，因此，要讓激勵(lì)對(duì)象實(shí)實(shí)在在看到現(xiàn)金入股的好處，得到他們的理解和支持是推行這個(gè)方案的關(guān)鍵。二是激勵(lì)成本較高，由于實(shí)現(xiàn)利潤后要年年分紅，有可能造成公司支付現(xiàn)金的壓力大，同時(shí)實(shí)際控制人分紅所得繳納個(gè)稅稅負(fù)重；
(二)第二層次：崗位分紅股
崗位分紅股是對(duì)特定的崗位員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受該股份的分紅權(quán)。
崗位股的特點(diǎn)是不需要購買，人在特定崗位時(shí)擁有，離開該崗位自動(dòng)失去，由繼任者享有。
此方案股權(quán)來源，全部由實(shí)際控制人提供。實(shí)質(zhì)上就是大股東為完成業(yè)績目標(biāo)的高管讓渡分紅權(quán)．由于在第一層次的現(xiàn)金持股計(jì)劃中，繳納現(xiàn)金入股的激勵(lì)對(duì)象，實(shí)際控制人已根據(jù)其崗位、職務(wù)級(jí)別、貢獻(xiàn)大小進(jìn)行了無償配送，故此方案適用于未參加現(xiàn)金持股計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象。在崗位股實(shí)際設(shè)置時(shí)，要考慮與配送金額的匹配，以及與年薪制的補(bǔ)充。
(三)第三層次：經(jīng)營業(yè)績股
經(jīng)營業(yè)績股是指對(duì)高管在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象到年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，并為公司服務(wù)一定年限后，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司股票。
該方案的優(yōu)點(diǎn)是：能夠激勵(lì)公司高級(jí)管理人員努力完成業(yè)績目標(biāo)，具有較強(qiáng)的約束作用。激勵(lì)對(duì)象獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提是實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績目標(biāo)并持續(xù)服務(wù)于公司，并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)。實(shí)施該方案主要涉及如下幾個(gè)問題：
1、經(jīng)營業(yè)績股份來源：①從實(shí)現(xiàn)的凈利潤中提取增資：②由提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金中從實(shí)際控制人處回購公司股份。
2、激勵(lì)范圍、激勵(lì)力度
經(jīng)營業(yè)績股份的激勵(lì)范圍通常為有業(yè)績目標(biāo)的高級(jí)管理人員，通常公司對(duì)高管分配為年薪制，但年薪制必須與一定的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，在超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，做為年薪制的一種補(bǔ)充分配方式，可以延緩公司現(xiàn)金分配不足，也可以通過此方案，逐步提高高管層的持股比例，穩(wěn)定高管隊(duì)伍。
3、業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定
業(yè)績目標(biāo)是約束激勵(lì)對(duì)象的重要條件．公司應(yīng)當(dāng)建立績效考核體系和考核辦法；公司可以選擇總產(chǎn)量、總銷售收入、利潤總額等絕對(duì)數(shù)指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo)，也可選擇凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等相對(duì)盈利指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo)，還可以以絕對(duì)盈利指標(biāo)和相對(duì)盈利指標(biāo)結(jié)合為業(yè)績目標(biāo)。對(duì)超額完成業(yè)績目標(biāo)的，除兌現(xiàn)基本年薪外，超額部分可在績效考核辦法中規(guī)定給予業(yè)績股份的獎(jiǎng)勵(lì)。
4、經(jīng)營業(yè)績股份的權(quán)利
激勵(lì)對(duì)象獲得的經(jīng)營業(yè)績股份，享有分紅權(quán)。為了避免高管的短期行為，必須規(guī)定所有權(quán)保留期，在期滿后，符合授予條件的，由公司按持股份額發(fā)放股份登記證書。
總之，經(jīng)營業(yè)績股目的是為了激勵(lì)高管完成經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營業(yè)績股份兌現(xiàn)得越多，股東的回報(bào)越高，此方案較適合公司當(dāng)前的實(shí)際狀況，但也存在兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：一是公司的業(yè)績目標(biāo)確定的科學(xué)性很難保證，公司高級(jí)管理人員可能會(huì)為獲得經(jīng)營業(yè)績股票而弄虛作假：要求公司有健全的審計(jì)監(jiān)督體制；二是由于獎(jiǎng)勵(lì)的是股權(quán)，被激勵(lì)者在公司實(shí)現(xiàn)利潤后可年年分紅，使這個(gè)方案的激勵(lì)成本比年薪分配方式高。
三、在股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施中要關(guān)注的幾個(gè)問題
(一)關(guān)于激勵(lì)對(duì)象范圍和人數(shù)問題
如前所述，股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對(duì)象是公司的高管和核心專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍，但根據(jù)我公司的實(shí)際，一是成立時(shí)間不長，有的高管和核心專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入公司時(shí)間短，二是部分高管和核心專業(yè)技術(shù)人員年齡偏大，對(duì)他們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果并不明顯，加之實(shí)施后股權(quán)不能過與分散。因此我認(rèn)為，我公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重點(diǎn)對(duì)象范圍應(yīng)界定同時(shí)滿足以下條件者：
1、在公司擔(dān)任中高層管理人員者(含公司董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及中層干部)；
2、由董事會(huì)確定的未擔(dān)任中層的核心骨干、技術(shù)人員
；
3、方案實(shí)施時(shí)已連續(xù)在公司工作五年以上；
4、方案實(shí)施時(shí)年齡限制為男不超過45周歲．女性不超過40周歲者；
5、參與股權(quán)激勵(lì)總?cè)藬?shù)不超過20人。
(二)管理機(jī)構(gòu)的問題
公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后，大量股權(quán)管理的工作，涉及人力資源、薪酬分配、業(yè)績目標(biāo)制定、考核等大量日常工作，建議設(shè)立專門股權(quán)管理機(jī)構(gòu)，來實(shí)施股權(quán)管理日常工作。
(三)具體實(shí)施細(xì)節(jié)問題
1、為了增加對(duì)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的約束，實(shí)際控制人配送的股權(quán)由實(shí)際控制人與激勵(lì)對(duì)象簽訂《公司股權(quán)期權(quán)協(xié)議書》，規(guī)定配送的股份只有分紅權(quán)，必須在服務(wù)一定年限或完成一定工作業(yè)績后，可正式辦理行權(quán)手續(xù)，在行權(quán)前仍由實(shí)際控制人保留所有權(quán)：
2、為出資者或擁有股權(quán)者發(fā)放《股權(quán)登記證書》，鼓勵(lì)建立內(nèi)部股權(quán)交易市場，為股權(quán)轉(zhuǎn)讓者辦理變更登記等提供方便。
四、綜述
關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)；上市公司；方案設(shè)計(jì)
中圖分類號(hào)：F2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2012）06-0114-02
股權(quán)激勵(lì)在國外資本主義市場已有70多年的歷史，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，多數(shù)公司都實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)制度，這反映了資本市場發(fā)展的一種趨勢(shì)。自從我國加入世界貿(mào)易組織之后，中國公司接受著來自國外企業(yè)的競爭和壓力，這就迫使本國企業(yè)，尤其是上市公司與世界資本市場接軌。我們只有吸收和借鑒國外企業(yè)先進(jìn)、實(shí)用、高效的制度，才能在各領(lǐng)域、行業(yè)內(nèi)與國外公司抗衡。
在我國，公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)還處在探索階段，由于法律制度和公司體制的不完善，使得上市公司在股權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施過程中出現(xiàn)了許多問題，長遠(yuǎn)利益沒有得到很好的保證。這與上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的初衷背道而馳，許多公司甚至出現(xiàn)了虧損的情況。我國上市企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度任重而道遠(yuǎn)。
1 上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施環(huán)境分析
1.1 宏觀環(huán)境
從法律角度上來看，2005年我國頒布的新《公司法》中規(guī)定股份公司可以出資回購本公司的股票用以獎(jiǎng)勵(lì)給本企業(yè)員工，收購的資金來自于企業(yè)稅后利潤，但總體數(shù)量不得超過已發(fā)行股票的5％。這一規(guī)定為我國實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了基本的法律框架，也解決了股票來源的問題。
2005年11月，中國證監(jiān)會(huì)“關(guān)于就《上市公司股權(quán)激勵(lì)規(guī)范意見》（試行）公開征求意見的通知”（下文簡稱《規(guī)范意見》），對(duì)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行了明確的規(guī)范，指出根據(jù)《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革的指導(dǎo)意見》，完成股權(quán)分置改革的上市公司可以實(shí)施管理層股權(quán)激勵(lì)。推動(dòng)上市公司建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)對(duì)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施程序和信息披露予以規(guī)范?！兑?guī)范意見》以促進(jìn)和規(guī)范上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展為目的，以股票和股票期權(quán)為股權(quán)激勵(lì)的主要方式，從實(shí)施程序和信息披露角度予以規(guī)范。這些法律制度的建立和制定，為上市公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)掃清了法律的障礙，使企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)有法可依、有章可循。
重新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的角度上看，股權(quán)的會(huì)計(jì)處理有了依據(jù)。新準(zhǔn)則“以股份為基礎(chǔ)的支付”規(guī)定按公允價(jià)值法進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量。以“公允價(jià)值法”衡量股票期權(quán)價(jià)值或確定酬勞成本時(shí)，在授予日按照公允價(jià)值進(jìn)行計(jì)量取得的服務(wù)，計(jì)入長期待攤費(fèi)用，同時(shí)增加權(quán)益與負(fù)債；在等待期，在可行權(quán)日之前的每個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表日對(duì)權(quán)益與負(fù)債按公允價(jià)值計(jì)量，公允價(jià)值的變動(dòng)計(jì)入損益，長期待攤費(fèi)用分期攤銷。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則一方面提高了證券市場的有效性，另一方面也為上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了會(huì)計(jì)處理的方法。
