發(fā)布時(shí)間：2022-06-19 22:27:53
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的海外并購論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：海外并購；風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制體系
1.引言
近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及加入WTO，越來越多的公司通過行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間的并購來實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒曾經(jīng)說過“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而發(fā)展起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的”?？梢姡①徥枪境砷L為國際化大公司的必經(jīng)發(fā)展路徑。同時(shí)，并購是一個(gè)收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的發(fā)展模式，一方面，公司并購可以使公司趨近利潤最大化的發(fā)展目標(biāo)，另一方面，公司并購會(huì)使公司面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，如信息不對(duì)稱、營運(yùn)、整合等方面的風(fēng)險(xiǎn)。
如何有效應(yīng)對(duì)公司并購過程中的諸多風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)乎并購能否取得成功的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而并購又分為國內(nèi)并購和國外并購兩種不同的模式，國內(nèi)并購和國外并購中的風(fēng)險(xiǎn)既有相同點(diǎn)，又有不同點(diǎn)。本文以海外并購為出發(fā)點(diǎn)，在分析并購風(fēng)險(xiǎn)特征的基礎(chǔ)上，提出如何建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這對(duì)推動(dòng)我國公司的并購發(fā)展過程具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
2.公司并購相關(guān)理論簡述
2.1 外部增長模型
通過合營、并購、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式取得外部資源來謀求發(fā)展的方式，外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是指并購，并購包括收購與合并兩種方式。外部增長模型具有能實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、降低行業(yè)進(jìn)入壁壘、通過技術(shù)轉(zhuǎn)移獲得協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)點(diǎn)；但外部增長模型也有風(fēng)險(xiǎn)大、成本高等缺點(diǎn)。
2.2 并購風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)分為廣義和狹義兩種界定。廣義上是指企業(yè)并購帶來的未來收益的不確定性，即并購產(chǎn)生的未來實(shí)際收益與預(yù)期收益的偏差。狹義上是指企業(yè)并購帶來損失的可能性，這里的損失既可能是負(fù)收益，也可能是收益的下降。
2.3 風(fēng)險(xiǎn)控制措施
風(fēng)險(xiǎn)控制是指企業(yè)管理者采取各種措施和方法，降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，或者減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)造成的損失。風(fēng)險(xiǎn)控制措施具體包括風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)保留和損失控制四種基本方法。風(fēng)險(xiǎn)回避是主動(dòng)放棄風(fēng)險(xiǎn)行為以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的損失，是一種消極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是通過合同和保險(xiǎn)等契約方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給第三方的一種風(fēng)險(xiǎn)處理方式；風(fēng)險(xiǎn)保留是指企業(yè)以其內(nèi)部資源來彌補(bǔ)損失的一種主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方式，如將損失計(jì)入當(dāng)期發(fā)生的費(fèi)用、建立風(fēng)險(xiǎn)基金或借入資金等方式來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；損失控制是指對(duì)于那些企業(yè)既不愿意放棄也不愿意轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)，通過降低其損失發(fā)生的概率和損失發(fā)生的程度，從而使得風(fēng)險(xiǎn)能為企業(yè)所接受的一種措施。
3.我國公司海外并購的發(fā)展過程與面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
3.1 我國公司海外并購的發(fā)展階段與鮮明特征
第一階段：20世紀(jì)末期，是國有企業(yè)為主的海外并購嘗試階段。第二階段：以2001年中國加入WTO為標(biāo)志，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)實(shí)力的擴(kuò)大，這一階段一些有實(shí)力的民營企業(yè)開始積極參與海外并購，國企和民企一同掀起了海外并購的浪潮。但是，國企由于其特殊身份，在海外并購過程中受到了一些非經(jīng)濟(jì)因素的阻礙，民營企業(yè)雖然組織形式靈活，但并購經(jīng)驗(yàn)的不足導(dǎo)致民企海外并購成績有限。第三階段：2006年以來，我國企業(yè)進(jìn)入到海外并購的跳躍式發(fā)展階段，國企和民營企業(yè)都取得了一定的成績。鑒于我國企業(yè)海外并購的發(fā)展?fàn)顩r，我國企業(yè)海外并購仍然處于初級(jí)階段，還將面臨許多的困難。
3.2 目前我國企業(yè)海外并購呈現(xiàn)出如下幾個(gè)鮮明的特征
1）并購規(guī)模和金額不斷擴(kuò)大。一些國際化程度較高的公司，海外營業(yè)額在總營業(yè)額中已經(jīng)占據(jù)了較高的比例。例如，聯(lián)想公司2013-2014第二財(cái)季營業(yè)額98億美元，其中中國40%，亞太15%，歐洲、中東及非洲23%，美洲22%。
2）并購行業(yè)由第二產(chǎn)業(yè)為主體逐漸向高附加值產(chǎn)業(yè)發(fā)展。我國企業(yè)海外并購初期，主要集中在能源、制造等資源或勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)；近年來，我國企業(yè)積極參與金融、投資、電信、高端制造等高附加值領(lǐng)域的企業(yè)并購。
3）跨國并購的規(guī)?？傮w相對(duì)較小。我國企業(yè)很少有能力動(dòng)用大量現(xiàn)金進(jìn)行海外并購，而股票收購和發(fā)行債券收購又受到多方面的限制，因此我國企業(yè)跨國并購常采用較為靈活的方式，如并購大企業(yè)的子公司，然后借用并購公司的實(shí)力把自己做大做強(qiáng)。
4）并購方國有企業(yè)和民營企業(yè)并存。國有大中型企業(yè)具有規(guī)模大、經(jīng)營狀況穩(wěn)定、資金實(shí)力相對(duì)雄厚、更易獲得政府支持等優(yōu)勢，使國有大中型企業(yè)在跨國并購中具有比較優(yōu)勢；同時(shí)，民營企業(yè)也具有組織結(jié)構(gòu)靈活、運(yùn)營效率高、發(fā)展速度快的優(yōu)點(diǎn)，使其在海外并購中取得了一定的成績。
3.3 我國公司海外并購所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
1）信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。因信息不對(duì)稱難以對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項(xiàng)做出準(zhǔn)確全面的判斷，跨國并購中的地域限制進(jìn)一步增加了信息搜集的難度，使得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估難度加大，難以確定合理的交易成本，進(jìn)而提高了并購的風(fēng)險(xiǎn)。
2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司并購需要大量資金支持，選擇不同的融資工具會(huì)面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)金支付會(huì)影響企業(yè)日常的現(xiàn)金流且不能享受稅收優(yōu)惠；股票支付需要通過監(jiān)管部門嚴(yán)格審批，并且存在股價(jià)被低估或高估的風(fēng)險(xiǎn)，還存在改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、稀釋大股東控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)；舉債融資則需要承擔(dān)還本付息的壓力，增加了公司的財(cái)務(wù)壓力。
3）社會(huì)政治風(fēng)險(xiǎn)。由于東道主國家對(duì)本國企業(yè)的保護(hù)意識(shí)以及民眾對(duì)自己國家企業(yè)和產(chǎn)品的民族情結(jié)，會(huì)引致一些特殊的風(fēng)險(xiǎn)，如征收風(fēng)險(xiǎn)、外匯管制、限制外資進(jìn)入某些領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)爭和內(nèi)亂風(fēng)險(xiǎn)、民族意識(shí)排擠風(fēng)險(xiǎn)等。
4）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。公司在選擇并購目標(biāo)時(shí)要符合公司長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，不能僅僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)利益而爭相并購利潤高的行業(yè)，同時(shí)，并購時(shí)機(jī)和并購路線的選擇在很大程度上影響著并購成本、并購風(fēng)險(xiǎn)以及并購的效果。
5）跨國并購中的利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)。通?？鐕①徤婕皟煞N或以上的貨幣，國際利率和匯率變動(dòng)影響著跨國并購的成本。首先，國際利率變動(dòng)會(huì)引起目標(biāo)公司的價(jià)值變動(dòng)，從而影響并購成本；其次，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)所在國的貨幣相對(duì)于并購方所在國的貨幣升值時(shí)，可能需要支付較多的本幣。
6）法律風(fēng)險(xiǎn)。東道國的相關(guān)法律政策對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)的形成、并購能否取得成功將會(huì)產(chǎn)生重要影響，我國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)，需要特別關(guān)注目標(biāo)企業(yè)所在國有關(guān)反壟斷、公司并購等方面的法律規(guī)定。
7）并購整合風(fēng)險(xiǎn)。并購以后需要進(jìn)行財(cái)務(wù)、文化、管理、組織結(jié)構(gòu)等多方面的整合，只有進(jìn)行了有效的整合，才能產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、市場份額協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)共享互補(bǔ)效應(yīng)等效果?？鐕①徱?yàn)橹形魑幕凸芾盹L(fēng)格的巨大差異，增加了并購后文化、管理等方面的整合難度，進(jìn)而增加了公司并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)。
8）對(duì)海外公司監(jiān)管不利的風(fēng)險(xiǎn)。并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)由于處于不同的國家，會(huì)面臨著不同的市場環(huán)境和政府監(jiān)管政策，這些都增加了海外分公司經(jīng)營安全和現(xiàn)金結(jié)算體制方面的風(fēng)險(xiǎn)。
4.我國公司海外并購的風(fēng)險(xiǎn)控制措施
我國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為宏觀風(fēng)險(xiǎn)和微觀風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)層次，因此企業(yè)應(yīng)該從宏觀和微觀兩個(gè)層面設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制體系以有效應(yīng)對(duì)海外并購的風(fēng)險(xiǎn)，提高海外并購的成功率。
4.1 宏觀方面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系
