發(fā)布時(shí)間：2023-08-09 17:24:29
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的連鎖經(jīng)營管理的概念樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
[關(guān)鍵詞]連鎖經(jīng)營；企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理
[中圖分類號]F752[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1.連鎖經(jīng)營企業(yè)及連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義
連鎖經(jīng)營企業(yè)具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經(jīng)營企業(yè)是指通過統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的經(jīng)營管理權(quán)，并通過企業(yè)形象的標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、規(guī)范化等管理手段以及現(xiàn)代化的管理方式，使得復(fù)雜的零售業(yè)活動在職能分工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)相對簡單化，把獨(dú)立的經(jīng)營整合為整體的規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。
戰(zhàn)略管理與日常經(jīng)營管理并不是兩種完全獨(dú)立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營管理進(jìn)行較明確的劃分，但在實(shí)際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰(zhàn)略管理方面的，哪些行為屬于日常經(jīng)營管理方面的。日常經(jīng)營管理處理的是在產(chǎn)品方向和市場方向既定的前提下，對企業(yè)從勞動力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程中的設(shè)計(jì)、作業(yè)和控制。這一類工作經(jīng)常重復(fù)地出現(xiàn)，周而復(fù)始循環(huán)地進(jìn)行，通?？梢灾贫ǔ鲆惶紫鄬Ψ€(wěn)定的工作程序，使之規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，因而被稱為日常經(jīng)營管理。另一類管理工作則是應(yīng)用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位而進(jìn)行的決策。對于這一類問題的總體設(shè)計(jì)、謀劃、抉擇和計(jì)劃實(shí)施，直到達(dá)成企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)的全過程的管理，稱之為戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理研究企業(yè)的功能和責(zé)任、所面臨的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)討論企業(yè)經(jīng)營中跨職能領(lǐng)域的綜合性決策問題。它試圖超越企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)行的細(xì)節(jié)，從整體上把握企業(yè)，解決企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中的總體發(fā)展問題。
2.連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用
結(jié)合連鎖經(jīng)營企業(yè)自身特點(diǎn)，連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下幾個(gè)方面的作用。
2.1重視對經(jīng)營環(huán)境的研究
由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。
2.2重視戰(zhàn)略的實(shí)施
由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實(shí)施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價(jià)和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復(fù)的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實(shí)踐中的指導(dǎo)作用。
2.3日常的經(jīng)營與計(jì)劃控制，近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合在了一起由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施，而戰(zhàn)略的實(shí)施又同日常的經(jīng)營計(jì)劃控制結(jié)合在了一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）與長遠(yuǎn)目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。
2.4重視戰(zhàn)略的評價(jià)與更新
由于戰(zhàn)略管理不只是計(jì)劃“我們正走向何處”，而且也計(jì)劃如何淘汰陳舊過時(shí)的東西，以“計(jì)劃是否繼續(xù)有效”為指導(dǎo)重視戰(zhàn)略的評價(jià)與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點(diǎn)上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行連續(xù)性探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識。
總之，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的至關(guān)重要的因素是企業(yè)的戰(zhàn)略管理，它在現(xiàn)代的任何企業(yè)管理中處于核心地位。戰(zhàn)略管理涉及影響企業(yè)經(jīng)營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環(huán)境因素，因此制定具有發(fā)展意義的正確戰(zhàn)略方向?qū)ζ髽I(yè)是否能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經(jīng)營企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中要想保持長久的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)，必須要加強(qiáng)適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、選擇和管理。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要的導(dǎo)向作用，這些導(dǎo)向作用具體體現(xiàn)在對企業(yè)宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經(jīng)營領(lǐng)域的選擇以及企業(yè)優(yōu)勢的定位。
3.連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程
3.1確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略
定義公司的宗旨旨在促使管理當(dāng)局仔細(xì)確定公司的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。對“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關(guān)系到公司的指導(dǎo)方針。當(dāng)然，管理當(dāng)局還必須搞清楚組織的目標(biāo)以及當(dāng)前所實(shí)施的戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對其進(jìn)行全面而客觀的評估。
3.2分析環(huán)境
環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當(dāng)局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。管理當(dāng)局應(yīng)很好地分析公司所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點(diǎn)，了解政府法律法規(guī)對組織可能產(chǎn)生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環(huán)境分析的重點(diǎn)是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。關(guān)于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
3.3發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅
分析了環(huán)境之后，管理當(dāng)局需要評估環(huán)境中哪些機(jī)會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機(jī)會和威脅都是環(huán)境的特征。威脅會阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而機(jī)會則相反。在分析機(jī)會與威脅時(shí)，如下因素是關(guān)鍵的：競爭者行為、消費(fèi)者行為、供應(yīng)商行為和勞動力供應(yīng)。技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構(gòu)成直接威脅，但作為一種長期計(jì)劃，管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)也必須慎重考慮。分析機(jī)會和威脅還必須考慮壓力集團(tuán)、利益集團(tuán)、債權(quán)人、自然資源以及有潛力的競爭領(lǐng)域。如某公司發(fā)現(xiàn)競爭對手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價(jià)格，該公司所做的反應(yīng)首先應(yīng)是加強(qiáng)廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
3.4分析組織的資源
這一分析將視角轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的評價(jià)怎樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當(dāng)局認(rèn)識到，無論多么強(qiáng)大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
3.5識別優(yōu)勢和劣勢
優(yōu)勢是組織可開發(fā)利用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部特征。經(jīng)理們應(yīng)從如下方面評價(jià)組織的優(yōu)勢和劣勢：這些因素包括市場、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結(jié)構(gòu)、管理能力和管理質(zhì)量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報(bào)告來獲得有關(guān)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的信息。
3.6重新評價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當(dāng)局應(yīng)重新評價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。
3.7制定戰(zhàn)略
戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢。
3.8實(shí)施戰(zhàn)略
無論戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計(jì)劃的主動性也同樣重要。管理當(dāng)局需要通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.9評價(jià)結(jié)果
戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價(jià)結(jié)果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及控制過程。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制三大部分。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)高層管理人員規(guī)定組織使命；制定指導(dǎo)組織建立目標(biāo)、選擇和實(shí)施戰(zhàn)略的方針；建立實(shí)現(xiàn)組織使命的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)；決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案的一系列決策。戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)成要素：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略實(shí)施是指根據(jù)戰(zhàn)略的要求建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動能有效進(jìn)行而配置資源、分配工作，并通過計(jì)劃，預(yù)算和進(jìn)程等形式實(shí)施既定的戰(zhàn)略，監(jiān)控戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的有效性進(jìn)行的成果和效應(yīng)評價(jià)。戰(zhàn)略控制就是將經(jīng)過信息反饋回來的實(shí)際戰(zhàn)略實(shí)施成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進(jìn)行糾正，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。戰(zhàn)略控制的必要性：在計(jì)劃的實(shí)施過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)實(shí)際情況與計(jì)劃相背離的情況，這就需要制定相應(yīng)的控制制度來應(yīng)對激烈變化的內(nèi)外部環(huán)境，以便滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
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一、連鎖經(jīng)營的定義與本質(zhì)
連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品和服務(wù)的多個(gè)企業(yè),在核心企業(yè)或者總部的領(lǐng)導(dǎo)下,通過規(guī)范化經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的經(jīng)營與組織形式。連鎖系統(tǒng)的分店像鎖鏈分布全國各地,形成一定的銷售網(wǎng)絡(luò)。一般來說,我們把按照這種經(jīng)營形式組織起來的商業(yè)企業(yè)稱為連鎖商店 。其本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理應(yīng)用到商業(yè)流通領(lǐng)域,以期提高協(xié)調(diào)運(yùn)作管理模式,改變低效率的物流運(yùn)作,完善經(jīng)營機(jī)制,為商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理注入新的活力 。具體來說,其應(yīng)包括兩個(gè)方面:一是先進(jìn)的營銷技術(shù)可在諸多店鋪大規(guī)模推廣而實(shí)現(xiàn)資源共享;二是投資的成本與風(fēng)險(xiǎn)可在諸多店鋪得到均攤,而降低單位商品的成本。為此,連鎖經(jīng)營有著無可比擬的優(yōu)越性。
二、國內(nèi)外零售業(yè)連鎖經(jīng)營比較
(一)零售業(yè)連鎖經(jīng)營法律性與行政性環(huán)境比較
一般來說,國外連鎖經(jīng)營在某種程度上有法律性、行政性對大店發(fā)展的限制,且行業(yè)競爭使得連鎖企業(yè)生存發(fā)展困難,迫使零售企業(yè)聯(lián)合,進(jìn)而促進(jìn)了連鎖經(jīng)營的發(fā)展。同時(shí)還有一些國家受行政政策支持比較多,如日本,它們的行政性支持主要來自于國家保護(hù)中小商人利益,限制大店發(fā)展。
而我國市場開放,雖引進(jìn)自由競爭機(jī)制,政府支持連鎖商業(yè)的發(fā)展,但連鎖經(jīng)營發(fā)展并不成熟,還沒有具體的支持政策。特別是在我國中小流通企業(yè)發(fā)展越來越難的經(jīng)營環(huán)境中,政府需要盡快對采取連鎖經(jīng)營的企業(yè)出臺相關(guān)支持政策。
(二)零售業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展水平比較
國內(nèi)外零售業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展水平的不同之處,主要體現(xiàn)以下二個(gè)方面:一是營銷管理能力不同。對于營銷管理能力,我們用每平方米營業(yè)額來衡量。如國內(nèi)零售公司平均每平方米營業(yè)額為2.1萬元,約占國外企業(yè)的40%,這說明國內(nèi)零售企業(yè)的平均營銷水平和能力較國外企業(yè)還有不小的差距,我國營銷管理能力較弱。二是成本控制能力不同。對于成本控制能力,我們選擇平均毛利率指標(biāo)來衡量。國內(nèi)零售企業(yè)的毛利率平均值只為10%,而國外知名企業(yè)則達(dá)到了28%,差了18%,這充分說明我國零售企業(yè)的采購成本的控制能力較國際領(lǐng)先水平的差距還是很大的。
(三)零售業(yè)連鎖經(jīng)營類型比較
在一些大型連鎖企業(yè)中正規(guī)、自由以及特許連鎖是同時(shí)并存的,但在不同行業(yè)中三種連鎖方式各有側(cè)重。為此,筆者依據(jù)不同連鎖經(jīng)營類型來比較。
1.正規(guī)連鎖不同
國內(nèi)外正規(guī)連鎖的不同之處,主要體現(xiàn)以下二個(gè)方面:一是發(fā)展條件不同。
我國的直營店多數(shù)是利用原有的系統(tǒng)與行業(yè)優(yōu)勢,改造舊網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展,而西方生產(chǎn)力的發(fā)展與資本的集中使得正規(guī)連鎖因具備一定條件而發(fā)展起來。二是投資主體不同。西方的投資主體主要是私人資本;而我國投資主體主要以國有、集體企業(yè)居多。
2.自由連鎖不同
國外自由連鎖的模式不同,如美國的自愿連鎖只是個(gè)別時(shí)候在食品、物品以及藥品領(lǐng)域中影響較大。在歐洲,情形也是差不多的。在日本,自愿連鎖比較普遍。為了能在激烈的市場競爭中求生存,日本的中小企業(yè)探索把自由連鎖與特許連鎖的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來,發(fā)展帶有自由連鎖特點(diǎn)的特許連鎖,或在各店鋪統(tǒng)一經(jīng)營方面帶有特許連鎖特點(diǎn)的自由連鎖。而在香港與臺灣,因?yàn)橛写罅康摹胺蚱薜辍鳖愋偷碾s貨店,所以自愿連鎖也有一定的發(fā)展,而我國大陸基本上還沒有比較規(guī)范的自愿連鎖組織。
3.特許連鎖不同
國內(nèi)外特許連鎖的不同之處,主要體現(xiàn)以下二個(gè)方面:一是加盟費(fèi)收取方式不同。國外的一般做法是簽約時(shí)先收一筆履約保證金,開業(yè)后再按營業(yè)額或毛利額的一定比例收取定期權(quán)利金。而我國目前大多數(shù)總部還沒有收取加盟金及權(quán)利金,僅收取一些店鋪裝修費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)。二是加盟對象不同。國外加盟店投資以私人或合伙為主,而國內(nèi)盡管也有私人投資,但卻以公司為主,主要是公司對公司的加盟。這說明特許連鎖概念尚未被廣大個(gè)體投資者所認(rèn)識。
三、對我國零售業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展的啟示
(一)加強(qiáng)政府的支持與宏觀調(diào)控
我國實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)間還是比較短,許多領(lǐng)域還沒有完全走向市場,且配套系統(tǒng)也不完善。為此,我國零售業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展需政府部門的正確引導(dǎo)。如一是建立健全法律與法規(guī)。法律與法規(guī)是消費(fèi)者權(quán)益、企業(yè)權(quán)益,還是國家利益的保障依據(jù),因此,對于我國連鎖業(yè)的發(fā)展應(yīng)出臺規(guī)范連鎖經(jīng)營健康發(fā)展的法律和法規(guī)。二是創(chuàng)造良好發(fā)展的環(huán)境。政府部門應(yīng)加強(qiáng)對各大城市物流中心、碼頭、倉庫、集裝箱中轉(zhuǎn)站及貨場等進(jìn)行合理布局,加快鐵路和公路等交通設(shè)施的規(guī)劃、建設(shè),強(qiáng)化高新技術(shù)在生產(chǎn)與消費(fèi)領(lǐng)域中的應(yīng)用,引導(dǎo)我國企業(yè)配送中心的建設(shè)向共同化與社會化的集約方向的發(fā)展。三是制定宏觀調(diào)控政策。通過政府制定的政策,解決我國企業(yè)資金短缺、規(guī)模小及行政壁壘等方面問題。除此之外,還要有超前意識,制定提高競爭力的政策,從而以期望形成相互影響與補(bǔ)充的連鎖經(jīng)營宏觀調(diào)控政策體系。
(二)實(shí)施規(guī)模戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)資源配置和市場格局
要依據(jù)優(yōu)勢互補(bǔ)原則,以目前一些資金雄厚、管理能力較好以及運(yùn)營機(jī)制比較完善的零售業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)為代表,通過控股、參股、聯(lián)合以及特許經(jīng)營等方式,將那些實(shí)力較弱與規(guī)模小的連鎖企業(yè)聯(lián)合起來,進(jìn)行資源的優(yōu)化組合,組建零售連鎖經(jīng)營集團(tuán),形成相對集中的市場格局,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略 。同時(shí),還需要遵循市場化原則,通過以資產(chǎn)為紐帶的重組與購并,進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整,走上企業(yè)聯(lián)合的道路 。
(三)實(shí)施規(guī)范化管理,采取現(xiàn)代化管理手段
連鎖經(jīng)營企業(yè)的規(guī)范化管理主要是包括統(tǒng)一店面、統(tǒng)一標(biāo)記、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一廣告促銷、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范以及統(tǒng)一人事管理這幾方面方面。零售連鎖企業(yè)的總店要制訂具體制度,確保這些統(tǒng)一規(guī)范能在所有分店充分貫徹和執(zhí)行。且分店的運(yùn)行要在總店直接嚴(yán)格的監(jiān)控下進(jìn)行 。同時(shí),分店應(yīng)積極采取條形碼管理系統(tǒng)、銷售時(shí)點(diǎn)管理系統(tǒng)、自動記帳系統(tǒng)以及庫存自動化管理系統(tǒng)。甚至對于那些有一定有條件的零售連鎖企業(yè)還可建立自己的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng),使總店有關(guān)部門實(shí)施對所有分店的實(shí)時(shí)動態(tài)管理。只有這樣才可對市場需求做出迅速地反應(yīng),及時(shí)配送,及時(shí)進(jìn)貨、降低庫存以及提高銷量,實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營規(guī)模效益。
(四)建立專業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化配送中心,完善相關(guān)的配送技術(shù)
隨著零售業(yè)不斷地向連鎖方向發(fā)展,物流配送中心顯得十分重要,配送中心是連鎖企業(yè)降低經(jīng)營成本的重要來源之一。通過建立現(xiàn)代化的物流配送中心,可加快資金周轉(zhuǎn),優(yōu)化資源配置,降低管理成本以及提高經(jīng)濟(jì)效率。另外,大企業(yè)可自建配送中心或者委托批發(fā)、倉儲企業(yè)代辦配送業(yè)務(wù);中小企業(yè)還要走共同配送的發(fā)展思路。
(五)大力培養(yǎng)零售連鎖經(jīng)營的專業(yè)人才
隨著國際化經(jīng)營程度越來越高,需一大批既了解國際規(guī)則,又熟悉競爭規(guī)則的各類經(jīng)營人才。為此,應(yīng)加大培養(yǎng)零售連鎖經(jīng)營的專業(yè)人才。具體來說,應(yīng)學(xué)習(xí)世貿(mào)組織的基本知識,能在國際慣例下進(jìn)行連鎖經(jīng)營;強(qiáng)化經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)與鍛煉,按照企業(yè)設(shè)定的統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn),對企業(yè)管理與員工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)。改可利用大學(xué)院校設(shè)置的零售業(yè)連鎖經(jīng)營的相關(guān)專業(yè),引進(jìn)一些高素質(zhì)連鎖經(jīng)營管理的人才,或者與我國各大院校聯(lián)合辦學(xué),定期培訓(xùn)在職人員,提高連鎖經(jīng)營企業(yè)的管理人員水平。
