發(fā)布時間：2023-08-06 10:52:35
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的風(fēng)險處理流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、文獻(xiàn)綜述
商業(yè)銀行實施后臺集中運營后，國內(nèi)許多學(xué)者和金融從業(yè)者均意識到運營模式、風(fēng)險特征的改變以及重構(gòu)風(fēng)險管控對策的重要性，從不同的角度對相關(guān)案例進(jìn)行了研究。
陶裴（2015）將商業(yè)銀行風(fēng)險表現(xiàn)分為操作系統(tǒng)設(shè)計不足和業(yè)務(wù)操作不規(guī)范兩類，建議運營集中后，由同一的規(guī)章制度監(jiān)管，由專門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行監(jiān)督，避免制度獨立和監(jiān)管不到位。
王玉輝（2014）通過分析集中處理模式的特征，提出風(fēng)險趨于集中、系統(tǒng)運營風(fēng)險提升、參數(shù)管控難度加大、實物真?zhèn)巫R別風(fēng)險增加等集中處理風(fēng)險特征。
范曉磊（2013）以FD銀行賬戶開立和銷戶業(yè)務(wù)的后臺集中處理為例，從技術(shù)和制度方面提出操作風(fēng)險控制措施。
陳洋、毛佳和高洪志（2012）結(jié)合國內(nèi)外銀行營運集中化處理的實際情況，從人員因素、流程因素、系統(tǒng)因素、外部事件因素等方面對營運集中化處理的操作風(fēng)險類型進(jìn)行了劃分。
二、商業(yè)銀行后臺集中運營概念和優(yōu)勢
（一）商業(yè)銀行后臺集中運營概念
所謂后臺集中運營，是將銀行柜臺或其他渠道受理的客戶提交的指令或憑證，運用電子影像和網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)燃夹g(shù)，把數(shù)據(jù)傳送到后臺，利用光學(xué)字符識別（OCR）、影像切割、二維碼等技術(shù)，對影像數(shù)據(jù)進(jìn)行流水線、集約化處理，并由系統(tǒng)自動完成數(shù)據(jù)校驗、賬務(wù)核算、資金清算等步驟，最后將結(jié)果信息反饋給客戶的運營模式。這種模式從根本上改變了原來分散的運營格局，顛覆了傳統(tǒng)“經(jīng)辦-復(fù)核-授權(quán)”的業(yè)務(wù)流程，使運營能夠“標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、集約化、高效率、低成本”，成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的必選之路，同時，后臺集中運營也是運營改革的趨勢和方向，對提高商業(yè)銀行的核心競爭力具有顯著作用。
（二）商業(yè)銀行后臺集中運營優(yōu)勢
1.減輕前臺柜面壓力。將前臺繁瑣、復(fù)雜的業(yè)務(wù)集中到后臺處理，柜員業(yè)務(wù)操作時間縮短，在后臺處理業(yè)務(wù)的過程中，柜員可利用等待時間與客戶進(jìn)行交流和營銷。后臺集中運營減輕了一線柜臺的壓力，使前臺柜員從繁雜的事務(wù)中解放出來，騰出更多的精力開展?fàn)I銷和服務(wù)，使得一線柜員以及基層網(wǎng)點業(yè)務(wù)部門可以利用更多的時間用來維護(hù)銷售和管理客戶關(guān)系，真正成為銀行營銷和客戶服務(wù)的平臺。
2.集中管控操作風(fēng)險。在后臺集中運營模式下，業(yè)務(wù)處理方式由原來的“柜員一手清”變成了“背對背”多人協(xié)同合作，前臺只需進(jìn)行基本數(shù)據(jù)錄入，記賬、檢查、清算、統(tǒng)計分析等復(fù)雜環(huán)節(jié)均有由后臺集中處理。同時，系統(tǒng)能夠?qū)L(fēng)險廣泛覆蓋，使操作風(fēng)險點趨于集中，風(fēng)險衡量標(biāo)準(zhǔn)能夠得到統(tǒng)一，有利于專業(yè)人員進(jìn)行統(tǒng)一風(fēng)險把控，大大降低了操作風(fēng)險的發(fā)生率。
3.有效降低運營成本。在后臺集中運營模式下，由于大量繁瑣和復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集中到后臺處理，前臺柜員人數(shù)得到了有效控制，培訓(xùn)難度和周期也大幅下降，人力資源也得到了有效的配置。同時，流程再造減少了中間多余環(huán)節(jié)，節(jié)約了業(yè)務(wù)處理時間，有效提高了工作效率，員工工作飽和度增加，整體運營成本穩(wěn)步下降。
4.有效提升服務(wù)客戶質(zhì)量。在后臺集中運營模式下，大量數(shù)據(jù)由后臺集中錄入，定期進(jìn)行深入加工和分析，提供給各對口人員使用，使用者能夠挖掘有效數(shù)據(jù)和關(guān)注重點客戶信息，做好客戶關(guān)系維護(hù)等工作，拉近了與現(xiàn)有客戶的距離，發(fā)展?jié)撛诳蛻?，樹立銀行的良好口碑，大幅提高營銷成功幾率。同時，后臺有專業(yè)的人員進(jìn)行業(yè)務(wù)處理、流程跟蹤和后臺監(jiān)控，使得業(yè)務(wù)流程更加順暢，減少了客戶的等候時間，有效提升服務(wù)客戶質(zhì)量。
三、商業(yè)銀行后臺集中運營操作風(fēng)險特點和成因
隨著運營模式由分散向集中的轉(zhuǎn)變，原有風(fēng)險點和產(chǎn)生風(fēng)險的動因也相應(yīng)發(fā)生變化，出現(xiàn)了在集中運營模式下獨有的風(fēng)險特點。由于后臺集中了系統(tǒng)、人員、流程、制度、第三方機構(gòu)等多個管理模塊，使得風(fēng)險的影響因素更為多樣和復(fù)雜，因此，需要對原有和新增的風(fēng)險進(jìn)行重新的識別、分析和評估，掌握風(fēng)險的特點和成因，以便制定有效的風(fēng)險管理措施。
（一）后臺集中運營操作風(fēng)險特點
1.風(fēng)險向后臺集中。在后臺集中運營模式下，復(fù)雜業(yè)務(wù)由后臺集中處理，前臺業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)減少，風(fēng)險點也隨之減少，數(shù)據(jù)錄入、憑證審核和印鑒核驗等交易由系統(tǒng)自動處理或后臺專業(yè)人員處理，部分異常交易也隨著處理層級的上移而向后臺轉(zhuǎn)移，風(fēng)險向后臺集中的趨勢明顯。與此同時，后臺業(yè)務(wù)處理筆數(shù)大、金額大、涉及面廣，而且還承擔(dān)進(jìn)程監(jiān)控、系統(tǒng)運維、參數(shù)管理、崗位配置、業(yè)務(wù)調(diào)度、外包管理等管理工作，成為多種風(fēng)險的聚集區(qū)域和并發(fā)中心，也使得后臺風(fēng)險管控壓力日益增大。
2.系統(tǒng)運行風(fēng)險提升。后臺集中運營的業(yè)務(wù)流水化、影像電子化傳輸對網(wǎng)絡(luò)的安全和穩(wěn)定以及光學(xué)字符識別（OCR）、影像切割、二維碼等技術(shù)對系統(tǒng)的兼容都具有極強的依賴性，功能完備、應(yīng)急切換、運行穩(wěn)定、網(wǎng)絡(luò)連通、系統(tǒng)間交換等多方面因素都會影響到系統(tǒng)安全和穩(wěn)定的運行，如果出現(xiàn)通訊異常、系統(tǒng)故障等無法及時修復(fù)的情況，對全行的業(yè)務(wù)正常運行產(chǎn)生巨大的影響，嚴(yán)重時甚至引起業(yè)務(wù)連續(xù)性斷裂，進(jìn)而產(chǎn)生資金風(fēng)險或客戶投訴。集中層級越高，風(fēng)險影響范圍越大，特別是地區(qū)集中和總行集中的商業(yè)銀行，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)運行故障，其影響范圍將會相當(dāng)大。
3.人員管理風(fēng)險加大。在后臺集中運營模式下，后臺聚集大量作業(yè)人員，這些人員來自銀行本身或外包公司，年齡跨度大、素質(zhì)參差不齊，價值觀也多種多樣。他們每天面對大金額、實物票據(jù)等交易，如不能做好正確的道德引導(dǎo)、日常監(jiān)控和培訓(xùn)管理，極易產(chǎn)生內(nèi)部欺詐、內(nèi)外勾結(jié)共同作案以及不熟悉業(yè)務(wù)操作產(chǎn)生的風(fēng)險，對商業(yè)銀行的聲譽、客戶資金帶來潛在的風(fēng)險隱患。
4.新的風(fēng)險逐步顯現(xiàn)。后臺集中運營模式對于業(yè)務(wù)風(fēng)險防范是把“雙刃劍”，不但風(fēng)險向后臺區(qū)域集中，而且在集中的過程中產(chǎn)生了新的風(fēng)險。例如，后臺集中處理的交易含有大量客戶賬號、印章、支票號碼等涉密信息和票據(jù)影像，如果未能對這些電子數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的保管、訪問控制和銷毀，極易造成客戶重要信息泄露；部分商業(yè)銀行在后臺集中運營過程中引入外包商，以進(jìn)一步降低運營成本，如果對外包商管理不善，未進(jìn)行有效的監(jiān)控和考核，極易出現(xiàn)外包商作業(yè)質(zhì)效無法達(dá)到銀行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、交付時間無法滿足銀行要求等情況。
（二）后臺集中運營的操作風(fēng)險成因
1.系統(tǒng)因素引起的風(fēng)險。該類操作風(fēng)險產(chǎn)生的原因主要有兩方面，一是信息技術(shù)水平跟不上業(yè)務(wù)處理的速度和業(yè)務(wù)產(chǎn)品的更新速度；二是系統(tǒng)崩潰、存在漏洞、受到外部入侵對系統(tǒng)功能的安全性和穩(wěn)定性造成影響。由于系統(tǒng)建設(shè)過程中的調(diào)研欠重復(fù)、設(shè)計欠全面、安全控制缺乏或者其他人為或非人為因素，導(dǎo)致系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)性間斷、主要環(huán)節(jié)缺失，或是系統(tǒng)漏洞所產(chǎn)生的風(fēng)險，均屬于系統(tǒng)因素引起的風(fēng)險。例如，憑證影像通過掃描傳輸?shù)胶笈_進(jìn)行切片錄入，如果切片模板出現(xiàn)異常，會產(chǎn)生切片不準(zhǔn)確或者無法切片，導(dǎo)致操作人員無法正確錄入數(shù)據(jù)；由于設(shè)計和安全控制缺失，使頭寸匡算出現(xiàn)誤差，導(dǎo)致銀行在人行的余額不足對外支付，造成罰息或客戶資金延誤等。
2.人員因素引起的風(fēng)險。該類操作風(fēng)險產(chǎn)生的原因主要是員工因個人品德、風(fēng)險意識、業(yè)務(wù)素質(zhì)等因素，在業(yè)務(wù)處理的過程中出現(xiàn)操作失誤、主觀作案和人員流失的情況。操作失誤是由于員工業(yè)務(wù)知識水平不高，專業(yè)技能水平較低或是員工風(fēng)險意識淡薄，在操作過程所引發(fā)的一系列風(fēng)險。操作人員主觀作案是指在業(yè)務(wù)處理過程中因員工自身道德喪失、主觀違反銀行相關(guān)規(guī)章制度、業(yè)務(wù)操作流程或利用制度的漏洞以及系統(tǒng)自身的漏洞違規(guī)操作所帶來的風(fēng)險。例如，操作人員利用庫房管理的漏洞，違法銀行的規(guī)章制度，盜取實物票據(jù)交由外部中介，從中收取“好處費”，使銀行資金受到損失。人員流失的風(fēng)險是指由于人員流失率過大，只能通過縮短培訓(xùn)周期加快人員上崗速度，造成人員專業(yè)水平和操作技能的不穩(wěn)定，產(chǎn)生操作風(fēng)險，影響業(yè)務(wù)處理質(zhì)效。特別是關(guān)鍵崗位人員流失，所帶來的直接和間接的風(fēng)險不可估量。
3.流程銀行引起的風(fēng)險。該類操作風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因是業(yè)務(wù)流程設(shè)計不合理或不完善，導(dǎo)致流程上各環(huán)節(jié)間的風(fēng)險控制“形同虛設(shè)”，從而形成風(fēng)險隱患。例如，在“經(jīng)辦-復(fù)核-授權(quán)”模式下，經(jīng)辦、復(fù)核和授權(quán)人員不應(yīng)為同一人，轉(zhuǎn)變?yōu)楹笈_集中處理后，數(shù)據(jù)的錄入應(yīng)該采用“背對背”方式，由于業(yè)務(wù)流程設(shè)計不完善，沒有增加操作員互斥的功能，導(dǎo)致同一個操作員可重復(fù)錄入相同的數(shù)據(jù)，可能會影響數(shù)據(jù)的正確性以及引起內(nèi)部作案的潛在風(fēng)險。
4.制度因素引起的風(fēng)險。該類操作風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因有兩方面，一是在業(yè)務(wù)操作手冊、實施細(xì)則和指引等規(guī)章制度在制定的過程中，未能全面考慮各種業(yè)務(wù)或各相關(guān)業(yè)務(wù)風(fēng)險誘因，導(dǎo)致環(huán)節(jié)或步驟風(fēng)險控制的缺失，使操作人員在業(yè)務(wù)處理過程中無制度、手冊、細(xì)則或指引支持，產(chǎn)生一系列操作風(fēng)險。例如，一項業(yè)務(wù)沒有具體的操作手冊和細(xì)則，業(yè)務(wù)人員只能通過“口耳相傳”的方式進(jìn)行培訓(xùn)或指導(dǎo)，當(dāng)其中一個人理解有誤，后續(xù)的其他操作員也會“將錯就錯”，使操作要求和標(biāo)準(zhǔn)“偏離正軌”；二是系統(tǒng)上線或優(yōu)化后，相關(guān)制度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的更新速度落后，導(dǎo)致操作人員在新系統(tǒng)和舊制度“無所適從”，業(yè)務(wù)處理“無據(jù)可循”，易出現(xiàn)監(jiān)管重復(fù)、管理漏洞、執(zhí)行不到位的情況，產(chǎn)生風(fēng)險隱患。
5.管理因素引起的風(fēng)險。該類操作風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因是在管理過程中未能按照正常的管理制度、流程進(jìn)行，導(dǎo)致制度落實不到位、內(nèi)部控制失效。例如，部分需要逐級審批的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員未按照制度執(zhí)行，出現(xiàn)越級審批的情況；外包公司作業(yè)質(zhì)量持續(xù)下降，銀行沒有按正常管理流程約談外包公司管理層，未落實對外包商項目運營的管理，從而無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正運營錯誤等。