1）建立國家層面的政策支持體系。主要從國家風(fēng)險(xiǎn)防范、簡化投資審批程序、提供信息服務(wù)和技術(shù)支持、簽訂政府雙邊協(xié)定等方面著手，具體指政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、建立信息服務(wù)和技術(shù)支持平臺(tái)、商簽雙邊或多邊政府協(xié)定等措施。
2）構(gòu)建針對(duì)跨國并購的法律法規(guī)體系。一方面，在國內(nèi)推動(dòng)建立并逐步完善有關(guān)對(duì)外直接投資的法律法規(guī)，另一方面，我國政府應(yīng)該同其他國家簽訂投資保護(hù)協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，從而為我國企業(yè)海外并購提供法律支持。
3）建立事后監(jiān)督管理制度。構(gòu)建針對(duì)海外并購的宏觀監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)指標(biāo)分析體系，規(guī)定并購企業(yè)定期向監(jiān)管機(jī)構(gòu)提交有關(guān)經(jīng)營業(yè)績、利潤分配的財(cái)務(wù)報(bào)告，從而保障跨國并購項(xiàng)目的海外正常經(jīng)營活動(dòng)，維護(hù)國家利益。
4）構(gòu)建國際金融支持平臺(tái)。通過國際金融服務(wù)為我國企業(yè)海外并購提供通暢的融資途徑，較低的融資成本。例如，可以國有五大銀行為主導(dǎo)，采取逐步發(fā)展外匯市場、鼓勵(lì)有實(shí)力的國內(nèi)金融企業(yè)到海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、健全海外并購保險(xiǎn)制度等措施。
4.2 微觀方面的風(fēng)險(xiǎn)控制體系
1）明確并購目的。我國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)要以公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，避免盲目跟風(fēng)，爭相并購利潤高的企業(yè)。同時(shí)，在跨國并購和內(nèi)部發(fā)展、企業(yè)聯(lián)盟等方式之間進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以保證企業(yè)正確的發(fā)展方向。
2）制定并購計(jì)劃。根據(jù)具體情況提出多種備選并購方案，然后對(duì)所有的并購方案進(jìn)行評(píng)估分析，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購后的經(jīng)營方針和對(duì)并購失敗的解決方法。通過制定完善的并購計(jì)劃來降低并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
3）加強(qiáng)與政府的溝通。一方面，深入了解東道國的各項(xiàng)政策和法律法規(guī)，研究當(dāng)?shù)氐奈幕?，了解目?biāo)企業(yè)適用的并購國際慣例，另一方面，積極與本國政府進(jìn)行溝通，爭取本國政府的政策支持，從而為海外并購創(chuàng)造寬松的政治環(huán)境和市場環(huán)境。
4）聘請(qǐng)第三方中介參與并購。為了降低海外并購過程中復(fù)雜多樣的并購風(fēng)險(xiǎn)，并購方應(yīng)主動(dòng)聘請(qǐng)國際知名的投資銀行、咨詢公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)，積極聽取中介機(jī)構(gòu)的意見建議，充分利用第三方中介機(jī)構(gòu)豐富的跨國并購經(jīng)驗(yàn)，從而為我國企業(yè)跨國并購提供服務(wù)，降低海外并購的成本和風(fēng)險(xiǎn)。
5）利用國際金融手段降低利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)。一方面，可以充分運(yùn)用貨幣互換及利率互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、遠(yuǎn)期匯率協(xié)議、期貨交易與期權(quán)交易等工具降低利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，運(yùn)用換股、辛迪加貸款等多種國際支付手段降低跨國并購對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營活動(dòng)的影響，通過多樣化的國際金融手段來降低并購風(fēng)險(xiǎn)。
6）合同中設(shè)置附加條款。海外并購面臨的信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于國內(nèi)并購的信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，并購方可以通過在合同中添加一些附加條款的方式來降低并購風(fēng)險(xiǎn)。具體指陳述與保證條款、合同履行條款、索賠條款等內(nèi)容。
7）重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合。能否對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效整合是關(guān)系并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合時(shí)，要以并購方整體的發(fā)展戰(zhàn)略為根本依據(jù)，在充分了解目標(biāo)企業(yè)文化、管理等方面特征的基礎(chǔ)上，本著、尊重包容的原則，對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)、文化、管理、組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行有效的整合，從而降低整合風(fēng)險(xiǎn)。
8）完善資金結(jié)算體制。建立針對(duì)海外分公司資金往來的監(jiān)督檢查體系，特別需要關(guān)注應(yīng)收賬款是否及時(shí)到賬等日常運(yùn)營資金流狀況。通過完善的資金監(jiān)督體系降低資金被挪用和占用的發(fā)生概率，保障企業(yè)資金安全。
隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的進(jìn)一步提高，在國家化潮流的推動(dòng)下，將會(huì)有越來越多的公司通過海外并購這一外部發(fā)展模式來進(jìn)入國際市場。建立針對(duì)海外并購的宏觀風(fēng)險(xiǎn)控制體系和微觀風(fēng)險(xiǎn)控制體系，既可以為我國公司海外并購保駕護(hù)航，也可以為我國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定快速發(fā)展提供保障。
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摘 要 企業(yè)并購重組,在西方己有一百多年的歷史了。而在我國雖然剛剛開始發(fā)展不久,但是隨著我國加入WTO和我國國內(nèi)企業(yè)的日益壯大,我國企業(yè)走出去的勢頭已經(jīng)不可避免。中國目前處于并購市場發(fā)展的初級(jí)階段,而國內(nèi)企業(yè)海外并購更是剛剛起步,既受缺乏經(jīng)驗(yàn),又受并購風(fēng)險(xiǎn)多樣,整合困難等因素的困擾。
關(guān)鍵詞 海外并購 并購機(jī)遇 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
一、研究背景及意義
中國企業(yè)首次大體量海外資源并購出現(xiàn)在2005年。以中海油并購優(yōu)尼科為代表的中國企業(yè),彼時(shí)表現(xiàn)出嚴(yán)重的經(jīng)驗(yàn)不足,對(duì)資源的“貪婪”程度也遠(yuǎn)不及2009年。此后4年時(shí)間里,受中國需求影響,全球大宗商品市場持續(xù)大幅上漲。2008年全球并購交易總值已較2007同期下降36%,全年并購交易總金額為2.85萬億美元。從全球范圍回顧2009年,當(dāng)時(shí)美國次貸危機(jī)引發(fā)的國際金融市場劇烈動(dòng)蕩,波及許多國家,影響持續(xù)加劇,進(jìn)而帶來了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的深入,世界經(jīng)濟(jì)前景不容樂觀。從而導(dǎo)致2010年全球并購將延續(xù)2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的信貸和杠桿收購融資困難,進(jìn)一步呈現(xiàn)出縮減加劇的態(tài)勢,2010年全球并購交易額將跌至2萬億美元,下跌30%,創(chuàng)下近六年來的最低水平。
中國企業(yè)難得機(jī)遇與全球并購市場相反的是,2008年中國的交易值卻仍然上漲達(dá)36%,達(dá)到1670億美元。中國占據(jù)了全球并購案的6.9%,較2007年增長一倍。另外,國內(nèi)企業(yè)的海外并購值較去年同期增長74%,達(dá)到了490億美元。此外,金融危機(jī)的爆發(fā)帶給了中國企業(yè)在海外并購領(lǐng)域的最大機(jī)遇。據(jù)報(bào)告統(tǒng)計(jì),截止2009年11月,中國企業(yè)完成的并購總數(shù)約298宗,創(chuàng)歷史記錄。
不得不承認(rèn),這歸功于,在過去兩年多時(shí)間中,被金融危機(jī)放大了的中國企業(yè)的資金優(yōu)勢。隨著經(jīng)濟(jì)形勢趨于樂觀,這樣的光環(huán)正在漸漸褪去。但是,中國在1999年提出并持續(xù)至今的“走出去”戰(zhàn)略仍將持續(xù),且跨境并購將逐漸成為“常規(guī)事件”。且企業(yè)海外并購的成功率在過去的五年中,有了突破性進(jìn)步。報(bào)告涉及的2004年至2009年金額超過5000萬美元之交易中,成功完成的交易數(shù)量(172宗)失敗或中途放棄的交易數(shù)量(22宗)。金融危機(jī)給了中國迅速解決問題的機(jī)會(huì),中國并購戰(zhàn)車在過去幾年并非無往不利,期間的遇挫、迷茫、錯(cuò)失的沮喪、偶得的驚喜,以及歷練之后的頓悟,都是中國商業(yè)史最具磨礪價(jià)值的章節(jié)。
這篇小論文旨在通過粗淺分析中國企業(yè)海外并購中存在的重點(diǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),提出一些針對(duì)可行有效的對(duì)策。為嘗試建立一套理性、系統(tǒng)、可持續(xù)發(fā)展的并購運(yùn)作模式,作出一點(diǎn)貢獻(xiàn),幫助中國企業(yè)提高海外并購的成功概率。
二、并購及并購風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)概念
狹義的企業(yè)并購就是企業(yè)兼并和企業(yè)收購的統(tǒng)稱,在西方,兩者按慣例聯(lián)用為一個(gè)術(shù)語――Meger&Aequisition,簡稱M&A。兼并泛指兩家或兩家以上公司的合并,原公司的權(quán)利和義務(wù)由存續(xù)或新設(shè)公司承擔(dān),一般是在雙方經(jīng)營者同意并得到股東支持的情況下,按法律程序進(jìn)行合并。兼并具有兩種形式:吸收合并和新設(shè)合并。吸收合并是指一家公司和另一家公司合并,其中一家公司從此消失,另一家公司則為存續(xù)公司。新設(shè)合并是指兩家或兩家以上公司合并,另外成了一家新公司,成為新的法人實(shí)體,原有的公司不再繼續(xù)保留其法人地位。
與企業(yè)兼并中法人地位必然變動(dòng)的情況不同,企業(yè)收購(Acquisition)是指一家公司通過購買目標(biāo)公司的全部或部分股份或資產(chǎn),以控制該目標(biāo)公司的行為,收購行為完成后,目標(biāo)公司的法人地位并不消失。根據(jù)收購內(nèi)容的不同,企業(yè)收購又可以分為資產(chǎn)收購和股權(quán)收購兩類。其中,資產(chǎn)并購?fù)ㄟ^協(xié)議購買目標(biāo)公司的特定資產(chǎn)以達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的;股權(quán)收購則通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式,購買目標(biāo)公司的股份,達(dá)到對(duì)目標(biāo)公司控股的目的。
顧名思義,“海外并購是指涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國家或地區(qū)的企業(yè)間的兼并與收購?！彼菄鴥?nèi)并購在國際間的自然延伸。提出并購的企業(yè)通常是占有優(yōu)勢的企業(yè),被稱為“并購企業(yè)”或“母國企業(yè)”;而被意圖并購的企業(yè)稱為“東道國企業(yè)”或“目標(biāo)企業(yè)”。
海外并購?fù)髽I(yè)并購一樣也分為海外兼并和海外收購,海外兼并也分為海外創(chuàng)立兼并和海外吸收兼并,海外收購則根據(jù)收購對(duì)象的身份不同分為收購東道國的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和收購東道國的外國附屬企業(yè),收購東道國的外國附屬企業(yè)的主要做法是:在己經(jīng)存在的外資合資企業(yè)中,外方的母公司通過增加投入資本來稀釋東道國方面的股權(quán),從而獲得對(duì)合資企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。外方由合資參股變?yōu)楹腺Y控股。除此之外,外方有時(shí)還會(huì)將東道國方面持有的股份全部買下,使目標(biāo)企業(yè)成為完全的獨(dú)資公司。
企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)廣義上是指由于企業(yè)并購未來收益的不確定性,造成的未來實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差;但在本文中主要研究是狹義的財(cái)務(wù)并購風(fēng)險(xiǎn),是指企業(yè)在實(shí)施并購行為時(shí)因?yàn)椴①徑鹑诠ぞ呋騾R率所遭受損失的可能性。
