發(fā)布時間：2023-09-03 14:56:59
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的跨界商業(yè)模式的特點樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
“推動企業(yè)成為技術創(chuàng)新主體，提高科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化水平”。今年的政府工作報告再次重申了推進科技創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標?？蒲袡C構(gòu)、高等院校的科研力量為企業(yè)研發(fā)中心服務，企業(yè)實施商業(yè)驅(qū)動的研發(fā)戰(zhàn)略，則是實現(xiàn)這一目標的根本途徑。
兼有技術和業(yè)務元素的技術愿景?？鐕髽I(yè)研發(fā)機構(gòu)大多起源于工業(yè)實驗室，經(jīng)歷過“基礎理論”與“應用理論”研究的爭論。新一代信息技術產(chǎn)業(yè)不可能也沒必要重復跨國企業(yè)的老路?？尚械倪x擇是，制定兼顧技術元素和業(yè)務元素的技術愿景，按照關鍵技術研發(fā)、重點領域應用和商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑，探討與產(chǎn)品部門聯(lián)合、與銷售部門互動、與用戶一起解決問題的技術研發(fā)模式，尋求產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)的突破。
平衡短期目標和長期研究的技術策略。技術從發(fā)明、使用到產(chǎn)品化的過程正在縮短。新一代信息技術研發(fā)，既要有前沿性、先導性技術，搶占未來科技制高點，又要有改進型、應用型技術，搶占市場制高點。借鑒安迪?格魯夫的觀點：如果研發(fā)成果在3年內(nèi)夠用，那么研發(fā)人員就到產(chǎn)品部門去；如果研發(fā)成果7年后才可能見效，甚至7年后都不一定見效，那么研發(fā)人員最好到大學里去教書；從英特爾業(yè)務出發(fā)，做5年左右見效果的技術研發(fā)是理想目標。我國信息技術企業(yè)既要聯(lián)合高校等科研機構(gòu)有選擇地開展基礎性研發(fā)，又要發(fā)揮科學成果轉(zhuǎn)化的橋梁紐帶作用，通過商業(yè)模式創(chuàng)新，讓優(yōu)秀的技術盡快產(chǎn)品化、商品化和業(yè)務化。
跨部門、跨企業(yè)和跨行業(yè)的研發(fā)。從終端產(chǎn)品的功能融合，到運行平臺上的服務融合，從三網(wǎng)融合，到信息技術與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、社會管理各領域的融合，信息技術的深度融合正在推動研發(fā)基礎結(jié)構(gòu)的變革。這不僅要求企業(yè)實現(xiàn)跨部門、跨業(yè)務單元的聯(lián)合研發(fā)，還要產(chǎn)業(yè)界與學術界緊密合作，更要與傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)進行合作研發(fā)。事實上，跨部門的知識共享，就是研發(fā)管理的創(chuàng)新；跨領域的技術外溢，往往能夠成就一種新的業(yè)態(tài)和商業(yè)模式。
在市場中“反向創(chuàng)新”。創(chuàng)意靈感的來源、研發(fā)項目的取舍、研發(fā)效果的評估，都仰仗于市場的檢驗。結(jié)合新興市場的特點，對全球研發(fā)戰(zhàn)略做減法，從新興市場需求出發(fā)做研發(fā)，然后推廣到更廣闊的市場，這是跨國企業(yè)通常采用的“反向創(chuàng)新”模式。實踐證明，讓研究者直接接觸市場或者在市場中做研發(fā)的模式，能夠開發(fā)出適應本土市場需求并可推廣全球的技術和產(chǎn)品，還能夠根據(jù)市場需求對既定的產(chǎn)品、流程和研發(fā)項目做有計劃的取舍，更能夠凝聚市場人力資源和知識資本。
移動互聯(lián)背景下，消費者在消費時將更加注重個性化、多樣化、簡單化、更加注重追隨潮流，這也要求商家針對消費者的特點重點做好以下工作:一是要針對每位消費者建立單獨的數(shù)據(jù)庫，使得自己的店鋪和商品能夠比較容易地被消費者收藏且比較輕松地呈現(xiàn)出來，比如天貓、京東等購物平臺都建立了完善商品收藏與評價體系;二是要注重消費引領，通過邀請當紅明星做代言、在流行綜藝節(jié)目中植入廣告、制造或者推動相關事件等及時抓住消費者眼球;三是要增強消費者購物體驗，在移動互聯(lián)背景下，如果消費者在對某件商品的消費中得到了比較好的購物體驗，那么消費者就會在一定程度上弱化對價格、品牌等因素的考慮;四是要扎實做好消費者消費的評價工作，從而增強消費者的消費體驗，減少信息不對稱，并督促商家及時發(fā)現(xiàn)自身的缺點并及時改正。
二、移動互聯(lián)背景下文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則
文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則包括實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品價值增加、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)客戶群的增加、實現(xiàn)內(nèi)外部資源整合、增強產(chǎn)業(yè)利潤壁壘等。一是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品價值的增加。增加產(chǎn)品價值是衡量一種商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要標準。在移動互聯(lián)背景下的文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式中，創(chuàng)新的成功不僅意味著實現(xiàn)了商家企業(yè)價值的增加，也需要同時實現(xiàn)消費者對產(chǎn)品消費價值的增加，這樣的創(chuàng)新才是真正有效的創(chuàng)新。文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新具有可復制性強、進入壁壘較低、市場機遇性明顯的特點，所以關于文化產(chǎn)品的創(chuàng)新要具有一定的前瞻性。比如上海衛(wèi)視最早推出的《中國達人秀》、浙江衛(wèi)視最早推出的《中國好聲音》《奔跑吧，兄弟》、湖南衛(wèi)視最早推出的《爸爸去哪兒》就取得了巨大的成功，而之后模仿其創(chuàng)意的其他綜藝節(jié)目在收視率上就望塵莫及。二是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)客戶群的增加。對于文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，消費者的消費體驗至關重要。而在移動互聯(lián)背景下，文化產(chǎn)品的傳播性更強，對人氣的要求更高，受公眾口碑影響更大，所以對產(chǎn)品消費體驗的要求更高。移動互聯(lián)背景下的文化產(chǎn)業(yè)，不能積聚起足夠消費群體的創(chuàng)新注定是無效的創(chuàng)新。要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)客戶群的增加，還需要善于通過線上線下等互動方式加大與消費者的溝通交流力度，及時宣傳推廣產(chǎn)品的賣點。三是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的整合。移動互聯(lián)模式下文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式取得成功的另外一個關鍵因素就是能夠通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化整合來實現(xiàn)企業(yè)價值的增加。從內(nèi)部來看，文化產(chǎn)品的關鍵在于好的創(chuàng)意，企業(yè)需要通過提高企業(yè)經(jīng)營的效率，將有限的資源向關鍵領域進行傾斜，不斷根據(jù)市場需求及時推出具有優(yōu)秀創(chuàng)意和競爭力的產(chǎn)品。從外部來看，有了好的創(chuàng)意之后就非常依賴于資本的支持和平臺的推廣，這樣才能實現(xiàn)創(chuàng)意的市場價值，所以文化產(chǎn)業(yè)與商業(yè)資本、宣傳平臺的合作多贏是非常重要的。四是增強產(chǎn)業(yè)利潤壁壘。文化產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)意不同于技術行業(yè)的商業(yè)機密，是可以比較容易被模仿和學習的，尤其是在移動互聯(lián)時代，信息傳播的速度非常快，消費者的消費體驗感比較強且喜歡分享，一個優(yōu)秀的創(chuàng)意取得成功后，很快就有很多模仿者追隨。所以，增強產(chǎn)業(yè)的利潤壁壘尤為重要。具體來說，可以通過申請專利、注冊品牌、取得獨家經(jīng)營權或者轉(zhuǎn)播權、與產(chǎn)品所依賴的專有資源簽署長期保護排他性協(xié)議等等方式保護自己的創(chuàng)意。
三、移動互聯(lián)背景下文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體對策
移動互聯(lián)文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式更注意面向未來的市場地位，商業(yè)模式創(chuàng)新和思維方式應該是無邊界的，應注意搶占大規(guī)?；拥膬?yōu)勢，同時集成消費者。具體來說，有四種商業(yè)模式可供選擇:一是以打造卓越品牌為主體，在此基礎上進行產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，并反過來促進品牌建設，形成良性循環(huán)。這種模式的典型就是明星合作粉絲經(jīng)濟模式，比如趙薇以其自身明星效應帶來的影響力，以涉足音樂、電影、電視劇等各個舞臺，既當演員又當導演，既是員工又是股東，通過跨界延伸也反過來不斷增強自身的影響力。二是打造無邊界的移動互聯(lián)平臺。在文化產(chǎn)業(yè)，平臺公司攫取了產(chǎn)業(yè)的大部分利潤，這是由文化產(chǎn)品極度依賴載體和平臺傳播的根本性特點所決定的。在移動互聯(lián)的大背景下，平臺將是無邊界的，不僅是內(nèi)容平臺，同時也是技術平臺、零售平臺、娛樂平臺、資源整合平臺等多種平臺的合體，平臺不僅可以用來傳播內(nèi)容和交易內(nèi)容，還可以用來下載內(nèi)容，更可以讓用戶自制內(nèi)容、分享內(nèi)容和開發(fā)延伸產(chǎn)品，真真正正地進入一個平臺為王的時代。三是實現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)集聚。在文化產(chǎn)業(yè)園中，全產(chǎn)業(yè)鏈模式中的打造虛擬形象、數(shù)字影視動漫內(nèi)容，植入式廣告經(jīng)營，內(nèi)容頻道經(jīng)營和移動新媒體平臺等文化產(chǎn)業(yè)相互促進、相互依存，改變原有的各自為營的發(fā)展策略，通過資源整合實現(xiàn)范圍經(jīng)濟來共同促進業(yè)務效益的提升。四是借助數(shù)字技術來包裝獨特新穎的創(chuàng)意，進而提升娛樂內(nèi)涵和藝術表現(xiàn)力。除了開發(fā)或?qū)ふ揖哂形Φ膬?nèi)容之外，移動互聯(lián)時代，數(shù)字技術在包裝獨特新穎的創(chuàng)意中的作用也被放大，通過使用先進的數(shù)字技術對現(xiàn)場畫面進行完整的呈現(xiàn)并加大互動交流力度，每位消費者都可以用移動智能終端觀賞節(jié)目、互動節(jié)目或者共同參與體驗、分享或競技，而得到與現(xiàn)場同樣的效果。
四、結(jié)語
【關鍵詞】商業(yè)模式 核心資源 運營模塊 盈利模式 戰(zhàn)略定位
一、商業(yè)模式理論基礎
（一）商業(yè)模式的概念
早在1939年，奧地利政治經(jīng)濟學家、創(chuàng)新經(jīng)濟學之父約瑟夫？熊彼特就已經(jīng)提出：“產(chǎn)品和價格的競爭很重要，但更重要的是來自供應源、企業(yè)和技術之間所具有的商業(yè)模式的競爭。這也是商業(yè)模式一詞最早的來源。
關于商業(yè)模式的簡單定義，現(xiàn)在主要有以下三種觀點：第一種觀點認為所謂商業(yè)模式，其本質(zhì)就是企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值增值的方式；第二種觀點認為商業(yè)模式的根本在于盈利，因此它是企業(yè)獲得利潤的盈利模式；第三種觀點認為商業(yè)模式是企業(yè)自身的一套完備系統(tǒng)，是企業(yè)諸多因素有機地結(jié)合。