四、商業(yè)銀行后臺集中運營操作風(fēng)險防范對策
商業(yè)銀行實施后臺集中運營，業(yè)務(wù)中的風(fēng)險隨著處理層級上移而在后臺聚集，使后臺成為風(fēng)險的“聚集區(qū)”和“反應(yīng)堆”，一旦某個環(huán)節(jié)缺少控制，將會引發(fā)一系列的“鏈?zhǔn)健狈磻?yīng)，使商業(yè)銀行出現(xiàn)大范圍業(yè)務(wù)中斷、服務(wù)停止等情況，對銀行聲譽、客戶資金造成影響。因此，提高風(fēng)險防范意識，針對后臺集中運營的風(fēng)險特點制定風(fēng)險管理機制，落實好風(fēng)險管控工作，是充分發(fā)揮集中運營提升服務(wù)質(zhì)量、降低經(jīng)營成本，提高運營效率優(yōu)勢的必要條件。
（一）從制度方面控制風(fēng)險
樹立“制度先行、有效落實”的觀念，一是在業(yè)務(wù)集中或系統(tǒng)改造前，結(jié)合監(jiān)管機構(gòu)相關(guān)法律和法規(guī)，對各流程環(huán)節(jié)的風(fēng)險進(jìn)行識別，制定行內(nèi)使用的管理辦法、業(yè)務(wù)操作手冊和實施細(xì)則，使員工清楚自身的工作職責(zé)和范圍，在管理、操作上均有據(jù)可循，有據(jù)可依，減少出現(xiàn)監(jiān)管重復(fù)、管理空白的情況；二是在系統(tǒng)優(yōu)化功能上線前，及時對原有的制度進(jìn)行修訂，使之與新系統(tǒng)、新流程相匹配，避免出現(xiàn)“舊制度”對應(yīng)“新流程”的情況；三是在制度執(zhí)行的過程中，定期或不定期通過調(diào)研、考核、監(jiān)督等形式了解制度落實情況，對于存在的問題及時進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u估和調(diào)整，避免制度執(zhí)行者和制定者脫節(jié)，使制度得到不斷完善，更貼合實際、更可行。
（二）從流程方面控制風(fēng)險
流程再造是后臺集中運營的重要部分，通過流程再造打破按職能設(shè)置部門的管理方式，取而代之以業(yè)務(wù)流程為中心，追求利益最大化，實現(xiàn)高效、高質(zhì)、低成本、低風(fēng)險運營。因此，在設(shè)計流程時，要以效率和風(fēng)險平衡為原則，在追求效率的同時，評估風(fēng)險發(fā)生頻率和影響程度，將風(fēng)險控制措施融入到流程中，充分發(fā)揮系統(tǒng)、流程控制的優(yōu)勢，使“機防”勝于“人防”。例如，通過參數(shù)控制超金額業(yè)務(wù)需要雙人復(fù)核或授權(quán)；在流程中設(shè)置錄入和審核權(quán)限、相同操作員互斥控制；一些環(huán)節(jié)通過系統(tǒng)自動化處理，減少人工干預(yù)，降低操作風(fēng)險發(fā)生幾率等。
（三）從系統(tǒng)方面控制風(fēng)險
后臺集中運營的電子影像、數(shù)據(jù)處理都是以系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)安全和系統(tǒng)穩(wěn)定是發(fā)揮集中運營優(yōu)勢的必要條件。系統(tǒng)風(fēng)險可分為外部和內(nèi)部，外部風(fēng)險主要是系統(tǒng)受到外界不可抗力影響，出現(xiàn)通訊、網(wǎng)絡(luò)、硬件故障等系統(tǒng)失常的情況。外部風(fēng)險可通過建立數(shù)據(jù)備份、災(zāi)備恢復(fù)中心、制定應(yīng)急預(yù)案等措施進(jìn)行控制，最大程度降低外界因素對業(yè)務(wù)連續(xù)性的影響；內(nèi)部風(fēng)險主要是內(nèi)部員工未按行內(nèi)制度要求，違規(guī)操作或誤操作引起的風(fēng)險，例如，系統(tǒng)超負(fù)荷、內(nèi)存溢出等。內(nèi)部風(fēng)險可通過加強機房環(huán)境和出入限制安全、軟件操作使用權(quán)限、硬件設(shè)備維護(hù)等安全管理措施控制，同時，可建立系統(tǒng)運行監(jiān)控和風(fēng)險預(yù)警機制，實時關(guān)注系統(tǒng)運行情況，對異常情況進(jìn)行報警，防范于未然。
（四）從人員方面控制風(fēng)險
后臺集中運營中心聚集了大量來自銀行、外包公司、派遣公司的人員，這些人員年齡層次不同、素質(zhì)參差不齊，極易因個人品德、風(fēng)險意識、業(yè)務(wù)素質(zhì)等因素，在業(yè)務(wù)處理的過程中出現(xiàn)操作失誤、主觀作案和人員流程是等情況，給運營的穩(wěn)定性帶來潛在的風(fēng)險。商業(yè)銀行應(yīng)建立以人為本的風(fēng)險管理機制，采用強化意識、培訓(xùn)引導(dǎo)、考核激勵、違規(guī)處罰等方式進(jìn)行管理。通過培訓(xùn)引導(dǎo)，在員工中形成良好的風(fēng)險管理文化，樹立正確的職業(yè)道德，從思想上遏制員工主觀犯案的苗頭，建立牢固的思想防線。建立健全的用人機制，一是落實準(zhǔn)入制度，根據(jù)崗位職責(zé)和發(fā)展規(guī)劃選用適合的人員，使“人盡其用、人崗相適”，充分發(fā)揮員工所長，培養(yǎng)潛力；二是建立相應(yīng)的獎懲機制，通過物質(zhì)或精神激勵、違規(guī)處罰和定期檢查等形式，使員工意識到違規(guī)成本，增強執(zhí)行相關(guān)規(guī)章制度的積極性和主動性，主動規(guī)避風(fēng)險，杜絕有章不循、違規(guī)操作的陋習(xí)。
（五）從管理方面控制風(fēng)險
在實施后臺集中運營的過程中，除了風(fēng)險的后移、聚集外，還產(chǎn)生了信息安全、外包管理等新的風(fēng)險，因此，除了從系統(tǒng)、人員、流程、制度方面控制風(fēng)險，還需要針對不同的活動制定相應(yīng)的風(fēng)險管理措施。例如，對于服務(wù)外包風(fēng)險，應(yīng)建立外包準(zhǔn)入、監(jiān)控和考核機制，選擇資優(yōu)價廉的服務(wù)外包商承接項目，監(jiān)控外包員工的作業(yè)質(zhì)效，減少延遲交付、作業(yè)質(zhì)效未達(dá)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等情況發(fā)生的幾率；對于信息安全風(fēng)險，除了在設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行控制外，還應(yīng)制定相應(yīng)的作業(yè)區(qū)域管理辦法，明確可攜帶和禁止攜帶物品等，避免敏感信息外泄；對于作業(yè)質(zhì)效，應(yīng)建立質(zhì)量管理體系，質(zhì)量控制范圍覆蓋事前、事中和事后，涵括專項和日常監(jiān)控內(nèi)容，特別是風(fēng)險易發(fā)生的重要崗位、重要環(huán)節(jié)和重要時點進(jìn)行重點檢查等。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；操作風(fēng)險管理
Abstract：Currently，the solution to operational risk of domestic commercial banks just reach the surface but not into the inter core，the author of this article holds that commercial banks shall alter the traditional operation risk management way of “up-bottom mode”to“bottom-up mode”，and with using modern technology，create a powerful platform ofoperational risk management，achieve the goal of dynamic management and self-improvement of operational risk，that is the real solution to operational risk of commercial bank.
Key Words：commercial banks，operational risk management
中圖分類號：F830.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1674-2265（2011）03-0074-04
當(dāng)前，國內(nèi)商業(yè)銀行對操作風(fēng)險的認(rèn)識和管理依然停留在“案件防范”、“加強檢查監(jiān)督”的傳統(tǒng)的“自上而下”的管理模式，防控的范圍和重點依然定位于銀行內(nèi)外部的“欺詐性”違法行為和案件，對于來自銀行內(nèi)部的流程風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險、人員風(fēng)險及銀行外部事件風(fēng)險的關(guān)注還不充分。本文認(rèn)為，商業(yè)銀行要做好操作風(fēng)險管理，必須變傳統(tǒng)的“自上而下”模式為“自下而上”模式，直接向一線人員征集風(fēng)險信息，主動追蹤、處理操作風(fēng)險事件，借助科技之力，打造功能強大的操作風(fēng)險管理平臺，實現(xiàn)商業(yè)銀行操作風(fēng)險的動態(tài)管理與自我完善。
一、商業(yè)銀行操作風(fēng)險定義及分類
商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險主要可分為信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險三類。巴塞爾監(jiān)管委員會在《巴塞爾新資本協(xié)議》中指出，操作風(fēng)險是由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所造成損失的風(fēng)險。其中：流程因素引起的操作風(fēng)險，主要是指業(yè)務(wù)運管過程中由于管理體制和制度的缺失、以及制度漏洞所造成的操作風(fēng)險；人員因素引起的操作風(fēng)險，泛指在商業(yè)銀行內(nèi)部所有由于人員方面的原因給業(yè)務(wù)操作帶來的風(fēng)險。具體到業(yè)務(wù)運行工作當(dāng)中，可以分為操作失誤風(fēng)險、違法行為風(fēng)險以及核心人員流失帶來的風(fēng)險；系統(tǒng)因素引起的操作風(fēng)險，主要是核心系統(tǒng)、周邊系統(tǒng)自身或系統(tǒng)之間，因設(shè)計缺陷或其他原因?qū)е碌闹苯踊蜷g接風(fēng)險，分為系統(tǒng)漏洞風(fēng)險和系統(tǒng)失靈風(fēng)險這兩個方面；外部事件引起的操作風(fēng)險，主要是指因外部欺詐、突發(fā)事件以及銀行經(jīng)營環(huán)境的不利變化等情況的沖擊，導(dǎo)致銀行發(fā)生直接或間接損失的風(fēng)險。
巴塞爾委員會將典型的操作風(fēng)險事件分為七大類：一是內(nèi)部欺詐事件，指故意騙取、盜用財產(chǎn)或違反監(jiān)管規(guī)章、法律或公司政策導(dǎo)致的損失事件，此類事件至少涉及內(nèi)部一方，但不包括歧視及差別待遇事件。二是外部欺詐事件，指第三方故意騙取、盜用、搶劫財產(chǎn)、偽造要件、攻擊商業(yè)銀行信息科技系統(tǒng)或逃避法律監(jiān)管導(dǎo)致的損失事件。三是就業(yè)制度和工作場所安全事件，指違反就業(yè)、健康或安全方面的法律或協(xié)議，個人工傷賠付或者因歧視及差別待遇導(dǎo)致的損失事件。四是客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)活動事件，指因未按有關(guān)規(guī)定造成未對特定客戶履行份內(nèi)義務(wù)（如誠信責(zé)任和適當(dāng)性要求）或產(chǎn)品性質(zhì)或設(shè)計缺陷導(dǎo)致的損失事件。五是實物資產(chǎn)的損壞，指因自然災(zāi)害或其他事件（如恐怖襲擊）導(dǎo)致實物資產(chǎn)丟失或毀壞的損失事件。六是信息科技系統(tǒng)事件，指因信息科技系統(tǒng)生產(chǎn)運行、應(yīng)用開發(fā)、安全管理以及由于軟件產(chǎn)品、硬件設(shè)備、服務(wù)提供商等第三方因素，造成系統(tǒng)無法正常辦理業(yè)務(wù)或系統(tǒng)速度異常所導(dǎo)致的損失事件。七是執(zhí)行、交割和流程管理事件，指因交易處理或流程管理失敗，以及與交易對手方、外部供應(yīng)商及銷售商發(fā)生糾紛導(dǎo)致的損失事件。
二、國內(nèi)商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理存在的問題
目前，國內(nèi)商業(yè)銀行對操作風(fēng)險的認(rèn)識和管理還停留在較為膚淺的層次，完整有效的操作風(fēng)險管理體系框架尚未建立，即使是計劃實施新資本協(xié)議的商業(yè)銀行，其操作風(fēng)險管理的思路亦不例外：識別（根據(jù)監(jiān)管分類列出操作風(fēng)險事件類型）、評估（定期進(jìn)行操作風(fēng)險自我評估）、計量（損失數(shù)據(jù)收集）、控制（根據(jù)自我評估存在的問題并進(jìn)行糾正）、監(jiān)測（審計部門持續(xù)監(jiān)測）。但是，按照上述思路進(jìn)行操作風(fēng)險管理，實際效果卻不盡理想，其主要原因在于：
一是操作風(fēng)險識別“以點概面”。操作風(fēng)險點無所不在、數(shù)量龐大、層出不窮，現(xiàn)有的分類其實只是滄海一粟。理論上說，操作風(fēng)險點當(dāng)然是可以動態(tài)擴張的，但由于局部私利、信息不對稱、操作風(fēng)險隱蔽性等原因，不可能全部列出。商業(yè)銀行要管理好操作風(fēng)險，應(yīng)做到“實時報告蟻穴狀況，確保有及時足夠的沙袋堵住漏洞”。
二是操作風(fēng)險控制“職責(zé)不清”、“執(zhí)行不力”。由于操作風(fēng)險涉及面廣，風(fēng)險類型復(fù)雜，專業(yè)能力要求較高，目前國內(nèi)商業(yè)銀行操作風(fēng)險模式實際上多為各職能部門分散管理，有些銀行雖聲稱將操作風(fēng)險納入全面風(fēng)險管理統(tǒng)一管理，實際上全面風(fēng)險管理部門僅是進(jìn)行形式上的牽頭管理，實際管理職責(zé)仍落相關(guān)職能部門。涉及人員的操作風(fēng)險主要由人力資源部管理， 涉及系統(tǒng)的操作風(fēng)險主要由科技部門管理， 涉及外部事件的操作風(fēng)險主要由安全保衛(wèi)、后勤服務(wù)等部門管理， 涉及流程的操作風(fēng)險由各所有業(yè)務(wù)及管理部門共同管理。各職能部門既是制度的制定者，又是制度的執(zhí)行者，導(dǎo)致政出多門、各自為政。