企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購活動(dòng)中不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的可能性以及因此對(duì)企業(yè)的正當(dāng)經(jīng)營、管理所帶來的影響程度。一般包括:(1)并購失敗,即在企業(yè)經(jīng)過一系列運(yùn)作之后,并購半途而廢,使得企業(yè)前期運(yùn)作成本付諸東流;(2)并購后企業(yè)的贏利無法彌補(bǔ)企業(yè)為并購支付的各種費(fèi)用;(3)并購后企業(yè)的管理無法適應(yīng)并購后企業(yè)營運(yùn)的需要,從而導(dǎo)致企業(yè)管理失效或失控,增加企業(yè)的管理成本。研究并購風(fēng)險(xiǎn)就是研究并購過程中這些環(huán)節(jié)的不確定性因素及其影響力,以及由此導(dǎo)致并購失敗的可能性。
三、海外并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
可以說最近5年來,中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的案例每年都在遞增,并購規(guī)模也在逐步擴(kuò)大。但也毫不夸張地說,在過去5年中,中國企業(yè)始終在海外并購的道路上蹣跚而行,即便是成功完成的交易也不乏曲折經(jīng)歷。次貸危機(jī)深化之后,一些中國企業(yè)發(fā)現(xiàn),原來很多遙不可及的并購目標(biāo)忽然觸手可及,收購價(jià)格變得越來越有誘惑力。這些中國企業(yè)海外“抄底”的沖動(dòng)再次被激活。然而在中國企業(yè)對(duì)于海外并購的躍躍欲試中,復(fù)雜而多樣的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)并購的成功帶來了許多不確定性因素。
資產(chǎn)評(píng)估和投資回報(bào)是海外并購的核心,而中外財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的差異、投資回報(bào)預(yù)測假設(shè)條件可能存在的缺陷、有形與無形資產(chǎn)的定價(jià)、涉稅風(fēng)險(xiǎn)及其他未登記風(fēng)險(xiǎn)、融資成本等可能對(duì)此造成意想不到的影響。
1.融資風(fēng)險(xiǎn)及融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)
融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指與并購資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險(xiǎn),具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要、融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)、債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)以及經(jīng)營狀況等。融資風(fēng)險(xiǎn)主要表達(dá)形式是債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。它來源于兩個(gè)方面:收購方的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.企業(yè)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)即對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測不當(dāng)而得到不夠準(zhǔn)確的評(píng)估的可能性。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根本原因在于并購雙方之間的信息不對(duì)稱。在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的收購價(jià)格,導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金或以更多的股權(quán)進(jìn)行置換,由此可能造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及目標(biāo)企業(yè)不能帶來預(yù)期盈利而陷入財(cái)務(wù)困境。
3.支付手段風(fēng)險(xiǎn)
支付手段不僅影響并購交易的實(shí)施和完成,還影響到交易完成后對(duì)目標(biāo)公司的整合和后續(xù)經(jīng)營。通常,目標(biāo)公司股東在確定是否接受對(duì)方提出的支付方式時(shí),會(huì)著重考慮下列因素:收入、稅收和對(duì)被收購公司控制權(quán)的喪失。
我國現(xiàn)階段企業(yè)并購中,并購支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付、承擔(dān)債務(wù)、債轉(zhuǎn)股支付和無償劃撥。并購支付方式的選擇對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流、資本結(jié)構(gòu)和控制權(quán)等都會(huì)產(chǎn)生影響,如選擇不當(dāng),會(huì)造成現(xiàn)金短缺、資金結(jié)構(gòu)失衡、控制權(quán)被嚴(yán)重稀釋等一系列風(fēng)險(xiǎn)。
四、加深并購認(rèn)識(shí)并改善融資環(huán)境
若能在海外并購前充分調(diào)研,制定出謹(jǐn)慎細(xì)密的計(jì)劃并逐步實(shí)施,相信中國企業(yè)是可以化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的。一方面,做好收購的前期準(zhǔn)備,廣泛地收集被收購企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)和國家的相關(guān)信息,充分調(diào)研,利用智囊做好評(píng)估論證,客觀判斷其真實(shí)價(jià)值,再依據(jù)本公司的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)現(xiàn)狀,設(shè)定并購資金的底線。另一方面,也可以選擇適當(dāng)?shù)牟①彶呗?列入不一定非要采用完全收購或控制絕大部分股權(quán)的方法,可以采用成立合資企業(yè)的方式,設(shè)定一個(gè)過渡期,在過渡期中充分利用被收購方的品牌、銷售渠道、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等資產(chǎn),如果過渡期經(jīng)營效果良好,則逐步購買這些資產(chǎn),控制剩余的股份,如果不盡人意則可以考慮退出,不至于產(chǎn)生太大損失。
此外中國企業(yè)現(xiàn)有的間接融資和直接融資渠道不多,企業(yè)融資能力不強(qiáng),因此必須采取措施擴(kuò)展企業(yè)融資渠道,提高企業(yè)融資能力。這方面可以采取的措施有:(1)積極推進(jìn)并購企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透,組成大型跨國企業(yè),參與海外并購活動(dòng);(2)國家應(yīng)通過各種財(cái)政優(yōu)惠措施,鼓勵(lì)創(chuàng)立各種行業(yè)或區(qū)域性的海外投資基金。在提高監(jiān)控水平的前提下,允許證券公司、商業(yè)保險(xiǎn)資金、社會(huì)個(gè)人資金等全方面進(jìn)入海外并購融資領(lǐng)域;(3)可通過財(cái)政貼息等措施,以優(yōu)惠的利率為項(xiàng)目提供長期信貸或境外融資擔(dān)保。
五、國內(nèi)企業(yè)海外并購的前景
諸多跡象顯示中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力呈持續(xù)增長姿勢,其中一個(gè)現(xiàn)象就是尋求在海外收購資產(chǎn)的中國公司的數(shù)量急劇增長。2009年當(dāng)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體仍然在全球金融危機(jī)的泥沼中舉步維艱時(shí),中國公司進(jìn)行海外收購的數(shù)量卻創(chuàng)下了新的歷史記錄。
普華永道并購部提供的報(bào)告顯示投資者漸漲的信心及以中國國內(nèi)消費(fèi)為主導(dǎo)的穩(wěn)健經(jīng)濟(jì)增長為并購活動(dòng)的持續(xù)繁榮提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),預(yù)計(jì)2010年全年中國境內(nèi)并購數(shù)量較2009年將有超過20%的增長。同時(shí)有跡象顯示,境外戰(zhàn)略投資者可能將于2010年的第二季度開始以更大的交易量和更高的交易額重返中國并購舞臺(tái),釋放其對(duì)中國并購目標(biāo)壓抑已久的巨大興趣。
1.1.1 課題來源
在現(xiàn)代全球化的世界上跨國公司對(duì)現(xiàn)代國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系的發(fā)展有一個(gè)重要的影響。在國際貿(mào)易關(guān)系發(fā)展的過程中的主要力量是跨國公司。它們是世界公司業(yè)務(wù)中的最強(qiáng)大的部分。
美國是世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國家。在世界經(jīng)濟(jì),美國經(jīng)濟(jì)已處于領(lǐng)先的地位。在美國經(jīng)濟(jì)最主要的部分是:冶金,機(jī)械制造和儀器制造,電子,電器,石油,化工,汽車和航空的行業(yè)。
隨著技術(shù)的迅速變革以及經(jīng)濟(jì)全球化和地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,國際市場的競爭進(jìn)一步加劇?？鐕緸榱苏碱I(lǐng)更大的市場份額,搶占國際競爭的制高點(diǎn),紛紛采用跨國并購方式對(duì)自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能、規(guī)模等進(jìn)行重新組合和戰(zhàn)略調(diào)整。而跨國企業(yè)進(jìn)行并購就需要很多時(shí)間和資金去進(jìn)行市場并購行為,這期間會(huì)出現(xiàn)很多問題,比如跨國并購中產(chǎn)生文化差異、缺乏對(duì)并購國家公司有效評(píng)估等等,而不解決這些問題,將會(huì)對(duì)并購后的企業(yè)產(chǎn)生不好的影響。雖然關(guān)于跨國并購的理論研究較多,但是還是缺乏一個(gè)行之有效的體系來建立一個(gè)研究模型,沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的理論。
經(jīng)過近三個(gè)月的時(shí)間準(zhǔn)備和考察,決定把課題研究題目定為“美國跨國公司并購分析”,把研究課題限定在美國這個(gè)國家是因?yàn)槊绹鞘澜缟辖?jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國家,也是世界上跨國公司最多的國家,具有代表性,而且加之我在美國企業(yè)實(shí)習(xí)過,這樣的題目聯(lián)系工作實(shí)踐,加之實(shí)習(xí)工作中積累的切身體會(huì),感能夠更好掌控題目的研究方向和實(shí)際效果。
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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及研究綜述
1.2.1 國內(nèi)研究現(xiàn)狀
中國經(jīng)過改革開方以后,經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶動(dòng)社會(huì)生產(chǎn)力的提高,中國關(guān)于企業(yè)并購方面的研究也逐漸多起來,由于國外企業(yè)發(fā)展比較早,在企業(yè)管理方面比較有經(jīng)驗(yàn),中國企業(yè)通過海外并購來學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。比如中國的聯(lián)想收購 IBM 后,不僅獲取了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù),還獲得了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想為了企業(yè)能夠更好地管理,在紐約設(shè)立了全球業(yè)務(wù)總部,任命阿梅里奧為 CEO,在他的領(lǐng)導(dǎo)下,提高了聯(lián)想集團(tuán)的競爭力。關(guān)于國內(nèi)的研究主要集中在如下幾個(gè)觀點(diǎn):
邢少文:“隨著跨國公司并購程序以及當(dāng)事國家的法律意識(shí)的提高,跨國公司利益相關(guān)方已經(jīng)不能夠在以犧牲中小投資者利益去換取跨國公司的利益最大化了,這是因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)制度逐漸完善,利益相關(guān)方的話語權(quán)逐漸減弱,受制于企業(yè)中董事會(huì)和資本方。這是跨國公司發(fā)展至今的一個(gè)成熟標(biāo)志,任何個(gè)人和小團(tuán)體都不能夠犧牲集體利益去換取小團(tuán)體的利益 。
黃榮斌:“美國跨國企業(yè)的世界擴(kuò)展,影響著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向,尤其是東盟五國的經(jīng)濟(jì)走勢發(fā)展尤為突出,該文提出美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的跨國公司FDI 模式促進(jìn)東盟五國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整,使得東盟五國的產(chǎn)業(yè)升級(jí),與美國 FDI模式關(guān)聯(lián)性非常強(qiáng),以至于東盟五國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中創(chuàng)新元素也來自于美國跨國公司的相關(guān)理念,深刻影響著東盟五國的經(jīng)濟(jì),美國跨國公司還通過資本注入方式對(duì)東盟五國的企業(yè)進(jìn)行階段性并購,東盟五國的產(chǎn)業(yè)升級(jí)離不開美國跨國公司的并購行為”。
