發(fā)布時間：2022-08-21 11:01:05
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的成本核算論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
科級成本核算就是測算核算單元的收入、成本，并將效益進行分配的核算方式。它是院級成本核算基礎(chǔ)上的二次歸集和分配，是考核科室效益的一種經(jīng)濟管理活動?？萍壋杀竞怂闳兀海?）核算單元；（2）收入；（3）成本。核算單元的劃分不能受行政劃分的限制，要遵循專業(yè)或經(jīng)濟的獨立性、符合醫(yī)院的實際情況。劃分的結(jié)果要合理、細(xì)化，以利于責(zé)任劃分、效益分配，利于管理精細(xì)化。收入要全面，對有的醫(yī)院有合資合作科室的，還包括合資合作科室的利潤分成。將各個項目的收入?yún)R總后，按照開單或執(zhí)行歸類、統(tǒng)計，然后按既定的比例分配，這里一定要注意不能出現(xiàn)重復(fù)分配。分項收入分配完畢后，再計算出核算單元的總收入。成本核算要全面、合理，本著受益者承擔(dān)成本的原則，將獨立核算單元的所有成本項目進行歸結(jié)，對無法歸結(jié)的成本項目，要結(jié)合實際情況，靈活地制定各項成本的分?jǐn)偙壤謹(jǐn)偟剿鶎?yīng)的核算單元，計算出總成本。
2科級成本核算存在的問題
2．1耗材成本計算困難
醫(yī)用耗材是醫(yī)院開展各種醫(yī)療活動所必需的，但對于耗材成本的核算卻存在一系列的問題。有一部分低值耗材是不單獨計價，無法收取患者費用的，這里既有某些醫(yī)療項目無法單獨收取耗材費用的原因，也有新的醫(yī)療政策不允許某些耗材單獨收取費用的原因，這樣就造成醫(yī)院收費系統(tǒng)歸集到的材料收入遠低于科室的實際領(lǐng)用數(shù)額。對于耗材領(lǐng)用的環(huán)節(jié)也存在問題，各核算科室在領(lǐng)取了各種衛(wèi)生耗材后，不管當(dāng)月是否用完，物資管理部門都會向核算部門交付相關(guān)的領(lǐng)用單據(jù)，醫(yī)院經(jīng)濟核算部門在進行科級成本核算時，只能被動地按物資管理部門上報的數(shù)據(jù)進行計算，科室收入與成本的差異，容易造成核算單元效益大幅度波動。這種成本核算方式不能反映科室的實際成本消耗，從而導(dǎo)致核算的實際效益存在偏差，在核算科室的績效工資上表現(xiàn)得尤其明顯。
2．2固定資產(chǎn)管理困難
經(jīng)濟核算部門、設(shè)備管理部門和財務(wù)部門多方的不協(xié)調(diào)，信息不匹配，往往造成固定資產(chǎn)核算不準(zhǔn)確。具體體現(xiàn)在：（1）房屋、建筑物等在竣工并投入使用，大型設(shè)備安裝完成后且投入使用，但并未立即開始計扣房屋、設(shè)備折舊等成本，往往出現(xiàn)計扣的滯后，在這個滯后的過程中因收入會增加而造成核算單元效益明顯增加，一旦開始計扣就會立刻減少，造成效益明顯波動；（2）筆記本電腦、激光打印機等小型設(shè)備由核算單元自行購買，直接向財務(wù)報賬，而財務(wù)、設(shè)備管理、經(jīng)濟核算等部門信息溝通不協(xié)調(diào)，造成計扣不完整。（3）報廢資產(chǎn)由于財務(wù)、設(shè)備管理、經(jīng)濟核算等部門信息共享不到位，時常會出現(xiàn)科室報備、設(shè)備管理部門登記已報廢，而經(jīng)濟核算部門繼續(xù)計扣，或者出現(xiàn)科室繼續(xù)再用，而設(shè)備管理部門、經(jīng)濟核算部門已報廢等各種原因，造成科室成本計扣的波動大，成本控制困難。（4）核算單元因為各種原因，出現(xiàn)不按計扣規(guī)定執(zhí)行，如有的醫(yī)院規(guī)定，單價小于3萬元的設(shè)備按5年折舊，但核算單元通過向醫(yī)院申請?zhí)嘏?0年計扣，但該設(shè)備使用到5年時，因為信息溝通的原因，系統(tǒng)自行停止計扣，造成成本計扣不足［7］。（5）某些大型、高價值的設(shè)備，在引入時是高尖端設(shè)備，花了很大代價，但因為該技術(shù)更新很快，在未達到計扣年限即淘汰，科室為了自身利益考慮，申請不在報廢時一次性計扣殘值，造成醫(yī)院整體成本上升；（6）某些大型、高價值的設(shè)備，按規(guī)定只能10年折舊，但通過核算單元的申請?zhí)嘏?，延長至15年或更多年限，而按照醫(yī)院計扣規(guī)則，只能計扣原值，其資金成本并未計算在內(nèi)，造成醫(yī)院成本增加。以上述6種為代表性的問題的存在，不僅造成醫(yī)院成本控制困難，也影響核算單元效益的穩(wěn)定性。
2．3醫(yī)院內(nèi)部提供服務(wù)的核算單元成本計算困難
現(xiàn)在很多醫(yī)院并未重視核算內(nèi)部服務(wù)的成本，對于內(nèi)部服務(wù)價格的定制具有很大的隨意性，沒有形成規(guī)范，各醫(yī)院之間的內(nèi)部服務(wù)價格甚至相差數(shù)倍。一些對內(nèi)提供服務(wù)的科室如消毒供應(yīng)室，由于相關(guān)政策規(guī)定和消毒技術(shù)的進步，采用了更先進、更嚴(yán)格的消毒措施，造成成本增加，但由于內(nèi)部定價機制不完善、對科室收費價格上調(diào)困難等原因，造成了收入低于成本，如果單純采用收入減去成本的方式計算效益則無法進行考核。再比如說衛(wèi)生被服的洗滌，這項內(nèi)部服務(wù)需要消耗大量的水、電、燃料等資源，這些資源隨著社會的發(fā)展會有一定的漲幅，大多醫(yī)院在并未認(rèn)真核算服務(wù)成本的情況下，只是在歷史價格的基礎(chǔ)上做了適當(dāng)?shù)纳舷赂印＿@樣的核算方式導(dǎo)致內(nèi)部服務(wù)價格既不真實，科室承擔(dān)的相應(yīng)成本也不準(zhǔn)確。
2．4醫(yī)護合并計算，不能準(zhǔn)確核算工作量
醫(yī)護合并計算雖然簡單易行，但也帶來了醫(yī)護之間在績效分配上的矛盾。對醫(yī)護人員的績效分配是通過對各核算單元產(chǎn)生的效益來進行的二次分配，傳統(tǒng)的思想會認(rèn)為醫(yī)生創(chuàng)造的經(jīng)濟價值比護理人員產(chǎn)生的經(jīng)濟價值要多，所以在分配的過程中醫(yī)生的分配比例就應(yīng)當(dāng)比護理人員所占的比例大。這樣的計算模式其實是不公平的，不能準(zhǔn)確的衡量醫(yī)護人員的工作量。醫(yī)生與護理人員的工作職責(zé)有很大程度的差異，他們相互之間付出的勞動不能用相同的價值標(biāo)準(zhǔn)來進行衡量。醫(yī)護合并計算不能體現(xiàn)出不同崗位的風(fēng)險和效益的差別，也不能充分體現(xiàn)出按勞分配原則，容易挫傷員工的積極性，特別是護理人員，給醫(yī)院整體技術(shù)水平的提升帶來嚴(yán)重影響。對于行政、后勤人員往往實行平均績效，不同崗位、不同人員之間往往只是系數(shù)的不同，而這系數(shù)的制定也有很大不妥之處，不能跟工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效益相關(guān)聯(lián)，易造成“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，使整體效率低下，給醫(yī)院也帶來沉重負(fù)擔(dān)。
3科級成本核算改革的幾點思考
3．1在低值耗材等成本上