三是操作風(fēng)險監(jiān)測“形同虛設(shè)”。國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險監(jiān)測工作主要由審計部門或是風(fēng)險部門負(fù)責(zé)，風(fēng)險監(jiān)測主要依靠各級風(fēng)險監(jiān)測人員的經(jīng)驗和直覺，往往是發(fā)生案件后，才開始突擊檢查、查找漏洞、處理有關(guān)責(zé)任人，風(fēng)險監(jiān)測人員主動發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的能力不強，被動式、運動式、臨時性的監(jiān)測活動占據(jù)主流。此外，由于考核激勵機制的原因，部分銀行分支機構(gòu)對大量損失較小的操作風(fēng)險采取“就地消化”的策略，對損失較大的操作風(fēng)險采取“過濾加工”的策略，形成“隱瞞文化”，導(dǎo)致操作風(fēng)險信息在銀行內(nèi)部不能真實、全面、及時上傳，風(fēng)險監(jiān)測形同虛設(shè)。
三、商業(yè)銀行操作風(fēng)險體系的構(gòu)建
操作風(fēng)險實際上是一種全流程風(fēng)險，只要有業(yè)務(wù)、有行動，就會存在人員誤操作或流程設(shè)計不當(dāng)或系統(tǒng)出錯等風(fēng)險，而且，操作風(fēng)險還會隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而實時變化。操作風(fēng)險的這種特性，決定了商業(yè)銀行過去的那種“自上而下”的管理，天然是一種“低效管理”。因此，商業(yè)銀行要做好操作風(fēng)險管理，必須變傳統(tǒng)的“自上而下”管理為“自下而上”管理。真實的風(fēng)險信息，最權(quán)威、最及時、最有效的來源途徑，一定是直接接觸業(yè)務(wù)、直接接觸客戶的人員，商業(yè)銀行應(yīng)將操作風(fēng)險管理扁平化，直接向商業(yè)銀行所有個體員工采集操作風(fēng)險信息，主動追蹤、處理操作風(fēng)險事件。商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理系統(tǒng)各個組成模塊具體要求如下：
（一）操作風(fēng)險信息收集
商業(yè)銀行應(yīng)打造功能強大的操作風(fēng)險管理平臺，對全行所有人員開放，允許任何與工作相關(guān)的不滿意見或完善建議，直接在意見建議中心提交。這些意見建議經(jīng)過后續(xù)的篩選、處理、反饋、固化流程，為商業(yè)銀行自我完善提供源源不斷的動力。提交信息人員可自由選擇實名或匿名兩種方式，系統(tǒng)應(yīng)默認(rèn)匿名方式，以保護(hù)信息提交人員的人身安全，防止打擊報復(fù)。提交信息人員應(yīng)填寫基本信息，必填項包括：姓名、銀行卡號。其中：商業(yè)銀行應(yīng)確?！靶彰表椪鎸?，以防止惡意人身攻擊、無中生有的舉報等，但是，商業(yè)銀行應(yīng)確保操作風(fēng)險信息系統(tǒng)中的個人資料絕對保密。
（二）操作風(fēng)險信息有效性判斷
商業(yè)銀行應(yīng)在總行風(fēng)險管理部設(shè)置操作風(fēng)險管理崗對風(fēng)險信息進(jìn)行有效性判斷，過濾掉與工作無關(guān)的、已處理過的風(fēng)險信息，將有價值信息轉(zhuǎn)入處理流程。操作風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)內(nèi)置即時通訊工具，對信息提交者未表述明確的風(fēng)險信息進(jìn)行溝通明確?？傂酗L(fēng)險管理部門設(shè)置操作風(fēng)險崗應(yīng)判斷風(fēng)險信息職責(zé)所屬，交主辦部門或相關(guān)分支機構(gòu)處理，并應(yīng)將風(fēng)險信息進(jìn)行分類，為后續(xù)統(tǒng)計分析、風(fēng)險評估作準(zhǔn)備。
（三）操作風(fēng)險事件處理
接受交辦的機構(gòu)提出處理或整改意見，交具體經(jīng)辦處理；具體經(jīng)辦經(jīng)機構(gòu)負(fù)責(zé)人同意后及時填寫處理結(jié)果。系統(tǒng)設(shè)置辦理時間提醒，具體經(jīng)辦人員每隔4小時/8小時/24小時/48小時收到辦理時間提醒，超過48小時收到催辦提醒。若接受交辦的機構(gòu)對部門職責(zé)有異議，認(rèn)為不應(yīng)由其主辦的，應(yīng)說明理由，并轉(zhuǎn)辦相關(guān)部門。若轉(zhuǎn)辦部門不明確或有爭議的，提交商業(yè)銀行機構(gòu)職責(zé)管理部門裁定，若仍不明確或有爭議的，提交行領(lǐng)導(dǎo)裁定。
上述處理流程均應(yīng)公開透明，借助公眾的監(jiān)督評價，可以切實提高相關(guān)處理人員及機構(gòu)的重視程度，確保處理的效率及質(zhì)量，杜絕敷衍了事、推諉拖沓的現(xiàn)象。
（四）操作風(fēng)險處理情況跟蹤
主辦部門應(yīng)根據(jù)處理情況，及時提交處理進(jìn)度匯報；若在設(shè)定的時限內(nèi)，主辦部門未反饋處理情況的，操作風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)自動發(fā)送催辦函件，若催辦后一定時限仍未得到反饋意見的，操作風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)定期生成未及時處理項目名單，由操作風(fēng)險管理崗聯(lián)系主辦部門確認(rèn)情況，有必要的，可提交上級領(lǐng)導(dǎo)反映情況。
商業(yè)銀行應(yīng)為優(yōu)秀的建議意見設(shè)立專項資金，根據(jù)建議意見的質(zhì)量，對意見提出者進(jìn)行物質(zhì)獎勵，只要是對商業(yè)銀行流程優(yōu)化、制度完善、增收減損有幫助的建議意見，均應(yīng)得到物質(zhì)獎勵；商業(yè)銀行操作風(fēng)險系統(tǒng)應(yīng)與網(wǎng)銀系統(tǒng)自動響應(yīng)，操作風(fēng)險系統(tǒng)應(yīng)每日對得到物質(zhì)獎勵的員工進(jìn)行批量自動劃帳，并進(jìn)行獎勵提示，以提高員工貢獻(xiàn)建議意見的積極性。
（五）操作風(fēng)險處理情況評價
主辦機構(gòu)處理結(jié)果在系統(tǒng)中實時展現(xiàn)，商業(yè)銀行所有人員均有評價權(quán)，但一名人員僅允許體現(xiàn)一個評價結(jié)果，評價結(jié)果可修改。處理情況評價：時效（快/中等/慢）、效果（好/一般/差）、滿意度（滿意/一般/不滿），系統(tǒng)自動計算時效、效果、滿意度比例。根據(jù)滿意度不同采取不同處理結(jié)果。例如滿意度達(dá)到80%的，作辦結(jié)處理，滿意度低于20%的，發(fā)回原主辦機構(gòu)重辦；重辦后仍達(dá)不到辦結(jié)標(biāo)準(zhǔn)的，提交上級領(lǐng)導(dǎo)裁定。與部門考評掛鉤。考慮到管理職責(zé)越多，被提出意見的可能性越大（例如：風(fēng)險管理部門），管理職責(zé)少的部門，被提出意見的可能性較?。ɡ纾簷C關(guān)工會）。因此，在進(jìn)行部門考評時，應(yīng)區(qū)分部門類型進(jìn)行差別考核（例如:分類為前臺營銷部門、管理部門、后臺支持部門），主要考核滿意度指標(biāo)，同時，對業(yè)務(wù)量較大的機構(gòu)適當(dāng)給予加分。
（六）操作風(fēng)險成果運用
商業(yè)銀行意見建議的主辦機構(gòu)對意見建議的處理，不應(yīng)就事論事、簡單整改了事，而應(yīng)舉一反三，根據(jù)風(fēng)險處理結(jié)果修正現(xiàn)有流程或制度，達(dá)到業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化、政策制度適時調(diào)整、操作規(guī)范簡明展現(xiàn)的目的。因此，操作風(fēng)險管理平臺應(yīng)設(shè)置“操作規(guī)范中心”，該中心包括“制度系統(tǒng)”及“操作系統(tǒng)”，根據(jù)改進(jìn)建議形成良性映射，不斷循環(huán)優(yōu)化。
操作規(guī)范中心應(yīng)內(nèi)嵌“制度系統(tǒng)”，提供制度查詢、制度制定及制度修訂功能，主辦機構(gòu)對建議意見進(jìn)行處理，形成處理方案后，需要以制度形式對管理要求進(jìn)行固化的，可直接在制度系統(tǒng)中申請制度局部更替或是起草新的管理制度，經(jīng)有權(quán)人批準(zhǔn)后，系統(tǒng)自動將新舊制度進(jìn)行替換，確保制度查詢?nèi)藛T在系統(tǒng)中查詢到的是最新有效的制度及管理要求。
“制度系統(tǒng)”應(yīng)配合“操作系統(tǒng)”使用，將零散、分割的制度轉(zhuǎn)化為流程化、完整的管理要求，每個崗位的工作人員僅需輸入崗位名稱，系統(tǒng)就自動提示崗位職責(zé)、操作規(guī)范、風(fēng)控要點。主辦機構(gòu)修訂或制定制度后，即應(yīng)同步更新操作系統(tǒng)，確保系統(tǒng)展示的管理要求、操作規(guī)范實時有效。
（七）操作風(fēng)險事件后臺分析處理
1. 操作風(fēng)險事件庫管理。操作風(fēng)險種類繁多，為實現(xiàn)操作風(fēng)險的針對性管理，商業(yè)銀行可參考巴塞爾協(xié)議損失事件類型，對操作風(fēng)險進(jìn)行三級細(xì)分，確保所有風(fēng)險信息對應(yīng)的風(fēng)險問題得到準(zhǔn)確分類。由于操作風(fēng)險事件繁雜、操作風(fēng)險分類需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，分類專業(yè)性要求較高，因此，該項分類工作應(yīng)由總行操作風(fēng)險管理崗負(fù)責(zé)。商業(yè)銀行進(jìn)行操作風(fēng)險分類后，將能夠直觀展現(xiàn)商業(yè)銀行操作風(fēng)險薄弱環(huán)節(jié)，為商業(yè)銀行針對性加強相關(guān)領(lǐng)域操作風(fēng)險管理，提供明確指向。
2. 操作風(fēng)險評估。商業(yè)銀行應(yīng)定期評估銀行操作風(fēng)險情況，提交總行決策管理層審議，為管理層采取操作風(fēng)險控制措施、配置操作風(fēng)險管理資源提供決策依據(jù)。具體做到：
（1）風(fēng)險狀況評價：總行操作風(fēng)險職能機構(gòu)應(yīng)定期評價商業(yè)銀行操作風(fēng)險狀況，揭示銀行操作風(fēng)險整體情況、主要風(fēng)險源及風(fēng)險的發(fā)展趨勢、值得關(guān)注的風(fēng)險點等，使得總行決策管理層清楚知道銀行操作風(fēng)險狀況及薄弱環(huán)節(jié)，為制定實施有效的操作風(fēng)險的控制策略提供支持。
（2）修正情況報告：報告操作風(fēng)險控制成效，包括：一段時間內(nèi)收集操作風(fēng)險信息數(shù)量及同比變化情況，操作風(fēng)險事件整改數(shù)量及進(jìn)程，挽回?fù)p失金額或優(yōu)化流程效果評價，操作風(fēng)險事件整改相應(yīng)調(diào)整商業(yè)銀行基礎(chǔ)制度、操作流程的數(shù)量及情況等。
（3）管理措施評價：分析風(fēng)險事件所映射的流程環(huán)節(jié)及暴露的控制薄弱點、評價操作風(fēng)險主辦機構(gòu)操作風(fēng)險控制措施的主動性、有效性、效率及效果、報告操作風(fēng)險事件整改的員工滿意度及整改不力的原因分析與解決方案建議等。
3. 操作風(fēng)險計量。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)銀監(jiān)會《商業(yè)銀行操作風(fēng)險監(jiān)管資本計量指引》，建立全行性的操作風(fēng)險關(guān)鍵監(jiān)測指標(biāo)，例如：“內(nèi)部欺詐事件數(shù)”、“外部違規(guī)事件發(fā)生率”、“操作風(fēng)險損失率”和“綜合人均發(fā)案率”、“百萬元以上案件發(fā)案件數(shù)”，對操作風(fēng)險事件進(jìn)行分析跟蹤，一旦發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)異動，應(yīng)立即采取針對性的措施，追查異動深層次原因，加強相關(guān)領(lǐng)域操作風(fēng)險的關(guān)注及防控。
為明確展現(xiàn)商業(yè)銀行操作風(fēng)險造成的損失及挽回?fù)p失情況，商業(yè)銀行應(yīng)對損失及損失挽回數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計。應(yīng)責(zé)成操作風(fēng)險事件責(zé)任部門，按規(guī)范性要求統(tǒng)計風(fēng)險損失金額及風(fēng)險挽回金額，損失事件一經(jīng)發(fā)生，均需納入統(tǒng)計。
四、商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理展望
雖然操作風(fēng)險事件紛繁復(fù)雜，但管理并非沒有規(guī)律可循，關(guān)鍵是要從業(yè)務(wù)和管理實際出發(fā)，透過現(xiàn)象看本質(zhì)。無論是業(yè)務(wù)差錯、產(chǎn)品缺陷，還是違規(guī)操作、貪污受賄，都是操作風(fēng)險事件的表現(xiàn)形式，核心問題都是業(yè)務(wù)流程或制度的完善。由于業(yè)務(wù)流程及制度滲透到銀行的方方面面，要真正完善好業(yè)務(wù)流程及制度，商業(yè)銀行應(yīng)該鼓勵操作風(fēng)險問題的暴露和糾正。實際上，任何個體都不會獨立存在，任何行動也都會與他人產(chǎn)生聯(lián)系，操作風(fēng)險事件一般都會或多或少地被他人員獲知。如果這些風(fēng)險苗頭、風(fēng)險信息能夠及時傳導(dǎo)到操作風(fēng)險管理機構(gòu)，并在公眾的監(jiān)督下得到有效控制或整改，那么，勢必將消滅數(shù)量眾多的操作風(fēng)險，大大減少商業(yè)銀行的操作風(fēng)險損失。展望未來，若國內(nèi)銀行業(yè)金融機構(gòu)能夠打造高效實用的操作風(fēng)險管理平臺，以“自下而上”思維管理操作風(fēng)險，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)操作風(fēng)險的動態(tài)管理，實現(xiàn)商業(yè)銀行操作風(fēng)險的標(biāo)本兼治。
參考文獻(xiàn)：
[1]巴塞爾銀行監(jiān)管委員會.巴塞爾銀行監(jiān)管委員會文獻(xiàn)匯編[M].北京：中國金融出版社，2002.