呂向敏,楊建立,張惠蘭說:“在企業(yè)并購過程中,企業(yè)中的決策者決定著企業(yè)發(fā)展的走向和并購的目標(biāo)確定。如果決策者出現(xiàn)投資失誤,沒有注重投資目標(biāo)國家的影響因素,就會(huì)加大投資并購風(fēng)險(xiǎn),不確定因素在增多,該文主要就是決策者在考慮目標(biāo)國家的因素時(shí)候發(fā)展為國際投資收益情況。提高跨國公司的決策者的國際投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是目前跨國公司都英愛做到的事情。
李盛竹:“該文主要介紹了谷歌并購過程中發(fā)生的一些失敗案例和不和諧并購行為,找出了美國跨國公司并購過程中的一些不足,分析中國企業(yè)進(jìn)行海外并購與西方發(fā)達(dá)國家相比,并購的時(shí)間比較晚,處于并購的初級(jí)階段,在海外并購方面缺乏經(jīng)驗(yàn),并購失敗比例較高。近年來,中國在企業(yè)文化領(lǐng)域出現(xiàn)了大量的專家,每個(gè)人幾乎都有自成體系的理論系統(tǒng),各自對(duì)企業(yè)文化的理解不盡相同,大多停留在借鑒西方國家跨文化管理的理論上,缺少具有中國特色的文化管理體系,并且這些理論系統(tǒng)缺乏實(shí)踐的指導(dǎo)?！?/p>
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第 2 章 跨國公司的類型和特點(diǎn)
2.1 引言
跨國公司——這是足夠的復(fù)雜性和不斷發(fā)展的現(xiàn)象?，F(xiàn)在提高成本和競爭力是許多公司的關(guān)心。在這一過程中提倡跨國公司是一個(gè)主要驅(qū)的動(dòng)力。
現(xiàn)在最大的跨國公司大部分位于在:美國,歐洲,中國和日本。這些四個(gè)地區(qū)是我們現(xiàn)代世界上的最大的和最重要的經(jīng)濟(jì)中心。美國是世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國家。在世界經(jīng)濟(jì),美國經(jīng)濟(jì)已處于領(lǐng)先的地位。在美國經(jīng)濟(jì)最主要的部分是:冶金,機(jī)械制造和儀器制造,電子,電器,石油,化工,汽車和航空的行業(yè)。
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2.2 跨國公司概述
2.2.1 跨國公司特點(diǎn) 跨國公司兩個(gè)重要的特征:
(1)多民族,多國家的關(guān)系;
(2)政策的連貫性。
由于跨國公司生性國際公司,跨國公司的潛力估計(jì)如下;
(1)密集和廣泛分公司,子公司,代表處和關(guān)系存在的網(wǎng)絡(luò);
(2)跨國公司的東道國經(jīng)濟(jì)中的存在。在別國的基礎(chǔ)設(shè)施和對(duì)外貿(mào)易;
(3)分配跨國公司其控制對(duì)的媒體,通信,連接。擁有一個(gè)強(qiáng)大的形成當(dāng)?shù)毓娸浾摰奈淦鳌?/p>
(4)創(chuàng)建一個(gè)動(dòng)力取決于各國當(dāng)?shù)氐恼魏凸姶淼哪槨?/p>
跨國公司的鮮明特點(diǎn):
(1)主要的目標(biāo) -
市場的的最大化; (2)于用相同的全局跨國公司全球市場的部分;
(3)附屬公司新信息技術(shù)的基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào);
(4)每個(gè)生產(chǎn)單元的靈活的組織,公司結(jié)構(gòu)的自適應(yīng),會(huì)計(jì)和審計(jì)的統(tǒng)一組織;
(5)分支機(jī)構(gòu),工廠,合資企業(yè)的聯(lián)盟到一個(gè)單一管理的網(wǎng)絡(luò);
(6)參與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),高盈利的確保。
通用的合并 -企業(yè)公司生產(chǎn)聯(lián)合相關(guān)的產(chǎn)品。例如, 一個(gè)制造攝像機(jī)的公司于產(chǎn)生影片或?qū)z影產(chǎn)生化學(xué)品的公司。收購可以定義為一家公司錄取到另一個(gè)控制,操作與收購它的絕對(duì)或部分所有權(quán)。此次收購是經(jīng)常進(jìn)行收購的公司在證券交易所的全部的股份,意味著收購該的公司。兼并和收購的過程與資本市場的動(dòng)力學(xué)聯(lián)系很密切。為了執(zhí)行這些業(yè)務(wù)上次要確定公司虛擬資本的狀態(tài)—胖腫的,壓縮的或者有效的。這些業(yè)務(wù)非常重要的因?yàn)榻鹑谑袌龅男星閷?duì)一個(gè)公司的活動(dòng)有一個(gè)重要的影響。如果一個(gè)公司的真的資產(chǎn)比公司的虛擬資本有大,那這樣的跨國公司能當(dāng)別公司收購的對(duì)象。在相反的情況(一個(gè)公司的虛擬資本比公司的真的資產(chǎn)有大)那這樣公司的股票就當(dāng)投機(jī)買賣的對(duì)象,因?yàn)槟切┕竟善钡囊讚p性提高。并購的目標(biāo)和途徑(控股股份的販賣,控股股份的回購)都不一樣。有這些并購的途徑:友好的方法 - 正式的收購建議吸收的支持公司的領(lǐng)導(dǎo)(strategic buyout)。兩個(gè)或多跨國公司研究它們的合并對(duì)它們的公司有什么樣的好處的影響。
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第 3 章 美國跨國公司并購的優(yōu)勢 ..........16
3.1 引言 ...... 16
3.2 蘋果跨國公司優(yōu)勢分析.......... 16
第 4 章美國跨國公司并購存在的問題 ...................31
4.1 引言 .......... 31
4.2 蘋果公司并購中競爭優(yōu)勢在減弱.............31
第 5 章 美國跨國公司并購的改進(jìn)對(duì)策 .....................36
5.1 引言 ........ 36
5.2 政府層面 .............. 36
第 5 章 美國跨國公司并購的改進(jìn)對(duì)策
5.1 政府層面
5.1.1 加大美國政府資金的支持力度
跨國企業(yè)國際并購行為對(duì)于母體國家的優(yōu)勢非常大,尤其是美國跨國企業(yè)本身自身技術(shù)、營銷優(yōu)勢比較大,如果政府還能夠在資金政策上在多加扶持那么就有可能在國際并購中占得更多先機(jī)和優(yōu)勢。美國政府在針對(duì)本國跨國企業(yè)發(fā)展中要加大資金支持力度,專門設(shè)立一個(gè)金融管理部門,對(duì)接跨國企業(yè)財(cái)務(wù)部,如果美國跨國企業(yè)選擇大型七企業(yè)進(jìn)行并購,起始資金較高的,有資金管理部門與各個(gè)資本投行、資本銀行進(jìn)行中間協(xié)調(diào),政府擔(dān)保先行拿出啟動(dòng)資金進(jìn)行并購?fù)顿Y。其次美國政府在稅收主導(dǎo)上要加大跨國企業(yè)稅收減免力度,讓跨國公司擺脫稅收壓力,支持跨國公司在海外投資并購中的政策傾斜,在產(chǎn)業(yè)布局和技術(shù)更新中要給予支持。
跨國并購在表面是一種企業(yè)發(fā)展的市場行為,深層次還會(huì)涉及到一個(gè)國家的機(jī)密和安全,所以美國跨國企業(yè)在并購中或多或少會(huì)遇到目標(biāo)國的政府干預(yù),導(dǎo)致并購失敗,這時(shí)候美國政府要先行做好輿論引導(dǎo),在國際大環(huán)境中倡導(dǎo)公平原則,政府部門要多于目標(biāo)國家的外貿(mào)部進(jìn)行行政訪問。
數(shù)據(jù)證明持續(xù)穩(wěn)定的研發(fā)投入能夠讓美國跨國公司的技術(shù)優(yōu)勢一直保持領(lǐng)先,在現(xiàn)今國際市場的競爭激烈的環(huán)境下,美國跨國企業(yè)更著手建立一個(gè)穩(wěn)定的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì),這個(gè)團(tuán)隊(duì)要保持技術(shù)領(lǐng)先,在產(chǎn)品創(chuàng)意和功能構(gòu)造方面要有自己特色。美國跨國公司創(chuàng)新意識(shí)比較強(qiáng),但是隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展,發(fā)展中國家也在逐漸重視技術(shù)研發(fā)對(duì)本國企業(yè)的重要性,對(duì)自身生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)計(jì)技術(shù)等核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展,在面對(duì)同質(zhì)化競爭過程中才能夠更加立于不敗之地,加大美國跨國公司技術(shù)更新發(fā)展步伐,才是解決危機(jī)的良策。技術(shù)創(chuàng)新不是一朝一夕能夠發(fā)展起來的,這過程需要國家和企業(yè)的共同努力,首先政府要加大引導(dǎo)技術(shù)變革,調(diào)整產(chǎn)業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)。
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結(jié)論
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展,美國跨國公司也逐漸融入全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,為了更好的理解跨國公司的本質(zhì)以及在世界經(jīng)濟(jì)中扮演的角色,就要對(duì)美國跨國公司并購優(yōu)勢發(fā)展進(jìn)行研究,提高跨國公司并購中的國際競爭力,針對(duì)跨國公司并購的背景下對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響進(jìn)行研究。研究了中用者比較分析,針對(duì)進(jìn)行跨國公司并購對(duì)世界上的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的正面和負(fù)面影響的比較,提出適當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。使用了靜態(tài)數(shù)據(jù)的方法,以獲得具體的想法關(guān)于并購公司的數(shù)量,那些并購對(duì)跨國公司有沒有好處和其他指標(biāo)。這種方法用了為評(píng)估何種經(jīng)濟(jì)損失和利潤跨國公司獲取。并在實(shí)證分析基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)范分析,提出相應(yīng)的解決措施。根據(jù)美國跨國公司的并購中動(dòng)機(jī)、優(yōu)勢、存在問題的分析以及跨國公司并購對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響,本文得出以下幾點(diǎn)結(jié)論:
(1)美國跨國公司的并購動(dòng)機(jī)為拓展海外市場,確保資源獲取。美國跨國企業(yè)通過海外并購可以獲取目標(biāo)企業(yè)的機(jī)器設(shè)備、礦產(chǎn)資源等有形資源,也可以獲取目標(biāo)企業(yè)的商標(biāo)、信譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利權(quán)、人才、客戶關(guān)系等無形資源。實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。企業(yè)要想快速的發(fā)展,就得客服自身的缺點(diǎn)。美國跨國企業(yè)并購另外一個(gè)企業(yè)的主要目的是彌補(bǔ)本企業(yè)自身的不足之處,提高本企業(yè)的整體實(shí)力。
(2)美國跨國公司存在一些并購問題。在全球范圍內(nèi)的兼并和收購領(lǐng)域跨國公司的活動(dòng),突出企業(yè)巨頭公司的活動(dòng),在并購過程中存在競爭優(yōu)勢在之間減弱、缺乏對(duì)并購國家文化差異認(rèn)識(shí)、缺乏對(duì)目標(biāo)國的有效評(píng)估。研究蘋
果研究蘋果公司、微軟公司、?？松梨诠竟?這些大型跨國公司并購之后的結(jié)果,并購后的整合,相互交織組織的結(jié)構(gòu)。得出共同存在技術(shù)優(yōu)勢、人才戰(zhàn)略優(yōu)勢、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)勢。 (3)從美國政府和企業(yè)兩個(gè)方面得出美國跨國公司的改進(jìn)策略。首先加大美國政府資金的支持力度、美國政府加強(qiáng)對(duì)跨國并購的宣傳引導(dǎo)。其次美國跨國企業(yè)要加大技術(shù)研發(fā)投入、繼續(xù)實(shí)行持續(xù)穩(wěn)健的跨國公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、跨國企業(yè)加強(qiáng)人力資本投資,還要主義目標(biāo)國的文化差異,一定要對(duì)目標(biāo)企業(yè)有深刻的了解,當(dāng)然還要理解目標(biāo)企業(yè)所在國家的經(jīng)濟(jì)情況、政治情況、國家的法律法規(guī)、政策要求、風(fēng)俗習(xí)慣、等等,美國企業(yè)海外并購后,企業(yè)的管理者應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況深入的分析本企業(yè)與對(duì)方企業(yè)的各自的文化特點(diǎn)以及并購雙方的公司組織形式、國家政策、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格、公司制度等等來選擇合適的企業(yè)解決方案。