1.2 微觀環(huán)境
（1）高管年度薪酬。高管的薪酬制度反映股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)吸引力的高低。如果高管年薪越高，為了避免同一公司員工薪酬差距過大，公司就越希望實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，以平衡企業(yè)短期激勵(lì)和長期激勵(lì)，完善公司治理機(jī)構(gòu)，改善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，維護(hù)公司長遠(yuǎn)利益。
（2）公司監(jiān)督機(jī)制。公司監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)制度是呈負(fù)相關(guān)性的，如果一個(gè)企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制比較完善，股東具有較強(qiáng)的監(jiān)督能力，那么企業(yè)的激勵(lì)制度就可能不太完善，就不傾向于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，若實(shí)施股權(quán)激勵(lì)其效果也不會(huì)理想。如果企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制不太健全，股東忽視企業(yè)監(jiān)督方面的工作，則需要通過股權(quán)激勵(lì)制度實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的約束，控制企業(yè)高管人員的行為，使其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益而不斷努力工作。
（3）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)越高，對(duì)經(jīng)營者的工作業(yè)績考察就越難，在企業(yè)無法準(zhǔn)確考察員工努力水平的情況下，從員工的角度出發(fā)，可能會(huì)出現(xiàn)對(duì)其不公正的待遇，影響經(jīng)營者的激勵(lì)性，不利于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。因此，公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越高就越傾向于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，且激勵(lì)的效果也越明顯。在分析公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的時(shí)候需要對(duì)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及市場風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行考慮。
（4）公司資本結(jié)構(gòu)。有關(guān)專家通過研究得出：公司資本結(jié)構(gòu)與股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施呈負(fù)相關(guān)。如果企業(yè)的負(fù)債過多，債務(wù)壓力過大的企業(yè)不傾向于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。因?yàn)閭鶆?wù)沉重一方面使企業(yè)沒有充足的資金進(jìn)行股權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)，也無法從二級(jí)市場對(duì)公司股份進(jìn)行回購。另一方面負(fù)債企業(yè)的股票在證券市場的走勢(shì)也不會(huì)太好，這不但影響經(jīng)營者行權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營者的工作積極性下降，最終影響公司業(yè)績水平。
2 上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重要性
2.1 吸引、留用人才的有效措施
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)首先可以使員工分享企業(yè)的收益，增強(qiáng)企業(yè)員工主人翁意識(shí)和認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)公司員工的積極性和創(chuàng)造力。其次，一旦員工離開企業(yè)，將失去這部分收益，這便增加了員工離開公司的成本。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度能有效留用人才，為企業(yè)的發(fā)展提供良好的人力資源保障。此外，股權(quán)激勵(lì)制度還能夠吸引優(yōu)秀的人才，因?yàn)檫@種機(jī)制不僅針對(duì)現(xiàn)有公司員工，而且公司為將來新員工提供了同樣的激勵(lì)機(jī)制和利益預(yù)期，以便招攬大批優(yōu)秀人才。
2.2 化解企業(yè)所有者與員工的利益矛盾
在企業(yè)經(jīng)營過程中，公司的所有者（股東）往往注重企業(yè)長期發(fā)展和盈利狀況，而員工卻只在乎自己任期內(nèi)的個(gè)人收益和業(yè)績。這兩種不同的價(jià)值取向必然導(dǎo)致兩種不同的行為，甚至?xí)l(fā)生員工為實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人利益而損害企業(yè)利益的情況。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度后，員工在一定程度上也成為企業(yè)的股東，使個(gè)人利益和公司利益趨于一致，為企業(yè)和諧、良性發(fā)展提供了一個(gè)良好的平臺(tái)。
2.3 有助于提升公司的投資價(jià)值
股權(quán)激勵(lì)可以有效地抑制高管層的短視行為，使其決策和利益取向符合公司價(jià)值目標(biāo)；同時(shí)，也提高了管理效率和高管層的積極性、競爭性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)了高管層的責(zé)任感，這些都有利于提高公司的運(yùn)營質(zhì)量和經(jīng)營績效。此外，從公司的投資者――股東的角度來看，對(duì)于控股股東來說，建立在以會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)、而又超越會(huì)計(jì)的績效評(píng)價(jià)制度基礎(chǔ)上的長期激勵(lì)計(jì)劃，能夠減少成本，有效激勵(lì)高管層為股東創(chuàng)造最大化的財(cái)富；從公司公眾投資者角度，他們認(rèn)為擁有股票期權(quán)或以其它形式擁有公司股權(quán)的高管層更能夠真心實(shí)意地為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，因此他們更加信任這些公司的高管層，從而更加認(rèn)可公司的投資價(jià)值。
3 上市公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)
3.1 基本原則
一是激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合的原則，將員工的個(gè)人利益和公司的長遠(yuǎn)利益及價(jià)值增長緊密的聯(lián)系在一起，堅(jiān)持股東、企業(yè)利益和高層管理人員、核心業(yè)務(wù)骨干利益相一致。保證企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益延期支付。
二是存量不動(dòng)、增量激勵(lì)的原則。在實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的前提條件下，將企業(yè)凈資產(chǎn)中的增值部分作為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)股票的來源。
三是業(yè)績導(dǎo)向原則。按照公司不同職位和風(fēng)險(xiǎn)的大小分配公司股權(quán)，將按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，確立公司收入公平的業(yè)績導(dǎo)向。
3.2 激勵(lì)對(duì)象的選擇
公司高層管理人員。包括董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員（不包括獨(dú)立董事及其他僅在公司領(lǐng)取酬金的董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)成員），公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)濟(jì)師、副總經(jīng)濟(jì)師、董事會(huì)秘書、監(jiān)事會(huì)主席、公司各部門經(jīng)理等人員。
公司高級(jí)技術(shù)人員。包括總工程師、副總工程師、為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的各部門高級(jí)技工和業(yè)務(wù)骨干、擁有會(huì)計(jì)師、高級(jí)技術(shù)員等職稱的相關(guān)人員。
業(yè)績突出人員。在本年度或連續(xù)幾個(gè)年度考核中，銷售業(yè)績、市場開拓、技術(shù)創(chuàng)新等某一方面工作異常突出的人員。
新進(jìn)潛力人員。員工具有碩士研究生、博士研究生及以上學(xué)歷或擁有副高以上職稱、能力突出、有進(jìn)取精神，符合公司長期用人標(biāo)準(zhǔn)。
3.3 授予股份的數(shù)量
公司授予激勵(lì)者股票數(shù)量是由獎(jiǎng)勵(lì)基金總額除以期末股票每股凈資產(chǎn)決定的。公司依據(jù)年末激勵(lì)基金總額和上市公司股票期末的每股凈資產(chǎn)算出該公司授予股份的數(shù)量。按照公司具體標(biāo)準(zhǔn)將公司股份授予激勵(lì)對(duì)象。
3.4 回購
回購條件。當(dāng)激勵(lì)對(duì)象在離職、退休或喪失行為能力的情況下，經(jīng)董事會(huì)審核后可根據(jù)本人意愿決定是否進(jìn)行回購。在員工自動(dòng)離職（從離職后兩個(gè)月后進(jìn)行回購）、解雇（因重大過失造成公司巨大損失的）和因持有人發(fā)生同業(yè)競爭行為而擁有的股份，則需要公司強(qiáng)制回購。
回購價(jià)格?；刭弮r(jià)格以回購年份公司上一年的每股凈資產(chǎn)計(jì)算。
個(gè)人回購收入＝可回購的虛擬股份數(shù)額×（回購年份上一年的每股凈資產(chǎn)―授予年度每股凈資產(chǎn)）。
其中：每股凈資產(chǎn)=年度平均凈資產(chǎn)÷實(shí)收資本
年度平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）÷2
回購資金來源?；刭彴凑罩黧w的不同可分為兩部分。一部分是由公司員工出資進(jìn)行回購，個(gè)人按照每股回購價(jià)格出資獲得相應(yīng)股份。另一部分由公司回購，資金來源于公司的激勵(lì)基金，按照相關(guān)規(guī)定回購所需股份。
回購支付方式。除符合無償收回條件的情況之外，公司回購一般都采用延期支付的方式。從員工將股份所有權(quán)讓渡之后的那天開始算計(jì)，一年后公司可以回購股份的35％，兩年后可以回購股份的35％，第三年可以回購股份的30％。
3.5 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的終止條件
上市公司發(fā)生如下情形之一時(shí)，應(yīng)當(dāng)終止實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)對(duì)象根據(jù)激勵(lì)計(jì)劃已獲授的尚未行使的股票期權(quán)應(yīng)當(dāng)終止行使。
（1）最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告被注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具否定意見或者無法表示意見的審計(jì)報(bào)告；
（2）最近一年內(nèi)，因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會(huì)予以行政處罰；
（3）中國證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的其他情形。
參考文獻(xiàn)
［1］蔣一葦.企業(yè)本位論鄒議［J］.經(jīng)濟(jì)管理，1979，（6）:73.
