發(fā)布時間：2023-02-02 11:34:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的外包風險論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
Abstract:The tide of logistics service reform is increasing rapidly, and more and more enterprises make the non-core business into outsourcing business which is implemented by professional service companies. Carryout the game analysis of the risk of service outsourcing, this paper analyzes the risk of linear, radiation-based and tree-based service outsourcing, and introduces the one-dimension, two-dimension and three-dimension service outsourcing mode.
Key words:logistics service;service outsourcing;risk analysis;mode research
中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2010)23-0033-04
0引言
新型石油公司是與傳統(tǒng)石油企業(yè)相對而言的,是指定員少、人力成本高、設備先進、管理科學、效益良好的石油公司,主要是區(qū)別于習慣企業(yè)辦社會且人員富余的老石油企業(yè)。新型石油公司由于定員少不可能成立專門的后勤部門,因為人力成本高也不可能從事屬于勞動密集型行業(yè)的后勤服務。老石油企業(yè)人員富余且人力成本低,為轉(zhuǎn)移和安排勞動力必然會把后勤作為接納富余人員的重要部門,因此不會把后勤服務外包給第三方專業(yè)的服務商,故不在本文研究范疇內(nèi)。
服務模式,是在人性假設的基礎上設計出的一整套具體的服務理念、服務內(nèi)容、服務程序及方法論體系并將其反復運用于企業(yè),使企業(yè)在運行過程中自覺加以遵守的服務規(guī)則。通俗地講,就是一個企業(yè)在服務上和其它企業(yè)不一樣的地方。服務模式從屬結(jié)構(gòu)范疇,是服務實施的思路性的、框架性的高度概括,往往抽象為幾個字,需要縮放到服務者的具體方法和思想。一般來說,不同的服務內(nèi)容有不同的服務模式,而且同一服務內(nèi)容在不同時期也有不同的服務模式。服務模式的定義是從特定的服務理念出發(fā),在服務過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)。公式表述為:服務模式=服務理念+系統(tǒng)結(jié)構(gòu)+操作方法,也就是俗稱的IOS模型:MS=理念f(i)+系統(tǒng)f(o)+方法f(s)。后勤服務模式的設計包括關鍵性技術(shù)研究、價值鏈分析與整合、實施后勤服務創(chuàng)新戰(zhàn)略、構(gòu)建后勤服務質(zhì)量體系、企業(yè)文化體系、人力資源體系等。我們知道,任何后勤服務模式的設計都是建立在一定假設與約定的基礎上,特定條件如有變化,模式的可行性亦有差異。因此,設計后勤服務外包模式應充分考慮到存在風險的因素,只有提前對風險有個正確的評估和了解,才能結(jié)合自身的實際情況進行服務外包模式的決策。
1后勤服務外包模式設計的博弈分析
后勤服務外包關系實質(zhì)上就是一種委托關系。在整個服務外包決策過程中,發(fā)包方就是委托方,接包方即是方,構(gòu)成一組委托關系,基于委托理論對服務外包的風險進行博弈分析。
設定1:服務外包有接包方負責日常事務性工作,成本C由接包方全額承擔,發(fā)包方負責整體協(xié)調(diào)與考核工作,并按服務質(zhì)量確定服務費用。
設定2:接包方提供服務的質(zhì)量具有不確定性,影響因素有自身能力水平和努力程度,也有外界諸多不確定事項,即服務質(zhì)量受內(nèi)在和外在隨機變量共同決定。
設定3:接包方能力水平和努力程度是連續(xù)變量,假設x和y是一個連續(xù)能力、努力變量。
上述博弈模型中,發(fā)包方需要做出是否選擇外包服務、是否簽訂外包合同和合同執(zhí)行是否有效等三個決策,這是個典型的三階段動態(tài)博弈模型,整個過程用博弈樹表示見圖1。
第一階段,業(yè)務決定階段。發(fā)包方制定外包戰(zhàn)略決策,決定內(nèi)制與外包的戰(zhàn)略取向。如果確定不執(zhí)行服務外包決策,采取內(nèi)制方式,則發(fā)包方收益為H(0),接包方有保留利益T(0)。
第二階段,外包選擇階段。發(fā)包方確定服務外包,會選擇合適的接包方。自然選擇的接包方類型x∈θ,θ為接包方的類型空間θ=(x,x),其中:x表示能力低的接包方,x表示能力高的接包商。實施合同前,發(fā)包方難以確定接包方能力高低,但確定接包方屬于X的先驗概率p=p(x),p(x)=1。接包方按自己所屬類型x選擇表示信息s∈S,S=(S1Y,S2N),發(fā)包方對接包方信息s,利用貝葉斯法則從先驗概率p=p(x)類推后驗概率P=P(x/s),選擇行動m,即與合適的接包方簽約,m∈M,M=(m1,m2)分別代表與高能力者簽約和與低能力者簽約,是發(fā)包方的行動空間。為此,發(fā)包方和接包方的支付函數(shù)分別為:H(s,m,x),T(s,m,x)。