論文關(guān)鍵詞：人力資源盡職調(diào)查，人力資本審計(jì)，文化盡職調(diào)查
貝恩公司對(duì)近年來的40樁并購案進(jìn)行的研究表明，在收購交易前做好人力資源盡職調(diào)查將對(duì)收購后的成功整合有很大幫助。但是并購交易前的人力資源盡職調(diào)查往往被忽視，據(jù)美國一個(gè)會(huì)議委員會(huì)對(duì)美國和歐洲的88個(gè)主要公司的研究發(fā)現(xiàn)，在反饋公司中人力資源包括在并購計(jì)劃的不到1/4。這種現(xiàn)象在一些新興國家更嚴(yán)重，翰威特最新的報(bào)告顯示，新興市場國家比成熟市場國家更加不關(guān)注盡職調(diào)查中的人力資源介入(Hewitt，2009)。國內(nèi)文獻(xiàn)研究人力資源盡職調(diào)查的文獻(xiàn)極少，翰威特公司中國區(qū)的一些咨詢者曾經(jīng)發(fā)表一些文章，針對(duì)人力資源介入盡職調(diào)查做了一些討論；國外這方面的文獻(xiàn)從21世紀(jì)初逐漸增多，早期的文獻(xiàn)主要是強(qiáng)調(diào)盡職調(diào)查中加入人力資源因素的必要性以及其內(nèi)容。我國隨著市場經(jīng)濟(jì)的日益成熟和開放程度的逐步深入，并購也成為我國企業(yè)增加利潤、擴(kuò)大市場份額、擴(kuò)充智力資本的一大方式。據(jù)中國稅務(wù)報(bào)報(bào)道文化盡職調(diào)查，在全球金融危機(jī)的蕭條背景下，我國企業(yè)尤其是海外并購的數(shù)量不降反大幅度增加（中國稅務(wù)報(bào)，2009-5-25）。在這個(gè)宏觀背景下，深入研究影響企業(yè)并購成功的因素顯得尤為必要，而本文正是從并購過程最容易忽視也比較復(fù)雜的的人力資源盡職調(diào)查進(jìn)行討論。
一、人力資源盡職調(diào)查及其基本步驟
一個(gè)典型的并購從考查戰(zhàn)略發(fā)展和選擇被收購公司開始，這個(gè)選擇的過程便是盡職調(diào)查過程。傳統(tǒng)的盡職調(diào)查往往局限于公司的財(cái)務(wù)和法律以及經(jīng)營方面的信息整合、分析，忽視對(duì)人力資源方面信息的整合、分析，正是因?yàn)檫@一缺陷，許多學(xué)者提出了人力資源盡職調(diào)查說法。本文認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查是指企業(yè)進(jìn)行并購前，對(duì)被并購方企業(yè)的人力資源相關(guān)信息的獲取、整合、分析，以支持并購決策和并購后的整合策略甚至是未來公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的人力資源政策，它應(yīng)該是盡職調(diào)查里面的一大關(guān)鍵組成部分。概括來說，人力資源盡職調(diào)查是通過各種渠道獲取信息并分析信息得出結(jié)論的過程。而最重要的結(jié)論是對(duì)并購決策有影響的結(jié)論以及未來整合過程中需要快速進(jìn)入的那些計(jì)劃，比如目標(biāo)關(guān)鍵人才名單的確立，薪酬調(diào)整的大致方向，這兩個(gè)問題無論是對(duì)己還是對(duì)目標(biāo)公司都是關(guān)系切身利益的問題，需要在整合開始時(shí)給目標(biāo)公司注入定心丸。很多并購正是因?yàn)檫@樣做了，所以取得了成功，比如聯(lián)想并購IBM的案例，當(dāng)然，也有反面的教材，如TCL和阿爾卡特的以失敗告終的聯(lián)姻。
一般進(jìn)行這個(gè)程序需要經(jīng)過以下三大步驟：首先是并購前的準(zhǔn)備工作。準(zhǔn)備工作包括調(diào)動(dòng)高層對(duì)人力資源盡職調(diào)查的注意、人力資源盡職調(diào)查小組成員及其職責(zé)的確定、調(diào)查方法方式的選擇、相關(guān)資料的準(zhǔn)備論文范文。要讓高層充分重視人力資源盡職調(diào)查需要一位并購經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源領(lǐng)導(dǎo)，國外某公司在五年內(nèi)的進(jìn)行的一次失敗一次成功的并購經(jīng)歷表明文化盡職調(diào)查，有著豐富并購經(jīng)驗(yàn)的人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)起到了關(guān)鍵作用。小組成員主要有企業(yè)內(nèi)部高層管理人員、人力資源管理專業(yè)人員和外部的咨詢顧問組成，當(dāng)然，當(dāng)并購雙方誠意一致時(shí)，將目標(biāo)企業(yè)的各層管理人員和相關(guān)員工并入到組合組是確保資料獲取的一種更為有效的方法。內(nèi)部高層管理人員一般負(fù)責(zé)相關(guān)資源的調(diào)配、項(xiàng)目的規(guī)劃、推動(dòng)等工作，人力資源部門人員負(fù)責(zé)利用自己的專長去制定實(shí)施調(diào)查計(jì)劃，在遇到阻礙時(shí)，提出專業(yè)性的解決方案，并對(duì)結(jié)果給出專業(yè)意見，而外部咨詢顧問這里有兩個(gè)功能，一是當(dāng)盡職調(diào)查過程中遇到問題時(shí)，需要咨詢顧問幫助解決，二是在獲取目標(biāo)公司有問題時(shí)，需要咨詢顧問以第三方的身份進(jìn)入。調(diào)查方式主要有問卷、訪談和文檔信息搜集，需要視具體的條件確定調(diào)查方式，當(dāng)然調(diào)查之前需要將所要獲取的資料清單列舉是基礎(chǔ)。調(diào)查的第二步便是根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)查，獲取信息。第三步是整理所搜集的信息并分析形成結(jié)論。
二、人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容
有學(xué)者認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查包含兩方面內(nèi)容，即文化盡職調(diào)查和人力資本審計(jì)（保羅·埃文斯等，2007）。也有學(xué)者認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查包括目標(biāo)公司的組織架構(gòu)、不同類別人員的情況、相應(yīng)的人力資源制度三大類情況的調(diào)查（HRFOCUS，2005）。隨著各種并購研究的深入，眾多的研究結(jié)果顯示文化因素已經(jīng)成為制約并購成功的主要因素，基于這樣的認(rèn)識(shí)，國外的學(xué)者通常將文化因素進(jìn)行單獨(dú)研究，尤其是文化整合的研究文化盡職調(diào)查，這方面的文獻(xiàn)也比較多。而關(guān)于非文化因素的人力資源盡職調(diào)查的討論并不多，零散見于一些并購文章的段落中。本文基于這些材料，進(jìn)一步梳理人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容。
文化因素的考察主要關(guān)注雙方公司的文化融合度、文化距離。了解的信息一般包括如下內(nèi)容：對(duì)方公司對(duì)那些因素制勝的核心理念、驅(qū)動(dòng)經(jīng)營戰(zhàn)略的因素、計(jì)劃是長期的還是短期的、接受風(fēng)險(xiǎn)的能力有多大、對(duì)外合作的方式是競爭型的還是合作型的、組織中的重要利益相關(guān)者是誰？公司是結(jié)果導(dǎo)向還是過程導(dǎo)向？權(quán)力是集中的還是分散的？決策是如何制定的？管理信息的方式、信息流動(dòng)的方式、衡量一個(gè)有價(jià)值的員工的方式是什么？文化定位是針對(duì)團(tuán)隊(duì)還是針對(duì)單個(gè)業(yè)績？（保羅·埃文斯等，2007）。確定文化距離及整合的可能性有可能影響到并購決策。有著成功并購經(jīng)驗(yàn)的思科公司曾因?yàn)檎J(rèn)定目標(biāo)企業(yè)文化與自身企業(yè)文化相差太遠(yuǎn)而放棄過并購計(jì)劃。這對(duì)于中國的海外并購來說尤其重要。無論是事實(shí)還是在國外人看來，中國的管理技術(shù)方面相對(duì)比較落后，因此，國內(nèi)公司并購國外公司事實(shí)上處于一種“弱勢文化和強(qiáng)勢文化”的融合，這種融合更需要策略。
非文化的人力資源調(diào)查因素可以總結(jié)成以下內(nèi)容：
調(diào)查的項(xiàng)目
具體的內(nèi)容
1、 組織架構(gòu)
l 目標(biāo)公司總體的組織圖
l 各部門的員工類型和數(shù)量
l 董事、高管、相關(guān)委員的情況以及他們的職責(zé)
l 關(guān)鍵員工的數(shù)據(jù)，包括延期支付和激勵(lì)性獎(jiǎng)金
l 組織的收支盈余情況和結(jié)盟情況
2、制度文件
l 固定期限雇傭合同和服務(wù)協(xié)議
l 已通過的行動(dòng)計(jì)劃
l 集體合同、員工工作手冊、和一些政策、程序指南
l 近兩年的員工報(bào)告
l 近兩年的培訓(xùn)計(jì)劃
l 曾經(jīng)請(qǐng)過的咨詢或者外部服務(wù)機(jī)構(gòu)
3、管理和辦公室人員
l 管理責(zé)任對(duì)應(yīng)下的員工分類
l 繼任計(jì)劃
l 薪酬、福利設(shè)計(jì)的方法和等級(jí)
l 核心員工保險(xiǎn)
l 退休計(jì)劃
l辦公室的空間布置和數(shù)量情況
4、工會(huì)工廠工人
l 集體合同情況
l 目前的勞工關(guān)系氛圍和歷史曾出現(xiàn)的困難
[關(guān)鍵詞]跨國并購 現(xiàn)狀 動(dòng)因 策略
經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)跨國并購是快速積累資本、占有資源、擴(kuò)張市場的一種重要途徑，并且在很大程度上影響世界各大型跨國公司的決策，影響跨國并購國和東道國的行業(yè)經(jīng)濟(jì)，影響著全球經(jīng)濟(jì)的格局，其重要程度可見一斑。
一、中國企業(yè)的跨國并購現(xiàn)狀分析
中國企業(yè)跨國并購起源于20世紀(jì)90年代，此后，以年均17%的速度快速增長，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在2011年前三季度，跨國并購資金總額已經(jīng)超過300億美元?？v觀國內(nèi)20多年的發(fā)展歷史，大體可以分為兩個(gè)階段：
第一階段：1992 年~2000 年，出現(xiàn)了第一次并購高峰。這一時(shí)期從區(qū)域來看這個(gè)階段的對(duì)外投資分布在與中國有貿(mào)易往來的東南亞和非洲國家，也主要以窗口公司或比較有創(chuàng)新的公司為主，并且集中在一些在當(dāng)?shù)厥袌鍪艿綒g迎的行業(yè)和產(chǎn)品。
第二階段：2001年中國進(jìn)入WTO 以后，開始了海外并購的第二個(gè)高峰。2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以6．5億美元現(xiàn)金及價(jià)值6億美元股票成功收購IBM的Pc業(yè)務(wù)。2006年1月，藍(lán)星集團(tuán)以4億歐元全資收購世界第二大蛋氨酸企業(yè)――法國安迪蘇集團(tuán)。2010年8月，吉利收購沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，完成了對(duì)福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購，世界級(jí)豪華汽車品牌沃爾沃正式成為中國的“自主品牌”。這一階段的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：第一，目標(biāo)公司主要位于發(fā)達(dá)的國家或地區(qū)，中國企業(yè)并購的目的地主要是在北美、西歐和亞太地區(qū)。第二，目標(biāo)公司的行業(yè)也相對(duì)集中，以石油、化工、家電、金融等領(lǐng)域?yàn)橹?。第三，并購主體多元化，民營企業(yè)也開始涉足海外并購。
二、中國企業(yè)跨國并購動(dòng)因分析
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，中國的企業(yè)具有與西方企業(yè)類似的并購動(dòng)因，主要包括：
1.國家政策的支持和鼓勵(lì)
政府鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略，出臺(tái)了多項(xiàng)政策支持企業(yè)進(jìn)行跨國并購。2009年4月10日，商務(wù)部了《對(duì)外投資合作國別I地區(qū))指南》。主要以所在國家(地區(qū))有關(guān)法律法規(guī)、官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和其他信息為依據(jù)，客觀反映其政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展等方面的情況，指導(dǎo)企業(yè)有針對(duì)性地選擇國別和行業(yè)，積極穩(wěn)妥開展對(duì)外投資。在國家“十二五”規(guī)劃中，提出加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，要按照市場導(dǎo)向和企業(yè)自主決策原則，引導(dǎo)各類所有制企業(yè)有序開展境外投資合作；逐步發(fā)展我國大型跨國公司和跨國金融機(jī)構(gòu)，提高國際化經(jīng)營水平；做好海外投資環(huán)境研究，強(qiáng)化投資項(xiàng)目的科學(xué)評(píng)估等。
2.規(guī)避國際貿(mào)易磨擦和非關(guān)稅壁壘
自我國2001年加入WTO 以來，隨著國內(nèi)企業(yè)對(duì)外業(yè)務(wù)的增加，加之各國關(guān)稅的普遍降低，貿(mào)易保護(hù)主義有所抬頭，尋求合法而隱秘的保護(hù)工具的國家越來越多。價(jià)格優(yōu)勢一直是我國產(chǎn)品在國際貿(mào)易中的一大優(yōu)勢，可越來越多的中國企業(yè)遭受著反傾銷和非關(guān)稅壁壘，涉及紡織、彩電等各個(gè)行業(yè)，這些都嚴(yán)重制約著我國產(chǎn)品的出口量。因此，越來越多的中國企業(yè)選擇通過對(duì)外直接投資，或是并購，或是綠地投資，來擴(kuò)大國外市場，打破貿(mào)易壁壘，緩解貿(mào)易摩擦。
