發(fā)布時間：2023-07-04 16:26:32
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司戰(zhàn)略規(guī)則樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、實訓(xùn)過程
1.組織準(zhǔn)備工作
組織準(zhǔn)備工作是erp沙盤模擬的首要環(huán)節(jié)。主要內(nèi)容包括分組和職能定位。我所在a組共八名成員，分別擔(dān)任ceo、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購與物流總監(jiān)、現(xiàn)金會計、財務(wù)會計等主要角色。我在小組中主要負(fù)責(zé)與生產(chǎn)相關(guān)的工作。我們將在未來模擬經(jīng)營的六年中與其他七組展開激烈競爭。
2.了解企業(yè)基本情況
對企業(yè)經(jīng)營者來說，接手一個企業(yè)時，需要對企業(yè)有一個基本的了解，包括股東期望、企業(yè)目前的財務(wù)狀況、市場占有率、產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)施、盈利能力等。在這個環(huán)節(jié)，我們最主要的任務(wù)是學(xué)習(xí)使用和填寫財務(wù)報表（資產(chǎn)負(fù)責(zé)表和利潤表）。
3.學(xué)習(xí)市場規(guī)則與企業(yè)運營規(guī)則
企業(yè)在一個開放的市場環(huán)境中生存，企業(yè)之間的競爭需要遵循一定的規(guī)則。綜合市場競爭及企業(yè)運營所涉及的方面，需要注意八個主要問題，即市場劃分與市場準(zhǔn)入；銷售會議與訂單爭??；廠房購買、出售與租賃；生產(chǎn)線購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維修、出售；產(chǎn)品生產(chǎn)；原材料采購；產(chǎn)品研發(fā)與iso認(rèn)證；融資貸款與貼現(xiàn)。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，初期我們對于規(guī)則的運用很不熟練，隨著模擬的推進逐漸上手。
在本次模擬中，我們因為不熟悉規(guī)則出過一些差錯，最嚴(yán)重的是在第五年年末，沒有按照規(guī)則購買小廠房，待第六年年初才發(fā)現(xiàn)，只有年末才能進行廠房的租賃與購買，直接導(dǎo)致第六年不能增加新的生產(chǎn)線，嚴(yán)重影響生產(chǎn)和按訂單交貨。
4.起始年經(jīng)營模擬
erp沙盤模擬不是從創(chuàng)建企業(yè)開始，而是接手一個已經(jīng)開始運營的企業(yè)。根據(jù)從基本情況的描述中獲得了企業(yè)運營的基本信息，把報表中枯燥的數(shù)字活生生的再現(xiàn)到沙盤上，讓我們進一步了解企業(yè)的情況，適應(yīng)規(guī)則，為后續(xù)的模擬做好鋪墊。在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨自應(yīng)付，深刻地感受到財務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的直接相關(guān)性，理解到財務(wù)數(shù)據(jù)是對企業(yè)運營情況的總結(jié)和提煉，為以后“透過財務(wù)看經(jīng)營”打好基礎(chǔ)。
5.六年經(jīng)營競爭模擬
企業(yè)經(jīng)營競爭模擬是erp沙盤模擬的主體，經(jīng)營伊始，老師了市場預(yù)測資料，對每個市場每個產(chǎn)品的總體需求量、單價、發(fā)展趨勢做出預(yù)測。在分析市場預(yù)測的基礎(chǔ)上討論企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略。
總體來看，在分析預(yù)測資料階段，我們就沒有很好把握市場發(fā)展趨勢，對公司發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)計劃，影響新產(chǎn)品的開發(fā)，使得公司沒有系統(tǒng)性的發(fā)展起來。其次，對于高端產(chǎn)品的研發(fā)存在嚴(yán)重的資金問題，在初期經(jīng)營中沒有魄力大膽向銀行貸款，使得資金成為公司發(fā)展的主要障礙。這兩個問題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要門檻。
以下按分工不同分析六年經(jīng)營過程
戰(zhàn)略管理——成功的企業(yè)一定有著明確的企業(yè)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及資金運用戰(zhàn)略等。從最初的戰(zhàn)略制定到最后戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，都應(yīng)該是用發(fā)展的眼光看待企業(yè)的業(yè)務(wù)及經(jīng)營，保證業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略一致，在未來的競爭中獲得更多地獲取戰(zhàn)略成功而非機會性成功。我們小組之所以在此次實訓(xùn)中成績欠佳，最主要的原因就是缺乏對公司發(fā)展戰(zhàn)略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發(fā)展的最佳商機，丟掉大部分市場。
營銷管理——市場營銷就是企業(yè)用價值不斷來滿足客戶需求的過程。企業(yè)所有的行為、所有的資源，無非是要滿足客戶的需求。模擬市場競爭，營銷的主要任務(wù)是分析市場，關(guān)注競爭對手，把握消費者需求，制定營銷戰(zhàn)略，定位目標(biāo)市場，制定并有效實施營銷計劃，從而達成盈利目標(biāo)。我們的問題在于沒能充分考慮各級范圍的市場及其細(xì)分市場在未來幾年的需求量以及資金壓力，放棄開發(fā)國內(nèi)、亞洲等市場。在與競爭對手合作方面，能及時了解主要競爭對手的廣告投放、生產(chǎn)能力，目標(biāo)市場等主要內(nèi)容，做到比較準(zhǔn)備的廣告投放和競爭者間原料及成品的買賣。
生產(chǎn)管理——企業(yè)主要生產(chǎn)活動包括生產(chǎn)運作、原料采購及新產(chǎn)品研發(fā)。這是我們在平時學(xué)習(xí)中很少接觸的環(huán)節(jié)，對于這個領(lǐng)域，我們從陌生到了解并逐漸掌握其中原理。在模擬實踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。其中影響較大的有：（1）未能對未來市場上的產(chǎn)品需求作出準(zhǔn)確的預(yù)測,放棄研發(fā)p4產(chǎn)品,需求量增大的后三年,錯失商機。（2）在生產(chǎn)過程中未能處理好生產(chǎn)與銷售的問題,p3產(chǎn)品預(yù)期不能如期交貨的 ,降低了公司的市場地位,同時也因為不能如期交貨而增加了資金周轉(zhuǎn)的負(fù)擔(dān)。（3）小產(chǎn)房和生產(chǎn)線沒有及時更新,在市場普遍已用上全自動生產(chǎn)線的時候,小組依然保留四條手工生產(chǎn)線,延誤了生產(chǎn)。
財務(wù)管理——在沙盤模擬過程中，團隊成員最大的問題是如何清晰掌握資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。不明確資本的流轉(zhuǎn)如何影響損益，就不能更好的估計長短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導(dǎo)致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。在處理財務(wù)貸款上,未能有效預(yù)測未來的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈的情況。
本次實訓(xùn)，資金和長期發(fā)展戰(zhàn)略是瓶頸，這體現(xiàn)在多個組中。經(jīng)營成果較突出的公司都有著詳盡的長期發(fā)展戰(zhàn)略或是充裕的銀行貸款。在這兩個因素中，戰(zhàn)略又居于首位。沒有完整的發(fā)展計劃，就無法預(yù)測資金的使用情況，也就不能結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況向銀行申請貸款，等到需要資金時，再貸款根本不能滿足生產(chǎn)和銷售的需要。因此制定適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，是erp公司成功經(jīng)營的關(guān)鍵。
二、實訓(xùn)結(jié)果
1、廣告投入產(chǎn)出分析和市場占有率分析
誰擁有市場，誰就擁有主動權(quán)。市場的獲得又與企業(yè)的市場分析和營銷計劃相關(guān)。營銷策劃在erp沙盤模擬課程中集中體現(xiàn)在廣告費用的投放上，因此從廣告投入產(chǎn)出分析和市場占有率分析兩個方面評價企業(yè)的營銷策略。
廣告投入和產(chǎn)出分析用來比較個企業(yè)在廣告投入上的差異。從下表可以看出，第六年，我所在a組廣告產(chǎn)出比為10，在八個組中居第六為，由此可知，我們在廣告投放的選擇的較前幾組有較大差距。
市場占有率是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)，企業(yè)只用擁有市場才有獲得更多收益的機會。
總體上來看，企業(yè)市場占有率居第三位，有著不錯的收益前景。
2.透過財務(wù)看經(jīng)營
不同企業(yè)經(jīng)營成果的差異是由決策決定的，而決策需要以準(zhǔn)確、集成的數(shù)據(jù)為支持。財務(wù)是企業(yè)全局信息的集合地，是數(shù)據(jù)的主要提供者，全面反映企業(yè)一個時期內(nèi)的經(jīng)營狀況。
從六年的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表（附錄）可以看出，公司前三年是虧損經(jīng)營，第四年開始盈利，到第六年已形成公司發(fā)展的良性循環(huán)。第六年年末，資產(chǎn)總計1億7400萬，比期初資產(chǎn)總額1億700萬增長6700萬，同比增長62.62%。所有者權(quán)益4700萬，比期初所有者權(quán)益6600萬減少1900萬，同比下降28.79%。
在公司經(jīng)營的六年當(dāng)中，無拖欠訂單，全部完成交貨任務(wù)。生產(chǎn)車間現(xiàn)已無成品或在制品，原料尚有庫存。
經(jīng)過六年發(fā)展，公司購買小廠房及兩條半自動生產(chǎn)線，未來發(fā)展前景可觀。
3.企業(yè)未來發(fā)展建議和措施
（1）全面總結(jié)前六年公司經(jīng)營狀況，針對未來市場趨勢及產(chǎn)品需求，制定公司下一個六年的發(fā)展計劃，并根據(jù)每年的執(zhí)行結(jié)果和競爭對手反應(yīng)，及時補充和調(diào)整戰(zhàn)略。
（2）營銷部門根據(jù)公司現(xiàn)金分配能力，重新制定合理的廣告投放計劃。并為開辟國內(nèi)和亞洲新市場做準(zhǔn)備。
（3）生產(chǎn)部門研發(fā)新產(chǎn)品p4，利用小產(chǎn)房資源，購入全自動生產(chǎn)線，確保生產(chǎn)與銷售訂單配套。
（4）財務(wù)部門根據(jù)新制定的戰(zhàn)略，配合執(zhí)行財務(wù)計劃。更新長短期貸款，確保生產(chǎn)、采購及銷售部門的資金使用暢通。
各部門嚴(yán)格按照公司戰(zhàn)略計劃部署本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動，權(quán)責(zé)分明。
三、實訓(xùn)收獲與體會
1.換位思考與團隊合作
在六年的經(jīng)營過程中，我們經(jīng)歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團隊默契，進入?yún)f(xié)助狀態(tài)。其中有各自為戰(zhàn)導(dǎo)致的效率低下、無效溝通引起的爭論不休、職責(zé)不清導(dǎo)致的秩序混亂等問題，終于進行過角色互換之后，體驗到角色轉(zhuǎn)變后考慮問題的出發(fā)點的相應(yīng)變化，也學(xué)會了換位思考，為更好的團隊合作打下基礎(chǔ)。在企業(yè)經(jīng)營這樣一艘大船上，ceo是舵手、cfo保駕護航、營銷總監(jiān)瞄準(zhǔn)市場、生產(chǎn)總監(jiān)開足馬力……在這里，每個角色都要以企業(yè)總體最優(yōu)為出發(fā)點，各司其職，相互協(xié)作，才能贏得競爭，實現(xiàn)目標(biāo)。在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績效目標(biāo)、遵守相應(yīng)的工作規(guī)范、彼此信任和支持的氛圍下，企業(yè)更容易取得成功。
