發(fā)布時間：2023-03-22 17:39:34
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公立醫(yī)院管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
隨著衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，許多公立醫(yī)院已實行藥品零差價，醫(yī)院不能再從藥品上取得任何收益，醫(yī)院將面臨藥劑部門及物資管理部門費用的負(fù)擔(dān)問題。然而地方財政補貼有限，醫(yī)院不得不重新思考存貨管理的成本。另一方面，財政部門在設(shè)備投入經(jīng)費上不足，醫(yī)院要想發(fā)展的更快更好，也不得不考慮資金使用的有效性。處于公立醫(yī)院資產(chǎn)管理中心環(huán)節(jié)的存貨，藥品和衛(wèi)生材料已占公立醫(yī)院總收入的30-40%，較小的醫(yī)院比例會更大。公立醫(yī)院必須掛網(wǎng)招標(biāo)采購的藥品價格常常為最高限價，各個供應(yīng)商報價驚人的一致，致使藥品成本價難以降低。因此，怎樣用最少的資金做好后勤保障，通過規(guī)范采購保證物資的安全，通過合理用藥提高社會效益是公立醫(yī)院不得不認(rèn)真思索的問題。管好、用好存貨資產(chǎn)，加速存貨周轉(zhuǎn)，保證供應(yīng)鏈的順暢，對促進(jìn)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的實現(xiàn)起著重要作用。
二、公立醫(yī)院存貨管理的主要內(nèi)容
公立醫(yī)院存貨管理的重要環(huán)節(jié)包括計劃、采購、結(jié)算、庫存、消耗五個環(huán)節(jié)，公立醫(yī)院通過科室請購，形成采購計劃單，再按計劃單組織采購，經(jīng)庫房驗收合格后進(jìn)行貨款結(jié)算，再通過醫(yī)療服務(wù)活動耗用藥品材料等庫存物資，最后收取醫(yī)療費用彌補成本，形成一個完整的供應(yīng)鏈活動。計劃作為供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的起點，是物資配置是否得當(dāng)?shù)木唧w體現(xiàn)。合理有效的存貨配置，既能保證醫(yī)療活動的順利開展，又能安排好資金運用，提高存貨周轉(zhuǎn)率。因此計劃數(shù)量應(yīng)是必須的、恰當(dāng)?shù)?、?jīng)濟(jì)的。各科室根據(jù)自身的業(yè)務(wù)活動需要填制請購單，交物資管理部門，物資管理部門在充分了解家底的情況下，對確需購買的物資填報采購計劃單報分管領(lǐng)導(dǎo)審批。采購部門根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)審批的采購計劃單組織采購。采購過程中，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)采購規(guī)定。公立醫(yī)院藥品必須實行掛網(wǎng)采購的應(yīng)掛網(wǎng)采購，使用財政性資金的必須認(rèn)真執(zhí)行政府采購。采購過程中堅持四比原則，比質(zhì)量，比價格，比服務(wù)，比信譽，切實提高資金使用的有效性。物資采購入庫應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定組織驗收，核對生產(chǎn)廠家、品名、規(guī)格、型號、生產(chǎn)日期等事項，確保與所訂購物資一致。驗收入庫后，及時將結(jié)算發(fā)票、隨貨同行聯(lián)、計劃采購單、入庫單、驗收單、合同等單證交財會部門入賬并辦理貨款結(jié)算。同時，通知各請購科室前來辦理領(lǐng)用手續(xù)，以保障各科室業(yè)務(wù)工作的正常開展。物資管理部門應(yīng)隨時掌控物資庫存動態(tài)，物資庫房應(yīng)做到分類清晰、擺放整齊、入出方便，注意防霉、防潮，設(shè)置近有效期的預(yù)警提示以及常備存量不足的預(yù)警提示，減少存貨過期失效，霉?fàn)€變質(zhì)損失，保證常用物資的經(jīng)濟(jì)庫存量。各科室按需領(lǐng)用物資，通過收取病人的醫(yī)療藥品費用彌補物資消耗成本，取得一定的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院發(fā)展積累資金?？梢姡挥凶ズ?、管好存貨上述五個環(huán)節(jié)，才能實現(xiàn)存貨資金使用的科學(xué)合理，安全高效，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
三、公立醫(yī)院存貨管理的現(xiàn)狀和存在的問題
（一）存貨儲備過多，資金積壓嚴(yán)重
出于業(yè)務(wù)工作考慮，各臨床、醫(yī)技科室總是希望隨要隨取，總是希望物資管理部門儲備更多他們需要的物資以滿足他們醫(yī)療上的需要。院領(lǐng)導(dǎo)也擔(dān)心因物資供應(yīng)不足問題導(dǎo)致病員的流失，所以也要求物資管理部門儲備較多的物品，這往往導(dǎo)致資金在存貨上占用過多，存貨成本加劇，物品過期失效浪費較大。對于正處于發(fā)展中的公立醫(yī)院，資金需求本來就大，大量的存貨勢必減弱投資力度，甚至影響資金鏈的順暢。另外，各臨床科室濫用進(jìn)口、高檔藥品，也增大了病人負(fù)擔(dān)，加大了病人人均醫(yī)療費用水平，影響到公立醫(yī)院社會效益的提升。
（二）管理認(rèn)識不足，人員配備不當(dāng)
存貨管理工作因?qū)儆诤笄诒Ｕ瞎ぷ?，公立醫(yī)院對此均不太重視，而將管理重點全部放在臨床醫(yī)學(xué)上。人員配備也總是隨意用一些其他科室閑置人員擔(dān)任。這些人員常常不具備電腦辦公軟件知識，或不具備物資管理專業(yè)知識，工作效率低下。往往造成存貨賬實不符，核查起來耗時費力。
（三）內(nèi)控制度不嚴(yán)，資產(chǎn)損失較大
公立醫(yī)院內(nèi)控制度不嚴(yán)，管理、計量方式的不科學(xué)造成物資管理部門人員采購、驗收、發(fā)放的隨意性，賬實差距過大，導(dǎo)致侵吞國有資產(chǎn)行為的發(fā)生，同時，責(zé)任心的淡漠，也會造成過期積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，形成資產(chǎn)損失。
（四）科室配合不到位，阻礙工作進(jìn)程
物資管理部門與相關(guān)部門配合不到位，例如與財務(wù)部門的配合不到位：有許多物資到庫驗收后，由于結(jié)算憑證未到，常常沒能將物資采購入庫單交財務(wù)及時入賬，往往造成庫房已入賬而財務(wù)未入賬現(xiàn)象，形成資產(chǎn)賬實不符，時間長了對起賬來也比較困難。與請購科室配合不到位：物資到庫后未能及時通知科室領(lǐng)用，造成存貨積壓，同時也耽誤病人治療。
四、完善公立醫(yī)院存貸管理的建議
（一）強化存貨管理意識，樹立職工責(zé)任心
公立醫(yī)院應(yīng)加強職工專業(yè)技能的培訓(xùn)，物資管理人員應(yīng)熟練掌握計算機操作知識，通過用計算機軟件管理庫存物資，進(jìn)行數(shù)量金額核算，提高工作效率；通過信息化平臺，設(shè)置相應(yīng)預(yù)警提示，實現(xiàn)實時管理；通過職業(yè)道德強化，樹立職工愛崗敬業(yè)的責(zé)任心，減少物資差錯及過期毀損情況的發(fā)生。
（二）加強內(nèi)部控制建設(shè)，保證物資安全
公立醫(yī)院應(yīng)建立健全存貨的內(nèi)控管理制度，明確規(guī)定采購計劃的編制、審批、采購方式的確定、供應(yīng)商的選擇、驗收入庫、履約付款、倉儲保管、領(lǐng)用發(fā)出與計量、處置損溢等環(huán)節(jié)的控制要求，明確職責(zé)權(quán)限，確保全過程得到有效控制。納入政府采購和藥品集中招標(biāo)采購范圍的，必須按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，確保物資使用的安全。減少物資耗用的浪費，提高存貨的使用效益。
