序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的資金管理合同范本樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

流程管理作為一種先進的管理手段，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的廣泛認同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規(guī)范化流程構(gòu)造為中心，通過流程將工作任務(wù)布置到流程中的各個部門和崗位，并通過績效體系實施考核，將壓力和激勵成功地傳導(dǎo)到企業(yè)的各個層次，使員工都能明確自己的崗位職責(zé)，并持續(xù)提高業(yè)務(wù)績效的一種系統(tǒng)性管理方法?？刂剖橇鞒坦芾淼闹匾康闹?，內(nèi)部控制一個重要思想就是基于一定環(huán)境和系統(tǒng)下對風(fēng)險的管理過程。隨著企業(yè)管理幅度與深度的不斷加深、企業(yè)自動化水平的不斷提高，內(nèi)部控制已經(jīng)與流程管理緊密地結(jié)合在一起，流程管理也成為企業(yè)控制的基礎(chǔ)。作為企業(yè)規(guī)范化管理的重要工具，它通過將企業(yè)的信息和業(yè)務(wù)按照流程來管理，為各信息和業(yè)務(wù)設(shè)置流轉(zhuǎn)步驟來強化企業(yè)的內(nèi)部控制。因此，企業(yè)管理者必須通過將單純的內(nèi)控文件管理工作變成更具全局意義的企業(yè)流程管理，在加強內(nèi)部控制的同時，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進與提高。

作為施工企業(yè)，其產(chǎn)品主要是工程項目，施工生產(chǎn)具有流動性和單件性的特點，施工生產(chǎn)周期長，消耗大，施工生產(chǎn)受自然條件影響較大，生產(chǎn)具有不均衡性和波動性，項目施工環(huán)境非常不穩(wěn)定，項目施工過程中也存在著過多的不確定性因素，在這樣的環(huán)境中很難執(zhí)行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時工程項目施工過程中也經(jīng)常涉及到與來自外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業(yè)文化，如業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達成高度一致，否則它們通常是不會遵守其他企業(yè)所制定的工作規(guī)定?；谑┕て髽I(yè)的特點，加強工程項目內(nèi)部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項目內(nèi)部控制特點的流程并予以執(zhí)行是當(dāng)前施工企業(yè)面臨的重要課題，也是施工企業(yè)精細化管理的要求。

二、內(nèi)部審計控制流程管理的要求

工程項目從中標開始至驗收，一般需要涉及到設(shè)計部門、采購部門、財務(wù)部門、預(yù)算部門等，項目進行的過程就是一個合同履行的過程，也是流程被執(zhí)行的過程。在這個過程中，項目經(jīng)理對整個合同履行流程的計劃、執(zhí)行、控制和收尾直接負責(zé)，是流程的負責(zé)人。但工程項目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項目流程管理具體有以下要求：

(一)管理性工作與實施性工作的區(qū)分　工程項目中的工作內(nèi)容，除了如施工方案制訂和施工圖紙設(shè)計這些實施性工作外。項目經(jīng)理部還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，如分包結(jié)算、材料采購、機構(gòu)租賃、合同管理等。管理性工作是項目經(jīng)理部中具有共性的工作，是經(jīng)常和重復(fù)性發(fā)生的工作，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內(nèi)部控制的重點，也是流程管理所要解決的問題。

(二)分級流程描述與流程責(zé)任確定　項目經(jīng)理部在實施項目過程中，面臨著大量跨單位、部門、專業(yè)的協(xié)調(diào)問題。如業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、分包商和供應(yīng)商之間跨單位的工作界面，工程、預(yù)算、財務(wù)、物資和機械等跨部門之間的工作界面，這些界面關(guān)系的處理是項目能否取得成功的關(guān)鍵。通過分級流程描述和流程責(zé)任確定可以很好地解決項目運營中跨部門和崗位的工作協(xié)同與控制問題。