2.樹立共贏理念
市場競爭是激烈的，也是不可避免的，但競爭并不意味著你死我活。尋求與競爭對手之間的雙贏、共贏才是企業(yè)發(fā)展的長久之道。這就要求企業(yè)知己知彼，在市場分析和競爭對手分析上做足文章，在競爭中尋求合作，企業(yè)才會有無限的發(fā)展機遇，市場也會穩(wěn)定積極的發(fā)展。
3.誠信
誠信是一個企業(yè)立足之本，發(fā)展之源。誠信原則在erp沙盤模擬中體現(xiàn)為對“游戲規(guī)則”的遵守，如市場競爭規(guī)則、生產(chǎn)計算規(guī)則、生產(chǎn)設(shè)備購置以及轉(zhuǎn)產(chǎn)等具體業(yè)務(wù)的處理。不能盲目為了交貨人為加快生產(chǎn)，雖然再最終的財務(wù)報表中體現(xiàn)不出來，可轉(zhuǎn)回現(xiàn)實當(dāng)中是無論如何也辦不到的。模擬的意義在于了解一個企業(yè)真實的運作情況，是為將來真正走向工作崗位做功課，如果只是為了完成實訓(xùn)而實訓(xùn)就失去了模擬的意義。
4.職業(yè)定位與領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)
每個個體因為擁有不同的個性而存在，這種個性在erp沙盤模擬中顯露無遺。不僅如此，每個團隊領(lǐng)導(dǎo)者的個性往往決定企業(yè)的個性。在分組競爭中，有的小組大展拳腳，有點小組穩(wěn)扎穩(wěn)打，還有的小組慌張忙亂，這都與領(lǐng)導(dǎo)者的決策及個性有著很強的關(guān)聯(lián)。在小組分工時，個性和能力特點與勝任角色也有著很大關(guān)系。但在現(xiàn)實工作中，很多人都不能因為“愛一行”才“干一行”，更多的情況是需要大家“干一行”就“愛一行”。在此次模擬中，由于專業(yè)影響，很大同學(xué)都想要做與營銷有關(guān)的工作，殊不知，轉(zhuǎn)換做其他的工作，能豐富工作經(jīng)歷，與各部門溝通的同時，加深對實訓(xùn)環(huán)節(jié)的了解。體驗企業(yè)多個工作流程，也可以為將來的營銷工作奠定基礎(chǔ)。
5.總體感悟
在erp沙盤模擬中，我們經(jīng)歷了一個從理論到實踐再到理論的上升過程，把理論知識運用到模擬實踐中，在從自己的親身實踐經(jīng)歷中總結(jié)出理論學(xué)習(xí)的盲點。每一次借助erp沙盤推演企業(yè)經(jīng)營管理的過程，都會基于現(xiàn)場的案例分析和數(shù)據(jù)分析為企業(yè)做出診斷，磨練商業(yè)決策敏感度，提高決策能力及長期規(guī)劃能力。
在市場的殘酷與企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險面前，是輕言放棄還是堅持到底，這不僅是一個企業(yè)可能面臨的問題，更是人生中會不斷出現(xiàn)的抉擇問題。模擬實訓(xùn)雖然已經(jīng)結(jié)束了，留給我們思考的問題還有很多，在今后的學(xué)習(xí)與工作中，要汲取本次實訓(xùn)獲得的寶貴經(jīng)驗，不斷豐富和完善自己理論知識的同時，更多地參與實踐，走好人生的營銷之路！
>> 論中國BIT條款的完善 中美簽訂BIT時機已基本成熟 BIT談判：歐洲的籌碼 美國BIT范本的環(huán)境政策考量與變遷及其對中國的啟示 中國科協(xié)與貴州省委省政府簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議 安世亞太與瑞典Eurostep公司簽訂中國戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議 few，little，bit的用法辨析 探析中國的鐵礦石供應(yīng)戰(zhàn)略 中國民辦高校的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型探析 自治區(qū)教育廳與中國電信廣西公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議等 中國聯(lián)通與浙江省政府簽訂“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略合作協(xié)議 中國對外貿(mào)易中心（集團）與勵展博覽集團簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議 房屋建筑勞務(wù)分包合同的簽訂及執(zhí)行管理探析 中國服務(wù)業(yè)引資戰(zhàn)略探析 中國物流企業(yè)戰(zhàn)略管理探析 中美BIT談判快速推進下的冷思考 BIT和FTA框架下環(huán)境規(guī)則的經(jīng)驗研究 論BIT中MFN條款的擴大適用 ATE設(shè)備環(huán)繞BIT測試實現(xiàn)的方法研究 關(guān)于中國和韓國已簽訂FTA原產(chǎn)地規(guī)則的比較研究 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：
⑥參見：王碧君：《消除負(fù)面清單管理的隱形壁壘》， 《中國金融》， 2013年第20期61頁
⑦參見：梁勇，冬艷：《中國應(yīng)對中美雙邊投資協(xié)定談判》，載《國際經(jīng)濟法評論》，2014年，第四期
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從目前已經(jīng)公布的中外合作券商、基金項目來看,有關(guān)中外合資基金管理公司的意向已先行一步,有十余家境內(nèi)基金管理公司或證券公司與外資金融機構(gòu)簽署了基金技術(shù)合作協(xié)議,或協(xié)商建立合資基金管理公司。從目前境內(nèi)外券商的合作領(lǐng)域看,大都選擇了新興的基金業(yè)務(wù),只有湘財證券、長江證券和銀河證券將與外方合作領(lǐng)域定為投資銀行,南方證券與德國商業(yè)銀行的合作領(lǐng)域定為資產(chǎn)管理
中外證券機構(gòu)合作意義深遠(yuǎn)
經(jīng)過十余年的高速發(fā)展,中國證券市場的漸進性開放已經(jīng)具備充分的可行性。中國的證券與基金行業(yè)發(fā)展到目前階段,不僅在規(guī)模上需要進一步提高,更重要的是提高內(nèi)在的管理和服務(wù)水準(zhǔn),而循序漸進的對外開放是提高的必由之路。當(dāng)行業(yè)自身的推動力已經(jīng)不能更好地促進行業(yè)高速成長的時候,引進外資機構(gòu)不失為一條加快發(fā)展的有效之舉。
對中方合作者的意義改變治理結(jié)構(gòu)
外資參股首先意味著所有權(quán)的改變,合資證券機構(gòu)的公司治理結(jié)構(gòu)也將會改變。公司治理結(jié)構(gòu)的改變將從根本上推動境內(nèi)券商的兼并重組,沖擊證券公司業(yè)務(wù)品種單一、資本金小且經(jīng)營模式趨同的現(xiàn)狀。隨著外資先進的投資管理技術(shù)與理念的運用,中國的券商將有可能在較短的時間內(nèi)學(xué)習(xí)國際證券市場的運作模式,最終外資參股公司的收益和風(fēng)險控制水平都會提高。
具體而言,在發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面,合資公司將在我國證券與基金業(yè)中率先建立一種新的盈利模式。外資參股有利于其通過境外券商的業(yè)務(wù)渠道拓展國際市場, 為境內(nèi)券商參與國際證券市場的競爭引路。從證券業(yè)發(fā)展的國際潮流來看,業(yè)務(wù)和收入的多元化是其重要趨勢。資產(chǎn)管理、投資顧問、理財?shù)葮I(yè)務(wù)收入在境外券商的財務(wù)報表中所占的比重很高,而在境內(nèi)券商中,這部分利潤的比重通常較低。隨著傭金下調(diào)、證券公司和基金公司設(shè)立門檻的降低,券商依靠壟斷經(jīng)營獲取超額利潤的特權(quán)已失。在市場主體日益多元化的趨勢下,證券公司和基金公司不能繼續(xù)依靠既有的經(jīng)營模式獲利,而需要尋找新的利潤源泉?？梢灶A(yù)見,外方在新興業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢將是合資機構(gòu)產(chǎn)生利潤的重要來源,中方與外方股東的組合將有助于推動和促成合資機構(gòu)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。外方擅長運用現(xiàn)代管理技術(shù),例如ERP、 CRM、CreditReporting等技術(shù)支持手段有效整合資源,實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。輔以合作中方對本地市場的認(rèn)知,則合資機構(gòu)在戰(zhàn)略管理上的優(yōu)勢相當(dāng)明顯。境內(nèi)最早的中外合資券商中國國際金融公司的發(fā)展就是一個例子。中外股東的組合既為中金公司提供了全球資本市場的管理理念,證券分銷經(jīng)驗與網(wǎng)絡(luò),直接投資管理經(jīng)驗,又儲備了境內(nèi)渠道與網(wǎng)絡(luò)。
合資基金管理公司作為多家機構(gòu)看好的合作項目有重要的優(yōu)勢。外方在基金產(chǎn)品設(shè)計、基金銷售手段、人員培訓(xùn)等方面,可以提供很好的支持,可以為跨境基金服務(wù)提供技術(shù)、渠道和經(jīng)驗。中方在境內(nèi)基金發(fā)行和營銷方面可以提供自己的客戶源和適應(yīng)本土游戲規(guī)則的營銷網(wǎng)絡(luò)。
其次,合資機構(gòu)在管理技術(shù)、研究與人才交流上存在潛在優(yōu)勢。外方的管理技術(shù)經(jīng)驗是境內(nèi)同業(yè)規(guī)范化發(fā)展的方向;外資證券機構(gòu)通常都擁有龐大的研究部門,其研究方向比較全面和貼近市場;合資機構(gòu)的品牌與資金優(yōu)勢則有利于吸引人才,尤其是海外人才的加盟。
對外方合作者的價值獲取更高收益
作為新興資本市場的中國證券市場,有持續(xù)高速增長的中國經(jīng)濟作后盾,具有強大的市場潛力,也具有融資方便等特點。對外資證券機構(gòu)而言,可以分散風(fēng)險,通過區(qū)域投資獲取更高的單位風(fēng)險收益。
站在外資公司的角度上看,他們希望參與中國的大市場,分享中國經(jīng)濟持續(xù)高增長的成果。但在證監(jiān)會公布“兩規(guī)則”之前,外資要想進入中國的證券領(lǐng)域沒有任何渠道?！皟梢?guī)則”出臺后,參股中國的基金管理公司、證券公司將成為外資進入中國市場的主要途徑。今后,通過合資公司的形式,外資能夠慢慢接觸和了解中國市場,并獲得投資中國的機會。由于外資在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等方面比較成熟,合資機構(gòu)在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)方面的互補性將強于競爭性,因此將受到外資股東的重視。而大量外資企業(yè)在中國證券市場的上市已經(jīng)是必然,這無疑會為那些熟悉外資機構(gòu)的外方證券、基金公司提供大量潛在的客戶和巨額的利潤空間。
合作中可能出現(xiàn)的問題及對策
治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、決策制度方面的挑戰(zhàn)
外資參股將會改變境內(nèi)券商所有制單一的本質(zhì)缺陷,新的股權(quán)結(jié)構(gòu)將對經(jīng)理層形成有力的約束和激勵機制,進而對公司的組織結(jié)構(gòu)、決策制度、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等產(chǎn)生深刻影響。但是新的股權(quán)結(jié)構(gòu)的劃分正是合資雙方談判中遇到的主要阻礙,因為中外雙方在事關(guān)切身利益的股權(quán)比例上存在較大的分歧。有報道稱,擺在眾多外資金融機構(gòu)面前的關(guān)鍵問題是:中方合作伙伴在出讓手中公司股份時要價太高。作為變通的方式,很多外方合作者在談判時要求把政策進一步開放后外方的股份、權(quán)益、管理職位等納入附加協(xié)議。