【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)增加值(EVA) 激勵(lì) 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)
一、EVA概念的引入
如何準(zhǔn)確而有效地評(píng)價(jià)公司的價(jià)值，歷來都是學(xué)業(yè)界、實(shí)業(yè)界所關(guān)注的問題。中國《財(cái)經(jīng)》雜志2001年首次刊載了2000年度中國上市公司經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，EVA) 排行榜，并引入EVA這一評(píng)價(jià)指標(biāo)來解釋中國上市公司的公司價(jià)值，引起了強(qiáng)烈的反響。
1、EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)的引入
現(xiàn)代企業(yè)制度中股東和管理者由于公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離，形成的委托關(guān)系實(shí)際上是一種信息不對(duì)稱、不完備的契約，其利益往往并不完全一致，管理者就有發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為的傾向，而且采用傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績很難避免由此產(chǎn)生的“委托問題”。因此，所有者往往通過對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并以此激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)股東的效用目標(biāo)最大化。
已有常見的激勵(lì)形式有現(xiàn)金或股票獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)、分享單位計(jì)劃等，有很多不足之處。現(xiàn)金類的激勵(lì)形式容易受到財(cái)務(wù)報(bào)表彈性和管理人員控制的影響，這種激勵(lì)有可能使管理層著眼于短期的業(yè)績而非長期的業(yè)績；與股票價(jià)格相關(guān)的激勵(lì)形式，雖然可以使經(jīng)理人員為公司的長期業(yè)績而努力，但由于股票市場波動(dòng)和股價(jià)受多因素影響，增加了管理層薪酬的不確定性。因此，有必要引入一種全新的企業(yè)激勵(lì)工具。為了全面地評(píng)價(jià)管理者的經(jīng)營業(yè)績以便確定其合理的報(bào)酬，必須設(shè)計(jì)出一套全新的、能有效地引導(dǎo)管理者的行為并與股東利益相一致的業(yè)績激勵(lì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。筆者認(rèn)為，管理者的業(yè)績激勵(lì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以通過經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)指標(biāo)來量化，以評(píng)價(jià)、監(jiān)控公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度及公司管理者的業(yè)績。
2、EVA的計(jì)算方法
EVA(Economic Value Added)是經(jīng)濟(jì)增加值的英文簡稱，它指的是一種經(jīng)濟(jì)利潤，是資本收益與資本成本之間的差額。20世紀(jì)90年代初由美Stern.Steward財(cái)務(wù)管理咨詢公司發(fā)展成為一種嶄新的管理評(píng)價(jià)體系，已成為美國資本市場和企業(yè)富有競爭力的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。近年來，中國大陸和香港也開始采用EVA作為公司價(jià)值的評(píng)價(jià)指標(biāo)或者作為內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，中國證監(jiān)會(huì)也已經(jīng)批準(zhǔn)在我國上市公司中試用。從字面上講，EVA反映了企業(yè)價(jià)值的增值或資本的增值，EVA 的計(jì)算公式表示如下：
EVA=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本成本
EVA=NOPAT-WACC×Capital，其中：
NOPAT是經(jīng)過一系列調(diào)整的經(jīng)營利潤，這個(gè)營業(yè)凈利潤是息前稅后凈利潤；
Capital=債務(wù)資本+權(quán)益資本-在建工程-現(xiàn)金和銀行存款；
WACC=權(quán)益資本成本×(1-資產(chǎn)負(fù)債率)+債務(wù)資本成本×資產(chǎn)負(fù)債率×(1-所得稅率)，債務(wù)資本成本=無風(fēng)險(xiǎn)收益率+β×風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，一般按銀行貸款基準(zhǔn)利率計(jì)算，權(quán)益資本成本往往采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型(CAPM)算得。
二、基于經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的激勵(lì)與補(bǔ)償?shù)姆桨冈O(shè)計(jì)
在信息時(shí)代，擴(kuò)展所有權(quán)利益對(duì)于激勵(lì)管理者也是一種最好的辦法。當(dāng)變化的速度加快，以及這個(gè)世界變得更加不可預(yù)測時(shí)，生產(chǎn)線上的管理者更加需要他們能夠?yàn)橹?fù)責(zé)的全局性的而非具體的績效尺度。他們需要更多的回旋余地以便對(duì)環(huán)境的變化作出反應(yīng)，需要更寬泛的和更長時(shí)期的委托代權(quán)來激勵(lì)和引導(dǎo)他們。最大化股東價(jià)值是一個(gè)依然保持不變的目標(biāo)，即使實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的具體手段要服從于急劇的和不可預(yù)測的變化。
目前，許多國際企業(yè)，例如可口可樂、索尼、AT&T等企業(yè)建立了EVA管理系統(tǒng)，開始運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)價(jià)值的計(jì)量與評(píng)價(jià)方法，同時(shí)應(yīng)用EVA建立有效的激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)。以價(jià)值為基礎(chǔ)的激勵(lì)補(bǔ)償系統(tǒng)通過將經(jīng)營者的報(bào)酬與從增加股東財(cái)富的角度衡量企業(yè)經(jīng)營的EVA緊密聯(lián)系，正確引導(dǎo)經(jīng)營者努力為股東創(chuàng)造價(jià)值，使經(jīng)營者充分關(guān)注企業(yè)價(jià)值增值和長期利益，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人員的股東化：即經(jīng)理人員像股東一樣思考和行動(dòng)，這一切就是基于EVA的激勵(lì)補(bǔ)償方案。
1、基本思路
該方案的根本目的是激勵(lì)經(jīng)理人員樹立全新的財(cái)務(wù)理念，即讓管理者像所有者一樣行動(dòng)。該方案的思路是，首先建立獎(jiǎng)金庫，按照EVA增長值的一個(gè)固定比例作為貨幣獎(jiǎng)金給予經(jīng)理人員，但是這些獎(jiǎng)金并不直接支付，而是存入該經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金庫，定期支取其中的一定比例。如果將來遇到EVA下降，可以從獎(jiǎng)金庫提取獎(jiǎng)金彌補(bǔ)損失?！癊VA獎(jiǎng)金計(jì)劃”對(duì)管理人員的激勵(lì)獎(jiǎng)金是上不封頂?shù)模灰狤VA增加，經(jīng)理人員就可以獲得更多的獎(jiǎng)金。這樣也能激勵(lì)他們制定更高的EVA目標(biāo)，避免制定激勵(lì)目標(biāo)時(shí)的討價(jià)還價(jià)。
2、目標(biāo)EVA的設(shè)定
在這種獎(jiǎng)金方案下，一般不采用預(yù)算的形式來制定目標(biāo)獎(jiǎng)金，可以根據(jù)公式自動(dòng)更新EVA計(jì)劃。在EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃中，每年度EVA改進(jìn)目標(biāo)一般5年左右確定一次，不是一年度談判一次。在實(shí)際做法中，常采用目標(biāo)法，即：
本年目標(biāo)EVA＝去年目標(biāo)EVA＋R(去年實(shí)際EVA－去年目標(biāo)EVA)，其中：R為加權(quán)系數(shù)，取值0～1。首次設(shè)定目標(biāo)EVA時(shí)可根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的市場價(jià)值來確定。
3、獎(jiǎng)金支付
在EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃下，經(jīng)理人員獎(jiǎng)金計(jì)入獎(jiǎng)金庫賬戶中，該賬戶期初余額是以前年度的應(yīng)得獎(jiǎng)金扣除已領(lǐng)取總額后得余額。本期經(jīng)理人員實(shí)際應(yīng)得的獎(jiǎng)金是基于更新的獎(jiǎng)金庫余額的一定比例，通常為1/3，如果獎(jiǎng)金庫余額為負(fù)，則沒有獎(jiǎng)金。這樣，一部分額外獎(jiǎng)金被存于獎(jiǎng)金庫，當(dāng)EVA下降時(shí)可補(bǔ)償損失，使管理者承擔(dān)業(yè)績下滑所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。獎(jiǎng)金庫融合了長期激勵(lì)和短期激勵(lì)的雙重功效，保障了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
基于EVA的激勵(lì)與補(bǔ)償方案有以下特點(diǎn)：
第一，EVA的運(yùn)用，創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境。通過考慮所有資本的機(jī)會(huì)成本，EVA真實(shí)反映了一個(gè)企業(yè)盈利能力。根據(jù)EVA建立的企業(yè)績效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金激勵(lì)體系，會(huì)使管理者積極尋找投資機(jī)會(huì)，集中精力開發(fā)具有持久價(jià)值的項(xiàng)目。