可以根據(jù)核算單元每個月的實際領(lǐng)取量計扣成本，具體做法是由經(jīng)濟核算部門統(tǒng)計該核算單元前1年或更長時間的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)增長率估算出該核算單元每個月應(yīng)該的實際消耗量，以此為標(biāo)準(zhǔn)，該科室如果下個月能出現(xiàn)節(jié)省，則該節(jié)省的部分應(yīng)合并計算到該核算單元的績效工資中以示獎勵，對超出的則不但要按實際消耗量計扣成本，還要從績效工資中扣除超額部分以示懲罰。通過這種方式促進核算單元成本節(jié)約意識，控制醫(yī)院整體成本。
3．2在固定資產(chǎn)方面
經(jīng)濟核算部門、設(shè)備管理部門和財務(wù)部門應(yīng)該做到信息共享，有條件的單位可以運用信息系統(tǒng)做好固定資產(chǎn)的管理。通過信息共享，在固定資產(chǎn)投入使用的同時開始計扣成本，讓這些資產(chǎn)產(chǎn)生收益與計扣成本同步，同時通過信息共享，在設(shè)備管理部門對報廢物資做出確定的同時，經(jīng)濟核算部門、財務(wù)部門能聯(lián)動，對核算單元成本做出相應(yīng)措施，這樣一來，既能避免了核算單元績效工資的波動，又能使醫(yī)院在成本控制上更有力度、更有效果。針對有的核算單元對新購入的設(shè)備做特殊申請，不按照成本計扣規(guī)定，申請延長計扣時間的，要按照同期資本貸款利率一并計算到成本中，杜絕或減少特殊化，這樣既能讓核算單元在采購前充分做好論證，避免了資金的浪費，也間接降低了醫(yī)院的成本。
3．3做好對內(nèi)服務(wù)核算單元的各項成本核算
橫向參考同等規(guī)模的醫(yī)院，吸取好的經(jīng)驗做法，結(jié)合自身情況做出改進?？v向統(tǒng)計好各對內(nèi)服務(wù)核算單元成本明細(xì)，適當(dāng)適時調(diào)整價格，做到公平、公正，同時要優(yōu)化服務(wù)流程，制訂好各種消耗定額和獎懲措施，挖掘潛能，降低消耗，提高積極性，提升效率。
3．4將醫(yī)療和護理在核算上分開進行
長期以來，公路施工企業(yè)奉行的是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟管理體制，吃的是國家的“大鍋飯”。隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)全面走向市場。任何一個建設(shè)項目，只要具備相關(guān)公路企業(yè)施工資質(zhì)，都可以參加施工投標(biāo)。競爭的加劇使越來越多企業(yè)意識到加強成本管理的重要性，常規(guī)的成本管理模式已難以適應(yīng)時代的要求。新形勢下，加強公路施工企業(yè)成本管理，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下環(huán)節(jié)明確責(zé)任，抓好落實：
一、項目準(zhǔn)備期間的成本管理
市場經(jīng)濟的發(fā)展使公路施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)。投標(biāo)是一種激烈的競爭，同時由于公路施工市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，只有把標(biāo)價越壓越低，更有甚者稍一松懈。就會發(fā)生虧損。因此科學(xué)合理地計算投標(biāo)價格，顯得尤為重要。
首先，應(yīng)控制投標(biāo)成本。投標(biāo)要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。據(jù)對多家公路施工單位的了解，發(fā)生的投標(biāo)費用在工程項目總費用中所占的比重越來越大，其中未中標(biāo)的費用占整個投標(biāo)費用的大部分，因此提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。我們應(yīng)成立專門的投標(biāo)機構(gòu)，并不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心；對投標(biāo)費用，要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進行管理。
其次，對中標(biāo)工程，要執(zhí)行預(yù)算分析。一是對中標(biāo)價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高。有利可圖；二是看哪些分項工程價格較低。無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算(標(biāo)價)，并根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，將工程價款分成兩大塊：一塊是項目部的直接開支，即項目部的責(zé)任成本；一塊留在公司。這樣分解可以直接考核項目責(zé)任成本是否合理、公平，并通過對大量項目工程成本與標(biāo)價進行比較測算，把項目責(zé)任成本控制在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。
再次。對每個項目的主管會計實行委派制。工程項目成本管理的好壞是項目成本管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。管理項目成本，固然要項目部全體人員按照成本分解的責(zé)任目標(biāo)認(rèn)真落實成本的分解、計劃、核算、分析、報表、考核等，有的要會計人員參與，有的要會計人員完成項目主管會計有著不可低估的作用。項目主管會計如果受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和聘用，就有可能按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖，出現(xiàn)造假賬、編假報表的現(xiàn)象，對項目主管會計進行委派可以杜絕這種現(xiàn)象的發(fā)生。
二、項目施工期間成本控制
項目施工期間的成本控制應(yīng)執(zhí)行目標(biāo)成本管理，即按即定的成本目標(biāo)，對成本形成過程的有關(guān)活動進行指導(dǎo)和監(jiān)督揭示偏差，并及時糾正，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。具體包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用和間接費用的控制和管理。
1、人工費成本的控制。
人工費的高低主要受生產(chǎn)工人工資總額和勞動生產(chǎn)率高低的影響?？刂迫斯べM成本，就是在不斷提高勞動生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上加強對工資總額的控制，主要途徑如下：
第一，實行定員定編，精簡機構(gòu)。施工企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國家規(guī)定的生產(chǎn)規(guī)模、勞動定額和能中標(biāo)的生產(chǎn)任務(wù)，盡可能壓縮定員編制，精干施工隊伍；同時還要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平以提高勞動效率。
第二，積極進行技術(shù)革新，改進施工方法，實行公路施工機械化、公路結(jié)構(gòu)裝配化、公路制品工廠化、公路設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化加快工程進度、提高勞動生產(chǎn)率以節(jié)約工資開支。
第三，加強工資總額的管理和監(jiān)督，逐步實行工資計件含量等包干辦法，使其與工程質(zhì)量等多項指標(biāo)掛鉤，做到獎罰分明；堅持“按勞分配，多勞多得”的原則，使部門的分配制度，真正起到調(diào)動職工積極性，提高勞動生產(chǎn)率的作用。
