發(fā)布時間：2023-08-11 17:17:38
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的全面預(yù)算的問題及對策樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院管理；預(yù)算管理；全面預(yù)算
一、引言
隨著新醫(yī)改的不斷深入以及新制度的陸續(xù)頒布，醫(yī)院管理改革迎來了全面發(fā)展的新時期，醫(yī)院管理改革也向縱深方向發(fā)展，全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理模式逐漸在各個醫(yī)院逐步推行。預(yù)算管理作為醫(yī)院財務(wù)管理中重要的組成部分，對醫(yī)院整體運(yùn)營發(fā)揮著重要的作用。醫(yī)院全面預(yù)算是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、資源狀況，運(yùn)用系統(tǒng)的方法編制的醫(yī)院經(jīng)營、投資、籌資等一系列業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和行動計劃，不僅涉及到財務(wù)，還涵蓋醫(yī)療、教學(xué)、科研、技術(shù)、質(zhì)量各個方面。全面預(yù)算管理可以有效協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部各部門工作，解決各部門圍繞自身職能開展工作產(chǎn)生的沖突，可以對醫(yī)院資源利用狀況起到協(xié)調(diào)作用。通過全面預(yù)算對醫(yī)院外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，對醫(yī)院經(jīng)營過程進(jìn)行有效監(jiān)控。近年來，我國大部分醫(yī)院均開展了全面預(yù)算管理工作，但在具體實施中出現(xiàn)了許多問題，如醫(yī)院內(nèi)部對全面預(yù)算管理缺乏深刻認(rèn)識，預(yù)算管理編制方法存在缺陷，考核機(jī)制實效性差，信息化建設(shè)水平較低，無法充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用。為了促進(jìn)醫(yī)院更好地發(fā)展，必須大力開展全面預(yù)算管理工作，對醫(yī)院資金的使用情況進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，杜絕不必要的資金浪費(fèi)，為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的增長做出努力。
二、醫(yī)院全面預(yù)算管理體系構(gòu)成
醫(yī)院全面預(yù)算是以醫(yī)院一個年度的收支情況為基礎(chǔ)，對醫(yī)院的財務(wù)、投資經(jīng)營等活動進(jìn)行全面的預(yù)測及控制，是一項綜合性、系統(tǒng)性的工程，是一個配合與協(xié)調(diào)的過程，需要全員參與、全面管理及全程控制。通過全面預(yù)算將醫(yī)院的目標(biāo)進(jìn)行分層次的分解，將分解后的目標(biāo)下派到各個科室；通過預(yù)算編制、執(zhí)行和控制，使各個科室目標(biāo)與醫(yī)院總體目標(biāo)緊密結(jié)合。醫(yī)院全面預(yù)算管理體系主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評。
1.預(yù)算編制。預(yù)算編制必須根據(jù)醫(yī)院總體的目標(biāo)進(jìn)行編制，采取合理的編制方法，提高預(yù)算編制效率。預(yù)算編制應(yīng)有利于加強(qiáng)上級單位對下級單位的管理，便于進(jìn)行指導(dǎo)和溝通，同時調(diào)動起參與預(yù)算職工的積極性，促使各部門實事求是的編制各項成本費(fèi)用預(yù)算，增強(qiáng)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與可靠度，實現(xiàn)良性循環(huán)。
2.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是醫(yī)院全面預(yù)算管理的核心，預(yù)算執(zhí)行就是對預(yù)算的具體實施，通過將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，既要從橫向落實到各部門，又要從縱向落實到各部門，有效的調(diào)動醫(yī)院各項資源，對重點環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤，使全面預(yù)算體系實現(xiàn)多方位管理，激勵醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及員工的服務(wù)積極性，增加創(chuàng)造性，強(qiáng)化全院員工的責(zé)任意識，最終達(dá)到完成預(yù)算目標(biāo)的任務(wù)。
3.預(yù)算調(diào)控。當(dāng)醫(yī)院所在預(yù)算年度內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生較大變化時，如果繼續(xù)按照原來的預(yù)算進(jìn)行相關(guān)的工作可能導(dǎo)致不能真實客觀的反映實際情況，需要對預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同時在實際預(yù)算執(zhí)行過程中，會因各種各樣的主客觀的原因?qū)е略陬A(yù)算的執(zhí)行過程中發(fā)生偏差，需要通過預(yù)算的監(jiān)督和控制及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的偏差和錯誤，快速修正，保證預(yù)算的正常運(yùn)行。
4.預(yù)算考評。預(yù)算考評是以醫(yī)院內(nèi)部各科室的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價，并按照考核結(jié)果進(jìn)行獎懲的管理活動。預(yù)算考評是預(yù)算管理的重要組成部分，通過考評認(rèn)識到自身的不足，達(dá)到提高自我的目的。通過考評還能對考評優(yōu)秀的進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，從而促進(jìn)預(yù)算管理的執(zhí)行力。在預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行考核和評價，預(yù)算才不會失去應(yīng)有的效力。
三、醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題
1.全面預(yù)算管理意識不強(qiáng)，重視程度不夠?，F(xiàn)階段許多醫(yī)院全面預(yù)算管理意識不強(qiáng)，沒有意識到預(yù)算管理的全局性的作用，重視程度不夠。許多醫(yī)院管理者認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)管理的一部分，僅靠財務(wù)部門的執(zhí)行，沒有其他人員的參加，缺乏全院參與意識，忽視了全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)醫(yī)院管理和實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要作用。部分醫(yī)院全面預(yù)算管理只注重形式，沒有很好的注重本質(zhì)，管理者只關(guān)心收入、費(fèi)用支出，難以有效地實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。
2.預(yù)算編制內(nèi)容不全面。許多醫(yī)院全面預(yù)算編制范圍狹隘，只限于醫(yī)療收入、藥品收入和日常經(jīng)費(fèi)支出的范圍，忽視高新技術(shù)和設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)等。只關(guān)心財務(wù)收支，忽視對資本支出和現(xiàn)金流量的預(yù)算；只關(guān)心量化指標(biāo)，而忽視了非量化指標(biāo)；只重視了財務(wù)指標(biāo)，而忽視了非財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算。
3.預(yù)算編制方法和程序缺乏規(guī)范性和科學(xué)性。許多醫(yī)院全面預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，單純采用增量預(yù)算的編制方法，以上一個會計期間的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，本年度的預(yù)算在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行增減，缺乏與實際工作相結(jié)合的過程，編制方法過于簡單。整個預(yù)算的編制過程中缺少各個業(yè)務(wù)科室人員的積極參與，影響了全面預(yù)算的準(zhǔn)確性。
4.全面預(yù)算管理缺乏有效的監(jiān)督和評價機(jī)制。我國大部分醫(yī)院預(yù)算考核和評價系統(tǒng)與制度不健全，缺乏靈活的全面預(yù)算管理考核指標(biāo)體系，考核標(biāo)準(zhǔn)片面化，對醫(yī)院各部門預(yù)算執(zhí)行情況的績效考核考慮不全面，預(yù)算考評工作開展不暢。在預(yù)算管理的應(yīng)用中缺乏相關(guān)的反饋機(jī)制，遇到問題時沒有及時傳導(dǎo)與反饋，預(yù)算考核評價信息不能及時傳達(dá)至各部門進(jìn)行改進(jìn)，嚴(yán)重打擊員工的工作積極性。
四、加強(qiáng)醫(yī)院全面預(yù)算管理的對策
1.強(qiáng)化全面預(yù)算管理的意識。醫(yī)院全面預(yù)算是一項系統(tǒng)工程，需要全院員工共同參與，提高全體員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。醫(yī)院管理者應(yīng)在重視醫(yī)療業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的重視，建立科學(xué)實用的預(yù)算管理制度，對預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考評進(jìn)行規(guī)范，帶動全員積極參與到全面預(yù)算管理中。對預(yù)算管理進(jìn)行有效的宣傳、培訓(xùn)，通過開會傳達(dá)、印發(fā)資料、研討等方式進(jìn)行宣傳，加強(qiáng)對職工預(yù)算管理知識的培訓(xùn)，提高全院職工的思想認(rèn)識，增強(qiáng)員工的預(yù)算工作責(zé)任心。
2.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度。預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的核心，醫(yī)院應(yīng)建立剛性的制度性的規(guī)定，建立相對完善的預(yù)算執(zhí)行組織機(jī)構(gòu)，預(yù)算經(jīng)上級批準(zhǔn)下達(dá)后，由預(yù)算執(zhí)行部門將預(yù)算目標(biāo)分解為各個科室的小任務(wù)，并將之納入各個科室的管理責(zé)任書中，由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)其中的偏差并對其原因進(jìn)行分析。全面預(yù)算的執(zhí)行中，應(yīng)重視現(xiàn)金流量的管理，及時組織收入，嚴(yán)格控制資金支出，使資金收支處于平衡狀態(tài)，使風(fēng)險降到最低在對全面預(yù)算執(zhí)行中。靈活運(yùn)用信息化技術(shù)，創(chuàng)建預(yù)算查詢系統(tǒng)，實現(xiàn)其與會計核算系統(tǒng)的連接，通過多個系統(tǒng)的融合及交叉作業(yè)，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行很好的監(jiān)控。
3.建立完善的預(yù)算考核評價機(jī)制。有效的預(yù)算考核評價機(jī)制能保證預(yù)算良性運(yùn)行，全面預(yù)算管理過程中應(yīng)重視預(yù)算考核的作用。醫(yī)院應(yīng)積極建立全面預(yù)算的考核評價機(jī)制對全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價，評價指標(biāo)應(yīng)選取具有代表性的指標(biāo)，包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)的代表有業(yè)務(wù)收入完成情況、藥品和檢查費(fèi)用收入比例等。非財務(wù)指標(biāo)的代表有門診、住院人次增長率、床位周轉(zhuǎn)率、出院病人平均醫(yī)藥費(fèi)等。預(yù)算考核評價應(yīng)由專門的考核機(jī)構(gòu)對該院各科室的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析評價，最終保證醫(yī)院全面預(yù)算管理的順利完成。
4.規(guī)范完善全面預(yù)算調(diào)控流程。原則上，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，不得隨意調(diào)整，但在醫(yī)院實際預(yù)算管理工作中，隨著政策的不斷出臺，內(nèi)外部環(huán)境會發(fā)生重大變化，年度預(yù)算也會做相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要。醫(yī)院要對全面預(yù)算的調(diào)整和更改程序予以規(guī)范，規(guī)定經(jīng)過審核后的預(yù)算一般不得隨意調(diào)整和更改，如確有重大事項需要調(diào)整或更改的，應(yīng)嚴(yán)格按照審批流程進(jìn)行操作，對調(diào)整或更改后的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤報告制。加強(qiáng)對預(yù)算管理的監(jiān)控，醫(yī)院通過成立監(jiān)督部門實現(xiàn)對預(yù)算工作人員的工作進(jìn)行有效的監(jiān)督，可以隨時對預(yù)算工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督，從而糾正工作人員的態(tài)度，促使工作人員認(rèn)真的開展工作。