第二，EVA獎(jiǎng)金庫無上限并且采取獎(jiǎng)金累積制度。只要管理者創(chuàng)造出更高的EVA，就有更高的獎(jiǎng)金回報(bào)。這使得管理者關(guān)注的是企業(yè)的長期利益，有利于管理者進(jìn)行符合股東利益的決策。因此管理者會(huì)更加重視企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，增加長期投資，增強(qiáng)企業(yè)的長期盈利能力。
第三，給經(jīng)理人員更多的價(jià)值創(chuàng)造空間。對(duì)公司部分經(jīng)濟(jì)利潤的剩余索取權(quán)，使他們充分關(guān)注企業(yè)資本增值。經(jīng)理人員對(duì)資源的控制力越高，則他的決策跨越度越高，即企業(yè)的資源能得到更為有效的利用。而激勵(lì)結(jié)果的方案則不關(guān)心經(jīng)理人員的日常行為，只考慮其經(jīng)營結(jié)果，計(jì)算企業(yè)的EVA，從而留給了經(jīng)理人員更多自我發(fā)揮的空間。但在EVA激勵(lì)方案中，以經(jīng)理人員有投資決策權(quán)為前提，EVA的獎(jiǎng)金計(jì)劃主要是針對(duì)經(jīng)理人員。實(shí)際上，與其他傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)相似，EVA作為一個(gè)單一的綜合性指標(biāo)，財(cái)務(wù)責(zé)任的分解只是在一定程度上而言，難以分解到下屬普通員工層次，普通員工對(duì)EVA的貢獻(xiàn)也是難以區(qū)分的。因此，也無法解決員工由此產(chǎn)生的“搭便車”行為。在一定程度上而言，EVA激勵(lì)更適用于高層管理者。
三、EVA指標(biāo)激勵(lì)補(bǔ)償機(jī)制在我國應(yīng)用建議
基于以上以經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量(EVA)指標(biāo)評(píng)價(jià)、監(jiān)控公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度及管理者業(yè)績的優(yōu)勢(shì)分析，面對(duì)我國上市公司諸如以利潤為中心的傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系存在諸多缺陷、股東和管理者的效用目標(biāo)函數(shù)的不一致而帶來的“委托問題”等現(xiàn)實(shí)情況，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，在適當(dāng)?shù)墓窘VA指標(biāo)激勵(lì)補(bǔ)償制度，為廣大投資者提供正確評(píng)估公司價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而推動(dòng)中國股票市場良性、健康地發(fā)展?？偟膩碚f，EVA激勵(lì)補(bǔ)償機(jī)制可以具體應(yīng)用于以下三個(gè)方面：
1、上市公司的經(jīng)營效率評(píng)價(jià)
如前所述，EVA克服了傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的缺陷，是公司價(jià)值的真正來源。若EVA是正數(shù)，則表示公司獲得的收益高于為此項(xiàng)收益而投入的資本成本，說明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值；反之，則表示股東財(cái)富減少，公司發(fā)生價(jià)值損失；如果EVA為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者所要求的預(yù)期最低收益，資本剛好保值。這樣更加直觀的來進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，進(jìn)而對(duì)管理層進(jìn)行有效激勵(lì)補(bǔ)償。
2、上市公司資本運(yùn)作效率評(píng)價(jià)
市場經(jīng)濟(jì)中，資本是講求效率的，公司資本運(yùn)作效率越高，越能吸引投資者把資本投入公司。在傳統(tǒng)的以利潤為中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系下，沒有一個(gè)恰當(dāng)衡量資本運(yùn)作效率的指標(biāo)。而EVA解決了這個(gè)問題。單位資本經(jīng)濟(jì)增加值越高則意味著公司單位資本創(chuàng)造的價(jià)值越大，投資者則更愿意把資金投入這個(gè)企業(yè)以使得資本保值增值。
3、上市公司資本融資政策評(píng)價(jià)
研究發(fā)現(xiàn)，我國上市公司的負(fù)債率很低。而在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，銀行貸款利率很低，為何這些公司依然熱衷于配股或增發(fā)新股卻不愿意擴(kuò)大負(fù)債規(guī)模呢？筆者認(rèn)為，原因之一便是，公司企圖盡量減少債務(wù)的利息開支來保證利潤指標(biāo)的達(dá)標(biāo)。根據(jù)Modigliani-Miller理論，權(quán)益資本比債務(wù)資本的機(jī)會(huì)成本高得多，顯然這些負(fù)債率很低的企業(yè)忽略了股權(quán)資本成本的存在和資本成本的優(yōu)化。運(yùn)用EVA指標(biāo)代替利潤指標(biāo)，可以全面考察不同融資方式的成本，有效幫助上市公司評(píng)價(jià)各種融資方式的優(yōu)劣，使公司的資本結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，激勵(lì)經(jīng)營者為股東創(chuàng)造更多的收益。
隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，股權(quán)分置改革的完成，EVA概念必將被我國實(shí)業(yè)界和學(xué)業(yè)界普通認(rèn)同和采納。EVA激勵(lì)補(bǔ)償機(jī)制將不僅僅是應(yīng)用于上市公司，而且將更廣泛應(yīng)用于廣大的非上市公司。
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關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì) 格力電器 啟示
現(xiàn)代企業(yè)由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離導(dǎo)致委托—問題，由于經(jīng)營者較所有者在信息方面具有優(yōu)勢(shì)，這種信息不對(duì)稱使得所有者為了維護(hù)自身的利益需要通過一系列措施來控制和監(jiān)督經(jīng)營者，股權(quán)激勵(lì)就是其中的一種，通過這種方式可以使激勵(lì)對(duì)象與公司利益、股東利益趨于一致，與所有者共享利潤，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以減少管理者的短期行為。隨著我國政策的放開，越來越多的公司開始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策，但是成功實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃的公司并不多，格力電器是少數(shù)成功完成股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公司之一。本文對(duì)格力電器股權(quán)激勵(lì)方案進(jìn)行了分析。
一、案例介紹
（一）公司簡介
珠海格力電器股份有限公司（000651，以下簡稱格力電器）成立于1991年，1996年11月在深圳證券交易所上市，截至2005年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之前，公司的第一大股東珠海格力集團(tuán)直接持有格力電器50.82%的股份，通過控股子公司珠海格力房產(chǎn)有限公司持有格力電器8.38%的股份。
（二）股權(quán)激勵(lì)實(shí)施過程和結(jié)果
證監(jiān)會(huì)要求格力電器在2006年2月前完成股改，于是由格力集團(tuán)牽頭，與格力電器管理層、股東溝通協(xié)調(diào)后，制定了格力電器股權(quán)改革方案，順勢(shì)推出了格力電器股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。格力電器于2005年12月23日公布了股權(quán)改革方案，其中包括股權(quán)激勵(lì)方案，公司控股股東珠海格力集團(tuán)除支付股改對(duì)價(jià)外，還做出了特別承諾，將所持股份劃出2 639萬股，作為格力電器管理層股權(quán)激勵(lì)股票的來源。在2005-2007年中任一年度，若公司經(jīng)審計(jì)的年度凈利潤達(dá)到承諾的當(dāng)年應(yīng)實(shí)現(xiàn)的數(shù)值，格力集團(tuán)將按照當(dāng)年年底經(jīng)審計(jì)的每股凈資產(chǎn)值作為出售價(jià)格向公司管理層及員工出售713萬股，若三年均達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，將出售給格力電器管理層及員工2 139萬股，其余500萬股由董事會(huì)自行安排。公布了股權(quán)激勵(lì)方案之后，格力電器在2005、2006及2007年均實(shí)現(xiàn)了規(guī)定的年度利潤，主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤、總資產(chǎn)均有了大幅提升，格力集團(tuán)按照股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)格力電器的高管和員工實(shí)施了激勵(lì)措施。激勵(lì)條件及激勵(lì)措施見表1。其中在2006年7月11日和2008年7月11日，格力電器分別實(shí)施了每10股轉(zhuǎn)贈(zèng)5股。
二、股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)分析
（一）股權(quán)激勵(lì)方式
格力電器所采取的股權(quán)激勵(lì)方式是限制性股票，其風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，一般適用于成熟型企業(yè)，在服務(wù)期限和業(yè)績上對(duì)激勵(lì)對(duì)象有較強(qiáng)的約束。公司可以采用限制性股票激勵(lì)方式促使高級(jí)管理人員將更多的時(shí)間精力投入到某個(gè)或某些長期戰(zhàn)略目標(biāo)中，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。格力電器發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，現(xiàn)金流充沛，業(yè)績穩(wěn)步上升，因此，在此次股權(quán)激勵(lì)中采取了限制性股票的方式。