第四，對技術(shù)含量較低的單位工程，可以分包給分包商，最大限度地降低人工費。但這就要求我們除了嚴(yán)格審查分包隊伍的資格外，還要科學(xué)、合理地確定分包工程價格，并對其施工過程嚴(yán)格監(jiān)督檢查；項目辦財務(wù)部還要給分包工程建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況，在確保工程質(zhì)量的前題下最大限度降低人工費。
2、材料費成本的控制。
材料費成本的大小主要取決于材料消耗量和材料采購成本的大小，因此，控制材料費成本要從控制材料用量和材料價格兩方面進行。
材料用量的控制包括：(1)采購要制定計劃，防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓。(2)堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度。各班組只能在規(guī)定的限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施。(3)改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并盡可能利用高效能的材料、代用材料以及合理利用殘舊材料，力求用價格低的材料代替價格高的材料。(4)嚴(yán)格執(zhí)行材料驗收、保管、領(lǐng)料、退料制度。材料入庫要認(rèn)真驗收并及時入賬；材料的保管要分類堆放，按期盤點；加強現(xiàn)場管理，降低堆放的倉儲損耗。
材料價格控制包括：(1)買價控制。材料采購應(yīng)實行集中比價采購，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料。(2)運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。(3)考慮資金、時間價值、減少資金占用、合理確定進貨批量和批次，儲備成本與訂貨成本達到均衡點，確保存貨的總成本最低。
3、機械使用費用成本的控制。
隨著施工機械化水平-的提高，機械使用費成本在工程中的比重不斷上升，因此，必須加強對機械使用費成本的管理，降低機械使用費成本的主要途徑是不斷提高施工機械的利用率和機械操作手的開支。
4、其他直接費用成本的控制。
降低其他直接費用成本，一般應(yīng)注意以下兩個方面：(1)施工現(xiàn)場總平面布置和施工方法要力求合理，以節(jié)約水、電、風(fēng)、汽耗用量。(2)現(xiàn)場各種材料、結(jié)構(gòu)件等的堆放場地以及倉庫、預(yù)制品場地、砂漿、混凝土攪拌站等的位置，要在施工組織設(shè)計中周密考慮，合理安排，力求避免發(fā)生二次搬運費用。
5、間接費用成本的控制。
(1)壓縮編制，精簡機構(gòu)，避免機構(gòu)設(shè)置重疊、人浮于事的現(xiàn)象，這樣可以降低間接成本。
(2)采用先進的施工方法加快工程進度，爭取在同一期間內(nèi)完成更多的工作量，使間接費用得到相對節(jié)約。
(3)將間接費用指標(biāo)進行分解，歸口給有關(guān)部門，促使各歸口部門根據(jù)量入為出的原則控制費用開支。
三、項目完工后的成本考核
項目完工后，還有許多工作要做，對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核是個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，我們一定要做到工完賬清、獎罰分明。具體應(yīng)遵循以下原則：
1、項目工程總收入，應(yīng)以甲方簽訂的工程價款結(jié)算為準(zhǔn)。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額；核對與甲方往來，防止在預(yù)收、應(yīng)收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。
2、各種材料要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理；無法處理的也由項目成本承擔(dān)，不能以賬面數(shù)移交，防止濫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負(fù)擔(dān)。
3、分包工程按合同逐一清算。分包工程結(jié)算價格，實為其成本，因此要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，并要查明原因，欠款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)清還。
4、清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。項目完工后特別要加強往來項的清查，防止成本開支不及時入賬在往來等科目中隱藏。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢；外部單位往來，能清算的清算，不能清算的，落實責(zé)任人員清理。
通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生，以此為基礎(chǔ)，對項目責(zé)任成本進行考核，作出正確評價，并按《合同》兌現(xiàn)獎懲。
四、各級期間費用的管理
工程成本控制管理，各級期間費用的控制也是個不容忽視的問題，期間費用主要包括管理費用和財務(wù)費用。
管理費用一直以來在工程施工中占很大比例，一般情況下約占完成產(chǎn)值的10％以上。管理費中又主要是工資、差旅費和業(yè)務(wù)招待費，約占管理費的60％以上。因此降低管理費用開支應(yīng)做到以下幾點：
1、總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標(biāo)。
2、精簡管理人員和行政用車，嚴(yán)格出差審批手續(xù)。
3、控制招待費用開支，嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度。
4、對各項費用按其性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員。
5、對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應(yīng)經(jīng)過會議研究，單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批。通過這些總額控制、重點控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合，達到降低管理費用的目的。
（一）銀行等金融企業(yè)成本核算與管理的方法尚不科學(xué)
分步法與品種法主要適用于大量、重復(fù)、生產(chǎn)單一產(chǎn)品品種的企業(yè)。銀行等金融企業(yè)不同于一般企業(yè)，更不同于生產(chǎn)企業(yè)。目前，分批法是該類企業(yè)實施成本核算與管理的基本方法。然而目前，我國很多金融企業(yè)仍然采用分步法和品種法對產(chǎn)品成本進行核算與管理，缺乏合理性與科學(xué)性。
（二）銀行等金融企業(yè)成本核算的對象不夠規(guī)范
成本核算對象是指企業(yè)在成本核算與分析中，應(yīng)對企業(yè)的哪些成本進行核算和歸集。成本核算對象的規(guī)范性直接影響著企業(yè)的成本管理效果。目前，我國很多銀行等金融企業(yè)都未實際認(rèn)識到成本核算對象的重要性。在具體的成本核算中，沒有對金融產(chǎn)品的品種和規(guī)格以及具體數(shù)量等問題進行充分分析與明確。企業(yè)所做的成本核算對象僅是以同一個核算對象作為依據(jù)。這樣的成本歸集勢必不正確，也必然會導(dǎo)致金融企業(yè)會計期末所計算出的損益與實際數(shù)值之間差異較大。