關于商業(yè)模式的具體定義，《中國商業(yè)評論》曾給出過這樣的說法：企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)要達到的財務目標，以及在給定的經(jīng)營環(huán)境中實現(xiàn)既定的財務目標所需要的所有內(nèi)部活動和能力。而當前學術界公認的商業(yè)模式具體定義是：企業(yè)為了實現(xiàn)價值增值的最大化，整合企業(yè)內(nèi)部外部所有要素，形成具有企業(yè)自身核心競爭力的一套高效的商業(yè)系統(tǒng)，并通過該系統(tǒng)輸出產(chǎn)品或提供服務，最終實現(xiàn)持續(xù)盈利目標的一整套組織設計的解決方案。通過這一定義我們可以看出，商業(yè)模式中，實現(xiàn)價值增值的最大化是商業(yè)活動的根本目標，系統(tǒng)、高效、整合是必備元素，核心競爭力是基礎，持續(xù)盈利是商業(yè)模式的最終目標，將這些因素有機的結(jié)合起來，就構(gòu)成了檢驗商業(yè)模式的唯一標準。
商業(yè)模式涉及企業(yè)的全部業(yè)務流程、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)提供的服務及實現(xiàn)方式、企業(yè)的收入模型、銷售模型、客戶模型以及物流管理模型等一系列關鍵環(huán)節(jié)，其中至關重要的有一下兩點：
（1）商業(yè)模式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是不同的。簡單地說，商業(yè)模式是有機組合能夠創(chuàng)造最高效益的各種要素；而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略則是服務于企業(yè)的發(fā)展方向與愿景的，它是在市場競爭中企業(yè)對自身發(fā)展方向的選擇。商業(yè)模式偏重于企業(yè)的實際運營，包含更多的企業(yè)運營要素，而企業(yè)戰(zhàn)略卻包含了更多的遠景規(guī)劃，是在企業(yè)競爭層面中的優(yōu)勢選擇。
（2）商業(yè)模式與盈利模式是不同的。盈利模式是指企業(yè)的利潤獲得方式，它是企業(yè)在運營過程中，涉及企業(yè)利益相關方的各種成本、收入、利潤結(jié)構(gòu)、甚至包括相應的利潤指標在內(nèi)的一種反映。盈利模式是企業(yè)維持生存的根本，而商業(yè)模式是企業(yè)生存的平臺。
（二）商業(yè)模式的構(gòu)成要素
基于各位學者對于商業(yè)模式的構(gòu)成要素理解不同，筆者在現(xiàn)有文獻的基礎上對于國內(nèi)外學者的的觀點進行了整理，基本有以下幾種：①戰(zhàn)略資源、消費者界面、價值網(wǎng)絡、核心戰(zhàn)略（Hamel，2000年）；②價值創(chuàng)造、目標顧客、參與主體、價值端口、價值目標、價值交換、價值界面（Gordijn等，2001年）；③市場定位、產(chǎn)品和服務組合、成本收入定價、核心競爭力、投資模式、市場范圍（Morris，2005年）；④目標顧客、網(wǎng)絡形態(tài)、成本管理、價值內(nèi)容、伙伴關系、隔絕機制、業(yè)務定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企業(yè)價值、定位、關鍵資源能力、業(yè)務系統(tǒng)、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、盈利模式（魏煒、朱武祥，2009年）。
通過進一步研究我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管各位學者對于商業(yè)模式要素的細分各有不同，但大多包含了如下幾項：產(chǎn)品、服務、定位、業(yè)務模式、盈利模式、客戶關系等。本文將以這些主要構(gòu)成要素為基準，結(jié)合數(shù)字出版理論，最終對數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式做出相應分析。
二、數(shù)字出版商業(yè)模式
（一）數(shù)字出版商業(yè)模式的概念及構(gòu)成要素
數(shù)字出版商業(yè)模式是以將用戶價值實現(xiàn)最大化，整合內(nèi)外部各運營主體后，形成一個擁有核心競爭力的高效商業(yè)系統(tǒng)，并通過產(chǎn)品和服務，最終實現(xiàn)持續(xù)獲利的一整套運營解決方案。
筆者結(jié)合商業(yè)模式構(gòu)成要素，也將數(shù)字出版商業(yè)模式分為核心資源、運營模塊、盈利模式、戰(zhàn)略定位等四個主要構(gòu)成元素。
（1）核心資源。核心資源具體指代數(shù)字出版企業(yè)所具有的各種資源，可通過這種資源進行某些重要的商業(yè)活動，這種資源可包括產(chǎn)品或服務。
（2）運營模塊。運營模塊是指企業(yè)為獲取盈利所進行的生產(chǎn)及商業(yè)活動，其中包括產(chǎn)品的生產(chǎn)流程、重要的客戶關系以及核心業(yè)務等內(nèi)容。
（3）盈利模式。盈利模式是指在確定運營模塊中各個價值鏈所有權及分配權的前提下，通過企業(yè)各相關方利益分配格局的整合與分析，使企業(yè)最終獲得盈利的方式，其中包括收入方式、成本結(jié)構(gòu)、利潤分配等。
（4）戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位需確定數(shù)字出版企業(yè)在市場上的主要業(yè)務、提供的服務及產(chǎn)品、所針對的客戶群，以及企業(yè)的品牌及形象等。
（二）數(shù)字出版商業(yè)模式的分類
在《2007-2008中國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)年度報告》中國出版科學研究所課題組將數(shù)字出版商業(yè)模式分為教育出版、大眾出版、專業(yè)出版等三個。
傅芐的數(shù)字出版商業(yè)模式將其分為數(shù)字圖書館、在線網(wǎng)絡出版、電子書、移動教育、數(shù)據(jù)庫、在線教育、在線工具書、電子雜志訂閱、手機書、按需出版、多媒體在線電子書、圖書搜索等12種。
在探索數(shù)字出版商業(yè)模式時，國內(nèi)外學者分析了很多商業(yè)模式，如網(wǎng)上銷售電子書的模式、數(shù)字圖書館模式、專業(yè)平臺互動銷售模式、原創(chuàng)模式、手機閱讀模式、硬件捆綁銷售模式等等。但這些商業(yè)模式之間界限模糊，尚不清晰。
按照企業(yè)利潤來源，尚瑩瑩將數(shù)字出版盈利模式分為基于服務與產(chǎn)品兩種?；诋a(chǎn)品交易的盈利模式是目前中國數(shù)字出版企業(yè)最常使用的商業(yè)模式，是指間接或者直接銷售數(shù)字產(chǎn)品獲利的方式?；诜盏挠Ｊ绞侵钙髽I(yè)通過提供按照客戶某些需求定制的服務以實現(xiàn)盈利的模式。
數(shù)字出版企業(yè)商業(yè)模式的選擇決定于企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位、內(nèi)外部環(huán)境及核心資源所歸屬的領域，并非任何模式都能帶來真正的盈利，在我國的數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)中燒錢的不在少數(shù)，但終歸只有成熟的商業(yè)模式才能給企業(yè)帶著真正長久穩(wěn)定與發(fā)展。
數(shù)字出版的盈利，不能只把著眼點落點眼前的利益上，而更應注重在流程中減少成本及在運營過程中各個環(huán)節(jié)中增加盈利點的可能。數(shù)字出版企業(yè)實現(xiàn)真正的盈利必須要發(fā)散思維、大膽設想，才能在市場競爭中形成具有較好發(fā)展前景的商業(yè)模式。
我們可以看出企業(yè)核心產(chǎn)品的價值鏈必須在整頓流程、完善機制、健全組織、促進競爭、發(fā)現(xiàn)資源的基礎上才能轉(zhuǎn)換為穩(wěn)定的價值流，最終得以實現(xiàn)企業(yè)的盈利。忽視了流程中任何一點，數(shù)字企業(yè)盈利都能成為空中樓閣。在下面的章節(jié)中，我們會從數(shù)字出版發(fā)展較早的歐美數(shù)字出版企業(yè)商業(yè)模式談起，總結(jié)他們的經(jīng)驗，提出他們的不足，并最終探討出我國數(shù)字出版企業(yè)的商業(yè)模式。
三、美國數(shù)字出版發(fā)展現(xiàn)狀
1971年，美國伊利諾伊大學學生哈特把部分版權過期的圖書錄入為電子文檔，這在歷史上被稱為“古登堡計劃”，為美國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的開端。但由于受到技術條件制約，數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)一直以來發(fā)展得相對遲緩。2000年3月，史蒂芬?金發(fā)表在亞馬遜網(wǎng)站上的一本定價只有2.5美元的電子圖書《騎彈飛行》，最終獲得了超過100萬美元的銷售收入。至此，傳統(tǒng)出版企業(yè)便對電子書引起了極大的興趣，蘭登書屋成為這方面步伐最快的人，先后成立了電子重印出版社、現(xiàn)代叢書重印出版社，并收購了兩大數(shù)字出版公司，希伯里斯和“聲頻”公司的股份，涉足到電子圖書市場的商業(yè)模式；時代華納公司推出了自己的網(wǎng)站，小說以及少量電子圖書為其主營業(yè)范圍；巴諾書店則采用了可以方便讀者采用多終端下載的清晰版式軟件圖書。
美國傳統(tǒng)出版單位隨著這股浪潮也都開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的嘗試。一方面，對數(shù)字化設施的建設以及數(shù)字技術的應用提高了重視，提升資源的利用效率；一方面展開新的數(shù)字出版業(yè)務，一些大規(guī)模出版企業(yè)開展數(shù)字出版項目、成立數(shù)字出版部門，數(shù)字化傳統(tǒng)出版物并宣傳推廣延伸至互聯(lián)網(wǎng)，以探求新的利潤空間。
2006年底，據(jù)相關資料報道，湯姆森出版集團69.2%、培生教育集團50.4%、愛思唯爾集團70.3%的收入都來源自數(shù)字出版，并且美國出版企業(yè)80%以上都進行了電子書方面的業(yè)務。以約翰?威立為代表的數(shù)據(jù)庫模式及以培生為代表的教育服務模式的商業(yè)模式逐漸成熟。
隨著科技與內(nèi)容的日漸融合，技術提供商也開始了內(nèi)容資源的創(chuàng)造，并且為讀者提供個性化、多樣化的服務。這方面的表現(xiàn)以亞馬遜kindle電子閱讀器最為突出，筆者將在下一部分詳細論述這一方面的發(fā)展。
本章主要介紹了美國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及最為典型的三種電子圖書商業(yè)模式。
從運營模式上看，亞馬遜和Apple采用的是“終端+內(nèi)容資源平臺”的模式，而Google采取的是一種為用戶提供圖書搜索以及付費下載服務的數(shù)字圖書館模式，從內(nèi)容平臺的開放性來看，亞馬遜Kindle是一個相對封閉的系統(tǒng)，只通過Kindle或安裝Kindle應用的終端下載Kindle格式的數(shù)字文檔，iBookstore也僅供支持ePub或PDF格式的電子書，蘋果用戶可以通過iBooks購買電子書，也可以通過出版企業(yè)開發(fā)的App進行閱讀，還可以從互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器獲得文字信息，Google 則未推出自己的閱讀器軟件，但差不多每種提供互聯(lián)網(wǎng)瀏覽的數(shù)字設備都可以支持登錄谷歌圖書；從內(nèi)容上看，Google電子書的內(nèi)容資源最多，不過主要是版權過期的公版書，所以在電子書店里是免費的，擁有版權書數(shù)量最多的是亞馬遜Kindle電子書店，而蘋果在線書店的內(nèi)容資源種類是最多的，包含游戲、電影、軟件、音樂、圖片等等。從盈利模式上看，亞馬遜的銷售收入主要來自內(nèi)容產(chǎn)品和kindle終端，蘋果的收入來自于iPad、內(nèi)容產(chǎn)品以及其他服務產(chǎn)品收入，而Google的收入則主要來自于收費的廣告服務，其次是內(nèi)容產(chǎn)品和平臺管理費用收入。如果把電子書店看作是一個實體的商店，Google更像是一個購物中心，收納獨立書商和出版商在其中開店經(jīng)營，宣傳和推廣他們的品牌產(chǎn)品，蘋果和亞馬遜亦可以進入其中成為它的商戶。
美國的數(shù)字出版經(jīng)過十幾年的發(fā)展已形成了成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，并顯現(xiàn)出“術業(yè)有專攻，聯(lián)合推動發(fā)展”的特點。就電子書產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，其包括：內(nèi)容提供商（麥格勞?希爾、培生、湯姆森等出版商）、電子圖書銷售平臺（亞馬遜Kindle電子書店、英格拉姆電子圖書批發(fā)商、巴諾Nook電子書店等）、硬件生產(chǎn)商（Nook、Kindle為代表的E-ink閱讀器和以iPad為代表的平板電腦設備）、圖書數(shù)字化技術提供商（以Adobe等為代表的數(shù)字版權保護技術提供商）、移動運營商。產(chǎn)業(yè)鏈的各個主體根據(jù)在產(chǎn)業(yè)鏈上的不同定位進行有效分工協(xié)作，在商業(yè)模式上也各有其不同側(cè)重，呈現(xiàn)多元客戶價值而非單一模式，例如谷歌、亞馬遜、蘋果等企業(yè)都具有其獨特的商業(yè)模式創(chuàng)新，培生、英格拉姆、麥格勞?希爾、愛思唯爾等企業(yè)的商業(yè)構(gòu)建都源自的各自的優(yōu)勢而非一種模式。我國電子圖書相對國外而言，產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)較不清晰，數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)還持續(xù)著“上游冷、下游熱”的局面。由于尚未開創(chuàng)出可以顛覆傳統(tǒng)業(yè)務的商業(yè)模式，目前國內(nèi)只有少數(shù)大型出版集團對電子商務平臺和硬件終端商的合作做了大膽的嘗試。