關(guān)鍵詞：會計業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)流程 控制風(fēng)險
當(dāng)前，全球經(jīng)濟復(fù)蘇的內(nèi)生動力仍然不足，國內(nèi)銀行業(yè)之間的競爭力日趨激烈。隨著現(xiàn)代信息科技的發(fā)展，銀行間的競爭不僅只限于規(guī)模和業(yè)務(wù)上面的競爭，更多的是表現(xiàn)在服務(wù)的競爭。目前很多銀行已經(jīng)意識到流程再造對于提升核心競爭力的重要性,紛紛加快步伐,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“部門銀行”向現(xiàn)代化“流程銀行”的轉(zhuǎn)型。其中作為商業(yè)銀行最為基礎(chǔ)的會計業(yè)務(wù),對其實施流程再造是有效提升核心競爭力的重要措施之一。
一、商業(yè)銀行傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)處理流程存在的問題
我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運營模式是以層級管理為特征，以層級最底層的網(wǎng)點為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)前后臺一體化為核心的業(yè)務(wù)處理方式。業(yè)務(wù)由網(wǎng)點受理，網(wǎng)點柜員對客戶提交的業(yè)務(wù)憑證進(jìn)行審核后完成記賬核算等操作，其中大額或特殊業(yè)務(wù)還需由授權(quán)人員進(jìn)行事中審核和授權(quán)，然后打印憑證給客戶簽章確認(rèn)，最后將業(yè)務(wù)憑證送至監(jiān)督機構(gòu)進(jìn)行事后監(jiān)督。
隨著銀行業(yè)務(wù)品種不斷增加，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長，這種操作流程暴露出的問題也日益明顯，主要有以下四個方面：
（一）人力資源占用過大
目前各行綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)點數(shù)量不斷增加， 網(wǎng)點開辦的業(yè)務(wù)種類也日益齊全，臨柜業(yè)務(wù)操作人員不僅要做好柜面業(yè)務(wù)，同時還肩負(fù)著存款、貸款、基金、保險、貸記卡等任務(wù)，工作壓力繁重；而且隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，授權(quán)人員和事后監(jiān)督人員數(shù)量也需同比增長。這其中授權(quán)人員往往還肩負(fù)著業(yè)務(wù)監(jiān)控工作，一方面要處理前臺隨時出現(xiàn)的各種問題，一方面仍要對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行手工授權(quán)，例如某行某個季度產(chǎn)生的實時預(yù)警信息461120筆，其中會計主管手工核銷實時預(yù)警信息75955筆，手工和效率為16.47%，授權(quán)核銷實時預(yù)警信息162904筆，授權(quán)核銷率為35.33%。由此可知，前臺處理模式導(dǎo)致會計主管將耗費大量的時間在受理核銷工作，較大的工作量勢必會造成前臺的風(fēng)險防控難免出現(xiàn)差錯，從而影響了風(fēng)險防控的有效實施，也使得前臺的工作效率降低。
（二）業(yè)務(wù)流程繁瑣，操作風(fēng)險點多面廣
由于我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點柜面，導(dǎo)致網(wǎng)點資源更多地配置在業(yè)務(wù)核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務(wù)處理繁瑣，導(dǎo)致網(wǎng)點柜員需要在系統(tǒng)錄入的要素越來越多；加之授權(quán)方式單一、過多的手工數(shù)據(jù)收集與報告制作、客戶需要填寫復(fù)雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點柜面大量的資源，導(dǎo)致客戶排隊現(xiàn)象嚴(yán)重，占用客戶時間過長。而且由于我國商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務(wù)全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點，前后臺業(yè)務(wù)分離不夠清晰，且計算機系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點風(fēng)險管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。目前，這種分散化、標(biāo)準(zhǔn)不一，專業(yè)較低的業(yè)務(wù)流程對風(fēng)險的防控、前臺業(yè)務(wù)效率的提高起到了很大的阻礙作用。
（三）網(wǎng)點營銷能力不足
會計業(yè)務(wù)核算處理全部由網(wǎng)點進(jìn)行，柜員大量的精力用于業(yè)務(wù)操作，特別是一些客戶流通量大的網(wǎng)點，特別是業(yè)務(wù)受理高峰期，柜員幾乎將所有的精力用于解決銀行基本業(yè)務(wù)的受理，滿足客戶的基本需求，加之人工授權(quán)方式的缺陷，貴賓客戶和普通客戶的分流不均，其后果就是辦理業(yè)務(wù)時間延長，從而客戶排隊現(xiàn)象日益嚴(yán)重，這將致使柜員無法和客戶進(jìn)行有效溝通，無法對優(yōu)質(zhì)的理財產(chǎn)品進(jìn)行營銷，使得銀行為客戶理財?shù)慕巧荒軌虻靡猿浞值陌l(fā)揮，從而浪費了很多發(fā)現(xiàn)高價值客戶的機會。網(wǎng)點具有明顯的操作型特征，其作為銀行一項重要資源與渠道，但營銷職能與服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮，這極大地弱化了網(wǎng)點作為營銷主戰(zhàn)場的功能，降低了銀行提升核心競爭力的潛力。
二、商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中處理模式的主要特征
為解決傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)流程中存在的問題，國內(nèi)商業(yè)銀行迫切需要實施業(yè)務(wù)流程再造。從內(nèi)因上看，商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中處理是現(xiàn)代信息科學(xué)技術(shù)，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和影像技術(shù)在銀行的廣泛應(yīng)用，銀行貫徹以客戶為中心的經(jīng)營原則，實施業(yè)務(wù)流程再造改革的結(jié)果。從外因上看，是銀行同業(yè)競爭加劇、防范案件內(nèi)控管理要求提高以及銀行業(yè)務(wù)處理外包發(fā)展趨勢的影響。會計業(yè)務(wù)集中處理的流程能給商業(yè)銀行帶來以下四個方面的變化：
（一）會計業(yè)務(wù)處理流程分離化、基礎(chǔ)影像化
在集中處理模式下，即銀行會計業(yè)務(wù)受理和處理實行前后全分離，前臺進(jìn)行單據(jù)初審并掃描上傳，后臺依據(jù)前臺上傳的原始單據(jù)影像進(jìn)行業(yè)務(wù)操作處理。前臺處理環(huán)節(jié)得到簡化，柜員工作強度降低，網(wǎng)點在不增設(shè)服務(wù)窗口的同時，在單位時間內(nèi)接待客戶數(shù)增加，不僅縮短了客戶排隊辦理業(yè)務(wù)時間，而且解決了網(wǎng)點因為業(yè)務(wù)量大、網(wǎng)絡(luò)時間限制造成的壓票現(xiàn)象，業(yè)務(wù)處理效率顯著提高。在傳統(tǒng)模式下營業(yè)網(wǎng)點前臺柜員受理客戶提交的業(yè)務(wù)后，經(jīng)過審核、驗印、系統(tǒng)操作、授權(quán)后在前成整個業(yè)務(wù)處理。而會計業(yè)務(wù)集中處理模式下，前臺柜員受理客戶提交的業(yè)務(wù)后，經(jīng)過初審合格后，通過掃描將單據(jù)影像傳遞給后臺（一般是分行或總行的作業(yè)中心，有的銀行叫營運處理中心，以下統(tǒng)稱為“作業(yè)中心”），通過影像切分，將不同的審核以及處理環(huán)節(jié)交由作業(yè)中心的不同柜員同步處理，全部環(huán)節(jié)審核完成后自動完成相關(guān)的賬務(wù)處理，不需要前臺進(jìn)行處理。如果出現(xiàn)一些需要前臺輔助處理的交由前臺協(xié)助補充處理，例如印鑒不清，后臺電子驗印系統(tǒng)無法比對，由前臺柜員對原始單據(jù)進(jìn)行手工驗印處理。我們可以以電匯業(yè)務(wù)為例，通過圖1和圖2來對比反映。
從兩圖可以看出，傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)處理模式下，由營業(yè)網(wǎng)點串行完成操作存在過多物理交接；而集中處理后轉(zhuǎn)變作業(yè)模式，主要操作環(huán)節(jié)都集中到作業(yè)中心以并行處理，受理和處理分離，可以在作業(yè)中心實現(xiàn)工廠化、專業(yè)化操作，縮短流程時間，提高處理效率及風(fēng)險控制。
（二）會計業(yè)務(wù)處理操作標(biāo)準(zhǔn)化、處理專業(yè)化
由于原始單據(jù)留在網(wǎng)點前臺，后臺作業(yè)中心只能以影像為基礎(chǔ)操作任務(wù)，這就必然要求銀行會計業(yè)務(wù)集中處理實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，將可統(tǒng)一操作標(biāo)準(zhǔn)的各類業(yè)務(wù)配置標(biāo)準(zhǔn)化流程，實行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)拆分；將操作內(nèi)容和操作方式類似的環(huán)節(jié)進(jìn)行合并和歸納，進(jìn)行專業(yè)化分工，由前后臺配備專業(yè)崗位的人員完成操作。業(yè)務(wù)集中后以系統(tǒng)處理代替人工判斷，避免因個人的主觀判斷造成執(zhí)行不力和執(zhí)行不統(tǒng)一，降低人為控制和干預(yù)的可能，減少人為處理帶來的操作失誤，以降低誤差率和保證控制的一貫性。仍然以匯款業(yè)務(wù)為例，要求客戶提交給銀行憑證中的要素必須按照統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行填寫和加蓋印鑒。如果印鑒位置加蓋錯誤，影像切分是由計算機自動完成，這樣集中處理后系統(tǒng)將無法在規(guī)定的范圍內(nèi)獲取印鑒信息，因此就無法自動完成驗印比對，只能退回前臺，由前臺人員對原始單據(jù)進(jìn)行手工驗印。
另外，由于前后臺分離，影像采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)分割，對每個環(huán)節(jié)的處理通過專人二次錄入的方式進(jìn)行審核，因此對操作人員的素質(zhì)要求比傳統(tǒng)人工審核下要求降低，后臺集中處理實現(xiàn)了專業(yè)化操作，提高了工作效率，特別是在業(yè)務(wù)量達(dá)到一定程度時，可以充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效用。
（三）會計操作風(fēng)險控制的系統(tǒng)化、過程化
商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中后，后臺作業(yè)中心對單據(jù)的要素審核通過影像切分后二次錄入比對的方式進(jìn)行，變傳統(tǒng)的人工審核控制為二次錄入系統(tǒng)控制，實現(xiàn)審核的系統(tǒng)硬控制。另外將單據(jù)影像切分，并由系統(tǒng)隨機自動分配給后臺作業(yè)中心不同柜員處理，不僅實現(xiàn)了前、后臺操作人員分離，同時在后臺處理中也強制進(jìn)行了分離，形成多個崗位相互制約的機制，避免會計業(yè)務(wù)處理“一手清”模式，實現(xiàn)了運營風(fēng)險的過程控制。以電匯為例，按照傳統(tǒng)處理，電匯的票面要素審核（收款人名稱賬號、付款人名稱賬號、日期、大小寫金額、用途等要素）基本上由經(jīng)辦和復(fù)核完成，集中處理后，按照要素自動分割分配到不同的人員并行錄入和審核，實現(xiàn)風(fēng)險控制的系統(tǒng)化、硬約束。
三、加強商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中處理模式管理的意義
（一）網(wǎng)點服務(wù)功能和綜合競爭實力顯著提高
長期以來，網(wǎng)點服務(wù)功能完全從銀行業(yè)務(wù)管理的角度來劃分，業(yè)務(wù)流程完全按照產(chǎn)品來設(shè)計，不能體現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，致使網(wǎng)點服務(wù)功能單一，柜員服務(wù)水平低，無差別的服務(wù)也不利于挖掘和維持優(yōu)質(zhì)客戶。通過實施會計業(yè)務(wù)集中處理模式，剔除了低價值的操作環(huán)節(jié)，對過去相對繁瑣的管理環(huán)節(jié)精簡，切實改變部分業(yè)務(wù)授權(quán)環(huán)節(jié)較多、操作流程較為復(fù)雜的情況。由此，前臺的業(yè)務(wù)辦理時間可以進(jìn)一步加快，客戶等候時間縮短，綜合柜員可以更好的和客戶進(jìn)行溝通，識別優(yōu)質(zhì)客戶，整合客戶資源，掌握了營銷和服務(wù)的主動權(quán)，提高了工作的針對性，滿足客戶綜合化的需求，使客戶滿意度得到提高。前中后臺分離將充分貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，使該行綜合競爭力大大增強，在同業(yè)中贏得先機，為爭取更大的市場份額提供了有利條件。
（二）流程優(yōu)化與風(fēng)險防控有效結(jié)合
繼續(xù)對現(xiàn)行制度和單個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化整合，最大限度地控制操作風(fēng)險。對會計業(yè)務(wù)流程再造方案必須進(jìn)行充分研究和論證，并始終把防范風(fēng)險放在首位。影像識別技術(shù)的運用以及下一步前臺、后臺的徹底分離，減少了人為干預(yù)的因素，理論上大大降低了道德風(fēng)險和操作風(fēng)險，但是，這種以高科技為依托的前、后臺處理流程以及監(jiān)督流程，也帶來了新的技術(shù)風(fēng)險。如何發(fā)現(xiàn)并防范新技術(shù)應(yīng)用和新流程運轉(zhuǎn)中存在的風(fēng)險，也是全面推進(jìn)會計業(yè)務(wù)流程再造改革中亟待解決的重要課題。為此，在深化會計業(yè)務(wù)流程再造過程中，除了在宏觀上繼續(xù)對整體的風(fēng)險控制進(jìn)行監(jiān)控外，還要在微觀上對優(yōu)化單一產(chǎn)品流程和加強操作風(fēng)險點控制進(jìn)行重點研究和探索；同時，在繼續(xù)對現(xiàn)行的制度、辦法進(jìn)行研究，在保證內(nèi)部管理和內(nèi)部控制的前提下，最大限度地消除制度對業(yè)務(wù)發(fā)展和人員配置的制約。
（三）改革授權(quán)機制，簡化操作環(huán)節(jié)