（三）銀行等金融企業(yè)費用分配方法不合理
企業(yè)在成本費用的核算與歸集中，常會遇到一些“共同費用/成本”支出。很多金融企業(yè)面對這些共同消耗的成本費用，并沒有制定一個恰當(dāng)?shù)姆峙錁?biāo)準(zhǔn)，而是不管產(chǎn)品的數(shù)量、特點等因素，將當(dāng)期的所有成本費用開支均全部分配給完工產(chǎn)品。這樣的成本費用分配方法無疑會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品成本虛增，成本費用分配的方法明顯缺乏合理性。
二、完善銀行等金融企業(yè)成本核算與管理的“要點”分析
（一）成本核算與管理是一個漫長過程，需要各部門通力合作
成本核算與管理無法一蹴而就。尤其是對銀行這類金融企業(yè)而言，該體系的實現(xiàn)更是需要大量人力、物力、財力的投入與耗費，并且在具體實踐中需要不斷的進行修改與完善。因此，筆者建議銀行這類金融企業(yè)，可以以工序成本法為前提，由粗到細(xì)確定產(chǎn)品分類，循序漸進地取得產(chǎn)品成本的詳細(xì)資料。其次，成本核算與管理是一個系統(tǒng)過程，需要多部門協(xié)作方能實現(xiàn)。唯有各個部門都重視成本節(jié)約與有效管理，方能最終實現(xiàn)企業(yè)降低成本、提高盈利的目的。
（二）銀行等金融企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場金融環(huán)境不斷更新成本管理理念
現(xiàn)代金融企業(yè)成本管理工作的有效性很大一部分取決于企業(yè)能否樹立正確的成本管理理念。尤其是在行業(yè)競爭日益激烈的今天，金融企業(yè)應(yīng)將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與成本管理有機的結(jié)合起來，使企業(yè)的綜合競爭實力得到提高。面對復(fù)雜的金融市場環(huán)境，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注同行業(yè)其他競爭對手的發(fā)展?fàn)顩r和行業(yè)規(guī)劃，了解競爭對手可能給自己帶來的威脅，從而制定出適合本企業(yè)現(xiàn)狀并有利于企業(yè)發(fā)展的成本管理戰(zhàn)略。另外，金融企業(yè)要注意不斷更新成本管理理念，注意關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的潛在變化，加強企業(yè)各部門間的溝通與協(xié)作，減少不必要的成本浪費，最終達到降本增效的目的。
（三）建立良好的信息溝通渠道
對于現(xiàn)代企業(yè)來說，信息傳遞成為決定企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，金融企業(yè)對于信息傳遞的要求則更甚。日常經(jīng)營中，金融企業(yè)應(yīng)注意對于企業(yè)內(nèi)部、行業(yè)市場、競爭對手等各個方面的信息搜集，要做到全面且多樣。同時，金融企業(yè)應(yīng)建立自身良好的信息溝通渠道，加強對市場行情變化、競爭對手動向等信息的重視，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞速度和質(zhì)量，注重信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，以有利于公司領(lǐng)導(dǎo)層作出正確的經(jīng)營決策，加強成本控制。
（四）強調(diào)對于成本控制的監(jiān)督和考評
加強金融企業(yè)對于成本的監(jiān)控是企業(yè)最直接也是最為有效的成本控制方法。首先，企業(yè)應(yīng)時時關(guān)注大額資金的動向，對企業(yè)的大額開支要實行動態(tài)監(jiān)控。嚴(yán)格大額支出的審批管理，檢查該經(jīng)濟活動是否合理、合法、有效。一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時與相關(guān)部門進行溝通，采取相應(yīng)的對策加以糾正，確保成本管控的每一項工作都是合理合法的；其次，金融企業(yè)應(yīng)建立成本管理責(zé)任制。企業(yè)應(yīng)首先建立一套完備的成本預(yù)算體系，該體系可以將成本預(yù)算具體到企業(yè)的各個部門，各部門再根據(jù)本部門的崗位設(shè)置等情況將部門預(yù)算分解到每一個人員，各崗位人員對本崗位的成本預(yù)算負(fù)責(zé)，進而建立起一套覆蓋全企業(yè)各個崗位的成本管理控制網(wǎng)，使成本管控落到實處；再次，金融企業(yè)要加強成本管控考核，對各部門、各崗位人員的成本控制效果進行考評，再將考評結(jié)果與員工的績效考核結(jié)果相掛鉤，以切實的獎懲提高每一個員工對成本控制的執(zhí)行力度；最后，企業(yè)應(yīng)注意對成本控制結(jié)果的分析，注意對于各職能部門成本管理原始資料的搜集和整理，掌握生產(chǎn)經(jīng)營過程中各個階段成本管理的第一手資料，研究預(yù)算成本與實際成本之間的差異，將研究結(jié)果及時反饋給公司高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門領(lǐng)導(dǎo)。同時，各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期召開成本分析會，對前一階段的成本費用情況加以分析和總結(jié)，從而采取相應(yīng)措施，控制經(jīng)營成本。
（五）適當(dāng)引用高科技方法提高成本控制水平
中石化企業(yè)的資源消耗和生產(chǎn)過程造成的“三廢”污染需要付出更高的成本進行環(huán)保。基于中石化企業(yè)間的特征，中石化作為石化企業(yè)中的龍頭企業(yè)，對提升成本核算和整體實力也有更高的要求。隨著ERP信息化建設(shè)的不斷發(fā)展，中石化于2003年開始在集團下屬分公司推行一級核算管理體制，并逐步撤銷分公司的二級單位和三級單位的財務(wù)獨立審核的職能。緊接著，在陸續(xù)上線的分子公司中，都實行了ERP在線統(tǒng)一核算的方法。2007年，中石化開始推行零基預(yù)算編制方式，要求各個下屬子公司每年度都從零開始預(yù)算，強調(diào)預(yù)算編制基礎(chǔ)的重要，接著在成本核算上，要求事業(yè)部門分別對接各個專業(yè)的預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算的垂直對接。從這里開出，中石化在經(jīng)營管理中開始利用ERP信息集成化技術(shù)，逐步實現(xiàn)了對下屬子公司的資本管理，讓整個集團的管理結(jié)構(gòu)更加的合理科學(xué)。
二、中石化成本核算中的問題
(一)成本核算信息傳遞滯后
中石化下設(shè)的子公司十分多，大量決定都是需要由上而下傳遞的，因此難免出現(xiàn)信息傳遞滯后的情況，這對成本核算也帶來很大的影響。信息的滯后傳遞的產(chǎn)生原因在于中石化在財務(wù)核算、財務(wù)結(jié)算和內(nèi)部成本控制體系當(dāng)中并沒有制定嚴(yán)格的統(tǒng)一體系，下屬公司對財務(wù)信息的管理職責(zé)不清晰，存在盲區(qū)，公司的財務(wù)與公司的生產(chǎn)經(jīng)營不一致，很容易導(dǎo)致核算信息傳遞失常的問題。
(二)內(nèi)部監(jiān)管不健全