第三階段,合同實施階段。發(fā)包方選擇某個接包商,且就接包方服務和交易條件進行談判,并簽訂外包契約。接包方簽約后開始投資,成本為C,C決定接包方價值π,π(C)是C的遞增函數(shù)。接包方在執(zhí)行合同時,其行動a在L(偷懶),I(勤奮)之間,產(chǎn)出π(a)決定接包方價值π和接包方自身成本C。發(fā)包方按約支付給接包方的服務費為P(π)。
綜上可以得出,發(fā)包方和接包方收益分別為:
H(π(C,a)-p(π)),T(p(π)-C(a))
假定1:接包方勤奮成本高于偷懶成本,即C(I)>C(L)。
假定2:a=(x,y)T∈A是一個二維變量,代表接包方的特定行動,x表示運行能力,y表示努力程度。
假定3:接包方履約成本C(x,y)=(d1x2+d2y2),其中:d1,d2為成本系數(shù)。
假定4:產(chǎn)出函數(shù)取線性形式:π(a)=(λ1+λ2)(a+B+θ),其中:λ1,λ2>0分別為x,y的產(chǎn)出系數(shù),θ~N(0,σ2),B為與項目好壞有關的常數(shù),π的密度函數(shù)是f(π,a)。
假定5:外包合同函數(shù)是線性形式P(π)=α+βπ,其中:α為固定收入,β是產(chǎn)出系數(shù),β∈[0,1]。
發(fā)包方外包業(yè)務的關鍵是確定最優(yōu)激勵合同P(π(a)),引導接包方選擇最優(yōu)行動a*使得T和H同時最大。根據(jù)參與約束(IR)和激勵相容約束(IC),雙方博弈模型為:
maxHfdπ
S.T.(IR)Tfdπ-C?叟T
(IC)T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)?叟T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)
發(fā)包方確定性等價收益為:
H=π-P(π)-RC1=-α+(1-β)(λ1X+λ2Y+ε)-(1-β)2σ2
其中:RC1為發(fā)包方客觀風險成本,RC1=(1-β)2σ2
接包方確定性收益為:
T=P(π)-C(x,y)-RC2=α+β(λ1X+λ2Y+ε)-(k1x2+k2y2)-β2σ2
其中:RC2為接包方客觀風險成本,RC2=β2σ2
最優(yōu)化的一階條件為:x*=,y*=,β*=0,代入接包方參與約束得a*=T(0)++,此時即為帕累托最優(yōu)合同。帕累托最優(yōu)風險分擔要求接包方不承擔任何風險,發(fā)包方支付的固定收入等于保留收入加上能力成本和努力成本。執(zhí)行合同過程中,如果發(fā)包方考核確定x
2后勤服務外包模式設計
2.1 直線型服務外包模式直線外包也稱獨包,是指發(fā)包方將外包服務項目整體委托給一家接包方來完成,雙方構(gòu)成具有排他性的外包關系,由接包方獨家全面打包管理發(fā)包方的外包服務項目,見圖2?，F(xiàn)在大型石油公司為簡化事務性工作,集中精力專注核心業(yè)務,都采取大后勤配套服務外包的模式,就是典型的直線型服務外包,綜合后勤交由一家服務商全面承接,便于管理和考核。任何事情總有兩面性,由于發(fā)包方將外包服務只委托給唯一的接包方來完成,在這種單一的委托關系中,接包方在信息不對稱且無競爭的條件下,容易產(chǎn)生利用不確定因素降低服務質(zhì)量、進而降低服務成本,導致發(fā)包方蒙受不必要的損失。
假定1:發(fā)包方總體外包風險為 e,發(fā)包方固有風險為e1,接包方的經(jīng)營風險為e2。其中:發(fā)包方固有風險(e)是若市場上存在第三家能滿足服務外包合同要求時發(fā)包方的外包風險。該風險與發(fā)包方的經(jīng)驗、外包合同的完善程度等因素有關,與市場上已有的第三方經(jīng)營情況無關。接包方經(jīng)營風險(e2)接包方經(jīng)營承接的外包服務業(yè)務本身的經(jīng)營風險給發(fā)包方帶來的經(jīng)營風險。
假定2:發(fā)包方對接包方的依賴程度為r,r∈[0,1]。在信息對稱條件下完全不依賴接包方時r=0;當完全依賴接包方時,r=1。
假定3:發(fā)包方的服務外包業(yè)務只委托給一家接包方,且完全依賴接包方的服務,此時,接包方會將自身經(jīng)營風險全部轉(zhuǎn)嫁給發(fā)包方。隨著依賴程度的加強,發(fā)包方總體外包風險e就趨向發(fā)包方固有風險為e1與接包方的經(jīng)營風險為e2之和。發(fā)包方總體外包風險e與發(fā)包方對接包方的依賴程度r的關系滿足如下條件:
e=e(r=0)e+e(r=1) ,且滿足e'(r)≥0,e″(r)≤0(1)
根據(jù)上述條件,構(gòu)造e和r的關系應滿足如下方程:
當e=a+br+cr+dr+…
將公式(1)代入,略去高次項,得到如下公式:
e=e1+e2r(2)
綜上所述,公式(2)就是在直線型服務外包過程中,發(fā)包方總體外包風險與發(fā)包方固有風險、接包方經(jīng)營風險以及發(fā)包方對接包方的依賴程度之間的關系方程。
2.2 輻射型服務外包模式輻射型服務外包是指發(fā)包方將外包服務項目化整為零按某種分類方式委托給相互競爭的多個接包方來完成,見圖 3 。輻射型服務外包類似組合型外包,便于比較不同接包方的服務質(zhì)量,分散外包風險,缺陷在于管理難度較大,需要與多個服務商溝通協(xié)商,同時因為業(yè)務量有限,各服務商形成不了規(guī)模效益,雖然可以相互競價,但各服務商管理機構(gòu)的重復設置會形成成本浪費,服務費用可能達不到最優(yōu)的理想效果。
假定1:發(fā)包方將服務項目S按輻射型外包方式委托給n個接包商,第 x個接包商承擔的服務量為ξxS,則有ξ=1。