集中處理模式的實施，授權(quán)機制得到明顯的改革。通過影像技術(shù)的利用，非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)的實施，對超過柜員權(quán)限的業(yè)務(wù)實行跨終端、跨網(wǎng)點的遠(yuǎn)程授權(quán)，將風(fēng)險大、復(fù)雜程度高、實時性不強的業(yè)務(wù)授權(quán)進(jìn)行集中處理，達(dá)到了集中控制操作風(fēng)險的目的，從而提高了授權(quán)質(zhì)量和效率，減少了業(yè)務(wù)主管等核算授權(quán)人員的占用。同時，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡化授權(quán)交易，提供授權(quán)額度，為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設(shè)計原因而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)管理負(fù)擔(dān)。
商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中處理模式的大力實施，業(yè)務(wù)流程必將全面得到優(yōu)化，銀行的綜合競爭力將進(jìn)一步提升，網(wǎng)點功能從交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，風(fēng)險防控能力進(jìn)一步加強。
參考文獻(xiàn)：
[1]王瑞華.商業(yè)銀行經(jīng)營中的數(shù)據(jù)大集中[J].現(xiàn)代商業(yè)銀行 2005.9
[2]李丹華.商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)處理流程再造初探[J].中國科技信息 2005.2
一、商業(yè)銀行傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)處理流程存在的問題
我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運營模式是以層級管理為特征，以層級最底層的網(wǎng)點為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)前后臺一體化為核心的業(yè)務(wù)處理方式。業(yè)務(wù)由網(wǎng)點受理，網(wǎng)點柜員對客戶提交的業(yè)務(wù)憑證進(jìn)行審核后完成記賬核算等操作，其中大額或特殊業(yè)務(wù)還需由授權(quán)人員進(jìn)行事中審核和授權(quán)，然后打印憑證給客戶簽章確認(rèn)，最后將業(yè)務(wù)憑證送至監(jiān)督機構(gòu)進(jìn)行事后監(jiān)督，具體流程如下：
隨著銀行業(yè)務(wù)品種不斷增加，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長，這種操作流程暴露出的問題也日益明顯，主要有以下四個方面：
(一)人力資源占用過大
目前各行綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)點數(shù)量不斷增加，網(wǎng)點開辦的業(yè)務(wù)種類也日益齊全，臨柜業(yè)務(wù)操作人員不僅要做好柜面業(yè)務(wù)，同時還肩負(fù)著存款、貸款、基金、保險、貸記卡等任務(wù)，工作壓力繁重；而且隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，授權(quán)人員和事后監(jiān)督人員數(shù)量也需同比增長。這其中授權(quán)人員往往還肩負(fù)著業(yè)務(wù)監(jiān)控工作，—方面要處理前臺隨時出現(xiàn)的各種問題，一方面仍要對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行手工授權(quán)，例如某行某個季度產(chǎn)生的實時預(yù)警信息461120筆，其中會計主管手工核銷實時預(yù)警信息75955筆，手工和效率為16.47%，授權(quán)核銷實時預(yù)警信息162904筆，授權(quán)核銷率為35.33%。由此可知，前臺處理模式導(dǎo)致會計主管將耗費大量的時間在受理核銷工作，較大的工作量勢必會造成前臺的風(fēng)險防控難免出現(xiàn)差錯，從而影響了風(fēng)險防控的有效實施，也使得前臺的工作效率降低。
(二)業(yè)務(wù)流程繁瑣，操作風(fēng)險點多面廣
由于我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點柜面，導(dǎo)致網(wǎng)點資源更多地配置在業(yè)務(wù)核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務(wù)處理繁瑣，導(dǎo)致網(wǎng)點柜員需要在系統(tǒng)錄入的要素越來越多；加之授權(quán)方式單一、過多的手工數(shù)據(jù)收集與報告制作、客戶需要填寫復(fù)雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點柜面大量的資源，導(dǎo)致客戶排隊現(xiàn)象嚴(yán)重，占用客戶時間過長。而且由于我國商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務(wù)全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點，前后臺業(yè)務(wù)分離不夠清晰，且計算機系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點風(fēng)險管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。目前，這種分散化、標(biāo)準(zhǔn)不一，專業(yè)較低的業(yè)務(wù)流程對風(fēng)險的防控、前臺業(yè)務(wù)效率的提高起到了很大的阻礙作用。
(三)網(wǎng)點營銷能力不足
會計業(yè)務(wù)核算處理全部由網(wǎng)點進(jìn)行，柜員大量的精力用于業(yè)務(wù)操作，特別是一些客戶流通量大的網(wǎng)點，特別是業(yè)務(wù)受理高峰期，柜員幾乎將所有的精力用于解決銀行基本業(yè)務(wù)的受理，滿足客戶的基本需求，加之人工授權(quán)方式的缺陷，貴賓客戶和普通客戶的分流不均，其后果就是辦理業(yè)務(wù)時間延長，從而客戶排隊現(xiàn)象日益嚴(yán)重，這將致使柜員無法和客戶進(jìn)行有效溝通，無法對優(yōu)質(zhì)的理財產(chǎn)品進(jìn)行營銷，使得銀行為客戶理財?shù)慕巧荒軌虻靡猿浞值陌l(fā)揮，從而浪費了很多發(fā)現(xiàn)高價值客戶的機會。網(wǎng)點具有明顯的操作型特征，其作為銀行一項重要資源與渠道，但營銷職能與服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮，這極大地弱化了網(wǎng)點作為營銷主戰(zhàn)場的功能，降低了銀行提升核心競爭力的潛力。
二、商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中處理模式的主要特征
為解決傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)流程中存在的問題，國內(nèi)商業(yè)銀行迫切需要實施業(yè)務(wù)流程再造。從內(nèi)因上看，商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中處理是現(xiàn)代信息科學(xué)技術(shù)，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和影像技術(shù)在銀行的廣泛應(yīng)用，銀行貫徹以客戶為中心的經(jīng)營原則，實施業(yè)務(wù)流程再造改革的結(jié)果。從外因上看，是銀行同業(yè)競爭加劇、防范案件內(nèi)控管理要求提高以及銀行業(yè)務(wù)處理外包發(fā)展趨勢的影響。會計業(yè)務(wù)集中處理的流程能給商業(yè)銀行帶來以下四個方面的變化：
(一)會計業(yè)務(wù)處理流程分離化、基礎(chǔ)影像化
在集中處理模式下，即銀行會計業(yè)務(wù)受理和處理實行前后全分離，前臺進(jìn)行單據(jù)初審并掃描上傳，后臺依據(jù)前臺上傳的原始單據(jù)影像進(jìn)行業(yè)務(wù)操作處理。前臺處理環(huán)節(jié)得到簡化，柜員工作強度降低，網(wǎng)點在不增設(shè)服務(wù)窗口的同時，在單位時間內(nèi)接待客戶數(shù)增加，不僅縮短了客戶排隊辦理業(yè)務(wù)時間，而且解決了網(wǎng)點因為業(yè)務(wù)量大、網(wǎng)絡(luò)時間限制造成的壓票現(xiàn)象，業(yè)務(wù)處理效率顯著提高。在傳統(tǒng)模式下營業(yè)網(wǎng)點前臺柜員受理客戶提交的業(yè)務(wù)后，經(jīng)過審核、驗印、系統(tǒng)操作、授權(quán)后在前成整個業(yè)務(wù)處理。而會計業(yè)務(wù)集中處理模式下，前臺柜員受理客戶提交的業(yè)務(wù)后，經(jīng)過初審合格后，通過掃描將單據(jù)影像傳遞給后臺(一般是分行或總行的作業(yè)中心，有的銀行叫營運處理中心，以下統(tǒng)稱為“作業(yè)中心”)，通過影像切分，將不同的審核以及處理環(huán)節(jié)交由作業(yè)中心的不同柜員同步處理，全部環(huán)節(jié)審核完成后自動完成相關(guān)的賬務(wù)處理，不需要前臺進(jìn)行處理。如果出現(xiàn)一些需要前臺輔助處理的交由前臺協(xié)助補充處理，例如印鑒不清，后臺電子驗印系統(tǒng)無法比對，由前臺柜員對原始單據(jù)進(jìn)行手工驗印處理。我們可以以電匯業(yè)務(wù)為例，通過圖1和圖2來對比反映。
從兩圖可以看出，傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)處理模式下，由營業(yè)網(wǎng)點串行完成操作存在過多物理交接；而集中處理后轉(zhuǎn)變作業(yè)模式，主要操作環(huán)節(jié)都集中到作業(yè)中心以并行處理，受理和處理分離，可以在作業(yè)中心實現(xiàn)工廠化、專業(yè)化操作，縮短流程時間，提高處理效率及風(fēng)險控制。
(二)會計業(yè)務(wù)處理操作標(biāo)準(zhǔn)化、處理專業(yè)化
由于原始單據(jù)留在網(wǎng)點前臺，后臺作業(yè)中心只能以影像為基礎(chǔ)操作任務(wù)，這就必然要求銀行會計業(yè)務(wù)集中處理實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，將可統(tǒng)一操作標(biāo)準(zhǔn)的各類業(yè)務(wù)配置標(biāo)準(zhǔn)化流程，實行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)拆分；將操作內(nèi)容和操作方式類似的環(huán)節(jié)進(jìn)行合并和歸納，進(jìn)行專業(yè)化分工，由前后臺配備專業(yè)崗位的人員完成操作。業(yè)務(wù)集中后以系統(tǒng)處理代替人工判斷，避免因個人的主觀判斷造成執(zhí)行不力和執(zhí)行不統(tǒng)一，降低人為控制和干預(yù)的可能，減少人為處理帶來的操作失誤，以降低誤差率和保證控制的一貫性。仍然以匯款業(yè)務(wù)為例，要求客戶提交給銀行憑證中的要素必須按照統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行填寫和加蓋印鑒。如果印鑒位置加蓋錯誤，影像切分是由計算機自動完成，這樣集中處理后系統(tǒng)將無法在規(guī)定的范圍內(nèi)獲取印鑒信息，因此就無法自動完成驗印比對，只能退回前臺，由前臺人員對原始單據(jù)進(jìn)行手工驗印。
另外，由于前后臺分離，影像采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)分割，對每個環(huán)節(jié)的處理通過專人二次錄入的方式進(jìn)行審核，因此對操作人員的素質(zhì)要求比傳統(tǒng)人工審核下要求降低，后臺集中處理實現(xiàn)了專業(yè)化操作，提高了工作效率，特別是在業(yè)務(wù)量達(dá)到一定程度時，可以充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效用。
(三)會計操作風(fēng)險控制的系統(tǒng)化、過程化
商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中后，后臺作業(yè)中心對單據(jù)的要素審核通過影像切分后二次錄入比對的方式進(jìn)行，變傳統(tǒng)的人工審核控制為二次錄入系統(tǒng)控制，實現(xiàn)審核的系統(tǒng)硬控制。另外將單據(jù)影像切分，并由系統(tǒng)隨機自動分配給后臺作業(yè)中心不同柜員處理，不僅實現(xiàn)了前、后臺操作人員分離，同時在后臺處理中也強制進(jìn)行了分離，形成多個崗位相互制約的機制，避免會計業(yè)務(wù)處理“一手清”模式，實現(xiàn)了運營風(fēng)險的過程控制。以電匯為例，按照傳統(tǒng)處理，電匯的票面要素審核(收款人名稱賬號、付款人名稱賬號、日期、大小寫金額、用途等要素)基本上由經(jīng)辦和復(fù)核完成，集中處理后，按照要素自動分割分配到不同的人員并行錄入和審核，實現(xiàn)風(fēng)險控制的系統(tǒng)化、硬約束。
三、加強商業(yè)銀行會計業(yè)務(wù)集中處理模式管理的意義
(一)網(wǎng)點服務(wù)功能和綜合競爭實力顯著提高
長期以來，網(wǎng)點服務(wù)功能完全從銀行業(yè)務(wù)管理的角度來劃分，業(yè)務(wù)流程完全按照產(chǎn)品來設(shè)計，不能體現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，致使網(wǎng)點服務(wù)功能單一，柜員服務(wù)水平低，無差別的服務(wù)也不利于挖掘和維持優(yōu)質(zhì)客戶。通過實施會計業(yè)務(wù)集中處理模式，剔除了低價值的操作環(huán)節(jié)，對過去相對繁瑣的管理環(huán)節(jié)精簡，切實改變部分業(yè)務(wù)授權(quán)環(huán)節(jié)較多、操作流程較為復(fù)雜的情況。由此，前臺的業(yè)務(wù)辦理時間可以進(jìn)一步加快，客戶等候時間縮短，綜合柜員可以更好的和客戶進(jìn)行溝通，識別優(yōu)質(zhì)客戶，整合客戶資源，掌握了營銷和服務(wù)的主動權(quán)，提高了工作的針對性，滿足客戶綜合化的需求，使客戶滿意度得到提高。前中后臺分離將充分貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，使該行綜合競爭力大大增強，在同業(yè)中贏得先機，為爭取更大的市場份額提供了有利條件。
(二)流程優(yōu)化與風(fēng)險防控有效結(jié)合
繼續(xù)對現(xiàn)行制度和單個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化整合，最大限度地控制操作風(fēng)險。對會計業(yè)務(wù)流程再造方案必須進(jìn)行充分研究和論證，并始終把防范風(fēng)險放在首位。影像識別技術(shù)的運用以及下一步前臺、后臺的徹底分離，減少了人為干預(yù)的因素，理論上大大降低了道德風(fēng)險和操作風(fēng)險，但是，這種以高科技為依托的前、后臺處理流程以及監(jiān)督流程，也帶來了新的技術(shù)風(fēng)險。如何發(fā)現(xiàn)并防范新技術(shù)應(yīng)用和新流程運轉(zhuǎn)中存在的風(fēng)險，也是全面推進(jìn)會計業(yè)務(wù)流程再造改革中亟待解決的重要課題。為此，在深化會計業(yè)務(wù)流程再造過程中，除了在宏觀上繼續(xù)對整體的風(fēng)險控制進(jìn)行監(jiān)控外，還要在微觀上對優(yōu)化單一產(chǎn)品流程和加強操作風(fēng)險點控制進(jìn)行重點研究和探索；同時，在繼續(xù)對現(xiàn)行的制度、辦法進(jìn)行研究，在保證內(nèi)部管理和內(nèi)部控制的前提下，最大限度地消除制度對業(yè)務(wù)發(fā)展和人員配置的制約。