3.獲取戰(zhàn)略性資源、先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)質(zhì)品牌等
我國是資源消費(fèi)大國，人均占有自然資源相對(duì)匱乏，再加上未來的經(jīng)濟(jì)增長需要大量資源支持，每年對(duì)石油、鐵、鋁等重要資源和能源的需求量高達(dá)數(shù)億噸且逐年攀升。近年來中海油、中石油、中石化等企業(yè)頻頻進(jìn)行跨國并購，極大地緩解了國內(nèi)資源急缺的現(xiàn)狀，提升了我國在資源領(lǐng)域的影響力。
科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力的重要支撐因素。盡管我國企業(yè)為許多國際品牌進(jìn)行代工并每年出口大量的產(chǎn)品，然而許多產(chǎn)品的核心技術(shù)都掌控在外方手中，我國出口的產(chǎn)品一般而言也是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，技術(shù)含量不高，經(jīng)濟(jì)附加值較低。通過跨國并購，中國企業(yè)可以將國外擁有先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)作為收購目標(biāo)而獲得專利技術(shù)，這具有明顯的速度效益和經(jīng)濟(jì)效益，也有利于我國的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
中國企業(yè)通常采取貿(mào)易的方式進(jìn)入國際市場，但是對(duì)于歐美高度發(fā)達(dá)和成熟的市場，新品牌的進(jìn)入是非常困難的，進(jìn)入成本高昂，需要投入巨額廣告費(fèi)用、營銷費(fèi)用。目前，很多外國企業(yè)為了提高利潤，開始調(diào)整公司戰(zhàn)略，實(shí)施“回歸主業(yè)，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略，將非核心業(yè)務(wù)和虧損業(yè)務(wù)剝離出去，以較低的價(jià)格賣出這些資產(chǎn)，這為中國企業(yè)提供了獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的機(jī)會(huì)。
4.建立海外營銷網(wǎng)絡(luò)，拓展海外市場
跨國并購是中國企業(yè)搶占國際市場的一條捷徑。對(duì)于增長己進(jìn)入瓶頸時(shí)期的中國制造業(yè)企業(yè)來說，通過跨國并購，既可以依靠目標(biāo)企業(yè)的效應(yīng)優(yōu)勢增強(qiáng)在國內(nèi)市場的競爭力，還可以利用目標(biāo)企業(yè)原有的穩(wěn)定、系統(tǒng)的銷售渠道為本企業(yè)產(chǎn)品開辟跨國市場，迅速在當(dāng)?shù)厥袌稣加幸幌?，提高在國際市場上的占有率。
三、中國企業(yè)跨國并購策略分析
跨國并購是一條發(fā)展的捷徑。1+1>2的夢想，讓無數(shù)企業(yè)前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒能完成它們最初的夢想。國際上關(guān)于跨國并購有一個(gè)著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎曾說，“成功者的故事只能聽一聽”。我們也確實(shí)看到有很多實(shí)施跨國并購的中國企業(yè)走得很艱辛，失敗的案例層出不窮。如何有效提高中國企業(yè)跨國并購的成功率，筆者有以下幾個(gè)方面的思考：
1.制定靈活的跨國并購戰(zhàn)略
借助邁克?波特的五力模型進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析，對(duì)公司所在行業(yè)及欲進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的吸引力進(jìn)行全面評(píng)估，確定公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在考慮公司市場、發(fā)展、利潤等方面戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定收購的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和公司標(biāo)準(zhǔn)。其次，采用SWOT分析法，基于企業(yè)自身實(shí)力對(duì)比競爭對(duì)手，并分析外部環(huán)境變化可能給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，在對(duì)公司主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合評(píng)價(jià)后，制定企業(yè)收購標(biāo)準(zhǔn)。
2.對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)估
由于我國企業(yè)缺乏跨國并購的經(jīng)驗(yàn)，往往對(duì)各種變量的估計(jì)過于樂觀，因此在并購活動(dòng)開展初期，企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行全面調(diào)查研究，搜集有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營、人員、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和技術(shù)等各方面的信息，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。同時(shí)，將未來實(shí)現(xiàn)的收益與并購交易成本，以及整合運(yùn)營成本聯(lián)系起來，建立一套科學(xué)的企業(yè)境外投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，使企業(yè)可以更科學(xué)地進(jìn)行投資決策，同時(shí)也是評(píng)價(jià)企業(yè)并購成果的標(biāo)準(zhǔn)。
3.充分借助中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)力量
金融機(jī)構(gòu)與國際并購咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)合體及其國際化發(fā)展，為國際并購起到了推波助瀾的作用。在中資企業(yè)境外并購中，評(píng)估公司、投資銀行等中介機(jī)構(gòu)做出了大量的工作。作為對(duì)境外資本市場了解有限的境內(nèi)企業(yè)，能夠得到一家乃至數(shù)家信譽(yù)、服務(wù)及專業(yè)水平尚佳的中介機(jī)構(gòu)的協(xié)助，可以說是至關(guān)重要的。目前中國的很多企業(yè)做海外并購，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢公司。如果中國本土的中介機(jī)構(gòu)能夠盡快成長起來，由本土的中介機(jī)構(gòu)來做并購咨詢，適合性肯定會(huì)更好一些，立場也會(huì)更趨于一致。
4.對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行有效整合
整合是跨國并購的關(guān)鍵，并購成功與否，在很大程度上依靠并購后的整合效果。根據(jù)國內(nèi)外一些企業(yè)的并購實(shí)踐，企業(yè)在整合上應(yīng)處理好以下三個(gè)方面的問題：一是人才整合，目前我國企業(yè)普遍缺乏國際化經(jīng)營人才。要慎重對(duì)待對(duì)方管理者，并購后設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，加強(qiáng)國際化人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，有效降低人才缺乏帶來的潛在并購風(fēng)險(xiǎn)。二是管理整合，企業(yè)并購意味著企業(yè)管理模式的變革，管理整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)簡單的兼收并蓄，要根據(jù)并購后變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，逐步對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。三是文化整合。企業(yè)要制定詳盡周密的計(jì)劃，全面了解各自的民族文化、企業(yè)歷史和文化風(fēng)格，找出兩種文化沖突的主要方面和重疊方面，分析差異的緣由，保留各自文化的優(yōu)秀成分，再根據(jù)新企業(yè)的戰(zhàn)略和組織特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)原有文化進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、系統(tǒng)融合，共同構(gòu)建一種新的企業(yè)文化。
參考文獻(xiàn)：
[1]董倩.蘭天我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀分析[期刊論文].時(shí)代金融， 2010(4)
論文關(guān)鍵詞：中國企業(yè) 在德戰(zhàn)略
論文摘要：隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國在國際中的地位也得到了不斷地提升，來自中國的投資也日益被歐洲的一些經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國所肯定，紛紛采取了積極的態(tài)度，而中國也正在實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略，在國際的競爭與合作中能夠積極的參與進(jìn)來了，發(fā)展空間得到了進(jìn)一步的拓展，諸多企業(yè)都做好了海外投資的準(zhǔn)備。本文旨在對(duì)中國企業(yè)在德投資進(jìn)行戰(zhàn)略分析。
一、中國企業(yè)投資在德國面臨的問題分析
(一)準(zhǔn)備不充分，決定有欠穩(wěn)妥
有些中國企業(yè)在海外投資的過程中出現(xiàn)了錯(cuò)誤，不是對(duì)市場估計(jì)錯(cuò)誤就是事后發(fā)覺與新的合作伙伴的目標(biāo)不一致。就拿TCL的國際品牌戰(zhàn)略在歐洲沒有取得成功一樣，這是一個(gè)很有代表性的例子，TCL收購破產(chǎn)的施耐德公司，在一年之后，和法國的湯姆遜公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，因?yàn)槭孪葲]有做好足夠的調(diào)查研究，加之收購后管理以及市場戰(zhàn)略方面的問題等等，使得TCL不得不將施耐德公司關(guān)閉。中國企業(yè)對(duì)于德國中小型企業(yè)比較青睞，特別是那種擁有品牌但是又處于危險(xiǎn)邊緣的企業(yè)，但是，中國在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)卻沒有做好充足的準(zhǔn)備，這是因?yàn)橹袊谧约旱膰辽显馐芰司薮蟮膲毫?，于是沒有經(jīng)過細(xì)致的調(diào)查救濟(jì)者進(jìn)行擴(kuò)張，決定太過倉促，有欠穩(wěn)妥。
(二)并購后管理不當(dāng)
對(duì)于中國企業(yè)來說，在國際并購方面還尚顯不足，缺乏并購的經(jīng)驗(yàn)，許多企都沒有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，并且沒有把海外并購的角色地位搞清楚，以致并購后企業(yè)的整合管理不當(dāng)，相對(duì)比較落后。甚至有些企業(yè)在沒有弄清楚客戶需求、競爭對(duì)手以及銷售渠道和法律知識(shí)的這種情形下就進(jìn)行并購，導(dǎo)致被并購的企業(yè)很難適應(yīng)新的發(fā)展。
(三)沒有并購程序操作
有些企業(yè)對(duì)會(huì)自認(rèn)為自己對(duì)德國企業(yè)很了解，在并購中沒有按照并購所要執(zhí)行的基本流程來進(jìn)行。還有的公司就是對(duì)德方太過輕信，在并購后不想被并購的公司派送管理團(tuán)隊(duì)，有的甚至連財(cái)務(wù)總監(jiān)也不派，放心地讓德方進(jìn)行經(jīng)營管理，導(dǎo)致公司被轉(zhuǎn)移或者挪用，損失慘重。
(四)對(duì)德國企業(yè)文化以及法律法規(guī)了解不夠
不同國家的企業(yè)文化是不同的，正是這種不同為企業(yè)的并購帶來了困難。在并購后成立有幾名成員組成的管理小組；來對(duì)并購企業(yè)實(shí)施管理，但是他們在解決實(shí)際問題的時(shí)候沒有對(duì)當(dāng)?shù)氐那闆r進(jìn)行充分的了解，有的甚至連德國不能隨便的讓員工進(jìn)行加班都沒有搞清楚。
二、中國企業(yè)在德投資要注重戰(zhàn)略
近年來，中國企業(yè)在對(duì)德投資方面發(fā)生了很大的變化，在過去，中國在德的投資主要是國有企業(yè)，而近兩年民營企業(yè)也得到了國家的支持，有了很大的改變，德國還專門在中國建立起了很多促進(jìn)投資的機(jī)構(gòu)，主要是告訴中國企業(yè)該向哪里投資。
就目前來說，中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)最主要的問題就是對(duì)德國的市場以及相關(guān)的法律法規(guī)都不是很了解。雖然，中國在德國有很多的進(jìn)口公司、餐館以及一些生產(chǎn)性的企業(yè)，就像服務(wù)業(yè)以及旅社等等，但是真正能夠收購德國企業(yè)的連20家都不會(huì)超過。照這樣的情形來看，再過幾年，對(duì)的投資的數(shù)量會(huì)增加但是不會(huì)增加很多，這是因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)光有錢是不夠的，還要對(duì)市場進(jìn)行了解，企業(yè)需要的是戰(zhàn)略。
去德國投資，最重要的就是企業(yè)的戰(zhàn)略，所以，我國需要考慮的就是是不是有對(duì)德國比較精通的人才，是否有技術(shù)，能不能與德國的標(biāo)準(zhǔn)相符合。另外，要弄清楚的就是產(chǎn)品將在國外生產(chǎn)后是在國外賣還是到中國來賣等等。 轉(zhuǎn)貼于 三、中國在德國的投資前景與定位