假定2:發(fā)包方對接包方的依賴程度是個常數(shù),接包商對發(fā)包方經(jīng)營風險的影響程度和承擔的服務量成正比,且接包商經(jīng)營風險相同。用θ表示接包商承擔的服務量對發(fā)包方總體業(yè)務風險的影響程度,則第x個接包商對發(fā)包方經(jīng)營總體風險的影響程度為:ex=θξxS。發(fā)包方采取直線型服務外包方式承擔的經(jīng)營風險為:E=e0+θs,其中:E表示發(fā)包方的服務外包風險,e0為發(fā)包方的固有風險。
假定3:n個接包商平均承擔外包服務,各個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率為P。n個接包商同時出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率為Pn ,顯然n越大Pn越小。全部接包方的最大經(jīng)營風險影響可表示為:
En=Pnθξs=Pnθs(3)
于是發(fā)包方的最大服務外包風險表示為:
E=e0+Pnθs(4)
分析可得,n個接包商平均承擔外包服務,各個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率為P時,發(fā)包方的服務外包風險隨著輻射型接包商的增加而降低。
假定4: n個接包商不是平均承擔外包服務,各個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率也不相同,假定第x個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率為Px,同理可得:En=Pxθξs=θsPxξ(5)
E=e0+θsPxξ(6)
假定5:第x個接包商出現(xiàn)經(jīng)營風險的概率Px與其承擔的服務量成正比,即Px=ξP,代入公式(6)可得:E=e0+θsPξ2(7)
ξ隨著n的增加而減小,因此發(fā)包方服務外包風險隨著按輻射型外包模式承攬服務的接包商數(shù)量增加而降低仍然成立。
若發(fā)包方對接包商的依賴程度不同,假定6:發(fā)包方對第x個接包商的依賴程度與其服務量成正比,即rx=ξr0,r∈[0,1];發(fā)包方相應第x個接包商的固有業(yè)務風險為θx0,同樣與其服務量成正比,即θx0=ξe0。則有:E=(eP+e)=(ξe+ξθs)
=eξ+θsξ=e+θsξ (8)
=θsξ>0,E是ξ嚴格的增函數(shù),隨ξ的減少而減少。由公式(8)可知隨n的增加而減少,并且ξ的分布越均勻,ξ越小,E越小。因此,發(fā)包方服務外包風險隨著輻射型外包接包商數(shù)量的增加而降低,隨著各接包商服務量的均勻化而降低。[2]
2.3 樹狀型服務外包模式樹狀型服務外包是發(fā)包方將外包服務全部委托給一家接包商,接包商出于各種原因?qū)⒉糠址赵俅瓮獍o一個或多個接包商,依次類推,見圖4。樹狀型服務外包實質(zhì)上是先直線型服務外包再輻射型服務外包,是兩種外包模式的有機組合。其優(yōu)點是發(fā)包方管理和協(xié)調(diào)幅度和難度小,只需監(jiān)控一級接包商;缺點在于一級接包商再外包的服務可能出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象,也容易出現(xiàn)相互推委責任和追溯利益的現(xiàn)象。
假定1:發(fā)包方將外包服務委托給接包商甲,接包商甲在承接服務后將部分服務量外包給接包商乙,依次類推,經(jīng)過了n次外包。
假定2:第x次外包時發(fā)包方服務外包總的經(jīng)營風險為Ex,發(fā)包方自身固有風險為ex,發(fā)包方對接包商的依賴程度用rx表示,且滿足:rx=1,x∈[1,n],則有:
E=e0+E1r1=e0+r1(e1+E2r2)=e0+e1+(e2+E3)
=e0+e1+[e2+(e3+E4)]
=e0+e1+[e2+…+En(9)
特殊情況:E=e(r=0,x∈n)e+e+e+…+en (r=1,x∈n)(10)
由公式(10)可知,發(fā)包方服務外包的經(jīng)營風險隨著樹狀型外包的級次增加而增加,隨對接包商的依賴程度的增加而增加。
3后勤服務外包模式的決策分析
3.1 一維服務外包決策模型Venkatesen[3](1992)提出的外包決策模型是一維判斷模型,通過判斷業(yè)務是否為企業(yè)核心業(yè)務進行外包內(nèi)容決策。若某項活動是企業(yè)核心業(yè)務則采用縱向一體化戰(zhàn)略,保持內(nèi)制;是非核心業(yè)務則實行外包。
該模型概念簡單易懂,但決策衡量指標過于單一,沒有考慮處于核心與非核心業(yè)務之間的特別業(yè)務活動的外包決策。然而,許多業(yè)務難以確定為核心部件或非核心部件,準確判斷又是情況最復雜,決策最困難的部分。同時,外包策略也不僅僅是縱向一體化和全部外包兩種,還存在介于縱向一體化和全外包模式之間的部分外包模式。[4]
此模型主要用于處理是零部件外包還是自制的決策問題,對于制造企業(yè)中非核心業(yè)務的外包的處理無專門論述。該模型容易產(chǎn)生錯誤導向決策,認為低層次的工作均為企業(yè)的非核心業(yè)務,而高層次的工作應是企業(yè)的核心業(yè)務,諸如研究開發(fā)業(yè)務是肯定不應外包的,但許多企業(yè)已將研究與開發(fā)、財務管理等外包并取得成效。
3.2 二維服務外包決策模型Quinn & Hilmer[5](1994)將影響外包決策的因素劃分為獲取競爭優(yōu)勢的潛力(Potential for Competitive Edge)和戰(zhàn)略脆弱性程度(Degree of Strategic Vulner ability)兩個方面。前者指某業(yè)務活動所具備的能夠為公司帶來競爭優(yōu)勢的潛力;后者指若該項業(yè)務被外包后,由于市場失效所導致的企業(yè)潛在脆弱性的大小。以獲取競爭優(yōu)勢的潛力和戰(zhàn)略脆弱性程度分別作為橫縱坐標,把企業(yè)活動劃分為九類,并對其中的三類應采取的策略進行了確定:在兩個維度都低的情況下實施最弱的控制,采用現(xiàn)貨買賣;在兩個維度都高的情況下實施戰(zhàn)略性控制,采用內(nèi)制;在兩個維度都處于中間水平時實施中等控制,采用合同安排,實施外包,[6]見圖5。