于單位企業(yè)相比，中石化對內(nèi)部的管理制度依賴更大，一般企業(yè)都是來自內(nèi)部和外部的共同監(jiān)管，而中石化在成本核算中，特別是在一些三級公司、四級公司中，很少受到外部監(jiān)管，由于中石化企業(yè)管理的內(nèi)部原因，經(jīng)常會因時因地的變更，成本核算方法存在嚴(yán)重的不一致現(xiàn)象，并造成了成產(chǎn)前期核算與后期嚴(yán)重不一致的問題。如有時企業(yè)為了避免應(yīng)該繳納的稅收，會自行變更月初的材料采購記錄，造成與月末賬面不相符的情況。更有甚者，企業(yè)在生產(chǎn)過程中減少對已完工產(chǎn)品數(shù)量的核算，以此制造一種成本較高的假象，進而降低中石化應(yīng)該繳納的檔期稅收，在這過程中，中石化企業(yè)是存在偷稅漏稅之嫌的。
(三)無法體現(xiàn)資產(chǎn)和負(fù)債情況
中石化目前所使用的成本核算制度是收付實現(xiàn)制，收付實現(xiàn)制強調(diào)的是中石化企業(yè)某年度的收支金額流動，然而這一制度根本無法實現(xiàn)對企業(yè)資產(chǎn)和復(fù)制情況的真實反映。盡管隨著ERPP系統(tǒng)的陸續(xù)上線分公司，實行ERP在線的統(tǒng)一核算，但是由于中石化氣團龐大，集團總部與下屬公司之間仍然存在著嚴(yán)重的債責(zé)不明的情況，容易造成欺上瞞下的局面。
三、如何改進中石化成本核算的缺陷
(一)完善ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制
在中石化企業(yè)的管理過程中，企業(yè)管理人員應(yīng)該重視企業(yè)全面管理和發(fā)展，樹立全面成本的觀念，嚴(yán)格要求中石化各個子公司在進行一級、二級、三級等信息傳遞時的時效性。利用ERP環(huán)境下的集成化管理系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該強化管理人員的信息傳遞意識，保證全員參與，準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，讓財務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)信息及時的和各個子公司進行溝通傳遞。
(二)加強成本核算監(jiān)督
石化行業(yè)由于其投資主體的多元化，會計成本的核算結(jié)果必須表現(xiàn)出正確、客觀的反映實際情況，防止企業(yè)利用快會計成本核算鉆國家稅收的漏洞。為了確保成本核算的真實性，中石化企業(yè)應(yīng)該樹立統(tǒng)一一致的成本核算方法，對不同形式的資產(chǎn)進行準(zhǔn)確的核算。在中石化的生產(chǎn)過程中應(yīng)該重視數(shù)據(jù)的真實性，最大限度的反映中石化生產(chǎn)過程中的成本真實情況。另外，中石化企業(yè)應(yīng)該重視對國家稅收的真實性，不能因為成本問題造假賬，出現(xiàn)偷稅漏稅的情況，一旦發(fā)現(xiàn)則會對企業(yè)產(chǎn)生巨大的形象影響，因此企業(yè)高層應(yīng)該正視這一問題，嚴(yán)格要求會計成本核算的準(zhǔn)確性和真實性。
(三)嚴(yán)格施行ERP環(huán)境下的集成化財務(wù)管理
既然中石化集團引進了ERP集成化財務(wù)管理的方法，那么就該嚴(yán)格施行到底。首先應(yīng)該實現(xiàn)中石化企業(yè)中的信息對稱化分布，進行公司管理，控制基層，建立動態(tài)的企業(yè)信息。其次，要利用ERP集成化財務(wù)管理實現(xiàn)最大化的企業(yè)上下信息分布均勻，嚴(yán)格管理企業(yè)成本核算成本的準(zhǔn)確性。最后，通過對ERP集成化管理模式的使用，最大限度的讓各個分子公司共享企業(yè)的資源，實現(xiàn)資源共享，保證信息流暢，讓債責(zé)信息清晰明確。
四、結(jié)束語
建筑經(jīng)濟成本管理是針對建筑項目進行全面的、綜合的管理工作，通常需要通過成本的計算、計劃和控制等方式來實現(xiàn)。通過經(jīng)濟成本管理工作的開展，可以及時發(fā)現(xiàn)建筑企業(yè)施工過程中存在的問題，并且以成本管理的原則為依據(jù)進行整改，從而保證工程項目的順利實施。與此同時，通過有效的經(jīng)濟成本管理與控制工作，能夠減少對能源和資源的浪費，對能源和資源成本進行合理的控制，在實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的同時，創(chuàng)造更大的社會效益和環(huán)境效益。如今，建筑市場的發(fā)展速度飛快，對企業(yè)管理水平的要求也不但提升，越來越多的建筑企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到經(jīng)濟成本管理的重要性，并且積極實行工程量清單計價模式，促進了市場經(jīng)濟體制下成本管理的適應(yīng)性，保證企業(yè)的效益最大化。
二、建筑經(jīng)濟成本管理中存在的問題
1．對建筑經(jīng)濟成本的管理缺乏正確的認(rèn)識。我國建筑市場長期受到計劃經(jīng)濟體制的影響，仍然有很多企業(yè)將盈利作為唯一的目標(biāo)，同時由于監(jiān)理企業(yè)沒有認(rèn)識到建筑經(jīng)濟成本管理的重要性，不僅造成監(jiān)理企業(yè)的損失，對建筑工程項目的工期也會產(chǎn)生影響，造成一定的經(jīng)濟損失。另外，由于對建筑經(jīng)濟成本管理缺乏足夠的認(rèn)識，沒有在施工之前進行全面的成本分析與控制工作，所以在工程項目的實施過程中，受到外界因素的影響較大，很容易對工程的工期和質(zhì)量產(chǎn)生不利影響，造成成本損失。
2．缺乏科學(xué)的經(jīng)濟成本管理體系。由于在思想觀念上缺乏對經(jīng)濟成本管理的客觀認(rèn)識，因此在制度和體系的建設(shè)方面并不完善。在全球經(jīng)濟一體化趨勢不斷增強的情況下，越來越多國外的管理理念開始進入到我國國內(nèi)的市場，對于建筑企業(yè)的成本管理工作也帶來了更大的沖擊。如果不能著眼于長遠的利益，進行成本管理體系的建設(shè)與完善，必然會造成企業(yè)成本管理的缺失，使得企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益都受到極大影響。
3．缺乏科學(xué)的管理目標(biāo)和考核機制。有的企業(yè)在開展成本管理的過程中，由于缺乏實踐經(jīng)驗，因此很難對項目管理的目標(biāo)進行科學(xué)的設(shè)置。同時，建筑經(jīng)濟成本管理目標(biāo)的設(shè)定與工程實際的情況有著密切的關(guān)系，如果不能從實際出發(fā)設(shè)置合理的目標(biāo)，對企業(yè)會造成較大的經(jīng)濟損失。另外，有很多企業(yè)都缺乏科學(xué)的成本管理考核機制，在管理權(quán)力和崗位職責(zé)權(quán)限方面不夠明確，無法對成本管理的效率進行科學(xué)化的評價，因此也無法為管理者做出正確的決策提供更多的依據(jù)，對于成本管理工作的順利開展也產(chǎn)生了一定的影響。
三、加強建筑成本管理的對策
1．做好成本核算以及監(jiān)督管理工作。成本核算是開展經(jīng)濟成本管理工作的重要基礎(chǔ)，如果缺乏科學(xué)的成本核算，則無法保證經(jīng)濟成本管理工作的順利開展，因此成本核算部門必須要將成本分析考核的具體職責(zé)和目標(biāo)進行明確，并且充分調(diào)動管理人員的積極性，使不同崗位上的人員各司其職，保證經(jīng)濟成本管理工作的順利開展。與此同時，監(jiān)理企業(yè)對建筑工程項目開展的進度和質(zhì)量進行嚴(yán)格的監(jiān)督的同時，要加強對成本核算的監(jiān)督與管理，對現(xiàn)有的核算管理體制中存在的不足之處進行改進，促進經(jīng)濟成本管理效率的提升。