四、美國主要的數(shù)字出版商業(yè)模式分析――以電子書為例
亞馬遜Kindle模式、蘋果iPad模式、Google數(shù)字圖書館模式在美國的數(shù)字出版商業(yè)模式中具有非常典型的意義，這三種模式我們將在下文中逐漸展開。
（一）亞馬遜Kindle模式――資源整合平臺+Kindle終端
亞馬遜作為一個美國最大的資源整合平臺，憑借著kindle閱讀終端，在走過了漫長的業(yè)務拓展與并購重組之后，現(xiàn)已擁有龐大的消費人群及數(shù)十萬數(shù)字圖書內(nèi)容。數(shù)字圖書出版業(yè)務在亞馬遜公司的推動下走向了一個快速發(fā)展的通道。憑借著優(yōu)良的配送及結(jié)算系統(tǒng)，亞馬遜公司已成為世界上最大的數(shù)字圖書銷售平臺。在亞馬遜公司20年的快速發(fā)展史中，它被世人公認為是一家勇于擴展、具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光、擁有執(zhí)行魄力及清晰思路的公司。
貫穿亞馬遜整個運營版塊的每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)都貫穿了滿足消費者的需求、實現(xiàn)客戶價值的最大化這一理念。首先，技術創(chuàng)新以提供更好的購買及閱讀體驗為出發(fā)點。在Kindle的發(fā)展過程中我們可以看出，亞馬遜關注消費者的閱讀體驗，在消費者的使用舒適度方面不斷改進，采用電子墨水技術，閱讀體驗更近于紙質(zhì)書；內(nèi)存達到16G，提供支持3G聯(lián)網(wǎng)和Wifi聯(lián)網(wǎng)兩個版本。
其次，內(nèi)容多樣。目前亞馬遜已經(jīng)與多家出版社、報社、雜志社以及獨立作者簽訂了合作協(xié)議，積累了大量的內(nèi)容資源。同時，亞馬遜提供很多增值功能服務，如方便讀者多種文本格式相互轉(zhuǎn)換的服務、方便閱讀未加密格式電子書的服務以及個人上傳制作電子書等服務。再次，個性化服務。只要是在亞馬遜網(wǎng)站注冊并消費的讀者都可以終身享有購買的該本圖書，就算是更換了閱讀設備，只要登錄賬號就可以繼續(xù)免費下載閱讀該圖書。另外亞馬遜還提供了一系列服務，如消費者商品評價、推薦書目、章節(jié)部分預覽、圖書搜索等。
最后，考慮到消費者對于定價的接受程度。盡管Kindle比起Sonyreader功能更加先進，但是其定價也僅僅比Sonyreader高出59美元，從而以物美價不高的商品特質(zhì)搶占市場。在圖書定價上，均低于紙質(zhì)出版物的價格，使消費者在選用時不會為高定價而糾結(jié)。
亞馬遜更為重視與代工廠、運營商、提供商之間的關系。它為內(nèi)容提供商特意設置了一套數(shù)字出版流程，使得傳統(tǒng)出版企業(yè)能夠迅速跨進數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)。它還與Sprint公司（網(wǎng)絡技術）和E-ink公司（顯示屏技術）建立了長期合作伙伴關系。亞馬遜還對零部件更新情況非常關注，只是為了提供給讀者良好的閱讀體驗，及更好更全面地控制硬件的成本。
亞馬遜Kindle作為其數(shù)字圖書唯一的下載通道，使得亞馬遜公司對于自己提供的內(nèi)容具有很好的把控能力。一方面，亞馬遜掌控了kindle store的關鍵流程，使這一商務平臺的數(shù)字書刊上下架、營銷推廣、及客戶管理等一切盡在掌握。另一方面，kindle store中電子書刊的定價權也由亞馬遜公司定奪。為了爭取到更多的消費者，保持讀者購買閱讀服務的活躍度及對商務平臺的忠誠度，亞馬遜的定價從來都只是維持低端的水平。
（二）蘋果iPad模式――內(nèi)容+iPad終端
2010年4月3日，美國蘋果公司生產(chǎn)的iPad產(chǎn)品在美國市場上正式發(fā)售，僅僅在發(fā)售當日便對外銷售了30萬臺，購買用戶在當天就下載了25萬余本電子圖書，根據(jù)相關情況，IPAD模式的優(yōu)點在于：
（1）強大的終端功能。該模式的核心就是平板電腦，該產(chǎn)品的目標群體是讓用戶體會到不同的閱讀體驗，是閱讀變得更加娛樂化，基于此目的，蘋果公司機一部強化了該產(chǎn)品的閱讀效果，提升了相關的應用功能。IPAD注重多媒體的綜合使用，將圖片、食品和文字通過多種方式提供給閱讀群體。用戶可以通過IBOOKS程序?qū)⒛壳笆袌錾献顬闀充N的圖書置于IPAD的暑假之上，隨時隨地可以進行月度，最為貼心的是，IBOOK還允許作者對相關內(nèi)容加注標示和添加書簽，另外，IBOOKS還能兼容PDF格式的電子書。此外，諸如一鍵開機、重力感應等設計也為IPAD取得市場競爭優(yōu)勢提供了技術支持，這些不同于其他同類型產(chǎn)品的特殊體驗使得客戶更加具有偏好，及時IPAD售價將近500美元，客戶的購買數(shù)量也超過了亞馬遜推出的Kindle閱讀器，盡管亞馬遜的閱讀器要比蘋果IPAD低100美元。
（2）成熟的商業(yè)模式。Ipad+ibookstore是以音樂軟件的基礎上發(fā)展起來的，蘋果公司為iPad+iBookstore模式積累了寶貴的經(jīng)驗，也提供了較為成熟的商業(yè)模式。品牌也產(chǎn)生了良好的影響力，商業(yè)模式也漸漸成熟起來，通過iTunes，蘋果公司已經(jīng)取得了較為豐厚的利潤，1.25億客戶成為了潛在的市場，IPAD的發(fā)展基礎是得天獨厚的。iBookstore、iTunes同屬半封閉性質(zhì)的平臺，蘋果公司給予了出版商在定價方面的主動權，這對于出版商來說是充滿有活力的。而在蘋果公司之前，亞馬遜公司對于電子書定價則采取了獨斷獨行的態(tài)度，招致了大量出版商的季度不滿。而蘋果公司則與出版商定下了三七比例的分賬模式。
iPad既不支持USB連接，也不支持數(shù)據(jù)線上網(wǎng)，因此很難通過直接復制來進行數(shù)據(jù)傳輸，數(shù)據(jù)的傳輸必須通過APP Store中的相關軟件才能建立平板與電腦的聯(lián)系，如果要享受ipad強大的功能，就要求客戶前往蘋果商店購買軟件，這些軟件必然是正版的，在很多情況下需要支付費用。這種設計一方面提高了蘋果軟件商店的訪問量，培養(yǎng)了尊重知識產(chǎn)權的習慣，另一方面也保護了正版產(chǎn)品生產(chǎn)方的利益，因此蘋果公司同出版商之間形成了良好的合作關系。
（3）多元的盈利模式。蘋果用戶購買相關網(wǎng)絡產(chǎn)品只能通過APP STORE進行，價格參差不齊，當然蘋果也會提供一些免費軟件和免費游戲，但是這部分免費軟件僅僅是一個拋磚引玉的作用，吸引客戶通過付費享受相關服務。
蘋果公司為了快速搶占付費電子書市場，對于出版商的利益十分關注，也出讓了部分利益給出版商，保證了出版商的相關利益。根據(jù)蘋果公司與相關方關于定價的合同，定為12.99至14.99美元之間，相對于亞馬遜公司將電子書定價為9.99美元，雖然價格上具有優(yōu)勢，但是其他的性能使得亞馬遜電子書在競爭正處于明顯的劣勢。蘋果公司同出版商之間按照三七比例進行分賬。近期蘋果公司增加了報紙訂閱的新服務，服務針對的人群就是電子出版商，蘋果公司的收益來自廣告收入，大約抽取三成到四成的利潤。
未來，蘋果IPAD還能實現(xiàn)3G上網(wǎng)的功能，網(wǎng)絡費用將會以年化收費的形式存在，這將是蘋果未來最重要的收入之一。
（三）谷歌電子書模式――數(shù)字圖書館模式
2010年12月6日為標志，電子圖書市場中出現(xiàn)了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技術基礎就是云技術，已經(jīng)向市場推出了超過4000家的網(wǎng)絡出版商，超過300萬種電子圖書與讀者見面，如此之多的圖書都可以為相關用戶進行下載和購買，其中公共版權圖書超過280萬種，與蘋果、亞馬遜、巴諾書店分庭抗禮。谷歌公司對于電子書店十分重視，認為該系統(tǒng)能夠成為一個溫室，或者一個生態(tài)系統(tǒng)，該系統(tǒng)的長遠目標是培養(yǎng)電子書的閱讀人群，以形成潛在市場，這種模式與美國目前最大的網(wǎng)絡閱讀平臺蘋果與AMZON在本質(zhì)上就存在著很大的區(qū)別。
（1）基于云儲存技術的服務。谷歌書店的基礎是云技術，電子書不在是通過有形設備進行存儲，而是存在無形的網(wǎng)絡之中，注冊用戶自帶一個線上圖書館，通過注冊GOOGLE賬號便能夠使用配套的檢索裝置，快速找到到他們想找的圖書，在付費后就可以將相關書籍存儲在“在線圖書館”中。閱讀的方式也比較靈活，既可以在線觀看，也可以下載后進行閱讀。而閱讀可以實現(xiàn)跨平臺閱讀，即跨平臺的閱讀進度存儲。這種方式無疑增加了閱讀的方便性，這是蘋果以及亞馬遜無法比擬的，后兩種閱讀方式必須先行下載，之后才可以閱讀。云計算技術為讀者和創(chuàng)造者提供了廣闊的空間，不再受時間和地點的限制。
（2）海量內(nèi)容開放。Google電子書店在內(nèi)容上面的優(yōu)勢更加明顯，受限是上線的超過300萬眾電子書籍，而在過去的流年時間里，Google公司借助圖書館計劃成功完成了1500萬冊圖書的掃描。但由于版權的限制，這部分圖書還不能完全進行線上閱讀，但是每年Google都將花費超過1個億的美元來進行知識產(chǎn)權的和解，而相關協(xié)議只要通過法院認證，那么Google eBookstore就將出現(xiàn)上百種已經(jīng)絕版的珍貴書刊。
（3）具有較高的開放性的閱讀終端。谷歌并未生產(chǎn)屬于自己的閱讀終端，因此谷歌書店占有的大量資源可以在多大十余種電子閱讀終端上進行閱讀。亞馬遜的出版商無需考慮客戶的需求，只需按照協(xié)議來設定專門的格式，不僅如此其還設定了多項旨在觸及出版商控制權利的規(guī)定，反襯出GOOGLE的強大優(yōu)勢。
（4）銷售渠道開放。GOOGLE BOOKSTORE，在市場開發(fā)的同時還在個性化定制方面做足了功課，出版商可以采用提成的方式賺取利潤。通過該項服務，谷歌利用搜索引擎的優(yōu)勢有效地彌補了其在圖書銷售方面的經(jīng)驗欠缺。而且另一方面，谷歌還節(jié)約了大量的平臺維護費用，有效地平衡了產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品成本之間的關系。截至目前，GOOGLE已經(jīng)開展同Powell’s Store、Alibris和美國出版商協(xié)會之間的全面合作。消費者能夠從谷歌商店直接下載電子書，或者通過谷歌搜索進行圖書檢索功能，從合作商或者出版網(wǎng)站上直接購買相關圖書，這是與亞馬遜和蘋果明顯不同的地方。除此之外，谷歌還通過在blog或者門戶網(wǎng)站上添置電子圖書的快捷按鈕簡化購買的步驟，這些起到宣傳作用的blog和網(wǎng)站能夠獲得谷歌的利潤分成。
此外，谷歌不吝惜出讓主導權和利潤分配權，出版商在定價方面具有較高的自，而且經(jīng)營方面也能夠自己做主，谷歌按照一定比例同銷售商和出版商進行利潤分成。這些措施無疑會增加谷歌電子書店在市場上的競爭力。
五、我國數(shù)字出版商業(yè)現(xiàn)狀及存在問題
（一）我國數(shù)字出版商業(yè)現(xiàn)狀
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)技術和移動終端硬件技術的提高和普及，我國的數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值屢創(chuàng)新高，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）產(chǎn)值屢創(chuàng)新高。數(shù)字出版作為新聞出版產(chǎn)業(yè)的新興力量，如今正彰顯出強大的生命力，2013年已突破2500億元。在從2006年至2013年的這八年中，我國的數(shù)字出版經(jīng)歷了一個長足的進步，基本上呈現(xiàn)出直線上升的態(tài)勢。在我國政府的大力支持下，傳統(tǒng)型出版企業(yè)轉(zhuǎn)型升級更進一步加快，首批轉(zhuǎn)型示范單位的示范效應明顯且成效顯著，見圖3-2?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在這場科技與內(nèi)容融合的出版革命中發(fā)揮了全產(chǎn)業(yè)布局的魅力，成為數(shù)字出版的主要陣地。
據(jù)統(tǒng)計，2013年我國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的總產(chǎn)值達2540.35億元，產(chǎn)業(yè)增長率繼續(xù)保持高增長速度，達到31.25%。其中電子書（含網(wǎng)絡原創(chuàng)出版物）達38億元，互聯(lián)網(wǎng)期刊收入達12.15億元，數(shù)字報紙達11.6億元?；ヂ?lián)網(wǎng)廣告、手機出版、網(wǎng)絡游戲成為數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)名副其實的三巨頭，而電子書和在線音樂在版權保護未有開創(chuàng)性進展之前也仍保持著小規(guī)模的進步。