德國是一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的國家，在德國投資要想贏得暴利那幾乎是不可能的，通常都只能夠取得平均的利潤。中國在德國的投資企業(yè)雖然已經(jīng)超過了1000家，但是所雇員工的總數(shù)僅僅只是在1萬人左右，平均下來每家創(chuàng)造的工作崗位只有十多個(gè)，也就是說，中國在德投資的公司全部都為小型公司。從投資的類型來看，基本上就是機(jī)械制造業(yè)、信息通信技術(shù)以及可再生能源這三大類。
據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，直至2009年底，外國在德國的直接投資余額總數(shù)達(dá)到4697億歐元，這中間荷蘭的投資為1106.21，占了總數(shù)的23.55％，居第一位；盧森堡次之，投資總額是703.46億歐元；接下倆就是英國、法國和美國，其直接投資分別為400.04億歐元、399.65億歐元以及361.33億歐元。而中國累計(jì)總額只有6．29億歐元，排在第28位，僅僅只占了國外總投資的0.13％，差距十分大，可以說，中國還是處在一個(gè)起步階段。
但是，雖然中國的起步比較晚，但是中國企業(yè)只要把握準(zhǔn)方向，依然是有十分廣闊的前景以及巨大的潛力的。德國和中國的工業(yè)結(jié)構(gòu)在很大程度上都是十分相似的，就像機(jī)械制造業(yè)以及可再生能源等，只是這些相同的產(chǎn)業(yè)所處的位置不同罷了。從總體來看，中國和德國產(chǎn)品的差距就是德國的產(chǎn)品檔次比較高，而中國的產(chǎn)品檔次比較低，所以，中國可以嘗試著把投資定位在科研上，在德國建立研發(fā)中心，通過對(duì)當(dāng)?shù)刭Y源的一個(gè)有效利用，是非常可能設(shè)計(jì)出更加符合歐洲人品位的產(chǎn)品。在德國設(shè)立研發(fā)中心的優(yōu)點(diǎn)就是，不但可以使產(chǎn)品研發(fā)的速度以及周期加快，更重要的是可能會(huì)使中國與發(fā)達(dá)國家的差距也得到縮小，對(duì)于德國市場來說，它是一個(gè)比較挑剔的市場，如果在這個(gè)和市場上能夠站穩(wěn)腳跟的話，進(jìn)入其它市場相信也不會(huì)是什么難題。
結(jié)語
總之，對(duì)于中國企業(yè)來說，在的投資毫無疑問就是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以，中國要在進(jìn)行投資之前做好充分的準(zhǔn)備，對(duì)投資地點(diǎn)要進(jìn)行深入的考察，而不管是哪種考察，中國都應(yīng)該向德國聯(lián)邦外貿(mào)與投資署進(jìn)行咨詢，從而更好地為中國的在德投資進(jìn)行定位。
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)管理；投資收益；聯(lián)想集團(tuán)；海外并購
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
1 財(cái)務(wù)管理概述和企業(yè)投資相關(guān)理論
財(cái)務(wù)管理是以企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、營運(yùn)資金管理和利潤及其分配的管理為內(nèi)容，根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，按照財(cái)務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作[1]。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理工作的重要組成部分，在企業(yè)的資金活動(dòng)管理和防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等方面發(fā)揮著重要作用。
現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理拋棄了利潤最大化的傳統(tǒng)目標(biāo)，以股東權(quán)益最大化作為最終目標(biāo)，樹立了貨幣時(shí)間價(jià)值和投資風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值兩大觀念，加入時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素綜合考量投資活動(dòng)是否真正為企業(yè)帶來利潤和企業(yè)的盈利水平。它們貫穿了財(cái)務(wù)管理工作的各個(gè)方面，是財(cái)務(wù)管理的基本觀念。
1.1 投資相關(guān)理論
財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中關(guān)于企業(yè)投資管理方面的主要理論包括企業(yè)投資決策原理和企業(yè)并購管理兩個(gè)部分，這兩部分在企業(yè)做出投資決策提高投資效益上都發(fā)揮著作用，當(dāng)然，兩者作用的業(yè)務(wù)類型上是有一定區(qū)別的，前者主要針對(duì)在原有基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行投資以擴(kuò)大再生產(chǎn)或維持產(chǎn)能，如固定資產(chǎn)維修或更新的決策、材料自制或外購的決策等投資活動(dòng)；后者則主要針對(duì)企業(yè)通過購買方式并購其他企業(yè)，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、多元化經(jīng)營或企業(yè)互補(bǔ)目的的投資活動(dòng)。在并購?fù)顿Y中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作能夠通過對(duì)并購相關(guān)的數(shù)據(jù)的計(jì)算作出合理的預(yù)測從而為企業(yè)并購決策提供參考，使決策更加科學(xué)完善，提高決策的效率和整個(gè)投資的效益。所以，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)投資決策來說是具有重大意義的。
2 財(cái)務(wù)管理在聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部中的運(yùn)用
2.1 投資前做好投資估計(jì)評(píng)估并購能力
聯(lián)想集團(tuán)在確定對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部進(jìn)行并購時(shí)聘請(qǐng)了麥肯錫、普華永道、安永、高盛和奧美分別擔(dān)任戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、并購和公關(guān)顧問，對(duì)聯(lián)想對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的并購做了全方位的研究和評(píng)估，使得在并購之初，聯(lián)想就對(duì)目標(biāo)企業(yè)的狀況有較為全面的了解，對(duì)并購案有了全方位的評(píng)估。
從聯(lián)想2004年的中期報(bào)告中可以看出聯(lián)想電腦04年2季度的銷量增長達(dá)14.6%，整體純利潤增加16.2%，聯(lián)想筆記本的業(yè)務(wù)比03年中期上升了43%，亞洲市場占有率在04年二季度達(dá)到了27%并以13.1%的差距領(lǐng)先第二名成為亞洲地區(qū)最大的個(gè)人電腦廠商，同時(shí)，聯(lián)想調(diào)整了非核心業(yè)務(wù)，縮小了非核心業(yè)務(wù)的虧損面，核心業(yè)務(wù)的費(fèi)用率也下降了0.5個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)聯(lián)想財(cái)報(bào)進(jìn)行分析可得出聯(lián)想集團(tuán)04年度2季度末的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)
資本結(jié)構(gòu)：
資產(chǎn)負(fù)債率：總負(fù)債/總資產(chǎn)=(9162217-4890001-30800)/9162217=46.29%
償債能力：
（1）流動(dòng)比率：流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=7143996/3850075=1.856
（2）速動(dòng)比率：（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債=（7143996-905195）/3850075=1.62
經(jīng)營指標(biāo)：
（1）存貨周轉(zhuǎn)率：營業(yè)成本/存貨平均余額=6.58[2]
（2）應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率：營業(yè)收入/應(yīng)收款平均余額=3.65[3]
2.2 并購價(jià)格的確定
財(cái)務(wù)管理理論中提供了一系列方法用于并購?fù)顿Y中對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的估計(jì)，如股利折現(xiàn)模型法、自由現(xiàn)金流折現(xiàn)模型法和確定相對(duì)價(jià)值等方法，這些方法有利于使用合理價(jià)格并購目標(biāo)企業(yè)，在節(jié)省買方資金保證買方持續(xù)經(jīng)營同時(shí)給目標(biāo)企業(yè)一個(gè)合理的價(jià)位以促成并購的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槲覀儫o法獲知聯(lián)想當(dāng)初如何計(jì)算IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的具體采用的方法，所以本文假設(shè)對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部價(jià)值的估計(jì)使用的是相對(duì)價(jià)值法。通過對(duì)IBM公司的市盈率、每股收益以及股票數(shù)確定IBM的市場價(jià)值，再通過估計(jì)個(gè)人電腦事業(yè)部占IBM的股票份額估計(jì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的市場價(jià)值。其計(jì)算公式如下：
企業(yè)市值=每股收益*市盈率*股數(shù)
市盈率的確定：IBM公司是包括電腦整機(jī)制造業(yè)務(wù)在內(nèi)的綜合性的大型高科技企業(yè)，因此其市盈率可以通過與其類型相似的企業(yè)來加權(quán)平均確定，由于時(shí)間原因，難以獲得04年的美國股市相關(guān)原始數(shù)據(jù)，本文引用相關(guān)論文的原始資料并在計(jì)算方法上加以改進(jìn)來確定當(dāng)時(shí)的市盈率。根據(jù)市盈率測算法，IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的市值為5.5億美元，在考慮商譽(yù)、無形資產(chǎn)溢價(jià)等等因素后，購買IBM個(gè)人電腦事業(yè)部業(yè)務(wù)的價(jià)值必然會(huì)高于5.5億美元，聯(lián)想最終以17.5億美元的價(jià)格收購了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，付出的價(jià)格遠(yuǎn)高于合理的市值、溢價(jià)和商譽(yù)之和，但是，考慮到聯(lián)想收購IBM 個(gè)人電腦事業(yè)部后帶來的IBM五年商標(biāo)使用權(quán)、售后戰(zhàn)略同盟、協(xié)同效應(yīng)和收購中可能產(chǎn)生的負(fù)債和并購后造成的折舊等因素帶來的稅盾效應(yīng)和財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)以及聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略，在樂觀的估計(jì)下付出17.5億美元完成對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部業(yè)務(wù)的收購也是可以接受的。
財(cái)務(wù)管理工作對(duì)企業(yè)進(jìn)行并購的前期準(zhǔn)備上，通過充分、合理的資料和方法預(yù)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，估計(jì)整體投資的風(fēng)險(xiǎn)來確定是否開始并購的實(shí)質(zhì)性的工作程序，在企業(yè)類似于并購這樣的大規(guī)模投資上起著巨大的風(fēng)險(xiǎn)警示和價(jià)值判斷的作用。
2.3 并購的付款策略的規(guī)劃和選擇
選擇合適的付款策略，有利于企業(yè)并購這類大規(guī)模投資完成后依舊保持資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，將企業(yè)面臨的資金壓力保持在合理的范圍內(nèi)。聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部在付款方式上采取了靈活多樣的付款方式，使并購后的聯(lián)想依舊有較為充裕的資金進(jìn)行正常的經(jīng)營活動(dòng)。
聯(lián)想的付款方式：
根據(jù)聯(lián)想與IBM簽訂的協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)與IBM的交易價(jià)格為17.5億美元，其中包括6億美元的聯(lián)想集團(tuán)股票、6.5億美元現(xiàn)金和5億美元IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的負(fù)債。而聯(lián)想和IBM實(shí)施戰(zhàn)略同盟IBM提供聯(lián)想相關(guān)的支持與服務(wù)需要聯(lián)想集團(tuán)從05年第二季度起，分三年支付IBM7.05億美元的服務(wù)費(fèi)用，支付數(shù)額分別為2.85億美元、2.23億美元、1.97億美元。這意味著聯(lián)想必須在半年內(nèi)支付IBM公司9.35億美元。很明顯，對(duì)于聯(lián)想來說，僅僅依靠自身的資金儲(chǔ)備要完成這筆資金支付的同時(shí)還要保留充分的資金維持企業(yè)經(jīng)營是無法做到的，那么選擇合適的融資方式是必須完成的工作。