股權(quán)比例的確定將最終取決于合資雙方各自的戰(zhàn)略意圖、合作意愿以及實力。在確定外資股東的持股比例時,中方的首要考慮因素是,能否吸引到愿意與境內(nèi)券商在業(yè)務(wù)上開展充分交流與合作的較有實力的外資股東。而不論外資參股的具體比例是多少,對中方而言,集團化和國際化應(yīng)當(dāng)是證券機構(gòu)做大做強的發(fā)展思路。實施證券集團化戰(zhàn)略,組建外資參股的證券業(yè)務(wù)子公司和外資參股基金管理公司,以此為平臺推進人才、機構(gòu)和業(yè)務(wù)的國際化。并在中方處于控股地位的階段,借助合資公司的平臺迅速成長起來,以更快更好地實現(xiàn)證券業(yè)與國際資本市場的接軌。
組建中外合資證券公司的基本思路是:首先將現(xiàn)有境內(nèi)券商改組為證券集團,證券集團下設(shè)投行、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)子公司;其次分步拿出部分子公司與境外券商共同出資設(shè)立中外合資證券公司。目前法規(guī)允許成立經(jīng)營證券承銷業(yè)務(wù)的中外合資證券公司和中外合資基金管理公司。境內(nèi)券商應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢成立子公司,再根據(jù)自己的特長去尋求國際合作方。這種強強聯(lián)合的合資方式有利于改變境內(nèi)券商沒有單項業(yè)務(wù)特長的現(xiàn)狀,在國際證券市場上初步建立相對競爭優(yōu)勢。
中外合資證券機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立,首先要符合現(xiàn)代企業(yè)制度三權(quán)分立的組織原則,在此基礎(chǔ)之上考慮中外企業(yè)經(jīng)營理念的差異和對權(quán)益的要求。例如,對股權(quán)較為分散的證券公司而言,為維護控股股東的權(quán)益,可以考慮采用董事分批改選制,以防御惡意收購者通過大幅度更換董事會成員取得公司控制權(quán);而應(yīng)慎用累積投票制,以減小非控股中小股東對董事會人選的發(fā)言權(quán)。此外,合資證券機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)其業(yè)務(wù)特性,發(fā)揮其國際融通的特長。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的合作與競爭是股權(quán)之爭的焦點
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的合作與競爭是合資機構(gòu)股權(quán)之爭的醉翁之意所在。合資機構(gòu)的業(yè)務(wù)與中外雙方股東的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略存在既合作又競爭的關(guān)系。因此,合資機構(gòu)對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇,將不僅取決于單項業(yè)務(wù)的盈利能力與市場深度,而且受制于雙方股東各自對該項業(yè)務(wù)的既有戰(zhàn)略與控制力。中外雙方可以達成優(yōu)勢互補,而非激烈競爭的那些業(yè)務(wù)將是開展合作最成功的領(lǐng)域。
基金管理、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務(wù)這三個領(lǐng)域,不僅是目前國內(nèi)證券市場最具贏利前景的業(yè)務(wù),而且是中外雙方可以在不同程度上形成優(yōu)勢互補的領(lǐng)域。
基金管理與資產(chǎn)管理在境外證券集團的財務(wù)報表中占有重要比例,而我國券商的這兩項業(yè)務(wù)規(guī)模尚小,在券商經(jīng)營收入中所占比重很小。但是這兩項業(yè)務(wù)在中國極具潛力。自上市公司、國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股的企業(yè)、財務(wù)公司等獲準(zhǔn)進入股票市場以來,國內(nèi)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的市場空間得以體現(xiàn);在社?；?、商業(yè)保險基金行將入市的背景下,定向募集基金和開放式基金的管理都具備極大的市場潛力。因此,中外合資證券機構(gòu)可考慮開拓基金管理與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)來培育自己的核心利潤增長點。中外合資的背景有利于其運用國外先進的投資管理技術(shù),并結(jié)合中國市場特定的運作機制、風(fēng)險收益特性等,設(shè)計開發(fā)出富有競爭力和盈利能力的產(chǎn)品與管理模式。在中國資本市場尚未實現(xiàn)完全的對外開放,外匯流動仍然實行嚴(yán)格管制的前提下,中外股東在資產(chǎn)管理與基金管理業(yè)務(wù)上基本不存在競爭壓力,而是可以在優(yōu)勢互補的基礎(chǔ)上合力培育合資證券機構(gòu)的業(yè)務(wù)特長。
中外合作對投資銀行業(yè)務(wù)是雙贏。一方面,隨著中國經(jīng)濟的外向型發(fā)展,越來越多的“航空母艦”在海內(nèi)外上市,大宗證券化產(chǎn)品的發(fā)行與交易,中國企業(yè)通過重組并購走向世界,這將為合資雙方提供“中內(nèi)外外(中方主導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)、外方主導(dǎo)國外市場)”的合作空間,也將為外資企業(yè)在國內(nèi)的融資業(yè)務(wù)方面提供“外內(nèi)中外 (外方主導(dǎo)外資企業(yè)、中方主導(dǎo)國內(nèi)市場)”的合作方式。
境內(nèi)證券機構(gòu)的風(fēng)險控制方式亟待健全
目前境內(nèi)券商在業(yè)務(wù)操作控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制和實物安全控制等方面有較高的管理水平,而在內(nèi)部稽核控制、組織結(jié)構(gòu)控制、風(fēng)險的評估與執(zhí)行等方面仍存在較大的差距。境內(nèi)的基金公司由于成立較晚、運作較為透明,所以通常擁有更健全的風(fēng)險控制體系。因此,面臨對外開放挑戰(zhàn)的境內(nèi)券商和基金管理公司,亟待建成與國際接軌的風(fēng)險控制體系。
追求短期利益最大化是券商執(zhí)行風(fēng)險控制目標(biāo)的最大阻力,內(nèi)部人控制的法人治理結(jié)構(gòu)是追求短期利益的主要原因。引進境外股東將有助于優(yōu)化合資證券公司和基金管理公司的法人治理結(jié)構(gòu)。與風(fēng)險控制成本相匹配的是公司的長期競爭力與市場信譽,而非當(dāng)期經(jīng)濟效益。所以,風(fēng)險控制引起的顯性和隱性成本不應(yīng)當(dāng)根據(jù)短期內(nèi)的損益情況來約束,而應(yīng)配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來規(guī)劃。境內(nèi)券商更應(yīng)當(dāng)在風(fēng)險評價和控制手段方面發(fā)揮外方的優(yōu)勢,通過運用VAR分析法、場景分析法等評估方法,在運營中加強對日常事務(wù)的監(jiān)管與稽核,及時通過預(yù)測宏觀的政治、經(jīng)濟發(fā)展動向來定期評估與制定風(fēng)險控制策略。在風(fēng)險控制的執(zhí)行手段上,學(xué)習(xí)境外券商通過運用充實資本金、提高資產(chǎn)流動性、用衍生產(chǎn)品規(guī)避風(fēng)險、合理配置資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等措施,綜合提高風(fēng)險防范能力的經(jīng)驗。
以生產(chǎn)和銷售硬件產(chǎn)品為主的制造業(yè)正在陷入殘酷的“紅?！保菏袌龈偁幖ち?、產(chǎn)品利潤微薄、業(yè)務(wù)前景堪憂，那么，制造業(yè)企業(yè)未來的出路在哪里？本文提出制造業(yè)應(yīng)向服務(wù)業(yè)務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型，變身為服務(wù)型制造企業(yè)，從而開辟出一片新“藍(lán)海”。
從全球范圍來看，如今服務(wù)業(yè)已取代制造業(yè)，成為全球GDP 的主要貢獻力量。而一些傳統(tǒng)制造類公司不再只靠產(chǎn)品賺錢，而是依靠服務(wù)獲取價值。例如，通用電氣和江森自控這些傳統(tǒng)上以銷售硬件設(shè)備為主的公司，紛紛轉(zhuǎn)為依靠按量付費的設(shè)備租用模式創(chuàng)造收入。通用電氣全球銷售收入的70% 不是來自產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而是來自“技術(shù)+ 服務(wù)+ 管理”的服務(wù)業(yè)務(wù)。而蘋果公司也正在打造數(shù)字服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，這部分的業(yè)務(wù)收入已接近300 億美元。
對于仍以制造業(yè)為主的中國企業(yè)而言，需積極著手進軍服務(wù)領(lǐng)域，開辟新“藍(lán)?！?。
根據(jù)發(fā)達國家的經(jīng)驗，在服務(wù)經(jīng)濟中，制造服務(wù)業(yè)（伴隨著有形產(chǎn)品的服務(wù)）的比重約為70%。埃森哲曾對《財富》世界500 強中的30 家公司進行抽樣研究，根據(jù)相關(guān)的年報資料，在通信設(shè)備、計算機及外設(shè)、家用電器及汽車四個典型的制造行業(yè)中，2011 年樣本公司服務(wù)收入的平均比重已達到20%。
其實，推動企業(yè)從傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型無外乎兩個動因：經(jīng)濟動因和戰(zhàn)略動因。從經(jīng)濟上看，服務(wù)業(yè)務(wù)會帶來更高的利潤率、更穩(wěn)定的收入和利潤，還有資本投入要求低等優(yōu)勢；從戰(zhàn)略上看，制造企業(yè)能從服務(wù)中更好地“鎖定”客戶，進一步了解和滿足客戶需求，從而促進自身產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
這兩個動因也決定了制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)延伸和轉(zhuǎn)型的規(guī)律。如圖1 所示，我們可以用“服務(wù)深化模型”將轉(zhuǎn)型變革劃分成三個階段。階段一，多數(shù)制造業(yè)公司從“產(chǎn)品的補充和延伸”開始涉足服務(wù)業(yè)務(wù)，其所提供的服務(wù)主要用于支撐產(chǎn)品銷售，服務(wù)交付管理成為這一階段的核心“服務(wù)鏈職能”。
階段二，企業(yè)開始意識到，集成的“產(chǎn)品+ 服務(wù)”模式，能夠為客戶提供“一站式解決方案”，從而更好地完成任務(wù)并增加客戶黏性。企業(yè)由此加大對服務(wù)的投入，“服務(wù)開發(fā)”與“服務(wù)交付”成為核心職能。
階段三，一些公司在服務(wù)業(yè)務(wù)中獲得了超過預(yù)期的收益，并且將“依靠服務(wù)創(chuàng)新來幫助客戶解決難題、優(yōu)化業(yè)務(wù)、推動變革”作為自身的使命，從而逐漸轉(zhuǎn)型為“服務(wù)中心型組織”，以服務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。而此時，“服務(wù)營銷”職能的重要性也日益凸顯出來。
服務(wù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖架構(gòu)
傳統(tǒng)制造業(yè)公司如何在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型？如何規(guī)劃和落實？我們認(rèn)為，這些企業(yè)首先需要了解整個服務(wù)業(yè)務(wù)的全貌，即搭建一個業(yè)務(wù)藍(lán)圖架構(gòu)，然后再針對藍(lán)圖中的具體模塊和要素有序地建設(shè)、推進和落地（見圖2）。
根據(jù)這一藍(lán)圖，企業(yè)可以做到胸有成竹，有條不紊地推進轉(zhuǎn)型步伐。具體而言，可以按照以下三步依次推進。
第一步，明確服務(wù)戰(zhàn)略。這是最重要的一步。服務(wù)戰(zhàn)略是整個服務(wù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖框架應(yīng)用于一個特定組織的高階定制化輸出，服務(wù)戰(zhàn)略確保組織已經(jīng)形成了對發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)的基本共識（見圖3）。