醫(yī)院全面預(yù)算管理能促進(jìn)醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營管理的特點，積極構(gòu)建起全面預(yù)算體系，使得預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核形成一個綜合系統(tǒng)。實行全過程管理，做到預(yù)算編制有目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控，預(yù)算完成有評價，評價結(jié)果有反饋，反饋結(jié)果有應(yīng)用，不斷完善預(yù)算管理機(jī)制，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)水平和自身競爭力的提升。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】壽險公司;全面預(yù)算管理;問題;對策
0.引言
隨著企業(yè)管理的日臻完善和管理者觀念的逐步更新，全面預(yù)算管理越來越受到企業(yè)重視。國內(nèi)企業(yè)對全面預(yù)算預(yù)算管理的迫切需求，推動了國內(nèi)企業(yè)對全面預(yù)算管理的探索。在經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展之后，國內(nèi)壽險行業(yè)的各家保險公司為了實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化管理，也開始實施全面預(yù)算管理。目前，國內(nèi)的壽險公司對于如何建立全面預(yù)算管理體制還處在探索階段。
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代的一種管理工具，通過事前全員參與預(yù)算編制過程，確定企業(yè)各部門甚至各崗位的預(yù)算目標(biāo)，事中按編制的預(yù)算執(zhí)行并適時反應(yīng)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并據(jù)以發(fā)現(xiàn)問題并據(jù)以，控制風(fēng)險；事后根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎懲這樣一個控制過程，在企業(yè)中建立起有效的管理控制體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理的進(jìn)行。
1.中資壽險公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀
中資壽險公司實施全面預(yù)算管理的時間還很短，經(jīng)驗也缺乏，對于全面預(yù)算管理的重要性還沒有充分認(rèn)識。雖然國內(nèi)一些壽險公司雖然不同程度地引進(jìn)了全面預(yù)算管理制度，但都還處于粗放型的預(yù)算管理階段，需要進(jìn)一步完善。一些中資壽險公司的全面預(yù)算管理制度經(jīng)過兩三年的建設(shè)，暴露出很多問題，尚待進(jìn)一步改進(jìn)與完善。而一些新開業(yè)的壽險公司，其各項經(jīng)營管理制度尚在建設(shè)之中，急需發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，盡快縮小與外資保險公司的差距。各家中資壽險公司的情況各不相同，所采取的全面預(yù)算管理體制也各不相同。但是所暴露的問題還是有一定的共性。
2.中資壽險公司全面預(yù)算管理存在的問題
2.1對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足
中資壽險公司的員工及各層管理人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識還是不足，員工認(rèn)為預(yù)算時管理者的事情，對全面預(yù)算的參與性較低。公司管理層對預(yù)算的理解有所偏差，使得公司的預(yù)算和實際費(fèi)用的支出存在很大的差距，沒有進(jìn)行有效的事前控制，全面預(yù)算管理并未發(fā)揮其應(yīng)有的管理職能。
2.2全面預(yù)算管理過程中存在道德風(fēng)險
預(yù)算的大部分信息來源于個責(zé)任中心的預(yù)算編制人員，在預(yù)算編制過程中會受預(yù)算編制人員的價值觀的影響，在小團(tuán)體利益、業(yè)務(wù)壓力以及對費(fèi)用與效益之間的錯誤認(rèn)識等方面，都增加了預(yù)算編制人員在編制預(yù)算時的道德風(fēng)險。
2.3全面預(yù)算控制系統(tǒng)存在缺陷
各保險機(jī)構(gòu)所在的市場環(huán)境均不相同，所處的時間節(jié)點不同，市場環(huán)境不同使得各人壽保險公司制定的預(yù)算管理控制政策時顯得單一，缺乏彈性。壽險市場競爭激烈，壽險公司的短期經(jīng)營情況受突發(fā)事件的影響較大，影響了公司整體全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，預(yù)算管理刷新不及時，導(dǎo)致預(yù)算脫離實際。這一切都使得全面預(yù)算的精確度降低，影響了預(yù)算管控的有效性。
2.4全面預(yù)算管理的績效考評不合理
長期以來，各人壽保險公司為了擴(kuò)大保費(fèi)規(guī)模，采取較粗放的經(jīng)營模式，不注重效益，這使得業(yè)務(wù)部門片面的追求高保費(fèi)收入，對人的管理及理賠管控都有所降低。國內(nèi)壽險公司的考核體系普遍是以每一年度的保費(fèi)為基數(shù)，再加入一定的增長率來考核分支機(jī)構(gòu)的完成情況。全面預(yù)算考核實施過程中主觀因素較多，公司確定的全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)缺乏真實性，導(dǎo)致指標(biāo)考核的失真。降低低了員工和各分支機(jī)構(gòu)的積極性和主動性，公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。
3.中資壽險公司全面預(yù)算管理完善對策
3.1增強(qiáng)“全面”意識
中資壽險公司實施全面預(yù)算管理必須加強(qiáng)“全面”意識，“全面”意識主要指全員意思、全程意識以及全額意識。一是增強(qiáng)全員意識。預(yù)算在實施過程中要發(fā)動全體員工，使得預(yù)算目標(biāo)層層分解，預(yù)算責(zé)任逐級承擔(dān)，使參與預(yù)算編制的部門和個人樹立成本、效益的觀念。要將預(yù)算管理的重要性和必要性宣導(dǎo)貫徹到各級公司的各業(yè)務(wù)銷售渠道、各級管理部門，為各預(yù)算責(zé)任主體培養(yǎng)預(yù)算管理專員，將全面預(yù)算理論滲透到各渠道、各層級，使其充分認(rèn)識到預(yù)算管理的作用和效果。二是增強(qiáng)全程意識。全面預(yù)算管理的過程控制要貫穿預(yù)算指標(biāo)下達(dá)、預(yù)算編制、預(yù)算匯總等各個環(huán)節(jié)，特別是通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督、預(yù)算分析與調(diào)整、預(yù)算考核與激勵的實施，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理在公司中得效力。三是增強(qiáng)全額意識。預(yù)算管理包括財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等多項內(nèi)容，在經(jīng)營過程中，要在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)之上形成預(yù)計的資金預(yù)算和財務(wù)報表，合理的統(tǒng)籌安排資源，使得預(yù)算目標(biāo)得以實現(xiàn)。
3.2完善預(yù)算編制管理
中資壽險公司應(yīng)當(dāng)成立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行和監(jiān)督進(jìn)行管理。首先，各壽險公司應(yīng)通過實施全面預(yù)算管理將所有經(jīng)營活動進(jìn)行整合和優(yōu)化，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加大核心業(yè)務(wù)的占比，使得預(yù)算組織結(jié)構(gòu)更加完善，提高全面預(yù)算管理的效率。其次，根據(jù)自身的規(guī)模和業(yè)務(wù)特點分級建立預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，預(yù)算委員會由公司總經(jīng)理室及審計、財務(wù)、承保理賠、業(yè)務(wù)渠道、人力資源等部門負(fù)責(zé)人組成，由財務(wù)部負(fù)責(zé)日常工作，使得全面預(yù)算管理活動各環(huán)節(jié)的銜接更加完善，避免出現(xiàn)預(yù)算管理空白的現(xiàn)象。再次，在整合后的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位不同，設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，配備適量的工作人員。只有加強(qiáng)和完善各項基礎(chǔ)管理工作，才能從根本上消除預(yù)算中的博弈消極現(xiàn)象，使公司預(yù)算指標(biāo)的制訂更加科學(xué)、可行、合理。
3.3加強(qiáng)預(yù)算過程控制
在中資壽險公司的經(jīng)營中，保費(fèi)收入及費(fèi)用產(chǎn)生的環(huán)節(jié)是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)生時的制約，對不符合預(yù)算的業(yè)務(wù)進(jìn)行否決，確保把經(jīng)營業(yè)務(wù)的成本控制在預(yù)算之內(nèi)。同時，在預(yù)算執(zhí)行的過程中，上級機(jī)構(gòu)通過保費(fèi)收入與費(fèi)用預(yù)算結(jié)構(gòu)調(diào)整來發(fā)現(xiàn)實際業(yè)務(wù)和預(yù)算計劃之間的偏差，通過差異分析，發(fā)現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，并引起重視，對預(yù)算偏差進(jìn)行修正和改進(jìn)。
中資壽險公司實施信息化戰(zhàn)略的目的就是為了提高組織的管理水平，實現(xiàn)對預(yù)算過程的有效控制，以增強(qiáng)組織的競爭力。在這一部分，壽險公司可以從兩方面入手：建立健全新的信息化環(huán)境下的管理制度和樹立以項目協(xié)作為核心的管理理念。只有這樣，才可以有效的提高預(yù)算管理的事中控制水平，大大節(jié)省預(yù)算管理過程中各級管理人員的精力和時間，提高了預(yù)算的控制效率。
3.4建立科學(xué)的預(yù)算管理考核和激勵體系
有效的預(yù)算考評體系是公司預(yù)算管理體系的重要組成部分，壽險公司應(yīng)該建立和落實權(quán)利、責(zé)任、利益相結(jié)合的預(yù)算機(jī)制，預(yù)算考核獎懲制度要落到實處，使得預(yù)算目標(biāo)體系科學(xué)和合理。首先，預(yù)算的考核結(jié)果會受預(yù)算考核執(zhí)行者個人的主觀因素的影響，應(yīng)選選撥公平、正直的管理者擔(dān)任預(yù)算考核執(zhí)行者，以實現(xiàn)公司對于預(yù)算考核客觀公平的評價。其次，將預(yù)算管理的結(jié)果和員工自身的利益結(jié)合起來，將預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算的實際結(jié)果進(jìn)行比較，將預(yù)算考核、人事考核以及員工福利相結(jié)合，充分調(diào)動公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使得公司的預(yù)算管理良性運(yùn)轉(zhuǎn)。再次，將預(yù)算長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期業(yè)務(wù)計劃目標(biāo)結(jié)合。壽險公司在制定全面預(yù)算考核體系時，要設(shè)定合適預(yù)算考核方案，以加強(qiáng)預(yù)算管理事后控制，保證公司全面預(yù)算和業(yè)績評價與公司戰(zhàn)略緊密相連，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
4.結(jié)語
文章介紹了全面預(yù)算管理的概念，梳理了壽險公司在預(yù)算管理過程出現(xiàn)對預(yù)算管理認(rèn)識不足、預(yù)算過程存在道德風(fēng)險、預(yù)算體系存在缺陷、預(yù)算績效考評不合理等問題，并針對以上問題提出了在預(yù)算的“全面”意識、預(yù)算編制管理、預(yù)算過程控制、預(yù)算考核激勵體系等方面的四大建議。為將來全面系統(tǒng)的分析企業(yè)中的預(yù)算管理提供了更好的決策。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；管理
全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，圍繞企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，將作業(yè)規(guī)劃進(jìn)行層層分解、下達(dá)給企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位，以一系列的預(yù)算管理制度為保證，通過控制、協(xié)調(diào)、考核等手段實現(xiàn)管理控制，自始至終地將各個職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來，從而將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進(jìn)行優(yōu)化配置，形成以標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理過程。