該模型設計簡單合理,歸納了核心部分和非核心部分的灰色地帶,并且提出了與供應商合作的外包策略,關注業(yè)務對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻度和外包該業(yè)務可能產(chǎn)生的戰(zhàn)略脆弱性風險兩種深層次因素,但并未對其余六種業(yè)務類型提出相應的管理策略,在研究范圍上稍顯粗糙,對中間的灰色地帶并沒有進行深入研究,評價指標較為模糊且定性分析程度過大,難以作出準確的決策。
3.3 三維服務外包決策模型張達凱(2006)[7]提出了一個三維度的外包戰(zhàn)略決策模型。在業(yè)務外包決策過程中有三個決定要素:z(外包市場成熟度)、Y(技術(shù)通用性)、x(需求計劃確定性)。在決策過程中,每項外包業(yè)務根據(jù)其三個要素的重要程度不同,將分布在決策模型的不同位置,意味著要采用不同的策略,大體上分為三大模塊,見圖 6。理想外包模塊:位于此模塊區(qū)域的業(yè)務,市場化程度、技術(shù)通用性和需求計劃的確定性都高,是最適合外包的模塊。理想縱向一體化模塊:位于此模塊區(qū)域的業(yè)務,其市場化程度、技術(shù)通用性和生產(chǎn)計劃的確定性都很低,外包風險高但收益低,企業(yè)應將采用縱向一體化的戰(zhàn)略,自主管理這部分業(yè)務。選擇性外包模塊也稱部分外包模塊:位于上述兩個區(qū)域外的業(yè)務在實施外包過程中存在有利和不利的因素,企業(yè)要權(quán)衡利弊得失慎重決策。
該模型綜合考慮了各方面的影響因素,并實現(xiàn)了評價指標的實用性和可操作性,能夠真實反映企業(yè)、待決策業(yè)務、市場環(huán)境等與業(yè)務外包有關的因素,對于企業(yè)后勤服務的外包決策,具有很好的參考價值。
3.4 后勤服務外包模式的決策流程服務外包決策是個復雜的過程,決定是否外包,外包何種服務、選擇哪個服務商是比較困難的,需要綜合考慮全面權(quán)衡。正確的外包決策是企業(yè)建立有效外包關系的前提,[8]實踐中除了應用上述模型進行輔助決策外,常采取層次分析法(AHP)、球賽模型(AHM)、模糊綜合評價、信息熵與神經(jīng)網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)包絡分析(DEA)、主成分分析、招投標法等方法進行決策。尤其是招投標法在實踐中應用的非常普遍,通過招投標發(fā)包方和接包方都能達到自己的目標,最有可能實現(xiàn)雙贏?？偠灾?不管采取何種模型和方法進行服務外包決策大體上有個相對統(tǒng)一的流程,下面給出一個實際操作中經(jīng)常使用的流程圖,見圖7。
4成功實施后勤服務外包的建議
外包不是權(quán)宜之計,而是經(jīng)營策略。為了成功實施服務外包,從發(fā)包方的角度提出以下建議。
第一,構(gòu)建外包決策體系。為保證服務外包的合適性,發(fā)包方應構(gòu)建外包決策體系。外包決策首先要對價值鏈分析與整合,確認非核心業(yè)務的內(nèi)容,非核心業(yè)務是指企業(yè)不擅長的、經(jīng)常性的、相對獨立而可以分離的、可通過市場化方式獲取的、且與核心業(yè)務關系不大緊密的一些業(yè)務。[9]決策體系包括但不限于外包內(nèi)容的確定,外包模型的建立,相關環(huán)境的分析,外包商的評價與選擇,外包風險的評估,成本與收益分析等。
第二,選擇良好外包服務商。選擇良好的外包服務商是服務外包成功與否的關鍵,依據(jù)服務質(zhì)量相關理論,為保證滿意加驚喜的服務感受,服務商應實施后勤服務創(chuàng)新戰(zhàn)略,構(gòu)建后勤服務質(zhì)量體系。本論文討論的各種外包風險均是基于博弈論的分析與推理,良好的服務商能提高服務外包的執(zhí)行力,強有力地保證外包合同的有效履約,進而達到雙贏的目標。
第三,推行有效的外包管理模式。外包可參考對虛擬企業(yè)的管理,設置業(yè)務層、管理協(xié)調(diào)層和外包企業(yè)層三個層面。[10]
第四,強化外包合作關系管理。外包合作關系的建立只是雙方合作的開始,在合作過程中,需建立完善的激勵機制、約束機制和信息共享機制,以達到防范風險,提高合作績效的目的,進而保證外包戰(zhàn)略的成功實施。每個企業(yè)都有自己的獨特性,接包方很難對發(fā)包方的所有要求都能理解透徹,也不易全面了解發(fā)包方的具體情況,這可能會影響服務外包的實施效果,特別是當接包方的企業(yè)文化與發(fā)包方相沖突時,如果溝通合作不力,可能導致服務外包的失敗。因此,有效的反饋和溝通對于服務外包活動的進行格外重要。
第五,實施外包績效評估系統(tǒng)。市場環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的變化給發(fā)包方和接包方都會帶來一定的影響,為防止外包合同的執(zhí)行異常,發(fā)包方應建立有效的外包評估體系,及時對已實施的外包行為進行評估。在評估過程中,評估指標的選定是評估成功與否以及評估結(jié)果有效性的關鍵,評估指標應以定性化指標為主,定量化指標作參考。[11]績效評估包括外包服務商的工作評價,外包成本與收益分析,服務質(zhì)量和滿意度反饋等。
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[9]江小國,吳鳳平.企業(yè)業(yè)務外包決策體系構(gòu)建與分析[J].江蘇商論,2009 (4):114-115.