第二步，明確服務(wù)業(yè)務(wù)的管控體系。管控體系規(guī)定了服務(wù)業(yè)務(wù)是如何在企業(yè)內(nèi)被組織和管理起來的，具體包括戰(zhàn)略管理、組織模式、質(zhì)量績效和財務(wù)監(jiān)控職能。
建立和落實組織關(guān)于服務(wù)業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略規(guī)劃—執(zhí)行監(jiān)控—反饋優(yōu)化”的閉環(huán)循環(huán)是戰(zhàn)略管理的重點。
從組織模式上看，有的公司在初始切入服務(wù)領(lǐng)域時，采用簡單的管控形式——服務(wù)部門依附于各產(chǎn)品線，對應(yīng)的匯報人和績效職責(zé)也由產(chǎn)品線確定；有的公司采用以客戶或區(qū)域為單位的服務(wù)組織，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各產(chǎn)品線，為客戶提供服務(wù)；還有些公司采用混合矩陣式結(jié)構(gòu)。
在服務(wù)體系內(nèi)部也有不同的管控結(jié)構(gòu)。有些公司把服務(wù)開發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營銷三大核心職能都按產(chǎn)品線維度劃分，然后把服務(wù)戰(zhàn)略、卓越中心（CoE）、財務(wù)/ 流程/質(zhì)量/IT 等管理支撐保障部門進行“共享化”。而有的公司，則把三大核心職能進行不同程度的跨產(chǎn)品線整合。對于一些復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)，如大型通信設(shè)備、機械工程、建筑交通等，企業(yè)還有必要明確核心職能之內(nèi)的下一級運作和管理結(jié)構(gòu)。
采用哪種結(jié)構(gòu)來管理和運營服務(wù)業(yè)務(wù)取決于多種因素，包括服務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)特點、產(chǎn)品和客戶特點等等。但不管是哪種形式，管控體系應(yīng)符合整體的服務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)組織應(yīng)貼近客戶，追求靈活快速響應(yīng)客戶需求。
同時，優(yōu)良的質(zhì)量控制和績效管理體系也是服務(wù)領(lǐng)先者的明顯標(biāo)志。質(zhì)量體系保證了服務(wù)業(yè)務(wù)的客戶導(dǎo)向、合規(guī)性和效率要求；而一個完善、多維度、分層級的服務(wù)績效體系，能保證組織對整個服務(wù)運作有效監(jiān)控和管理。
此外，集中的財務(wù)報告和監(jiān)控活動也是管控體系的重要組成部分。
第三步，打造服務(wù)鏈業(yè)務(wù)職能。對照工業(yè)化思維，制造業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造和交付以及產(chǎn)品營銷三大基本職能，在服務(wù)業(yè)務(wù)中也有相對應(yīng)的內(nèi)容——服務(wù)開發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營銷，這也是服務(wù)鏈的三大基本職能。
服務(wù)鏈基本職能之一：服務(wù)開發(fā)為了強調(diào)服務(wù)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品化特征，許多公司也把服務(wù)開發(fā)稱為“服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)”。
事實上，多數(shù)公司的服務(wù)開發(fā)職能是與服務(wù)交付職能同步完善的，有時甚至稍有滯后。他們采用先根據(jù)客戶的需求做好服務(wù)交付，再逐步提煉、總結(jié)和研究，形成標(biāo)準(zhǔn)化分層級的服務(wù)產(chǎn)品目錄和說明的方式，反過來再利用這些目錄更好地指導(dǎo)服務(wù)交付。這是一種“迭代式”開發(fā)方法。
這種做法容易造成公司始終重視服務(wù)交付而忽視服務(wù)開發(fā)。他們認(rèn)為只要交付團隊做好交付活動，達到客戶滿意即可。這類公司在服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段時，將面臨一個致命問題——服務(wù)的有效增長和質(zhì)量保證。服務(wù)開發(fā)本身包括：服務(wù)產(chǎn)品組合管理、開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品生命周期管理三項主要活動（見圖4）。
服務(wù)產(chǎn)品組合管理：目的是澄清服務(wù)產(chǎn)品線架構(gòu)、分層分級投資決策機制，以及服務(wù)產(chǎn)品路線圖等“策略和制度層”內(nèi)容。
開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品：描述單個服務(wù)產(chǎn)品項目如何完成立項、產(chǎn)品概念、計劃、開發(fā)及驗證、的全過程，最終輸出“服務(wù)產(chǎn)品包”。
這個服務(wù)產(chǎn)品包又包括營銷和交付兩部分內(nèi)容，服務(wù)產(chǎn)品包連接服務(wù)營銷和服務(wù)交付，連接物理產(chǎn)品和服務(wù)工作，是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的基石。
服務(wù)產(chǎn)品生命周期管理：通過績效管理，持續(xù)增強服務(wù)產(chǎn)品的盈利能力；通過問題管理、變更管理，持續(xù)改進服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量；通過服務(wù)產(chǎn)品終止管理（EOS），終止不符合業(yè)務(wù)訴求的服務(wù)產(chǎn)品。
客戶可以從許多方面感受到服務(wù)業(yè)者是否存在一個基本的“服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)”職能。比如，規(guī)范的汽車4S 店首先會給客戶提供一個“服務(wù)產(chǎn)品目錄”，告知維保項目及相應(yīng)的材料、工時（從而形成定價）和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，然后結(jié)合對車的故障檢測結(jié)果，提供參考方案供客戶選擇。而用戶在選擇時，他們會提供分門別類的具體說明。服務(wù)產(chǎn)品目錄會不斷演進，服務(wù)項目的覆蓋面和顆粒度也能夠折射出其服務(wù)水平是否成熟。
優(yōu)良的服務(wù)開發(fā)流程能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)服務(wù)實際履行前的“邏輯預(yù)演”，從而提高接下來的實際交付活動的透明度。而透明度是服務(wù)型企業(yè)與客戶建立起長期合作和信任關(guān)系的基礎(chǔ)。
服務(wù)鏈基本職能之二：服務(wù)交付
服務(wù)交付是服務(wù)提供商從接受客戶需求到完成客戶驗收之間所實施（或組織實施，如果涉及第三方）的活動。比如，飯店業(yè)的交付，指接受訂餐到客戶吃完付款離開之間的所有服務(wù)活動。而復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)的交付過程，則包括“可行性分析—高階方案—低階方案—方案實施—驗收與關(guān)閉”的全過程活動。
這種環(huán)境下的服務(wù)交付有三個重要特點：一是交付過程中“服務(wù)”與“產(chǎn)品”密不可分，它們都是服務(wù)方案的要素；二是交付界面往往涉及公司、客戶和第三方的協(xié)同和互動；三是服務(wù)方案的制定和實施，需要公司內(nèi)部多個部門的協(xié)同和配合。這些復(fù)雜性給服務(wù)交付帶來了不小的挑戰(zhàn)，而應(yīng)對挑戰(zhàn)的核心是要樹立清晰有力的服務(wù)交付規(guī)則、流程和工具。
規(guī)則對服務(wù)交付行為起到約束和規(guī)范的作用。服務(wù)交付規(guī)則可能包括售前介入、交付履行和服務(wù)變更等具體規(guī)則。規(guī)則既可以面向企業(yè)內(nèi)部，也可以面向客戶。例如，事先明確并與客戶達成共識的“服務(wù)變更規(guī)則”，能夠幫助員工快速識別出在交付過程中客戶提出的哪些變更要求可以免費實施，哪些需要雙方簽署合同變更條款后實施。員工根據(jù)規(guī)則行事，獲得授權(quán)，增強了對客戶需求的快速反應(yīng)能力，而企業(yè)也能從規(guī)則履行中減少“超范圍交付”，提升契約精神。
流程是服務(wù)交付的靈魂。交付是否優(yōu)異，很大程度上取決于交付流程是否清晰、定義是否合理并嚴(yán)格遵守。多數(shù)情況下，服務(wù)交付流程包括兩種流程，即雙O 流程——Operation（業(yè)務(wù)運作）+Offering（業(yè)務(wù)內(nèi)容）流程。
首先是業(yè)務(wù)運作流程，即Operation 流程。以一家裝修公司為例，其業(yè)務(wù)運作流程包括：與客戶初步交流帶領(lǐng)客戶參觀樣板房合同談判合同履行客戶驗收收款，合同關(guān)閉。也有公司采用項目管理流程作為其Operation 流程的。理想的Operation流程會將如何與客戶進行業(yè)務(wù)互動（EngageClient）的全過程描述得非常清晰，并在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上設(shè)立評審和監(jiān)督，確?？蛻魸M意和業(yè)務(wù)運作有序。
另一類是具體到某項交付活動的作業(yè)流程，即Offering 流程。仍以裝修活動為例，一般裝修作業(yè)順序包括：泥水管線木工油漆，而“油漆”這一作業(yè)的小順序也有明確的流程，如基面整理調(diào)漆上底漆風(fēng)干上面漆等。Offering 流程的細(xì)微差別往往能體現(xiàn)出服務(wù)交付專業(yè)程度的高低。比如，在常見的安裝或修理作業(yè)中，僅上螺絲這一簡單動作，你就會發(fā)現(xiàn)一般技師采用依次順序上緊螺絲，而好的技師必定采用“對角線”順序固定螺絲。因為這樣能使各面的松緊一致，降低應(yīng)力，從而更好地保護設(shè)備并提高密封性。
由此可見，業(yè)務(wù)運作和業(yè)務(wù)內(nèi)容兩類流程共同為交付活動的有序進行提供了保障，將“好的”和“差的”服務(wù)交付活動區(qū)別開來。而那些優(yōu)異的服務(wù)商，根據(jù)流程管理的方法論，清晰定義了包含以上兩類流程的流程體系，包括：整體流程框架；標(biāo)準(zhǔn)流程要素以及流程應(yīng)用。因此，管理服務(wù)交付運作的核心是流程，流程確保了所交付的服務(wù)像流水線所生產(chǎn)的產(chǎn)品那樣透明、標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)和高效。
值得注意的是，服務(wù)交付流程的開發(fā)和執(zhí)行一定要站在客戶的視角。比如，就餐服務(wù)的流程起始點，從客戶視角看是“搜尋餐館”，而餐館往往理解成“接受訂餐”或“門口迎客”。
意識到“搜尋餐館”是起始點的餐館就會分析在這一流程中自己能為客戶做什么，他們會在餐館周圍的馬路上樹立廣告牌，或是在“大眾點評”這樣的APP 上貼出菜品的照片并鼓勵網(wǎng)友點評，或是提供團購券吸引“實惠族”。
顯然，基于客戶視角的流程能提供更好的客戶體驗（見圖5）。
服務(wù)交付的第三個要素是工具。服務(wù)交付無法脫離工具，工具可能是一臺機器、一個系統(tǒng)平臺、一個文檔，或是一個手機移動應(yīng)用（APP）。工具服務(wù)于流程。今天越來越多的服務(wù)商借助數(shù)字技術(shù)尤其是移動數(shù)字技術(shù)，開發(fā)和應(yīng)用新的工具，實現(xiàn)差異化服務(wù)。對于制造服務(wù)業(yè)來講，服務(wù)交付實施和調(diào)度平臺往往是最關(guān)鍵的工具。該平臺承擔(dān)服務(wù)資源計劃、調(diào)度，以及服務(wù)任務(wù)（工單）管理的職能，是驅(qū)動服務(wù)交付運營的引擎。