一、全面預(yù)算管理的意義
全面預(yù)算作為企業(yè)管理當(dāng)局對未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體規(guī)劃，不僅能夠有效地協(xié)調(diào)各部門之間的工作，明確責(zé)任，而且有利于企業(yè)對日常的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行控制，進(jìn)一步地優(yōu)化企業(yè)資源配置；有利于增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，有利于現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展；明確的預(yù)算指標(biāo)有利于對企業(yè)的各個經(jīng)營單位的工作績效評價。從而提高企業(yè)的整體管理水平。
二、企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題
2.1為“預(yù)算”而“預(yù)算”。很多時候，各責(zé)任中心只按企業(yè)要求進(jìn)行預(yù)算分解、執(zhí)行，預(yù)算管理停留在數(shù)據(jù)層面，沒有深入詳細(xì)了解經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，未能真正做到預(yù)算有效管控，預(yù)算執(zhí)行中只是“為算而算”，沒能揮預(yù)算管控作用。
2.2全面預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差。預(yù)算松弛，預(yù)算控制不力，是預(yù)算管理中難以解決的問題之一。一般來說，產(chǎn)生預(yù)算松弛主要有如下幾種誘因：1）責(zé)任人希望通過降低成本、產(chǎn)量等預(yù)算指標(biāo)的手段，使預(yù)算目標(biāo)較容易完成，甚至超額完成來增大獎勵指標(biāo)，使其業(yè)績可觀，以爭取高獎勵性報酬以及得到上級賞識以便升遷；2）責(zé)任人希望通過虛報預(yù)算，更多預(yù)計某些不確定性因素，以作為日后無法完成預(yù)算的借口或作為邊際保險因素；3）責(zé)任人企圖希望通過增加成本預(yù)期來占用更多的資源，從而降低預(yù)算執(zhí)行的難度。
2.3全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。預(yù)算對戰(zhàn)略實施非常重要，因為預(yù)算是配置資源的具體計劃，是監(jiān)測業(yè)務(wù)運(yùn)行的過程，是其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。目前，許多企業(yè)并沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，沒有著力培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力培育，也未對企業(yè)遠(yuǎn)景進(jìn)行合理預(yù)測。企業(yè)戰(zhàn)略不明，全面預(yù)算編制只能關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)行為，而忽略長期經(jīng)營目標(biāo)，短期的預(yù)算指標(biāo)無法適應(yīng)未來長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，甚至相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)也無法銜接，全面預(yù)算管理走一步算一步，難以取得效果。
2.4全面預(yù)算管理缺乏組織體系保障。目前，企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題也較為突出。首先在我國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算決策多是由總經(jīng)理或是財務(wù)部門做出。其次，很多人都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制，使得預(yù)算的編制缺乏科學(xué)性和權(quán)威性，降低了預(yù)算控制的操作性，而且沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，預(yù)算控制在執(zhí)行過程遇到阻力也很常見。
三、解決的對策
鑒于企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題，應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)。
3.1堅持預(yù)算管控原則。企業(yè)預(yù)算管理的必須從經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算）開始控制，預(yù)計經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），最終達(dá)經(jīng)營結(jié)果（目標(biāo)利潤），這樣才能實質(zhì)性的提升企業(yè)效益。強(qiáng)調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性，減少預(yù)算的調(diào)整幅度和范圍，預(yù)算控制要適度從緊。預(yù)算調(diào)整是為加強(qiáng)預(yù)算控制服務(wù)，預(yù)算調(diào)整尊重事實，不能為考核達(dá)標(biāo)服務(wù)，可增也要可減。另外，需要遵循預(yù)算管理原則如下：1）企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動盡可能都納入預(yù)算管理范疇。2）預(yù)算管理自上而下和自下而上相結(jié)合。3）增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重。4）管理費(fèi)用堅持收支兩條線管理。5）預(yù)算內(nèi)額度授權(quán)和預(yù)算外程序?qū)徟嘟Y(jié)合。6）事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后考評相結(jié)合。7）剛性控制（緊控制）與柔性控制（松控制或超越預(yù)算控制）相結(jié)合。8）三重一大項目、預(yù)算外項目的報告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。9）編制與審批、執(zhí)行與控制、反饋與調(diào)整、考核評價相循環(huán)。
3.2制定統(tǒng)一的預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)解決預(yù)算的松弛問題以及對預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系的控制。1）按照財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的原則設(shè)計預(yù)算指標(biāo)體系；2）將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)體系中；3）將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面的內(nèi)容都納入預(yù)算指標(biāo)體系；4）將預(yù)算指標(biāo)體系與績效評價指標(biāo)協(xié)調(diào)一致；5）按照各責(zé)任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍、業(yè)務(wù)活動特點等方面的不同，設(shè)計不同或各有側(cè)重的預(yù)算指標(biāo)體系。
企業(yè)全面預(yù)算體系圖
我國部分公司在實行全面預(yù)算管理時，存在對銷售預(yù)算重視不足、預(yù)算編制方法不合理、預(yù)算評價指標(biāo)不完善和全面預(yù)算管理人員素質(zhì)不高等問題。本文就全面預(yù)算管理在實際操作中出現(xiàn)的上述問題進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的解決對策和改進(jìn)建議。
一、我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的歷史與現(xiàn)狀
隨著改革的深化，以及市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，企業(yè)面臨日益激烈的競爭，市場需求也日新月異。企業(yè)預(yù)算管理理論與方法在西方國家企業(yè)中得到了成功應(yīng)用，因而被引入我國，國內(nèi)部分企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預(yù)算管理。如山東華樂集團(tuán)、中國新興鑄管聯(lián)合公司、上海華誼（集團(tuán)）公司、浙江交聯(lián)電纜有限公司、杭州風(fēng)鐵集團(tuán)公司等企業(yè)都對企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行過一些有益的探索，并積累了一定經(jīng)驗，創(chuàng)造出較好的經(jīng)濟(jì)效益。我國財政部分別于2001年4月28日及2002年4月10日頒布實施了《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，為企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供了制度性指南。大中型工商企業(yè)集團(tuán)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理、實現(xiàn)集團(tuán)公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和開展集團(tuán)化管理的突破口。
一項對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查表明，被調(diào)查的企業(yè)中有三分之一左右開始實行全面預(yù)算管理。同時，調(diào)查也表明，各企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大差異（見下表）：
由上表可以看出，我國大部分企業(yè)的預(yù)算管理并不是真正意義上的全面預(yù)算管理。表中顯示有41%的企業(yè)未將資本性支出和生產(chǎn)成本列入預(yù)算管理范圍，超過50%的企業(yè)沒有把應(yīng)收賬款預(yù)算、存貨預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和應(yīng)付賬款預(yù)算等內(nèi)容納入本企業(yè)的預(yù)算范圍，甚至有33%的企業(yè)不做銷售預(yù)算。在調(diào)查對象中，真正實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，采掘業(yè)不超過45%、制造業(yè)不超過28%，流通業(yè)不超過21%、建筑業(yè)和其他行業(yè)為0。通過表中的數(shù)據(jù)分析可以認(rèn)為全面預(yù)算管理在我國實務(wù)界的推廣與普及尚處于起步階段。
二、全面預(yù)算管理在實際操作中面臨的問題
著名管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能把組織所有關(guān)鍵問題融于一個體系的管理控制方法之一。然而在實際工作中，預(yù)算管理特別是全面預(yù)算管理的實施卻困難重重，我國許多企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中還存在一些亟待克服的問題，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
（一）全面預(yù)算管理并不全面，銷售預(yù)算重視不足。如上文所述，我國大多數(shù)企業(yè)編制的預(yù)算主要是利潤預(yù)算，而對基礎(chǔ)性的銷售預(yù)算重視不足，甚至接近三分之一的企業(yè)不編制銷售預(yù)算，且編制銷售預(yù)算的企業(yè)還存在盲目選擇預(yù)測方法等問題，使銷售預(yù)算的編制缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性。全面預(yù)算管理的編制一般是從銷售預(yù)算開始的，銷售預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否直接關(guān)系著生產(chǎn)預(yù)算、存貨預(yù)算等專門預(yù)算的正確性，銷售預(yù)算編制不科學(xué)將會導(dǎo)致整個預(yù)算體系無效，資源得不到合理配置，使生產(chǎn)經(jīng)營遭受不必要的損失。
（二）全面預(yù)算編制方法選擇單一。全面預(yù)算編制的方法主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等，各種預(yù)算方法都有其優(yōu)點和不足。我國許多企業(yè)為簡化預(yù)算，往往只選擇較簡單的編制方法草草編制了事，但由于各種預(yù)算方法存在一定缺陷，只利用單一全面預(yù)算編制的方法編制預(yù)算，會致使預(yù)算編制的科學(xué)性和實用性大打折扣。