（三）建立定期盤點與不定期抽查制度，確保存貨賬實相符
公立醫(yī)院存貨管理部門至少每年末應(yīng)對存貨進(jìn)行一次全面清查，由財務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)盤。平時可采取不定期抽查，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時查明原因，完善相應(yīng)控制措施。物資管理部門月終應(yīng)到財務(wù)部門核對賬目，看看物資部門的購銷存錄是否與財務(wù)部門一致，并分析查找不符原因，針對不符原因完善相應(yīng)控制制度。對于已入庫，月末結(jié)算票據(jù)仍未到的款項，可與財務(wù)部門商定先以除發(fā)票外的其他單證進(jìn)行入賬處理，財務(wù)部門可設(shè)置相應(yīng)應(yīng)付賬款明細(xì)賬進(jìn)行專門核算，等結(jié)算發(fā)票到了，作相應(yīng)調(diào)賬處理。這樣，物資保管部門的物資明細(xì)賬與財務(wù)部門物資大賬金額就會完全一致。
（四）探索最優(yōu)存貨管理辦法，確定經(jīng)濟(jì)庫存量
公立醫(yī)院在經(jīng)營過程中，存貨過多必然增加管理成本，并且加重醫(yī)院財務(wù)負(fù)擔(dān)；存貸不足則會影響醫(yī)院正常醫(yī)療活動的開展,不能滿足病人用藥的需要結(jié)果是留不住病人，導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益直接下降，最終導(dǎo)致社會效益的降低。因此存貨應(yīng)該遵循“定額管理,合理使用,保證供應(yīng),加速周轉(zhuǎn)”的原則,實行“計劃采購、定額定量供應(yīng)”的管理辦法，合理確定儲備定額。對于低值易耗品采取“定量配置、以舊換新”等管理辦法，做好低值易耗品五五攤銷法下的管理工作。根據(jù)常用、特殊、急救用的不同特性分別確定安全存量。在滿足臨床開展業(yè)務(wù)工作的需求下，努力降低存貨成本。
（五）建立與供應(yīng)商的友好合作關(guān)系，加強物資供應(yīng)保障
為了保障物資供應(yīng)的順暢，公立醫(yī)院應(yīng)和供應(yīng)商保持友好合作關(guān)系，條件允許的話，可按不同類別的藥品耗材與貨源足、信譽度好的商家簽訂長期供應(yīng)合同，優(yōu)先滿足醫(yī)院常用藥品耗材、特殊藥品耗材、急救藥品耗材、一般性藥品耗材的供應(yīng)。明確雙方權(quán)利義務(wù)，醫(yī)院可作出收貨后多久結(jié)清款項的承諾。這樣，院方的物資得到了有力保障，就不必儲存太多的物資了，結(jié)余下的資金可用在其他設(shè)備項目投資上，以提高醫(yī)院的整體實力和市場競爭力。
（六）推進(jìn)業(yè)績考核，實施獎懲制度
公立醫(yī)院人力資源管理倫理現(xiàn)狀
公立醫(yī)院人力資源管理倫理就是公立醫(yī)院人力資源管理者在人員招聘、培訓(xùn)、激勵、考核等環(huán)節(jié)中表現(xiàn)出的職業(yè)操守。1.招聘過程不規(guī)范、不科學(xué)。從某種意義上來說，招聘程序的規(guī)范性、公平性在整個招聘過程中處于非常重要的地位。因為面試實施程序規(guī)范與否是每一位應(yīng)試者能直接感受到的，不規(guī)范的面試程序會使應(yīng)試者內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，這種不公平感一旦產(chǎn)生就很難改變。招聘過程中應(yīng)重視考官培訓(xùn)?？脊賮碜愿鱾€專業(yè)，對結(jié)構(gòu)化評分標(biāo)準(zhǔn)掌握不一，缺乏對崗位的科學(xué)分析，提問的隨意性較強，在人才選擇時憑經(jīng)驗，靠感覺，往往只重視應(yīng)聘者的外形以及專業(yè)知識的掌握，忽視了人才品德及世界觀、人生觀的考察。2.人才培訓(xùn)缺乏倫理關(guān)注。醫(yī)院培訓(xùn)一般以學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)知識為主，忽視了創(chuàng)新能力的開發(fā)及職業(yè)道德的提升。是否要培訓(xùn)，接收怎樣的培訓(xùn)，都由醫(yī)院單方面做出決定，不了解員工的真正需求，培訓(xùn)效果單薄，達(dá)不到預(yù)期效果。3.績效考核體系不完善?？己酥匦问捷p內(nèi)容，考評結(jié)果往往不遵循德、能、勤、績、廉等標(biāo)準(zhǔn)，而依靠領(lǐng)導(dǎo)主管判斷，憑個人喜好。醫(yī)療工作是一個系統(tǒng)工程，不是靠一個人可以獨立完成的，需要多學(xué)科多部門共同配合完成。各部門、各崗位權(quán)重的量化考核指標(biāo)不清晰，考核多以經(jīng)濟(jì)杠桿作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不注重員工職業(yè)道德的考核。4.人才激勵缺乏人文關(guān)懷。由赫茨伯格的“激勵—保健”雙因素理論可知，真正激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的因素，是精神層面的激勵。在實際管理過程中，往往只重視工資、福利這些物質(zhì)因素，而忽視了職稱晉升、個人榮譽等精神倫理方面的激勵因素。只注重物質(zhì)激勵，不僅增加經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而且物質(zhì)激勵一旦減少或停止，員工抱怨便會增加，反而造成消極因素。5.缺乏人力資源管理專業(yè)人才。現(xiàn)實中醫(yī)院人力資源管理者大部分來自臨床或其他專業(yè)，多以被動的日常管理為主，服務(wù)性不足，主動的人力資源開發(fā)和拓展不足。
公立醫(yī)院人力資源管理倫理缺失的治理對策
1.強化人本管理。尊重員工，外化為尊重和維護(hù)他們的權(quán)利，病人至上的“人本”服務(wù)離不開員工至上的“人本”管理。關(guān)心員工，首先從物質(zhì)方面滿足員工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社會心理上與員工進(jìn)行誠摯交流，使他們真正感受到管理者的關(guān)懷，激發(fā)工作積極性、主動性、創(chuàng)造性。充滿倫理關(guān)懷的人力資源管理能夠減少員工對組織的抱怨，增強認(rèn)同感，提高士氣，改善組織氣氛[1]。這種人力資源管理的人性化回歸是人本管理的最終解釋。2.規(guī)范管理倫理。醫(yī)院職能部門在人才招聘、培訓(xùn)、考核過程中，堅持客觀公正、陽光透明等原則。在具體管理中充分發(fā)揮民主管理，保證員工充分行使民利。積極弘揚和諧管理，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，有利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。重視誠信和道德管理。醫(yī)院內(nèi)部紀(jì)委監(jiān)察部門加強監(jiān)督，不斷健全落實有關(guān)行風(fēng)建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德考評方面的一系列制度，定期通報行風(fēng)督查情況。專門建立醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德檔案，實行醫(yī)務(wù)人員不良行為記錄制度，將相關(guān)違紀(jì)行為記錄在案，并與工資福利、晉升晉級等掛鉤。3.人才配置合理，適崗適才。在人才配置實際過程中，并非所有工作崗位和專業(yè)能力都能實現(xiàn)有效對接，因此人力資源管理部門要做好人性化服務(wù)，多做深入細(xì)致工作，進(jìn)行必要“微調(diào)”。能力和崗位相配。