服務(wù)交付是服務(wù)鏈的主干職能，是今天許多向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型的公司中相對完善的服務(wù)鏈職能。但現(xiàn)實情況是，許多公司缺乏最基本的服務(wù)規(guī)則體系、流程架構(gòu)和工具支撐，導(dǎo)致服務(wù)交付水平始終處于低成熟度水平，服務(wù)質(zhì)量波動明顯。
服務(wù)鏈基本職能之三：服務(wù)營銷
與產(chǎn)品營銷職能相類似，服務(wù)營銷的重點工作也包括市場調(diào)研、客戶研究、品牌建設(shè)、定價、客戶溝通、管理線索和機會點、銷售有效性管理等等。然而，服務(wù)營銷也有其自身特點。比如，服務(wù)解決方案集成產(chǎn)品與服務(wù)，其復(fù)雜性更高，因此，要求更好地內(nèi)部跨部門協(xié)作。另外，還需要服務(wù)提供商更深入地了解客戶需求，更緊密的客戶對接和“嵌入式”合作。
我們以一個典型的B2B 制造服務(wù)業(yè)公司的服務(wù)營銷職能為例，“營”和“銷”兩類工作構(gòu)成了其核心服務(wù)的營銷職能。
營（Marketing）——從市場到線索的流程，具體包括制定營銷策略與規(guī)劃、制定營銷計劃和管理營銷執(zhí)行三個業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的使能流程。
銷（Sales）——從線索到合同的流程，包括管理客戶戰(zhàn)略、管理線索和管理機會點三個業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的使能流程。
顯然，“營”注重整體市場和客戶群的管理，“銷”注重單個客戶和具體線索及機會的把握。
服務(wù)框架的最后一部分是“針對服務(wù)的服務(wù)”，即業(yè)務(wù)運營服務(wù)和能力支撐。業(yè)務(wù)運營服務(wù)通常包括項目管理、資源管理、商務(wù)（法務(wù)/ 合同）管理、采購和財務(wù)服務(wù)等職能。
企業(yè)可以將這些職能進行不同程度的共享化，從而促進內(nèi)部服務(wù)水平的提升和運營的降本增效。
而能力支撐的職責(zé)在于促進業(yè)務(wù)持續(xù)改進和不斷優(yōu)化。許多公司將知識管理、流程與IT 優(yōu)化、人力資源（勞動力管理）等職能納入到卓越中心，通過優(yōu)化項目的運作，持續(xù)推動業(yè)務(wù)的卓越運營。
職能劃分主要目的是通過“聚焦”提升運作和管理的專業(yè)性和效率，但同時也可能造成一個當(dāng)前許多組織所面臨的難題，即當(dāng)服務(wù)鏈職能（以及組織）劃分為服務(wù)開發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營銷三部分后，相應(yīng)的職能墻和部門墻會顯現(xiàn)出來，從而導(dǎo)致了完整的服務(wù)鏈被打碎，最終將降低整體服務(wù)業(yè)務(wù)的運營效率和客戶的體驗質(zhì)量?？梢?，從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型切不可一蹴而就，下面讓我們簡單看看轉(zhuǎn)型過程中的障礙。
轉(zhuǎn)型中的服務(wù)變革障礙
我們經(jīng)常會從媒體上看到某企業(yè)從制造業(yè)企業(yè)向制造服務(wù)化企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的案例，殊不知這些成功案例只是轉(zhuǎn)型企業(yè)的冰山一角。更多企業(yè)要么經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型失敗、要么雖然轉(zhuǎn)型成功但卻走了很多彎路，此外，還有更多企業(yè)還在轉(zhuǎn)型之路上摸索。因此，在為成功者喝彩的同時，我們更需要冷靜地分析一下轉(zhuǎn)型失敗者究竟遭遇了哪些問題，從而給后來的企業(yè)提供借鑒。我們通過大量研究和實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以下三點是導(dǎo)致企業(yè)變革受挫的主要原因。
沒有形成一個清晰的服務(wù)戰(zhàn)略。服務(wù)戰(zhàn)略一方面可以幫助其組織想清楚如何開展服務(wù)業(yè)務(wù)，建設(shè)服務(wù)能力；另一方面通過戰(zhàn)略溝通，讓組織各層級對既定目標(biāo)達成共識。任何一個方面做得不到位，都會帶來明顯的負(fù)面影響。
低估了組織對于服務(wù)業(yè)務(wù)的適應(yīng)要求。
服務(wù)在許多方面不同于產(chǎn)品。表面上看，這種差異體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)工具和人員能力等方面；而深層次看，整個組織的文化、氛圍、理念在這兩種業(yè)務(wù)中都存在著本質(zhì)上的不同。許多企業(yè)往往低估了組織對服務(wù)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性和深層次的適應(yīng)需要，從而導(dǎo)致變革失控和挫敗。
缺乏清晰的服務(wù)鏈職能定義。知道“要做服務(wù)”和知道“怎樣做服務(wù)”，二者相距甚遠(yuǎn)。如果一個工業(yè)企業(yè)在把車間、流水線、品控體系建好之前就制造交付產(chǎn)品，客戶一定無法對其產(chǎn)品形成信心。但許多服務(wù)組織卻敢于在缺乏完善的服務(wù)鏈職能的狀況下運營服務(wù)，用不了多久，這些組織就會發(fā)現(xiàn)，“手工作坊式”的方式不僅會導(dǎo)致服務(wù)運營效率和客戶服務(wù)水平低下，還會出現(xiàn)服務(wù)資源吃緊、業(yè)務(wù)難以形成規(guī)模等問題。
很多男人對自己的妻子，有著不切實際的期望，他們希望在社交場合，他們的妻子像夫人；獨處的時候，他們的妻子像情人；在家的時候，他們的妻子像仆人。
同樣，我們對老板，抱有幾乎無法完成的期望，他既是一個能征善戰(zhàn)的將軍，又是一個能沖鋒陷陣的士兵；他既要非常會做事，又要非常會做人；他既要懂管理，又要懂經(jīng)營；他既要會選人，又要會育人；他既要能吃苦，又要能享?！?/p>
做一個好老板，真正的困難是，在企業(yè)規(guī)模不同時期，他要做的事情不一樣。這樣的經(jīng)驗，是不可逆轉(zhuǎn)的。換句話說，當(dāng)一個人經(jīng)歷過這些事情的時候，他才有可能感悟到這個變化的規(guī)律；當(dāng)他正在經(jīng)歷這些事情的時候，并不知道其中的問題。
所幸的是，老板可以從前人的感悟和他們的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，比如，有人把老板分為小老板、中老板和大老板。他們認(rèn)為，小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，大老板要做的是“勢”，這樣的總結(jié)，對我們做老板的，有著一定的指導(dǎo)意義。
企業(yè)很小的時候，事無巨細(xì)，需要老板親力親為，把每一件事都做好；當(dāng)企業(yè)有一定的規(guī)模的時候，老板需要關(guān)注的是市場的全貌；當(dāng)企業(yè)的規(guī)模再上一個臺階的時候，老板就要考慮去影響整個市場的格局，就是說要“順勢”和“造勢”。
我認(rèn)為，老板至少要完成四個轉(zhuǎn)變。
在管理上，一個老板必須學(xué)會由管事到管人的轉(zhuǎn)變。所謂管事，就是管具體的事情；所謂管人，就是通過組織別人，來實現(xiàn)做事情的目的。企業(yè)很小的時候，你沒有多少人可管，只要把事情做好；當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模的時候，如果你還在管很多小的事情，那么，你的公司是沒有辦法做好的。一個老板能否完成這樣一個轉(zhuǎn)變，我們可以通過看他在管事和管人上的時間分配來判斷。
在管理上，一個老板要完成的第二個轉(zhuǎn)變，是從管人到管規(guī)則的轉(zhuǎn)變。所謂管人，是指管理具體的人；所謂管規(guī)則，是指為自己的公司和員工，制定適合公司的一系列游戲規(guī)則，其中重要的就是公司的激勵機制。規(guī)則定好了，你就不要花費力氣去盯著每個具體的員工。一個老板如果不能完成由管人到管規(guī)則的轉(zhuǎn)變，那么，他的公司也就沒有辦法完成從中小公司到大公司的過渡。
在經(jīng)營上，一個老板要做的第一個轉(zhuǎn)變，是從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變，
很多老板都是銷售高手、業(yè)務(wù)高手出身，對銷售有著天然的興趣，銷售也是個人成就感的主要來源；當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模的時候，你必須放下具體的銷售工作，轉(zhuǎn)而梳理自己公司的營銷，包括非常重要的產(chǎn)品定義和產(chǎn)品開發(fā)活動，一個老板，如果不能抑制銷售和沖鋒陷陣的沖動，那么，他的企業(yè)也就不會由一個小企業(yè)變成一個中型企業(yè)。
在經(jīng)營上的第二個轉(zhuǎn)變，就是從營銷到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。所謂戰(zhàn)略，是指企業(yè)的整體做出的重大決定，做什么和不做什么。當(dāng)一個老板完成從具體的營銷到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，他的企業(yè)才有可能從一個中小型企業(yè)，成長為一個大企業(yè)。
這是因為人和治理本身就是一體的。沒有治理機制就不會有人愿意投入資源建立企業(yè)，也不會有人推動企業(yè)有序運轉(zhuǎn);反過來，治理又依賴從事治理的人――主要是組成政府、股東、董事會和管理層的具體個人――來制定、實施和完善，沒有從事治理機制建設(shè)的這些具體的人，治理也無從談起。
首先，公司的產(chǎn)生需要建立和維持一個公平的企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境，這個責(zé)任由政府和證券交易所來承擔(dān)，通過制定《公司法》、《上市公司條例》等一系列公司治理法律法規(guī)，規(guī)定了公司從產(chǎn)生到破產(chǎn)、公司需要承擔(dān)的責(zé)任和可以享受的權(quán)力等方面，是企業(yè)產(chǎn)生和生長的土壤。政策制定得好，公司就會發(fā)展，經(jīng)濟就會蓬勃，國家和人民的收入就會提高，反之亦然。
股東依據(jù)法律，建立三層治理結(jié)構(gòu)，成立董事會，在企業(yè)內(nèi)部起著主導(dǎo)治理建設(shè)的作用，以做到落實政企分開和兩權(quán)分離。尤其在股東、董事會、管理層三層的職責(zé)定位方面，股東起了很大作用，要保障包括自己在內(nèi)的各層人都只能在政策允許的范圍內(nèi)發(fā)揮，處理得好，會促進企業(yè)的發(fā)展;一旦越線，就會受到國家法律、治理原則的懲處。
在1984年聯(lián)想成立之初，當(dāng)時國家從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，“政企分開、兩權(quán)分離”的現(xiàn)代企業(yè)正在建立;作為股東，中科院和計算所的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，不能用管科研院所的思路管理企業(yè)，但是院里對如何管理企業(yè)是在摸著石頭過河，于是股東充分放權(quán)給管理層，提出“不管就是最好的管”， 給了公司財務(wù)支配權(quán)、人事任免權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)三項權(quán)力，并把“中科院計算所“的金字招牌給公司使用。但放權(quán)不放任，而是“在賽馬中識別好馬”。
神州數(shù)碼是2000年從聯(lián)想拆分成立的，依據(jù)國家的法律法規(guī)，大股東聯(lián)想控股公司的領(lǐng)導(dǎo)為公司建立了三條治理原則，首先明確了神州數(shù)碼要建立股東會、董事會、管理層的三層治理架構(gòu);其次，明確了大股東對神州數(shù)碼采取獨立子公司的管理模式;第三，大股東決定通過成立董事會對神州數(shù)碼進行管理，賦予董事會四項決策權(quán)和兩項知情權(quán)。四項決策權(quán)就是:規(guī)劃、預(yù)決算的批準(zhǔn);戰(zhàn)略方向的確定;CEO考核及高級管理團隊的任命批準(zhǔn);股權(quán)變更，外部投融資的決策。兩項知情權(quán)就是:財務(wù)的知情權(quán)和業(yè)務(wù)的知情權(quán),確立了神州數(shù)碼公司治理的基本原則，并且都主動遵守治理機制，視誠信為公司經(jīng)營的靈魂，用治理機制約束自己，比較好地滿足了國家、股東、管理層、員工的利益。