[論文摘要]人力資源稱為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，將人力資源部分非核心業(yè)務外包，從而使得企業(yè)得以集中精力于戰(zhàn)略性人力資源職能能力建設，將是大勢所趨。本文對實施人力資源管理外包的優(yōu)勢、劣勢進行了分析，探討我國企業(yè)在外包過程中應注意的問題，真正發(fā)揮人力資源管理外包的優(yōu)勢，降低其風險，最終使企業(yè)實現(xiàn)預定目標。
隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的日益激烈，企業(yè)不可能只利用自身的資源去適應不斷變化的市場的需要，“外包”作為未來企業(yè)尋找生存之道的必然選擇，越來越受到人們的關注。由于人力資源管理在企業(yè)中扮演著極其重要的角色，所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動乃至外包業(yè)務都是由人來策劃和完成的，小至企業(yè)單位，大至國家民族，其間的競爭說到底都是關于人才的競爭，所以HR外包必將成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略手段，HR外包活動應運而生。
實施HR外包必須具有真正的、可衡量利益的明確目標，而不只是為了卸除某一領域的責任而已。應該仔細分析企業(yè)HR外包的實際需要和外部HR外包市場的現(xiàn)狀，使HR外包活動和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略吻合，做到有的放矢。
一、HR外包的優(yōu)勢分析
HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞，至少有以下幾方面的優(yōu)勢。
1.可以降低成本，節(jié)約時間。人力資源活動歷來被作為重大的成本中心，而通過外包可以精簡企業(yè)內(nèi)部人力資源職能人員，以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務。因此，從專業(yè)咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質(zhì)量的服務，遠比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能降低管理成本，相對的節(jié)約時間。
2.可以精簡機構(gòu)，提高企業(yè)效率。通過人力資源外包，可以使企業(yè)人力資源管理人員從作業(yè)性、事務性工作中解放出來，把精力、時間用于思考戰(zhàn)略需要、提升人力資源競爭力等方面。如果通過人力資源外包，一般認為至少可以通過交易減輕50%-60%的人力資源工作負荷，轉(zhuǎn)而集中精力專注于戰(zhàn)略人力資源職能建設。同時，通過外包，可以使高層管理者減少處理較不重要事務的時間，集中于核心業(yè)務，由此來提高企業(yè)效率。
3.可以集中有限資源，專注于主要工作一個企業(yè)作為一個整體，就如同一個人，并不是任何事情都可以做好，總有自己不擅長的領域。比如，對于一個生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)可能是它的強項，而人力資源管理工作可能是它的弱項，如果該企業(yè)把其中瑣碎的、不涉及本企業(yè)機密的部分工作外包給專業(yè)的公司來做，而自己就可以充分利用有限資源，專攻自己的特長，使自己在這一方面成為一個出色的企業(yè)，同時也可以成為其他企業(yè)在這一領域的咨詢公司。
4.可以獲得專業(yè)服務，提高本部門的能力。接受外包業(yè)務的企業(yè)，由于對某個特別領域的專精，往往可以提供更專業(yè)的人員，更先進的技術(shù)，更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。美國康寧公司將其員工培訓工作外包給非營利組織CCFL，一改過去員工對培訓工作的抱怨，獲得了專業(yè)教師更多樣的課程設置，并且降低了費用。還有通過獲得這種專業(yè)服務的同時，增加了本部門人員的學習機會，這也是充分利用他人的資源來提高自身能力的過程。
5.可以降低企業(yè)風險。由于企業(yè)所處環(huán)境的限制，使得它對人力資源市場的了解遠比不上咨詢公司。企業(yè)若通過咨詢公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好的管理人員，即使這個人不合適，咨詢公司也有不可推卸的責任，所造成的損失不會由企業(yè)自己來承擔。
二、HR外包的劣勢分析
任何事物都有兩方面，一方面，外包人力資源管理職能可為人力資源部門及所在公司產(chǎn)生積極作用，但另一方面，企業(yè)在考慮外包優(yōu)勢的同時也必須重視其潛在的風險或弊端。盡管HR外包可以給企業(yè)帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業(yè)在實施HR外包的過程中也存在風險。
1.外包服務商選擇方面的風險。選擇HR外包服務商的目的是為了降低企業(yè)運營成本和提升核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)的生產(chǎn)流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業(yè)實現(xiàn)共享和優(yōu)化，并且要保證信息的真實傳遞。因此，如企業(yè)選擇了不合適的中介服務商，那么將導致HR外包無效，既耗費了成本，又達不到預期效果。對于企業(yè)無疑是“雪上加霜”，本來就處于較低水平的人力資源管理將更混亂。