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特許經(jīng)營近年來在中國的蓬勃發(fā)展，已經(jīng)使我國一躍成為世界上特許經(jīng)營企業(yè)最多的國家。但是我國在特許經(jīng)營的法律規(guī)范上一直較為零散，概念并未明晰，權(quán)利義務(wù)規(guī)定不清。2004年12月31號，國家商務(wù)部頒布了《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，明確了一部分概念，今年出臺的《商業(yè)特許經(jīng)營管理?xiàng)l例》，使這一法律體系向完善邁進(jìn)了可喜的一步。特許經(jīng)營實(shí)際上改變了我國傳統(tǒng)的“只此一家，別無分號”經(jīng)營模式，許可他人使用特許人的商標(biāo)、商號、技術(shù)等無形資產(chǎn)。特許經(jīng)營使特許人實(shí)現(xiàn)了品牌效應(yīng)和低成本擴(kuò)張，降低了自身的風(fēng)險(xiǎn)，使被特許人減輕了創(chuàng)業(yè)初期的高投入，能夠迅速獲得投資回報(bào)，減輕其投資風(fēng)險(xiǎn)。世界上最早的、也是特許經(jīng)營的雛形是美國19世紀(jì)60年代的商標(biāo)商品連鎖加盟形式。所以說商標(biāo)的使用在特許經(jīng)營活動中無疑起著至關(guān)重要的作用。
一、特許經(jīng)營的概念
要了解特許經(jīng)營首先要明確特許經(jīng)營的概念。歐洲特許經(jīng)營聯(lián)合會的定義是：指一種營銷產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)的體系，基于在法律和財(cái)務(wù)上分離和獨(dú)立的當(dāng)事人之間緊密、持續(xù)的合作，依靠特許人授予其單個(gè)受特許人權(quán)利，并附加義務(wù)，以便根據(jù)特許人的概念進(jìn)行經(jīng)營。此項(xiàng)權(quán)利經(jīng)由直接或間接財(cái)務(wù)上的交換，給予并迫使單個(gè)受特許人商號和(或)商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)記、經(jīng)營訣竅、商業(yè)和技術(shù)方法、持續(xù)體系、其他工業(yè)和(或)知識產(chǎn)權(quán)，在雙方一致同意而制定的書面特許合同的框架和條款之內(nèi)。
美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會的定義第一種包括下列三個(gè)特征1．特許經(jīng)營的受特許人出售的貨物或服務(wù)項(xiàng)目要求達(dá)到特許人規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(指受特許人按照特許人的商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)記、商號名稱、廣告或其他商業(yè)象征經(jīng)營商業(yè))或出售標(biāo)明特許人標(biāo)記的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目；2．特許人對受特許人企業(yè)的經(jīng)營方法行使有效的控制或給予有效的協(xié)助；3．在業(yè)務(wù)開始的六個(gè)月內(nèi)，受特許人要向特許人或其成員支付500或500美元以上的費(fèi)用。
第二種：也包括下列三個(gè)特征：1．受特許人出售由特許人或與特許人有關(guān)的商人供應(yīng)的貨物或服務(wù)項(xiàng)目；2．特許人為受特許人找到開立賬戶的銀行或?yàn)槭芴卦S人找到自動售貨機(jī)、貨物陳列架的地點(diǎn)或者位置，或向受特許人介紹能夠辦妥上述兩件事的人員，3．在業(yè)務(wù)開始后的六個(gè)月內(nèi)，受特許人要向特許人或其成員支付500或500美元以上的費(fèi)用。
馬來西亞特許經(jīng)營協(xié)會定義的特許經(jīng)營是指兩人或兩人以上之間，無論以口頭或書面形式，達(dá)成的明示的或暗示的合同或協(xié)議，據(jù)此：1．特許者授予受特許者在規(guī)定的期限內(nèi)按照特許者確定的特許經(jīng)營體系開展經(jīng)營的權(quán)利；2．特許者授予受特許者使用特許者所擁有的或與其有關(guān)的標(biāo)識、商業(yè)秘密、機(jī)密信息資料或知識產(chǎn)權(quán)的權(quán)利，包括特許者作為任何知識產(chǎn)權(quán)的登記使用者或經(jīng)他人許可的使用者，將其擁有的該知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)授予受特許者；3．特許者有權(quán)在特許經(jīng)營協(xié)議期限內(nèi)，按照特許經(jīng)營體系的要求保持對受特許者業(yè)務(wù)活動的管理；4．特許者有義務(wù)協(xié)助受特許人開展經(jīng)營，包括提供資料、服務(wù)、培訓(xùn)以及銷售、業(yè)務(wù)或技術(shù)上的支持。
我國的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》第二條給出的定義是本辦法所稱商業(yè)特許經(jīng)營(以下簡稱特許經(jīng)營)，是指通過簽訂合同，特許人將有權(quán)授予他人使用的商標(biāo)、商號、經(jīng)營模式等經(jīng)營資源，授予被特許人使用；被特許人按照合同約定在統(tǒng)一經(jīng)營體系下從事經(jīng)營活動，并向特許人支付特許經(jīng)營費(fèi)。
還有一個(gè)要明確的概念，特許經(jīng)營和連鎖經(jīng)營是兩個(gè)完全不同的概念，根據(jù)中國原內(nèi)貿(mào)部1997年印發(fā)的《連鎖經(jīng)營管理規(guī)范意見》，連鎖經(jīng)營的定義是：在商業(yè)流通領(lǐng)域中若干同業(yè)店鋪，以共同進(jìn)貨或授予特許權(quán)等方式聯(lián)結(jié)起來，實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營專業(yè)化、管理規(guī)范化，共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代經(jīng)營方式和組織形式。
綜合前面各國對特許經(jīng)營的定義，我們可以看出特許經(jīng)營的重點(diǎn)是以特許人許可被特許人對知識產(chǎn)權(quán)的許可使用。特許經(jīng)營的目的在于利用自主知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造價(jià)值，它可以成為一門獨(dú)立的學(xué)科。而連鎖經(jīng)營的目的在于發(fā)揮組織的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，它只是管理學(xué)的分支之一。
二、發(fā)達(dá)國家的特許經(jīng)營法規(guī)
我國特許經(jīng)營的發(fā)展只有10年左右，而在美國等國家已經(jīng)存在了近200年，法律規(guī)范的完備性自然不可同日而語。我們以日本、美國和韓國為例，分析比較特許經(jīng)營的法律，以求對我國的法律發(fā)展有所借鑒。
(一)日本：日本沒有關(guān)于特許經(jīng)營的專門立法，有關(guān)特許經(jīng)營的規(guī)定主要體現(xiàn)在《中小零售業(yè)振興法》及其《實(shí)施規(guī)則》、公平交易委員會制定的《禁止壟斷法在加盟連鎖事業(yè)方面的規(guī)定》(以下稱為《加盟連鎖指導(dǎo)方針》)。此外，日本連鎖經(jīng)營協(xié)會頒布了《自主準(zhǔn)則》，對需要披露的信息和特許經(jīng)營合同的要點(diǎn)做了規(guī)定，《自主準(zhǔn)則》僅對會員企業(yè)具有約束力。
(二)美國：美國現(xiàn)在已形成了一套完整嚴(yán)密的法律體系，1971年美國加州頒布了《特許經(jīng)營投資法》，1979年美國聯(lián)邦改府頒布了《聯(lián)邦貿(mào)易法規(guī)》，對特許連鎖經(jīng)營的資格、條件做出了具體規(guī)定。美國的特許連鎖中介組織有咨詢公司、律師事務(wù)所、各種特許連鎖經(jīng)營協(xié)會等，它們在特許連鎖的經(jīng)營活動中起著重要作用。如特許連鎖協(xié)會，一方面能加強(qiáng)相互的合作協(xié)調(diào)，以行業(yè)的整體形象面對公眾、政府，另一方面還可以通過行業(yè)自律，減少成員的不規(guī)范經(jīng)營行為，使特許連鎖健康發(fā)展。
(三)韓國：韓國特許經(jīng)營的法律分為三個(gè)層次。
1．產(chǎn)業(yè)資源部是包括特許經(jīng)營在內(nèi)的流通物流業(yè)的政府主管部門。產(chǎn)資部下設(shè)流通物流課，具體負(fù)責(zé)流通物流相關(guān)業(yè)務(wù)，按照《流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展法》的規(guī)定，促進(jìn)流通物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展，制定流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策和計(jì)劃，支持流通物流業(yè)的信息化和國際交流。
2．中小企業(yè)廳作為支持中小企業(yè)發(fā)展的政府部門，為包括中小連鎖經(jīng)營企業(yè)在內(nèi)的中小企業(yè)提供資金和政策支持，并根據(jù)相關(guān)法規(guī)評選“優(yōu)秀連鎖經(jīng)營企業(yè)”。
3．韓國特許經(jīng)營協(xié)會作為特許經(jīng)營行業(yè)協(xié)會組織，促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展，根據(jù)需要提出立法和政策建議，制定行業(yè)自律規(guī)章，協(xié)調(diào)解決行業(yè)紛爭，致力于品牌的國際化和海外投資。
協(xié)會根據(jù)《特許經(jīng)營公平交易法》下設(shè)解決特許經(jīng)營行業(yè)糾紛的法定機(jī)構(gòu)――
特許經(jīng)營糾紛協(xié)調(diào)委員會。委員會根據(jù)當(dāng)事人的申請或國家公平交易委員會的委托協(xié)調(diào)解決特許經(jīng)營過程中發(fā)生的行業(yè)糾紛。糾紛協(xié)調(diào)委員會由公益代表3人、加盟總部代表3人、加盟店代表3人共9人組成。
三、特許經(jīng)營中的商標(biāo)
在特許經(jīng)營中商標(biāo)無疑是保護(hù)的重點(diǎn)和核心，商標(biāo)根據(jù)特許合同規(guī)定的范圍、使用方式等，被分為三種許可方式：1．獨(dú)占許可；2．排他許可；3．普通許可。無論是哪一種許可方式，對商標(biāo)的使用都是確定的。因?yàn)樯虡?biāo)是用來區(qū)別一個(gè)企業(yè)的商品或者服務(wù)的標(biāo)志，它不但是商品(服務(wù))的象征而且包涵了商品(服務(wù))的信譽(yù)和質(zhì)量保證。商標(biāo)是一個(gè)企業(yè)重要的無形資產(chǎn)之一，有些商標(biāo)所蘊(yùn)涵的價(jià)值甚至超過固定資本的總額，甚至可以說是特許經(jīng)營的命脈。無論是特許人還是被特許人在商標(biāo)受到侵害時(shí)，利益都會受到損害。所以對特許人和被特許人權(quán)利義務(wù)進(jìn)行規(guī)范是十分必要的。
(一)特許人對商標(biāo)管理的權(quán)利和義務(wù)
我國特許經(jīng)營的發(fā)展只有短短10年的歷史，許多知名品牌由于對特許經(jīng)營不了解或者貪圖眼前利益，造成自己的品牌信譽(yù)受到嚴(yán)重?fù)p害，具有代表性的是天津“狗不理”品牌?！肮凡焕怼卑语嬍臣瘓F(tuán)在特許經(jīng)營初期，不經(jīng)考察隨意許可，只需交納一定數(shù)額的“牌匾費(fèi)”便可簽訂長期特許合同，而不加以培訓(xùn)管理。導(dǎo)致這個(gè)上百年的老字號效益與日俱下。最后不得不出重金收回特許經(jīng)營權(quán)，改為直營連鎖方式挽回聲譽(yù)。這個(gè)深刻的例子給我們帶來的教訓(xùn)值得我們深入思考。下面就對特許人如何正確使用自己的權(quán)利以及特許人具有那些權(quán)利做一分析。
1．特許人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)對商標(biāo)侵害的訴訟義務(wù)和維護(hù)自己商標(biāo)的權(quán)利。作為商標(biāo)持有人的特許人，在使用其商標(biāo)后，其在商標(biāo)上的權(quán)利即告“窮竭”，權(quán)利人無權(quán)干預(yù)此商品流向何處。但是對各種非法使用其商標(biāo)的行為仍有訴訟的權(quán)利。
特許經(jīng)營有其特殊性，首先，特許人應(yīng)當(dāng)合理的獲取商標(biāo)，保證被特許人所獲得的商標(biāo)權(quán)利是無瑕疵的，即特許人不但應(yīng)當(dāng)依照法律的規(guī)定履行注冊義務(wù)，而且保證自己是合法的商標(biāo)持有人。典型案例見2001年廣州市中級人民法院的一個(gè)判決：1991年哈爾濱有一家以“黑天鵝”為商標(biāo)發(fā)展食品、廣告等一體的集團(tuán)公司，并于1993年申請注冊。而實(shí)際上早在1989年，廣州的一家餃子館，便以“黑天鵝”為商標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營，并許可他人使用“黑天鵝”商標(biāo)進(jìn)行特許經(jīng)營，但一直未進(jìn)行注冊。廣州市中院判決哈爾濱公司勝訴，其主要原因是我國對商標(biāo)的管理采取的是“注冊在先”的原則，而非使用在先。所以廣州的“黑天鵝”只能自己承擔(dān)損失。由于未進(jìn)行正式的登記即許可他人使用商標(biāo)，特許人還要承擔(dān)被特許人的損失。不但如此，根據(jù)我國商標(biāo)法第26條規(guī)定：“商標(biāo)注冊人可以通過簽訂商標(biāo)使用合同，許可他人使用其注冊商標(biāo)。商標(biāo)使用許可合同應(yīng)當(dāng)報(bào)商標(biāo)局備案。”以及《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》第三十一條：“在開展特許經(jīng)營活動之前，特許人應(yīng)按《中華人民共和國商標(biāo)法》及其實(shí)施條例的規(guī)定辦理商標(biāo)使用許可合同備案事宜?！钡南嚓P(guān)規(guī)定，特許經(jīng)營無疑需要許可他人使用商標(biāo)，所以特許人有義務(wù)備案并幫助被特許人處理商標(biāo)使用的相關(guān)事宜。