在三層股權(quán)結(jié)構(gòu)中，董事會由股東派出的董事、管理層派出的董事和獨立董事組成，它要管理好公司，保障股東的利益，處理好與員工、政府、社會等企業(yè)相關(guān)人尤其是與管理層的關(guān)系。
在2001年神州數(shù)碼上市后，根據(jù)股東確定的治理原則，董事會認(rèn)為首要工作就是回答治理的六個問題:公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略由誰制定？公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略由誰批準(zhǔn)？公司的戰(zhàn)略由誰來執(zhí)行？公司的戰(zhàn)略執(zhí)行由誰來監(jiān)督？誰對業(yè)績負(fù)責(zé)？誰來評價業(yè)績？這樣就進一步明確了三層治理結(jié)構(gòu)中的人的定位:公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該由管理層制定，報董事會審批后，交股東會批準(zhǔn);公司的戰(zhàn)略應(yīng)該由管理層執(zhí)行，董事會對管理層的執(zhí)行情況做監(jiān)督;管理層對公司業(yè)績負(fù)責(zé)，而股東和董事會要對公司業(yè)績進行評價。所以確定董事會的工作就是三件事:審批、監(jiān)督、考核激勵問責(zé)高管。
對于神州數(shù)碼的審批機制，董事會審批決策的原則依據(jù)三方面內(nèi)容:
第一，股東的利益是否得到了保障，并且兼顧了其他相關(guān)人的利益？
第二，決策是否科學(xué)，滿足了機會、資源、能力的匹配？
第三，決策是否有可操作性？
對于監(jiān)督機制，神州數(shù)碼的核心是營造和強化“實事求是”的思想作風(fēng)和“說到做到”的工作作風(fēng),主要包括:財務(wù)報表的真實、上下管理無隔熱層，財務(wù)指標(biāo)的按時達成、重點工作里程碑的按時達成。監(jiān)督不是對某個人的不信任，在日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，已經(jīng)沒有一個董事或者CEO有足夠的能力承擔(dān)所有的決策責(zé)任與風(fēng)險。個人權(quán)力是為完成職責(zé)所需，有權(quán)力就要受到相應(yīng)的制約，股東和董事會要求建立的審批、監(jiān)督、激勵問責(zé)機制本身就是一種責(zé)任，我們是想利用制度幫助克服個人的弱點。
激勵機制的原則，神州數(shù)碼強調(diào)高管薪酬必須由董事會定，必須與公司業(yè)績掛鉤，并且高管薪酬的增長速度不能高于公司業(yè)務(wù)增長速度。
要做好這三項工作，神州數(shù)碼董事會在實踐中發(fā)現(xiàn)，董事會還要投入足夠的人員和精力，做一些必要的基本工作，董事會日常的工作主要包括知情、重點事項和重點環(huán)節(jié)的參與、溝通，這樣，各位董事才能了解行業(yè)和企業(yè)，盡到作為一名治理人的責(zé)任。
了解行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的基本信息，是做好治理三件事最基礎(chǔ)的條件，為此，董事會不僅建立了日常獲得信息的渠道，而且開展每年一次的知情調(diào)研活動，針對專題開展調(diào)研，獲得最直接的了解。
神州數(shù)碼董事會還非常注重跟股東、管理層的溝通,營造融洽的工作氛圍。因為治理是由這樣三層人來具體落實的,我們提倡“同志加兄弟”的工作關(guān)系,同事之間彼此有很好的溝通,有良好的感情基礎(chǔ)，通過過去的合作建立了信任關(guān)系，對制度的制定和執(zhí)行必然是有促進作用的。
對于管理層，他們的職責(zé)是由董事會確認(rèn)的，最重要的是要通過制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，來滿足股東、員工、政府、社會等相關(guān)者的利益。所以管理層需要接受股東和董事會的審批、監(jiān)督、激勵問責(zé)。股東和董事會根據(jù)管理層的業(yè)績給予相應(yīng)的回報，出現(xiàn)問題就會問責(zé)甚至免職，為了共擔(dān)未來的風(fēng)險或者共享未來的收益，管理層還可能持有公司的股份，與大股東同進退。
神州數(shù)碼管理層在公司治理中不僅體現(xiàn)了優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營能力，更能主動地按照治理原則辦事。比如，對于激勵機制的建設(shè)，2006年我們對香港聯(lián)交所的上市企業(yè)做過詳細(xì)的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)高管薪酬普遍存在三個問題:高管薪酬與公司業(yè)績不掛鉤，高管自定薪酬，以及高管的薪酬增長高于公司業(yè)績增長，這種做法使得治理機制扭曲甚至失效，而神州數(shù)碼的KPI業(yè)績考核體系是管理層主導(dǎo)推進的，CEO從一開始就把自己主動納入到考核體系中;
為了完善治理的監(jiān)督機制，管理層還通過建立針對業(yè)績的KPI考核體系、針對重點工作的GS體系，以及針對風(fēng)險管理的流程控制體系，加強對包括經(jīng)營管理、財務(wù)管理、風(fēng)險管理、產(chǎn)品運作管理、物流管理等各方面的運營監(jiān)督，董事會在這個基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部和外部審計以及每個季度的董事會來監(jiān)督公司經(jīng)營。
對于每年一次的董事會的知情調(diào)研活動，神州數(shù)碼管理層也非常支持，董事可以跟公司各個層面的人了解情況，大家也愿意實話實說，直面問題，在公司形成了上下溝通順暢、管理透明、沒有隔熱層、沒有黑匣子的良好局面。
通過上面的分析我們可以看到，人與治理一體的關(guān)系是由公司這種組織形式所蘊含的公司治理機制決定的，它就是那只看不見的手，通過資源的紐帶把治理的各類人組成了一條鏈，無形之中推動著我們遵循治理規(guī)則的指引，同向前進，各自定位清楚，職責(zé)明確，遵從治理原則去做事，這就是我們常說的制衡關(guān)系。如果大家能夠主動配合，順應(yīng)治理規(guī)則，就會促進業(yè)務(wù)的發(fā)展;否則其中任何人方向的背離，都會引發(fā)其他人的利益受到侵犯，一時或許可以得逞，但必將好景不長，治理規(guī)則會修正他的行為，要求其做到位，多次磨合仍然不能配合，那就只能換人――宏觀政策制定不合適，資金和人力就會外流，經(jīng)濟發(fā)展就會受限;股東不按規(guī)則運作，如果違反法律政府會制裁，如果資不抵債會要求公司破產(chǎn);如果業(yè)績不佳，小股東會選擇用手或腳投票，企業(yè)經(jīng)營人才、供應(yīng)商和客戶會流失;董事會不合格，股東會要求換人;管理層達不到要求，股東和董事會就會問責(zé)。而且這種機制會繼續(xù)向下，傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)的每一個員工身上，所以企業(yè)內(nèi)每層人都要到影響。
因此人和治理的關(guān)系，其實質(zhì)就表現(xiàn)在:
第一，股東、董事會、管理層要有明確的分工定位。
第二，明確了責(zé)任就會賦予權(quán)力，但組織內(nèi)任何人不能存在絕對權(quán)力，權(quán)力必須受到監(jiān)督。
第三，掌握權(quán)力的人的行為要受到組織的制約。
第四，任何個人的能力和智慧都是有限的，不能覆蓋組織的能力和智慧。
這些是神州數(shù)碼董事會近幾年做的一些工作，還有許多不完善的地方，在逐步探索的過程中，我們體會到，推動和建設(shè)好的治理機制，不是某個人的主觀要求，而是企業(yè)存在和發(fā)展的客觀需要，是市場經(jīng)濟的力量使然，如果我們不是明智地出于自愿，遲早有一天，會讓國家和公司付出經(jīng)濟的代價、個人付出前途的代價！我們之所以反復(fù)強調(diào)，是因為有人并不這樣認(rèn)同,有些人制定規(guī)則時根本沒有想過要按照規(guī)則去操作，導(dǎo)致規(guī)則形同虛設(shè)，治理無作為;還有人把自己凌駕于制度之上，制定制度只針對別人，唯獨不管自己。參與治理的人報著這種思想，治理不會有好結(jié)果。
一、網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法專利化的由來與企業(yè)專利戰(zhàn)略
電子商務(wù)方法專利或網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法專利首先產(chǎn)生于美國。在20世紀(jì)70年代以前，計算機軟件及網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法被法院歸為“數(shù)學(xué)公式”、“抽象的觀念”而不授予專利。1981年戴蒙德訴迪爾案后，商業(yè)方法已不再是一個例外的法定事項，只要它們被應(yīng)用于計算機系統(tǒng)或電腦，產(chǎn)生一個有用的，具體的，有形的結(jié)果，且滿足新穎性、實用性和非顯而易見性的專利要求，就可授予專利。
1998年裁決的State Street Bank有限公司一案是商業(yè)方法可授予專利的典型案件。在該案中，State Street Bank&Trust 公司對Signature Financial Group 有限公司的一項專門用于管理金融服務(wù)信息的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的專利提訟。一審判決中，馬薩諸塞州地方法院以不符合法定主題為由判定該項專利無效。但該判決在上訴審判中被聯(lián)邦巡回上訴法院，該法院認(rèn)為Signature的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（一種管理共同投資基金投資經(jīng)營的計算機會計系統(tǒng)）不應(yīng)該因為它是一種商業(yè)方法而被排除在專利之外。從State Street Bank案件后，美國法院和USPTO以“實用價值”代替“實用技藝”作為可專利性的標(biāo)準(zhǔn)，擴大了專利權(quán)標(biāo)的范圍。有關(guān)計算機軟件的專利申請已不限于機器、裝置或方法，而將公司的經(jīng)營策略、管理方針、投資模式等原本屬于“抽象概念”或“智力活動規(guī)則”等以“與機器結(jié)合”的方式表現(xiàn)出來，進而可受到專利保護。
企業(yè)專利戰(zhàn)略是指企業(yè)為獲得與保持市場競爭優(yōu)勢，運用專利制度提供的手段獲取企業(yè)利益的規(guī)劃。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實施離不開國家法律的保障，美國網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法專利化是在企業(yè)進攻性專利戰(zhàn)略的推動下，政府為了維護其國家利益和迎合企業(yè)要求而出現(xiàn)的。在激烈競爭的國際市場中，知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是企業(yè)獲取制高點的重要舉措。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)的統(tǒng)計資料反映，美國為20世紀(jì)50年代,美國出口產(chǎn)品對知識產(chǎn)權(quán)的依賴度僅為10%,90年代這一數(shù)字迅速上升到50%,現(xiàn)在已經(jīng)達到65 %。
二、網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法的可專利性與中國企業(yè)應(yīng)采取的專利戰(zhàn)略
網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法可否授予專利，各國的做法并不一致。日本、歐盟等國雖然在一定范圍對網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法授予專利，但技術(shù)要求很高，美國企業(yè)的一些專利在日本、歐盟就不能得到專利。我國專利法第二十五條第一款第二項規(guī)定，智力活動的規(guī)則和方法不屬于中國專利法保護的客體。2006年國家知識產(chǎn)權(quán)局編寫的《審查指南》中進行了補充：如果一項權(quán)利要求在對其進行限定的全部內(nèi)容中既包含智力活動的規(guī)則和方法的內(nèi)容，又包含技術(shù)特征，則該權(quán)利要求就整體而言并不是一種智力活動的規(guī)則和方法，不應(yīng)當(dāng)依據(jù)專利法第二十五條排除其獲得專利權(quán)的可能性。因此，網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法的可專利性在我國法律雖沒有明確法律規(guī)定，但也有可能。