2.文化差異的風險。企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業(yè)與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產(chǎn)生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業(yè)的文化，則會造成服務質(zhì)量與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿。
3.來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險。外包過程中，商業(yè)機密、互聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)運行可靠性問題等都是大問題。在現(xiàn)代競爭激烈的市場中，尋找一個忠誠可靠的合作伙伴是至關重要的。
4.來自員工方面的風險。外包對于企業(yè)及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業(yè)發(fā)展定位都會有不同程度的改變，自然他們產(chǎn)生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業(yè)內(nèi)部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內(nèi)部沖突，不利于企業(yè)各部門開展業(yè)務，使得企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的效率下降。
5.成本節(jié)約問題。節(jié)約成本是企業(yè)選擇外包的主要驅(qū)動因素。有些企業(yè)在進行外包決策時，往往單純比較企業(yè)與外部企業(yè)的成本差異，就輕易下結(jié)論把某項活動外包出去。這種決策是不全面的，一方面，由于信息的不對稱，企業(yè)無法真正了解對方的成本結(jié)構(gòu)；一方面，企業(yè)進行外包時還需要花費大量的成本于外包伙伴的選擇、信息的收集、合同的簽訂等活動上，同時還需要承擔各種來自市場的不確定性的風險。
6.退出外包的問題。如果一個公司將人力資源信息管理外包，那么在外包商那里就建立了公司知識資本的數(shù)據(jù)庫。一旦公司想自己承擔此工作或者想外包給另一家服務更好的公司，就得與當初的外包公司解除外包關系。這時，則會涉及到如何處理與原外包商的關系以及如何避免公司人力資源信息泄漏或缺損等問題。
上述問題，不言而喻，在有效的人力資源管理職能外包中是可以避免的。但問題是：企業(yè)如何根據(jù)自身的實際問題進行有效的人力資源外包。這也是現(xiàn)代人力資源管理中面臨的富有挑戰(zhàn)性的問題。
參考文獻：
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[5]朱立麗.透視人力資源管理外包.市場周刊財經(jīng)論壇，2003，6.
關鍵詞：物流企業(yè)；物流外包
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年7月13日
一、引言
徐姝（2003）認為：“外包是企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，僅保留其最具有競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他資源借助于外部的專業(yè)化資源予以整合，以優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)其自身持續(xù)性發(fā)展的一種戰(zhàn)略管理方法。”所謂物流外包，即制造企業(yè)或銷售等企業(yè)為集中資源、節(jié)省管理費用，增強核心競爭能力，將其物流業(yè)務以合同的方式委托給專業(yè)的物流公司（第三方物流，3PL）運作。外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務委托和合約執(zhí)行方式。其目的是通過合理的資源配置，打造企業(yè)的核心競爭力。
二、企業(yè)物流外包的優(yōu)勢
物流外包相比傳統(tǒng)物流自營的模式來講，擁有以下幾點優(yōu)勢：
（一）解決企業(yè)資源問題，集中精力發(fā)展核心業(yè)務。資源的有限性往往是制約企業(yè)發(fā)展的主要“瓶頸”，特別是在當今時代，技術(shù)和需求變化變得十分復雜，一個企業(yè)的資源配置不可能局限在本組織的范圍之內(nèi)，即使對于年輕的，實力很強的跨國集團企業(yè)來說，僅依靠自己的力量是不經(jīng)濟的。所以，許多企業(yè)都是在物流外包中尋求突破，利用物流外包策略，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)資源優(yōu)化配置，將有限的人力、財力集中于核心業(yè)務（如產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓等），建立自己的核心能力，并使其不斷提升，從而確保企業(yè)能夠長期獲得高額利潤。
（二）為合作伙伴分擔風險。由于物流需求的不確定性和復雜性，導致投資有巨大的財務風險。通過外包，企業(yè)也可以將這種財務風險轉(zhuǎn)嫁給第三方。通過物流外包，委托公司可以與合作公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用其戰(zhàn)略伙伴們的優(yōu)勢資源，縮短產(chǎn)品從設計、開發(fā)、生產(chǎn)到銷售的時間。減輕有技術(shù)和需求變化造成的風險。同時，由于建立合作戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作伙伴可共同分擔風險。