在崗位配置過程中，應(yīng)將醫(yī)務(wù)人員的個性、能力特點考慮其中，對優(yōu)秀人才盡可能包容缺點，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，使個人資格、專業(yè)、能力、特長等與所在崗位相適應(yīng)，達(dá)到能崗相配，使醫(yī)院整體獲得最大效益，實現(xiàn)單位與個人雙贏。崗位輪換。在同一崗位工作時間過長，容易產(chǎn)生厭倦情緒。在同一管理層次或同一專業(yè)領(lǐng)域，鼓勵創(chuàng)造條件進(jìn)行輪崗。定期輪崗，比如急診科醫(yī)生定期在ICU、急診室、觀察室、120病區(qū)進(jìn)行輪崗，目的是使員工有更強的工作適應(yīng)能力，開闊視野，使其能夠多角度看待和處理工作，發(fā)揮人力資源的最大效益。4.合理安排培訓(xùn)。據(jù)國外有關(guān)資料統(tǒng)計，對人力資源培訓(xùn)投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益。明確培訓(xùn)目的，在培訓(xùn)專業(yè)知識的同時，注重創(chuàng)新能力的開發(fā)和職業(yè)道德的提升。充分溝通，了解職工需求，制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃，將員工職業(yè)生涯與醫(yī)院發(fā)展需求有機結(jié)合。重視培訓(xùn)效果，使培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比趨于合理。建立人才全程培育機制，與國外知名醫(yī)療機構(gòu)合作，定期派出醫(yī)務(wù)人員進(jìn)修。醫(yī)院設(shè)立后備干部人才庫，并配備導(dǎo)師全程培養(yǎng)。5.倡導(dǎo)醫(yī)院文化。醫(yī)院文化是在一定社會環(huán)境文化基礎(chǔ)上發(fā)展形成的具有醫(yī)院自身特征的被醫(yī)院主體醫(yī)務(wù)人員普遍認(rèn)同并共同遵循的價值觀念、群體意識、思維模式及行為準(zhǔn)則。醫(yī)院文化作為醫(yī)院經(jīng)營理念的平臺，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段，而人力資源管理是醫(yī)院文化功能實現(xiàn)的主要措施和保障手段。作為管理者必須考慮所倡導(dǎo)的價值觀念如何才能讓職工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍認(rèn)同的文化才能自覺遵循。醫(yī)院管理者要善于在人力資源招聘、培訓(xùn)、考核各個層面向員工灌輸醫(yī)院文化理念。以“人性化管理”為理念，創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作氛圍，確立共同愿景、實現(xiàn)雙贏。6.加強理論研究。公立醫(yī)院人力資源管理倫理的理論研究尚處于起步階段，可以借鑒私營部門和國外的管理倫理模式、原則、方法、技術(shù)[3]，通過改變內(nèi)部運行機制來構(gòu)建適合醫(yī)院的管理倫理理論體系。在培訓(xùn)計劃中專門增加公共管理及人力資源管理倫理課程。通過專題管理倫理培訓(xùn)，使人力資源管理者拓寬管理思路，提高管理能力，增強管理效果。7.激勵方式多樣。薪酬激勵是醫(yī)院人力資源管理的重要工具。薪酬分配得當(dāng)，既可節(jié)約人力資本，又可調(diào)動員工的積極性，從而使醫(yī)院保持良好效益。如給予學(xué)科帶頭人以優(yōu)厚薪資，獎金分配上向高學(xué)歷人才傾斜，特殊引進(jìn)人才實行低職高聘，住房補貼，通過一系列物質(zhì)條件激勵、吸引人才。同時，醫(yī)院職工構(gòu)成以知識型員工為主，專業(yè)性較強，創(chuàng)新能力強，希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領(lǐng)域成就的需求比物質(zhì)利益更強烈，醫(yī)院管理者應(yīng)創(chuàng)造機會和條件保證他們能夠施展才華。因此，醫(yī)院人力資源管理中應(yīng)綜合運用多種激勵方式，根據(jù)本單位特點而采用不同激勵機制，運用工作激勵，能崗相配，培養(yǎng)員工工作熱情；通過員工參與管理，形成對醫(yī)院的認(rèn)同感、歸屬感；實行差別激勵，高學(xué)歷、專業(yè)性強的人才，更應(yīng)該重視工作環(huán)境、興趣專長等精神方面因素。
本文作者：王劉工作單位：江蘇省常州市第一人民醫(yī)院
（一）激勵機制要與考核機制有機結(jié)合
績效能夠有效地評價醫(yī)務(wù)人員的工作價值，通過績效考核、績效工資對員工進(jìn)行激勵，這樣能夠發(fā)揮激勵在績效考核中的作用，同時績效又能反作用于員工，促使員工不斷改進(jìn)工作，這樣就使激勵機制和績效考核有機地結(jié)合在了一起，能夠保證激勵的目標(biāo)與公立醫(yī)院戰(zhàn)略的目標(biāo)保持一致，能夠使激勵機制長期發(fā)揮作用，促進(jìn)公立醫(yī)院的不斷進(jìn)步和競爭力的增強。
（二）激勵措施要實行多樣化
公立醫(yī)院要建立多種多樣的激勵措施，要將物質(zhì)層面的激勵與精神層面的激勵相結(jié)合，除了要給員工發(fā)放適當(dāng)?shù)莫劷鸷托匠旮＠酝?，還要給員工適當(dāng)?shù)墓膭?、贊揚、授予榮譽稱號、晉升職位等精神層面的激勵，使激勵機制平衡；要堅持將正向激勵和反向激勵相結(jié)合，正向激勵能夠大大提高公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，反向激勵對于那些只是為了生存而缺乏工作積極性的醫(yī)務(wù)人員可能是一種鞭策，對其進(jìn)行激勵可能會達(dá)到不可估量的效果；還要堅持短期激勵與長期激勵相結(jié)合的方法，長期激勵能夠使醫(yī)務(wù)人員在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)保持高漲的工作積極性，短期激勵能夠使醫(yī)務(wù)人員感受到醫(yī)院“以人為本”的工作理念，能夠增強醫(yī)院的整體凝聚力，如果只是一味地實行長期激勵政策，那么醫(yī)務(wù)人員很容易在較長期的奮斗中產(chǎn)生疲憊的心態(tài)，從而失去優(yōu)秀人才，不利于公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此一定要堅持激勵措施的多樣化，各種激勵措施有機結(jié)合。
（三）對不同的崗位人員需求實行不同的激勵措施
公立醫(yī)院中每個人的需求是不同的，有些重視物質(zhì)激勵，而有些注重精神激勵，有些人的需求相對較低，而有些人的需求相對較高。因此，公立醫(yī)院的管理者一定要對不同崗位（一些特殊的重要崗位除外）不同人員的需求采取不同的激勵措施，不斷挖掘不同的工作崗位的需求從而進(jìn)行有效的激勵。通過了解員工的需求而制定出相應(yīng)的激勵措施，不僅能達(dá)到崗位的目標(biāo)，能夠?qū)崿F(xiàn)個人的價值，更能夠拉攏人心、吸引人才、留住人才，增強公立醫(yī)院整體凝聚力和競爭力，達(dá)到員工行為與整體組織目標(biāo)的一致。
（四）不斷完善績效考核體系