互聯(lián)網(wǎng)期刊、電子書、數(shù)字報紙這三個與傳統(tǒng)出版關系最密切的三個方向中，共實現(xiàn)產(chǎn)值達61.75億元，占數(shù)字出版全部收入的2.43%。從這里我們可以看出，我國傳統(tǒng)出版轉(zhuǎn)型工作取得了一定的進展，但卻仍需深入，需從內(nèi)容上深挖掘，強化品牌效應，適當?shù)卦谄放品矫孢M行設計與開發(fā)，方能在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
進入21世紀以來，數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展開始進入快速通路。據(jù)統(tǒng)計，2012年達1935.49億元，2013年為2540.35億元，遠遠超出其他行業(yè)增長率，為我國經(jīng)濟發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，實現(xiàn)了數(shù)字出版飛躍發(fā)展。
（2）互聯(lián)網(wǎng)技術快速發(fā)展，閱讀終端設備不斷創(chuàng)新。科技應用與創(chuàng)新是數(shù)字出版業(yè)不斷發(fā)展的源動力。近兩年來，以移動智能終端、搜索引擎、電子閱讀器等為主的創(chuàng)新技術日新月異，跨屏技術、4G、大數(shù)據(jù)等理論與技術不斷升級換代，使網(wǎng)民的應用體驗得以快速提升。移動智能終端不斷提高的閱讀體驗促進了以手機為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)從pc端的逐漸轉(zhuǎn)移，同時也為智能手機在數(shù)字出版方向悄然孕育了一個具有極大消費潛力的市場。
伴隨著移動應用市場的高速發(fā)展，基于各種需求的移動互聯(lián)終端不斷出現(xiàn)，現(xiàn)已涵蓋了包括閱讀、娛樂、購物、導航、社交等等，改變著人們的工作、學習、生活的各個方面。這些對于傳統(tǒng)出版行業(yè)而言，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為其轉(zhuǎn)型提供了更為清晰的方向，互聯(lián)網(wǎng)提供的新技術以及開辟的新媒介，為商家與客戶之間的廣泛交流建立了更便利的條件，從而擴充內(nèi)容與體驗，提供適合客戶們所需要的服務與產(chǎn)品。
（3）跨領域出版不斷實現(xiàn)，合作全面開花。產(chǎn)業(yè)協(xié)作是企業(yè)得到真正進步的重要標志，也是推動社會經(jīng)濟有序發(fā)展的重要因素。當今，數(shù)字出版企業(yè)之間的合作力度不斷加強，協(xié)作的意識更為深入民心。一方面，其他企業(yè)隨著媒介的廣泛聯(lián)合，積極地投入到出版領域，數(shù)字出版涉及領域得到極大的擴大；另一方面，傳統(tǒng)出版企業(yè)之間合作共贏趨勢不斷深入，共建資源平臺，共享優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，集中力量抓大放小、挑優(yōu)剔劣，以實現(xiàn)資源的充分利用?？傊瑪?shù)字出版產(chǎn)業(yè)的整體規(guī)劃布局得到前所未有的重視。因此，跨行業(yè)、跨技術、跨平臺、跨領域的合作進一步加強，實現(xiàn)了資源共享、優(yōu)勢互補，在這樣的環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)融合加劇、強強聯(lián)手局面不斷出現(xiàn)。許多傳統(tǒng)出版單位與技術公司不斷溝通，甚至于直接入股技術公司，達到出版社提供內(nèi)容，技術公司提供軟件支持的最優(yōu)效果，這種合作模式之下出現(xiàn)了不少經(jīng)典之作。
（4）營銷策略有所突破，新興媒介助推企業(yè)轉(zhuǎn)型。如今，人們獲取資訊的形式多種多樣，其快捷與便利是任何從前的時代所無法比擬的，多媒體新媒介的出現(xiàn)對于出版企業(yè)進入全媒體時代起到了推動機的作用，并且改變著產(chǎn)品的宣傳推廣渠道、營銷傳播策略。如天貓的出版社官方網(wǎng)站、微信的訂閱平臺、微店的銷售模式等紛紛登上傳統(tǒng)出版企業(yè)推廣發(fā)行必修課名單。傳統(tǒng)出版企業(yè)利用微信進行推廣宣傳、樹立品牌效應、形成粉絲群體，將這一免費的宣傳平臺利用得淋漓盡致，并以開設微店的形式直接嘗試實現(xiàn)銷售的新渠道；許多的自媒體更是憑借微信這一平臺推送自己的作品，充分地實現(xiàn)了自由自主地積累有共同需求的信息群，乃至打造專為自身需求的定制行知識信息群，從而最終實現(xiàn)自媒體的商業(yè)化運作；更有甚者，是如今眾籌出版模式的出現(xiàn)，這更是充分體現(xiàn)出了互聯(lián)網(wǎng)的魅力，《社交紅利》這本書尚未出版就已在眾籌網(wǎng)上銷售3000余本，并最終實現(xiàn)了紙質(zhì)出版，而這僅僅只是靠網(wǎng)絡傳播、吸引大眾資金而實現(xiàn)的。
總而言之，現(xiàn)今的傳統(tǒng)出版企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)技術企業(yè)，乃至是個人自媒體都對數(shù)字出版的推廣、銷售與營利模式進行了創(chuàng)新和探索，并不斷地展現(xiàn)出新的亮點，這些都與新媒介的發(fā)展不無相關，甚至于可說是齊頭并進。
（5）數(shù)字出版保障體系逐步升級，支撐著數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步向前。2013年，我國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)方面的版權保護與標準建設取得了很大的進步，獲得了較好的成績，具體事項如《電子書內(nèi)容標準體系》等四項電子書新標準正式，正式實施《計算機軟件保護條例》《著作權法實施條例》《信息網(wǎng)絡傳播權保護條例》等三部修訂條例，成立中國網(wǎng)絡版權維權聯(lián)盟；成立首都版權聯(lián)盟等。
（二）我國數(shù)字出版目前存在問題
隨著我國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的日益發(fā)展，我國出版社在發(fā)展數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的道路上遇到越來越多的問題，其中主要涉及版權合同問題（即知識產(chǎn)權問題）、數(shù)字出版社運營管理流程問題、內(nèi)部分配問題、自身供血能力不足問題等。
（1）版權合同問題。在出版社由紙質(zhì)書籍轉(zhuǎn)向電子書籍等數(shù)字出版的過程中，大部分都涉及了一個版權所有者的問題，在過去的紙質(zhì)出版物合同中并無對數(shù)字出版物版權的詳細說明，只是一語代過，這些合同嚴格來講是不能夠包含數(shù)字出版物版權的。正式的數(shù)字出版物，應在單本圖書交易額巨大的時候，與版權所有者再簽訂附屬合同，而這一方面的問題在目前僅僅是剛剛起步，由于涉及圖書量達，跨越年代久遠，所以這看似是可行，實則很難實行。這方面的工作涉及面廣而布局凌亂，因此電子版權正規(guī)化的方案舉步維艱。
（2）數(shù)字出版物運營管理流程問題。對于出版社而言，大都有比較系統(tǒng)的比較有質(zhì)量的紙質(zhì)圖書存檔管理，但對于紙質(zhì)圖書的電子存檔來說，可就是相當混亂且損失嚴重的，出版物電子存檔梳理工作相當煩瑣。
（3）內(nèi)部分配問題。出版社大多未對數(shù)字出版物利潤有比較系統(tǒng)詳細且成熟的分配方案，而對于曾經(jīng)策劃出紙質(zhì)圖書的編輯而言無外乎都是關心這兩個方面的問題的：①出版電子圖書是否會影響其紙質(zhì)圖書銷售利潤；②在出版電子圖書之后是否能夠獲得屬于自己的利潤分成。內(nèi)部分配方案總是難以得到合理解決的原因卻也關系到多個層面：①數(shù)字出版物運營合作平臺眾多，它們雖大部分如今都已對出版社開放后臺，但涉及的圖書數(shù)量極多，若是以每本書為單位進行銷售利潤核算，這對于電子圖書方面有限的人員配置來說其工作量不可小覷；②數(shù)字出版物合作運營平臺雖多，但目前都是剛剛起步，其盈利大部分微乎其微，若再詳細加以細分，其投入與產(chǎn)出比是否合理有待商榷。
（4）自身供血能力不足問題。數(shù)字出版由于大多涉及內(nèi)容、技術與平臺等幾個方面，所以必然會涉及與方方面面的合作，這對于某個產(chǎn)業(yè)的有效建設與健康發(fā)展都是極為不利的，因此如亞馬遜等公司正在致力于這件事情，發(fā)展出數(shù)字出版的全產(chǎn)業(yè)鏈。在下一章中，筆者會就數(shù)字出版商業(yè)模式的特點，對于數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)建設中出現(xiàn)的問題做出一個合理的對策以及商業(yè)模式的構(gòu)建。
六、數(shù)字出版商業(yè)模式構(gòu)建及對策
如前所述，商業(yè)模式涉及企業(yè)的業(yè)務流程、客戶流程、產(chǎn)品和服務、目標客戶、服務提供方式、分銷渠道、收入模型、物流管理模型等一系列關鍵環(huán)節(jié)，而在數(shù)字出版商業(yè)模式中四個重要的構(gòu)成元素則包括核心資源、運營模塊、盈利模式、戰(zhàn)略定位。結(jié)合這些內(nèi)容，針對前一章提出的數(shù)字出版存在問題，筆者在下文中就數(shù)字出版商業(yè)模式構(gòu)建給出以下幾點主要建議。
（一）戰(zhàn)略定位――走差異化的競爭之路
戰(zhàn)略學專家邁爾?波特在20年前三大競爭致勝戰(zhàn)略法寶，包括成本領先、專注化、差異化。究其根本，這三點都可以歸結(jié)到差異化上來。戰(zhàn)略定位的差異化能夠讓企業(yè)迅速立足市場，將企業(yè)產(chǎn)品及服務與競爭者區(qū)別開來。
（1）內(nèi)容的差異化。從數(shù)字出版的整體環(huán)境來看，決定數(shù)字出版發(fā)展未來的并不是終端或技術渠道，而是用戶的需求。用戶的需求牽引數(shù)字出版行業(yè)發(fā)展方向，多層次的受眾群體有著多元化的需求。數(shù)字出版不是簡單地轉(zhuǎn)化幾本電子書，建幾個數(shù)據(jù)庫，而應是滿足消費者閱讀需求而生的一個產(chǎn)業(yè)，包括所有已知的和潛在的需求。因此，數(shù)字出版企業(yè)應當將消費者分成不同的群體，并按照各群體的需求特點，提供更加符合其需求的內(nèi)容產(chǎn)品。
以出版專業(yè)出版物為例，專業(yè)出版物往往具有如下幾個特點：①專業(yè)化程度高，出版門檻高，具有一定的剛性需求；②學術性強，讀者面窄，編輯校對質(zhì)量要求較高，印刷成本高，印數(shù)少；③專業(yè)出版物不會因為時間的延續(xù)而失去它的價值；④獲利是圖書銷售的根本目標，因此圖書經(jīng)銷商會努力追求圖書上架的動銷率、周轉(zhuǎn)率，而銷量不高的書籍將最早下架，這就造成了學術著作深受其害。專業(yè)出版自身所攜帶的特點，使得在傳統(tǒng)出版方式中專業(yè)出版有著很多不利的條件，但是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，數(shù)字化出版發(fā)展為專業(yè)出版提供了很好的機遇，體現(xiàn)在具體以下三個方面。
第一，就國際上的出版局勢而言，專業(yè)出版銷售持續(xù)而穩(wěn)定增長，占有全球前十大出版社銷售業(yè)務的43%，其次是貿(mào)易（31%）和教育（26%）。而與此同時，全球出版巨頭也已經(jīng)逐漸探索出了數(shù)字出版的贏利模式，在專業(yè)出版業(yè)務遙遙領先的前提下，配套的數(shù)字出版也已經(jīng)緊隨其后，快馬加鞭而來。而在我國，由于數(shù)字出版技術提供商具有技術優(yōu)勢，先發(fā)占據(jù)了主體地位，因此專業(yè)出版企業(yè)就必須主動適應變化發(fā)展，盡早在市場上占據(jù)有利地形。專業(yè)出版企業(yè)所具有的專業(yè)性資源越是豐富，也就是在企業(yè)主營業(yè)務中，專業(yè)出版業(yè)務比重越大，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，形成的數(shù)字出版業(yè)務帶來的收入越大。正是基于對這種觀點的認可，國際上專業(yè)出版巨頭們已經(jīng)給自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，轉(zhuǎn)變成了信息服務提供商。