（二）股權(quán)激勵(lì)的股票來源
公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)所需的股票來源主要有兩種，一是定向發(fā)行；二是回購本公司股份。格力電器實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)股票來源于第一大股東珠海格力集團(tuán)，由于此次股權(quán)激勵(lì)是伴隨著股權(quán)改革方案提出而提出的，股權(quán)激勵(lì)的原因之一就是解決“一股獨(dú)大”的問題，由第一大股東提供股票，沒有進(jìn)行定向增發(fā)，也沒有動(dòng)用股東的資金在二級(jí)市場回購股票，并沒有侵害股東的利益。通過第一大股東提供股票這種方式，將第一大股東所持股份通過股權(quán)激勵(lì)的方式轉(zhuǎn)移到格力電器名下，使得第一大股東對(duì)格力電器的控制程度逐漸降低，更加有利于格力電器以后的發(fā)展。
（三）激勵(lì)對(duì)象的范圍和比例
格力電器股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象有公司高級(jí)管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干及控股子公司的高級(jí)管理人員。具體人數(shù)、股數(shù)及所占比例見表2。
由表2可知，在2005年股權(quán)激勵(lì)對(duì)象共有94人，其中高管6人，雖然高管在總體激勵(lì)對(duì)象中所占比例較少，但是高管人員獲得了總量713萬股中的395.3萬股，占總體的55.44%，其中董事長朱江洪和總裁董明珠各獲得150萬股，兩人所持有的股數(shù)占激勵(lì)股份總數(shù)的42.08%。在2006年，格力電器也順利地實(shí)現(xiàn)了股權(quán)激勵(lì)中規(guī)定的凈利潤，在2007年10月31日，格力電器公布了2006年的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案，方案中，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象增至609人，較上一年激勵(lì)人數(shù)大大增加，其中，高管人數(shù)仍為6人，激勵(lì)對(duì)象中中層管
人員、業(yè)務(wù)骨干和控股子公司高管上升至603人，高管中董事長朱江洪和總裁董明珠各獲得了250萬股，占高管激勵(lì)股數(shù)中的87.6%，占總體激勵(lì)股數(shù)的46.75%，2006年業(yè)務(wù)骨干獲得的股權(quán)激勵(lì)份額上升至26.22%。2007年格力電器同樣高額完成目標(biāo)利潤，2009年2月，格力電器公布了2007年的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案，激勵(lì)對(duì)象總數(shù)達(dá)到了1 059人，較上一年的激勵(lì)人數(shù)又大幅度提升，其中高管人員保持了前兩年的6人，中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干和子公司高管上升至1 053人，2007年度董事長朱江洪和總裁董明珠各獲得激勵(lì)股份226萬股，占激勵(lì)股份總數(shù)的28.16%。
格力電器三年來的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象人數(shù)由最初的94人擴(kuò)大到1 059人，使更多的員工獲益，高管獲得的股票數(shù)量較多，有利于維持管理層的穩(wěn)定；高管所獲得股份數(shù)量占激勵(lì)股份總數(shù)的比例逐步下降，說明股權(quán)激勵(lì)開始逐漸向下傾斜，加大了除高管外其他激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)程度。
（四）股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間跨度
格力電器所實(shí)施的是三年期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，我國許多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)時(shí)間都很短，大部分在5年左右，較長的激勵(lì)期限可以使激勵(lì)對(duì)象更加努力工作，提高業(yè)績，激勵(lì)作用更強(qiáng)。格力電器2005-2007年的凈利潤和總資產(chǎn)金額見表3。由表3可以看出，格力電器在實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的這三年中，凈利潤和資產(chǎn)總額都有了大幅度的增長，但是成長性并不穩(wěn)定，筆者認(rèn)為激勵(lì)期限較短很可能會(huì)導(dǎo)致管理者的短期行為。 ?。ㄎ澹┕蓹?quán)激勵(lì)的條件
格力電器實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件是達(dá)到預(yù)先設(shè)定的年度凈利潤，三年的目標(biāo)利潤具體值見表1，公司在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)前三年的凈利潤增長率為8.94%、15.34%、22.72%，按照這個(gè)增長趨勢(shì)，公司在未來的年利潤增長率將高于20%，但是預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)凈利潤的增長率為10%，低于平均年度利潤增長率，并且僅僅通過是否達(dá)到目標(biāo)凈利潤這一標(biāo)準(zhǔn)來判定是否實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案，股權(quán)激勵(lì)的條件過于簡單，設(shè)立的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)過于單一，使得格力電器輕松達(dá)到了激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。
三、啟示
通過對(duì)格力電器實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的分析，可以為其他企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)提供一些啟示。
（一）合理選擇股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象和激勵(lì)比例
應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的目的合理地確定激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)比例。若企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的在于對(duì)公司內(nèi)的核心技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)，那么股權(quán)激勵(lì)范圍的授予以及比例的設(shè)置則主要側(cè)重于這部分員工，授予比例的設(shè)置應(yīng)符合中國證監(jiān)會(huì)的相關(guān)規(guī)定。
（二）設(shè)定有效的股權(quán)激勵(lì)的期限
我國規(guī)定，企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)有效期一般不得超過10年，企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，要根據(jù)自身情況設(shè)定有效的股權(quán)激勵(lì)期限，過短的激勵(lì)期限會(huì)使高管產(chǎn)生短期行為，降低股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用。
（三）恰當(dāng)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的條件
為了提高激勵(lì)效力，企業(yè)應(yīng)該設(shè)定具有一定難度的激勵(lì)條件，過于容易實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)條件降低了激勵(lì)對(duì)象的行權(quán)難度，會(huì)使高管人員操縱指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)高額收益，股權(quán)激勵(lì)的作用較弱。因此提出以下建議：1.公司在設(shè)計(jì)激勵(lì)條件時(shí)，要結(jié)合自身情況，例如某指標(biāo)之前若干年的均值，或是該指標(biāo)行業(yè)均值，以此為標(biāo)準(zhǔn)來制定有效的激勵(lì)條件，避免激勵(lì)條件過于簡單，適當(dāng)增加激勵(lì)效力。2.應(yīng)該避免用單一的指標(biāo)來確定激勵(lì)條件，公司可以根據(jù)自身情況，同時(shí)引入財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來作為激勵(lì)條件，或是采用多種財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，以更好地反映公司各方面的能力，對(duì)公司形成全面的績效評(píng)價(jià)。
參考文獻(xiàn)：
你好。
你說的情況非常有意思，你的公司是一個(gè)非常典型的上游企業(yè)的研究個(gè)案。你所反映的也是客觀事實(shí)，尤其是總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員的分析和定位，大體上也沒有錯(cuò)，那么，問題究竟出在哪？問題就出在貴司管理層對(duì)于業(yè)務(wù)員、市場銷售、具體銷售方法及人力資源的看法上。
一、原料或配件供應(yīng)商性質(zhì)的企業(yè)怎么做營銷？
事實(shí)上，許多企業(yè)都是上游供應(yīng)商，上游供應(yīng)商的銷售業(yè)績受到采購商生產(chǎn)需要的影響是個(gè)客觀事實(shí)，但我個(gè)人認(rèn)為，貴司領(lǐng)導(dǎo)和全體員工起碼忽略了三點(diǎn)：
1， 在競爭性市場環(huán)境中，沒有哪一家企業(yè)是不受需求方制約的，就連大米，也不能無限量生產(chǎn)，因?yàn)閷?duì)于任何產(chǎn)品，市場的需求總是有一定限度的，這也就是說，不管你是配件生產(chǎn)商還是成品生產(chǎn)商，或者是渠道中間商或零售商，大家所要面對(duì)的都是一個(gè)有數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格制約的需方市場，并非僅僅只有你配件供應(yīng)商一個(gè)人面對(duì)這種局面。