其次，特許人應(yīng)當(dāng)于被特許人在合同中約定，維護(hù)商標(biāo)的責(zé)任分配并且積極維護(hù)其商標(biāo)權(quán)利。當(dāng)被特許人進(jìn)行商品(服務(wù))活動時(shí)，可能其區(qū)域會出現(xiàn)侵害其商標(biāo)的行為，而該行為可能并未直接影響到特許人的經(jīng)營，使其怠于行使其權(quán)利。此時(shí)受直接侵害的被特許人應(yīng)當(dāng)督促特許人行使權(quán)利，承擔(dān)訴訟義務(wù)，被特許人有權(quán)獲得損失賠償。
2．特許人應(yīng)當(dāng)對被特許人使用商標(biāo)經(jīng)營的情況進(jìn)行檢查，并對被特許人進(jìn)行培訓(xùn)。根據(jù)商標(biāo)法規(guī)定“許可人應(yīng)當(dāng)監(jiān)督被許可人使用注冊商標(biāo)的質(zhì)量。被許可人應(yīng)當(dāng)保證使用該注冊商標(biāo)的商品質(zhì)量?！边@不但是權(quán)利也是義務(wù)。由于被特許人使用的是特許人的商標(biāo)，所以特許人要對使用其商標(biāo)的商品(服務(wù))負(fù)責(zé)，并且要根據(jù)特許經(jīng)營合同統(tǒng)一進(jìn)行廣告宣傳，保證商標(biāo)的合理使用。同時(shí)要防止被特許人隨意許可他人使用和以次充好、粗制濫造、欺騙消費(fèi)者的行為。根據(jù)我國商標(biāo)法第31條規(guī)定“使用注冊商標(biāo)，其商品粗制濫造以次充好，欺騙消費(fèi)者的，由各級工商行政管理部門分別視不同情況，責(zé)令限期改正，并可以予以通報(bào)或者處以罰款，或者由商標(biāo)局撤銷其注冊商標(biāo)。”由此可見，被特許人的行為不但會導(dǎo)致自己被處罰，更有甚者可能會造成特許人和其他被特許人喪失商標(biāo)的嚴(yán)重后果。
(二)特許人在商標(biāo)使用中的權(quán)利義務(wù)
被特許人在特許經(jīng)營合同中處于劣勢地位，特許人無論是在信息、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等方面都比被特許人有明顯的優(yōu)勢。許多不法分子利用特許經(jīng)營進(jìn)行詐騙和商業(yè)欺詐行為，更加充分說明了這一點(diǎn)。所以在新的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》中專章規(guī)定了信息披露制度，要求特許人披露包括商標(biāo)情況在內(nèi)的9項(xiàng)內(nèi)容。并明確提出由于信息披露不充分、提供虛假信息致使被特許人遭受經(jīng)濟(jì)損失的，特許人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。這與發(fā)達(dá)國家認(rèn)為信息披露只是特許人和被特許人之間的合同為主的原則并不一致，甚至是相反的。可是由于實(shí)踐中雙方的不平地位，信息披露制度仍然是合理的。在我國目前以及以后相當(dāng)長的一段時(shí)間里，對信息的公開透明化和誠信的程度情況來看，信息披露制度也是十分必要的。當(dāng)然特許人在特許經(jīng)營期間不但有要求使用商標(biāo)、培訓(xùn)等權(quán)利，也要履行一定的義務(wù)。
1．被特許人在特許人允許的情況下，應(yīng)當(dāng)允許轉(zhuǎn)讓其特許合同。因?yàn)樘卦S合同是建立在人身信任和品牌信任基礎(chǔ)上的民商事合同，可是由于商業(yè)行為的不可確定性，特許人和被特許人都有可能轉(zhuǎn)讓其權(quán)利義務(wù)，在特許合同不發(fā)生改變或當(dāng)事人雙方協(xié)商一致的情況下，應(yīng)當(dāng)允許其轉(zhuǎn)讓。
2．被特許人可以轉(zhuǎn)讓其特許合同，但是不得自行許可他人使用特許人的商標(biāo)。特許人是商標(biāo)的持有人，他允許被特許人使用商標(biāo)是基于彼此信任關(guān)系。被特許人只能在合同規(guī)定的范圍內(nèi)使用商標(biāo)，其無權(quán)處分自己不具有的權(quán)利。被特許人越權(quán)處分商標(biāo)權(quán)利，不但沒有給特許人帶來利益，而且會給特許人帶來額外的風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)擔(dān)，甚至?xí)o特許人帶來損害，所以是應(yīng)當(dāng)被禁止的。
一、外源風(fēng)險(xiǎn)分析
由于涉及面極廣，連鎖經(jīng)營企業(yè)從項(xiàng)目立項(xiàng)、宣傳、招商、采購、經(jīng)銷等一系列活動，都直接或間接與外部有著千絲萬縷的關(guān)系。因此，在任何國家、任何地區(qū)發(fā)展連鎖經(jīng)營，都離不開外部環(huán)境的支持，農(nóng)資連鎖也不例外。政府的政策環(huán)境、國家宏觀環(huán)境等因素，都將直接關(guān)系到農(nóng)資連鎖能否持續(xù)健康地發(fā)展。
（一）政策環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)分析。從目前我國實(shí)際情況來看，發(fā)展農(nóng)資連鎖可能面臨以下兩方面的政策風(fēng)險(xiǎn)：
1、多頭行政管理成為制約連鎖企業(yè)向外擴(kuò)張的“瓶頸”。農(nóng)資產(chǎn)品屬于生產(chǎn)資料范疇。長期以來，工商行政部門負(fù)責(zé)企業(yè)營業(yè)執(zhí)照的歸口管理，技術(shù)監(jiān)督部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的監(jiān)督，農(nóng)業(yè)部門執(zhí)法大隊(duì)則負(fù)責(zé)“三證”的管理。在實(shí)際操作過程中，往往出現(xiàn)交叉執(zhí)法，使得農(nóng)資生產(chǎn)廠家、商家窮于應(yīng)付執(zhí)法部門，從而造成政出多門、多頭管理的局面。此外，在我國現(xiàn)行體制下，農(nóng)業(yè)部門本身也是農(nóng)資經(jīng)營的主體，在執(zhí)法過程中扮演著裁判和運(yùn)動員雙重角色，對于其他農(nóng)資經(jīng)銷企業(yè)而言是不公平的。值得注意的是，與傳統(tǒng)的農(nóng)資經(jīng)營企業(yè)相比，農(nóng)資連鎖企業(yè)還面臨著更大的政策壁壘。連鎖企業(yè)一般是跨區(qū)域開設(shè)門店，隸屬不同的地方管轄，企業(yè)必須花費(fèi)大量的時(shí)間和精力與各地職能部門打交道，處理一些非經(jīng)營性事務(wù)，從而導(dǎo)致向外擴(kuò)張難度加大。
2、分稅制導(dǎo)致農(nóng)資連鎖企業(yè)實(shí)施跨地區(qū)經(jīng)營困難加劇。根據(jù)我國《企業(yè)所得稅暫行條例》和《企業(yè)所得稅暫行條例實(shí)施細(xì)則》有關(guān)規(guī)定，對內(nèi)資連鎖企業(yè)省內(nèi)跨區(qū)域設(shè)立的直營門店，凡在總部領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營，與總部微機(jī)聯(lián)網(wǎng)，并由總部實(shí)行統(tǒng)一采購配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一規(guī)范化管理，并不設(shè)銀行結(jié)算賬戶、不編制財(cái)務(wù)報(bào)表和賬簿的，由總部向其所在地主管稅務(wù)機(jī)關(guān)統(tǒng)一繳納企業(yè)所得稅。而根據(jù)國內(nèi)經(jīng)營業(yè)績較好的連鎖企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，其繳納所得稅和增值稅的比例為1：5左右，由于增值稅是共享稅，地方政府普遍更關(guān)注所得稅的繳納地點(diǎn)。目前，一些地方政府對于外地連鎖企業(yè)搶占了本地市場，卻不在本地繳納所得稅的現(xiàn)象采取排斥態(tài)度，認(rèn)為其沒有直接給本地財(cái)政帶來貢獻(xiàn)，從而對外地企業(yè)在準(zhǔn)入政策、工商、稅務(wù)等方面予以限制，加大其市場準(zhǔn)入難度。因此，我國現(xiàn)行的分稅制和條塊分割，也從一定程度上加劇了農(nóng)資連鎖網(wǎng)點(diǎn)“跨地區(qū)難”。
（二）加入WTO使農(nóng)資連鎖經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步暴露。加入WTO給國內(nèi)農(nóng)資市場帶來發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也帶來了挑戰(zhàn)。我國已經(jīng)承諾在加入世貿(mào)組織后2～4年，允許國外企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)從事農(nóng)藥、農(nóng)膜等農(nóng)資產(chǎn)品的批發(fā)和零售。一旦外資企業(yè)進(jìn)入，并以其成熟的連鎖模式經(jīng)營，將會對現(xiàn)有農(nóng)資市場產(chǎn)生巨大的沖擊?？梢灶A(yù)見，外資的進(jìn)入將迅速打破中國農(nóng)資市場舊有的商業(yè)運(yùn)作模式，形成中外競爭的格局。農(nóng)資生產(chǎn)和經(jīng)營者會面臨更大的市場競爭，市場風(fēng)險(xiǎn)大大增加。外商憑借雄厚的資金優(yōu)勢，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、分銷渠道和倉儲設(shè)施，能在短時(shí)間內(nèi)大規(guī)模進(jìn)入中國農(nóng)資市場。這對于規(guī)模小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、品種單一、質(zhì)量無法保證的國內(nèi)農(nóng)資銷售企業(yè)而言，無疑將形成強(qiáng)大的競爭威脅。客觀審視我國農(nóng)資連鎖業(yè)，可以說仍然處于起步摸索階段，在經(jīng)營理念、管理、資金、人才等方面與國外企業(yè)差距明顯。
（三）農(nóng)資市場的混亂現(xiàn)狀給連鎖經(jīng)營帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國農(nóng)資市場仍是一個(gè)分散的、地域性極強(qiáng)的、有著明顯季節(jié)性的、信息手段相對落后的市場，這給農(nóng)資連鎖的規(guī)范營銷帶來一定困難。由于國內(nèi)農(nóng)資生產(chǎn)流通秩序的長期混亂，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭手段和競爭層次普遍不高，要帶動整個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理水平的大幅度提升有一定難度。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，各個(gè)省、市、縣農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料公司曾壟斷農(nóng)資市場。1998年國務(wù)院實(shí)行農(nóng)資流通領(lǐng)域改革，引入市場機(jī)制，各農(nóng)資生產(chǎn)廠商、個(gè)體私營企業(yè)等紛紛進(jìn)入。在殘酷的市場競爭中，一部分個(gè)體企業(yè)和農(nóng)業(yè)“三站”依靠靈活的經(jīng)營機(jī)制和靈敏的市場嗅覺迅速蠶食市場，而大部分農(nóng)資公司、供銷社基層單位卻被無情地淘汰。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前個(gè)體經(jīng)營戶的農(nóng)資產(chǎn)品銷售額已經(jīng)占到市場份額的1/3，有些省份甚至更高。但由于這些個(gè)體經(jīng)營戶規(guī)模小、整體素質(zhì)較差、經(jīng)營分散，有的甚至連基本的營業(yè)資格尚不具備，導(dǎo)致農(nóng)資市場上假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，坑農(nóng)害農(nóng)事件時(shí)有發(fā)生，給有關(guān)部門的管理造成許多困擾。同時(shí)，這種無序競爭將極大地?fù)p害以正規(guī)渠道產(chǎn)品占領(lǐng)市場的農(nóng)資連鎖經(jīng)營者的利益。
二、內(nèi)源風(fēng)險(xiǎn)分析
連鎖經(jīng)營作為一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，在我國還沒有一個(gè)成熟的模式可以直接套用，農(nóng)資連鎖更是一個(gè)全新的領(lǐng)域。在經(jīng)營過程中，連鎖企業(yè)隨時(shí)可能因?yàn)橘Y金不足、信息不暢、人力短缺等內(nèi)部問題的出現(xiàn)而引發(fā)一定的風(fēng)險(xiǎn)，大致體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)――資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。連鎖經(jīng)營作為一個(gè)完全的商業(yè)經(jīng)營模式，需要大筆的資金做基礎(chǔ)，資金流動不暢將給企業(yè)帶來不可估量的風(fēng)險(xiǎn)。連鎖經(jīng)營區(qū)別于其他行業(yè)的一個(gè)顯著特征是經(jīng)營活動中對現(xiàn)金持續(xù)的大量需求，特別在采購環(huán)節(jié)上，需要大量的現(xiàn)金予以支持，如果這個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生現(xiàn)金支付危機(jī)，從而造成資金鏈的斷裂，將會對任何連鎖企業(yè)的核心能力造成致命打擊。