公立醫(yī)院完善的績效考核體系不僅能夠為患者提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，而且能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作的積極性和創(chuàng)造性，能夠保證醫(yī)院的健康運行和發(fā)展。在不斷完善績效考核體系的過程中，主要從以下兩個方面入手：一方面要完善績效工資，以醫(yī)務(wù)人員的工作崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)工作勞動的強度、技術(shù)的科技含量、工作環(huán)境的好壞來確定崗位級別，根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的勞動成果、對公立醫(yī)院的整體貢獻(xiàn)率來發(fā)放報酬；另一方面，公立醫(yī)院在進(jìn)行績效考核的時候要分層次、分類進(jìn)行例如可以將門診、急診、住院等以醫(yī)療工作量為指標(biāo)；將住院率、床位使用率、手術(shù)臺數(shù)、治愈率等以醫(yī)療質(zhì)量為指標(biāo)，將住院人數(shù)、住院的收費、人均收益等以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣有利于績效考核的公平，有利于公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，使公立醫(yī)院能夠發(fā)揮團(tuán)隊力量增強整體競爭力。
二、公立醫(yī)院實行有效的激勵措施后達(dá)到的效果
（一）公立醫(yī)院的核心競爭力得到加強
公立醫(yī)院實行有效的激勵措施后，打破了傳統(tǒng)的績效考核方式，將激勵政策與績效考核有機地結(jié)合在一起，突破公立醫(yī)院以往受到規(guī)模和發(fā)展空間的約束，提高了整體醫(yī)務(wù)人員的工作熱情度和創(chuàng)造性，提高了工作效率，給公立醫(yī)院帶來更大的效益，這樣就使醫(yī)院的整體水平有所提升。同時，各個崗位的醫(yī)務(wù)人員通過有效的激勵措施能夠使自身的需求得到滿足，他們在工作中會更加努力，會達(dá)到意想不到的效果，增強了醫(yī)院的整體凝聚力和戰(zhàn)斗力，這樣也有利于公立醫(yī)院更好地吸引優(yōu)秀人才，最終會提升公立醫(yī)院的核心競爭力。
（二）公立醫(yī)院的中層管理人員提高自身素質(zhì)，出現(xiàn)良性競爭機制
中層管理人員在公立醫(yī)院中占有很大的比重，對于整個醫(yī)院的發(fā)展起著支撐的作用，其發(fā)展關(guān)系著公立醫(yī)院的生死存亡。因此，必須對公立醫(yī)院的中層管理人員實行恰當(dāng)有效的激勵措施，對其進(jìn)行有效的績效考核，給予應(yīng)有的報酬待遇，為他們提供更大的發(fā)展空間。要不斷完善績效的科學(xué)化、先進(jìn)化管理，要讓中層管理人員定期參加培訓(xùn)來更新已有的專業(yè)知識，也要在一定周期內(nèi)進(jìn)行競爭上崗。隨著競爭上崗的范圍擴(kuò)大，激勵政策實行以后，各中層管理人員將會全部參與公平競爭，能夠各自發(fā)揮特長，產(chǎn)生更好的激勵效果，使競爭機制不斷得到完善，這樣就為醫(yī)務(wù)人員提供了一個良好的競爭環(huán)境和競爭平臺，使醫(yī)務(wù)人員能夠發(fā)揮所長，為公立醫(yī)院的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的才智。
（三）吸引更多高素質(zhì)的綜合型人才，能夠增強人才隊伍建設(shè)
公立醫(yī)院之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，近些年各管理者都意識到，要想提高整個醫(yī)院的核心競爭力，就要抓住核心人才。公立醫(yī)院實行有效的激勵政策，為高等人才出臺一系列鼓勵、優(yōu)惠的配套政策，不僅為高等醫(yī)務(wù)人才提供了更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會，而且在培訓(xùn)過程中還有各項補貼、補助，這樣有利于留住高素質(zhì)的綜合性醫(yī)務(wù)人才；另一方面，在進(jìn)行招聘和引進(jìn)專家的時候，實行柔性化管理，通過參考學(xué)歷、職稱等確定是否留用，這樣就可以吸引一些高學(xué)歷、高職稱的優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人才進(jìn)入，從而增強了整體的人才隊伍，形成了重視人才、重視知識的良好氛圍，這些對于公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，增強公立醫(yī)院的整體競爭力起著關(guān)鍵性的作用。
三、總結(jié)
為了指導(dǎo)發(fā)展中國家實現(xiàn)公立醫(yī)院管理體制良好治理的目標(biāo)，世界銀行提出將公立醫(yī)院從原來完全依附于政府的預(yù)算制單位轉(zhuǎn)變?yōu)檎^續(xù)保留所有權(quán)，但醫(yī)院具有一定自的組織，以提高公立醫(yī)院的績效［2］。在公立醫(yī)院管理體制改革的具體設(shè)計方面，世界銀行兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家Preker和Harding歸納發(fā)達(dá)國家醫(yī)院改革的有益經(jīng)驗，借鑒新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、治理理論、公共選擇理論和規(guī)制管理等學(xué)術(shù)領(lǐng)域最新研究成果，建立了一個用于分析組織有效變革的理論框架，被稱為Preker－Harding模型(如圖1所示)。這個模型適用于評估公立醫(yī)院市場化組織變革的狀況:橫軸刻畫了四種不同類型的醫(yī)院，即預(yù)算制醫(yī)院、自主化醫(yī)院、法人化醫(yī)院和私有化醫(yī)院;縱軸為影響組織改革的五個不同的關(guān)鍵維度，即決策權(quán)、市場競爭、剩余索取權(quán)、可問責(zé)性和社會功能［2］。1.決策權(quán)(DecisionRights)決策權(quán)是指醫(yī)院及其管理者對于自身發(fā)展所擁有的自主性權(quán)力。在改革過程中，決策權(quán)表現(xiàn)為醫(yī)院的管理自從衛(wèi)生部門或政府委托管理的醫(yī)管集團(tuán)向醫(yī)院管理層或董事會的轉(zhuǎn)移程度。從發(fā)達(dá)國家的改革歷程來看，政府或監(jiān)督機構(gòu)多大程度上將決策權(quán)下放給醫(yī)院體現(xiàn)了醫(yī)院管理體制改革的特征，下放給醫(yī)院的這些決策權(quán)一般有市場戰(zhàn)略、基建發(fā)展、財務(wù)管理、非臨床行政管理和業(yè)務(wù)管理等。2.市場競爭(MarketCompetition)這是指公立醫(yī)院在發(fā)展過程中，要按照市場規(guī)律促進(jìn)相互之間的競爭，最大程度上為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。雖然公立醫(yī)院承擔(dān)著基本醫(yī)療服務(wù)的職責(zé)，但由于其所有權(quán)屬于政府，醫(yī)院資產(chǎn)是國有資產(chǎn)，人事需求一般通過考試、相關(guān)部門和人事部門審批的方式招聘員工，不能按市場要求隨意解雇，人員流動性差。一般情況下，憑借其資源壟斷與獨特的行政地位，公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量不高。而改善公立醫(yī)院之間的競爭環(huán)境可以成為有效提高服務(wù)質(zhì)量的手段，市場競爭成為關(guān)鍵的考量指標(biāo)。圖1中橫軸上的自主化和法人化醫(yī)院就是依靠市場激勵或類似市場的動因來提升醫(yī)療服務(wù)水平的。3.剩余索取權(quán)(ResidualClaims)這是指經(jīng)營者對經(jīng)營利潤的分享和索取權(quán)力。產(chǎn)權(quán)理論指出，剩余索取權(quán)可以成為組織的有效激勵手段。在改革過程中，政府給予醫(yī)院一定的物質(zhì)利益來保證醫(yī)院管理的效率和員工的工作積極性，通常用政府對醫(yī)院收入的留存比例來衡量剩余索取權(quán)的大小。國外很多改革成功案例的特征之一就是期望通過提高醫(yī)院的剩余索取權(quán)來解決公立醫(yī)院內(nèi)部管理效率不高的問題［3］。4.