第二，數(shù)字化出版與專業(yè)出版的有機結(jié)合，即數(shù)字出版的專業(yè)技術與專業(yè)出版的專業(yè)性、學術性、不可替代性的出版內(nèi)容相結(jié)合，將專業(yè)出版的資源通過數(shù)字出版的IT手段封裝再現(xiàn)，可以生成新型信息資源，例如專業(yè)信息數(shù)據(jù)庫、專業(yè)信息共享平臺和專業(yè)資源互動平臺等。在新型信息資源中，將專業(yè)化的信息進行分類、索引，所有信息可以實現(xiàn)同類的縱向鏈接，也可以實現(xiàn)異類的橫向貫穿，充分利用IT技術實現(xiàn)前所未有的資源調(diào)配，使得原來孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能夠挖掘出更深層次的應用價值，提升了專業(yè)出版創(chuàng)造價值的能力。專業(yè)領域的數(shù)字出版提供給用戶的不再僅僅是簡單的電子書，而是可以按照用戶的需求，提供某些問題的解決方案，特別是可以提供交叉領域內(nèi)的綜合性的有價值的參考信息。數(shù)字化了的專業(yè)出版企業(yè)，其主營業(yè)務不僅提供電子書的銷售，更能夠提供專業(yè)性的查詢與咨詢服務，有著更廣泛的發(fā)展空間，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)自身的價值增值。
第三，專業(yè)領域的數(shù)字出版是基于互聯(lián)網(wǎng)、IT手段來完成的出版活動。由于互聯(lián)網(wǎng)是虛擬空間，沒有物理空間的時空限制；又因?qū)I(yè)領域數(shù)字出版的產(chǎn)品“放在”互聯(lián)網(wǎng)中，產(chǎn)品的銷售成本和銷售效率可以忽略不計，這為“長尾理論”提供了充分必要條件。非主流產(chǎn)品即需求不多、銷量偏少的產(chǎn)品，在虛擬空間中獲得了幾乎無限制的存儲空間與流通渠道，可以進行無限制的銷售，這種銷售形式所占據(jù)的市場份額，可以持平甚至超過主流產(chǎn)品所占份額，其帶來的收入結(jié)果也類似。專業(yè)領域數(shù)字出版的產(chǎn)品多屬于非主流產(chǎn)品，但在遍布全球的網(wǎng)絡平臺上，所獲得的收益頗為可觀。
（2）閱讀終端的差異化。鑒于我國很多出版社是小型出版企業(yè)，因此大規(guī)模地研發(fā)閱讀終端對企業(yè)發(fā)展來說并不是一個理性的選擇。但針對某一具體內(nèi)容或是具體課題的專項性研發(fā)還是有必要并且具有可行性的，提供閱讀終端是將數(shù)字產(chǎn)品盈利擴大化的最直接途徑。在具備合理研發(fā)條件的基礎上，我們要針對不同的客戶群進行閱讀終端的差異化建設。
（二）盈利模式――尋找多元化利潤空間
盈利模式是指企業(yè)的利潤獲得方式，它是企業(yè)在運營過程中，涉及企業(yè)利益相關方的各種成本、收入、利潤結(jié)構(gòu)，甚至包括相應的利潤指標在內(nèi)的一種反映。針對出版社的業(yè)務模式，筆者覺得還是有很多的利潤空間有待挖掘的，例舉幾種形式如下。
（1）成本的多元化。數(shù)字出版企業(yè)的成本可定義為：企業(yè)在生產(chǎn)數(shù)字出版產(chǎn)品和為用戶提供所需服務時，必然要消耗一定的資源，所費資源對應的價值即為成本。例如數(shù)字出版產(chǎn)品中的電子書，其成本主要由兩部分組成，內(nèi)容成本和閱讀客戶端成本――硬件成本。
內(nèi)容是數(shù)字出版的靈魂，內(nèi)容成本包括支付給作者的酬勞及版權保護成本等。從支付給作者的酬勞上看，由于對電子書版權預期收益的不確定以及盜版的存在，國內(nèi)很多版權擁有者對電子圖書版權的出售并不積極。
從支付運營平臺的費用來看，主要有一個是電子圖書的制作成本，由于目前我國電子書行業(yè)缺乏統(tǒng)一的標準，需要多種不同的圖書格式、流式、版式，因此就需要各個運營平臺根據(jù)自己的要求制作相應格式的電子書，這其中就要收取一定的成本，一般為收入的5%左右；支付運營平臺的費用中還有一部分是推廣運營以及銷售的成本，國內(nèi)出版企業(yè)與運營平臺之間分成比例不確定，運營平臺大部分占收入的30%～60%之間。
（2）盈利渠道的多元化。從本篇文章之前的論述可以看出，目前數(shù)字出版幾種比較常見的盈利模式包括：①生產(chǎn)者直接銷售數(shù)字出版內(nèi)容產(chǎn)品，包括電子書、電子文獻、電子期刊以及信息資源數(shù)據(jù)庫等；②銷售硬件設備，包括閱讀終端及相關配件；③提供數(shù)字出版服務，包括基本信息查詢、解決方案、專業(yè)化咨詢等；④廣告收益⑤其他服務收益，如平臺管理服務、信息服務、自動出版服務及自助服務等。
[主題詞] 新零售；全渠道；跨界；線上線下；融合發(fā)展
[中圖分類號] F724.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1671-0037（2017）4-45-3
Analysis on the Operation Model of Traditional Entity Retail under the Internet background in China
Ma Jiacheng
（Zhengzhou Finance Bureau， Zhengzhou Henan 450005）
Abstract： This article was mainly under the background of new retail in our country， and discussed the new commercial operation mode construction of "person， things， and field" under the traditional entity retail operation model. With the traditional retail and wholesale business transactions as examples， combined with the analysis of reginal and personnel structure， the change tendency was mined， and measures were proposed to build new logistics business operation model.
Key words： new retail； full channel； cross boundary； online and offline； integration and development
2016年11月11日，國務院辦公廳出臺印發(fā)《關于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》（〔2016〕78號），明確指出了我國實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的指導意見和基本原則。同時在調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展形式、促進跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強化政策支持等提出了具體部署。阿里與百聯(lián)將會在未來展開六個領域基于全業(yè)態(tài)、全渠道的合作。
目前，“新零售”還處在一個剛剛被正式提出并逐漸認知的階段，對于商業(yè)運營里面的實使內(nèi)容，可以說無論是理論還是研究都處在一個起步階段，業(yè)內(nèi)并沒有形成統(tǒng)一的意見和說法。而未來展開的六個方面將會對微小企業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。根據(jù)國美、蘇寧等以及近段時間阿里巴巴聯(lián)姻百聯(lián)集團的博弈共同探討“新零售”模式看出，未來的新零售將不分線上與線下，新零售將運用大云物區(qū)等一系列手段，重構(gòu)“人物場”三者傳統(tǒng)商業(yè)的關系[1]。因此，本文僅就此話題提出相應的觀察評議及探究。
1 現(xiàn)實狀況
1.1 基本情況
隨著互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的改善，理念的普及以及電子商務帶來的巨大發(fā)展機遇，各類電子商務平臺數(shù)量迅速增加，而IPO的夢想、行業(yè)良性競爭和創(chuàng)業(yè)投資熱情高漲這三駕馬車，大力推動了電子商務進入新一輪發(fā)展和商業(yè)模式的創(chuàng)新階段，衍生出豐富的服務形式和盈利模式，同時電子商務網(wǎng)站也在增加，交易規(guī)模也隨著增加。從2011年到2015年，全國批零與電商交易額（見表1）截止到2015年達到18萬億元（圖1），相比2017年增長38%，而傳統(tǒng)批零交易額為52億元（圖2），相比2014年下降4%，這一升一降間突出電商平臺的優(yōu)勢。國內(nèi)電商化的趨勢日益明顯，電商交易規(guī)模和創(chuàng)新應用技術再創(chuàng)新高，隨著銷售額的逐漸升高，電商儼然成為新的經(jīng)濟增強點，同時促進社會經(jīng)濟各行業(yè)的融合創(chuàng)新，這一利好政策促進了電商監(jiān)管和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。
本文數(shù)據(jù)來源：
中國統(tǒng)計年鑒、中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)、河南省工商局網(wǎng)站、中國電子商務研究中心
1.2 特點分析
地區(qū)分析：按照全國分地區(qū)電商銷售額（圖3），截選出東中西各兩個地區(qū)進行比較分析，中部河南658億元，湖北847億元；西部陜西693億元，貴州71億元；東部廣東8 940億元，浙江6 929億元，可以看出東部地區(qū)電商銷售規(guī)模比中西部地區(qū)高出90%和95%。人員結(jié)構(gòu)分析：根據(jù)2015-2016年人員結(jié)構(gòu)變化圖（圖4）。在2016年人員呈現(xiàn)出25歲到34歲分別占比40.9%和40.2%，比改革前2013年增加6.8個百分點。45-54歲占比17%，較2015年上升1.2個百分點。平均年齡為36.8歲，呈現(xiàn)出青年創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)人群的主力軍，商事改革以來，青年創(chuàng)業(yè)者占創(chuàng)業(yè)者總量比改革前有小幅提升[2]。
2 分析挖掘
盡管近年來德勤經(jīng)營業(yè)績不斷優(yōu)化，在世界幾大會計師事務所的排名逐漸提升。但這家世界頂尖的會計師事務所沒有滿足，而是致力于對商業(yè)模式比較優(yōu)勢的研究。德勤的領導團隊認為，其比較優(yōu)勢的關鍵來源，就在于跨國界、跨職能部門的協(xié)作，可以達到“合一”的程度，他們將之命名為“合一戰(zhàn)略”。
這本《一的力量》即是著名財經(jīng)作家梅爾達德·巴洛海和德勤全球行政總裁杰姆斯·奎勵杰合著，旨在從德勤“合一戰(zhàn)略”的體系概念出發(fā)，突破傳統(tǒng)的“命令—控制”管理思想和實踐框架，探究分析各行各業(yè)的各種組織體系、商業(yè)模式案例，找出了從松散到（高效）合一的八種組織方式。書中概括指出，“合一”的深意在于讓人找到一種最高境界的集體領導力，這種領導力可以讓團結(jié)一致的一群人為了一個目標或意義而高效合作，其效率遠遠高于一個企業(yè)內(nèi)部運作。
第一類“合一”組織方式（原型）被稱為“業(yè)主與租戶”?！皹I(yè)主”指的是平臺型企業(yè)，控制著高價值或稀缺資源，決定以何種方式為自身產(chǎn)出最大化的價值，單方面為“租戶”制定參與條款；“租戶”自罰決定是否加入業(yè)主圈定的平臺，一旦加入就要遵守規(guī)則；“租戶”的增多，會顯著增強“業(yè)主”控制“租戶”的權力。
商業(yè)世界中，完全可能有不牟利的驅(qū)動及人群，其組織聯(lián)合的力量往往并不亞于通過利益、利潤連接起來的商業(yè)組織或市場聯(lián)盟，這就引出了第二類“合一”組織方式（原型）：“社區(qū)組織者與義工”。
其他六類“合一”組織方式（原型）分別是：“指揮與樂隊”“制片人與創(chuàng)意團隊”“將軍與士兵”“設計師與建筑師”“隊長與球隊”“參議員與市民”，分類的標準包括：組織決策的范疇、程序，組織層級，組織成員的職責界定細化程度，任一崗位人員與同事及協(xié)作人員直接溝通的情況，任一崗位人員選擇工作方法的自由度，組織內(nèi)所有成員獲得的獎勵的公平性，是否為組織成員安排了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?！兑坏牧α俊窌械谌恋诎苏戮蜕鲜龇诸悩藴剩ń缍藴剩?，對每一類“合一”組織方式進行了闡釋。
值得一提的是，這本書自始至終都沒有陷于枯燥的理論式分析敘述，而是引入了多達60個案例，不僅有公司治理領域的案例，而且還涉及到科學、歷史、心理學、流行文化等多個學科的案例，通過案例述評、比較、總結(jié)來幫助讀者提高對每一類“合一”組織方式的感性認識，具有較強的可讀性。每一章在翔實的案例分析后，作者再概括出該類“合一”組織方式的特點、衡量標準、改進建議，也有助于讀者對照借鑒。
書 名：一的力量
作 者：梅爾達德·巴格海
杰姆斯·奎勵杰
出 版 社：上海財經(jīng)大學出版社
關鍵詞：新媒體；商業(yè)模式；互動；降低成本
一、新媒體
以網(wǎng)絡和手機為代表、視平面和電視等傳統(tǒng)媒體為過時的，就是新媒體。它給受眾提供了表達自己觀點的平臺，并且可以把具有相同個性的受眾聚合到一起。