2．科學(xué)的選擇施工隊伍。經(jīng)濟成本管理是貫穿于建筑工程始終的一項重要工作，而施工隊伍的素質(zhì)水平對于工程項目經(jīng)濟成本管理的效率有著直接的影響，因此必須要重視施工隊伍的選擇。一方面要優(yōu)化施工隊伍的選擇目標(biāo)，引進先進的招標(biāo)管理體制，根據(jù)綜合考核的結(jié)果和招標(biāo)合同的要求，科學(xué)的選擇施工隊伍。另一方面，要在招標(biāo)的過程中對施工隊伍的資質(zhì)進行嚴(yán)格考核，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，定期對施工質(zhì)量進行檢查，并且匯報經(jīng)濟成本管理的結(jié)果，為工程項目的順利開展提供必要的依據(jù)。
3．加強管理人員素質(zhì)培養(yǎng)。建筑企業(yè)要注重加強經(jīng)濟成本管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，不僅要培養(yǎng)他們具有較高的專業(yè)水平，同時也要通過激勵機制的建設(shè)與完善，激發(fā)人員工作的積極性，促進他們積極主動的提高自身的工作效率。同時，要著重加強對管理人員的思想道德培養(yǎng)，使管理人員具備較強的責(zé)任心，客觀、嚴(yán)肅的處理經(jīng)濟成本管理的事項，保證成本管理的效率。
四、總結(jié)
1.成本控制觀念不夠超前
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者片面認(rèn)為企業(yè)成本管理就是盡可能降低生產(chǎn)成本，導(dǎo)致出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題也不及時改善，其結(jié)果只會使產(chǎn)品失去市場競爭力。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層首先要轉(zhuǎn)變這種落后和不科學(xué)的管理理念，多去學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，學(xué)會在資源的優(yōu)化配置和資本的有效運轉(zhuǎn)上下功夫。另外，隨著市場機制的不斷完善，企業(yè)必須具備一定的市場經(jīng)驗，不能盲目提高產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)額，現(xiàn)在已經(jīng)不是計劃經(jīng)濟的時代，靠數(shù)量取勝根本就行不通。相反會導(dǎo)致產(chǎn)品大量囤積，最后只能低價處理或是舍棄，既浪費了產(chǎn)品資源，又帶來不必要的維護費用。
2.沒有科學(xué)有效的成本控制方法
總體來說，我國企業(yè)普遍存在生產(chǎn)成本控制方法與手段的落后現(xiàn)象，沒有跟上科學(xué)的腳步和時代的發(fā)展。在管理控制過程中，只能看到顯現(xiàn)的成本因素，如財務(wù)支出和管理維修費。而忽視了具有更大價值的隱性因素，如企業(yè)規(guī)模的調(diào)整和企業(yè)文化的塑造等。在需要投入成本的地方吝嗇支出，而在完全沒必要花費的地方卻慷慨投資，這些都是方法上的不到位?，F(xiàn)在計算機技術(shù)如此先進，成本核算方法也應(yīng)該借助計算機來提高效率，可有些企業(yè)仍舊不思進取，使用陳舊古老的傳統(tǒng)方法，無論在速度還是準(zhǔn)確度上都跟不上時代。
3.生產(chǎn)成本管理缺乏遠見
一個企業(yè)要發(fā)展的長遠，必須具備高瞻遠矚的目光，這就是理論上的戰(zhàn)略高度。在企業(yè)生產(chǎn)成本控制過程中，也應(yīng)該有思想上的突破，企業(yè)成本控制不是單純地降低成本，而是要實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，在企業(yè)目標(biāo)與外部市場環(huán)境中尋找到一個平衡點，進而使成本最小化。在這個過程中，還要樹立可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀，以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)來獲取長久的競爭力，提高市場份額。
4.企業(yè)內(nèi)部機制的不統(tǒng)一
很多企業(yè)一邊強調(diào)要提高產(chǎn)品質(zhì)量，一邊又要大力縮減成本，而企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)技術(shù)又無法滿足這種需求，機制的不完善導(dǎo)致矛盾的出現(xiàn)和問題的產(chǎn)生。企業(yè)只有改善內(nèi)部控制機制，不斷加強全體員工的成本控制意識，不斷改進生產(chǎn)技術(shù)，才能從根本上解決問題，使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。
二、生產(chǎn)成本控制的精細(xì)化對策
關(guān)于如何去提高企業(yè)生產(chǎn)成本的內(nèi)部控制，企業(yè)一方面需要學(xué)習(xí)別人的先進管理經(jīng)驗，從而尋找到適合自身發(fā)展的策略；另一方面要從思想觀念上轉(zhuǎn)變，始終依靠市場的調(diào)節(jié)作用，建立科學(xué)的管理機制。
1.善于學(xué)習(xí)別人的先進經(jīng)驗，為企業(yè)自身謀利
當(dāng)企業(yè)自身的管理體制不能創(chuàng)造利潤時，要積極學(xué)習(xí)，善于借鑒，這也是節(jié)約腦力成本的措施。生產(chǎn)經(jīng)營者一般比較注重生產(chǎn)過程中的成本費，因此要對整個制造流程嚴(yán)密監(jiān)測，在產(chǎn)品生命周期內(nèi)都進行嚴(yán)格管理，不忽視任何一個環(huán)節(jié)，無論是對人力資源的選擇還是對物流的選擇，都始終遵循成本最小的原則，實現(xiàn)產(chǎn)品成本的持續(xù)性降低，從而達到成本控制的目的。另外在在技術(shù)手段上也要積極引入國外的先進計算機技術(shù)，將成本管理的視線在新技術(shù)的幫助下延伸到生產(chǎn)過程以外的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息的高度共享性，更加利于成本的控制。
2.樹立適應(yīng)市場環(huán)境的成本控制觀念
首先，企業(yè)要有自主創(chuàng)新的意識，才能不斷開拓思維，去思考有效控制企業(yè)成本的方法和策略。雖然我國企業(yè)整體創(chuàng)新能力還不夠強，但是國家對企業(yè)創(chuàng)新的重視很高，也投入了很多扶持資金，企業(yè)應(yīng)該把握這個機會努力提高自身創(chuàng)新能力，提高競爭優(yōu)勢，在市場競爭者保持領(lǐng)先地位。其次從管理者到普通員工，都要統(tǒng)一思想，具有一套科學(xué)的與市場環(huán)境完全吻合的現(xiàn)代生產(chǎn)成本控制理念。在成本控制過程中，要有戰(zhàn)略高度，把管理理念與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，改造原有的機械流程，加強企業(yè)內(nèi)外部與客戶的聯(lián)系，同時協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，要形成從產(chǎn)品開發(fā)階段到銷售階段都不間斷地成本控制流程，減少一切不必要的浪費，及時根據(jù)市場情況的新變化作出相應(yīng)調(diào)整，總之就是確保企業(yè)的整體優(yōu)化。不過還不能忽略人的重大作用，企業(yè)要用一種關(guān)懷和激勵并存的手段讓員工自覺為企業(yè)服務(wù)，自覺樹立成本控制意識，自覺主動學(xué)習(xí)和進步，在建立企業(yè)文化的同時又極大地促進了企業(yè)的發(fā)展。