可問責(zé)性(Accountability)這是指通過內(nèi)外部機制對公立醫(yī)院的監(jiān)管。不論是倡行公立醫(yī)院市場化改革的國家，還是我國多次“醫(yī)改”實行的一系列制度變革，政府都是想通過完備而有效的監(jiān)管機制來保障公立醫(yī)院的良好運行，以達(dá)到可問責(zé)性的目的。由于國外一些政府認(rèn)為市場能夠給公立醫(yī)院帶來管理者或所有者所需要的績效，所以大多數(shù)國家的公立醫(yī)院改革都企圖依賴通過市場的力量來實現(xiàn)可問責(zé)性目標(biāo)。當(dāng)然也應(yīng)該看到，政府將決策權(quán)下放給醫(yī)院的同時，其直接問責(zé)的能力也相應(yīng)被削弱。所以，建立科學(xué)合理的監(jiān)管機制是公立醫(yī)院管理體制改革過程中實現(xiàn)可問責(zé)性目標(biāo)的關(guān)鍵。5.社會功能(SocialFunctions)社會功能是指政府作為出資人，公立醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)政府所要求的社會責(zé)任，也可用公益性和福利性來衡量，這是我國當(dāng)前進(jìn)行公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵性要素［4］。由于過度市場化會使公立醫(yī)院專注于經(jīng)濟(jì)效益，增大其對創(chuàng)收性業(yè)務(wù)的開展，導(dǎo)致“看病貴”問題的產(chǎn)生，從而削弱了其本應(yīng)承擔(dān)的某些社會功能，不能有效滿足民眾的基本醫(yī)療需求和實現(xiàn)政府籌建醫(yī)院的初衷，偏離了其本應(yīng)堅持的公益性軌道。由此來看，這個改革維度正是公立醫(yī)院平衡“公益性”和“效益性”的關(guān)鍵。從上述分析來看，該模型的特點是，通過縱軸五個維度指標(biāo)來衡量醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)改革的有效性，其中利用決策權(quán)、剩余索取權(quán)和市場競爭三個維度來考察效率與質(zhì)量，利用可問責(zé)性和社會功能兩個維度來考察公平［2］。只有這五個改革維度相互匹配，才能保證公立醫(yī)院在提高效率的同時保證其應(yīng)履行的社會責(zé)任。改革中的公立醫(yī)院處于哪種組織結(jié)構(gòu)可以用這五個維度來辨識，并基于不同國情，用這五個維度來指導(dǎo)各國選擇或改革與自身發(fā)展相適應(yīng)的公立醫(yī)院管理體制。2012年3月，國務(wù)院頒布《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案》提出:要堅持公立醫(yī)院公益性質(zhì)，按照“四個分開”的要求，以縣級醫(yī)院為重點，統(tǒng)籌推進(jìn)管理體制等方面的改革;加快建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度;探索建立理事會等多種形式的法人治理結(jié)構(gòu)［5］。Preker和Harding指出，Preker－Harding模型橫軸中主張的自主化和法人化醫(yī)院是實現(xiàn)公立醫(yī)院改革的有效路徑，是公立醫(yī)院管理體制改革治理的目標(biāo)［2］，這正好與當(dāng)前政府對公立醫(yī)院改革工作安排內(nèi)容的思路相契合。同時該模型提出了公立醫(yī)院有效改革行為的五個關(guān)鍵因素，而這五個因素的確是當(dāng)前我國公立醫(yī)院改革局面難以突破的關(guān)鍵點。
二、基于Preker－Harding模型的基層公立
醫(yī)院改革實踐模式分析根據(jù)上述這五個改革維度的概念化定義，基于模型分析機理，結(jié)合我國公立醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀，本文將這五個維度量化為八個可操作性的具體評價指標(biāo)，分別為組織變革、所有者職能、投資決策權(quán)、人事管理權(quán)、財務(wù)管理權(quán)、社會功能、政府監(jiān)管和制度環(huán)境，以此來審視五種典型公立醫(yī)院改革實踐模式的優(yōu)勢與不足。1.組織變革組織變革是公立醫(yī)院管理體制改革的一種形態(tài)表現(xiàn)。從這五種實踐模式的改革成效來看，上海和無錫模式則是通過成立與衛(wèi)生局平級的醫(yī)院管理集團(tuán)來改革原有的外部管理結(jié)構(gòu)，醫(yī)管集團(tuán)以法人代表的身份代替政府行使出資人和監(jiān)管職權(quán)，實現(xiàn)對公立醫(yī)院的法人化和自主化管理;北京海淀區(qū)通過成立公共衛(wèi)生委員會(以下簡稱公共委)，將原來放在衛(wèi)生局的公立醫(yī)院管理事務(wù)剝離，重新加強對公立醫(yī)院組織資源的優(yōu)化配置，海淀的經(jīng)驗特點在于改革側(cè)重的是理順政府行政部門和公立醫(yī)院之間的關(guān)系;濰坊模式是進(jìn)行組織內(nèi)部變革，實行公立醫(yī)院管理的外部資源管辦合一，而內(nèi)部資源管辦分開，即在市衛(wèi)生局下面成立醫(yī)院管理中心，將分散在其他各行政部門的醫(yī)院管理職能統(tǒng)一起來，由醫(yī)管中心對所屬公立醫(yī)院進(jìn)行管理，理順了之前各部門舉辦和管理醫(yī)院時責(zé)權(quán)利不分、管理效率低下的狀況;宿遷模式的組織變革特點是引進(jìn)社會資本辦醫(yī)，將醫(yī)院所有權(quán)轉(zhuǎn)賣，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)變更。從“四個分開”的要義來看，上海模式與無錫模式通過組織變革改變了公立醫(yī)院之前的外部管理結(jié)構(gòu)，成立的申康集團(tuán)或醫(yī)管中心是事業(yè)單位法人，獨立于衛(wèi)生部門，下轄公立醫(yī)療機構(gòu)和衛(wèi)生科研學(xué)校，代替政府行使所有者職能，履行辦醫(yī)和監(jiān)管責(zé)任。這種變革為我國公立醫(yī)院法人化試點探索提供了十分有益的嘗試，有助于提升公立醫(yī)院的運營管理效率和醫(yī)療資源的優(yōu)化配置。但改革存在的缺陷很明顯，一方面這些組建的事業(yè)單位法人仍然存在政府行政管控的“嫌疑”，沒有做到真正去行政化;另一方面由于衛(wèi)生局也履行著對公共醫(yī)療的行業(yè)監(jiān)管職責(zé)，對公立醫(yī)院的交叉管理造成了本來就已十分嚴(yán)重的管理碎片化問題，同時導(dǎo)致監(jiān)管上的多龍不治水弊端。北京模式是實現(xiàn)政事分開的有益經(jīng)驗探索，新成立的公共委管轄海淀區(qū)衛(wèi)生局下屬的26家醫(yī)院，采用民辦公助、投標(biāo)和合同外包等形式，與管轄的公立醫(yī)院建立契約式管理關(guān)系，讓醫(yī)院獨立運行，實現(xiàn)自我管理。但從組織形式上看，公共委是政府的特設(shè)機構(gòu)，對公立醫(yī)院仍然是行政管理，不僅公共委與同級的衛(wèi)生局出現(xiàn)管理職能重疊問題，而且“多頭管理”實質(zhì)約束了公立醫(yī)院的自主發(fā)展。濰坊模式實質(zhì)上并沒有觸及管理體制改革的核心部分，不是真正意義上的管辦分開和政事分開，僅是將分散在衛(wèi)生部門之外的醫(yī)療管理職能進(jìn)行了整合，實現(xiàn)外部管理的管辦合一，同時通過成立醫(yī)院管理中心、衛(wèi)生監(jiān)督中心和疾病控制中心，實現(xiàn)內(nèi)部管理的管辦分開，而探索了一條行政部門的自主化管理模式，這種改革仍然沒有脫離行政管控的路徑，新成立的行政部門也會產(chǎn)生政府失靈問題。宿遷模式的產(chǎn)權(quán)變革是在縣鎮(zhèn)財力無法支撐對公立醫(yī)院的財政補償，同時又無力進(jìn)行基礎(chǔ)衛(wèi)生資源投入的背景下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)變更探索。