(三)改革授權(quán)機制，簡化操作環(huán)節(jié)
關(guān)鍵詞:整合;財務(wù)組織;風(fēng)險;績效
中圖分類號:F230文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)27-0094-02
引言
各個運營單元不同的績效指標(biāo),導(dǎo)致不能整體地描畫出協(xié)同合作的潛在效益。降低財務(wù)部門的整體成本,建立共同的會計科目表,確立一致的數(shù)據(jù),提高財務(wù)部門的靈活性,加快月末財務(wù)的結(jié)算速度,并加強對分析和業(yè)務(wù)問題的關(guān)注,將財務(wù)部門工作從“回顧型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒罢靶汀?財務(wù)管理系統(tǒng)可為公司提供切合的信息和灼見,從而為營運提供指引。通過整合的財務(wù)組織降低風(fēng)險,提高績效。由于CFO要關(guān)注所有問題,通過分析商業(yè)模式、運營模式和風(fēng)險影響,全球化和廣泛的風(fēng)險為他們原已非常緊密的財務(wù)工作事項增添了額外包袱,難以區(qū)分處理先后次序,必須整合財務(wù)組織,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。
一、整合財務(wù)組織概述
(一)整合財務(wù)組織定義
整合財務(wù)組織是通過制定通用標(biāo)準(zhǔn)、實施標(biāo)準(zhǔn)會計科目表、建立通用數(shù)據(jù)定義、在整個財務(wù)組織內(nèi)采用通用流程,企業(yè)可實現(xiàn)整合財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型,提高響應(yīng)速度和靈活性,超越同行其他企業(yè)的績效。
(二)整合財務(wù)組織與傳統(tǒng)分散管理比較
傳統(tǒng)的分散管理的財務(wù)組織規(guī)模過大,效率低下,公司的財務(wù)專業(yè)人員人數(shù)是其他類似企業(yè)的兩倍;數(shù)據(jù)不可用、不可靠,從財務(wù)數(shù)據(jù)收集中通過統(tǒng)一形式能夠有效使用數(shù)據(jù)不到1%;風(fēng)險察覺能力低,通過普通的電話網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行風(fēng)險管理,察覺速度慢或風(fēng)險規(guī)避困難。
而整合財務(wù)組織進(jìn)行管理一是制定、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),CFO制定了標(biāo)準(zhǔn)會計科目表和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的定義,規(guī)定了財務(wù)流程的責(zé)任制;集中交易處理型任務(wù),但在業(yè)務(wù)單元內(nèi)仍保留決策支持活動,便于業(yè)務(wù)單元的特定需求和決策能力相匹配;提供唯一的真實情況,建立起有利于“提供唯一真實情況”的公司文化,從唯一的可靠來源獲取財務(wù)數(shù)據(jù);整合的財務(wù)組織有助企業(yè)取得更佳績效,擁有整合的財務(wù)組織的企業(yè),其收入增長率差不多是同行其他企業(yè)的兩倍;更易察覺風(fēng)險,整合的財務(wù)組織可對風(fēng)險有更好的準(zhǔn)備。
(三)整合財務(wù)組織實施思想
整合財務(wù)組織不僅要集中會計核算而且要集中財務(wù)組織。財務(wù)是通用的管理語言,集中管理前提條件是要整合全集團的財務(wù)資源,建立一級集中的會計核算體系,統(tǒng)一的信息平臺,統(tǒng)一的管理流程,從而實現(xiàn)財務(wù)集約化管理。標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化、交易流程化、報表自動化、內(nèi)控程序化、系統(tǒng)集成化等能為財務(wù)人員提供全方位的財務(wù)管理應(yīng)用,并可以對以財務(wù)管理為中心的經(jīng)營管理體系提供強大的決策信息支持。這樣滿足總部的綜合管理,同時也滿足下級單位的個性化需要。
二、財務(wù)組織整合流程
全球化的威脅仍然停留在理論層面上,不構(gòu)成實際的商業(yè)問題,所謂實現(xiàn)“全球化”的企業(yè)也只是設(shè)立了多個名稱和品牌相同的跨國企業(yè)或自治實體而已。從外部情況看,金融、實物、人力、社會和智力等形式的資本正發(fā)生深刻的轉(zhuǎn)移,改變著其來源和用途,創(chuàng)造新的市場,產(chǎn)生新的威脅。因而財務(wù)管理模式是否具備足夠的靈活性,能否適應(yīng)并推動這種轉(zhuǎn)型當(dāng)前企業(yè)應(yīng)該應(yīng)全球整合趨勢而行動,但財務(wù)活動仍保持跨國公司原有的運作步調(diào)。但是許多公司對全球化的認(rèn)識都不符合當(dāng)今全球化的真實情況,他們制定出各種本土標(biāo)準(zhǔn)。為了提高公司治理、透明度、信息完整性,通過制定通用標(biāo)準(zhǔn)、實施標(biāo)準(zhǔn)會計科目表、建立通用數(shù)據(jù)定義、在整個財務(wù)組織內(nèi)采用通用流程,企業(yè)可實現(xiàn)整合財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型。CFO應(yīng)負(fù)責(zé)建立企業(yè)級財務(wù)流程,簡化技術(shù)和實現(xiàn)模式,為企業(yè)提供全新、唯一的真實情況信息。
(一)整合財務(wù)組織風(fēng)險
整合財務(wù)組織執(zhí)行正式風(fēng)險識別,并將其正式納入組織責(zé)任制度中的比例比非整合財務(wù)組織略高,風(fēng)險管理需要整個企業(yè)內(nèi)部的團體努力和合作。風(fēng)險管理需要董事會到中層管理人員之間的協(xié)調(diào),從簡單的風(fēng)險/回報等式也可看出,所有績效問題在本質(zhì)上都和風(fēng)險相聯(lián)系,企業(yè)必須統(tǒng)一績效和風(fēng)險管理。
風(fēng)險管理包括變幻莫測的市場、企業(yè)籌資、融資過程所帶來的風(fēng)險以及現(xiàn)金流管理。一方面,財務(wù)總監(jiān)可以通過優(yōu)化流程、設(shè)計比較完善的預(yù)算管理制度、資金管理制度、財務(wù)人員管理制度、對外投資管理制度和財務(wù)核算及報告制度等,盡可能有機融合控制制度與財務(wù)管理系統(tǒng),將人工的柔性控制轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)的剛性控制,保證企業(yè)各部門間信息的透明、真實和正確,提高風(fēng)險防范和控制的能力。另一方面,CFO可以幫助公司“首席”管理人員平衡企業(yè)風(fēng)險承受力和容忍度,更好地了解企業(yè)整體風(fēng)險概況從董事會到中層管理人員由上至下傳達(dá)正式的企業(yè)風(fēng)險承受能力和風(fēng)險容忍度,從而協(xié)調(diào)風(fēng)險與績效。
(二)業(yè)務(wù)流程簡化
1.流程簡化的方式。企業(yè)內(nèi)通用流程標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)有助于簡化推動系統(tǒng)和實現(xiàn)模式。整合財務(wù)組織可消除結(jié)構(gòu),以提高配置速度和財務(wù)活動執(zhí)行速度。推動技術(shù)和實現(xiàn)模式有助于維持全球標(biāo)準(zhǔn),增強財務(wù)組織的靈活性,適應(yīng)不斷變化的商業(yè)模式。整合財務(wù)組織從各個方面簡化其運作環(huán)境。一是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有利于簡化技術(shù),實現(xiàn)模式則有助于維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)。二是簡化實現(xiàn)模式還具備優(yōu)化作用,交易處理型活動中將常規(guī)性和重復(fù)性活動合并,以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、勞動力專業(yè)化、應(yīng)用通用最佳實踐,尤其是世界各國做法類似的活動,應(yīng)該實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。外包作為優(yōu)化戰(zhàn)略的一部分,非常適合用于合并常規(guī)性和重復(fù)性任務(wù)企業(yè)實現(xiàn)流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化之后,可以選擇執(zhí)行流程的地點和人員。三是全球流程責(zé)任制起到推動財務(wù)組織整合作用。四是分析型活動上的時間和技能分配,交易處理、校正、手工活動通常占用了組織寶貴的分析時間,整合財務(wù)組織使用標(biāo)準(zhǔn)通用流程、技術(shù)、實現(xiàn)模式從而縮短時間,充分利用技能。
2.簡化創(chuàng)新點:外包。財務(wù)會計流程外包,通常將非核心的財務(wù)活動進(jìn)行外包:工資和津貼發(fā)放,采購、應(yīng)付賬款和稅收,固定資產(chǎn),信用評定、債務(wù)人和收賬。財務(wù)外包的公司的公司在成本方面取得顯著節(jié)約,外包可以減輕財務(wù)經(jīng)理復(fù)雜的日常工作負(fù)擔(dān),讓他們將更多的精力放在高層次、能夠增值的業(yè)務(wù)活動上,外包促使公司能夠回顧和再造整體業(yè)務(wù)流程,外包可以使公司執(zhí)行改革計劃。一般先將那些商品化的業(yè)務(wù)外包出去,相對需要分析能力的工作,經(jīng)理人員更愿意將那些重復(fù)的日常工作外包,工資發(fā)放經(jīng)常是最先外包。進(jìn)行共享服務(wù),通過將財務(wù)會計業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和集中化以及把分散的IT系統(tǒng)整合到一個平臺,有助于減少人員數(shù)量和鞏固各地區(qū)和各國的后臺業(yè)務(wù),有助于合并后的整合,加速變革以及推動成本節(jié)約的創(chuàng)新。企業(yè)可以把非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給外包服務(wù)提供商,減少了在招聘、培訓(xùn)、激勵和管理企業(yè)的員工上的再投資,共享應(yīng)用平臺、人員、設(shè)備可降低成本。通過外包財務(wù)處理的主要組成部分,許多程序能夠得以控制,從而能對應(yīng)收賬款、財務(wù)預(yù)測和流動資金方面產(chǎn)生積極的影響。
一個強有力的、集合化的財務(wù)操作方案能夠為企業(yè)提供新的、令人振奮的解決問題能力。一方面能提高運營效率,各個供應(yīng)鏈內(nèi)貿(mào)易伙伴可以快速調(diào)查延遲原因、糾正錯誤,做出預(yù)防改進(jìn),財務(wù)供應(yīng)鏈能為各利益相關(guān)者提供分析工具;另一方面改進(jìn)客戶服務(wù),確保付款協(xié)調(diào),得到及時迅速數(shù)據(jù)來解決客戶服務(wù)。
(三)統(tǒng)一績效與風(fēng)險管理
CFO應(yīng)充分利用自身的實力和知識,進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測,幫助制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略。企業(yè)必須同時提出關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo),并根據(jù)其對價值驅(qū)動力的實際影響考慮優(yōu)先順序。有效組織會主動管理風(fēng)險,以彌合風(fēng)險管理與績效管理之間的差距,這種差距主要體現(xiàn)在風(fēng)險管理一些高級層面上。風(fēng)險管理將在決策流程中發(fā)揮更大的作用,和整合財務(wù)組織運營方法類似,風(fēng)險管理策略有賴于高質(zhì)量的信息,可通過流程責(zé)任制、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)治理、簡化運營實現(xiàn)。
(四)整合財務(wù)組織轉(zhuǎn)型
轉(zhuǎn)型不僅是簡單的制定規(guī)劃和戰(zhàn)略方案,還需要新的管理能力,甚至痛苦的企業(yè)重組。經(jīng)驗豐富的財務(wù)專業(yè)人員可能在概念上深刻了解制定全球標(biāo)準(zhǔn)、實施標(biāo)準(zhǔn)會計科目表、遵守通用數(shù)據(jù)定義、采用企業(yè)級通用流程包含的詳細(xì)內(nèi)容,但首要挑戰(zhàn)是如何真正了解自身所在財務(wù)組織的現(xiàn)狀。
雖然定義一系列“正確的”流程和標(biāo)準(zhǔn)本身就是一項龐大而富有挑戰(zhàn)性的工作,但它遠(yuǎn)沒有讓公司嚴(yán)格遵守該流程和標(biāo)準(zhǔn)重要。開始整合,如果不能確定流程責(zé)任,企業(yè)整合所需的時間將延長。隨著公司逐漸進(jìn)步,財務(wù)組織的角色將從處理棘手問題轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^強大的風(fēng)險管理體系積極尋求新優(yōu)勢,提供“真實情況”。判斷所在組織在路線圖上的位置是成為整合財務(wù)組織和有效管理風(fēng)險的組織的第一步。每條前進(jìn)的路線也都有特別之處。決定正確的線路是尋求打造整合財務(wù)組織的CFO第一個、也是最關(guān)鍵的一個決定。
隨著企業(yè)整合財務(wù)組織不斷走向成熟,它在整個組織內(nèi)部的權(quán)威性和影響力將不斷提升。其他職能的領(lǐng)導(dǎo)成員逐漸將財務(wù)組織視為“了解真實情況”的部門,更多地邀請財務(wù)組織參與關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策活動,即使新產(chǎn)品概念和市場評估等業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性活動也不例外。財務(wù)部門因而能更多關(guān)注“前瞻性”事務(wù),更好地為業(yè)務(wù)決策提供支持。
總結(jié)
CFO應(yīng)負(fù)責(zé)建立企業(yè)級財務(wù)流程,簡化技術(shù)和實現(xiàn)模式,為企業(yè)提供全新、唯一的真實情況信息,通過制定通用標(biāo)準(zhǔn)、實施標(biāo)準(zhǔn)會計科目表、建立通用數(shù)據(jù)定義、在整個財務(wù)組織內(nèi)采用通用流程,企業(yè)可實現(xiàn)整合財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型,提高響應(yīng)速度和靈活性,超越同行其他企業(yè)的績效,這些建立在治理、透明度、信息完整性基礎(chǔ)上,還必須正式定義風(fēng)險項目,使整合財務(wù)管理在風(fēng)險管理中發(fā)揮積極作用。