05年3月24日，聯(lián)想宣布其獲得了以工銀亞洲、巴黎銀行、荷蘭銀行和渣打銀行牽頭的銀團(tuán)貸款，貸款金額6億美元，期限5年，其利率為3.915%。隨后，3月31日，聯(lián)想以發(fā)行2，730，000股優(yōu)先股和237，417，474股非上市股權(quán)認(rèn)購憑證為代價(jià)，獲得了全球三大PE公司（德克薩斯太平洋、新橋資本、泛大西洋投資集團(tuán)）3.5億美元的戰(zhàn)略投資，3.5億美元投資中，聯(lián)想集團(tuán)用于并購的資金為1.5億美元，剩余資金用于經(jīng)營。
聯(lián)想的自有資金加上數(shù)額巨大的兩筆融資款，最終使聯(lián)想完成了對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購，此后聯(lián)想還以1.52億美元的價(jià)格回購了向IBM的4.357億股超額無投票權(quán)股份。
付款后聯(lián)想的財(cái)務(wù)狀況
聯(lián)想集團(tuán)融資成功保證了后續(xù)經(jīng)營現(xiàn)金的需求，但是，數(shù)額巨大的融資和支付發(fā)生后，一定會(huì)對(duì)聯(lián)想的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響。
綜上所述，聯(lián)想財(cái)務(wù)管理工作在選擇付款政策和付款方式上是合理的，保證了聯(lián)想在進(jìn)行了如此巨大的投資付款后能夠保有較為充裕的資金對(duì)其購買的企業(yè)進(jìn)行整合消化，并在此基礎(chǔ)上維持自身企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)管理對(duì)巨額投資付款方式的規(guī)劃實(shí)施進(jìn)行充分的評(píng)估，有利于防范巨額投資活動(dòng)開始后出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)能夠持續(xù)盈利或擴(kuò)大盈利規(guī)模提升盈利水平起著重要的作用。
3 結(jié)束語
財(cái)務(wù)管理通過自身的一整套合理有效的方法，能夠合理估計(jì)企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況和投資過程中需要耗費(fèi)的資金，合理規(guī)劃企業(yè)財(cái)務(wù)工作、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)、確定融資力度，有效降低企業(yè)投資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
財(cái)務(wù)管理在企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)、多元化經(jīng)營、生產(chǎn)鏈構(gòu)建和參與并購、海外投資等等投資決策方面為管理層提供合理有效的財(cái)務(wù)信息。在降低投資成本、估計(jì)投資能力。為合理適度投資、降低投資成本以減少投資支出從而達(dá)到盡快收回投資提高投資效益的目的。
財(cái)務(wù)管理在企業(yè)投資進(jìn)行過程中通過跟蹤投資過程現(xiàn)金流，將實(shí)際發(fā)生數(shù)和提前指定的計(jì)劃數(shù)進(jìn)行對(duì)比，調(diào)整前期計(jì)劃的不足，實(shí)時(shí)提供企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)狀況提出預(yù)警，防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)資金的合理充足供應(yīng)，維持企業(yè)投資過程中的所需資金的保障，使企業(yè)在投資后仍能保持正常、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)?？s減回收期提升投資效益。
關(guān)鍵詞：制造業(yè)；走出去；影響因素
1.山西省制造業(yè)“走出去”現(xiàn)狀
多數(shù)企業(yè)以貿(mào)易式路徑為主，中小企業(yè)“走出去”參與國際競爭大多數(shù)采取的是出口的模式，產(chǎn)品也多數(shù)是傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品，勞動(dòng)密集產(chǎn)生的低價(jià)格是其出口的優(yōu)勢所在。而隨著經(jīng)濟(jì)水平提高，省內(nèi)部分實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)開始進(jìn)行海外投資，從對(duì)外投資的行業(yè)來看，材料、工業(yè)、金融服務(wù)、日用品以及媒體和娛樂等都是投資金額較大的行業(yè)。從投資的目標(biāo)國家看，涉及國家更廣。主要分布在美洲、歐洲、亞洲、大洋洲、非洲等。目標(biāo)國家的區(qū)位選擇集中，受市鲅扒笮?、自噰璋求型、茧H躚扒笮駝鉸緣枷蠣饗
2.山西省制造業(yè)“走出去”存在的問題
選擇缺乏戰(zhàn)略意識(shí)：一些企業(yè)對(duì)外投資的戰(zhàn)略目的不明確，有的僅僅是為了享受國家優(yōu)惠政策或轉(zhuǎn)移國內(nèi)遭淘汰的廢舊設(shè)備；有些企業(yè)則在“走出去”前對(duì)目標(biāo)市場調(diào)研不細(xì)，對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足；有的企業(yè)想抓住發(fā)達(dá)國家企業(yè)資產(chǎn)貶值的機(jī)會(huì)，購買已經(jīng)破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)的企業(yè)。由于缺乏具有普適性的理論指導(dǎo)，大部分企業(yè)選擇“走出去”路徑的時(shí)候各自為戰(zhàn)，甚至同一行業(yè)同類型企業(yè)選擇不同的路徑，總體上在路徑選擇上比較混亂。
“走出去”開展階段遇“水土不服”現(xiàn)象嚴(yán)重：我省制造企業(yè)“走出去”開拓國際市場遇到的種種困難及蒙受的損失，主要源于對(duì) WTO 規(guī)則、國際環(huán)境和國際慣例、目標(biāo)國家的不熟悉。一方面，在貿(mào)易類路徑中遭遇的貿(mào)易摩擦和貿(mào)易壁壘與日劇增；另一方面，由于忽略文化整合和企業(yè)本土化經(jīng)營，企業(yè)在投資類路徑中頻頻受挫，問題不斷顯現(xiàn)。
境外投資決策盲目性強(qiáng)：金融危機(jī)的環(huán)境下，很多國家經(jīng)濟(jì)尚未恢復(fù)、資本市場的銀根收緊、貨幣疲軟。而相比之下，我國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)受危機(jī)影響較小，銀行的資本充足率較好，人民幣匯率具有升值空間，在海外并購中企業(yè)具有相對(duì)優(yōu)勢，加之很多國家出臺(tái)了引進(jìn)投資的優(yōu)惠政策，這就造成企業(yè)在海外并購中容易表現(xiàn)出盲目和沖動(dòng)。企業(yè)在投資決策中考慮不全面，缺乏對(duì)自身國際化運(yùn)營管理能力的評(píng)估和企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，最終導(dǎo)致失敗的可能性大
3.山西省制造業(yè)“走出去”戰(zhàn)略選擇
加快體制改革：把加快發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)放到更為突出的位置，全力推進(jìn)山西省制造業(yè)的較快發(fā)展。具體而言，就是要不斷加快體制、機(jī)制創(chuàng)新步伐，充分利用一切有利于發(fā)展的手段，促進(jìn)山西省制造業(yè)跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的快速發(fā)展，積極鼓勵(lì)中小企業(yè)、民營企業(yè)發(fā)展制造業(yè)。與此同時(shí)，針對(duì)山西省內(nèi)現(xiàn)有的大型制造企業(yè)，要不斷創(chuàng)新管理體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)這些企業(yè)的生機(jī)與活力。
培育具有國際競爭力的企業(yè)：通過并購重組等方式做強(qiáng)做大制造業(yè)企業(yè)，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，培養(yǎng)具有國際競爭力和知名品牌的企業(yè)群體。順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化新趨勢和跨國公司競爭新態(tài)勢的要求，提升山西省制造企業(yè)跨國投資、跨境服務(wù)、跨境布局的綜合競爭實(shí)力，加強(qiáng) “走出去” 企業(yè)之間的分工合作，形成合力，實(shí)現(xiàn)共贏，提升山西省制造企業(yè)國際化發(fā)展的整體能力。
促進(jìn)制造業(yè)技術(shù)進(jìn)步：必須依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，大力推進(jìn)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化制造，在 “走出去” 過程中形成擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵裝備與核心技術(shù)，努力研發(fā)高附加值、高端的產(chǎn)品，提高制造業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量。帶動(dòng)山西省制造業(yè)技術(shù)、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入國際市場，占據(jù)全球價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)，提高“走出去”的影響力，實(shí)現(xiàn)山西省制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)與量的飛躍。
提高制造業(yè)勞動(dòng)力比較優(yōu)勢：當(dāng)今和未來的制造業(yè)國際競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。誰擁有更多更優(yōu)質(zhì)的人才，誰就能在競爭中取得主動(dòng)。故必須重視制造業(yè)人才的培養(yǎng)，加大基礎(chǔ)教育投入，注重職業(yè)教育和職業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)更多高素質(zhì)的人才，更好地服務(wù)于制造業(yè)的國際競爭。
此外，在“走出去”過程中，還要堅(jiān)持互利共贏、共同發(fā)展的理念，充分考慮東道國的經(jīng)濟(jì)狀況和現(xiàn)實(shí)需求，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。
4.結(jié)論（1）山西省制造業(yè)自改革開放以來，得到了快速發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，山西省制造業(yè)以專用設(shè)備制造業(yè)為其特色產(chǎn)業(yè)，新興汽車制造業(yè)等發(fā)展較為緩慢。另一方面，山西省制造業(yè)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模偏小，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)較低、資本投入效果和利用效果仍需加強(qiáng)、勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低，勞動(dòng)者素質(zhì)仍需加強(qiáng)等問題。
（2）在山西省制造業(yè)“走出去”的過程中，企業(yè)自身方面品牌知名度不高、創(chuàng)新能力不足、缺乏專業(yè)化的國際人才、沒有明確的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略等；在政府與非政府組織方面金融支持跟不上“走出去”的步伐、海外投資法規(guī)與政策滯后、行業(yè)協(xié)會(huì)和中介機(jī)構(gòu)等非政府組織的作用發(fā)揮不大等。
建議：1.在“走出去”前，需對(duì)自身有充分了解，清楚自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭優(yōu)勢；熟悉國際形勢和目標(biāo)國家國情，包括經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、文化各方面；研讀目標(biāo)國家的投資環(huán)境和吸引外資政策等。
2.在“走出去”過程中可以借助多方力量，如省內(nèi)專業(yè)機(jī)構(gòu)如律師事務(wù)所、行業(yè)協(xié)會(huì)等，國外有當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，通過這些機(jī)構(gòu)可以便捷的獲得東道國的很多信息并能有效降低審批上面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
3.“走出去”之后企業(yè)進(jìn)行本土化發(fā)展，需制定與企業(yè)資源和能力相匹配的本土化發(fā)展戰(zhàn)略，要進(jìn)行跨文化管理和企業(yè)文化本土化，做好與政府、公眾、同行之間關(guān)系的公關(guān)工作，努力利用本土化來規(guī)避國際風(fēng)險(xiǎn)
參考文獻(xiàn)：
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