三、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中的應(yīng)用

工程項目流程控制主要包括兩方面，一是設(shè)計工程項目沒有建立的流程，強化控制手段；二是對現(xiàn)有流程的執(zhí)行進行嚴格控制?？刂屏鞒淘O(shè)計的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項目業(yè)務(wù)流程、定義流程，對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的初始點和終點都作出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來形成流程關(guān)系。第二，分級描述并確定控制點。確定找出哪些是重要業(yè)務(wù)活動，流程中的所有環(huán)節(jié)必須明確內(nèi)容及其控制目標和標準，且這些標準必須是可以量化的。由于每個流程會涉及到很多環(huán)節(jié)、部門，所以每個流程中和各個環(huán)節(jié)都要有一一的任務(wù)描述，即對流程的說明。第三，內(nèi)部控制體系建立。經(jīng)過相關(guān)部門的人員確認，哪些流程屬于內(nèi)部控制范圍，存在哪些控制風(fēng)險，形成完整的內(nèi)部流程控制體系。根據(jù)工程項目的業(yè)務(wù)特點，單個控制流程的必須要包括三個方面的內(nèi)容：一是流程圖，描述業(yè)務(wù)流程關(guān)系和所經(jīng)過的從起點到終點的崗位，并標明哪一個環(huán)節(jié)有風(fēng)險點和控制點；二是流程描述，對所有崗位環(huán)節(jié)的任務(wù)(做什么、怎么做、什么時間完成等)進行描述；三是風(fēng)險描述與控制文檔。以工程項目中最見的分包結(jié)算與付款控制流程的建立來舉例說明：

(一)初步建立分包結(jié)算與付款流程圖　具體如圖1所示。

(二)相關(guān)責(zé)任、崗位、風(fēng)險控制點的描述　不相容職務(wù)和崗位：分包成本預(yù)算的編制與審批；詢價和確定勞務(wù)分包商；分包合同的訂立和執(zhí)行；分包工程驗收與結(jié)算；結(jié)算與審批；付款審批與付款執(zhí)行。主要的風(fēng)險點和控制點：分包成本預(yù)算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復(fù)核及執(zhí)行控制；工程驗收和結(jié)算控制；應(yīng)付款的入賬和付款控制。風(fēng)險控制目標：所有的分包行為都有責(zé)任成本預(yù)算；成本預(yù)算的編制合理合規(guī)，充分滿足項目成本控制目標；勞務(wù)分包商的選擇要在資信審查的基礎(chǔ)上力求項目成本控制目標的最大實現(xiàn)；分包合同的訂立合理合規(guī)，最大程度防范經(jīng)營風(fēng)險；現(xiàn)場簽證與過程結(jié)算及時；應(yīng)付款的管理與付款程序符合公司規(guī)定，避免現(xiàn)金損失。相關(guān)支持性內(nèi)控制度和文檔：相關(guān)部門崗位職責(zé)；責(zé)任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關(guān)的文檔，如合格分包商名冊、合同范本、結(jié)算單、材料核銷單、資金審批單等。

(三)確認相關(guān)內(nèi)容，形成完整的控制體系并予以執(zhí)行　依據(jù)以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購與付款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、成本費用管理、建筑產(chǎn)品銷售和收款、計算機信息系統(tǒng)、安全質(zhì)量管理流程、工期進度管理流程、環(huán)境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實際實施過程中還可以根據(jù)實際情況進行修改補充和完善，有條件的話，對已經(jīng)成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業(yè)管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績效。

四、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中應(yīng)注意的問題

(一)項目管理制度不能代替控制流程　制度與流程是相互補充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導(dǎo)向的，通常沒有做到明顯的授權(quán)，流程在可執(zhí)行性上優(yōu)于制度。制度所描述的通常是應(yīng)該怎么做、必須怎么做的問題，對應(yīng)該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規(guī)定；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關(guān)系之外，對于整個流程活動也有非常具體而全面的描述，流程具有更強的可執(zhí)行性和持續(xù)改進性。