通過支持和引入社會資本辦醫(yī)的方式，將鄉(xiāng)鎮(zhèn)公立醫(yī)療機構(gòu)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行置換，所獲的資金用于基礎(chǔ)衛(wèi)生設(shè)施建設(shè)和擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源總量，這有助于改善基層公立醫(yī)院資源缺乏的窘境。但近年來，產(chǎn)權(quán)變更后的醫(yī)療機構(gòu)在承擔(dān)社會職能方面一直遭到社會和學(xué)界詬病，并且民眾的看病問題也沒能得到有效解決。2.所有者職能所有者職能是政府行政部門或委托機構(gòu)代替政府履行出資人的管理和監(jiān)督職能。上海和無錫由醫(yī)管機構(gòu)行使所有者職能，這兩種模式的所有者職能范圍有限。一方面，這些醫(yī)管機構(gòu)沒有對公立醫(yī)院院長的任免權(quán);另一方面，作為法人代表，申康集團(tuán)對國有資產(chǎn)行使出資人的監(jiān)管權(quán)及發(fā)展市級公立醫(yī)院的辦醫(yī)職能，無錫醫(yī)管中心通過區(qū)域醫(yī)療資源發(fā)展規(guī)劃和院長委托管理合同行使所有者職能。北京海淀公共委和衛(wèi)生局共同行使所有者職能，公共委做為政府的特設(shè)機構(gòu)，沒有實質(zhì)的管理權(quán)限，同時公共委與衛(wèi)生局的多頭管理和職能交疊亦使其不能很好地行使所有者職能。濰坊的衛(wèi)生部門行使所有者職能，但是由于地方政府財力薄弱，以及各公立醫(yī)院保留有一定程度的剩余索取權(quán)，議價能力較強，致使衛(wèi)生部門在管理監(jiān)督方面出現(xiàn)缺位問題。3.投資決策權(quán)投資決策權(quán)是公立醫(yī)院自主運營發(fā)展的體現(xiàn)。上海模式中，申康集團(tuán)和市衛(wèi)生局通過承擔(dān)公立醫(yī)院60%的資本性投入和醫(yī)療資源規(guī)劃，收回了轄內(nèi)各公立醫(yī)院的部分投資決策權(quán)，但是由于各醫(yī)院的創(chuàng)收能力強，它們也利用剩余索取權(quán)影響投資決策方向。北京模式中，新成立的公共委行使部分投資決策權(quán)，各公立醫(yī)院保留有大型醫(yī)用設(shè)備采購和基建項目發(fā)展的投資決策權(quán)。濰坊模式中，政府委托醫(yī)管中心將投資決策權(quán)授權(quán)給所管轄的公立醫(yī)院行使，同時醫(yī)院重大投資決策需受到衛(wèi)生監(jiān)督中心和總會計師的監(jiān)管。無錫模式中，醫(yī)管中心代替醫(yī)院行使投資決策權(quán)，醫(yī)院只有投資建議權(quán)。宿遷民營化醫(yī)院需要在衛(wèi)生行政部門的管束下實現(xiàn)投資決策的自主發(fā)展。4.人事管理權(quán)2009年的“新醫(yī)改”拉開了當(dāng)前醫(yī)療體制改革的序幕，強調(diào)要加大對公立醫(yī)院人事權(quán)的下放，但是審視這五種模式的改革現(xiàn)狀，各公立醫(yī)院都沒有實現(xiàn)人事管理的獨立性。究其原因:一是還未破冰的事業(yè)單位人事制度改革背景影響了公立醫(yī)院自主人事權(quán)改革的進(jìn)程;二是作為理性人的政府部門，其也不愿意放棄對醫(yī)院用人的主導(dǎo)控制權(quán)，各相關(guān)主體間還存在比較激烈的利益博弈問題。上海各公立醫(yī)院沒有院長的自主任免權(quán)，但有較大的其他人事裁決權(quán)，比如引進(jìn)人才、返聘醫(yī)學(xué)專家等。北京海淀各公立醫(yī)院的院長由公共委任免、考核，醫(yī)院其他人員可以自行聘任，但是聘任程序須由公共委和衛(wèi)生局決定，醫(yī)院實質(zhì)缺乏用人自。濰坊公立醫(yī)院同樣無法自行擇取所需醫(yī)務(wù)人才，所聘職工不僅要得到行政主管部門報批，而且還有一定的編額限制。無錫各公立醫(yī)院招聘醫(yī)務(wù)人員須通過人事部門考試，并得到衛(wèi)生部門審批方可錄用。5.財務(wù)管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)的大小可以充分體現(xiàn)公立醫(yī)院實現(xiàn)自我管理的程度。分析這五種模式，各種模式下的公立醫(yī)院仍然有不同程度的財務(wù)管理行使權(quán)。上海模式和無錫模式中，各公立醫(yī)院只擁有執(zhí)行預(yù)算的權(quán)利，財務(wù)管理權(quán)掌握在醫(yī)管機構(gòu)手中，公立醫(yī)院的獨立財權(quán)小。濰坊的公立醫(yī)院雖然享有獨立的預(yù)算執(zhí)行和管理權(quán)，但衛(wèi)生局派駐的總會計師加強了對公立醫(yī)院的財務(wù)管控，醫(yī)院并沒有較大的財務(wù)管理權(quán)。由于海淀區(qū)公共委強化了對各公立醫(yī)院的預(yù)算管理制度，在一定的資金審批限度內(nèi)，海淀區(qū)的公立醫(yī)院有相對獨立的財務(wù)管理權(quán)。民營化的宿遷醫(yī)療機構(gòu)可以實現(xiàn)財務(wù)自主管理，行政部門只實行部分預(yù)算限制。6.社會功能社會功能主要體現(xiàn)為通過有效的管理方式使公立醫(yī)院最大程度上滿足國民對基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)的需求。目前我國公立醫(yī)院在承擔(dān)社會職能方面還缺乏明確的功能定位［6］。在這五種典型模式中，由于改革背景不一樣，各模式的公立醫(yī)院在履行社會功能的方式上也不盡相同。上海申康集團(tuán)在任免公立醫(yī)院的院長時，就規(guī)定了相應(yīng)的績效考核內(nèi)容，通過考核方式來約束并落實對公立醫(yī)院的社會功能管理;北京海淀公共委通過契約式管理方式對醫(yī)院院長的責(zé)任和醫(yī)院發(fā)展的公益性方向進(jìn)行明確規(guī)定和嚴(yán)格問責(zé);濰坊進(jìn)行的改革就是要在衛(wèi)生部門內(nèi)部實現(xiàn)對醫(yī)院有效的統(tǒng)一管理，因而其主要是通過行政手段來落實對公立醫(yī)院的社會功能管理;無錫在委托管理合同中就明確了各公立醫(yī)院的社會功能，并通過階段性績效考核制度進(jìn)行監(jiān)督和保障實施;民營化后宿遷醫(yī)療機構(gòu)在追求效益性方面的動力大于承擔(dān)公益性責(zé)任，為了保證其該履行的社會功能，宿遷的衛(wèi)生部門期望用行政手段來保證醫(yī)療機構(gòu)的公益性，但效果不明顯。我們應(yīng)該注意的是，對于社會功能這個關(guān)鍵性改革維度，政府需要解決好當(dāng)前對公立醫(yī)院財政補償?shù)呢?zé)任失位問題，即完善財政補償機制，若依靠公立醫(yī)院自身在公益性、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益之間尋求合適平衡點是很難的，即公立醫(yī)院自身不能主動替政府履行完全的社會功能。7.政府監(jiān)管政府監(jiān)管是公立醫(yī)院管理體制中的重要一環(huán)。政府出資舉辦公立醫(yī)院，代表國民實行對公立醫(yī)院的監(jiān)督管理，能夠有效保障公立醫(yī)院更好履行提供基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的職責(zé)。在這五種模式中，承擔(dān)政府監(jiān)管責(zé)任的主體是各公立醫(yī)院上屬的衛(wèi)生行政部門，每種模式的監(jiān)管方式和內(nèi)容不盡相同。上海模式中，政府監(jiān)管機制較為復(fù)雜，實行多個監(jiān)管主體的相互監(jiān)督，申康集團(tuán)作為法人代表對所管理的公立醫(yī)院行使出資人的監(jiān)察權(quán)，為了有效監(jiān)督申康集團(tuán)的管理工作，申康集團(tuán)內(nèi)部又成立監(jiān)事會，以及政府派駐財務(wù)總監(jiān)對其運營工作進(jìn)行監(jiān)督，同時市衛(wèi)生局在這個監(jiān)管體制中對申康集團(tuán)和醫(yī)院發(fā)揮行政上的宏觀監(jiān)督作用。