2， 上游企業(yè)會(huì)隨著下游企業(yè)的產(chǎn)品銷售量、生產(chǎn)量的變化而變化，這在基本原理上也是對(duì)的，但這樣的理解只停留在粗略淺顯的表面。當(dāng)然，單個(gè)空調(diào)公司的采購總量是下降了，自然會(huì)影響到貴司對(duì)該公司的銷售量，這是因?yàn)榇蟮案庾冃×耍绻摴静少從愕漠a(chǎn)品的總量百分比未變，那么，你分得的一塊蛋糕當(dāng)然也同樣跟著小了。但是，我們反過來問，難道貴司就沒有一點(diǎn)辦法了嗎？辦法是有的，就看你能不能想到和有沒有能力和決心做了。辦法就是，在公司政策的配合支持，讓你們的業(yè)務(wù)員通過綜合努力，從空調(diào)公司已經(jīng)變小的整塊蛋糕中，分享到更大的比例，也許真正得到的銷售額反而是比以前更多了！
3， 參照許多優(yōu)秀的供應(yīng)商性質(zhì)的企業(yè)做業(yè)務(wù)的模式，如果貴司的產(chǎn)品真的象你反映的那么有競爭力，應(yīng)該可以采用下面這種更好的銷售方法：改變與空調(diào)公司每個(gè)月每個(gè)月的單獨(dú)分開定貨的方法，而是主動(dòng)與空調(diào)公司建立真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，于每年的年末與空調(diào)公司開一次定貨協(xié)調(diào)會(huì)，一次性簽訂一個(gè)下一年的全年度銷售合同；簽訂合同時(shí)應(yīng)該做三件事：
A， 本著薄利多銷的原則，分階梯給予空調(diào)公司必要和合理的數(shù)量價(jià)格折扣，并盡量爭取該公司全年采購總量中的最大份額，以合同的法律形式固定下來；全年總合同的簽訂至關(guān)重要，每月我們只要執(zhí)行分合同和提供良好服務(wù)就夠了；
B， 要真正深入了解該空調(diào)公司的需要，了解其產(chǎn)品銷售的規(guī)律和問題，幫助該公司改進(jìn)其市場銷售量，這才是真正的顧客服務(wù)工作；先予再取，只有你的客戶的銷售量上升了，你的產(chǎn)品才能更多地賣給他，變被動(dòng)銷售為主動(dòng)銷售，而不是光是坐在那里等他增加定貨和抱怨；
C， 正如我上次所講，對(duì)于銷售量受到業(yè)務(wù)員銷售努力之外很多因素制約的企業(yè)來說，顧客服務(wù)水平必須成為業(yè)務(wù)員業(yè)績考核的一個(gè)重點(diǎn)。原因是顧客服務(wù)對(duì)于現(xiàn)在和將來的市場占有率有著較大影響，當(dāng)你從產(chǎn)品上很難獲得突破或突破有限的時(shí)候，為什么不從服務(wù)上去建立自己的競爭優(yōu)勢(shì)，以獲得該客戶的長期定單呢？在同等質(zhì)量同等價(jià)格水平下，服務(wù)已經(jīng)上升為獲取競爭優(yōu)勢(shì)與成功營銷的關(guān)鍵。
二、業(yè)務(wù)員的職責(zé)與定位：業(yè)務(wù)員就是送單、跟單？
據(jù)你所說，你們的總經(jīng)理對(duì)于你們的業(yè)務(wù)員的職責(zé)、定位存在某些較嚴(yán)重的偏差：總經(jīng)理認(rèn)為“業(yè)務(wù)員的銷售是依靠公司產(chǎn)品的品牌，是依賴于價(jià)格的因素，具體的工作是跟單、送貨、日常事務(wù)的處理，沒有起到關(guān)鍵性的銷售作用”。這樣的看法不僅片面，而且相當(dāng)危險(xiǎn)。
看看保險(xiǎn)業(yè)吧?？纯幢ｋU(xiǎn)公司是如何的依賴和培訓(xùn)其保險(xiǎn)業(yè)務(wù)代表—他們的業(yè)務(wù)員吧。保險(xiǎn)產(chǎn)品再好，但成功的銷售和服務(wù)也得要依靠人，更多的時(shí)候要依靠業(yè)務(wù)員來實(shí)現(xiàn)。配件與保險(xiǎn)不同，但其原理是一樣的。業(yè)務(wù)員是公司形象、品牌形象、產(chǎn)品概念的一部分，好的優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員是企業(yè)營銷中的寶貴資產(chǎn)，誰要是只把他們當(dāng)作工具來使，把他們當(dāng)作是成本，是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，對(duì)其人力資源沒有進(jìn)行培育與開發(fā)，誰就沒有真正的好業(yè)務(wù)員。
業(yè)務(wù)員是這樣一種人：他是你企業(yè)，也是你總經(jīng)理，更是你經(jīng)理的直接代表，除了賣貨，他還有兩項(xiàng)重要職責(zé)，那就是一，更好地賣貨或賣更多的貨；二，代表整個(gè)企業(yè)，發(fā)展與提升與客戶的關(guān)系，也就是我上次說的顧客關(guān)系管理。絕對(duì)不只是賣貨這么簡單。你的總經(jīng)理的說法，就是只把業(yè)務(wù)員看成替企業(yè)單純賣貨的人了。這種看法和產(chǎn)生的做法，會(huì)嚴(yán)重限制業(yè)務(wù)員可能發(fā)揮的能量。
士為知己者死。很多營銷人和管理人在激勵(lì)下屬時(shí)經(jīng)常忘了這一點(diǎn)，就是你的下屬你期望他怎樣他往往就真會(huì)怎樣。你期望他是國士，他就真成了國士，你把他看作是吃干飯的，他果然就成了吃干飯。所以，對(duì)于業(yè)務(wù)員在企業(yè)中的性質(zhì)定位，我們不能偏。好產(chǎn)品自然是好事，但好產(chǎn)品沒有好人的配合，就要吃敗仗。
三、對(duì)于業(yè)務(wù)員：只有淡季的思想，沒有淡季的市場
海爾人張瑞敏提出的“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”，對(duì)于貴司應(yīng)該有所啟發(fā)。
道理同第一點(diǎn)講的一樣。淡季整體需求是小的，但你的供貨不同比例縮小，你不就可以占領(lǐng)更大的市場了嗎？
從業(yè)務(wù)員的職責(zé)來看，也不能老是以市場容量有限為借口，不去想辦法增長自己所轄銷售區(qū)域的銷售量。事實(shí)上，銷售量與產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格及需要量有關(guān)，但也與業(yè)務(wù)員的服務(wù)和努力程度有關(guān)。哪怕你的市場占有率已經(jīng)很高了，也并不是就沒有空間。比如，空調(diào)公司我的配件已經(jīng)占80%了，不能再上了？不是。而是80%都上了，我們?yōu)槭裁床幌朕k法讓他100%或90%上？淡季亦如此，里面還有好多文章可做。
我上次談到你們對(duì)客戶需求要有一個(gè)市場調(diào)研與分析，對(duì)每個(gè)客戶的需求現(xiàn)狀及潛力要有一個(gè)基本評(píng)價(jià)表。這個(gè)工作完全可以自己做，實(shí)際做也并不復(fù)雜，一線的好業(yè)務(wù)員往往有一種市場感，經(jīng)理和老板要是有足夠的市場信息，也能做出一個(gè)基本判斷。這個(gè)工作不做，你憑什么下銷售指標(biāo)？考核激勵(lì)也就成了空談。
我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是：只有實(shí)事求是的考核激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，才能調(diào)動(dòng)起大家的積極性，沒有人認(rèn)同的考核激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，甚至比沒有考核激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)效果更差。我個(gè)人一個(gè)有成效的作法是：在對(duì)市場前景沒有把握的情況下，對(duì)考核指標(biāo)可以定得高點(diǎn)；但對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)卻要實(shí)事求是地定，適當(dāng)就行；超額部分激勵(lì)力度大，以刺激業(yè)務(wù)員沖鋒陷陣，最大限度地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。這種辦法被證明十分有效。你有興趣，不妨試試。
四、合理指標(biāo)，白紙黑字，說了兌現(xiàn)，不能空談
從你反映的2003年銷售業(yè)績指標(biāo)制定的方式來看，總經(jīng)理犯了幾個(gè)錯(cuò)誤：
1， 制定指標(biāo)不客觀，不分析，也不預(yù)測，一個(gè)人自己說了算，合理性成問題。既然指標(biāo)沒有結(jié)合實(shí)際情況，合理性沒有得到大家認(rèn)同，實(shí)施起來自然不痛快，有困難，作用就有限；
2， 對(duì)完成6000萬指標(biāo)，業(yè)務(wù)員應(yīng)該分享的利益沒有一個(gè)財(cái)務(wù)核算，采用的是和稀泥的做法，又不能取得大家的認(rèn)同，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)員心存不滿，人都不滿了，工作當(dāng)然受影響；
合作課堂小組學(xué)習(xí)能讓學(xué)生由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，把個(gè)人自學(xué)、小組交流、全班討論、教師點(diǎn)撥等有機(jī)地結(jié)合起來。特別是在分組學(xué)習(xí)、討論中，發(fā)揮了學(xué)生的主體作用，組內(nèi)成員相互幫助、監(jiān)督、競爭、合作，小組之間合作、競爭，極大的激發(fā)了全體學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，挖掘了個(gè)體學(xué)習(xí)潛能，讓每個(gè)學(xué)生在合作中都有展示自我的機(jī)會(huì)，讓學(xué)習(xí)困難的學(xué)生在互相幫助中不斷提升，讓學(xué)習(xí)優(yōu)良的學(xué)生也能獲得自信，共同提高。
然而，當(dāng)前有些老師在課堂上之所以不敢大膽使用合作課堂教學(xué)，就是學(xué)生普遍缺乏合作學(xué)習(xí)意識(shí)，提前布置的自主學(xué)習(xí)任務(wù)不能按時(shí)完成，該討論的，組長組織不到位，該發(fā)言的很少有學(xué)生主動(dòng)發(fā)言，而且一個(gè)班愿意發(fā)言的就那幾個(gè)人，一節(jié)課很大一部分時(shí)間都在等待中浪費(fèi)了。由此可以看出，合作學(xué)習(xí)小組建設(shè)和管理的不規(guī)范已成為當(dāng)前課堂教學(xué)改革順利推行的一大障礙，加強(qiáng)合作學(xué)習(xí)小組建設(shè)和管理已迫在眉睫。 為了進(jìn)一步深化課堂教學(xué)改革，為了調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣，激發(fā)內(nèi)在學(xué)習(xí)動(dòng)力，特制訂如下小組學(xué)習(xí)管理方案：
一、學(xué)習(xí)小組建設(shè)
1、 小組的管理——自我管理，責(zé)任明確