3.在勞動生產(chǎn)率和設(shè)備利用率上加以改善
如果光從可見的成本消耗上下功夫，效果畢竟有限，企業(yè)應(yīng)該多角度思考問題，成本的產(chǎn)生可以從一些隱性因素中得到減少。例如提高員工的勞動生產(chǎn)率，就鎖堵哪了生產(chǎn)時間，節(jié)約了工人的勞動成本，也降低了設(shè)備的損耗成本，成本得到了大幅減少。產(chǎn)品的產(chǎn)量增加了，銷售額就會增加，那么兩者的差額也會拉大，即企業(yè)的利潤就大大增加?？梢妱趧由a(chǎn)率的提高能夠一石二鳥，是企業(yè)的長久選擇。因此企業(yè)在改進生產(chǎn)技術(shù)上和提高設(shè)備利用率上不能馬虎，要定期對設(shè)備進行檢查維護，同時引進一些先進的生產(chǎn)技術(shù)，使員工在相同的時間內(nèi)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)的生產(chǎn)成本管理是一項涉及面非常廣但擁有多方改善渠道的比較靈活的一項工作，只有結(jié)合實際情況，調(diào)動各方的力量進行成本控制，才能促進企業(yè)的健康發(fā)展。
三、結(jié)語
1.1企業(yè)特點
隨著競爭加劇，許多外國資本不斷進入中國勘察與設(shè)計市場，勘察設(shè)計企業(yè)屬于高技術(shù)人員密集型企業(yè)，企業(yè)的最終產(chǎn)品主要是設(shè)計咨詢成果，該成果是人的智慧結(jié)晶。業(yè)務(wù)特點決定了企業(yè)人工成本占總成本的比重較高，所以，人的管理成為企業(yè)成本管理的重中之重。
1.2成本核算的現(xiàn)狀及缺陷
勘察設(shè)計企業(yè)的成本主要是人工費和日常費用。目前成本核算，一般是成本費用發(fā)生時按部門歸集，并以此作為部門考核的依據(jù)，企業(yè)日常管理主要是按預(yù)算控制成本。部分日常費用可以核算到項目，而綜合成本和人工費大部分企業(yè)沒有核算到項目，因此無法核算出單個項目真實的項目成本。大部分企業(yè)確認(rèn)收入以開具發(fā)票作為確認(rèn)收入的時點，可以核算到項目，但是收入由于確認(rèn)時點的原因，無法均衡實現(xiàn)。但每月發(fā)生的總的人工費和日常費用相對固定，由此導(dǎo)致大部分企業(yè)勘察設(shè)計收入和成本核算無法做到完全配比。目前的這種方式核算簡單，業(yè)務(wù)流程少，效率高，一定程度上起到了控制成本的作用。但是，由于核算比較粗放，不利于公司進行精細(xì)化管理，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1）沒有按照權(quán)責(zé)發(fā)生制核算收入。2）項目收入確認(rèn)沒有與實際業(yè)務(wù)執(zhí)行進度掛鉤，可能存延遲或提前確認(rèn)的可能性，收入和成本不配比，不符合會計準(zhǔn)則的要求。3）沒有按照成本對象進行全部成本費用的歸集。4）成本不存在跨期，但各項目之間成本不清晰、不完整，單個項目實際收益無法從財務(wù)數(shù)據(jù)上直接體現(xiàn)，不便于項目間橫向比較，與期望收益率的差距也無從得知，因此，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程中的成本管理，不能為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確依據(jù)。5）只停留在成本核算的角度，沒有實現(xiàn)真正的成本管理。重核算、輕管理的必然結(jié)果就是空有數(shù)據(jù)，卻不能實現(xiàn)降本增效的管理目的。對于費用的管理僅限于預(yù)算內(nèi)的總額控制，對生產(chǎn)經(jīng)營起不到積極的促進作用。
2精益成本管理理念
精益成本管理理念最早源于豐田生產(chǎn)方式，其理念關(guān)注的是顧客需求能否準(zhǔn)確反映企業(yè)的決策能力和獲利能力的高低以及成本競爭優(yōu)勢的強弱，是企業(yè)應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境，以求得生存與長遠發(fā)展的全新成本管理理念。
3精益成本管理的原則
1）全過程高質(zhì)量，減少無效勞動和差錯；2）標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新；3）尊重員工，給員工授權(quán);4）團隊工作，協(xié)同作戰(zhàn)。采用精益成本理念，加強企業(yè)成本管理的要點是：要發(fā)揮員工自己的智慧和創(chuàng)意，牢記精益成本管理的原則。
4勘察設(shè)計企業(yè)精益成本管理的研究對象和改善方法
4.1研究對象
近年我國勘察設(shè)計企業(yè)市場競爭加劇。通過研究，我們發(fā)現(xiàn)我國勘察設(shè)計企業(yè)主要存在以下問題：利潤不斷降低；現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)緊張，產(chǎn)生大量的應(yīng)收賬款；越來越高的人工成本；設(shè)計項目計劃變更頻繁，跨專業(yè)協(xié)作時間浪費嚴(yán)重；高技術(shù)設(shè)計難度不斷增加；越來越難滿足客戶在完工期方面的要求；已完設(shè)計項目存在后續(xù)的大量修改及返工等。這些問題就是精益成本管理的研究對象。
4.2改善方法
針對公司存在的問題，我們進一步分析，是什么導(dǎo)致了這些問題，有哪些可以改善，如何將精益成本管理理念融入勘察設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)活動中。結(jié)合精益成本管理理念和原則，我們可以采取在個別部門針對部分項目進行先期試點的方法，成熟后再逐漸推廣。公司成立財務(wù)和業(yè)務(wù)人員共同參與的精益成本核算課題組，梳理項目實際運行情況、業(yè)務(wù)流程、管理辦法，支持項目有效運行。課題組運行一段時間以后，總結(jié)管理關(guān)鍵結(jié)點，確定核算介入程度和匹配度，探索實行項目完全成本核算的可行性。同時，對于采取項目成本核算的項目，在合同執(zhí)行過程中進行定期分析，課題組定期跟蹤核對，確認(rèn)無誤后進行成本分析。通過成本分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，為決策提供依據(jù)。
5探索科學(xué)成本核算方法，推進企業(yè)精益成本管理
按照目前我國勘察設(shè)計企業(yè)的成本核算現(xiàn)狀，短時間建立并推行和精益成本管理完全匹配的核算辦法還存在一定困難，探索與之適應(yīng)的成本核算辦法，需要抓住這幾個關(guān)鍵點：（1）加強人力資源管理，控制人力資源成本；（2）科學(xué)制定管理制度，減少管理不善成本；（3）依托信息技術(shù)的發(fā)展，深化精益成本管理。精益成本管理理念下成本核算的精細(xì)化管理，需要與企業(yè)環(huán)境、文化以及計算機技術(shù)高度融合。而財務(wù)核算角度的拓展，管理職能的重新定位，不但與企業(yè)的整體管理水平有關(guān)，同時與財務(wù)人員的眼界、素質(zhì)也有很大關(guān)系。因此，要不斷加強勘察設(shè)計企業(yè)財務(wù)人員的培訓(xùn)，提高其綜合管理素質(zhì)，使財務(wù)人員能結(jié)合企業(yè)實際應(yīng)用先進的管理理念，解決企業(yè)實際問題。