在國家法律明確規(guī)定之前，企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略具有特殊的地位。國外公司在中國大量申請專利，是他們企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)中的一部分。我國企業(yè)現(xiàn)階段知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略意識還不強，入世后我國企業(yè)面臨著國際競爭的嚴(yán)峻形勢，迫使我國企業(yè)應(yīng)該研究和制定知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，以提高企業(yè)的核心競爭力。以電子化與知識化的角度來看企業(yè)的發(fā)展，計算機軟件及其商業(yè)方法的專利保護，是制定企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略應(yīng)考慮的一個重要問題。筆者認(rèn)為我國企業(yè)的專利戰(zhàn)略應(yīng)考慮如下問題：
首先，企業(yè)專利戰(zhàn)略要依托國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和法律。世界貿(mào)易組織的TRIPS協(xié)議是發(fā)達國家精心設(shè)計的在世界范圍內(nèi)強化知識產(chǎn)權(quán)保護的體系。發(fā)達國家在知識產(chǎn)權(quán)的占有和利用方面與我國相比占有十分明顯的優(yōu)勢，在這種情況下一味強化網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法的專利化只會對發(fā)達國家有利。為此，國家法律在此問題上采取了回避態(tài)度，在一定時期內(nèi)我國不會對網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法授予專利，這是對國內(nèi)企業(yè)的一種戰(zhàn)略保護。在國家法律明確商業(yè)方法專利之前，企業(yè)不能混水摸魚，不能走形式，要用戰(zhàn)略眼光來規(guī)劃、設(shè)計、管理網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法，并利用國家法律來反擊外國知識產(chǎn)權(quán)的不合理壟斷。
其次，企業(yè)專利戰(zhàn)略要具有長遠(yuǎn)性和全局性。從長遠(yuǎn)觀點來看，授予網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法專利具有必然性，因此企業(yè)要有憂患意識，要明確未來發(fā)展的主軸，確立一個引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的專利戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)要將科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新作為戰(zhàn)略目標(biāo)，加強網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法的研發(fā)工作，練好內(nèi)功，為應(yīng)對將來商業(yè)方法的專利化做好準(zhǔn)備。從全局性看，要將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和國際戰(zhàn)略融為一體，運用專利戰(zhàn)略來開拓國際和國內(nèi)市場。對于具有競爭力的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法，可爭取國外去申請專利。沒有條件的，企業(yè)可通過行業(yè)協(xié)會組織來規(guī)范和保護網(wǎng)絡(luò)商業(yè)方法的正當(dāng)運行。
參考文獻:
[1]馮曉青:企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略知識產(chǎn)權(quán)出版社[M].2005
隨著國有商業(yè)銀行股份制改革的進一步深入，國有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)日趨多元化，業(yè)務(wù)范圍日益廣泛，國有商業(yè)銀行及其股東的關(guān)聯(lián)關(guān)系變得更加復(fù)雜，關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范與治理日益成為引起廣泛關(guān)注的話題，也是一個需要深入討論的話題。
關(guān)聯(lián)方和關(guān)聯(lián)交易
各國的公司法、證券法以及會計準(zhǔn)則中對關(guān)聯(lián)交易的界定，在內(nèi)涵和外延上差別較大。本文主要討論對國有商業(yè)銀行改制上市有借鑒意義的一些規(guī)定和做法，與我國會計準(zhǔn)則進行比較研究。
關(guān)聯(lián)方的界定。關(guān)聯(lián)方的界定主要有兩種模式，一種是概括方式，即通過抽象出關(guān)聯(lián)方的一般特征，以此來判別關(guān)聯(lián)方；另一種是列舉方式，即將不同形式的關(guān)聯(lián)方羅列出來。多數(shù)國家采用的是第一種方式，這種方式也體現(xiàn)了會計所遵循的“實質(zhì)重于形式”的原則，但缺點是在具體適用方面存在困難。對于香港聯(lián)交所上市規(guī)則、美國財務(wù)會計準(zhǔn)則以及國際會計準(zhǔn)則有關(guān)關(guān)聯(lián)方的定義來說，外延比較廣泛，但對關(guān)聯(lián)方界定的實質(zhì)都是一方對另一方的經(jīng)營決策具有控制權(quán)或重大影響的人或?qū)嶓w，其本質(zhì)是“對一方的經(jīng)營和決策具有控制權(quán)或重大影響力”。
我國對關(guān)聯(lián)方的界定主要見于企業(yè)會計準(zhǔn)則和滬深股票交易所的上市規(guī)則中。與國際會計準(zhǔn)則基本趨同，我國也采用的是概括方式與列舉方式相結(jié)合的立法體例。最新的《國際會計準(zhǔn)則第24號》將受國家控制的主體列入國際財務(wù)報告準(zhǔn)則的范圍之內(nèi)，也就是說，不再豁免利潤導(dǎo)向的主體披露它與其他受國家控制的主體之間的交易。香港聯(lián)交所的上市規(guī)則的做法是對中國發(fā)行人單獨進行專門的規(guī)范，不認(rèn)為中國政府機關(guān)是中國發(fā)行人的關(guān)聯(lián)人士，我國由于存在大量的國有企業(yè)，如果采用國際會計準(zhǔn)則的做法勢必使企業(yè)披露成本大增，關(guān)聯(lián)方的范圍顯得過于寬泛。因此，如何將國內(nèi)規(guī)則與國際規(guī)則進行銜接，是國有商業(yè)銀行股改上市后需要認(rèn)真研究的問題。
關(guān)聯(lián)交易的界定。對于關(guān)聯(lián)交易，國際上并沒有統(tǒng)一的界定。關(guān)聯(lián)交易一詞最早見于德國的法律，它一般是指關(guān)聯(lián)方之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項。日本、中國香港和國內(nèi)卻采用關(guān)聯(lián)交易的提法，英美法系國家則采用“自我交易”提法。此外，還有些國家雖未直接提及關(guān)聯(lián)交易，但在公司法中存在“董事抵觸利益交易”、“董事與公司間的利益反向的交易”等提法?！秶H會計準(zhǔn)則第24號――關(guān)聯(lián)方披露》規(guī)定關(guān)聯(lián)方交易為：關(guān)聯(lián)方交易，是指關(guān)聯(lián)方之間相互轉(zhuǎn)移資源或義務(wù)，不論是否收取價款。美國財務(wù)會計準(zhǔn)則則定義為：關(guān)聯(lián)方之間的交易被認(rèn)為是關(guān)聯(lián)方交易，即使它們在會計上沒有確認(rèn)。從以上表述中可以看出，各國對關(guān)聯(lián)交易的界定有兩個特點。首先，關(guān)聯(lián)交易發(fā)生于關(guān)聯(lián)方之間，交易的公平性不容易評價。其次，各國對關(guān)聯(lián)交易的界定遵循實質(zhì)重于形式原則。只要在關(guān)聯(lián)方之間發(fā)生資源或義務(wù)的轉(zhuǎn)移，就應(yīng)認(rèn)為發(fā)生了關(guān)聯(lián)方交易，而不論是否收取價款，也不論在會計上是否得到確認(rèn)。在實踐中，關(guān)聯(lián)方的識別是很困難的，關(guān)聯(lián)交易本身也具有很強的隱蔽性，對關(guān)聯(lián)交易進行規(guī)范是各國立法和司法實踐中的難點。
從我國相關(guān)法規(guī)對關(guān)聯(lián)交易的定義看，《公司法》為關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范提供了原則性框架，會計準(zhǔn)則和滬深資本市場《上市規(guī)則》對關(guān)聯(lián)交易的定義進行了具體界定，雖然在表述上不同，但其實質(zhì)是一致的。二者的差異體現(xiàn)為：《上市規(guī)則》中對上市公司關(guān)聯(lián)股東和關(guān)聯(lián)自然人的定義較為寬泛，比如包括了持有上市公司5%以上股份的法人及自然人?！渡鲜幸?guī)則》中還引入了“潛在關(guān)聯(lián)人”和“歷史關(guān)聯(lián)人”的定義：前者是指根據(jù)與上市公司關(guān)聯(lián)人簽署的協(xié)議或作出的安排，在協(xié)議或者安排生效后，或者在未來十二個月內(nèi)，將成為關(guān)聯(lián)法人或關(guān)聯(lián)自然人；后者是指在過去十二個月內(nèi)曾經(jīng)是上市公司的關(guān)聯(lián)法人或關(guān)聯(lián)自然人。
銀行股改中的關(guān)聯(lián)交易
在股份制改革前，國有商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)交易相對簡單，但在新批準(zhǔn)部分商業(yè)銀行設(shè)立基金管理公司、入股保險公司以后，國有商業(yè)銀行將成為銀行控股公司。如何妥善處理集團公司內(nèi)關(guān)聯(lián)交易將成為一個普遍關(guān)心的問題，特別是政府通過國有投資公司（如中央?yún)R金公司）對包括國有商業(yè)銀行在內(nèi)的多家金融機構(gòu)進行投資并控股以后，對這些投資控股公司下屬的金融企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易如何確認(rèn)和規(guī)范將是一個新的課題。另一方面，在新的國際會計準(zhǔn)則框架下，國有商業(yè)銀行與國有企業(yè)之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系是否應(yīng)該作為關(guān)聯(lián)交易進行披露和規(guī)范也需要進一步深入探討。
與控股股東的關(guān)聯(lián)交易。中央?yún)R金公司成立后，其投資或注資的對象已經(jīng)囊括了國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和證券公司，并且在此過程中打造了建銀投資、銀河金融控股公司等金融投資實體。按照關(guān)聯(lián)交易規(guī)范的有關(guān)規(guī)則，同受一個實體控制的企業(yè)屬于關(guān)聯(lián)方，這在國有商業(yè)銀行境外上市過程中可能遇到法律和規(guī)則上的障礙。因此，理清像匯金這樣的國家投資公司與其注資或控股的企業(yè)之間的關(guān)系就顯得十分必要。
匯金公司作為準(zhǔn)政府機構(gòu)，其與中信、光大這類控股公司不同，是純粹的控股公司，只負(fù)責(zé)控股、派出董事，而不從事商業(yè)經(jīng)營。此類公司只要符合香港聯(lián)交所關(guān)于中國政府機構(gòu)的定義，其所控制的企業(yè)之間將不被視為關(guān)聯(lián)關(guān)系。從中國銀行、中國建設(shè)銀行以及中國工商銀行發(fā)行H股的實踐看，各行均已得到香港聯(lián)交所豁免披露其與同受匯金公司控制的金融企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)方關(guān)系的義務(wù)；保薦人（主承銷商）與發(fā)行人律師也都不將匯金公司視為國有商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)方。