（三）全面預(yù)算管理績效評價體系不完善?？冃гu價是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，如果全面預(yù)算的指標(biāo)或者控制考核方式不符合公司的實際情況，預(yù)算可能會起反作用。全面預(yù)算管理績效評價需要以完善指標(biāo)體系作為支撐，但現(xiàn)實中某些公司仍未建立起責(zé)任會計制度，責(zé)、權(quán)、利不明確，使全面預(yù)算管理的控制效用不能有效發(fā)揮；同時大部分企業(yè)對全面預(yù)算管理的績效評價指標(biāo)主要限于財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)重視不足，指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)和完善，不能全面反映公司的實際運(yùn)行情況與員工的工作業(yè)績。
（四）全面預(yù)算管理人員水平不高，控制力度和執(zhí)行力度不強(qiáng)。公司實施全面預(yù)算管理，其預(yù)算編制不僅僅是財務(wù)部的責(zé)任，也需要企業(yè)各職能部門參與編制，這不可避免地會涉及到各部門之間的利益，容易出現(xiàn)‘堆沙袋’（sand bagging，指先制定較低的預(yù)期目標(biāo)，好讓日后可以輕易地超越）現(xiàn)象，因此，需要專門的全面預(yù)算管理人員進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，使預(yù)算順利執(zhí)行。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)企業(yè)缺乏高水平的全面預(yù)算管理人員，使咨詢公司和會計師事務(wù)所為公司制定的全面預(yù)算方案得不到科學(xué)的管理與執(zhí)行，全面預(yù)算管理的作用得不到真正發(fā)揮。
三、我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的建議
（一）重視銷售預(yù)算，選擇科學(xué)適宜的銷售預(yù)測方法。銷售預(yù)測是最基本的預(yù)測，是整個全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)。要編制好企業(yè)銷售預(yù)算需做好兩方面的工作：一是要充分做好銷售預(yù)算的準(zhǔn)備工作，二是要選擇合理的預(yù)測方法。銷售預(yù)測應(yīng)堅持定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，以定量分析為主，搜集至少5年的歷史銷售資料，考慮市場環(huán)境的變化及企業(yè)自身生產(chǎn)能力等限制因素，做好銷售預(yù)算的準(zhǔn)備工作。對于銷售預(yù)測方法的選擇，公司規(guī)模及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同，適用的方法也有所不同：公司規(guī)模較小，預(yù)算人員水平不高，產(chǎn)品單一，采用銷售人員意見法較為簡單有效；公司規(guī)模較大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以采用指數(shù)平滑法、回歸分析法、頭腦風(fēng)暴法等。總之，公司應(yīng)根據(jù)本公司實際選擇適宜的銷售預(yù)測方法，并盡量結(jié)合多種方法，使銷售預(yù)測更加科學(xué)。
（二）合理選取預(yù)算編制方法。為了避免單一預(yù)算編制方法的缺點，提高預(yù)算的可控性和準(zhǔn)確性，可采取零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算相結(jié)合的編制方法。零基預(yù)算要求費(fèi)用開支在進(jìn)行“問效”的基礎(chǔ)上從“零”開始編制預(yù)算；滾動預(yù)算則能使各級管理人員始終對未來12個月的生產(chǎn)經(jīng)營活動有所考慮和規(guī)劃，保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性，從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來，不斷修正預(yù)算，使預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。而彈性預(yù)算使預(yù)算與實際具有可比基礎(chǔ)，使預(yù)算控制和差異分析具有意義和說服力，且一經(jīng)編制，只要各項消耗標(biāo)準(zhǔn)和價格等依據(jù)不變，便可連續(xù)使用，從而可大大減少工作量。筆者認(rèn)為，可通過成本費(fèi)用分析，對于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算，按零基預(yù)算法進(jìn)行編制。在對預(yù)算期內(nèi)影響預(yù)算目標(biāo)的各種內(nèi)外部因素進(jìn)行“敏感性分析”時，應(yīng)找出影響預(yù)算的關(guān)鍵因素，對關(guān)鍵因素可能出現(xiàn)的概率進(jìn)行評價和分析，并以此為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的業(yè)務(wù)量范圍，按可預(yù)見的幾種業(yè)務(wù)量水平編制彈性預(yù)算，如實反映預(yù)算的不確定性并加以控制。由于滾動預(yù)算自動延伸工作比較耗時，代價太大，可以由月度調(diào)整改為季度調(diào)整，以節(jié)約預(yù)算編制時間。
（三）完善全面預(yù)算管理績效評價體系。具體而言，企業(yè)應(yīng)劃分責(zé)任中心，建立責(zé)任會計制度，即應(yīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)單位劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，不同責(zé)任中心其評價指標(biāo)也應(yīng)有所不同。為避免財務(wù)指標(biāo)的缺陷，應(yīng)合理選取非財務(wù)指標(biāo)作為財務(wù)指標(biāo)的有效補(bǔ)充，從而形成一個主輔結(jié)合、詳略得當(dāng)?shù)娜骖A(yù)算管理指標(biāo)體系。
成本中心主要以成本控制為主，當(dāng)實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本出現(xiàn)差異時，可按具體量化指標(biāo)分析其原因及責(zé)任歸屬?；驹u價指標(biāo)主要為：預(yù)算成本降低額（預(yù)算成本-實際成本）和預(yù)算成本降低率（預(yù)算成本降低額÷預(yù)算成本）。除成本降低指標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)考慮產(chǎn)品質(zhì)量和耗用時間問題，可設(shè)立殘品率、質(zhì)量等級、系統(tǒng)停工時間、生產(chǎn)小時、非生產(chǎn)小時等輔助指標(biāo)。進(jìn)行費(fèi)用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平的預(yù)算完成情況考核時，要利用有經(jīng)驗的專業(yè)人員作出有根據(jù)的判斷，客觀評價、合理獎懲，評價指標(biāo)包括顧客投訴率、顧客滿意度等。
利潤中心的考核主要是通過實際利潤與該中心預(yù)算利潤相比較來進(jìn)行。但僅僅用單一的利潤指標(biāo)并不能完整反映利潤中心的所有經(jīng)營成果，可以設(shè)立生產(chǎn)率、市場占有率、退貨率、缺貨數(shù)、顧客投訴率、員工技能提升、供應(yīng)商滿意率等輔助指標(biāo)。因為稅前利潤包含了部門經(jīng)理公司總部分配的不可控制的管理費(fèi)用，因此不能以部門的稅前利潤為指標(biāo)進(jìn)行潤考核，可以用邊際可控貢獻(xiàn)考核部門經(jīng)理，而以部門邊際貢獻(xiàn)評價該部門對企業(yè)利潤和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)。
全面預(yù)算管理是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，合理利用企業(yè)資源，通過運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對企業(yè)的經(jīng)營、資本和財務(wù)等方面進(jìn)行預(yù)測規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和業(yè)績評價的管理控制活動。全面預(yù)算管理在通信企業(yè)越來越受到高度重視，運(yùn)用較為廣泛，主要體現(xiàn)在以下方面：
1.全面預(yù)算管理是通信企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的重要管理工具。預(yù)算必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，以穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)發(fā)展各階段目標(biāo)。基于經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的編制，對企業(yè)的市場份額、投資效益、償債能力、財務(wù)彈性進(jìn)行有效地預(yù)測和管控。
2.全面預(yù)算管理有助于通信企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的提升。全面預(yù)算管理涉及公司各個部門和各項經(jīng)營活動，有助于全員達(dá)成共識，責(zé)任主體目標(biāo)清晰。管理層有責(zé)任協(xié)調(diào)各方資源去實現(xiàn)目標(biāo)，員工有明確的努力方向，能以飽滿的工作熱情投入到各項經(jīng)營活動中。
二、通信企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題
全面預(yù)算管理方法自在通信企業(yè)應(yīng)用以來，經(jīng)歷了拆分、重組、上市等階段，逐漸從最初的計劃、協(xié)調(diào)功能發(fā)展至兼有控制、評價、激勵的管理控制工具，占據(jù)通信企業(yè)管理系統(tǒng)的核心地位。通信企業(yè)通過預(yù)算目標(biāo)的確定，預(yù)算的編制、下達(dá)、執(zhí)行控制、調(diào)整和考核等環(huán)節(jié)，不斷的進(jìn)行預(yù)算責(zé)任體系建設(shè)和完善，市場規(guī)模有效擴(kuò)大，有力地服務(wù)保障經(jīng)營業(yè)績水平的提高。
但是，近年來，通信企業(yè)的市場增長速度逐漸放緩，增量不增收，指標(biāo)年年加碼，新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品推進(jìn)緩慢，基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)生困惑，對每年預(yù)算指標(biāo)的合理性心存疑慮。因此，優(yōu)化改進(jìn)通信企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理顯得尤為迫切，而探討當(dāng)前通信企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題則具有重要的現(xiàn)實意義。通信企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：
1.全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有脫節(jié)現(xiàn)象
一是規(guī)劃編制與預(yù)算編制相脫節(jié)，通信企業(yè)滾動規(guī)劃的編制主要體現(xiàn)未來發(fā)展的方向和思路，提前考慮重點業(yè)務(wù)、重點產(chǎn)品的布局。但目前在預(yù)算編制過程中沒有充分參考企業(yè)規(guī)劃數(shù)據(jù)，在資源的配置、收入結(jié)構(gòu)的制訂上缺乏前瞻性。二是預(yù)算編制仍重點圍繞年度KPI指標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)往往為實現(xiàn)短期指標(biāo)而投放了過多的資源，而對新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的資源投入偏少。
2.全面預(yù)算管理的理念沒有融入企業(yè)文化
預(yù)算編制缺乏雙向溝通，自上而下的預(yù)算下達(dá)并未充分考慮預(yù)算執(zhí)行層的實際困難、屬地市場環(huán)境的差異和各項影響經(jīng)濟(jì)活動的因素，預(yù)算指標(biāo)的制訂沒有勾勒出企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，基層員工總認(rèn)為是在被動承接指標(biāo)；自下而上的預(yù)算申請不能理解管理層的戰(zhàn)略意圖和兩難境地，總想爭取更少的經(jīng)營指標(biāo)和更多的資源。這種狀況反而更像是上下部門之間關(guān)于下達(dá)指標(biāo)和獲取資源之間的博弈，這樣的結(jié)果使預(yù)算的溝通流于形式，削弱了全面預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。
3.預(yù)算的編制脫離經(jīng)營活動的實際情況
如2013年末，N市人均手機(jī)擁有量1.1部（按常住人口+暫住人口），但甲通信企業(yè)2014年下達(dá)的手機(jī)凈增指標(biāo)仍超過40萬。雖然從管理層的本意來說是想抓住發(fā)展機(jī)遇，擴(kuò)大市場份額。但脫離市場實際狀況的指標(biāo)弱化了預(yù)算管理的意義，如果沒有正式的控制系統(tǒng)，沒有技術(shù)上正確無誤并合理準(zhǔn)確的數(shù)字及事實，預(yù)算只不過是預(yù)測。同時，讓基層員工覺得目標(biāo)不清晰，降低了對預(yù)算管理的認(rèn)同度。
4.預(yù)算管理沒有與業(yè)績考核體系有效融合銜接
以N市甲通信企業(yè)為例，由于全程全網(wǎng)的特點，通信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)采取集中化管理，高度統(tǒng)一的營銷政策又集中列支了大部分的營銷費(fèi)用。因此，各營銷單元實際上難以成為真正的利潤中心，預(yù)算的執(zhí)行效果難以有效衡量。同時，這種模式下，營銷單元更注重業(yè)務(wù)的發(fā)展，缺少關(guān)注資源的消耗，維護(hù)部門沒有感受到營銷單元的經(jīng)營壓力，責(zé)權(quán)利不對等，削減了預(yù)算管理的考核激勵作用。