6結(jié)語
集裝箱班輪運輸企業(yè)的成本費用構(gòu)成與船務(wù)公司運輸服務(wù)與經(jīng)營范圍有著直接的關(guān)聯(lián)性。一般來說，船務(wù)公司提供的運輸服務(wù)項目越全面，經(jīng)營范圍越廣泛，其成本費用就越多，成本結(jié)構(gòu)也就越復(fù)雜。根據(jù)國家相關(guān)的《企業(yè)會計準(zhǔn)則》中的財經(jīng)法規(guī)以及相關(guān)規(guī)章制度，集裝箱班輪運輸企業(yè)的各項與營運生產(chǎn)業(yè)務(wù)直接相關(guān)的支出都應(yīng)該計入相應(yīng)的營業(yè)成本，并把銷售費用、管理費用與財務(wù)費用等直接作為期間費用計入當(dāng)期損益。一些大型集裝箱班輪運輸企業(yè)的運輸成本都占到了整個經(jīng)營成本的百分之九十以上，加之各個運輸其的運輸成本構(gòu)成也不盡相同。因此，在當(dāng)前市場競爭日益激烈的大背景下，集裝箱班輪運輸企業(yè)必須加強成本費用核算與管控，改善自己的盈虧分析能力，最終提升自己的市場競爭力與經(jīng)濟效益。
（1）市場競爭環(huán)境促使集裝箱班輪運輸企業(yè)必須加強成本核算工作。
當(dāng)前，我國集裝箱班輪運輸企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境較為激烈，這是因為企業(yè)所處的運輸行業(yè)投入高而產(chǎn)出低，其服務(wù)差異性不夠大。因此，集裝箱班輪運輸企業(yè)就必須從成本費用方面入手，強化這方面的成本費用核算與管理工作，努力降低運輸成本，提高他們的市場競爭力。事實上，成本費用核算是任何企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)所在。我們必須對集裝箱班輪運輸企業(yè)的各個成本項目進行分類與定義，還要確定其來源，并采用合理可行的核算方法與模式，最終做好成本費用的管控工作。
（2）集裝箱班輪運輸行業(yè)的資本密集型特點也需要其加強成本核算工作。
集裝箱班輪運輸行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，比如說一艘10000TEU的集裝箱船費用就需要1億美元左右。如果一家集裝箱班輪運輸企業(yè)擁有多艘這樣的船舶，顯然是一筆巨大的成本投入。加之一些集裝箱班輪運輸企業(yè)的日常營運成本也是驚人的，比如說，燃油費、貨物費等各種成本費用已經(jīng)占到企業(yè)總成本的百分之七十左右。此外，集裝箱班輪運輸企業(yè)的輪船足跡遍布世界各地，點多、線長、面廣，所需的費用也是龐大的。因此，集裝箱班輪運輸企業(yè)的行業(yè)特點為：成本費用非常高昂，費用發(fā)生地又十分分散，這類企業(yè)必須進行合理的成本核算，提高其盈虧分析的準(zhǔn)確性，優(yōu)化資源配置，為將來的經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù)支持。
2集裝箱班輪運輸企業(yè)成本核算方法
（1）計劃成本法。
計劃成本法從傳統(tǒng)的角度來講，就是指企業(yè)存貨的收入、發(fā)出和結(jié)余均按預(yù)先制定的計劃成本進行計價，并設(shè)置“材料成本差異”科目來成為計劃成本與實際成本間的聯(lián)系橋梁，并以此作為依據(jù)來登記實際成本和計劃成本的差額，從而讓計劃成本法下存貨的總分類和明細(xì)分類核算按計劃成本計價。這種成本計價法有利于企業(yè)簡化財務(wù)會計處理工作，降低采購成本，節(jié)約支出。因此，它可以看作是實際成本計算的手段之一。在企業(yè)的管理會計中，計劃成本一般表現(xiàn)為預(yù)測成本與決策成本。它可以為企業(yè)提供成本控制與成本分析的有效依據(jù)。那么，集裝箱班輪運輸企業(yè)進行計劃成本法核算，就需要運用該辦法對其船舶固定費用進行核算。
（2）實際成本法。
實際成本法就是以中間產(chǎn)品生產(chǎn)時發(fā)生的生產(chǎn)成本作為其內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的成本核算方法。一般來說，實際成本有據(jù)可依，因此，具有較強的客觀性，可以更為簡單易行。尤其是在我國實施了《企業(yè)會計準(zhǔn)則》后，一些集裝箱班輪運輸企業(yè)就把各個月歸集的船舶固定費用按實際發(fā)生數(shù)直接分配計入該月各航次的成本或出租成本，實質(zhì)上就是從計劃成本法變成了實際成本法進行成本核算。以上兩種成本核算法各有利弊。首先，集裝箱班輪運輸企業(yè)運用計劃成本法進行成本核算，需要企業(yè)制定出一個科學(xué)合理的船舶全年計劃成本，并盡可能的讓計劃成本接近于實際成本，否則，就會對企業(yè)日常航線的盈虧核算產(chǎn)生不利影響。這就需要集裝箱班輪運輸企業(yè)的船舶固定費用歸口管理部門與財會等其他有關(guān)部門根據(jù)以往的實際成本來共同研究制定。這種成本核算方法實際被集裝箱班輪運輸企業(yè)廣泛使用，因為它具有一些優(yōu)勢，即有利于簡化會計工作，具有較強的適用性，體現(xiàn)全面預(yù)算管理的優(yōu)勢。當(dāng)然，它也有自身的缺陷性，比如說，計劃分配率的準(zhǔn)確性容易受影響，不能準(zhǔn)確反映單船的實際盈虧水平和盈利能力，企業(yè)面臨的不確定因素較多，有時根據(jù)經(jīng)驗和歷史資料進行的估算，容易造成計劃成本與實際成本間的嚴(yán)重偏離，進而引發(fā)一些經(jīng)營風(fēng)險。其次，集裝箱班輪運輸企業(yè)運用實際成本法進行成本費用核算，有著自身的優(yōu)勢。具體來說，它是我國企業(yè)成本核算的基本原則，還有利于我們對企業(yè)成本進行分析與考核，揭示企業(yè)成本管理問題，提高成本管理水平。當(dāng)然，它也有自身的缺點，比如說，實際成本法強調(diào)成本是實際已經(jīng)發(fā)生的成本，這就容易造成成本記錄與計量的繁重，還給財務(wù)部門增加了工作負(fù)擔(dān)。此外，它還容易造成個別時間點上的航線效益失真的情況，沒有計劃成本法來得直觀。
（3）訂單成本法。
集裝箱班輪運輸企業(yè)的實際營運過程中，會遭遇到各種不確定的因素，計劃成本與實際成本間很容易發(fā)生偏離，加之實際成本法也有著大量的未達費用的預(yù)估，從而導(dǎo)致成本核算方法中的成本就無法核算準(zhǔn)確清楚。因此，對于資金投入巨大的集裝箱班輪運輸企業(yè)來說，必須選擇一種穩(wěn)健且準(zhǔn)確的成本核算方法。我們應(yīng)該根據(jù)集裝箱班輪運輸企業(yè)的成本特征，比如說，成本管理范圍廣泛，成本結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，資本成本比重較大等，強調(diào)對企業(yè)成本的源頭控制，即我們可以采取訂單成本法進行成本費用的預(yù)算與核算。這種成本核算法以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確性更高，還有利于成本控制后的成本考核，能夠動態(tài)、全面地反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，能夠幫助企業(yè)反饋預(yù)算，并對差異進行分析與改進，提高成本控制的實效。此外，由于集裝箱班輪運輸企業(yè)的固定資產(chǎn)成本較大，因此，訂單成本法可以幫助企業(yè)解決沉沒成本的費用問題。它可以從全生命周期的角度審視企業(yè)成本，避免后期不必要的浪費，進而控制好企業(yè)的成本費用。
3注意事項