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【關(guān)鍵詞】風(fēng)險管理理念；精神科護(hù)理流程再造；應(yīng)用效果
精神科護(hù)理工作特殊，存在較大的風(fēng)險和隱患，根據(jù)風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)重建工作流程，強化薄弱和隱患環(huán)節(jié)，制定新護(hù)理流程，對降低風(fēng)險發(fā)生有重要作用。本研究分析了風(fēng)險管理理念在精神科護(hù)理流程再造中的應(yīng)用效果，報告如下。
1資料與方法
1.1一般資料;選取2016年1月～2017年1月精神科患者90例作為研究對象，將其根據(jù)隨機信封法分為兩組，各45例。風(fēng)險管理組男23例，女22例；年齡21～41歲，平均（28.18±2.67）歲。對照組男24例，女21例；年齡22～41歲，平均（28.13±2.01）歲。兩組一般資料比較，差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0.05）。1.2方法;對照組在精神科護(hù)理流程再造中應(yīng)用常規(guī)管理理念，風(fēng)險管理組在精神科護(hù)理流程再造中應(yīng)用風(fēng)險管理理念。（1）精神科護(hù)理流程再造中風(fēng)險管理小組成立。由質(zhì)控科科長以及質(zhì)控員、各個病區(qū)護(hù)士長、護(hù)理部主任等組成風(fēng)險管理小組，其中，各個病區(qū)護(hù)士長以及質(zhì)控員對工作安全隱患、風(fēng)險因素進(jìn)行上報，設(shè)計護(hù)理流程；護(hù)理部主任對風(fēng)險發(fā)生原因和護(hù)理流程合理性進(jìn)行分析，并落到實處。（2）識別和評價風(fēng)險。對精神科護(hù)理中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，如墜床、跌倒、約束不當(dāng)出現(xiàn)骨折、喂食窒息等。（3）制定護(hù)理流程再造和風(fēng)險管理制度。根據(jù)風(fēng)險識別和評估情況篩選，制定風(fēng)險管理制度，重建不完善護(hù)理工作流程，再造原有薄弱和隱患緩解，促使各種護(hù)理活動如患者意外事件處理、搶救配合、檢查和化驗準(zhǔn)備、危重癥患者護(hù)理等根據(jù)新流程進(jìn)行，堅持以患者為中心，嚴(yán)格根據(jù)新護(hù)理流程圖進(jìn)行操作。（4）落到實處。病區(qū)護(hù)士每天執(zhí)行督導(dǎo)檢查，風(fēng)險管理小組每周進(jìn)行1次督導(dǎo)檢查，每個月進(jìn)行1次全面檢查，護(hù)士長在每個月例會上根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行評講，并在醫(yī)院質(zhì)控檢查中通報[1]。1.3觀察指標(biāo);比較兩組護(hù)理管理滿意度；護(hù)士風(fēng)險防范意識評分、風(fēng)險防范能力評分、護(hù)理質(zhì)量評分；護(hù)理風(fēng)險事件發(fā)生率。護(hù)士風(fēng)險防范意識評分、風(fēng)險防范能力評分、護(hù)理質(zhì)量評分每一項100分為滿分，分?jǐn)?shù)越高說明護(hù)士風(fēng)險防范意識、風(fēng)險防范能力越強、護(hù)理質(zhì)量越高。非常滿意：滿意調(diào)查問卷90～100分；滿意：滿意調(diào)查問卷80～90分；不滿意：滿意調(diào)查問卷低于80分[2]。1.4統(tǒng)計學(xué)方法采用SPSS21.0統(tǒng)計學(xué)軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，計量資料、計數(shù)資料分別采用t檢驗、x2檢驗，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。
2結(jié)果
2.1兩組護(hù)理管理滿意度相比較;風(fēng)險管理組護(hù)理管理滿意度高于對照組，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。見表1。2.2護(hù)理風(fēng)險事件發(fā)生率相比較;風(fēng)險管理組護(hù)理風(fēng)險事件發(fā)生率低于對照組，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。見表2。2.3兩組護(hù)士風(fēng)險防范意識評分、風(fēng)險防范能力評分、護(hù)理質(zhì)量評分相比較風(fēng)險管理組護(hù)士風(fēng)險防范意識評分、風(fēng)險防范能力評分、護(hù)理質(zhì)量評分高于對照組，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05），見表3。
3討論
精神科護(hù)理中風(fēng)險因素較多，這和精神科患者心理、行為特殊相關(guān)，需不斷完善精神科護(hù)理管理工作，對各種風(fēng)險事件進(jìn)行辨識并有效預(yù)防。在精神科護(hù)理流程再造中應(yīng)用風(fēng)險管理理念是護(hù)理質(zhì)量改善的重要組成部分，其重視對精神科不安全事件的管理，可從尊重和關(guān)懷患者入手，優(yōu)化風(fēng)險管理流程，強化了護(hù)理人員的責(zé)任意識和風(fēng)險管理能力，最大限度降低護(hù)理風(fēng)險[3-4]。本研究中，對照組在精神科護(hù)理流程再造中應(yīng)用常規(guī)管理理念，風(fēng)險管理組在精神科護(hù)理流程再造中應(yīng)用風(fēng)險管理理念。結(jié)果顯示，風(fēng)險管理組護(hù)理管理滿意度高于對照組，風(fēng)險管理組護(hù)士風(fēng)險防范意識評分、風(fēng)險防范能力評分、護(hù)理質(zhì)量評分高于對照組，且護(hù)理風(fēng)險事件發(fā)生率低于對照組，證實了風(fēng)險管理理念在精神科護(hù)理流程再造中的應(yīng)用效果。而石錦娟，肖凡[5]的研究也顯示，風(fēng)險管理理念在精神科護(hù)理流程再造中的應(yīng)用可減少護(hù)理意外事件的發(fā)生。綜上所述，風(fēng)險管理理念在精神科護(hù)理流程再造中的應(yīng)用效果確切，可有效提高護(hù)理質(zhì)量，強化護(hù)理風(fēng)險防范意識和能力，密切護(hù)患關(guān)系，確?；颊甙踩?，患者滿意度高，值得推廣。
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在《新巴塞爾資本協(xié)議》中，操作風(fēng)險與信用風(fēng)險、市場風(fēng)險并列為金融機構(gòu)面臨的三大主要風(fēng)險，并被納入資本充足率的計算框架中，這表明操作風(fēng)險已引起監(jiān)管機構(gòu)的重視。根據(jù)《新巴塞爾資本協(xié)議》的定義，操作風(fēng)險是指因操作流程不完善、人為過失、系統(tǒng)故障或失誤及外部事件造成損失的風(fēng)險，它包括了內(nèi)部欺詐、外部欺詐、就業(yè)政策和工作場所安全性、客戶及產(chǎn)品和業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)中斷或系統(tǒng)失敗、內(nèi)部流程管理等風(fēng)險。本文所指的會計營運風(fēng)險，貫穿于銀行整個業(yè)務(wù)運作的過程，即受理業(yè)務(wù)、交易處理、會計核算、資金清算等各個環(huán)節(jié)必然涉及的人員、流程、系統(tǒng)、外部事件等風(fēng)險因素，這也正是操作風(fēng)險的誘因。因此，會計運營工作處于操作風(fēng)險防范的第一線，對保證各項業(yè)務(wù)正常開展和維護(hù)銀行資金安全起著極其重要的作用，是防范操作風(fēng)險的重中之重。在巴塞爾委員會某次全球性的針對營運操作性風(fēng)險的調(diào)查中，參加調(diào)查的銀行共報告了47029件損失超過1萬歐元的風(fēng)險事件，在一年中每家銀行平均發(fā)生528起風(fēng)險事件，足見營運操作風(fēng)險的普遍性和重要性。我們也可通過近年來發(fā)生的一些案例對營運風(fēng)險進(jìn)行分析。
（一）2009年，寧波銀行上海分行因柜面人員對于無授權(quán)人員提交的開戶資料未進(jìn)行認(rèn)真審核，導(dǎo)致該行客戶前程石化公司預(yù)留印鑒被調(diào)換，并開立票據(jù)盜劃資金2751萬元。這一案件主要反映了會計營運中的外部欺詐風(fēng)險和流程風(fēng)險，由于銀行工作人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)操作時未嚴(yán)格核實經(jīng)辦人身份，輕信其各種借口而被詐騙，而且銀企對賬流程滯后，大額資金支付時未能及時提示客戶。
（二）2006年，中國銀行黑龍江雙鴨山市某支行銀行內(nèi)部人員與企業(yè)勾結(jié)，向上級行謊稱作廢而截留空白票據(jù)，在兩年間開出96張銀行承兌匯票，先后貼現(xiàn)資金達(dá)9.146億元。在這一案例中，該行會計營運的內(nèi)控措施已經(jīng)完成喪失，支行行長伙同匯票保管員、印章保管員等5人共同參與作案，上級部門檢查監(jiān)督機制形同虛設(shè)，暴露了會計營運風(fēng)險控制的缺失和會計層級管理體制的缺陷。
（三）2009年，瑞士銀行雇員未經(jīng)授權(quán)進(jìn)行違規(guī)交易，致使客戶損失4200萬美元，該部門負(fù)責(zé)人和三名員工在長達(dá)兩年的時間內(nèi)，每天進(jìn)行50多筆未經(jīng)授權(quán)的外匯和貴金屬交易均未被發(fā)現(xiàn)，反映出該行的內(nèi)控制度和交易核算系統(tǒng)都未能體現(xiàn)出有效的授權(quán)管理，對重要崗位人員的監(jiān)督不到位，風(fēng)險預(yù)警機制失靈。以上案例雖然不能涵蓋所有的會計營運風(fēng)險，但是具有一定的代表意義，在引發(fā)會計營運風(fēng)險的諸多因素中，人員操作失誤或故意欺詐、制度流程執(zhí)行不力所引發(fā)的風(fēng)險占據(jù)很大一部分。
二、目前農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行會計營運風(fēng)險防控中存在的問題
由于政策性銀行的業(yè)務(wù)范圍所限，農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行只有對公業(yè)務(wù)而無零售業(yè)務(wù)，與商業(yè)銀行的社會公眾客戶層次繁雜、人數(shù)眾多相比，農(nóng)發(fā)行會計營運風(fēng)險主要集中在企業(yè)結(jié)算和資金清算等方面，具有金額大、政策性強的特點。2005年農(nóng)發(fā)行綜合業(yè)務(wù)會計應(yīng)用系統(tǒng)將全國各分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)全部集中到總行數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)了全國各分支機構(gòu)集中聯(lián)網(wǎng)、所有會計數(shù)據(jù)集中處理，強化流程和內(nèi)控制約管理，并建立了“兩地三中心”災(zāi)備系統(tǒng)，5年以來會計業(yè)務(wù)運營平穩(wěn)，未發(fā)生較大的營運風(fēng)險。但是，農(nóng)發(fā)行在會計營運風(fēng)險控制方面仍存在一些問題，可能會帶來風(fēng)險的隱患，以江蘇省分行為例，根據(jù)省分行內(nèi)部監(jiān)督委員會報告，2010年各類檢查督導(dǎo)共發(fā)現(xiàn)會計營運操作方面的問題82條，其中產(chǎn)品和業(yè)務(wù)操作問題36條，占43.9%；流程管理問題25條，占30.49%；內(nèi)控制約問題19條，占23.17%；系統(tǒng)處理問題2條，占2.44%，均未發(fā)生事實風(fēng)險，也未發(fā)生內(nèi)部欺詐、外部欺詐風(fēng)險，但通過對這些營運操作因素進(jìn)行歸納、分析，可發(fā)現(xiàn)以下幾個方面的問題：
（一）層次復(fù)雜的會計管理模式不利于會計營運風(fēng)險的控制
農(nóng)發(fā)行綜合業(yè)務(wù)會計應(yīng)用系統(tǒng)投入使用以后，各分支機構(gòu)的會計業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均存儲在總行數(shù)據(jù)中心，總分行可以直接掌握各支行的營運情況，總分行對會計營運風(fēng)險的管理滲透能力顯著增強。但在會計管理上仍沿用長期以來總行、省分行、市分行三級管理、縣支行一級運營的模式，防控營運風(fēng)險的辦法規(guī)定仍需要層層傳遞、培訓(xùn)和督促落實，各地區(qū)管理水平和執(zhí)行能力的差異也導(dǎo)致貫徹的效果不同。因此，這種復(fù)雜的管理層級與會計營運風(fēng)險主要集中在基層支行的特點不相適應(yīng)，導(dǎo)致營運風(fēng)險防控的直接性和滲透力不強，效率不高，一些低技術(shù)含量的操作問題屢查屢犯，以前年度檢查發(fā)現(xiàn)的問題仍有發(fā)生。
（二）基于數(shù)據(jù)集點的會計營運風(fēng)險控制體系不夠完善
目前農(nóng)發(fā)行已利用現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)了會計數(shù)據(jù)大集中，相對于傳統(tǒng)的會計營運風(fēng)險控制而言，會計系統(tǒng)能夠自動檢驗賬務(wù)平衡，總分賬戶始終相等，系統(tǒng)還能夠?qū)ΜF(xiàn)金、轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)的記賬順序，賬戶是否透支，各柜員錢箱重要物品是否相互制約分離等進(jìn)行檢查和控制。這種模式使會計營運風(fēng)險控制的重點相應(yīng)發(fā)生了變化，例如綜合柜員制上線以后，原先一些記賬、復(fù)核、出納相互制衡的業(yè)務(wù)變?yōu)榫C合柜員單獨完成，IC卡和密碼成為內(nèi)控重要手段，農(nóng)發(fā)行縣支行會計部門人員較少，大多數(shù)只按照內(nèi)控的最低人員要求配置2名主管、3名柜員，一旦內(nèi)控監(jiān)督制度不健全或執(zhí)行不力、綜合柜員風(fēng)險意識淡薄，很可能產(chǎn)生一人多卡、違規(guī)代班等操作風(fēng)險，類似這樣的操作實務(wù)差錯占比較高，但目前對于防范這種數(shù)據(jù)集中下的會計營運風(fēng)險，還在很大程度上依賴于常規(guī)檢查等傳統(tǒng)手段，營運風(fēng)險控制部門大多數(shù)通過事后交易資料來判斷實時風(fēng)險，對實時監(jiān)控的利用力度不夠，還未形成更加可靠、完整的營運風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)測體系。
（三）尚未建立依托于科技手段的事后監(jiān)督系統(tǒng)
會計營運風(fēng)險具有分散性的特點，會計業(yè)務(wù)的各個操作環(huán)節(jié)都具有風(fēng)險點，但目前農(nóng)發(fā)行對于這些營運風(fēng)險點的事后監(jiān)督還主要依賴于人工審核傳票、勾對流水、核對登記簿和報表等，事后監(jiān)督的效率低下、成本較高、效果不明顯，無法全面覆蓋各營業(yè)機構(gòu)的所有會計業(yè)務(wù)，也無法實現(xiàn)風(fēng)險導(dǎo)向和流程導(dǎo)向的有效監(jiān)督。上述內(nèi)部監(jiān)督委員會的報告也只能反映上級行檢查發(fā)現(xiàn)的問題，尚未建立一個完善的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，通過程序全面自動地監(jiān)測、記錄、分析各營業(yè)機構(gòu)的會計營運風(fēng)險問題。