三、加強(qiáng)通信企業(yè)預(yù)算管理的對策措施
實踐證明，通信企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平的過程中，全面預(yù)算管理在經(jīng)營目標(biāo)落實、市場競爭力提高、資源配置、內(nèi)部控制等方面起到了積極推動作用。但市場是變化的，應(yīng)正視管理過程中出現(xiàn)的問題，適時糾偏調(diào)整，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和管理流程改造，建立健全與全面預(yù)算管理相適應(yīng)的責(zé)權(quán)體系，提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。
1.預(yù)算管理需服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向
戰(zhàn)略是企業(yè)需達(dá)到的長期目標(biāo)，企業(yè)的全面預(yù)算管理實質(zhì)上是一種過程管控手段。通信企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)從兩方面著手，通過每個短期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。一是促進(jìn)中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的結(jié)合。在通信企業(yè)，一般由發(fā)展規(guī)劃部牽頭編制滾動規(guī)劃，財務(wù)部牽頭編制全面預(yù)算。前者著眼于企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，后者重點是每年度經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算指標(biāo)的編制與分解。應(yīng)改變二條線相對獨立的局面，預(yù)算的編制充分考慮中長期規(guī)劃，資源配置向未來的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，信息共享，提高資源配置的效益和效率。二是全面預(yù)算管理能夠?qū)⒕唧w的預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解到各基層單元，全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，細(xì)化了年度目標(biāo)和努力方向，充分發(fā)揮全體員工的主觀能動性。
2.營造出全面預(yù)算管理文化的氛圍
建立良好的溝通機(jī)制。具體而言，在全面預(yù)算的編制環(huán)節(jié)，管理層主動宣貫企業(yè)戰(zhàn)略意圖及在預(yù)算安排上的考慮，同時貼近基層的困難與需求，爭取全員的理解和支持；基層員工通過了解企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，理解全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑，這樣才有利于整體組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中剛?cè)嵯酀?jì)，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)不能隨意改變，相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任落實到各部門、各層級，執(zhí)行過程中堅決消除預(yù)算范圍外和預(yù)算超支現(xiàn)象，強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性。同時，市場是活的，通信企業(yè)應(yīng)健全預(yù)算調(diào)整機(jī)制，留有一定的預(yù)算準(zhǔn)備，上下級注重市場信息的收集與反饋，避免過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性而失去市場的機(jī)遇。好的氛圍能夠消除員工的困惑和疑慮，樹立員工信心。把預(yù)算看成一個計劃、溝通協(xié)調(diào)和激勵的工具，而不是一種壓力或懲罰手段，有利于全員正確理念的培養(yǎng)，全員的共同參與有利于提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力。
3.全面預(yù)算管理需基于合理的市場預(yù)測
尊重市場，避免下達(dá)不切實際的業(yè)務(wù)量預(yù)算。指標(biāo)偏離過大，也就失去了預(yù)算的作用。預(yù)算管理本身就是一項系統(tǒng)性的控制管理過程，貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)，通過制定系統(tǒng)性的預(yù)算審批流程，注重協(xié)調(diào)、溝通和結(jié)果的反饋，來確保目標(biāo)的實現(xiàn)。通信企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合市場一線反饋的信息，加強(qiáng)信息資源整合。運(yùn)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息控制系統(tǒng)，實現(xiàn)部門間預(yù)算管理基礎(chǔ)信息共享，預(yù)算編制時從廣泛的預(yù)測中篩選出前瞻性的準(zhǔn)確信息和測算依據(jù)，從而從根本上轉(zhuǎn)變員工一看指標(biāo)就灰心的狀態(tài)，提振員工的信心。
4.促進(jìn)全面預(yù)算管理形成閉環(huán)
對年度全面預(yù)算的完成情況，應(yīng)通過合理的程序進(jìn)行考評，既體現(xiàn)全面預(yù)算管理的權(quán)威性，推動全面預(yù)算責(zé)任的落實，也發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵作用。一是運(yùn)用劃小單元的核算成果，將收入、成本資源消耗和利潤歸集到基層單元，使其真正成為責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的利潤中心?；诖说臉I(yè)績考核有助于和全面預(yù)算管理的有效銜接，客觀評價基層單元經(jīng)營水平，分析中間環(huán)節(jié)是否存在管理漏洞，提高通信企業(yè)全面預(yù)算的管理水平。二是優(yōu)化績效考核體系中涉及預(yù)算考核的指標(biāo)結(jié)構(gòu)，特別是對基層單元，改變重營銷、輕財務(wù)和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營的現(xiàn)狀，激勵員工降本增效、管理創(chuàng)新。樹立全員經(jīng)濟(jì)效益最大化的理念，著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，而非年復(fù)一年短期任務(wù)的完成。
計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全是在網(wǎng)絡(luò)管理控制等技術(shù)措施的保證下，實現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的保密性、完整性和可使用性，保證計算機(jī)不會因為自身的偶然因素或是外部的惡意因素的破壞而造成信息的泄露和更改等情況。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全不僅指的是計算機(jī)的系統(tǒng)設(shè)備以及相關(guān)設(shè)施的物理屬性得到保護(hù)，還指的是計算機(jī)信息的完整性、保密性以及可用性等邏輯屬性的安全。
1計算機(jī)安全面臨的問題
1.1網(wǎng)絡(luò)的脆弱性
互聯(lián)網(wǎng)的開放性、共享性與國際性在給人們帶來方便的同時也存在著一些弊端。互聯(lián)網(wǎng)的特點也給計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)得安全性造成了巨大的威脅。
（1）開放性計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)是面向全球億萬用戶的，它的開放性給計算機(jī)安全造成了一定的隱患。因為全球的用戶都可以直接使用計算機(jī)，這就使得計算機(jī)面臨的威脅是來自全球各地的。這種威脅包括對網(wǎng)絡(luò)通信協(xié)議造成的沖擊、對計算機(jī)軟件和硬件的漏洞實施的攻擊等方面。
（2）國際性計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接著全球的用戶，它是沒有國界的，國際的通用性意味著它不僅會受到本國黑客的攻擊，同時其他國家的黑客也會對本國的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)造成巨大威脅。同時計算機(jī)病毒的傳播也是無國界的，一個國家的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)存在病毒的話，可能會給世界各國的網(wǎng)絡(luò)都帶來病毒的威脅。
（3）自由性計算機(jī)一般對使用者的技術(shù)和素質(zhì)沒有明確的要求，這就表明計算機(jī)的使用權(quán)的自由的，各種層次、各種需求的用戶都可以自由的使用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，和獲取各類信息。無論是那些健康的安全的信息，或是對計算機(jī)安全造成一定威脅的不安全信息用戶都可以自由的獲取和共享。
1.2操作系統(tǒng)的缺陷
操作系統(tǒng)是保證運(yùn)用系統(tǒng)正常運(yùn)行的支撐軟件，同時它起著管理軟件資源和硬件資源的功能，然而操作系統(tǒng)自身的缺陷也使得計算機(jī)安全面臨一定的威脅。
（1）結(jié)構(gòu)體系的缺陷操作系統(tǒng)的管理功能包括自身內(nèi)存的管理、CPU的管理以及系統(tǒng)外設(shè)的管理，這些管理系統(tǒng)又同時包括很多模塊和程序，如果這些程序出現(xiàn)問題，比如內(nèi)存管理遭遇故障，外部網(wǎng)絡(luò)接入的是有問題的模塊，就可能使得計算機(jī)程序崩潰。因此，黑客常常針對存在問題的管理程序進(jìn)攻，以此實現(xiàn)電腦的癱瘓來完成自己的攻擊任務(wù)。
（2）文件傳輸存在的不安全隱患操作系統(tǒng)支持通過網(wǎng)絡(luò)加載安裝程序，也支持用戶通過網(wǎng)絡(luò)共享文件，就單說網(wǎng)絡(luò)的文件傳輸功能就存在很大隱患。比如，F(xiàn)TP安裝程序的時候還會附帶一些可運(yùn)行的文件，但這些文件可能蘊(yùn)含某些不安全的隱患，導(dǎo)致在電腦運(yùn)行時被這些文件所攜帶的病毒侵入，毀壞或是竊取電腦儲存的文件和資料，嚴(yán)重的還會造成整個電腦程序崩潰，給用戶帶來不可預(yù)計的損失。
（3）可創(chuàng)建進(jìn)程的功能支持進(jìn)程的遠(yuǎn)程創(chuàng)建和激活給用戶的使用帶來了一定便利，不過這一功能的存在也使得計算機(jī)操作系統(tǒng)出現(xiàn)一些不安全隱患。比如遠(yuǎn)程服務(wù)器可以通過遠(yuǎn)程創(chuàng)建或是激活用戶給計算機(jī)傳播一些病毒軟件或是間諜程序，讓計算機(jī)的安全系統(tǒng)崩潰。由于間諜程序一般會附加在合法用戶上，計算機(jī)不易察覺，當(dāng)間諜軟件或黑客已經(jīng)破壞了計算機(jī)的操作系統(tǒng)時計算機(jī)才會采取一定措施，然而這時已經(jīng)為時已晚。
1.3數(shù)據(jù)庫存儲的內(nèi)容存在的問題
數(shù)據(jù)庫存儲著大量的信息，它包括計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)以后可看到的所有信息內(nèi)容，所以一般的數(shù)據(jù)庫存儲必須同時具備安全存儲、科學(xué)管理以及合理利用等特性，但在實際情況中很少有計算機(jī)能夠同時具備這些功能，計算機(jī)存儲的安全性常常得不到保證。計算機(jī)經(jīng)常會出現(xiàn)一些非法用戶繞過安全內(nèi)核竊取計算機(jī)數(shù)據(jù)庫存儲數(shù)據(jù)的情況，還有授權(quán)用戶進(jìn)行超出訪問權(quán)限的更改活動，這些情況的出現(xiàn)給數(shù)據(jù)庫的安全性和完整性造成了一定損害。
1.4防火墻的脆弱性
防火墻是設(shè)置在內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)之間的、專用網(wǎng)和公共網(wǎng)之間，由軟件和硬件組合而成，保證計算機(jī)安全性的保護(hù)屏障。它的存在對保護(hù)內(nèi)部網(wǎng)免受非法用戶的侵入，但防火墻自身的脆弱性不能保證計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的絕對安全，防火墻只能保護(hù)計算機(jī)免于受一種攻擊的威脅，對于計算機(jī)內(nèi)部的威脅和病毒的侵犯卻無法防范。如果內(nèi)部人員和外來危害聯(lián)合起來對抗計算機(jī)的話，防火墻是抵抗不住的。如果防火墻不斷的受到攻擊的話，它自身的防御功能也會下降，甚至?xí)B一些能檢測到的攻擊都防御不了。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展得同時，破解防火墻的技術(shù)也在發(fā)展，這給防火墻的防御系造成了很大的威脅。
2計算機(jī)安全的防御對策
2.1技術(shù)層面的對策