1、公司在連鎖經(jīng)營初期需要充足的啟動資金。前期的投入主要包括門店的租賃及裝修、電腦、自動收費(fèi)系統(tǒng)、貨架及店內(nèi)貨品的配備等。從目前的市場情況來看，建成一家終端直營連鎖店的最低投入大約需要5萬元，稍微有點(diǎn)規(guī)模的則需要10萬余元。
2、農(nóng)資連鎖經(jīng)營還需要大量的后期資金投入。除了必要的前期開辦費(fèi)用的投入，門店在經(jīng)營過程中還需要持續(xù)不斷地補(bǔ)充運(yùn)營資金、經(jīng)營管理費(fèi)用、公關(guān)費(fèi)用等。由于部分農(nóng)資產(chǎn)品具有季節(jié)性強(qiáng)、資金回籠滯后等特點(diǎn)，對于儲備量要求較高。因此，對短期儲備資金的需求十分明顯，企業(yè)一旦出現(xiàn)流動資金不足，將會對業(yè)務(wù)量產(chǎn)生極其不利的影響。
3、連鎖企業(yè)在整合供應(yīng)鏈的過程中對資金也有著極大的需求。在農(nóng)資連鎖經(jīng)營者經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)初期后，需要迅速建立以利益為核心的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，以達(dá)到提高核心競爭力的目的。新關(guān)系的建立和拓展勢必對資金有著更大的需求，如果沒有資金支持，企業(yè)控制貨源的手段、討價(jià)還價(jià)的能力都將受限，力圖通過規(guī)模采購降低成本的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。
（二）落后的信息化系統(tǒng)致使農(nóng)資連鎖經(jīng)營存在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。連鎖企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢之一，在于統(tǒng)一規(guī)范的日常管理，這歸功于現(xiàn)代信息化系統(tǒng)的建立。實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營的信息化，不僅可以解決成本管理的問題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本控制，降低經(jīng)營費(fèi)用，而且還會增強(qiáng)企業(yè)對市場變化的敏捷反應(yīng)能力和綜合競爭力。
農(nóng)資連鎖企業(yè)信息化建設(shè)過程非常復(fù)雜，除了涵蓋自身的各個(gè)職能部門外，還要將供貨商、運(yùn)輸商、終端客戶等納入到系統(tǒng)中，是一個(gè)內(nèi)、外互動的系統(tǒng)工程。組織實(shí)施信息化系統(tǒng)，需綜合運(yùn)用計(jì)算機(jī)知識、項(xiàng)目管理、系統(tǒng)工程論、管理理論、相關(guān)軟件知識、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施方法論等。農(nóng)資連鎖店服務(wù)于農(nóng)資產(chǎn)品消費(fèi)者，考慮到購買半徑、便利程度等因素，其網(wǎng)點(diǎn)的選址大都遍布于農(nóng)村各個(gè)角落。而從我國目前的狀況來看，這些地區(qū)大部分通訊條件十分落后，軟硬件設(shè)施的配套極不完善，電子數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)傳輸更是無從談起。可以說，這給農(nóng)資連鎖信息系統(tǒng)的建設(shè)帶來了極大的挑戰(zhàn)。
（三）物流配送能力不足是農(nóng)資連鎖發(fā)展中的“隱疾”。連鎖企業(yè)的核心優(yōu)勢在于通過積極推進(jìn)連鎖企業(yè)內(nèi)部的物流配送系統(tǒng)，以統(tǒng)一采購、配送為重點(diǎn)，以完善物流流程，強(qiáng)化配送效率為突破口，大力提高配送技術(shù)和效率，對連鎖企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化運(yùn)作，以達(dá)到不斷提高物流利潤的目標(biāo)。同時(shí)，通過對企業(yè)物流建設(shè)進(jìn)行全面合理規(guī)劃，以進(jìn)貨量和出貨量分析為核心，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造；通過實(shí)施采購、訂貨分離，加強(qiáng)配送中心進(jìn)貨、訂貨和庫存管理等，實(shí)現(xiàn)物流效率、效益最大化。然而，從我國目前實(shí)際情況來看，要實(shí)現(xiàn)農(nóng)資連鎖的物流配送面臨著以下問題：
1、我國在物流配送意識方面存在先天不足?！拔锪鳌边@個(gè)詞語被廣泛應(yīng)用是近幾年的事情，但在認(rèn)知上存在一定的偏差。目前，出現(xiàn)在我們周圍的一些所謂的物流公司，僅僅只是由一個(gè)倉庫、幾輛車子組成的運(yùn)輸公司，或是只能看到庫存量那樣簡單數(shù)字的初級物流，根本就不符合真正意義上的現(xiàn)代物流的概念。
2、農(nóng)村市場的地域特點(diǎn)決定了農(nóng)資連鎖實(shí)施物流配送難度較大。農(nóng)資產(chǎn)品的終端客戶群分布在區(qū)域廣闊的農(nóng)村地區(qū)，地理?xiàng)l件差、交通通訊落后、消費(fèi)水平較低等因素，決定了產(chǎn)品的統(tǒng)一采購、配送難度很大。在我國農(nóng)村，有的地區(qū)甚至連最基本的運(yùn)輸問題還未完全得到解決，更不用提物流配送體系的支持。
3、農(nóng)資產(chǎn)品的特點(diǎn)給連鎖經(jīng)營帶來挑戰(zhàn)。農(nóng)資產(chǎn)品包括的范圍很廣，明顯具有品種多、不易陳列和碼放、季節(jié)性強(qiáng)、地域性強(qiáng)、易損耗、售后服務(wù)繁瑣等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)給連鎖經(jīng)營中的倉儲、運(yùn)輸、保管等環(huán)節(jié)帶來挑戰(zhàn)。如果不能進(jìn)行恰當(dāng)高效的管理，將會大大提高經(jīng)營成本、增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何利用先進(jìn)的物流支持系統(tǒng)，及時(shí)將產(chǎn)品從供應(yīng)鏈的上游傳遞到下游，對于合理控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯得尤其重要。
三、其他風(fēng)險(xiǎn)
除了以上提到的各種風(fēng)險(xiǎn)，農(nóng)資連鎖經(jīng)營企業(yè)還將面臨著諸如人才短缺、品牌戰(zhàn)略失誤等引發(fā)的其他潛在風(fēng)險(xiǎn)。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)型飯店；連鎖經(jīng)營；支撐體系
1 中國經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖經(jīng)營現(xiàn)狀
1.1 經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖經(jīng)營的概念
特許連鎖經(jīng)營是一種簡單易行、成功率高的經(jīng)營手段，以特許經(jīng)營方式展開的經(jīng)營組織能夠在極短的時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張，使企業(yè)得到更快的發(fā)展。經(jīng)濟(jì)型飯店的連鎖，是以品牌為旗幟，以共同的服務(wù)理念和協(xié)作為輔助手段，注重建立現(xiàn)代企業(yè)制度的經(jīng)濟(jì)型飯店聯(lián)合體。經(jīng)濟(jì)型飯店比較適合連鎖經(jīng)營，由于飯店規(guī)模小，財(cái)力有限，發(fā)展連鎖經(jīng)營可以使飯店有品牌、客源、管理質(zhì)量的保證，但又不是依靠自己經(jīng)驗(yàn)的長期積累，又無須支付太多的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)型飯店受到銷售價(jià)格的限制，在同樣的市場環(huán)境下，利潤空間極為有限，只有形成數(shù)量規(guī)模，形成規(guī)模優(yōu)勢，才能獲得更多利潤。
1.2 中國經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖經(jīng)營現(xiàn)狀
由于我國帶薪假期和“黃金周”制度的實(shí)行，推動了國內(nèi)旅游市場的迅猛增長，并發(fā)展成為世界上規(guī)模最大的國內(nèi)旅游市場。2006年，僅在三個(gè)黃金周期間，全國共接待游客3.57億人次，比2005年增長18.7%，相當(dāng)于全年國內(nèi)旅游出游人數(shù)的25.6%；實(shí)現(xiàn)旅游收入1514億元，比2005年增長21.6%，相當(dāng)于全年國內(nèi)旅游收入的24.3%。目前，我國經(jīng)濟(jì)型飯店與高星級飯店的比例是1∶7，與國外正好相反，經(jīng)濟(jì)型飯店的供求缺口是相當(dāng)大的。不論從產(chǎn)品需求還是行業(yè)結(jié)構(gòu)來看，經(jīng)濟(jì)型飯店在中國都具有非常大的市場規(guī)模和增長潛力。
經(jīng)濟(jì)型飯店作為一種消費(fèi)服務(wù)類產(chǎn)品，其生命周期將經(jīng)歷4個(gè)階段：導(dǎo)入期、增長期、成熟期和衰退期。在進(jìn)入我國市場短短幾年的時(shí)間里，經(jīng)濟(jì)型飯店已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。從 1997 年中國第一個(gè)真正意義上的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌誕生至今，已經(jīng)形成了三大陣營，第一大陣營就是全國性的品牌，例如如家、錦江之星等；第二大陣營是一些區(qū)域性的品牌如上海的莫泰 168、廣州的 7 天、河南的中州快捷等；第三大陣營是國際酒店管理集團(tuán)，如法國雅高的 Ibis和美國的Super 8。
2 中國經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖經(jīng)營存在的問題
2.1 競爭手段單一，缺乏競爭優(yōu)勢
在沒有對飯店的營銷方案進(jìn)行充分策劃的情況下，經(jīng)濟(jì)型飯店多以價(jià)格戰(zhàn)作為主要的競爭手段，價(jià)格戰(zhàn)最終導(dǎo)致飯店會想方設(shè)法從其他方面偷工減料，以便在低價(jià)的情況下贏利，結(jié)果使飯店的服務(wù)與品質(zhì)不統(tǒng)一。保證服務(wù)品質(zhì)和節(jié)省開支是一對矛盾，成本控制失敗后，不是房價(jià)抬升就是服務(wù)下降，這兩種結(jié)果都會影響客源。任何產(chǎn)品不能單純談?wù)搩r(jià)格的高低，只有性價(jià)比高的產(chǎn)品才有生命力，才能在競爭中立于不敗之地。
2.2 單店經(jīng)營和規(guī)?；瘮U(kuò)張之間存在矛盾
目前，我國絕大多數(shù)經(jīng)濟(jì)型飯店在經(jīng)營模式上單打獨(dú)斗，規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化經(jīng)營水平低，面面俱到，缺乏個(gè)性。這種分散的飯店組織結(jié)構(gòu)無法在同一水平與跨國飯店集團(tuán)相抗衡。
經(jīng)濟(jì)型飯店的一個(gè)特征是規(guī)?；瘡?fù)制和擴(kuò)張，只有快速的規(guī)模化才能夠進(jìn)一步降低成本獲得規(guī)模效益。目前國內(nèi)主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)酒店如錦江之星、如家快捷、速8等酒店多采取授權(quán)加盟、建立直營店和合同化經(jīng)營方式，因此獲得了較好的收益和較快的增長。但所有這些是建立在一定品牌優(yōu)勢和出色的經(jīng)營管理規(guī)范基礎(chǔ)上的，單店經(jīng)營和規(guī)?；瘮U(kuò)張之間存在矛盾在一段時(shí)間內(nèi)還將長期存在。
2.3 行業(yè)管理體制有待改善
由于我國飯店實(shí)施涉外管理制度，從而產(chǎn)生了兩套基本隔離的飯店行業(yè)管理體制――涉外飯店和非涉外飯店。涉外飯店的行業(yè)管理歸旅游行政管理部門，非涉外飯店的行業(yè)管理歸商業(yè)行政管理部門。經(jīng)濟(jì)型飯店恰好處于其交叉地帶，在行業(yè)管理的實(shí)際運(yùn)作中，旅游行業(yè)管理又重點(diǎn)是管理高檔飯店，商業(yè)部行業(yè)管理又沒有資格、能力去管理普通旅館以外的經(jīng)濟(jì)型飯店。經(jīng)濟(jì)型飯店是否涉外或是否實(shí)際涉外，也缺乏有效的劃分和管理。所以，經(jīng)濟(jì)型飯店被涉外制度分割后，實(shí)際成為一個(gè)行業(yè)管理的相對薄弱領(lǐng)域。另外，國家飯店星級評定制度的實(shí)施，成為飯店業(yè)宏觀行業(yè)管理的基礎(chǔ)性手段和相關(guān)飯店管理方法的載體，也促進(jìn)了涉外飯店的建設(shè)、管理、服務(wù)、市場的規(guī)范。然而，其對于經(jīng)濟(jì)型飯店意義卻不是很明顯，有一半以上的經(jīng)濟(jì)型涉外飯店不上星就說明了問題。
2.4 飯店管理專業(yè)人才的相對缺乏
經(jīng)濟(jì)型飯店所需要的人力資源滿足不了其快速發(fā)展的需要。目前，我國經(jīng)濟(jì)型飯店在人力資源上主要存在管理人員缺乏，員工技術(shù)單一的問題。其原因是多方面的：
(1)對于剛興起的經(jīng)濟(jì)型飯店，現(xiàn)有的職業(yè)經(jīng)理人都是為高星級飯店培養(yǎng)的，培養(yǎng)缺乏針對性，在專業(yè)的中小飯店管理方面，連教材都很少，但是由于開店速度的加快，加大了對管理人員的需求，而市場上又缺乏我們需要的高素質(zhì)的管理人才。