2、小組的文化建設(shè)—— 每個(gè)小組必須擁有組名，口號(hào)，還要有一套嚴(yán)格細(xì)致，具有約束力的契約。
3、小組組建的方法：在分組的時(shí)候有一定的科學(xué)性，優(yōu)劣兼顧、男女比例平衡。每6人-8人為一組，序號(hào)的排列按座次編號(hào)。一般班級(jí)共分為6至8個(gè)小組。
4、小組成員分工：組內(nèi)成員是一個(gè)整體，小組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)集體行動(dòng)，不搞個(gè)人主義，組內(nèi)對(duì)于各種任務(wù)要有明確分工，并且要明確落實(shí)到人。
①、正組長：在以身作則的基礎(chǔ)上，對(duì)組員的學(xué)習(xí)、行為、思想等進(jìn)行監(jiān)督、督促和指導(dǎo)。包括隨時(shí)與班主任及各任課教師聯(lián)系，在同學(xué)和老師之間架起一座溝通的橋梁。負(fù)責(zé)本組的學(xué)習(xí)情況。同時(shí)，負(fù)責(zé)填寫本小組一周內(nèi)在校表現(xiàn)情況。要求其學(xué)習(xí)成績不一定最好，但組織能力一定要強(qiáng)。
②、副組長：協(xié)助組長處理組內(nèi)一切事務(wù)，同組長一起加強(qiáng)組內(nèi)的向心力和凝聚力。負(fù)責(zé)本組的學(xué)習(xí)情況及整個(gè)小組課前準(zhǔn)備情況。在討論后，負(fù)責(zé)發(fā)言人的提名來匯報(bào)本小組討論的結(jié)果，同時(shí)，均衡組內(nèi)成員到黑板板書的機(jī)會(huì)。
③、學(xué)科組長：分管各科作業(yè)的收交、檢查、記錄，并及時(shí)將作業(yè)完成情況匯報(bào)給各科課代表，科代表核實(shí)后，將各小組作業(yè)完成情況登記到量化評(píng)比欄中。同時(shí)，負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)一周中組內(nèi)成員在該學(xué)科的發(fā)言次數(shù)并填好統(tǒng)計(jì)表。
④、紀(jì)律監(jiān)督員：負(fù)責(zé)本小組的課堂紀(jì)律維護(hù)，對(duì)于上課出現(xiàn)的說話、嬉笑、打鬧、遞紙條等現(xiàn)象及時(shí)制止。
⑤、得分記錄員（各學(xué)科組長）：負(fù)責(zé)記錄本組的得分情況。避免誤加或誤減分?jǐn)?shù)，造成不必要的糾紛和混亂。下課后及時(shí)匯報(bào)給各科代表。
⑥、檢查員：負(fù)責(zé)檢查本組成員導(dǎo)學(xué)案及講義等的完成情況。
5、小組討論的要求：
（1）、小組討論的規(guī)則是：在獨(dú)立思考后，仍有疑惑需要解決，先是一幫一，兩人間的討論，如還有困難，再擴(kuò)展為4人或5人間的討論。如遇到較難的問題記錄下來，班級(jí)討論。
（2）、小組討論的形式有：
A.自由發(fā)言式:學(xué)生可以在小組中自由發(fā)言，各抒己見。
B. 輪流發(fā)言式:這一方式就是小組成員圍繞一個(gè)中心問題挨個(gè)發(fā)言，一人不漏。
C．一幫一討論式：當(dāng)部分學(xué)生在難題面前盡最大努力也不能解決問題的疑惑，而教師又無法加以個(gè)別指導(dǎo)的時(shí)候就可以采用這種討論方式。
6、小組成員的發(fā)言：要求每個(gè)小組必須在充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上才能回答問題，在回答問題的時(shí)候小組的各個(gè)成員可以是對(duì)該問題的不同角度發(fā)表意見．要求每人一周內(nèi)至少主動(dòng)發(fā)言不少于3次（老師點(diǎn)名不算），學(xué)科組長做好記錄，每少一人次，扣所在小組0.2分。
7、小組合作學(xué)習(xí)八項(xiàng)規(guī)范：坐正立直、秩序井然；高效自學(xué)、積極發(fā)言；合作探究、質(zhì)疑問難；團(tuán)結(jié)互助、共同進(jìn)步。
8、小組合作學(xué)習(xí)八種技能：學(xué)會(huì)傾聽、學(xué)會(huì)記錄、學(xué)會(huì)互學(xué)、學(xué)會(huì)展示、學(xué)會(huì)思考、學(xué)會(huì)質(zhì)疑、學(xué)會(huì)合作、學(xué)會(huì)探究。
9、小組評(píng)價(jià)——激勵(lì)、引導(dǎo)、和諧
（1）制度化——人人平等，公平競爭
（2）人文化——一個(gè)都不能少，多給予親情關(guān)注
二、學(xué)習(xí)小組管理評(píng)分細(xì)則
評(píng)分項(xiàng)目：①、作業(yè)情況 ②、課堂發(fā)言情況 ③、組內(nèi)默寫及背誦過關(guān)情況 ④、組內(nèi)成員考試名次進(jìn)退步情況 ⑤、紀(jì)律情況 ⑥、衛(wèi)生情況
評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：
一、作業(yè)：老師或組長分配的導(dǎo)學(xué)案預(yù)習(xí)任務(wù)，整個(gè)小組完成率好的加記1分（正字畫一筆得一分）。完成率不好為0；作業(yè)遲交一次扣1分，沒完成、未交作業(yè)一次扣2分，如果第三天仍舊沒有完成，則加倍扣分，抄襲作業(yè)一次扣2分。
二、課堂發(fā)言：課堂發(fā)言時(shí)允許組內(nèi)互助，為其發(fā)言作進(jìn)一步補(bǔ)充說明，拒絕直接告訴結(jié)論。課堂問題發(fā)言超過3人仍舊沒有答對(duì)，后答對(duì)者小組直接加1分。發(fā)言一次加1分（正字畫一筆得一分），得到老師的特殊表揚(yáng)加2分；回答錯(cuò)誤不加分。
三、默寫及背誦：默寫的收發(fā)一律按小組為單位。每次默寫全對(duì)則小組加2分，（基礎(chǔ)較差的同學(xué)有最低標(biāo)準(zhǔn)線，由任課老師和組內(nèi)同學(xué)共同制定最低標(biāo)準(zhǔn)），如果有人舉報(bào)作弊者，經(jīng)核實(shí)后組內(nèi)一次性減5分。
四、考試情況：
（1）、學(xué)科測試之后，該小組內(nèi)成員每進(jìn)步一個(gè)名次，加1分，退步一個(gè)名次，扣1分。【組內(nèi)評(píng)】
（2）、期中、期末考試后，按組內(nèi)成員學(xué)科等級(jí)情況加分或減分。
A等加2分，B等加1分，C等不加不減，D等減1分，E等減2分；
（3）、學(xué)科測試、期中、期末考試后，成績優(yōu)異給所在小組每人次加6分。
五、紀(jì)律情況：
有下列情況之一者，每人次扣所在小組1分。
1、上課違反紀(jì)律者，如說話、睡覺、看課外書、吃東西、傳紙條等。
2、午、晚休說話影響舍友休息的。
3、上課遲到，在校園及走廊追逐打鬧者。
4、不尊敬師長，頂撞師長者。
5、損壞門窗等公物者。
6、在班內(nèi)散布謠言及欺負(fù)同學(xué)者。
7、帶MP3、手機(jī)進(jìn)教室者。
8、無故不做值日者。
六、衛(wèi)生：按照學(xué)校值日員檢查扣分、加分情況，為小組進(jìn)行雙倍加減分。由生活委員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)。
七、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰
1、為班級(jí)或?qū)W校做好事者，給所在小組視情況加1——5分。為班級(jí)每加1分，就為該小組加2分。
2、本組成員有參加校級(jí)以上的競賽或演出的，每人次加5分。獲得榮譽(yù)者每人次加10分，并獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)紅五角星。
3、運(yùn)動(dòng)會(huì)上為班級(jí)每加1分，就為該小組加2分。
4、凡是出現(xiàn)嚴(yán)重違犯紀(jì)律的，如打架、偷盜、上網(wǎng)吧、談戀愛、考試作弊等，每人次扣所在小組10分。
5、根據(jù)一周來，課堂發(fā)言情況、作業(yè)情況、考試情況、及課堂紀(jì)律等，由任課老師每周評(píng)出“最佳語文小組”、“最佳英語小組”等7個(gè)最佳學(xué)科小組，獎(jiǎng)1個(gè)紅五角星。
6、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)志：每周進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)前三名，分別為3顆、2顆、1顆紅五角星。最后一名為2顆黃五角星，倒數(shù)第二名為1顆黃五角星，以作警示。最后一名的小組周一班會(huì)后由班主任召開小組會(huì)議，每名成員分析本組落后的原因，并商討出相應(yīng)的對(duì)策；每學(xué)期進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)，紅五角星最多的小組獲勝。第一名的小組所有成員的三分之一可評(píng)選為三好學(xué)生（組內(nèi)成員有大的違紀(jì)現(xiàn)象者除外）。組內(nèi)黃五角星超過10個(gè)者，無權(quán)參加任何的評(píng)比。
相關(guān)分值匯總：
①、科代表對(duì)每天的作業(yè)情況必須有明確的記錄，并將所檢查的成績于當(dāng)天下晚自習(xí)課之前公布于班級(jí)內(nèi)的統(tǒng)計(jì)表格上。
②、默寫及背誦過關(guān)情況由各科代表負(fù)責(zé)，將核分情況做好記錄，并填寫張貼于班級(jí)內(nèi)的統(tǒng)計(jì)表格上。
關(guān)鍵詞:公司治理;長效激勵(lì);約束;股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃;業(yè)績
中圖分類號(hào):F276 6
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
一、緒論
(一)公司治理的含義
狹義的公司治理,是指公司的所有者主要是股東對(duì)經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過一種制度安排,來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化,防止經(jīng)營者對(duì)所有者利益的背離。
廣義的公司治理則不局限于股東對(duì)經(jīng)營者的制衡,而是涉及到廣泛的利害相關(guān)者,包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)。
(二)何謂長效激勵(lì)機(jī)制
長效激勵(lì)機(jī)制是為克服公司人(經(jīng)營者)的低效激勵(lì)與約束所引起的短期行為問題,把未來收益與企業(yè)發(fā)展和股市緊密結(jié)合起來,使經(jīng)營者對(duì)個(gè)人效用的追求轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)利潤最大化的追求,催生職業(yè)經(jīng)理市場,以彌補(bǔ)“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”這一現(xiàn)代企業(yè)制度未能從根本上解決的企業(yè)家激勵(lì)約束手段的不足,最終給企業(yè)改革的成功提供激勵(lì)與約束的長期有效保證,從而建立的一種制度抉擇。