濰坊實現(xiàn)衛(wèi)生局內(nèi)部資源“管辦分開”的一個重要特點就是通過在衛(wèi)生局下面成立衛(wèi)生監(jiān)督中心來履行監(jiān)督職能，代替政府對公立醫(yī)院經(jīng)營管理、發(fā)展決策和績效考評等多方面內(nèi)容行使監(jiān)督管理權(quán)。無錫模式中，衛(wèi)生行政部門實行全行業(yè)監(jiān)管，但其執(zhí)業(yè)力度弱，其主要的監(jiān)管職能通常由醫(yī)管中心來履行。宿遷的行政部門監(jiān)督和北京海淀公共委的績效考評則是政府通過行政力量和行業(yè)監(jiān)管方式來落實監(jiān)管責(zé)任。8.制度環(huán)境制度環(huán)境是公立醫(yī)院能否有效實現(xiàn)良好改革的重要影響因素。在這五種改革模式中，濰坊自主化管理模式是從行政部門內(nèi)部尋求制度突破，將管理權(quán)集攏到衛(wèi)生部門，然后再實現(xiàn)內(nèi)部管理的管辦分開，但這種改革僅是行政管理權(quán)的一種重新配置，管辦分開流諸于形式。宿遷的民營化管理模式是地方政府受財力不足影響而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)更變改革，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)從政府到社資、民資的產(chǎn)權(quán)置換方式，一方面導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，另一方面也進(jìn)一步淡化了醫(yī)院的公益性，“看病貴”問題凸顯。上海和江蘇無錫處于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人才等各種資源雄厚和現(xiàn)代化管理水平較高的長三角地區(qū)，其公共財政實力強，又一直充當(dāng)政府進(jìn)行各種改革的排頭兵角色，有相應(yīng)的優(yōu)惠政策支持，因而上海和無錫公立醫(yī)院的改革制度環(huán)境比較相似，都是實現(xiàn)對公立醫(yī)院管理體制管辦分開和政事分開的探索，而且這種法人化改革探索實踐也取得了明顯成效。北京模式有其特定的改革制度環(huán)境，在“大部制”改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革背景下成立的公共委承擔(dān)了進(jìn)行公立醫(yī)院政事分開改革的重任，北京期望通過公共委將各類具有醫(yī)療衛(wèi)生性質(zhì)的事業(yè)單位資源整合，實現(xiàn)政事分開的目標(biāo)，提升公立醫(yī)院管理效率。綜上所述，基于Preker－Harding模型的五種改革實踐模式評價分析如表1所示。
三、結(jié)論及優(yōu)化建議
如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進(jìn)取。在我們這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。
現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。
毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。 1、企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當(dāng)你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要"研究項目"是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。
2、企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達(dá)。
3、企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。
1.1綜合化衛(wèi)生統(tǒng)計從單純的醫(yī)療統(tǒng)計逐步擴(kuò)大到預(yù)防保健、經(jīng)濟(jì)管理、基建、設(shè)備等多方面內(nèi)容，它能及時、準(zhǔn)確、全面地向領(lǐng)導(dǎo)提供信息，參與決策，起到重要的參謀作用。
1.2科學(xué)化隨著現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，衛(wèi)生統(tǒng)計由單純的手工統(tǒng)計和簡單的報表，已經(jīng)開始微機匯總，數(shù)據(jù)更加精確、及時了。
1.3規(guī)范化信息時代，各種信息呈幾何級數(shù)遞增，衛(wèi)生統(tǒng)計信息也同樣日益繁榮。各種指標(biāo)、表格設(shè)計等都需要規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。
1.4法制化本著實事求是的原則，嚴(yán)格遵守統(tǒng)計法，通過數(shù)據(jù)說話，運用統(tǒng)計指標(biāo)評價工作的成績與缺點，對整個衛(wèi)生事業(yè)管理起到了統(tǒng)計監(jiān)督的職責(zé)。
2開展現(xiàn)代化衛(wèi)生統(tǒng)計工作
2.1建全體系建立統(tǒng)一的衛(wèi)生統(tǒng)計指標(biāo)體系、醫(yī)療質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)等，使統(tǒng)計工作更加規(guī)范化，鑒于不同級次的醫(yī)療單位條件懸殊設(shè)立不同的指標(biāo)體系。要適應(yīng)衛(wèi)生改革和發(fā)展的需要，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和利用現(xiàn)代統(tǒng)計分析方法開展綜合統(tǒng)計工作，充分發(fā)揮衛(wèi)生統(tǒng)計的服務(wù)效能。
2.2加強衛(wèi)生統(tǒng)計學(xué)術(shù)交流經(jīng)常開展區(qū)域性、專題性的學(xué)術(shù)交流活動。提高統(tǒng)計人員素質(zhì)，可按不同層次分級培訓(xùn)。從普及到提高，從基礎(chǔ)培訓(xùn)到專題研究。結(jié)合統(tǒng)計工作開展抽樣調(diào)查、重點調(diào)查、專題調(diào)查等，提高統(tǒng)計人員分析水平，以點帶面，逐步推廣。充分發(fā)揮電腦在統(tǒng)計工作中的作用，使統(tǒng)計更加準(zhǔn)確、及時、完整。領(lǐng)導(dǎo)努力使自己成為統(tǒng)計工作的內(nèi)行，從院長、醫(yī)務(wù)科長做起，重視統(tǒng)計工作才不到于流于形式。支持統(tǒng)計工作才能真正抓到點子上，使醫(yī)院統(tǒng)計工作實踐醫(yī)院現(xiàn)代化管理，提高質(zhì)量和效率，充分發(fā)揮其職能作用。組建專業(yè)統(tǒng)計人員與群眾相結(jié)合的醫(yī)院醫(yī)院統(tǒng)計網(wǎng)絡(luò)。醫(yī)院統(tǒng)計工作在醫(yī)院管理中的意義是醫(yī)院管理學(xué)中不可或缺的一部分，這個重要意義將隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展而不斷飛躍，在建立“以人為本”的新型醫(yī)院管理模式中將不斷凸顯統(tǒng)計工作的重要意義，但也不能回避在實際工作中將面臨和出現(xiàn)的新情況和新問題。盡管如此，但堅信只要積極學(xué)習(xí)新知識，掌握科學(xué)的統(tǒng)計分析方法，就會充分顯示統(tǒng)計工作的魅力，就能為現(xiàn)代醫(yī)院的科學(xué)發(fā)展提供強有力的保障。