（三）降低企業(yè)運營成本。專業(yè)的第三方物流供應商應利用規(guī)模生產(chǎn)的專業(yè)化和成本優(yōu)勢，通過提高各環(huán)節(jié)能力的利用率和規(guī)模效應來實現(xiàn)費用節(jié)省，從而使企業(yè)能從分離費用結(jié)構(gòu)中獲益。
（四）提高企業(yè)運作柔性。委托企業(yè)選擇3PL的重要原因之一就是提高運作柔性，企業(yè)可更好地控制其經(jīng)營活動，并在經(jīng)營活動與物流活動中可以找到一種平衡保持兩者之間的連續(xù)性。企業(yè)將物流外包業(yè)務交給第三方物流公司，因為大量的非特殊業(yè)務都由合作伙伴完成，物流外包的企業(yè)就可以精簡企業(yè)機構(gòu)，金字塔狀的總公司、子公司的組織結(jié)構(gòu)，讓位于更加靈活的對信息流具有高度應變性的扁平式結(jié)構(gòu)，從而減輕由于市場規(guī)模膨脹而造成的組織反應遲鈍、缺乏創(chuàng)新精神等問題。這種組織結(jié)構(gòu)將會隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展越來越有生命力。
三、企業(yè)物流外包的風險
企業(yè)物流外包風險是指在企業(yè)物流外包過程中產(chǎn)生的結(jié)果及變動的不確定性。由于企業(yè)物流外包設計企業(yè)與企業(yè)之間的合作，企業(yè)物流外包為企業(yè)帶來收益的同時，也帶來諸多風險。
（一）合同風險。合同風險是首要風險。根據(jù)物流外包業(yè)務來設計外包合同，由于第三方物流服務商不能完成合同所規(guī)定的任務，或者物流委托方不能按時、按合同支付費用等，從而帶來合同風險。Barthelemy（2003）調(diào)查分析了近百家企業(yè)外包案例后，發(fā)現(xiàn)有69%的企業(yè)物流外包失敗的原因歸咎于合同管理不當；根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查顯示，2001年物流外包的企業(yè)92%遇到合同糾紛，其中20%的企業(yè)遭受到合同糾紛5起以上。
（二）管理風險。管理風險是指由管理決策帶來的風險，是否選擇外包，是選擇全部外包還是部分外包，選擇一家或者多家第三方物流服務商，進行上述決策的同時，一定帶來決策結(jié)果可能發(fā)生問題的風險。
（三）信息風險。信息風險指由于合作雙方信息的不對稱性，從而信息不能共享，造成信息溝通不暢、信息失真、信息反饋滯后等問題。而在合作雙方信息共享后，可能發(fā)生由于信息的泄露而造成核心能力外泄，造成企業(yè)產(chǎn)品銷售量和市場的縮小、喪失，競爭對手的模仿，造成經(jīng)濟損失。
降低成本是企業(yè)選擇物流外包的重要原因，外包后的隱藏成本、模糊成本不能準確測定，但是由于物流委托方不能準確了解外包后的物流業(yè)務，導致物流外包成本提高，甚至導致超過自營物流成本。
（四）文化差異風險。物流外包企業(yè)與第三方物流供應商可能會由于各自的管理風格、行政制度和價值觀取向不同而在合作的過程中產(chǎn)生沖突、誤解和不信任，最終導致物流外包的失敗。
（五）業(yè)務流程重組風險。這一點主要體現(xiàn)在外包企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程及組織變動所形成的風險。企業(yè)采用第三方物流后，企業(yè)必然會重組業(yè)務流程，把之前面向職能的管理改變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾?。這一變動必然影響到職能部門業(yè)務及員工的生存。也就是說，目前職能單位所從事的工作完全可能會被第三方物流所取代，一些員工可能面臨被解雇的危機，因此企業(yè)可能會遭到內(nèi)部員工的抵制。如果業(yè)務重組的各個環(huán)節(jié)處理不當，就會對企業(yè)造成嚴重的負面影響，這對企業(yè)來說，也是不容忽視的風險。
四、企業(yè)物流外包風險的控制
（一）加強合同管理。企業(yè)物流外包的目標是建立雙方利益和風險共擔機制。一般情況下企業(yè)可以參照HP、IBM等跨國公司的做法，物流委托方可與物流服務商簽訂兩份協(xié)議：一份為一般性條款，規(guī)定一些非操作性的法律問題，如保險、保密、賠償、不可抗力、解約等法律問題的內(nèi)容；另一份為工作范圍，盡可能明確具體內(nèi)容，可操作性要強，避免產(chǎn)生歧義的條款，內(nèi)容要明確具體，合同中要明確合同終止條款。
（二）建立市場信用機制。因為信息不對稱性問題的客觀存在，所以要建立一種物流外包的信用機制。第三方物流服務商要進行信號示意和提供信用等級資料來以供參考，例如對其認證證書、與知名企業(yè)的合作協(xié)議，經(jīng)營資質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績提供真實可信的證據(jù)等，對物流信息處理、線路規(guī)劃、物流運營的軟硬件進行說明。
物流委托方需要進行甄別，通過對物流服務商的記錄調(diào)查，物流經(jīng)營和管理能力調(diào)查，提高甄別能力。要保持物流委托方在聯(lián)合外包時具有獨立性，需要建立第三方物流企業(yè)信息交換平臺。
（三）建立良好的合作理念。物流外包成功與否取決于合作伙伴雙方的合作，雙方要建立良好地合作理念，在觀念上要進行更新，和在企業(yè)文化方面進行適當?shù)娜诤?，在遇到一些合作方面的問題時，能從大局出發(fā)來解決。同時，實現(xiàn)彼此之間的信任，實現(xiàn)信息的共享。
綜上，信息的共享和溝通是物流外包成功的關鍵因素，物流委托方的需求要及時告知服務商，并且讓服務商及時給出解決方案，解決不了的一定要及時向上級請示處理。信息共享和保密機制需要溝通到位，泄露商業(yè)機密需要承擔法律責任。
主要參考文獻：
[1]阮和興.基于核心競爭力的企業(yè)物流外包決策研究.暨南大學碩士學位論文，2006.13.