互聯(lián)網(wǎng)是新媒體最重要的組成部分之一，它不僅包括了傳統(tǒng)的電子郵件、網(wǎng)頁等形式，還包括了最近幾年大行其道的社交網(wǎng)站以及虛擬世界平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)的應用存在著一定的規(guī)律。根據(jù)實力傳播的研究，在全國近3億網(wǎng)民中，68％的人用搜索引擎；63％的人玩網(wǎng)絡游戲：25％的人在線購物；84％的人聽在線音樂；68％的人看在線視頻；75％的人使用即時通訊軟件。市場潛在規(guī)模非常大。而互聯(lián)網(wǎng)的流行趨勢也隨著年份的變化而變化。根據(jù)CNNIC的數(shù)據(jù)。2002年，中國互聯(lián)網(wǎng)還是以門戶網(wǎng)站為主；2003年，搜索引擎的強勢就初見端倪；2004年至2006年是博客的天下；2007年，視頻網(wǎng)站等用戶原創(chuàng)內(nèi)容網(wǎng)站嶄露頭角；2008年。社交網(wǎng)站開始如火如荼。
而手機以短信和多媒體信息服務為溝通手段，有它自身靈活的優(yōu)勢。
新媒體的誕生源自于數(shù)字技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展。但它之所以新，是因為相對于傳統(tǒng)媒體的單向傳輸，它與受眾之間的關系是互動的。
二、新媒體的商業(yè)優(yōu)勢
新媒體發(fā)展如此之快。其秘訣在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。大多數(shù)傳統(tǒng)媒體實際上是產(chǎn)品＋平臺的商業(yè)模式。而以網(wǎng)絡媒體為代表的新媒體，借助網(wǎng)絡優(yōu)勢，可實現(xiàn)產(chǎn)品＋平臺＋社區(qū)的商業(yè)模式。別以為你每天上網(wǎng)只是隨便溜達溜達，隨著你溜達次數(shù)的增加，網(wǎng)站的后臺會根據(jù)數(shù)據(jù)，分析出你大概的年齡、消費水平、所在區(qū)域、對哪類商品感興趣……通過挖掘數(shù)據(jù)背后的邏輯，然后幫助廣告客戶分析他們的產(chǎn)品定位、市場策略以及營銷組合，提升消費者體驗，增強信息傳遞的效率和質(zhì)量。把“精準”作為賣點是網(wǎng)絡營銷的重要特點。網(wǎng)絡營銷改變了很多傳統(tǒng)企業(yè)的銷售、物流、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。網(wǎng)上營銷的口碑傳播也不是廠家自己創(chuàng)造出來的。是消費者體驗創(chuàng)造出來的，最終的成敗是由市場和消費者決定的。新媒體最大的優(yōu)勢就是能夠幫助企業(yè)大幅降低與消費者互動的成本。成本的降低使得企業(yè)直接與目標群體的交流成為可能，甚至可以做到一對一交流。更重要的是，企業(yè)與消費者之間雙向互動交流成本的降低，讓企業(yè)和消費者的關系在溝通中進一步發(fā)展。這種一對一互動的功能讓雙方的“合作創(chuàng)新”成為可能。也就是說，企業(yè)可以和消費者共同創(chuàng)造出對消費者有價值、對廠商有收益的產(chǎn)品。因此，新媒體在廠商、產(chǎn)品和消費者之間構(gòu)架了一道橋梁。它不再是單純的銷售和市場人員與消費者之間斗智斗勇，而把消費者徹底地納入到企業(yè)的價值鏈中來。所以。新媒體既是新的媒介，也是新的渠道。
三、問題與展望
新媒體的滲透并非無所不在，尤其是在新興市場。值得注意的是，很多經(jīng)理人并不能理解新媒體的效果和效率，對他們來說，在安排營銷預算時，并不清楚要如何在新媒體上應用，也不知道該投入多少。
不論是新媒體還是傳統(tǒng)媒體，在如今技術、業(yè)務、終端、市場和產(chǎn)業(yè)融合的時代都很難獨立存在。新媒體雖然有很多原創(chuàng)內(nèi)容，但這些內(nèi)容缺乏傳統(tǒng)媒體的深度、廣度、制作的精細化和影響力。
技術進步、消費升級和體制變革預示著完全競爭時代的到來。傳媒、互聯(lián)網(wǎng)和電信企業(yè)分別將主流內(nèi)容提供商、資源整合平臺和終端服務提供商作為各自核心優(yōu)勢，并不斷強化。同時，將通過滲透、重組、轉(zhuǎn)型提升產(chǎn)業(yè)的長期競爭力。要想在未來的殘酷競爭中勝出，只有相互攜手，打造跨平臺的傳媒集團。不過隨著新媒體在廣告和營銷上的效果和效率越來越清晰，相信更多的廣告和營銷預算會流入新媒體。
【關鍵詞】IP產(chǎn)業(yè)；典型商業(yè)模式；關鍵環(huán)節(jié)
一、IP產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)媒體發(fā)展的“冰火兩重天”
文化娛樂產(chǎn)業(yè)發(fā)展日益受到國家重視，國家層面已多次出臺有利于文化傳媒行業(yè)健康發(fā)展的政策，并且提出要在2020年實現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟性支柱產(chǎn)業(yè)的目標。近年來傳媒娛樂產(chǎn)業(yè)邁入發(fā)展上升期，傳媒產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占GDP的比重由2005年的1.4%持續(xù)增長至2014年1.79%。其中電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展最為迅猛：2010-2014年影院復合增長率23.7%，2015年我國內(nèi)地電影總票房突破400億元。
新媒體和互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務的開拓更是成為傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要趨勢，2015年我國IP電影類型多樣、票房成績斐然，多部電影均突破5億大關。在實業(yè)界，眾多國內(nèi)傳媒企業(yè)不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游滲透，尋求多元化發(fā)展，IP產(chǎn)業(yè)規(guī)模整體保持中高速增長。
反觀傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展與IP產(chǎn)業(yè)鏈火熱形成了強烈反差。作為傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)的代表，電視臺的收視率下降呈明顯趨勢，根據(jù)相關報告數(shù)據(jù)顯示2015年同比大降7分鐘，收視量的減少幅度明顯加大。傳統(tǒng)媒產(chǎn)業(yè)中的紙媒衰敗更為明顯，幾家頗具影響力的市場化紙媒或擁有強大背景的官方媒體相繼停刊，例如《東方早報》、《京華時報》、《風尚周刊》、《中國青年報》等。
二、我國IP產(chǎn)業(yè)的發(fā)展格局與特點
IP產(chǎn)業(yè)鏈與傳統(tǒng)媒體發(fā)展的“冰火兩重天”，IP資源的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，優(yōu)質(zhì)IP是提升媒體競爭實力的本源，因為其具有一定知名度和受眾群體，具備良好的潛在變現(xiàn)能力。在2016年，各大企業(yè)不斷深耕IP內(nèi)容，通過IP產(chǎn)業(yè)鏈上下游關系產(chǎn)生各種深度跨界合作，推動IP產(chǎn)業(yè)鏈快速擴張。
（一）IP產(chǎn)業(yè)鏈運營趨向成熟
文學、動漫、影視、游戲，周邊產(chǎn)品IP產(chǎn)業(yè)鏈上下游關系密切，不再孤立發(fā)展，彼此相互融合，協(xié)同打造同一優(yōu)質(zhì)IP，構(gòu)建泛娛樂產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。其中，文學、動漫、音樂等提供豐富的原創(chuàng)IP資源，影視、游戲、衍生品等手段實現(xiàn)IP的變現(xiàn)。我國影視行業(yè)發(fā)展迅速，中國將成為世界最大的票倉。
（二）優(yōu)質(zhì)IP內(nèi)容變現(xiàn)
IP產(chǎn)業(yè)內(nèi)容最大的變化和邏輯是突破了成長的瓶頸，擴大了市場空間，在原有傳統(tǒng)渠道的基礎上，疊加了新媒體市場，網(wǎng)絡付費和IP泛娛樂化收益，從而形成大型的內(nèi)容巨頭企業(yè)。以IP為核心競爭力，打造出獨自特色的差異化內(nèi)容，吸引特點用戶群體，創(chuàng)造品牌，并逐漸提高其知名度。
三、我國IP產(chǎn)業(yè)發(fā)展的典型商業(yè)模式剖析
（一）以內(nèi)容打造IP產(chǎn)業(yè)的典型商業(yè)模式
我國以內(nèi)容打造IP產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式大都以IP本身為核心。很多國內(nèi)各大視頻網(wǎng)站及傳媒企業(yè)購買或自制IP，在此基礎上深耕，打造出企業(yè)自己特有的IP，形成差異化內(nèi)容，吸引特定用戶群，打造出自己的品牌知名度。在具體策略上，不同企業(yè)有所不同：
1.以IP為核心，輻射其它領域，拓寬IP產(chǎn)業(yè)鏈
以IP為核心、視頻為主要呈現(xiàn)內(nèi)容，并向周邊等多領域進行拓展是一種目前用內(nèi)容發(fā)展IP產(chǎn)業(yè)的常見策略。以愛奇藝為例，近幾年來，其不斷拓寬IP發(fā)展方式，在網(wǎng)站播放多種以IP為核心視頻的同時，開發(fā)相關游戲、直播等周邊，并且增加廣告、會員付費、門票銷售等方式增加自身盈利，形成更長的價值鏈。
2.購買獨家版權，打造自制影視作品
購買IP獨家版權并打造自制作品也被國內(nèi)很多視頻網(wǎng)站及傳媒企業(yè)納為發(fā)展IP產(chǎn)業(yè)的新策略。其中，騰訊視頻、搜狐視頻發(fā)展成效十分顯著。騰訊視頻熱衷于采購IP獨家版權，常采用重金購入優(yōu)質(zhì)大IP的方式，選擇性地進行自制發(fā)展。其在文化產(chǎn)業(yè)進行大規(guī)模的布局和投資，也讓騰訊視頻獲得頂級IP成為可能。比如電影《滾蛋吧！腫瘤君》、《西游降魔篇》，競技類視頻NBA、綜藝《中國好聲音》等優(yōu)質(zhì)大IP的獨家版權都為騰訊視頻吸金無數(shù)。
（二）IP多元化發(fā)展的典型商業(yè)模式
IP多元化多以實體經(jīng)濟企業(yè)為了打造出屬于自己的品牌，通過尋找發(fā)掘自身的IP，來實現(xiàn)以IP為支撐，多元化發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈。目前我國各大主題公園就在采取這一模式，但各有不同：
1.輕資產(chǎn)破局，IP+全產(chǎn)業(yè)鏈+新技術+海內(nèi)外擴張
以宋城演藝為例，在面對激烈的主題公園市場競爭，公司另辟蹊徑，以旅游文化演藝節(jié)目和游玩類主題公園為突破口，大大降低投資和維護成本，以輕資產(chǎn)開辟市場藍海。同時加入VR、AR等新技術，吸引粉絲流量，提升消費者體驗，加強用戶粘性，不斷開拓市場邊界。
2.打造自身文化IP，加速復制擴張
打造自身文化IP也是多元化發(fā)展的典型商業(yè)模式之一。以大連圣亞為例，公司目前正在積極打造大白鯨計劃，以此塑造頗具海洋文化特色的IP，并推動將其復制擴張，從而打造“中國藍色迪斯尼”?！按蟀做L計劃”主要包括打造以海洋極地館、海洋動物秀場、移動海洋館為核心的第五代海洋公園產(chǎn)品線，以文化藝術交流中心與原創(chuàng)文學產(chǎn)業(yè)部落等文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)為核心、以旅游娛樂為重點的水/海岸城產(chǎn)品線。
四、我國IP產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié)：基于國內(nèi)外企業(yè)比較研究與問卷調(diào)查
（一）強IP成為產(chǎn)業(yè)核心
目前，在我國，無論是以內(nèi)容差異發(fā)展的IP產(chǎn)業(yè)還是多元化發(fā)展的企業(yè)都無法擁有強IP，無法保持IP內(nèi)容的持續(xù)活力和豐富程度。但反觀國外企業(yè)，凡是成功的IP發(fā)展公司都以強IP作為產(chǎn)業(yè)l展的核心。以迪士尼為例，迪士尼成長歷史即IP變現(xiàn)和持續(xù)豐富的歷史。早期，迪士尼以自創(chuàng)IP為主，創(chuàng)造了米老鼠系列、白雪公主系列和小熊維尼系列等經(jīng)典卡通動漫IP。同時，迪士尼通過線下主題公園和線上影視等渠道，將IP資源進行全產(chǎn)業(yè)鏈的變現(xiàn)和豐富，有效地提升了其IP資源的全球影響力和變現(xiàn)能力。由此可見，強IP是產(chǎn)業(yè)鏈具有持續(xù)活力的核心，我國企業(yè)需要不斷強化IP，豐富自身IP資源，才能夠在IP產(chǎn)業(yè)發(fā)展中經(jīng)久不衰。
（二）差異化的內(nèi)容是發(fā)展的重要策略