(2)改革開放初期，飯店業(yè)提供的相對高薪吸引了很多人才加盟，而現(xiàn)在這種優(yōu)勢已經(jīng)消失。服務(wù)業(yè)作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在飯店提供的勞動力成本價(jià)值已不如從前，它所能夠提供給員工的薪酬，并不足以吸引人才，而選擇到經(jīng)濟(jì)型飯店就業(yè)的人數(shù)可能又會低于到高星級飯店的人數(shù)。
3 中國經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖經(jīng)營支撐體系的初步構(gòu)想
3.1 服務(wù)質(zhì)量支撐體系
質(zhì)量是企業(yè)的生命。如何控制好經(jīng)濟(jì)型飯店服務(wù)質(zhì)量對于飯店連鎖來說尤為重要。由于現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)型飯店整體的硬件裝飾、風(fēng)格和設(shè)備設(shè)施情況都大同小異，大部分都是精簡的裝修和舒適的住房，所以經(jīng)濟(jì)型飯店的硬件沒有太大的區(qū)別，而提高經(jīng)濟(jì)型飯店的服務(wù)質(zhì)量就成為關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)型飯店構(gòu)建完善的服務(wù)質(zhì)量支持體系可從質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定、標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行到標(biāo)準(zhǔn)的檢查這些方面展開。
(1)制定嚴(yán)格的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖集團(tuán)應(yīng)組織專人研究公司品牌的標(biāo)準(zhǔn)以及制定和編寫各標(biāo)準(zhǔn)手冊。
(2)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定和培訓(xùn)最終還是需要落實(shí)和執(zhí)行到位。飯店連鎖各飯店對產(chǎn)品的質(zhì)量控制一般需要采用三級質(zhì)量控制，員工作為飯店第一級質(zhì)檢員對工作進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)；領(lǐng)班、主管作為第二級檢查人員對員工的工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的全面檢查，值班經(jīng)理進(jìn)行定量抽查，確保員工的工作達(dá)到設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；店長和店長助理作為第三級檢查人員站在飯店與賓客的立場，每周定量抽查整體把握與控制飯店的質(zhì)量水平。通過這樣的方法，飯店能在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)所存在問題并及時(shí)解決達(dá)到對產(chǎn)品質(zhì)時(shí)時(shí)控制的目的。
(3)各連鎖飯店對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行還需要一定的監(jiān)督。根據(jù)品牌標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范飯店連鎖運(yùn)營部門應(yīng)對飯店的運(yùn)營質(zhì)量實(shí)施監(jiān)督檢查。目前已經(jīng)成熟的檢查方式主要有：開業(yè)檢查和季度質(zhì)量檢查。這其中又包括：①總查――管理部門對飯店各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的檢查并出具檢查報(bào)告；②暗訪――管理部門指派特定人員假扮顧客，進(jìn)行詢問、觀察等，然后把具體情況與店長共同分析解決。
3.2 管理技術(shù)支撐體系
(1)市場營銷管理。
目前，我國大多數(shù)經(jīng)濟(jì)型飯店的營銷管理系統(tǒng)是傳統(tǒng)營銷方式的產(chǎn)物，網(wǎng)絡(luò)營銷還沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接，但是在電子商務(wù)時(shí)代的今天，我們應(yīng)該充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，形成一個(gè)經(jīng)濟(jì)型飯店的信息中心。
①實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)型飯店聯(lián)合。為了抗衡國外經(jīng)濟(jì)型飯店集團(tuán)，我國經(jīng)濟(jì)型飯店應(yīng)該緊密合作，互相提供各類服務(wù)，進(jìn)行技術(shù)交流，形成網(wǎng)絡(luò)飯店，通過網(wǎng)絡(luò)將各飯店聯(lián)合起來，形成網(wǎng)上虛擬飯店，達(dá)到資源的整合。
②實(shí)施顧客獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。顧客獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃就是通過銷售激勵(lì)來吸引客源，并制定和實(shí)施榮譽(yù)賓客獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，推出VIP卡，向賓客贈送旅游紀(jì)念品或飯店的優(yōu)惠券等。此外，可以與旅行社合作和參加國內(nèi)外旅游貿(mào)易展銷會等方式來吸引客源。
(2)績效考核管理。
建立富有激勵(lì)性的績效考核計(jì)劃是績效考核管理的重點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)型飯店應(yīng)該認(rèn)識到員工的利益與公司利益同步發(fā)展，為充分體現(xiàn)集團(tuán)“多贏”的企業(yè)文化和價(jià)值觀，使飯店團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都熱情參與增加銷售、降低成本、相互合作，充分提高員工的忠誠度和積極性，飯店可以推出“員工利潤共享計(jì)劃”，具體的實(shí)施辦法是：每財(cái)務(wù)年度各分店根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，按照實(shí)際完成的GOP(營業(yè)毛利)值的一個(gè)比率計(jì)提各門店員工獎(jiǎng)勵(lì)基金：每財(cái)務(wù)年度的年底門店根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，按照實(shí)際完成GOP(營業(yè)毛利)值超額部分的一個(gè)比率進(jìn)行計(jì)提門店經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)基金。
(3)成本控制管理。
保證服務(wù)品質(zhì)和節(jié)省開支是一對矛盾，成本控制失敗后，不是房價(jià)抬升就是服務(wù)下降，這兩種結(jié)果都會影響客源。任何產(chǎn)品不能單純談?wù)搩r(jià)格的高低，只有性價(jià)比高的產(chǎn)品才有生命力，才能在競爭中立于不敗之地。成本管理重點(diǎn)在于累計(jì)差異分析，找出預(yù)算和實(shí)際的差異，分析原因并提出相應(yīng)措施。經(jīng)營管理中飯店的利稅水平在一個(gè)時(shí)間段里基本上可以固定下來，因此，影響收益的可控因素就是運(yùn)營收入和運(yùn)營成本。
此外，經(jīng)濟(jì)型飯店的理念是提供“有限服務(wù)”。即一般的滿足顧客的休息即可，其他的如餐飲、娛樂和會議服務(wù)等等就最好不要在服務(wù)范圍內(nèi)，以增加不必要的成本投入。
3.3 政府服務(wù)支撐體系
政府應(yīng)鼓勵(lì)不同行政區(qū)域的經(jīng)濟(jì)型連鎖飯店集團(tuán)聯(lián)合組建跨區(qū)域的連鎖飯店，同時(shí)鼓勵(lì)同一行政區(qū)域內(nèi)經(jīng)營內(nèi)容相近的經(jīng)濟(jì)型連鎖飯店通過兼并、聯(lián)合的形式聯(lián)營。另外應(yīng)打破目前隔離的飯店行業(yè)管理體制，由統(tǒng)一的行業(yè)管理行政部門對飯店業(yè)進(jìn)行管理。相關(guān)行業(yè)管理部門要為大型的連鎖經(jīng)濟(jì)型飯店集團(tuán)的發(fā)展清除體制障礙，提供政策方面的支持，達(dá)到實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益。
3.4 人才支撐體系
論文摘要：連鎖企業(yè)的智力資本是連鎖經(jīng)營得以發(fā)展和運(yùn)作的基礎(chǔ)。人力資本、組織資本以及顧客資本共同構(gòu)成了連鎖企業(yè)的智力資本，連鎖企業(yè)的智力資本的增殖有其特殊方式。連鎖經(jīng)營之所以會成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代最具競爭力的經(jīng)營方式，是因?yàn)檫B鎖經(jīng)營為企業(yè)智力資本的增殖創(chuàng)造了空間和機(jī)會。
連鎖經(jīng)營作為一種現(xiàn)代化的商業(yè)流通方式和組織形式，被譽(yù)為“一本萬利”的經(jīng)營方式?！渡虡I(yè)周刊》2007年度全球十大品牌中，靠連鎖經(jīng)營發(fā)家致富的就有兩家，分別是雄居榜首的可口可樂和排名第八位的麥當(dāng)勞。按照愛德文森和沙利文的觀點(diǎn)，企業(yè)市場價(jià)值與賬面價(jià)值之差就是企業(yè)智力資本的價(jià)值。連鎖經(jīng)營創(chuàng)造如此高的智力資本量來自何處，是什么構(gòu)成了連鎖企業(yè)的智力資本，其智力資本如何增殖，本文將對這些問題作一些粗淺的探討。
連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢
連鎖經(jīng)營是經(jīng)營同類產(chǎn)品和服務(wù)的若干企業(yè)在核心企業(yè)(總部)的領(lǐng)導(dǎo)下，遵循共同的經(jīng)營方針，從事一致的營銷活動，集中采購和分散銷售相結(jié)合，通過企業(yè)形象的標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、管理方式的規(guī)范化、管理手段的現(xiàn)代化來提高經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的一種商業(yè)經(jīng)營制度和商業(yè)組織形式。連鎖經(jīng)營具有五個(gè)鮮明的特征：統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)識別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營管理、統(tǒng)一的擴(kuò)張滲透。20世紀(jì)80年代以來，交通運(yùn)輸系統(tǒng)的飛速發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使規(guī)模巨大而布局分散的連鎖經(jīng)營企業(yè)的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一管理成為可能，大大提高了連鎖企業(yè)的經(jīng)營效率。
一般而言，企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)會傾向于不斷的擴(kuò)大其規(guī)模，按照交易費(fèi)用理論，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用會不斷上升，當(dāng)超過了市場的交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)邊界的擴(kuò)張就會停止。連鎖經(jīng)營卻可以擺脫企業(yè)邊界的束縛，使企業(yè)超越地域和空間獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模收益，其主要原因來自于連鎖企業(yè)組織模式的可復(fù)制性，資源的共享性，以及管理的規(guī)范性，它們促成了連鎖企業(yè)核心能力的擴(kuò)散，其本質(zhì)是智力資本所帶來的增殖。
連鎖經(jīng)營中的智力資本
《財(cái)富》雜志的編輯斯圖爾特描述智力資本是企業(yè)、組織和一個(gè)國家最有價(jià)值的資產(chǎn)，雖然他們常常以潛在的形式存在，無法觸摸，但是卻能使人富有。斯圖爾特提出了智力資本的H-S-K結(jié)構(gòu)論，他認(rèn)為企業(yè)的智力資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本構(gòu)成。結(jié)構(gòu)資本是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范和組織文化等，又稱為組織資本。顧客資本則主要指市場營銷渠道、顧客忠誠和企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營性資產(chǎn)，又稱為關(guān)系資本。連鎖企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)在其所擁有的核心概念、專有技術(shù)、知名品牌、企業(yè)文化以及獨(dú)特組織經(jīng)營模式，這些優(yōu)勢都體現(xiàn)出知識要素的特點(diǎn)，從而構(gòu)成了連鎖企業(yè)的智力資本。連鎖企業(yè)的智力資本是連鎖經(jīng)營得以發(fā)展和運(yùn)作的基礎(chǔ)。
（一）人力資本