（1）建立一個系統(tǒng)的管理制度建立一個全面的相對完善的管理制度，為計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全提供制度保障。成立一個相對專業(yè)的管理團(tuán)隊，定期組織一些培訓(xùn)和評估測試對管理團(tuán)隊成員的基本素質(zhì)和專業(yè)水平做好嚴(yán)格控制。同時對重要部門和信息做好定期的查毒和備份工作，為計算機(jī)安全提供技術(shù)層面的保障。
（2）應(yīng)用密碼安全技術(shù)應(yīng)用密碼技術(shù)是保障信息安全的高級技術(shù)，密碼技術(shù)的應(yīng)用為計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全提供了可靠的保障。應(yīng)用密碼安全技術(shù)的身份認(rèn)證和數(shù)字簽名設(shè)置對當(dāng)前的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全起到了一定程度的保證，還可以在基礎(chǔ)密碼技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的革新，增加密碼解鎖的復(fù)雜性和安全性，為計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全提供最大程度的保證。
（3）提高網(wǎng)絡(luò)的反病毒技術(shù)水平計算機(jī)一般都安裝有病毒防火墻，定期對防火墻內(nèi)的病毒進(jìn)行更新，提高防火墻的病毒防御能力；定期對防火墻查殺的病毒要進(jìn)行過濾，為了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行提供一個安全的環(huán)境；用戶定期的檢測計算機(jī)內(nèi)文件的安全性也是十分必要的；防病毒卡的使用可以確保訪問權(quán)限設(shè)置的安全性，沒有經(jīng)過服務(wù)器的允許一些文件是不可以運(yùn)行的，這樣也避免了遠(yuǎn)程客戶端控制計算機(jī)而造成的安全隱患。
2.2管理層面的對策
計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全法律法規(guī)的頒布和實施對提高計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全性具有重要意義。當(dāng)然相應(yīng)管理措施的執(zhí)行也是具有一定效力的，將這兩者有力的結(jié)合起來能夠為計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的安全性提高最大程度的保證。同時，提高計算機(jī)用戶和管理人員的安全意識也是保證計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全的必要前提。應(yīng)該加強(qiáng)對計算機(jī)用戶的安全教育，包括對計算機(jī)安全法、犯罪法、保密法以及數(shù)據(jù)保護(hù)法的普及，讓用戶明確意識到使用計算機(jī)應(yīng)該履行的權(quán)利和義務(wù)，這能夠從根本上提高用戶個人計算機(jī)使用環(huán)境的安全性。對計算機(jī)使用原則的了解也能夠激起用戶同違法犯罪行為作斗爭的意識和防范不安全事故的意識。成立專門的計算機(jī)安全管理團(tuán)隊，提高管理人員的安全意識和管理技術(shù)。定期的病毒查殺和系統(tǒng)修護(hù)也是必不可少的，計算機(jī)人員應(yīng)該具備超強(qiáng)的責(zé)任意識和安全意識，同時必要的管理知識和管理能力也是不可缺少的。管理人員應(yīng)該貫徹落實計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全的法律法規(guī),給計算機(jī)的運(yùn)行和網(wǎng)絡(luò)的使用提供法律支持。
2.3物理安全層面的對策
（1）計算機(jī)系統(tǒng)的環(huán)境條件計算機(jī)系統(tǒng)的運(yùn)行環(huán)境是否符合運(yùn)行要求也是影響網(wǎng)絡(luò)安全的一個重要因素。溫度、濕度、振動和沖擊以及電氣干擾等多方面的因素都是影響計算機(jī)系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境安全性的重要因素，任何一個條件的數(shù)據(jù)出現(xiàn)一點偏差，都會對計算機(jī)的運(yùn)行安全造成威脅。因此，要對計算機(jī)系統(tǒng)的環(huán)境做一個明確的規(guī)定，每一個環(huán)境條件都必須按照規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行。
（2）機(jī)房場地的選擇機(jī)房場地的選擇對計算機(jī)系統(tǒng)的安全性和可靠性都會造成影響。機(jī)房一定要設(shè)置在外部環(huán)境安全和地質(zhì)穩(wěn)定的場所，在此基礎(chǔ)上在考慮抗磁干擾性、振動源和噪聲源的屬性等，要特別注意機(jī)房不能選擇在建筑物的高層以及用水設(shè)備的周圍，以免對計算機(jī)系統(tǒng)的安全性造成威脅。
（3）機(jī)房的安全防護(hù)機(jī)房安全防護(hù)是電腦物理安全防護(hù)層面的重要手段，機(jī)房安全防護(hù)主要是應(yīng)對可能出現(xiàn)的物理災(zāi)害、未授權(quán)的個人或團(tuán)體蓄意破壞網(wǎng)絡(luò)信息以及重要數(shù)據(jù)的泄露或損害等安全隱患。首先要加強(qiáng)身份驗證制度的執(zhí)行力度，保障用戶信息的安全；其次，要對訪問用戶的活動范圍嚴(yán)格限制，規(guī)定用戶的安全活動范圍；再者，設(shè)置計算機(jī)系統(tǒng)需要多添加幾層安全防護(hù)圈，增強(qiáng)計算機(jī)程序抵御病毒入侵的能力；最后，在機(jī)房周圍建筑物的構(gòu)造上增加抵御自然災(zāi)害的能力，為機(jī)房提供物理保護(hù)。
3結(jié)語
計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全的防御工作是一項集技術(shù)、管理、制度以及設(shè)施于一體的復(fù)雜系統(tǒng)，再加上計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的國際性、安全性、自由性的特性，使得計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全面臨著較大的威脅。因此，計算機(jī)的安全防御技術(shù)必須依靠國際的通力合作來共同應(yīng)對。希望社會群體好專家學(xué)者能夠關(guān)注這一課題，為提高計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全的使用環(huán)境提出一些建議。
引用：
[1]張小惠.計算機(jī)軟件中的安全漏洞及防御對策[J].信息技術(shù)與信息化，2014.
【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算 問題 對策
一、預(yù)算管理與控制的基本內(nèi)涵
1、全面預(yù)算的概念
全面預(yù)算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的，有關(guān)企業(yè)未來某一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。
2、預(yù)算管理和控制本質(zhì)上是一項系統(tǒng)財務(wù)工程
預(yù)算是一項系統(tǒng)財務(wù)工程，是一種“數(shù)字化管理”的預(yù)算文化，它涵蓋三個層次九個角度（見圖1）。 三個層次好比“主干道”，分別是目標(biāo)―行動計劃―預(yù)算，九個角度是企業(yè)經(jīng)營行為的具體落實和調(diào)整修正，保證企業(yè)目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
一方面，目標(biāo)作為行動計劃的前提，為行動計劃提供了一個可供遵循的框架；另一方面，預(yù)算作為一種工具，可以將既定的行動計劃通過預(yù)算的形式加以固化和量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理為績效考核提供參考值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果不斷調(diào)整，優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。儀表板是一個衡量工具，通過它的指航，管理者可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
總之，企業(yè)全面預(yù)算是公司整體“作戰(zhàn)方案”，三個層次九個角度首尾相連、相互鞏固，缺一不可。
3、預(yù)算的基本內(nèi)容
（1）經(jīng)營預(yù)算。主要有銷售預(yù)算、成本預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)利潤、其他業(yè)務(wù)利潤等。通過經(jīng)營預(yù)算，促進(jìn)收入增長，降低成本，提高管理水平，保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。
（2）現(xiàn)金流量預(yù)算。主要有預(yù)算經(jīng)營、投資和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和流出。在現(xiàn)金出入保持平衡的前提下，要求經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持正數(shù)。通過現(xiàn)金流量預(yù)算，掌握現(xiàn)金流動信息，平衡資金余缺，提高資金利用率，保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)的正常開展。
（3）投資預(yù)算。主要有固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和對外投資、投資項目、進(jìn)度、資金來源、投資回報等。通過投資預(yù)算，掌握投資總量與企業(yè)發(fā)展方向，以獲取最大的投資效益。
（4）各項費(fèi)用預(yù)算。主要有預(yù)算工資總額、社保統(tǒng)籌、消費(fèi)性支出等。通過費(fèi)用預(yù)算，控制公司各項費(fèi)用成本，發(fā)揮公司上下整體的主觀能動性。
（5）特種決策預(yù)算。如預(yù)算停業(yè)清理單位的人員費(fèi)用、存量資產(chǎn)處置的變現(xiàn)等。通過特殊預(yù)算，加快存量資產(chǎn)的變現(xiàn)速度，控制費(fèi)用支出，制止資產(chǎn)的流失。
二、現(xiàn)行企業(yè)預(yù)算管理與控制存在的問題及改善意見
1、企業(yè)預(yù)算缺乏切合實際的戰(zhàn)略指導(dǎo)
企業(yè)是一個盈利組織，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，股東不僅關(guān)心它的盈利，更希望它不斷發(fā)展壯大，所以股東和企業(yè)管理當(dāng)局必然會對它的未來發(fā)展有一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，并對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理。
但我國企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是“多元化”，包括規(guī)模、利潤、保值增值、績效評價以及一些非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其中規(guī)模、利潤難以反映企業(yè)財務(wù)全貌，片面追求單一指標(biāo)可能會損害企業(yè)整體財務(wù)狀況和長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益。保值增值、效績評價雖然與單一指標(biāo)相比更科學(xué)，但由于缺乏資本市場的驗證，不能給股東帶來直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營無關(guān)的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與股東權(quán)益最大化存在矛盾。所以，預(yù)算目標(biāo)的多元化與目標(biāo)之間的矛盾勢必在某種程度上造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算失去方向。
這就從客觀上要求企業(yè)制定自己切合實際的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是預(yù)算“三個層次九個角度”的起點。例如：近年新型平板顯示技術(shù)的飛速發(fā)展以及彩色顯像管行業(yè)的惡性競爭，給傳統(tǒng)的彩管產(chǎn)業(yè)造成了嚴(yán)重的沖擊。主營業(yè)務(wù)為彩管及相關(guān)配套的某企業(yè)由于沒有充分認(rèn)識到顯示器件技術(shù)的進(jìn)步之快、產(chǎn)品更新之疾，沒有及時做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整措施，致使2005至2006連續(xù)兩年出現(xiàn)大幅虧損，2005年虧損2.59億，2006年虧損1.95億，2007年1至6月虧損3.59億。所以，切合實際的戰(zhàn)略指導(dǎo)是企業(yè)之魂、預(yù)算之根。
美國企業(yè)董事會一般設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，作為董事會的智囊團(tuán)，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投融資等方面的策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。與經(jīng)營層相比，董事會研究企業(yè)的角度更側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，掌握的信息更詳實、全面，研究的結(jié)果可信度很高。董事會基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標(biāo)往往更貼近實際，具有一定的前瞻性。我國企業(yè)可以分析借鑒這種先進(jìn)的理念，制定切合企業(yè)實際的戰(zhàn)略模式。