美國前三大視頻網(wǎng)站分別為You-Tube、Netflix、Hulu。YouTube占美國視頻網(wǎng)站市場份額的75.1%：位列第二、三的分別是N etflix和H u lu，市場份額分別為8.3%和2.7%。三家龍頭均是圍繞影視內(nèi)容展開了一系列布局，但各自的內(nèi)容定位又不盡相同，各具特色。YouTube強調(diào)主打用戶自制內(nèi)容：N etflix主打精良制作劇吸引用戶：H u lu背靠優(yōu)勢資源，致力于提供專業(yè)化制作的、獨家的視頻內(nèi)容。三者在內(nèi)容端各具優(yōu)勢，分別針對目標用戶形成高粘性用戶群體，從而占得較大的市場份額，獲取利益。而國內(nèi)影視類IP對于影視開發(fā)還停留在幾個被炒爛的題材，鮮有創(chuàng)新題材，因而我國IP發(fā)展少有突破甚至停滯不前。
作為下個IP消費的主力軍――90后是目前我國IP企業(yè)研究消費人群的主要對象。我國IP企業(yè)可以針對90后的消費偏好，大力制作相關產(chǎn)品。90后的IP影視消費偏好主要是生活類和情感類的題材，當然，企業(yè)還可適當關注科幻、懸疑等高粘性的題材，吸引用戶消費。
（三）IP運營是發(fā)展的關鍵手段――影視制作為例
擁有一個強有力的IP不代表就是一個能夠形成品牌知名度的IP，IP的成長和成果需要運營，這樣才能夠為公司帶來所希望的收益。以影視類IP為例，其IP運營的關鍵在于影視的制作。
《瑯琊榜》、《爵跡》同樣是根據(jù)火熱IP改編，但是觀眾反響和商業(yè)表現(xiàn)卻大相徑庭?！冬樼鸢瘛芬驗榫贾谱髟炀土艘慌诙t，而《爵跡》卻因為IP運營制作的不當而以失敗告終。首先，在制作方面，影所運用的CG制作技術和特效在國內(nèi)并不成熟，因而技術缺乏導致了影片觀影效果不佳；其次，在作品選角中，《爵跡》一味追求當紅明星，缺少實力派影星，引起部分粉絲對于選角的不滿，造成粉絲流失。
對于90后來說，除了制作方面，他們也關注于作品改編與原著的契合度、演員安排等多方面，IP企業(yè)在發(fā)展的過程中也應更加關注這些方面。
關鍵詞：商業(yè)銀行 綜合經(jīng)營 協(xié)同效應 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1770(2008)03－025－06
綜合經(jīng)營是金融業(yè)的一項基本制度安排，也是國際金融業(yè)發(fā)展的主流模式。協(xié)同效應是金融業(yè)綜合經(jīng)營的核心基礎和金融集團存續(xù)發(fā)展的本質(zhì)，能夠較完整、準確地解釋金融機構(gòu)綜合經(jīng)營行為。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和提升國際競爭力，我國商業(yè)銀行正在深化綜合經(jīng)營試點工作。理論上，由于金融產(chǎn)品具有強相關性或互補性特征與弱資產(chǎn)專用性特點，商業(yè)銀行與投資銀行、保險、財富管理和資產(chǎn)管理等業(yè)務存在協(xié)同的可能性，但實踐中協(xié)同效應很難取得。協(xié)同機會本身不會自動轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造，協(xié)同效應的發(fā)揮是被動而有限的。如果沒有相應的機制和條件支持，綜合經(jīng)營并不能實現(xiàn)協(xié)同效應。本文在分析國際活躍銀行識別和創(chuàng)造協(xié)同效應的實踐基礎上，為我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營提供可資借鑒的經(jīng)驗。
一、商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的協(xié)同效應
Ansoff(1965)最早提出了協(xié)同效應的經(jīng)濟學含義，亦即公司的整體效益大于各獨立組成部分之和的經(jīng)濟效益。Itami和Roehl(1987)認為“協(xié)同就是搭便車”，協(xié)同效應產(chǎn)生于企業(yè)一個部分中累積的資源同時可無成本地被用于其他部分。也就是說，公司運用無形資產(chǎn)時，才可能產(chǎn)生協(xié)同效應。這種定義比較嚴格，實際上將Ansoff的協(xié)同定義分解成“互補效應”和“協(xié)同效應”兩部分，前者指規(guī)模效益，后者對應于專業(yè)技能、品牌等無形資產(chǎn)的共享。但這些協(xié)同定義都是一種成本節(jié)約的觀點，通過避免浪費或有效利用資源達到協(xié)同，屬于經(jīng)濟學中的傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟范疇，是較低水平的靜態(tài)協(xié)同，并不是更高層次的、與信息網(wǎng)絡時代相適應的動態(tài)協(xié)同。規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟都基于技術水平不變假設，從靜態(tài)視角出發(fā)，把注意力集中于成本節(jié)約行為，無法運用公司發(fā)展的動態(tài)形勢，只能為多元化經(jīng)營提供一種不合適的解釋。
協(xié)同效應的內(nèi)涵應該更為豐富、深刻和具有動態(tài)性，不僅要包含運營成本降低、銷售收入和利潤增加，更重要的是包含企業(yè)聯(lián)合或集團化后各戰(zhàn)略事業(yè)單位(或子公司)的創(chuàng)新能力的提升及整體價值創(chuàng)造速度的增強，這才是協(xié)同效應的核心本質(zhì)。綜上，協(xié)同效應是指充分利用有形和無形利益的潛在機會以及這種潛在機會與公司技能之間的緊密關系，取得費用／成本的減少或銷售收入的增加，導致整體價值大于各部分價值之和。其中，特別強調(diào)無形資產(chǎn)共享或技能轉(zhuǎn)移帶來的或者以創(chuàng)新方式實現(xiàn)的價值增值，這種隱含創(chuàng)新的創(chuàng)值機理是協(xié)同效應的根源。依據(jù)戰(zhàn)略管理中多元化經(jīng)營與核心能力的有關理論，可將協(xié)同效應理解為基于核心能力的外延拓展所實現(xiàn)的附加價值。
商業(yè)銀行綜合經(jīng)營是金融一體化的典范，根據(jù)產(chǎn)生方式大致有五種協(xié)同機會：(1)運營協(xié)同。運營協(xié)同往往基于各種有形資源共享。這些有形資源包括生產(chǎn)經(jīng)營中的各種要素，如資金、辦公場所和設施、銷售隊伍、管理和研發(fā)人員等。(2)客戶或市場協(xié)同。銀行向老客戶銷售新產(chǎn)品，能減少市場開發(fā)與搜尋的成本，增加銷售收入：提供一體化服務，能夠提高客戶滿意度，客戶關系更加穩(wěn)定。(3)財務協(xié)同。銀行轉(zhuǎn)型為金融集團，資本和規(guī)模優(yōu)勢增強，經(jīng)營風險和資金成本降低；通過對財務資源進行統(tǒng)一規(guī)劃使用，產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的業(yè)務可支持產(chǎn)生負向現(xiàn)金流的業(yè)務，內(nèi)部資金運用更有效率。(4)管理協(xié)同。由于效率差異與學習效應，集團中較高效率的公司通過技能轉(zhuǎn)移方式提高較低效率的公司的研發(fā)技術水平和管理水平，使經(jīng)營成本下降和收入增加，從而提高整體收益。管理協(xié)同側(cè)重于無形資源的共用，包括專業(yè)和管理技能、組織方式和品牌等。無形資源通常不需要大規(guī)模物理的改造，或者說花費較少的邊際成本便可從一項業(yè)務移植到另一項業(yè)務中。(5)地域協(xié)同。綜合經(jīng)營加入地域因素所創(chuàng)造的效益，主要有：跨管制市場與自由市場搭建綜合經(jīng)營統(tǒng)一平臺所創(chuàng)造的效益；通過聯(lián)系專業(yè)、管理技能余缺的兩個市場，系統(tǒng)內(nèi)知識轉(zhuǎn)移所創(chuàng)造的效益；金融集團跨地域擴張取得協(xié)同效應的數(shù)量累加。
二、創(chuàng)造協(xié)同效應的關鍵因素
本文選取花旗集團、摩根大通、瑞銀集團、瑞士信貸、德意志銀行、美國銀行和匯豐集團作為分析樣本，它們都是由國際活躍銀行主動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而成的金融集團。我們認為大投行優(yōu)勢、事業(yè)部制主導的組織結(jié)構(gòu)、交叉銷售、金融創(chuàng)新、品牌管理、信息技術、地域擴張為創(chuàng)造協(xié)同效應的關鍵因素。
(一)大投行優(yōu)勢
樣本銀行主動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而開展的綜合經(jīng)營主要是發(fā)展投行業(yè)務，這種有限多元化策略是其創(chuàng)造協(xié)同效應的必要條件。代表現(xiàn)代金融業(yè)崛起的投行業(yè)務所具有的創(chuàng)新產(chǎn)品、理念和文化優(yōu)勢，對于傳統(tǒng)銀行業(yè)務的再造和其他新興業(yè)務的增長都有極大促進作用。所以大投行優(yōu)勢既是全能銀行協(xié)同效應的最突出表現(xiàn)，也是創(chuàng)造協(xié)同效應的關鍵因素之一。樣本銀行綜合經(jīng)營都將投行業(yè)務作為事業(yè)發(fā)展的優(yōu)先安排，具有一個明確、統(tǒng)一而簡單的投行戰(zhàn)略。重大的并購活動可以反映樣本銀行對發(fā)展投行業(yè)務的有力承諾?；ㄆ旌湍Ω笸ㄊ巧虡I(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務的典范，從20世紀70年代就開始構(gòu)建合適的戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)注重培育相關核心能力。瑞銀集團、瑞士信貸和德意志銀行的發(fā)展戰(zhàn)略十分相似，都以大規(guī)模并購方式發(fā)展投行業(yè)務，加強在美國資本市場的地位，推動銀行轉(zhuǎn)型全球一流批發(fā)金融服務提供商。瑞銀集團由瑞士銀行與瑞士聯(lián)合銀行在1997年合并組成，先后并購了英國著名商人銀行華寶銀行、美國投行德威和第四大證券交易商普惠集團。瑞士信貸在1996年完全控股了瑞士信貸第一波士頓公司(CSFB)，這是其成為國際一流投行的關鍵，還收購巴克萊銀行的股票業(yè)務和美國帝杰投行(DLJ)。德意志銀行在1989年收購了英國著名商人銀行摩根建富(是美國摩根財團的三支柱公司之一)，1993年將其投行業(yè)務中心轉(zhuǎn)移到倫敦：1998年收購了銀行家信托，借此進軍美國資本市場，奠定了其在全球成功的基礎。
(二)業(yè)務線事業(yè)部主導的組織結(jié)構(gòu)
高效的資源配置、靈活的市場開拓能力與集約經(jīng)營的控制管理是創(chuàng)造協(xié)同效應的一種制度保障，樣本對象普遍建立了基于業(yè)務線(或產(chǎn)品線)結(jié)構(gòu)的事業(yè)部管理體制(匯豐集團組織結(jié)構(gòu)的地區(qū)色彩更強一些)。例如，花旗集團采用了業(yè)務和控制
全球化的矩陣式組織結(jié)構(gòu)(圖2)。這種組織結(jié)構(gòu)作為優(yōu)化以業(yè)務為事業(yè)部的組織和以地區(qū)為事業(yè)部的組織的最佳方式，在經(jīng)營上按核心業(yè)務為縱向構(gòu)架，組織延伸和擴張，以區(qū)域(或地區(qū))為橫向構(gòu)架，進行協(xié)作支持，以產(chǎn)品線為利潤中心，以區(qū)域為成本中心，以綜合團隊來有效組織管理并有效整合業(yè)務和區(qū)域資源，借助公司總部職能中心的支持，依靠與客戶結(jié)成伙伴關系，由事業(yè)部門、地區(qū)部門、職能(或流程)部門形成的核心支柱，堅定地支持著操作層。在溝通和控制上，某一業(yè)務在某一地區(qū)的負責人必須同時向兩個上層領導負責，即：專業(yè)技術和經(jīng)營利潤向產(chǎn)品線領導負責，經(jīng)營和財務活動向地區(qū)領導負責的雙向負責制，改變“管理鏈條過長，橫向不交叉”的傳統(tǒng)管理模式，明顯有助于實現(xiàn)跨事業(yè)協(xié)同，能夠?qū)崿F(xiàn)組織制度的競爭優(yōu)勢。其中一個顯著特點是成立由業(yè)務部門、職能部門和各區(qū)域人員共同組成委員會管理的區(qū)域中心。
(三)交叉銷售
樣本銀行都努力實現(xiàn)前臺分銷一體化，將交叉銷售作為營業(yè)收入增長的引擎提高客戶保持率和削減成本，切實發(fā)揮綜合經(jīng)營的業(yè)務范圍優(yōu)勢。為了發(fā)現(xiàn)更好的客戶解決方案而跨事業(yè)工作，加強事業(yè)組合之間的聯(lián)系，使其作為一個整體而運作。瑞士信貸在2006年實施“一個銀行”計劃，提出5種交叉銷售機會：提升隸屬于私人銀行和資產(chǎn)管理的客戶的投行關系；向極高凈值客戶提供定制化解決方案以及獲得投行和資產(chǎn)管理服務的通路；向養(yǎng)老基金營銷非傳統(tǒng)資本產(chǎn)品，提升投資銀行關系：向私人銀行客戶出售非傳統(tǒng)產(chǎn)品和其他服務；向?qū)_基金和共同基金管理人提供一流服務/執(zhí)行，提升私人銀行關系。2005年瑞銀集團啟動了“一個公司”計劃(圖3)：發(fā)揮財富管理的咨詢優(yōu)勢，視之為作為產(chǎn)品提供通道，投行、資產(chǎn)管理以及外部第三方作是產(chǎn)品生產(chǎn)者，增加向財富管理客戶銷售的投資產(chǎn)品銷售量。這種一體化商業(yè)模式具有強大的競爭優(yōu)勢，在有效滿足私人客戶與公司和機構(gòu)的需求同時，能夠釋放跨事業(yè)部的潛在協(xié)同效應，即生產(chǎn)/分銷協(xié)同、客戶協(xié)同和價值鏈協(xié)同。同時，以市場營銷部門為主體，客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和風險經(jīng)理密切配合的統(tǒng)一營銷模式，組建多業(yè)務、多功能團隊，全面提升交叉銷售能力和服務質(zhì)量。