人力資本是連鎖企業(yè)智力資本的重要構(gòu)成，也是連鎖企業(yè)獲取其他智力資本的基礎(chǔ)。在連鎖企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，一個(gè)成功的核心概念，專有技術(shù)，獨(dú)特經(jīng)營模式一般都是由連鎖企業(yè)初創(chuàng)者或核心人員創(chuàng)造的。在連鎖企業(yè)的擴(kuò)張階段，智力資本中的組織資本和關(guān)系資本依賴人力資本而發(fā)揮作用，此時(shí)，人力資本的水平?jīng)Q定了組織資本與關(guān)系資本發(fā)揮作用的水平。連鎖企業(yè)經(jīng)營的成功依賴其不斷擴(kuò)張的戰(zhàn)略，而擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施則需要連鎖企業(yè)員工具有超強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，龐大的連鎖系統(tǒng)不允許出現(xiàn)執(zhí)行斷層和扭曲，否則將危及整個(gè)連鎖系統(tǒng)的安全。連鎖經(jīng)營者的素質(zhì)及其員工的素質(zhì)是影響連鎖經(jīng)營獲得成功的關(guān)鍵因素，因此，在連鎖企業(yè)擴(kuò)張的過程中，對人力資本的不斷投入非常重要。
（二）組織資本
連鎖企業(yè)的核心概念，特有的經(jīng)營模式，制度規(guī)范加上獨(dú)特的企業(yè)文化，經(jīng)過不斷的試錯(cuò)學(xué)習(xí)，逐漸趨于優(yōu)化和穩(wěn)定，構(gòu)成了連鎖企業(yè)特有的組織資本。連鎖企業(yè)的組織資本是其競爭優(yōu)勢的核心，原因在于相對于人力資本和顧客資本的可流動性，組織資本更為穩(wěn)定。組織資本在新建單元企業(yè)中的復(fù)制，大大減少了新建單元企業(yè)的重復(fù)學(xué)習(xí)費(fèi)用，降低了試錯(cuò)的代價(jià)。連鎖企業(yè)的組織資本的另一優(yōu)勢是雖然其易于被新的連鎖單元所復(fù)制，卻不易被非連鎖企業(yè)所模仿。例如，沃爾瑪?shù)牧闶凵虖拈_出訂單到貨物上架的時(shí)間平均只有兩天，而其他競爭者大約需要五天。這一切主要來自沃爾瑪完善的分銷和組織系統(tǒng)所帶來的效率與規(guī)模。沃爾瑪花7億美元建成了計(jì)算機(jī)衛(wèi)星系統(tǒng)，高科技的通訊系統(tǒng)和高度發(fā)達(dá)的物流配送技術(shù)使得商品和信息得以在公司內(nèi)部及時(shí)、快速、通暢的流動，極大地提高了管理效率，降低了資金成本。沃爾瑪?shù)男陆ǚ值陿O易享受到高效的分銷組織系統(tǒng)所帶來的效率，其它企業(yè)卻難以效仿和復(fù)制。
（三）顧客資本
品牌、商業(yè)信譽(yù)和市場營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了連鎖經(jīng)營系統(tǒng)的顧客資本。初創(chuàng)企業(yè)必須建立起良好的市場營銷渠道、品牌和商業(yè)信譽(yù)，其顧客資本才能有進(jìn)一步增殖的可能。連鎖經(jīng)營中顧客資本的特殊性在于連鎖模式能帶給顧客一致的服務(wù)和形象，減少顧客消費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)成本，使顧客產(chǎn)生的定向消費(fèi)的信任感和倚賴心理，從而提高顧客的消費(fèi)忠誠度。連鎖經(jīng)營所具有的市場整合效應(yīng)，資源共享效應(yīng)和無形資產(chǎn)倍增效應(yīng)等方面的優(yōu)勢，也避免了重復(fù)的廣告成本支出和營銷費(fèi)用，使連鎖單元企業(yè)顧客資本方面的投入比非連鎖企業(yè)大為降低。
連鎖經(jīng)營中智力資本的增殖方式
企業(yè)的物質(zhì)資本、貨幣資本和人力資本都不能在不同地方同時(shí)使用，具有排他性，但人力資本以外的智力資本卻具有非排他性。企業(yè)的專有技術(shù)、經(jīng)營技巧、品牌等智力資本可以通過連鎖經(jīng)營的方式同時(shí)允許多人使用，而且不受地域空間限制。智力資本的這一特點(diǎn)決定了它可以在同一時(shí)間、在不同地域空間帶來收益，從而可以使原有價(jià)值幾倍、幾十倍或上百倍放大。連鎖經(jīng)營模式恰恰為智力資本的增殖創(chuàng)造了空間和機(jī)會，智力資本在連鎖經(jīng)營中得以擴(kuò)散和運(yùn)動，價(jià)值劇增，產(chǎn)生“一本萬利”的效果。
（一）人力資本的增殖方式：人員培訓(xùn)
人力資本是連鎖企業(yè)智力資本的核心，是顧客資本和組織資本發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。連鎖企業(yè)非常重視人員培訓(xùn)，分店或加盟店?？梢缘玫娇偛肯到y(tǒng)的專業(yè)的人員培訓(xùn)和管理方面的指導(dǎo)。人力資本雖然不能在連鎖企業(yè)總部和新建分店之間進(jìn)行復(fù)制，但這種系統(tǒng)性和針對性很強(qiáng)的培訓(xùn)可以迅速提高新建分店的人力資本水平，使人力資本增殖。通過加強(qiáng)人員培訓(xùn)建立一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，不僅可以大大降低成本開支，更重要的是可以通過培訓(xùn)強(qiáng)化連鎖經(jīng)營的規(guī)范化運(yùn)營，而連鎖經(jīng)營規(guī)范化運(yùn)營的程度恰恰是整個(gè)連鎖系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵。此外，對人員培訓(xùn)和管理方面的指導(dǎo)也加速了企業(yè)核心理念和企業(yè)文化向連鎖單元企業(yè)的擴(kuò)散，為連鎖單元企業(yè)中人力資本與組織資本和顧客資本的迅速融合打下了基礎(chǔ)。
（二）組織資本的增殖方式：組織模式的復(fù)制
在連鎖企業(yè)中，一個(gè)總部與眾多的分店構(gòu)成一種聯(lián)合體。除了聯(lián)合化特征外，各分店的組織形式具有高度標(biāo)準(zhǔn)化的特征，主要體現(xiàn)在制度規(guī)范，店名和店貌、商品和服務(wù)以及核心理念等組織資本的標(biāo)準(zhǔn)化方面。這種高度標(biāo)準(zhǔn)化特征提高了連鎖企業(yè)組織資本的可復(fù)制性。這種可復(fù)制性一方面能夠打破企業(yè)發(fā)展的地域空間和時(shí)間限制，使企業(yè)的邊界得到成倍快速的擴(kuò)展；由于一般新建企業(yè)的組織資本缺少復(fù)制源，其組織資本的形成往往需要較大的投入和較長的時(shí)間積累，而連鎖企業(yè)的可復(fù)制性卻可大大縮短其組織資本從形成到發(fā)揮作用的時(shí)間，從而快速建立起競爭優(yōu)勢?？蓮?fù)制性可以使連鎖系統(tǒng)內(nèi)部組織成本幾乎沒有上升的情況下，成倍地?cái)U(kuò)大企業(yè)的規(guī)模和利潤，它是連鎖經(jīng)營成為“一本萬利”商業(yè)模式的根本原因。
（三）顧客資本的增殖方式：市場資源的共享
一旦連鎖企業(yè)建立了良好的市場營銷渠道、品牌和商業(yè)信譽(yù)，其顧客資本就有了增殖的基礎(chǔ)。連鎖經(jīng)營中顧客資本的增殖來源于兩方面的效應(yīng)。一是優(yōu)質(zhì)的顧客資本所帶來的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。例如良好的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)的口碑，幾乎使新加入企業(yè)不用投入額外的廣告費(fèi)用就可以共享其市場方面的資源，使得連鎖企業(yè)在市場開拓成本大為節(jié)約的同時(shí)，還極大地縮短了產(chǎn)品為顧客所接受的時(shí)間。二是連鎖企業(yè)間顧客資本相互作用所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。通過連鎖機(jī)制，連鎖總部與連鎖單元之間建立的是一種“共生”互利關(guān)系，所有連鎖企業(yè)構(gòu)成一個(gè)共生系統(tǒng)，每一個(gè)連鎖單元企業(yè)對顧客資本良好經(jīng)營，會使整個(gè)共生系統(tǒng)的顧客資本產(chǎn)生1+1﹥2的效果。連鎖經(jīng)營企業(yè)高度統(tǒng)一的形象會產(chǎn)生極佳的公眾廣告效應(yīng)，對顧客來說是一種無意識的宣傳。企業(yè)通過在各地開設(shè)分店，使不同地區(qū)的顧客，反復(fù)接受同一信息的刺激，久而久之，顧客對企業(yè)的形象會由陌生到熟悉，再到認(rèn)可接受，連鎖系統(tǒng)的顧客資本得以增殖。
影響連鎖經(jīng)營中智力資本增殖的因素
（一）核心知識的保護(hù)
穩(wěn)定而又持久的核心能力對于連鎖企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，沒有哪一個(gè)連鎖企業(yè)在缺乏核心能力的基礎(chǔ)上能夠得以生存和發(fā)展。核心能力本質(zhì)上來自于企業(yè)所擁有的核心知識，對于核心知識的保護(hù)就是對連鎖系統(tǒng)大樹生長根基的保護(hù)，一旦失去了核心知識，連鎖企業(yè)智力資本的增殖就失去了源泉。連鎖企業(yè)的核心知識常常表現(xiàn)為企業(yè)的核心技術(shù)，知識產(chǎn)權(quán)，特殊的經(jīng)營技能之中，其本身就是企業(yè)智力資本的構(gòu)成，而且處于智力資本的核心地位，因此可以稱為企業(yè)的核心智力資本。其它的智力資本圍繞核心智力資本而存在，失去了核心智力資本，其它的智力資本也失去了存在的意義。核心知識的保護(hù)是連鎖企業(yè)智力資本得以增殖的根本保證。
（二）專業(yè)分工與標(biāo)準(zhǔn)化
連鎖企業(yè)智力資本的增殖得益于其智力資本在連鎖單元企業(yè)間的不斷復(fù)制與擴(kuò)散，而可復(fù)制的重要前提是其服務(wù)過程與產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，事實(shí)上，在連鎖企業(yè)初創(chuàng)階段，初始的智力資本中包含有大量的隱性知識，隱性知識由于難于表達(dá)無法直接得以復(fù)制，必須將其顯性化，才能克服這一障礙。一部分隱性知識在一定的語境下可以得到某種程度的編碼，這一編碼的過程實(shí)際上就是標(biāo)準(zhǔn)化的過程。連鎖企業(yè)經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)化過程是在不斷的反復(fù)實(shí)踐中得以實(shí)現(xiàn)的，最終表現(xiàn)為通過建立一系列精密的管理制度，規(guī)范企業(yè)的服務(wù)過程與產(chǎn)品的操作規(guī)程。連鎖企業(yè)經(jīng)營活動標(biāo)準(zhǔn)化還有一個(gè)重要的前提就是高度專業(yè)化的職能分工，分工帶來專業(yè)化，專業(yè)化的實(shí)質(zhì)是經(jīng)營者和生產(chǎn)者知識結(jié)構(gòu)的專業(yè)化，知識結(jié)構(gòu)的專業(yè)化則為標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了可能。在現(xiàn)實(shí)中可以看到一個(gè)成功的連鎖系統(tǒng)必定是建立在一個(gè)精密的專業(yè)化分工體系之上，在此之上所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品與服務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化則成為連鎖企業(yè)智力資本增殖的重要基礎(chǔ)。
綜上所述，在連鎖企業(yè)的擴(kuò)張過程中，無論是人員培訓(xùn)所帶來的人力資本的增殖，組織模式的復(fù)制所帶來的組織資本的增殖，還是市場資源的共享所帶來的顧客資本的增值，其實(shí)質(zhì)都是知識的傳播、擴(kuò)散、復(fù)制與共享，知識的重復(fù)利用與共享所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)是連鎖企業(yè)智力資本獲得增殖的根本原因?？梢?，連鎖經(jīng)營是一種充分體現(xiàn)知識經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營模式，它順應(yīng)了當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展潮流，必將得到快速的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
1.李浩.企業(yè)智力資本的內(nèi)涵和特性分析.科學(xué)與管理，2006（5）
1、 選擇相同的（相似的）目標(biāo)市場，減少分店之間的差異
大家都知道，許多連鎖企業(yè)的成功所在，就是因?yàn)樗麄冎贫私y(tǒng)一的，相對固定的經(jīng)營模式，象麥當(dāng)勞、肯德基、家樂福、沃爾瑪?shù)鹊龋荚谌蜻M(jìn)行著統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的成功運(yùn)作。標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一就意味著高效率，是現(xiàn)代連鎖企業(yè)管理的核心內(nèi)容。但是大家并沒有意識到為什么麥當(dāng)勞的漢堡會被所有人接受，是因?yàn)槿澜绲娜硕枷矚g漢堡包嗎，不是，問題的關(guān)鍵就在這里。
有人會說，這是麥當(dāng)勞的本土化策略帶來的結(jié)果。確實(shí)有這方面的原因，麥當(dāng)勞會根據(jù)當(dāng)?shù)厝说目谖哆m當(dāng)調(diào)整自己的配方，但只是一小部分，不管到哪里，他都把漢堡作為自己的特色。但本土化只是他成功的一個(gè)方面，麥當(dāng)勞最成功的地方在于選址，他只選擇在適合漢堡包生存的地方開店，所以它的每個(gè)店都非常成功。這里有兩個(gè)概念，一是標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，二是本土化經(jīng)營。從單店?duì)I銷的角度講，強(qiáng)調(diào)本土化思想是非常正確并且是必要的。但是從連鎖經(jīng)營的角度講，標(biāo)準(zhǔn)化更有利于連鎖的市場開拓和管理控制，應(yīng)當(dāng)把標(biāo)準(zhǔn)化放在連鎖經(jīng)營的首位，先進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營，然后才是經(jīng)營的本土化。