隨著中國金融混業(yè)經(jīng)營的推進，類似匯金公司這樣的國家投資公司的平臺可能會發(fā)揮更大的作用，如果相關(guān)法律法規(guī)對其沒有明確的界定，國有商業(yè)銀行在進行關(guān)聯(lián)交易規(guī)范和披露等方面都會顯得無所適從。因此，目前關(guān)于銀行控股公司、金融控股公司方面的法律法規(guī)還需要進一步完善。
金融控股集團內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易。隨著金融業(yè)進一步對內(nèi)對外開放，銀行控股公司、金融控股集團逐步浮出水面。目前工、農(nóng)、中、建、交等商業(yè)銀行已不是單純的商業(yè)銀行，隨著金融業(yè)的混業(yè)經(jīng)營將進一步發(fā)展，國有控股商業(yè)銀行發(fā)展成為各類金融控股集團的可能性越來越大。在目前的分業(yè)監(jiān)管格局和現(xiàn)行會計法規(guī)及上市規(guī)則下，如何規(guī)范內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易也將成為國有商業(yè)銀行改革進程中一個重要的課題。
首先，金融分業(yè)監(jiān)管的格局為國有商業(yè)銀行內(nèi)關(guān)聯(lián)交易規(guī)范帶來了難度。從目前的實際情況看，國有商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易首先要受中國銀監(jiān)會的監(jiān)管，中國銀監(jiān)會先后出臺了《中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會會關(guān)于規(guī)范股份制商業(yè)銀行年度報告內(nèi)容的通知》和《商業(yè)銀行與內(nèi)部人和股東關(guān)聯(lián)交易管理辦法》來規(guī)范商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)交易披露和管理。此外，對于上市商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)交易還要受中國證監(jiān)會的規(guī)范和交易所上市規(guī)則的約束。從內(nèi)容看，中國銀監(jiān)會的監(jiān)管并未超越證券市場原有的力度，只是將未上市商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)交易納入監(jiān)管范圍。
其次，我國會計制度長期處于分割狀態(tài)。我國執(zhí)行的是分行業(yè)會計制度，商業(yè)銀行執(zhí)行《金融企業(yè)會計制度》。財政部在90年代以來的會計制度改革過程中陸續(xù)出臺了一系列會計準(zhǔn)則，新出臺的企業(yè)會計準(zhǔn)則目前仍僅在上市公司中實行。
第三，隨著金融業(yè)綜合經(jīng)營的發(fā)展，銀行、保險、證券業(yè)相互融合的趨勢不斷深化，金融業(yè)的關(guān)聯(lián)交易問題可能日趨復(fù)雜并呈現(xiàn)出與一般企業(yè)不同的特點。這一趨勢將使現(xiàn)行的有關(guān)一般企業(yè)關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范運用到金融業(yè)時顯得不相適應(yīng)。
銀行與非金融國企的關(guān)聯(lián)交易。經(jīng)過多年改革，我國國有控股商業(yè)銀行已經(jīng)成為具有獨立經(jīng)濟利益的金融企業(yè)，因此，分析國有商業(yè)銀行與國有企業(yè)之間的關(guān)系不應(yīng)局限在其是否同受國家控制，而應(yīng)考慮交易的本質(zhì)是不是自主的市場行為。
銀行關(guān)聯(lián)交易的現(xiàn)狀和問題
我國商業(yè)銀行主要關(guān)聯(lián)交易形式是關(guān)聯(lián)方信貸、關(guān)聯(lián)方擔(dān)保等。目前在上市商業(yè)銀行中，各家銀行都能履行披露義務(wù)，對關(guān)聯(lián)交易進行規(guī)范的披露，但也存在一些問題。
首先，匯金公司與財政部對國有商業(yè)銀行做出的交易安排對于國有商業(yè)銀行影響較大。從披露的關(guān)聯(lián)交易情況看，匯金公司與各家銀行簽訂的期權(quán)合同及今后可能出現(xiàn)的不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與注資事項，對國有商業(yè)銀行的收益與資本金有重大影響；而財政部也安排社?；鹄硎聲J(rèn)購國有商業(yè)銀行股份。雖然根據(jù)財政部及匯金公司的性質(zhì)，這類交易可以豁免相關(guān)的披露程序，但是從重要性的角度來看，此類交易應(yīng)在今后制定規(guī)范時予以關(guān)注。
其次，國有商業(yè)銀行為了實現(xiàn)完善公司治理和提高管理水平的目的，在改制和上市過程中通常采取了引進境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者的措施，并簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。按照有關(guān)法律的規(guī)定，國有商業(yè)銀行與戰(zhàn)略投資者當(dāng)然地成為關(guān)聯(lián)方。在戰(zhàn)略合作協(xié)議的框架下，今后國有商業(yè)銀行與戰(zhàn)略投資者之間的各種直接或間接的交易都會成為一種經(jīng)常性的或者持續(xù)性的關(guān)聯(lián)交易。
第三，國有商業(yè)銀行通過集團內(nèi)部其他金融企業(yè)轉(zhuǎn)移不良貸款，保持其資產(chǎn)質(zhì)量的關(guān)聯(lián)交易仍然存在。目前已經(jīng)改制的國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)先通過向資產(chǎn)管理公司剝離、后通過核銷等方法進行了處理，但今后發(fā)生的增量不良資產(chǎn)銀行是否完全可以自主消化尚不明確。而未來銀行、證券、保險混業(yè)的可能前景，使國有商業(yè)銀行通過自身控股的機構(gòu)來進行不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的空間是存在的，其規(guī)范問題也應(yīng)予以明確。
第四，由于國有商業(yè)銀行集團內(nèi)部有銀行、證券、保險、基金等多個實體，隨著中國金融混業(yè)經(jīng)營的進一步發(fā)展，它們之間進行的資金往來、證券買賣、咨詢服務(wù)、擔(dān)保等交易事項可能會更加突出。
國內(nèi)對關(guān)聯(lián)交易也制定了一些有關(guān)法規(guī)，但目前來看也有一些問題。
《公司法》和滬深上市規(guī)則對關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范。在公司法方面，我國原《公司法》對關(guān)聯(lián)交易的規(guī)定過于原則，過于簡單，流于表面，而新《公司法》在關(guān)聯(lián)方的范圍、損害賠償責(zé)任、利害關(guān)系人表決排除、董事和高級管理人員的忠實義務(wù)、法人資格否認(rèn)制度等多方面對關(guān)聯(lián)交易進行了規(guī)范，為我國關(guān)聯(lián)交易規(guī)范提供了基本的法律保障。對于上市公司關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范，其主要內(nèi)容體現(xiàn)在交易所的上市規(guī)則中，比如《上海證券交易所股票上市規(guī)則（2004年修訂版）》對于上市公司關(guān)聯(lián)交易就主要是以強化披露為重點，在此基礎(chǔ)上還引入了關(guān)聯(lián)董事和關(guān)聯(lián)股東回避表決制度，并加強獨立董事在關(guān)聯(lián)交易審查方面的作用。因此可以將我國上市公司關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范總結(jié)為三部分，即關(guān)聯(lián)交易表決程序合法；獨立董事對關(guān)聯(lián)交易的公允性無異議；按照有關(guān)規(guī)定對關(guān)聯(lián)交易進行充分披露。
銀行監(jiān)管法規(guī)對商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范。對于商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易，我國《商業(yè)銀行法》和《貸款通則》做出了原則性的規(guī)定?！渡虡I(yè)銀行法》第四十條規(guī)定，商業(yè)銀行不得向關(guān)系人發(fā)放信用貸款；向關(guān)系人發(fā)放擔(dān)保貸款的條件不得優(yōu)于其他借款人同類貸款的條件?！豆煞葜粕虡I(yè)銀行公司治理指引》對商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易問題做出了更為細(xì)致的規(guī)定?！吨敢返谑臈l和第二十七條規(guī)定了控股股東的誠信義務(wù)和董事的誠信和勤勉義務(wù)；第七條至第十條就股東與商業(yè)銀行的關(guān)聯(lián)交易進行了原則性規(guī)定；第四十條和第四十一條規(guī)定了關(guān)聯(lián)交易的授權(quán)機構(gòu)和程序。
另外，銀監(jiān)會先后出臺了《中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會關(guān)于規(guī)范股份制商業(yè)銀行年度報告內(nèi)容的通知》和《商業(yè)銀行與內(nèi)部人和股東關(guān)聯(lián)交易管理辦法》，對商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易進行了更為詳細(xì)的界定，這標(biāo)志著我國商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易規(guī)范已經(jīng)從零散走向系統(tǒng)，由原則走向具體,其中《管理辦法》對“一般關(guān)聯(lián)交易”和“重大關(guān)聯(lián)交易”的定義為現(xiàn)實中對關(guān)聯(lián)交易的確認(rèn)提供了實用的法律依據(jù)。不過，對于復(fù)雜的商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易來說，目前的規(guī)范還是不夠的，規(guī)范的力度和針對性均不夠。
多角度治理銀行關(guān)聯(lián)交易
首先，需要進一步完善我國有關(guān)關(guān)聯(lián)交易的法規(guī)和規(guī)章。證監(jiān)會有必要協(xié)同銀監(jiān)會制定和完善上市商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易的指引，并且在監(jiān)管層面上加強協(xié)作，相關(guān)監(jiān)管部門應(yīng)當(dāng)建立有效的合作機制，完善執(zhí)法環(huán)境。
其次，進一步完善國有商業(yè)銀行的公司治理和內(nèi)部控制制度，使國有商業(yè)銀行關(guān)聯(lián)交易更加透明、公正。通過完善分類表決制度、獨立董事制度、表決權(quán)回避制度等，使國有商業(yè)銀行股東、存款人的利益免受不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易的侵害，充分保護廣大中小股東的利益。
第三，深滬交易所的上市規(guī)則也應(yīng)考慮到上市商業(yè)銀行（尤其是國有控股商業(yè)銀行）關(guān)聯(lián)交易的特殊性，進一步完善上市規(guī)則。雖然銀行類上市公司家數(shù)還不多，但其在A股市場上的重要性是不言而喻的。兩市上市規(guī)則中應(yīng)該充分考慮國有商業(yè)銀行上市以后可能出現(xiàn)的各種關(guān)聯(lián)交易問題，進一步完善上市規(guī)則。這對于中國資本市場以及銀行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。