(四)金融創(chuàng)新
綜合經(jīng)營本身就是金融機構(gòu)組織創(chuàng)新的產(chǎn)物，其產(chǎn)生與存在的生命力在于金融創(chuàng)新。樣本銀行的實踐表明，創(chuàng)新與協(xié)同效應之間存在著緊密聯(lián)系。所有七家樣本公司都在引進新產(chǎn)品、提供新服務以及創(chuàng)造新商業(yè)模式方面居于領先地位。從某種意義上講，協(xié)同效應正是這種創(chuàng)新的產(chǎn)物，通過開發(fā)新產(chǎn)品和服務，不斷創(chuàng)造出新的協(xié)同效應；反過來協(xié)財效應為進一步創(chuàng)新提供了激勵機制，使金融集團比較單一化經(jīng)營的銀行具有明顯的競爭優(yōu)勢。樣本銀行非常注重集成創(chuàng)新，尤其是商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如，花旗創(chuàng)造了公司和投行一體化模式(將投行與公司銀行業(yè)務融合在一起，以商業(yè)銀行的客戶關系管理和融資優(yōu)勢支持投行業(yè)務發(fā)展)，以及瑞銀和德意志銀行倡導的“私人銀行+投行”的財富管理融合模式等，這些商業(yè)模式創(chuàng)新能夠發(fā)揮協(xié)同效應，構(gòu)造了集體合力，取得了強大的市場競爭優(yōu)勢。
(五)品牌管理
品牌不是一種名稱，本質(zhì)上反映一家銀行向客戶提供的體驗，等同于銀行與客戶之間的契約。綜合經(jīng)營也是銀行與其客戶特有的長期關系的自然延伸，品牌能在銀行拓展新業(yè)務中發(fā)揮杠桿作用，與品牌成功相們的是協(xié)同機會。品牌管理的效益主要是通過統(tǒng)一新的分支機構(gòu)和部門的名稱，在統(tǒng)一品牌下開展新金融業(yè)務的方式來實現(xiàn)。2001年5月，花旗集團宣布整合品牌，在下屬金融服務企業(yè)的名稱前面都加上“citi”的字樣，確立“Citigroup”作為主導品牌，增強構(gòu)建一體化金融集團所需的共同文化。為了更貼近大眾和注入新的品牌涵義，2006年花旗推出品牌重塑計劃。1998年11月，匯豐開始統(tǒng)一集團品牌和建立品牌標識，對所有業(yè)務地區(qū)均采用匯豐品牌和六角形標識，以加深世界各地客戶、股東和員工對集團及其信念的認識。統(tǒng)一品牌幫助匯豐在全球范圍內(nèi)以同一集團形象推出新產(chǎn)品與服務，促進業(yè)務增長。2002年以差異化定位塑造品牌標識，推出唯一的宣傳口號：“環(huán)球金融，地方智慧”，強調(diào)匯豐與競爭對手的差異在于擁有地方市場的獨特專長，其環(huán)球網(wǎng)絡和共享最佳作業(yè)方式也能創(chuàng)造協(xié)同效應。2005年匯豐運用品牌推動業(yè)務增長，創(chuàng)立了HSBC Amanah、HSBC Di rect USA、HSBC France。2006年國際品牌顧問機構(gòu)Interbrand將匯豐評為全球最有價值品牌第28位(2002年尚在全球100強外，是發(fā)展最快的金融服務品牌)，成為繼花旗和運通之后金融業(yè)為數(shù)不多的國際品牌。
(六)信息技術
金融業(yè)從本質(zhì)上說是信息處理系統(tǒng)，信息技術進步完全改變了當代金融業(yè)的規(guī)模、范圍和經(jīng)濟狀態(tài)。IT優(yōu)勢是銀行的核心能力之一，綜合經(jīng)營的技術基礎是對信息技術的充分利用。樣本銀行對信息技術在綜合經(jīng)營中的作用非常重視，投入大量資源加強IT基礎平臺建設和信息化產(chǎn)品、管理系統(tǒng)的開發(fā)應用，為綜合經(jīng)營的管理體制、經(jīng)營模式、服務體系的建立和各項業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展提供了強有力的技術支持。匯豐是先進IT的主要使用者，每年對IT的投資高達50億美元，擁有世界最大規(guī)模的電訊網(wǎng)絡之一，可為遍布全球的客戶和員工提供IT服務。匯豐有效運用IT平臺，支持各種業(yè)務類型下的潛在商業(yè)過程，使多元化的產(chǎn)品供給成為可能，方便客戶隨時隨地交易；改善IT與業(yè)務的結(jié)合并推動產(chǎn)品創(chuàng)新，簡化產(chǎn)品種類和采用自動化處理程序，力求提升運營效率；促進集團內(nèi)部知識基礎資源的交流，為客戶提供世界級的解決方案從而支持業(yè)務發(fā)展；建立了可供整個集團共享的核心系統(tǒng)，由各機構(gòu)分擔開發(fā)和支持系統(tǒng)的成本，取締舊系統(tǒng)，并互相交流提升銷售和服務質(zhì)量的最佳方法。
(七)地域擴張
樣本銀行幾乎都是跨地域綜合經(jīng)營的先驅(qū)者(美國銀行稍欠缺)。花旗和摩根大通的成功轉(zhuǎn)型得益于早期在海外市場做大做強證券業(yè)務的戰(zhàn)略決策：匯豐正是經(jīng)過多年在歐美收購和內(nèi)部增長，才脫離新興市場和殖民地銀行的色彩，成為具有國際一流金融企業(yè)。瑞銀、瑞士信貸和德意志銀行首先在美國資本市場上取得成功，才使其躋身于全球領先的金融集團。同時，一種商業(yè)模式在新的市場上復制，地域因素放大了金融集團的多元化產(chǎn)品優(yōu)勢，在數(shù)量上增加協(xié)同效益，也鞏固了協(xié)同機制。尤其當從發(fā)達市場向新興市場拓展，競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為比較優(yōu)勢所取得的累加協(xié)同效應更明顯。
三、對我國商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的啟示
隨著我國金融業(yè)全面開放，資本市場崛起和利率市場化進程加快，金融脫媒日益明顯，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實選擇。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是主動地轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、增長方式和金融結(jié)構(gòu)，綜合經(jīng)營是商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常重要的途徑。借鑒國際活躍銀行綜合經(jīng)營創(chuàng)造協(xié)同效應的經(jīng)驗，建議如下：
(一)穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點
金融業(yè)綜合經(jīng)營是提升金融業(yè)國際競爭力的重要內(nèi)容，監(jiān)管部門應該努力營造良好的外部環(huán)境，不斷推進銀行業(yè)綜合經(jīng)營試點工作。一是在有效防范風險前提下，逐步建立資本市場、貨幣市場、資金市場等金融子市場之間的連接機制，改變金融市場割裂的狀況，為綜合經(jīng)營創(chuàng)造大平臺。二是借鑒美國銀行業(yè)介入證券和保險業(yè)務的漸進改革路徑，明確銀行逐步擴大業(yè)務范圍的條件和程序，嘗試以股權，營業(yè)收入或經(jīng)營地域等條件，允許銀行設立證券和保險子公司，進一步促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。三是在分業(yè)監(jiān)管基礎上，嘗試創(chuàng)新更高層級的新監(jiān)管制度、機制安排及新方法，實現(xiàn)金融監(jiān)管的“無縫鏈接”，減少監(jiān)管職能的沖突、交叉重疊和監(jiān)管盲區(qū)的問題發(fā)生。
(二)不斷完善投資銀行業(yè)務體系和功能
商業(yè)銀行應該依據(jù)利潤和風險權衡以及合規(guī)經(jīng)營要求，結(jié)合內(nèi)部管理能力，不斷優(yōu)化事業(yè)組合的選擇。商業(yè)銀行綜合經(jīng)營主要依托在于資本市場。投行業(yè)務對商業(yè)銀行產(chǎn)品和業(yè)務創(chuàng)新、文化重塑、收入增加和結(jié)構(gòu)優(yōu)化、市值管理及股東價值最大化等具有重要作用，正成為商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的重中之重。因此，商業(yè)銀行應該大力發(fā)展投行業(yè)務，特別是通過與傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務的互動發(fā)展中，實現(xiàn)批發(fā)金融業(yè)務一體化，顯著增強商業(yè)銀行對公業(yè)務的競爭優(yōu)勢，并帶動零售業(yè)務增長，促進零售銀行轉(zhuǎn)型。
不同于其他業(yè)務，現(xiàn)行業(yè)處在高度一體化的全球性市場，沒有卓越技能和強大資本實力很難長期立足。為了逐步改變我國投行國際競爭力落后的局面，變比較優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢，我國大型商業(yè)銀行應該通過自建或并購等方式，建立投行業(yè)務體系，不斷改善服務功能，但是，相當長時期內(nèi)以滿足國內(nèi)企業(yè)直接投融資服務的需求為主。另一方面，海外市場特別是香港市場是發(fā)展投行業(yè)務的重要組成部分，我國商業(yè)銀行應該推動國內(nèi)和香港兩地投行業(yè)務平臺整合和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)完整的業(yè)務體系，改變國內(nèi)非持牌業(yè)務與香港持牌業(yè)務割裂的狀態(tài)，加強知識創(chuàng)新和技能轉(zhuǎn)移，在嚴控風險的前提下拓寬投行業(yè)務范圍，提升在國內(nèi)和國際資本市場的運作實力，奠定成為世界級投行的基礎。
(三)加快構(gòu)建事業(yè)部制主導的組織結(jié)構(gòu)
組織制度是實現(xiàn)組織目標的基本保障，商業(yè)銀行戰(zhàn)略最終要靠有效率的組織結(jié)構(gòu)來貫徹執(zhí)行。我國銀行長期以來采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，市場化導向缺乏，組織結(jié)構(gòu)的缺陷也是缺乏競爭力的一個重要原因。我國銀行應該按照國家戰(zhàn)略和監(jiān)管部門的統(tǒng)一部署，跟蹤國際先進金融集團的發(fā)展趨勢，積極開展金融創(chuàng)新，以母子公司制的經(jīng)營性金融控股公司模式為基礎，構(gòu)建適合于多元化業(yè)務發(fā)展需要的，事業(yè)部下子公司運作的管理體制，最終形成集團公司與各事業(yè)部(或子公司)各司其責、協(xié)調(diào)發(fā)展的純粹性金融控股公司模式。同時，為了加快國際化經(jīng)營和協(xié)調(diào)地區(qū)市場發(fā)展，應該學習國際一流金融企業(yè)的做法，加強區(qū)域管理總部建設，適時采用符合業(yè)務和控制職能全球化要求的分級管理與垂直管理相結(jié)合的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。
(四)切實共享資源
綜合經(jīng)營最基本的協(xié)同效應是共享資源。銀行相對其他金融機構(gòu)的核心能力為：客戶關系管理、分銷渠道、IT等，應該圍繞銀行和子公司的服務價值鏈，實現(xiàn)集團內(nèi)資源共享。將集團體系中最適于共享的部分，如渠道或IT基礎設施，予以集中應用。銀行具有IT優(yōu)勢，其他子公司應該充分利用這種優(yōu)勢，加快金融產(chǎn)品和服務的優(yōu)化及創(chuàng)新。另外，在集團內(nèi)創(chuàng)造一種開放式體系，完善客戶關系管理系統(tǒng)，構(gòu)建銷售服務管理應用平臺，加強交叉銷售和業(yè)務聯(lián)動，最終實現(xiàn)分銷渠道一體化。
(五)大力提高集成創(chuàng)新能力
集成創(chuàng)新是綜合經(jīng)營獨特的競爭優(yōu)勢，也是協(xié)同效應的可持續(xù)源泉。采取多種方法促進內(nèi)部溝通交流，鼓勵跨業(yè)務和跨機構(gòu)的合作，實現(xiàn)產(chǎn)品設計和營銷等方面的知識傳播和共享，依托資本市場開展集成創(chuàng)新，聯(lián)合開發(fā)跨市場的產(chǎn)品和服務。特別是公司和個人理財、資產(chǎn)證券化、企業(yè)年金等復合型產(chǎn)品。同時，有組織地對子公司進行重組和整合，不斷追求存在協(xié)同效應的新事業(yè)和新業(yè)務，開發(fā)業(yè)務線之間的“空白地帶”，培育新的增長點。另外，在重視產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新基礎上，積極開展商業(yè)模式創(chuàng)新，選擇合適的事業(yè)組合，以互補的事業(yè)提升一體化商業(yè)模式的價值，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