二、某上市公司的高管激勵(lì)方案
(一)執(zhí)行激勵(lì)前某上市公司高管薪酬?duì)顩r及國內(nèi)激勵(lì)機(jī)制改革趨勢(shì)
注:上表中2006年高管層人員總數(shù)為17人,2007年高管人員總數(shù)為18人。且上述金額均已包括獨(dú)立董事薪金。
除獨(dú)立董事外,2007年高管層年薪為131.10萬元,較2006年高管層年薪137.90萬元減少6.80萬元;2007年人均年薪7.28萬元,較2006年人均年薪8.11萬元減少0.83萬元;而與此同時(shí)2007年某上市公司利潤總額較2006年增加32.63%。上述數(shù)據(jù)表明,在企業(yè)股東權(quán)益增加的情況下,高管層的薪酬不但沒有增加,反而減少,這會(huì)大大降低高管層敬業(yè)盡責(zé)的積極性,對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。
(二)某上市公司的高管激勵(lì)方案概況
該激勵(lì)計(jì)劃股票期權(quán)的授予日為2008年8月25日,行權(quán)價(jià)格為24.34元,即滿足行權(quán)條件后,激勵(lì)對(duì)象獲授的每份股票期權(quán)可以24.34元的價(jià)格認(rèn)購一股公司股票。公司擬授予激勵(lì)對(duì)象1680萬份股票期權(quán)(因部分激勵(lì)對(duì)象辭職、離職等原因,不再符合公司股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的授權(quán)條件,本次股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)際授予激勵(lì)對(duì)象1611.4萬份股票期權(quán)),每份股票期權(quán)擁有在激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi)的可行權(quán)日以行權(quán)價(jià)格和行權(quán)條件購買一股太陽紙業(yè)股票的權(quán)利。激勵(lì)計(jì)劃的股票來源為公司向激勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行股票。公司股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期為自股票期權(quán)授權(quán)日起五年。自本激勵(lì)計(jì)劃授權(quán)日起滿12個(gè)月后,激勵(lì)對(duì)象應(yīng)按照如下安排行權(quán):
第一個(gè)行權(quán)期:激勵(lì)對(duì)象自授予激勵(lì)對(duì)象授權(quán)日(以下簡稱“授權(quán)日”)起12個(gè)月后的首個(gè)交易日起至授權(quán)日起24個(gè)月內(nèi)的最后一個(gè)交易日當(dāng)日止,可行權(quán)額度上限為獲授股票期權(quán)總額的20%。
第二個(gè)行權(quán)期:激勵(lì)對(duì)象自授權(quán)日起24個(gè)月后的首個(gè)交易日起至授權(quán)日起36個(gè)月內(nèi)的最后一個(gè)交易日當(dāng)日止,可行權(quán)額度上限為獲授股票期權(quán)總額的25%。
第三個(gè)行權(quán)期:激勵(lì)對(duì)象自授權(quán)日起36個(gè)月后的交易日起至授權(quán)日起48個(gè)月內(nèi)的最后一個(gè)交易日當(dāng)日止,可行權(quán)額度上限為獲授股票期權(quán)總額的25%。
第四個(gè)行權(quán)期:激勵(lì)對(duì)象自授權(quán)日起48個(gè)月后的交易日起至授權(quán)日起60個(gè)月內(nèi)的最后一個(gè)交易日當(dāng)日止,可行權(quán)額度上限為獲授股票期權(quán)總額的30%。
三、對(duì)某上市公司的高管激勵(lì)方案分析
(一)某上市公司高管激勵(lì)方案的優(yōu)缺點(diǎn)
1.優(yōu)點(diǎn):公司實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的主要目的是完善公司薪酬與績效考核體系,進(jìn)一步提高員工的積極性、創(chuàng)造性,促進(jìn)公司業(yè)績持續(xù)增長、提升公司價(jià)值。
2.缺點(diǎn)一:股權(quán)激勵(lì)方案的激勵(lì)效果受股價(jià)波動(dòng)影響巨大。
由于當(dāng)初是在大牛市下制定的股權(quán)激勵(lì)方案,制定的行權(quán)價(jià)往往存在估值高、可能透支業(yè)績水平等的問題,這樣股權(quán)激勵(lì)方案就有點(diǎn)像畫個(gè)有預(yù)漲象征意義的“大餅”。股市下行,這些‘大餅’也注定是不能最后落地。雖然股份大幅回落并未令高管人員產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。但是股票期權(quán)對(duì)于激勵(lì)對(duì)象,短期而言沒有內(nèi)在價(jià)值,變成一張廢紙,股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效果大打折扣。某上市公司所實(shí)行長效激勵(lì)方案就存在這樣的情況。
2008年下半年,某上市公司受股票市場的巨大波動(dòng)影響,股票價(jià)格大幅回落,企業(yè)股票價(jià)格遠(yuǎn)低于行權(quán)價(jià)格,由此,即便激勵(lì)對(duì)象在2009年行權(quán)期內(nèi)滿足行權(quán)條件也無法實(shí)施行權(quán),這使激勵(lì)方案效果大打折扣。2009年2月18日山東太陽股價(jià)收盤價(jià)為10.42元,半年之后的行權(quán)期間(2009年8月25日開始后的12個(gè)月內(nèi))股價(jià)是否能接近行權(quán)價(jià)格24.34元不容樂觀。
缺點(diǎn)二:一元的長效激勵(lì)方案較多元化的激勵(lì)方案效果差。
由于某上市公司除固定工資外,只采取單一的長效激勵(lì)方式(股權(quán)激勵(lì)),當(dāng)股票市場低迷時(shí),激勵(lì)對(duì)象無法行權(quán),而企業(yè)又沒有設(shè)定其他激勵(lì)方式,因此可能會(huì)帶來人才流失的嚴(yán)重后果。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后的某上市公司高管層所有收入中,固定收入占薪酬比重較小的一部分,其大部分收入應(yīng)該靠股票期權(quán)行權(quán)時(shí)帶來的變動(dòng)收益,那么相比之下,如果其他公司能為高管人員帶來固定收益倍數(shù)于某上市公司,其占薪酬比例較高,變動(dòng)收益占薪酬較少,那么激勵(lì)對(duì)象可能為避免由股價(jià)下跌而帶來的變動(dòng)收益不能變現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),從而轉(zhuǎn)而投奔高管薪酬相當(dāng)、固定收益比重較大企業(yè)。
(二)對(duì)某上市公司高管激勵(lì)方案的改進(jìn)設(shè)想
1.激勵(lì)對(duì)象的薪酬的內(nèi)容,應(yīng)劃分為二部分:
一部分為激勵(lì)對(duì)象的固定報(bào)酬。
另一部分為激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績報(bào)酬。
固定報(bào)酬絕對(duì)值可視本行業(yè)或公司所在地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)而定,不應(yīng)該與公司業(yè)績相掛鉤。這部分的比重應(yīng)占預(yù)期激勵(lì)對(duì)象薪酬的20%-40%。而業(yè)績報(bào)酬應(yīng)該與公司業(yè)績掛鉤,激勵(lì)對(duì)象的職位越高,業(yè)績報(bào)酬的占比越大在這里,如何確定激勵(lì)對(duì)象的變動(dòng)收益就成為關(guān)鍵點(diǎn)。
2.將業(yè)績報(bào)酬分解為與股票掛鉤的部分和與股票不掛鉤的部分。
鑒于造紙行業(yè)本身不屬于高科技行業(yè),是傳統(tǒng)行業(yè),一般情況下股價(jià)會(huì)根據(jù)業(yè)績?yōu)槠椒€(wěn)上升。因此,激勵(lì)對(duì)象對(duì)公司預(yù)期未來股價(jià)的期望值不會(huì)很高。相對(duì)應(yīng)的,中國的股市目前還不成熟,股價(jià)變動(dòng)可能不是以公司業(yè)績作為支撐。在這種情況下,激勵(lì)對(duì)象不會(huì)愿意承擔(dān)股價(jià)波動(dòng)(由非業(yè)績因素影響)帶來的對(duì)變動(dòng)收益的風(fēng)險(xiǎn),也就是說,可能某上市公司的高管和技術(shù)骨干不愿意讓自己的業(yè)績報(bào)酬與股票過多的掛鉤。因此,可以考慮將激勵(lì)對(duì)象業(yè)績報(bào)酬分解為與股票掛鉤的部分和與股票不掛鉤的部分。建議考慮將業(yè)績報(bào)酬部分分為虛擬股權(quán)和獎(jiǎng)金池。
3.某上市公司可按被考核期的稅后凈利、凈資產(chǎn)增加額等指標(biāo),按比例計(jì)提一部儲(chǔ)備,計(jì)人獎(jiǎng)金池,按考核要求支付上述獎(jiǎng)金。該部分獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤,但與股價(jià)不相關(guān)。另外,當(dāng)行權(quán)期間股價(jià)大幅波動(dòng)造成激勵(lì)對(duì)象無法行權(quán)時(shí),獎(jiǎng)金池又能起到“以豐補(bǔ)欠”的作用,可謂一舉二得。
4.考慮到以后會(huì)有新進(jìn)入該公司的高管,可以將股權(quán)激勵(lì)分為多期設(shè)立。
四、結(jié)論
公司高層管理人員對(duì)公司的經(jīng)營和發(fā)展具有十分重要的意義,公司成敗很大程度上取決于高層管理人員的能力及其發(fā)揮程度。正是由于高層管理人員這樣的一個(gè)特殊定位,從而使得高管激勵(lì)成為越來越受關(guān)注的一個(gè)主題。在如何激勵(lì)高管的問題上,人們?cè)絹碓街匾曢L效激勵(lì)政策,也就是讓激勵(lì)對(duì)象的個(gè)人效用最大化。使其個(gè)人的目標(biāo)同企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)相符合,避免其短期行為。
總之,各種企業(yè)根據(jù)其行業(yè)不同、發(fā)展時(shí)期的不同、所有制不同、人員構(gòu)成不同、股票市場環(huán)境,其激勵(lì)政策會(huì)有很大差異。我們需要根據(jù)實(shí)際情況制定激勵(lì)政策,善于運(yùn)用長效激勵(lì)政策,這還有一條很長的路需要我們?cè)谑袌鲋刑剿鳌?/p>
參考文獻(xiàn):