2、預(yù)算準(zhǔn)備時間安排不充分
從計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變過來的我國企業(yè)面臨的最大困難是市場的波動性，但這是一個不可逆轉(zhuǎn)的方向，我們不能只停留在抱怨和解釋的狀態(tài)，只有學(xué)會預(yù)測和判斷市場的趨勢，及時調(diào)整經(jīng)營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。許多企業(yè)編制預(yù)算都是敷衍了事，應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)檢查，沒有花時間進(jìn)行深入的研究。結(jié)果當(dāng)市場發(fā)生變化時，本來就流于形式的預(yù)算偏差更大，最后只能把預(yù)算當(dāng)成一紙空文。2007年末，我們在上海的一次相關(guān)研討學(xué)習(xí)中，許多不同企業(yè)的人都反映他們企業(yè)的預(yù)算是每年末為應(yīng)付上級單位檢查或應(yīng)付事務(wù)所內(nèi)控制審計等原因而簡單編制的，有些更是拿前一年的預(yù)算數(shù)據(jù)做一些更改就當(dāng)成下一年的預(yù)算,結(jié)果是“預(yù)算年年編，經(jīng)營另外搞”。顯然，他們企業(yè)的預(yù)算沒有起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用，嚴(yán)重偏離全面預(yù)算的本質(zhì)內(nèi)涵。
為了比較準(zhǔn)確地編制未來年度的預(yù)算，一般應(yīng)在每年的7-8月就要對未來年度的情況進(jìn)行廣泛的調(diào)研，尤其是對經(jīng)營預(yù)算中的產(chǎn)、銷、采購、設(shè)備和資源的平衡配置等相關(guān)情況的了解。密切聯(lián)系市場是企業(yè)預(yù)算管理的又一個重要導(dǎo)向。市場瞬息萬變，應(yīng)給予充分的時間觀察和預(yù)測，從而做出相對準(zhǔn)確的判斷。如果企業(yè)的產(chǎn)出結(jié)果不符合市場的需求，那么企業(yè)的利潤就不能最終實現(xiàn)。從投入的角度來看，市場情況的變化也會影響企業(yè)預(yù)算資源配置是否能夠真正實現(xiàn)，進(jìn)而也影響企業(yè)的產(chǎn)出結(jié)果。另一方面，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的年度目標(biāo)是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下通過市場調(diào)研與預(yù)測來確定的，如果與企業(yè)相關(guān)的市場發(fā)生了實質(zhì)性的不利變化，這就意味著需要根據(jù)市場變化的情況，適時地對未來年度的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以便使預(yù)算適應(yīng)變化的市場行情。
3、預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的問題
（1）編制的銷售預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗。銷售預(yù)算是全面預(yù)算的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。銷售預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的可行性。然而,現(xiàn)實工作中有不少企業(yè)在編制銷售預(yù)算時，采取過于簡單的方法來主觀估計預(yù)算數(shù)，沒有考慮剔除現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)活動中不合理的因素，或缺乏預(yù)測環(huán)節(jié)，隨意運(yùn)用增減量預(yù)算的方法確定銷售收入預(yù)算數(shù)。有很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去經(jīng)濟(jì)活動為基礎(chǔ)，不考慮未來情況的變化，確定未來預(yù)算指標(biāo)等等。這樣編制出來的銷售預(yù)算缺乏客觀性，要么過高難以完成，要么過于松弛難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。
擴(kuò)大市場占有率是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織關(guān)系。為了實施市場競爭營銷戰(zhàn)略，提供全方位的管理支持，編制銷售預(yù)算的指導(dǎo)思想是：以市場為依托，以銷定產(chǎn)。企業(yè)在預(yù)測市場時，應(yīng)根據(jù)已有資料，運(yùn)用科學(xué)手段和方法，對各種現(xiàn)象未來的發(fā)展趨勢作出事先的估計和推斷，調(diào)節(jié)預(yù)算行動的方向。在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上確定銷售目標(biāo)和價格。
（2）成本預(yù)算缺乏“節(jié)約每一顆釘子”的精神。開源重要，節(jié)流也重要。現(xiàn)行許多企業(yè)在開拓市場、超額完成銷售目標(biāo)方面做得相當(dāng)好，但在企業(yè)內(nèi)部成本控制方面卻不太注意。企業(yè)利潤的高低，不完全取決于定價策略，更大程度上取決于成本控制。因為成本涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，通過成本控制，可以對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中影響成本的各種因素加以管理，發(fā)現(xiàn)與預(yù)定的目標(biāo)差異，采取一定的措施予以糾正。成本預(yù)算必須強(qiáng)調(diào)成本控制，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)利潤確定目標(biāo)成本，然后分解到涉及成本發(fā)生的所有部門或單位，形成成本約束和控制，最終實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)利潤。
某一主營半導(dǎo)體芯片的公司，以前存在國有企業(yè)的通?。航Y(jié)構(gòu)復(fù)雜、成本失算、身陷困境，差點走到關(guān)閉的絕境。后來企業(yè)認(rèn)識到自己存在的致命弊端，公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)全體員工發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)實干的精神,率先在企業(yè)內(nèi)開展sigma產(chǎn)品質(zhì)量流程管理，并處處把節(jié)約成本落到實處，降低產(chǎn)品的單位成本,為企業(yè)擴(kuò)大市場份額提供條件。公司花了近10年的時間，在2006年9月份，公司成品月銷售量首次突破1億只，實際完成1億零28萬只?？蛻魸M意度大為提高,現(xiàn)該公司已晉升為國際綠色照明知名企業(yè)?！罢l要是浪費(fèi)材料，我就跟你急”這是公司工廠里流行的一句話。管理不怕精細(xì),規(guī)模是靠點點滴滴積累出來的，只有細(xì)化管理才能夯實企業(yè)基礎(chǔ)，形成良性循環(huán)。
（3）現(xiàn)金流量預(yù)算的重視程度不夠。當(dāng)前國有企業(yè)幾乎都面臨資金緊張問題，資金結(jié)構(gòu)也不甚合理。這些狀況嚴(yán)重困擾著企業(yè)的生存，制約企業(yè)的發(fā)展。依有關(guān)資料統(tǒng)計，70%-80%企業(yè)倒閉的主要原因都是由于資金鏈條斷裂。上面提到的主營業(yè)務(wù)為彩管及相關(guān)配套的某企業(yè), 由于2007年銀行業(yè)已清楚了解到彩管行業(yè)進(jìn)入衰退期這一事實，馬上制定了政策嚴(yán)格控制對彩管行業(yè)的融資，公司的續(xù)貸款工作只能停止。失去了銀行的支持，該公司無法持續(xù)經(jīng)營，自2007年7月下旬起全面停產(chǎn)。結(jié)果可想而知，公司資金鏈條斷裂，大批員工下崗，企業(yè)瀕臨絕境，最后只能關(guān)停并轉(zhuǎn)。
現(xiàn)金流量預(yù)算反映企業(yè)現(xiàn)金收入、支出、余缺和融通情況，它是以現(xiàn)金流量的方式對營運(yùn)收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算等的綜合反映。［2000］64號中明確指出，以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度地減少資金占用等。由此可見，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是否保持現(xiàn)金平衡，將對企業(yè)的成敗有很大的影響，它是財務(wù)預(yù)算最重要的部分。
針對資金緊張的集團(tuán)公司，我認(rèn)為可以采取的做法是：整合集團(tuán)資源，集中財力辦大事，要把一個個分散的小河匯成海，通過全面預(yù)算管理，加強(qiáng)凝聚力，統(tǒng)一步調(diào)?？偣景彦X集中在一起后，在不影響其生產(chǎn)經(jīng)營的情況下，重點扶持主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展，做一些以往想都不敢想的大項目。
現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全面經(jīng)營活動和諧運(yùn)行的保證，沒有先進(jìn)的現(xiàn)金流量預(yù)算，整體預(yù)算管理將是無米之炊。
（4）預(yù)算缺乏有效跟蹤控制和調(diào)整。預(yù)算是一種動態(tài)管理工具，利用預(yù)算可以全程跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，并對出現(xiàn)的偏差隨時予以修正?？刂普{(diào)整是預(yù)算內(nèi)涵九個角度中不可缺少的一部分，是預(yù)算順利完成的保證。許多企業(yè)因為預(yù)算編制不準(zhǔn)確，執(zhí)行過程偏差太大，最后也覺得沒有跟蹤控制和調(diào)整的必要，所以預(yù)算結(jié)果也不了了之。
在做企業(yè)全面預(yù)算管理與控制調(diào)研時，我遇到一公司在該方面做得不錯,在這里與大家分享一下。該公司實行預(yù)算執(zhí)行報告制度，各預(yù)算單位定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，具體分為季報、半年報和年報三種形式，并規(guī)定上報的具體時間和內(nèi)容。對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況及出現(xiàn)偏差較大的項目，各級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)責(zé)成相關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)措施和建議。各單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，且這種變化在編制預(yù)算時確實不可預(yù)見，在采取積極措施后仍不可克服和避免，致使預(yù)算的編制前提不成立的，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的。預(yù)算調(diào)整方案的編報和審批程序，按年度預(yù)算編報和審批程序辦理。只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。
關(guān)鍵詞：鐵路；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略
一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
全面預(yù)算管理利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)。因此全面預(yù)算管理不單純是財務(wù)、會計或某個特定職能部門的管理，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。
全面具有全員、全方位、全過程的特點，全員指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義：一層指預(yù)算目標(biāo)的層層分解，人人肩上有責(zé)任。另一層是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)和科學(xué)配置過程，通過企業(yè)各職能部門和生產(chǎn)部門對預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和企業(yè)資源通過透明程序配比，達(dá)到資源的有效配置和利用。全方位指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運(yùn)營活動。全過程指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算不能停留在指標(biāo)的下達(dá)，預(yù)算的編制和匯總上，更重要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控，預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。
二、鐵路運(yùn)輸企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義
從總體上講全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和資源配置的有效手段，針對鐵路運(yùn)輸企業(yè)而言有著更深遠(yuǎn)的意義。