連鎖經(jīng)營的本土化思想會重點(diǎn)考慮去適應(yīng)一個(gè)陌生的市場。而標(biāo)準(zhǔn)化思想會重點(diǎn)考慮如何去尋找適應(yīng)本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營的市場。這兩點(diǎn)有非常大的區(qū)別。
以本土化思想所建立的連鎖業(yè)態(tài)，強(qiáng)調(diào)分店的個(gè)性，其分店在商品定位、目標(biāo)顧客、消費(fèi)能力方面會有很大的差異，對采購、促銷、庫存、價(jià)格方面有不同的要求?？偛坎少彶亢茈y同時(shí)滿足這些不同定位市場的需求，有時(shí)不得不為某個(gè)分店進(jìn)行單獨(dú)的新品引進(jìn)、促銷以及調(diào)整價(jià)格，門店都喜歡吃“小灶”，并且會抱怨總部的“大鍋飯”不合胃口，總部采購的單一商品只能滿足少數(shù)門店的需求。為了應(yīng)付這種局面，總部會分派一批非常有經(jīng)營能力的骨干去開發(fā)市場、慢慢的培育市場，根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲞M(jìn)行大量的調(diào)整、革新，而分店要在當(dāng)?shù)厥袌稣季哂薪^對的競爭優(yōu)勢，就必須掌握更多的主動權(quán)和經(jīng)營權(quán)，對總部也會提出更多的額外的要求。統(tǒng)一的采購控制變得越來越薄弱（如果不這樣做，門店就很難適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觯?。總部對分店的控制能力隨著分店的經(jīng)營能力增強(qiáng)而逐步下降，這樣一來統(tǒng)一控制和門店經(jīng)營就成了矛盾對立的了。
以先標(biāo)準(zhǔn)后本土的思想建立的連鎖業(yè)態(tài)，首先尋找適合自己定位的目標(biāo)市場作為店址，再根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r適當(dāng)調(diào)整。這樣就不需要再為當(dāng)?shù)氐姆值曛匦略O(shè)計(jì)市場定位（因?yàn)槲覀円呀?jīng)選擇了與母店定位相同的目標(biāo)市場）；不需要重新組合商品，以盡可能的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營；使總部進(jìn)行更加統(tǒng)一的采購、促銷、以及執(zhí)行相對統(tǒng)一的價(jià)格。相對標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營模式，使門店只需掌握少量的經(jīng)營權(quán)就可以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。家樂福、沃爾瑪都是采用這種方式發(fā)展連鎖的。我們應(yīng)當(dāng)明白，他們首先選擇沿海或內(nèi)陸的開放城市開設(shè)分店，除了因?yàn)槟抢锏慕?jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，消費(fèi)能力高，消費(fèi)意識成熟以外，最重要的就是這些地區(qū)的市場定位都非常的接近，更適合快速拷貝他們的連鎖分店。即使生搬硬套也完全可以輕松開店。試想，如果家樂福將分店開到濰坊或者是一個(gè)更小的城市，要想比我們做得更好是非常困難的，他要比在上海或北京開一個(gè)分店付出更多的努力，他要重新定位市場、單獨(dú)為濰坊采購適銷商品、并且需要精兵強(qiáng)將應(yīng)付當(dāng)?shù)氐募ち腋偁?，即使這樣也不一定比我們更成功。由此可見，連鎖經(jīng)營以自我標(biāo)準(zhǔn)為中心進(jìn)行分店的建設(shè)使他們更加成功，麥當(dāng)勞、肯德基、家樂福、沃爾瑪?shù)鹊?，都是這方面的行家，他們不惜重金、不怕浪費(fèi)更多的時(shí)間在選址上正因?yàn)槿绱?。不要花巨資去開發(fā)新的市場，而是去尋找適合自己的市場；不要認(rèn)為那里都有我們發(fā)展的空間，而是選擇盡可能實(shí)現(xiàn)完全拷貝母店的店址。用一個(gè)比喻來說，我們不要給每個(gè)人量體裁衣，我們需要做的只是尋找能夠穿上我們衣服的人。青島百盛和江蘇時(shí)代以及臺灣的大潤發(fā)都在這條路上載了跟斗。當(dāng)然，完全標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)市場是不可能存在的，在這種指導(dǎo)思想下，門店還是要作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，即先執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化再實(shí)現(xiàn)本土化。
連鎖超市發(fā)展的標(biāo)志就是規(guī)模擴(kuò)張，它的前提是總部統(tǒng)一控制發(fā)揮整體優(yōu)勢，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的第一步就是通過選擇合適的店址，進(jìn)行最大限度的拷貝，使分店更加標(biāo)準(zhǔn)化，使總部經(jīng)營管理更加簡單化。連鎖經(jīng)營發(fā)展成功的三個(gè)首選條件是“選址、選址、選址”，我們就是要選擇目標(biāo)市場以加快連鎖經(jīng)營度步伐。
2、 實(shí)現(xiàn)高度信息化管理，減少人為因素
信息技術(shù)的發(fā)展使許多工作變得既科學(xué)又簡單，比如自動補(bǔ)貨系統(tǒng)能夠自動分析數(shù)據(jù)，確定經(jīng)濟(jì)要貨量和要貨時(shí)間。信息管理除了能夠提高工作效率外，最大的效用是減少了人為因素對經(jīng)營的干擾。我們總是擔(dān)心訂貨人員隨意更改訂貨數(shù)量，隨意增加進(jìn)貨批次，或者隨意克扣供應(yīng)商的貨款，經(jīng)營中產(chǎn)生許多不可控因素，有時(shí)個(gè)別人員會從控制供應(yīng)商的進(jìn)貨付款方面獲取私利。當(dāng)高度的信息化得到實(shí)施，人為因素對經(jīng)營的影響力將變得相對弱小，我們對經(jīng)營過程會更加有效的控制，管理也就變得相對簡單。這也是我們所希望管理控制門店的一個(gè)方面。
我們都很清楚，家樂福、沃爾瑪甚至大潤發(fā)都是采用自動補(bǔ)貨系統(tǒng)運(yùn)作的，因?yàn)樗麄冎?，?jīng)營的好壞不在于某一次補(bǔ)貨數(shù)量的微小的偏差，而在于經(jīng)營者研究和開發(fā)市場的能力。用采購人員來計(jì)算補(bǔ)貨數(shù)量總是不可能比計(jì)算機(jī)快和準(zhǔn)確，許多不經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量都是來自于采購人員的杰作，我們已經(jīng)有這方面的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然也不是百分之百的依賴電腦，比如突發(fā)事件的發(fā)生電腦是不可預(yù)測的，但我們可以把采購員從這種簡單勞動中解脫出來，從事更加有用的分析市場、研究市場潛力、開發(fā)新品、促進(jìn)銷售等等更加重要的工作上。
醫(yī)藥零售連鎖并不是只要實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一價(jià)格等N個(gè)統(tǒng)一就“功德圓滿”了，因?yàn)檫@些只是連鎖藥店有形的統(tǒng)一，只是連鎖的外表而已。在這些統(tǒng)一的背后，還有一種看不見、摸不著的統(tǒng)一起著決定性的作用；那就是連鎖藥店“神”的統(tǒng)一。所謂“神”，就是隱藏在有形統(tǒng)一背后的無形的企業(yè)文化（價(jià)值觀、經(jīng)營理念、思維方式等）。正是這種無形的文化力才實(shí)現(xiàn)了連鎖真正意義上的統(tǒng)一、最高的統(tǒng)一。在價(jià)值觀、經(jīng)營理念上沒有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的企業(yè)是一個(gè)沒有靈魂的企業(yè)，是假連鎖。這也是一些醫(yī)藥零售企業(yè)連鎖后對市場的反應(yīng)反而遲鈍了、各部門之間的扯皮現(xiàn)象反而增多了的根本原因。
二、強(qiáng)與大的統(tǒng)一
“強(qiáng)”與“大”的概念有很大的區(qū)別：“大”意味著企業(yè)的規(guī)模大、銷量大、名氣大、網(wǎng)絡(luò)大等；“強(qiáng)”則意味著企業(yè)的盈利能力強(qiáng)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)、有明顯的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的后勁等。大而不強(qiáng)的企業(yè)過不了多久就會被市場所淘汰的，比如國內(nèi)的商業(yè)航母鄭州亞細(xì)亞、國外的韓國大宇集團(tuán)等都帶著必然性地打破了“大馬不死”的神話。
我個(gè)人認(rèn)為醫(yī)藥零售企業(yè)特別是醫(yī)藥連鎖企業(yè)追求的目標(biāo)應(yīng)該是先強(qiáng)而后大或者是邊強(qiáng)邊大。因?yàn)橹挥心切┕芾碇贫韧晟频轿?、組織體系運(yùn)作規(guī)范、企業(yè)員工素質(zhì)過硬、信息化建設(shè)程度高、對外界變化適應(yīng)能力強(qiáng)的企業(yè)，才能具備持續(xù)的盈利能力，才能與外企抗衡。要做百年企業(yè)而不是一現(xiàn)曇花，必須走先強(qiáng)后大之路。
三、標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的統(tǒng)一
標(biāo)準(zhǔn)化意味著高效、快捷，是現(xiàn)代醫(yī)藥連鎖企業(yè)管理的核心內(nèi)容。許多連鎖企業(yè)的成功，也正是因?yàn)樗麄冎贫私y(tǒng)一的、相對固定的經(jīng)營模式，象麥當(dāng)勞、肯德基、家樂福、沃爾瑪?shù)鹊取?/p>
但是，我們有沒有考慮過為什么麥當(dāng)勞的漢堡會被所有人接受？是因?yàn)槿澜绲娜硕枷矚g漢堡包嗎？不是，問題的關(guān)鍵在于他們本土化的經(jīng)營策略。比如麥當(dāng)勞會根據(jù)當(dāng)?shù)厝怂矚g的口味適當(dāng)調(diào)整自己佐料配方。可見，以本土化思想建立連鎖業(yè)態(tài)，強(qiáng)調(diào)分店的個(gè)性，其分店在商品定位、目標(biāo)顧客、消費(fèi)習(xí)慣方面會有很大的差異；對采購、促銷、庫存、價(jià)格也有各自不同的要求。
從單店?duì)I銷的角度講，強(qiáng)調(diào)本土化是非常正確并且是必要的；因?yàn)楸就粱枷胫攸c(diǎn)考慮的是如何去適應(yīng)一個(gè)陌生的市場。從連鎖經(jīng)營的角度講，標(biāo)準(zhǔn)化更有利于連鎖的市場開拓和管理控制，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化思想重點(diǎn)考慮的是如何去尋找一個(gè)適應(yīng)本企業(yè)經(jīng)營特色的市場。比如麥當(dāng)勞不管到哪里，它都把漢堡作為自己的特色，這就決定了他只選擇在適合漢堡包生存的地方開店。
四、快速擴(kuò)張與穩(wěn)健經(jīng)營的統(tǒng)一
醫(yī)藥零售行業(yè)目前處于一個(gè)行業(yè)整合的關(guān)鍵時(shí)期，很多醫(yī)藥零售企業(yè)為了擴(kuò)大自己的門店規(guī)模，都適時(shí)地推出了自己的“圈地?cái)U(kuò)張”計(jì)劃。因?yàn)楹芏嘟?jīng)營者都認(rèn)為，若不能快速擴(kuò)張，一方面會失去很多低成本擴(kuò)張的機(jī)會，從而增加日后強(qiáng)勢擴(kuò)張的發(fā)展成本；另一方面，不快速擴(kuò)張無以做大企業(yè)，企業(yè)小了就會被“狼”吃掉。
但是，醫(yī)藥零售企業(yè)在高速成長的過程中，務(wù)必注重管理水平的同步提高，扎扎實(shí)實(shí)，象駱駝穿越沙漠一樣一步一個(gè)腳印地往前走，設(shè)計(jì)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)堅(jiān)定企業(yè)的發(fā)展方向，調(diào)整企業(yè)運(yùn)作的節(jié)奏，提高工作效率，必要時(shí)寧肯放慢速度，也不要犧牲長遠(yuǎn)利益。別忘了，經(jīng)營企業(yè)如同是馬拉松比賽，千萬不要用跑百米的方式來參加馬拉松比賽。只求快速擴(kuò)張卻不能穩(wěn)健經(jīng)營的醫(yī)藥零售企業(yè)，只能象飛奔的騾馬雖然精疲力竭卻仍舊無法走出廣袤的沙漠。
五、集權(quán)控制與分散經(jīng)營的統(tǒng)一
很多醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)反映他們目前最為苦惱的事情之一就是對分布廣而散的門店的有效管理與控制。因?yàn)楹芏嗫绲貐^(qū)經(jīng)營的醫(yī)藥連鎖企業(yè)在管理上常常出現(xiàn)“一抓就死、一放就亂”的尷尬局面。
要在集權(quán)控制保證網(wǎng)絡(luò)的良好運(yùn)行的同時(shí)又結(jié)合不同的區(qū)域特點(diǎn)做好分散經(jīng)營的工作，一方面，連鎖總部對某些原則性的東西必須采取集權(quán)控制強(qiáng)制執(zhí)行的措施，如上面所講的有關(guān)門店“神”的統(tǒng)一；另一方面，連鎖總部可以對分店的日常經(jīng)營和管理工作抓大放小。在經(jīng)營管理中抓好占銷售業(yè)績80%份額的20%的重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)門店、重點(diǎn)業(yè)務(wù)，抓緊大的、抓好大的。