3結(jié)語
(一)合理控制物資消耗成本
從盲目的物資采購供應(yīng)到規(guī)范的“以用定采”、“以供定額”的管理統(tǒng)一模式，以事前科學(xué)的消耗計劃制定到消耗定額供應(yīng)，都大大降低了物資采購供應(yīng)的成本。
(二)提升了物資管理的效率
實行物資統(tǒng)一管理體系后，根據(jù)計算機等輔助手段，能夠隨時了解物資采購及庫存管理情況，既保障了臨床一線的使用，又能夠提升采購物資的循環(huán)使用周期。同時，實行醫(yī)院各科室成本核算管理后，不僅能夠核算各科室的使用成本，還能夠強化全體人員的節(jié)約意識。
二、醫(yī)院后勤物資供應(yīng)服務(wù)經(jīng)濟(jì)管理的方法
(一)物資定額消耗經(jīng)濟(jì)管理方法
制定醫(yī)院后勤物資消耗的方法有多種：第一是技術(shù)性運算方法，是根據(jù)工作任務(wù)的需求進(jìn)行技術(shù)運算的方法；第二是統(tǒng)計學(xué)方法，是依據(jù)準(zhǔn)確的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行測定分析的方法；第三是估算方法，是通過以往的經(jīng)驗進(jìn)行估計分析的方法；第四是收入配比分析法，主要是根據(jù)醫(yī)院實際的收入水平來測定消耗額度標(biāo)準(zhǔn)的方法。上述的制定方法應(yīng)根據(jù)實際任務(wù)的需求進(jìn)行科學(xué)、靈活的運用。
(二)物資儲備經(jīng)濟(jì)管理方法
醫(yī)院后勤物資儲備的方法通常采用ABC分類庫存管理的方法，是指運用數(shù)理統(tǒng)計的方法對不同種類的物資根據(jù)實際使用量及資金占用量進(jìn)行分類管理的方法。對于資金占用量大但品類少的A類物資，應(yīng)進(jìn)行整合管理并加強檢查的頻率，按照經(jīng)濟(jì)儲備量的原則進(jìn)行庫存儲備；對于次重要的B品類物質(zhì)，可以采取分散及整合管理相結(jié)合的管理方法，控制好庫存量，做好定期檢查；對于品類多且資金量占用較小的C類物質(zhì)，可以根據(jù)需求情況進(jìn)行批量采購儲備、靈活性管理，重點應(yīng)對AB兩類物質(zhì)儲備進(jìn)行科學(xué)管理。
(三)節(jié)約經(jīng)濟(jì)管理方法
通常醫(yī)院后勤物資供應(yīng)的節(jié)約方法有多種：第一是強化醫(yī)院后勤物資供應(yīng)消耗定額，根據(jù)醫(yī)院后勤物資供應(yīng)消耗定額指標(biāo)進(jìn)行實際落實執(zhí)行及效果考核，增強物質(zhì)節(jié)約的標(biāo)準(zhǔn)和意識；第二是建立部門供應(yīng)使用責(zé)任制度，增加醫(yī)院各組織部門、科室的物質(zhì)供應(yīng)的直接管理責(zé)任人，以督促其使用節(jié)約意識；第三是應(yīng)建立系統(tǒng)化的采購計劃及物資資源的整合管理工作，按照最優(yōu)化的物資管理標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療、組織及科研等相關(guān)業(yè)務(wù)需求定期集中性采購、保管，提高物資的流轉(zhuǎn)、倉儲使用的能力。
三、醫(yī)院后勤物資供應(yīng)服務(wù)經(jīng)濟(jì)管理的新思路
(一)抓住醫(yī)院后勤物質(zhì)經(jīng)濟(jì)管理的重點
作為醫(yī)院后勤物資供應(yīng)的管理部門，應(yīng)首先清晰醫(yī)院系統(tǒng)的整體管理模式。后勤物資供應(yīng)的經(jīng)濟(jì)管理應(yīng)該在物質(zhì)項目的重新定位及規(guī)劃上做出相應(yīng)的調(diào)整，突出新醫(yī)療項目的物質(zhì)采購計劃的定額標(biāo)準(zhǔn)、采購種類的鑒別及存儲保障特點等相關(guān)管理內(nèi)容。
(二)現(xiàn)代化管理手段與人力管理手段相結(jié)合
如今醫(yī)療領(lǐng)域高效運轉(zhuǎn)的醫(yī)療設(shè)備在不斷地推新出陳，一些醫(yī)療設(shè)備本身也兼具一定的管理模式，后勤物資供應(yīng)管理部門應(yīng)該充分了解該種設(shè)備使用頻率及物耗特點，通過網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)及監(jiān)控等形式。同時，結(jié)合相關(guān)管理人員的統(tǒng)計修改，最終明確其物料的定額采購量及單位消耗額，以實現(xiàn)管理的有效目的。
(三)監(jiān)督與管理相互轉(zhuǎn)換、相互制約
醫(yī)院后勤物資供應(yīng)服務(wù)管理應(yīng)從過去單獨的管理部門去監(jiān)管，到醫(yī)院各個科室作為一個小的管理部門行使監(jiān)管權(quán)力，甚至每名醫(yī)護(hù)人員即是被管理者也是參與的管理者。在管理上應(yīng)與每名醫(yī)護(hù)人員的政績考核相掛鉤，從過去的被動管理到主動管理、從過去的無使用意識到節(jié)約意識，形成行而有之的高效管理模式，群策群力將醫(yī)院后勤物質(zhì)供應(yīng)管理推向新的發(fā)展高度。
四、結(jié)束語
①大多數(shù)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者將工作重心放在病癥的診斷及治療方面,對于感染的預(yù)防工作缺乏必要重視,在工作實踐中容易產(chǎn)生敷衍情緒。②手術(shù)室中重復(fù)使用的醫(yī)療器械未設(shè)置專人進(jìn)行清洗消毒處理,且基層醫(yī)院中往往容易由于經(jīng)費不足而導(dǎo)致必需的清洗和消毒設(shè)備缺失,影響手術(shù)器械管理的效率。③使用后的一次性醫(yī)療用品等醫(yī)療廢物與生活垃圾混合堆放,未進(jìn)行相應(yīng)的毀形處理,容易導(dǎo)致一次性用品的重復(fù)使用。④由于醫(yī)務(wù)人員缺乏對感染管理的相關(guān)知識,在具體工作中容易將不同等級的消毒液混淆使用,引起部分病房或醫(yī)療器械的消毒效果不達(dá)標(biāo),增加二次感染的發(fā)生幾率。本次研究結(jié)果表明,除了三級醫(yī)院中未出現(xiàn)醫(yī)療廢物及手術(shù)器械方面的管理問題外,其他醫(yī)院均表現(xiàn)出較嚴(yán)重的感染管理問題。
2改進(jìn)措施
2.1加強感染知識培訓(xùn)醫(yī)院管理者及醫(yī)務(wù)人員的感染意識是開展高校感染管理工作的必要前提。因此,醫(yī)院應(yīng)在全院范圍內(nèi)加強感染及感染管理的相關(guān)知識培訓(xùn)。應(yīng)在充分了解不同培訓(xùn)對象的職責(zé)后,通過知識講座、專家講解等途徑,從多渠道、多方面對醫(yī)務(wù)人員及感染管理人員進(jìn)行知識培訓(xùn),促使其形成完善、正確的感染知識體系,為后期感染管理工作的高效進(jìn)行奠定良好基礎(chǔ)。
2.2規(guī)范相關(guān)部門職責(zé)政府部門應(yīng)積極配合地方衛(wèi)生部門工作,將醫(yī)院感染管理的工作質(zhì)量納入到醫(yī)療質(zhì)量及醫(yī)療實力的綜合考察體系中?？稍卺t(yī)院內(nèi)部形成“感染控制委員會-感染管理科室-臨床感染控制小組”的感染管理網(wǎng),使醫(yī)院感染管理部門的相關(guān)工作進(jìn)一步明確,提升感染管理工作的執(zhí)行力。
2.3提高自我防護(hù)技能及意識醫(yī)務(wù)人員在對患者進(jìn)行診治或護(hù)理時,應(yīng)充分認(rèn)識到自我防護(hù)的重要性,并不斷提高自身的防護(hù)技能。可通過佩戴口罩、手套等衣物,避免與患者的破損皮膚或體液等分泌物接觸,必要時可穿戴無菌衣。這樣不僅能降低醫(yī)務(wù)人員的感染幾率,還可最大限度地降低患者發(fā)生二次感染的可能性,真正做到雙向防護(hù)。