（一）提高鐵路運(yùn)輸企業(yè)的市場競爭能力
鐵路運(yùn)輸企業(yè)高度集中，統(tǒng)一指揮和半軍事化的特點決定其長期處于計劃經(jīng)濟(jì)管理模式，但隨著運(yùn)輸市場競爭的日益加劇，鐵路企業(yè)傳統(tǒng)的管理理念已不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，因此必須改變經(jīng)營決策和控制活動的管理方式，堅持系統(tǒng)化的管理戰(zhàn)略，注重經(jīng)營行為的整體性，通過全面預(yù)算管理的實施，保證企業(yè)所有部門在企業(yè)總目標(biāo)的指引下，提高經(jīng)營效益，提高企業(yè)的市場競爭能力。
（二）協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，使其經(jīng)濟(jì)活動協(xié)調(diào)一致
鐵路運(yùn)輸企業(yè)是一個龐大的組織，涉及車、機(jī)、供、電、輛各個部門，這些部門都具有相對的獨立性，但又必須協(xié)調(diào)一致，才能保證運(yùn)輸目標(biāo)的實現(xiàn)。在實現(xiàn)同一目標(biāo)的過程中，其中的各個經(jīng)營主體的利益取向是不完全一樣的，各系統(tǒng)、部門效率或效益最大化不能保證總體效率和效益最優(yōu)化，因而如何搞好各主體之間的協(xié)調(diào)就顯得非常重要。而全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營方案，使各部門都能了解本部門在全局所處的地位和作用，通過企業(yè)預(yù)算，各部門可以經(jīng)常對比，分析自身的業(yè)務(wù)活動與目標(biāo)的差距，協(xié)調(diào)本部門活動與其他各部門之間的關(guān)系，從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動的協(xié)調(diào)一致。
（三）強(qiáng)化鐵路運(yùn)輸企業(yè)的監(jiān)管
從1999年開始，鐵道部了國有資本監(jiān)管辦法，各鐵路運(yùn)輸企業(yè)也相應(yīng)建立起監(jiān)管體系，取得了一定的效果，但如何實現(xiàn)有效監(jiān)管仍是一個棘手的問題。首先，目前的監(jiān)管仍然是事后的監(jiān)管、報表的監(jiān)管、財務(wù)部門對自己的監(jiān)管，游離于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營之外，監(jiān)管效果小是必然的；其次，信息不對稱，監(jiān)管者無法掌握被監(jiān)管者的信息，不能及時、有針對性地發(fā)現(xiàn)和解決問題。而全面預(yù)算管理實現(xiàn)了事前預(yù)算、事中控制、及時調(diào)控、事后評價，把監(jiān)控的重心從事后移到事中、事前來，被監(jiān)管的企業(yè)向監(jiān)管者信息透明，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都納入全面預(yù)算管理體系，使企業(yè)各種形態(tài)資本的運(yùn)動和周轉(zhuǎn)處于受控狀態(tài)。
（四）鐵路跨越式發(fā)展戰(zhàn)略的保障與支持
預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，鐵路跨越式發(fā)展戰(zhàn)略是鐵路經(jīng)營的總括方針，預(yù)算對于鐵路跨越式發(fā)展戰(zhàn)略的實施非常重要。這是因為預(yù)算是鐵道部進(jìn)行資源配置的基礎(chǔ)，同時它監(jiān)測各路局業(yè)務(wù)運(yùn)行過程，突出了鐵道部、路局、站段及業(yè)務(wù)部門的工作重點，也是評價管理層的主要尺度。鐵路跨越式發(fā)展是一個系統(tǒng)工程，需要一個全面的、協(xié)調(diào)的安排。全面預(yù)算管理是用戰(zhàn)略的眼光預(yù)測未來，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要方法。它將各種管理手段融合起來，將不同方面的利益關(guān)系統(tǒng)一在一個完整的利益機(jī)制下，體現(xiàn)出管理的前瞻性和有序性，突出了企業(yè)經(jīng)營的整體性和綜合性。
三、鐵路運(yùn)輸企業(yè)實施全面預(yù)算管理所存在的問題
鐵路運(yùn)輸企業(yè)自2003年開展全面預(yù)算管理以來，全面預(yù)算管理在運(yùn)輸生產(chǎn)經(jīng)營中得到了部分運(yùn)用并取得了一定成效，特別是成本費(fèi)用預(yù)算的普及面更為廣泛。但由于全面預(yù)算管理涉及企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程和環(huán)節(jié)，在推進(jìn)的深度和廣度上還需要在以后的工作中不斷深化。
（一）對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位
全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算為一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等方面，而鐵路運(yùn)輸企業(yè)部分管理人員對全面預(yù)算管理還存在一些認(rèn)識上的偏差。一是對預(yù)算的認(rèn)識不足。實施預(yù)算管理后，很多單位普遍感到預(yù)算管理就是成本控制變了個花樣，實質(zhì)和以往沒什么變化，資金預(yù)算、生產(chǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算、人力資源預(yù)算、財務(wù)收入預(yù)算觀念相對薄弱，簡單理解為預(yù)算就是控制成本。二是對全面預(yù)算的“全面”二字理解不深。全員、全過程管理仍停留在口頭上，關(guān)心和參與度不高，認(rèn)為預(yù)算管理似乎是綜合部門或者說是財務(wù)部門的事。三是傳統(tǒng)思維和習(xí)慣作法弱化了預(yù)算的剛性。預(yù)算編制和執(zhí)行過程反映尤為突出，其他業(yè)務(wù)收支等款源預(yù)算性不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。
（二）預(yù)算管理指標(biāo)體系不健全，指標(biāo)銜接和協(xié)調(diào)機(jī)制不靈
一是預(yù)算指標(biāo)不細(xì)。指標(biāo)間的互動性不強(qiáng)，預(yù)算編制的主要依據(jù)只是運(yùn)輸生產(chǎn)上的幾個主要指標(biāo)，指標(biāo)體系未形成。二是鐵路局層面的指標(biāo)細(xì)化落實到站段真正形成縱橫指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)工作不到位。預(yù)算編制更多的側(cè)重在靜態(tài)預(yù)算上，預(yù)算執(zhí)行中指標(biāo)間的互動和相互影響關(guān)注較少，動靜結(jié)合管理較差。三是預(yù)算的協(xié)調(diào)溝通不夠。預(yù)算粗放問題較為突出，主要反映在財務(wù)部門與勞資、計劃尤其是生產(chǎn)部門和站段間的協(xié)調(diào)溝通不足，影響到預(yù)算的可靠性和執(zhí)行結(jié)果。
（三）預(yù)算管理責(zé)任主體落實不到位影響預(yù)算兌現(xiàn)
由于鐵路固有管理模式的影響，客觀上帶來了推進(jìn)全面預(yù)算管理工作中還存在權(quán)責(zé)不匹配、責(zé)任不明晰的問題。全面預(yù)算管理要求全員全過程管理，必須使各級各部門承擔(dān)相應(yīng)的管理權(quán)責(zé)。從鐵路局層面看，主要是客貨運(yùn)及其他生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門承擔(dān)增收節(jié)支的責(zé)任沒有真正到位，管生產(chǎn)不管經(jīng)營和成本的問題比較突出，尤其是如何更充分地發(fā)揮鐵路局各業(yè)務(wù)部門在預(yù)算體系中的作用，有效、準(zhǔn)確地落實其在全面預(yù)算管理過程中的權(quán)責(zé)。從站段層面看，預(yù)算的分解細(xì)化不夠，強(qiáng)本減末、排序保重點措施不到位，預(yù)算實質(zhì)上留硬缺口現(xiàn)象還在一定程度上存在，預(yù)算兌現(xiàn)率較低。
（四）預(yù)算執(zhí)行情況分析不及時、不深入
財務(wù)收支動態(tài)及時分析不夠，事后分析較多，主要是業(yè)務(wù)信息和財務(wù)收支信息滯后，基礎(chǔ)工作和管理手段不適應(yīng)。對運(yùn)輸生產(chǎn)方面情況了解掌握不夠，在財務(wù)收支預(yù)算節(jié)超情況分析上如何發(fā)揮好生產(chǎn)部門的優(yōu)勢，使預(yù)算與生產(chǎn)更緊密銜接，合理調(diào)整財務(wù)預(yù)算，這方面的工作還有待加強(qiáng)。
四、鐵路運(yùn)輸企業(yè)實施全面預(yù)算管理的對策
（一）提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，強(qiáng)化預(yù)算觀念
首先，要加大宣傳力度，讓員工了解鐵路面臨的形勢，了解鐵路跨越式發(fā)展要求，增強(qiáng)職工主人翁責(zé)任感和緊迫感；各級各部門要真正理解全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求，真正做到認(rèn)識到位、決心到位、措施到位。全面預(yù)算是全員參與的預(yù)算管理，預(yù)算管理不只是財務(wù)部門的工作，而是整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的整合，它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)管理、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)部門人員共同參與，僅僅依靠財務(wù)部門，是不可能單獨完成預(yù)算管理重任的。其次，要強(qiáng)化預(yù)算觀念，尤其是各級領(lǐng)導(dǎo)和各級部門管理人員對此要有清楚的認(rèn)識。路局、站段兩級及其部門必須將所有經(jīng)濟(jì)事項均納入預(yù)算管理，才能真正體現(xiàn)出預(yù)算管理全員和全過程，才能真正建立起預(yù)算管理鏈，才能真正體現(xiàn)精細(xì)管理。
（二）強(qiáng)化預(yù)算管理協(xié)調(diào)溝通功能，充分體現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)性要求
一是要強(qiáng)本減末。成本預(yù)算分類分項的安排要體現(xiàn)與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)，按優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，落實強(qiáng)本減末要求，突出保基本運(yùn)輸生產(chǎn)、保安全和保重點，做到有保有壓。二是要統(tǒng)籌協(xié)作。各項預(yù)算要相互配套銜接，客貨發(fā)送量、周轉(zhuǎn)量、收入率等預(yù)算，通過指標(biāo)細(xì)化確保運(yùn)輸收入和營業(yè)收入預(yù)算實現(xiàn)；各系統(tǒng)各部門和各單位的支出預(yù)算要按照總預(yù)算的要求，通過各項任務(wù)指標(biāo)的細(xì)化落實到生產(chǎn)過程以確保總預(yù)算不突破，做到分項預(yù)算與總預(yù)算的銜接；強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程中動態(tài)的協(xié)調(diào)機(jī)制，真正做到用預(yù)算指導(dǎo)和約束生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮預(yù)算管理作用。
（三）建立一套科學(xué)、合理、全面的考評指標(biāo)體系和正確評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績
考核指標(biāo)應(yīng)包括四類，即預(yù)算執(zhí)行結(jié)果類指標(biāo)、預(yù)算編制類指標(biāo)、預(yù)算調(diào)整類指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況分析類指標(biāo)。其中預(yù)算執(zhí)行結(jié)果類指標(biāo)的權(quán)數(shù)最重，包括定量指標(biāo)與定性指標(biāo)。全面預(yù)算管理委員會對各責(zé)任預(yù)算主體設(shè)定考核指標(biāo)時，要按照鐵路局全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，以及鐵路局內(nèi)各級職能部門、生產(chǎn)單位的性質(zhì)和權(quán)責(zé)，根據(jù)指標(biāo)完成的可控性原則，確定與各責(zé)任主體相對應(yīng)的考評指標(biāo)。采用綜合評分法，根據(jù)考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的權(quán)重，給每個指標(biāo)打分，再通過加權(quán)計算得出綜合分?jǐn)?shù)，最后按綜合分?jǐn)?shù)劃分不同的等級，落實不同程度的獎懲。實行分配制度的改革，將工資與預(yù)算考核結(jié)果掛鉤。采取崗位工資為主、績效工資為輔的分配制度。工資結(jié)構(gòu)包括崗位、年功、績效、技能等四個部分。對職工進(jìn)行工資分類管理，管理人員實行崗位績效考核，生產(chǎn)人員根據(jù)工種實行不同形式的全額計件工資。各類人員易崗、易薪，薪隨崗變。鐵道部對鐵路局的工資管理應(yīng)從直接管理轉(zhuǎn)向宏觀管理，取消鐵路局工資計劃總額管理，將工資分配納入預(yù)算管理。做到考核結(jié)果與預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的政績、工資獎懲掛鉤，使預(yù)算真正地起到激勵作用。
（四）認(rèn)真落實預(yù)算管理主體，使成本有序可控