三、農(nóng)業(yè)政策性銀行會計營運風(fēng)險防控體系的構(gòu)建
農(nóng)業(yè)政策性銀行會計營運風(fēng)險的防控體系應(yīng)在完善會計組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，涵蓋事前、事中、事后的監(jiān)控，建立事前預(yù)警風(fēng)險操作、事中監(jiān)控實際操作行為、事后監(jiān)督核算結(jié)果的完整體系，輔以完善的日常監(jiān)督秩序、內(nèi)控制度、評價反饋機制等，從而實現(xiàn)全方位、全過程的風(fēng)險控制。
（一）推行扁平化管理，提高總行對營運風(fēng)險的控制能力
農(nóng)發(fā)行綜合業(yè)務(wù)會計應(yīng)用系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息資源高度集中，總行可以通過后臺數(shù)據(jù)中心掌握各分支機構(gòu)的會計營運情況，分支機構(gòu)的會計核算職能已經(jīng)簡化，成為分布在不同地區(qū)的業(yè)務(wù)延伸柜臺。因此，總行今后可以根據(jù)營運風(fēng)險管理的實際需求，在完善有關(guān)管理規(guī)章制度的前提下，推行會計扁平化管理，減少營運風(fēng)險的管理層次，提高總行對營業(yè)機構(gòu)的控制能力，弱化支行負(fù)責(zé)人的行政管理權(quán)力對業(yè)務(wù)操作的影響，這樣不僅有利于提高防控營運風(fēng)險政策的貫徹效率，而且能夠有效防止支行負(fù)責(zé)人行政權(quán)限引發(fā)的道德風(fēng)險，減少內(nèi)部欺詐的可能性，也能使支行的精力更加集中于客戶服務(wù)、營銷和維護(hù)，以及金融產(chǎn)品的咨詢和銷售。
（二）實行前后臺分離，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)
目前農(nóng)發(fā)行每個縣支行都需要設(shè)置2名負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)事項授權(quán)、監(jiān)督的主管，3名綜合柜員之間印、證、機相互分離制約，“麻雀雖小，五臟俱全”，即使業(yè)務(wù)量不大，相應(yīng)的崗位、權(quán)限、控制、人員都要配備到位，會計營運監(jiān)督的成本較高，而且有可能產(chǎn)生“一手清”、內(nèi)部欺詐等風(fēng)險。隨著OCR（數(shù)據(jù)影像識別）技術(shù)的廣泛應(yīng)用，極大縮短了網(wǎng)點間的時間和空間距離，會計營運風(fēng)險監(jiān)控的集中程度加強，目前一些銀行同業(yè)已經(jīng)實行了前后臺分離，如民生銀行建立了3個區(qū)域后臺處理中心，進(jìn)行票據(jù)、單證處理和集中清算；工商銀行的票據(jù)營業(yè)部由總行直接負(fù)責(zé)管理；花旗銀行在亞太地區(qū)設(shè)立了現(xiàn)金管理及收付處理中心、貿(mào)易處理中心、電子服務(wù)中心三個集中業(yè)務(wù)處理中心，并引入了IS09000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量控制、6西格瑪全面質(zhì)量管理，實現(xiàn)了風(fēng)險管理可控化和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化。今后農(nóng)發(fā)行可以逐步改進(jìn)流程管理，前臺主要負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)的受理，后臺實現(xiàn)大額、重要業(yè)務(wù)的集中授權(quán)或遠(yuǎn)程授權(quán)，部分業(yè)務(wù)的集中審批，非實時易的集中處理，使各崗位接觸的業(yè)務(wù)趨向單一，只是流水線上的一個步驟，有效規(guī)避個別人操縱整個業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險。
（三）建立會計營運風(fēng)險事前預(yù)警系統(tǒng)
綜合業(yè)務(wù)會計應(yīng)用系統(tǒng)后臺數(shù)據(jù)中心可以提供豐富的賬務(wù)和交易核算信息，完全能夠作為營運風(fēng)險監(jiān)控的數(shù)據(jù)來源，還可進(jìn)一步細(xì)化、深化明細(xì)核算內(nèi)容，將各類手工登記簿、統(tǒng)計臺賬納入明細(xì)賬務(wù)核算體系，增強系統(tǒng)對數(shù)據(jù)、流程的分析比對能力。在目前綜合業(yè)務(wù)會計應(yīng)用系統(tǒng)對異常信息自動生成稽核清單的基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)一步增強這種稽核預(yù)警功能，利用系統(tǒng)的后臺接口開發(fā)會計營運風(fēng)險的預(yù)警系統(tǒng)。一是在內(nèi)部控制方面，預(yù)警系統(tǒng)要能夠?qū)崟r對會計操作信息進(jìn)行跟蹤分析，通過事先設(shè)立多種預(yù)警模型，自動分析和判斷會計操作是否符合內(nèi)控制度，各類賬表和登記簿、臺賬勾稽關(guān)系是否正確，錄入要素是否齊全、合規(guī)，往來賬戶是否配對相符等，實現(xiàn)對約時入賬、協(xié)定存款日終自動轉(zhuǎn)賬、結(jié)算收費、以貸收貸、以貸收息、利息應(yīng)收盡收等的控制和判斷，對各類異常操作和處理予以自動留痕，對重要日志進(jìn)行記載備份，進(jìn)一步提高營運風(fēng)險監(jiān)控的質(zhì)量、效率和自動化程度，從而將監(jiān)測的重心前移到操作環(huán)節(jié)，充分利用系統(tǒng)自動發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作行為，降低會計操作風(fēng)險。在會計監(jiān)督方面，預(yù)警系統(tǒng)要具備豐富的數(shù)據(jù)分析工具，提供盈利能力指標(biāo)、營運能力指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、財務(wù)比率、風(fēng)險控制、客戶關(guān)系等非貨幣性信息，生成各類統(tǒng)計分析報表，形成完整的分析監(jiān)測體系，為審計部門、信貸管理部門和領(lǐng)導(dǎo)層提供詳盡的監(jiān)督和決策依據(jù)。
（四）會計營運風(fēng)險事中監(jiān)督的重點轉(zhuǎn)向柜面實際操作
目前農(nóng)發(fā)行會計核算系統(tǒng)通過授權(quán)控制、賬務(wù)平衡、密碼控制等功能，在一定程度上能夠自動限制部分違規(guī)的營運操作，因此，會計營運風(fēng)險防控的重點應(yīng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)程序無法控制的環(huán)節(jié)，即會計營運安全在基層行主要轉(zhuǎn)化為實際操作風(fēng)險，必須利用遠(yuǎn)程監(jiān)控、交易監(jiān)視和現(xiàn)場檢查監(jiān)督等方式予以控制。一是資金支付環(huán)節(jié)，綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)與支付系統(tǒng)直聯(lián)以后，計算機要求會計主管兩次授權(quán)后方可匯出資金，風(fēng)險防控的重點轉(zhuǎn)變?yōu)闀嬛鞴苁欠駥浫胄畔⑴c匯款憑證進(jìn)行認(rèn)真核對，防止授權(quán)流于形式，其他類型的業(yè)務(wù)授權(quán)也應(yīng)遵循這一要求。二是在重要單證和重要物品的管理上，綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)采用錢箱的管理方式，每個柜員錢箱中保管的現(xiàn)金、重要單證和重要物品與現(xiàn)實中的實物一致，并自動檢查印、證、機是否三分離，因而風(fēng)險防控的重點轉(zhuǎn)變?yōu)殄X箱與實物的核對，以及實際操作中印證機是否符合內(nèi)控要求，有無混管混用現(xiàn)象。三是在崗位制約方面，綜合業(yè)務(wù)會計應(yīng)用系統(tǒng)對操作員身份認(rèn)證采用了IC卡、密碼的管理方式，并設(shè)定柜員的業(yè)務(wù)范圍和權(quán)限，風(fēng)險防控的重點轉(zhuǎn)變?yōu)镮C卡的使用和保管是否規(guī)范，密碼是否嚴(yán)格保密，有無一人多卡、互知密碼、隨意放置IC卡等現(xiàn)象。四是在賬務(wù)處理和維護(hù)上，總行后臺中心自動完成標(biāo)準(zhǔn)賬戶設(shè)置、科目維護(hù)、利率、折舊率的維護(hù)，統(tǒng)一進(jìn)行存貸款批量結(jié)息、計提折舊、報表生成等工作，風(fēng)險防控的重點轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)賬戶的核算內(nèi)容是否準(zhǔn)確，手動單戶結(jié)息、手工計提折舊、錯賬調(diào)整等特殊性賬務(wù)是否正確無誤等?？偟膩碚f，如果離開對實際會計營運操作的嚴(yán)密監(jiān)控，那么系統(tǒng)程序的自動控制將會形同虛設(shè)。
（五）實行會計集中事后監(jiān)督
可設(shè)置獨立的事后監(jiān)督中心，實現(xiàn)事后監(jiān)督由分散模式向集中模式、由手工審核向系統(tǒng)自動審核模式的轉(zhuǎn)變。集中事后監(jiān)督中心的主要任務(wù)是檢查前臺業(yè)務(wù)處理的真實性、合規(guī)性，校驗會計核算結(jié)果與原始憑證錄入的準(zhǔn)確性，監(jiān)督各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況，防范重大差錯、事故和經(jīng)濟案件。通過將各營業(yè)柜面的事后監(jiān)督工作集中起來，保證會計業(yè)務(wù)辦理和監(jiān)督的嚴(yán)格分離，盡可能利用系統(tǒng)自動控制審核標(biāo)準(zhǔn)和流程，建立統(tǒng)一監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一控制風(fēng)險、客觀考核、問責(zé)嚴(yán)格的集中事后監(jiān)督系統(tǒng)，增強事后監(jiān)督對前臺柜員的約束力，促進(jìn)柜員提高合規(guī)操作的自覺性。集中事后監(jiān)督將改變目前每個營業(yè)機構(gòu)均需配備事后監(jiān)督人員，會計風(fēng)險監(jiān)督點多面廣、監(jiān)控難度大的現(xiàn)狀，使?fàn)I業(yè)機構(gòu)從繁雜的傳票審核工作中解脫出來，加強日常業(yè)務(wù)的事前和事中監(jiān)督，達(dá)到合理配置資源、提高風(fēng)險防范能力的目的。
關(guān)鍵詞：個人住房貸款；風(fēng)險控制；措施與對策
重視風(fēng)險就是重視銀行的未來?，F(xiàn)實中商業(yè)銀行的經(jīng)營始終處在風(fēng)險包圍中，不同的風(fēng)險偏好和對風(fēng)險容忍度的大小，決定了一家商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展路徑和發(fā)展規(guī)模。風(fēng)險對于銀行來說是一把雙刃劍，它既是銀行獲利的手段，又是銀行蝕利的原因。銀行只有通過承擔(dān)風(fēng)險才能獲得收益，但風(fēng)險承擔(dān)不當(dāng)又能讓銀行陷入困境。商業(yè)銀行的風(fēng)險控制管理，一方面要防止?jié)撛陲L(fēng)險向下遷徙，轉(zhuǎn)化為實際風(fēng)險；另一方面要學(xué)會駕馭風(fēng)險，在風(fēng)險中尋找機會，避免風(fēng)險和收益的不匹配。因此，能否不斷提高風(fēng)險管理能力，能否實現(xiàn)風(fēng)險與收益之間的合理匹配，是衡量一家銀行是否優(yōu)秀的重要標(biāo)志。通過分析個人住房按揭貸款的風(fēng)險原因，并借鑒發(fā)達(dá)國家和地區(qū)成熟商業(yè)銀行的風(fēng)險管理經(jīng)驗，針對目前風(fēng)險現(xiàn)狀，提出如下風(fēng)險防范和控制對策。
一、完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)
要實現(xiàn)銀行個人住房貸款風(fēng)險的可控，必須要有完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，在銀行內(nèi)部運作體系上建立一套權(quán)責(zé)分明，平衡制約，運作有序的內(nèi)控機制。在建立內(nèi)控機制上，要嚴(yán)格建立健全法人管理體制和法人授權(quán)制度。在強化一級法人制度的同時，嚴(yán)格對下屬分支機構(gòu)推行授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)制度，對信貸資產(chǎn)管理薄弱，違規(guī)違紀(jì)，經(jīng)營效益低的高風(fēng)險機構(gòu)，分行應(yīng)收回授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)。要盡快完善其它內(nèi)部管理制度，實現(xiàn)內(nèi)控監(jiān)督的現(xiàn)代化，從而提高內(nèi)控監(jiān)督的廣度和深度，減少內(nèi)控環(huán)節(jié)，改善內(nèi)控機制的運作質(zhì)量，達(dá)到防范和化解風(fēng)險的目的。
二、建立精細(xì)、清晰、順暢、有效的貸款管理流程
為了有效應(yīng)對新形勢下的個人住房貸款風(fēng)險，保證業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展，銀行內(nèi)部貸款流程再造，就顯得尤為重要。以風(fēng)險控制為主線，通過客戶、產(chǎn)品、渠道將銀行各部門職責(zé)連接起來，實現(xiàn)由“部門銀行”到“流程銀行”的轉(zhuǎn)變，這是發(fā)達(dá)國家和地區(qū)銀行重要經(jīng)驗之一。有效的風(fēng)險管理流程要精細(xì)、清晰、順暢、有效。一是精細(xì)，流程管理設(shè)計要按照專業(yè)化、規(guī)范化、精細(xì)化的要求建立人權(quán)和事權(quán)集中的個人住房貸款按揭中心，集中“營銷、審批、發(fā)放、管理”四個環(huán)節(jié)，全過程處理個人住房貸款。二是清晰，就是指業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的定位清楚、職責(zé)明晰而不模糊，沒有交叉和空白地帶。每個環(huán)節(jié)，如客戶經(jīng)理、審批人員、貸后管理等職責(zé)界定清楚，報告路線和審批層級完全清晰。三是順暢，市場條線必須參與流程，提倡通過流程管理住房貸款的信用風(fēng)險，而不是通過部門管理信用風(fēng)險。流程要順利通暢，而不出現(xiàn)阻隔。四是有效，業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)是風(fēng)險可控、效率提升。有效的風(fēng)險管理需要全程管理、全面管理、全員參與，要加強IT系統(tǒng)建設(shè)，逐步將業(yè)務(wù)流程固化在系統(tǒng)中，借助流程和系統(tǒng)管控風(fēng)險。