論文關鍵詞：產(chǎn)品內(nèi)分工，服務外包，兩難沖突，對策思考
1. 引言
外包潮正在席卷世界，何為“外包”？ 外包指企業(yè)某種產(chǎn)品生產(chǎn)過程的內(nèi)部特定工序和流程轉(zhuǎn)移到外部完成，從而使得企業(yè)內(nèi)部的流程協(xié)調(diào)變?yōu)橥獠科髽I(yè)的市場交易。按照盧鋒（2004）對“產(chǎn)品內(nèi)分工（Intra-product specialization）”的解釋: 產(chǎn)品內(nèi)分工是指特定產(chǎn)品生產(chǎn)過程不同環(huán)節(jié)、工序或區(qū)段通過空間分散化展開為跨區(qū)或跨國性的生產(chǎn)鏈條或體系。這里我們可以看到外包實質(zhì)上就是一種“產(chǎn)品內(nèi)分工”。 依據(jù)交易對象的經(jīng)濟屬性可以分為：制造外包和服務外包。服務外包把原先企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)組織的服務性投入活動，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^市場合約方式聯(lián)系的活動。當今服務外包成為外包的主流形式，我們主要考慮服務外包。
外包涉及兩個參與方，我們通?？紤]離岸外包，所以外包的參與方是以國家的身份出現(xiàn)的，發(fā)達國家是主要的發(fā)包國，發(fā)展中國家則在接包中扮演著主要角色。既然外包是分工的當代新形態(tài)，分工存在利弊沖突，發(fā)包方為什么選擇外包這一分工方式，是有著潛在的動因的。而承包方選擇分工也是一種戰(zhàn)略發(fā)展的手段和模式，發(fā)展中國家作為發(fā)達國家的發(fā)包對象，接包對于國內(nèi)的影響有哪些，又存在哪些擔憂呢？雙方又如何正視這些存在的沖突予以權(quán)衡，從而找出利益最大而弊端最小的最佳路徑，是本文想要探討和研究的。
2. 產(chǎn)品內(nèi)分工視角下外包沖突權(quán)衡的考慮因素
當代服務外包是產(chǎn)品內(nèi)分工原理對服務業(yè)生產(chǎn)方式以及其他行業(yè)服務性投入流程進行重組和變革的產(chǎn)物，是從產(chǎn)品內(nèi)分工視角觀察的以服務流程工序為交易對象的特殊國際服務貿(mào)易。
外包作為一種分工，從動因來分析，外包的發(fā)生是一種必然，其主要是經(jīng)濟因素的作用，即利用比較優(yōu)勢、減少規(guī)模不經(jīng)濟和實現(xiàn)有效管理。但是產(chǎn)品內(nèi)分工下的外包能否顯著的提高雙方企業(yè)的創(chuàng)新能力，還存在著爭議。因為外包是企業(yè)外分工，發(fā)包企業(yè)自己生產(chǎn)不采取外包策略屬于企業(yè)內(nèi)分工，同是分工，哪個更有利還難以確定。發(fā)包方和承包方正是在企業(yè)的創(chuàng)新能力與經(jīng)濟利益的兩難沖突中做出決策的。另外，離岸外包還伴隨著就業(yè)崗位的轉(zhuǎn)移。從發(fā)包國經(jīng)濟的全局來看，又不得不令他們重新對離岸外包進行思考，因為發(fā)包國家又面臨著在經(jīng)濟效益和國內(nèi)就業(yè)之間的兩難沖突。對于參與方而言，發(fā)包和承接都存在有利益和弊端的沖突，權(quán)衡利益和成本，尋求產(chǎn)品內(nèi)分工理論意義的平衡點，是外包發(fā)生和推進的根本原因。鑒于此，筆者對離岸服務外包的兩難沖突的權(quán)衡因素進行思考和總結(jié)。
圖一沖突權(quán)衡因素
（1）企業(yè)創(chuàng)新能力
發(fā)包方通過離岸服務外包將非比較優(yōu)勢和非核心的業(yè)務轉(zhuǎn)移，專注于強化自身核心競爭力，但由于部分價值鏈環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，失去了“干中學”的機會，使得上游的研發(fā)對下游的制做不了解。承包方在承包企業(yè)的創(chuàng)新能力上問題更加的突出，經(jīng)常被鎖定在低端產(chǎn)業(yè)鏈上，甚至有時“只見樹木，不見森林”，使企業(yè)具有極大盲目性和依附性，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。無論是對于發(fā)包國還是承包國，企業(yè)的創(chuàng)新能力都應該是首要的考慮因素。
（2）經(jīng)濟效益
從經(jīng)濟學角度出發(fā)，認為比較優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟可以帶來成本的降低；經(jīng)驗經(jīng)濟帶來學習效應和效率提高；結(jié)構(gòu)“瘦身”效應可以增加企業(yè)對市場變動的靈活性；生產(chǎn)系統(tǒng)網(wǎng)絡化會帶來競爭優(yōu)勢利益。揭示出外包即經(jīng)濟活動的空間展開和相對獨立的分布可能產(chǎn)生的經(jīng)濟利益。無論是比較優(yōu)勢理論還是交易費用及委托理論都說明了外包可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，資源的有效整合和利用，取得對離岸外包的雙方來說是共贏的經(jīng)濟效益。發(fā)包方通過利用承包方的人力，資源等優(yōu)勢減少了自己的生產(chǎn)成本，提高了競爭力。而承包方通過利用外包市場，充分發(fā)揮了自己潛在的經(jīng)濟能力，實現(xiàn)了資本的積累，并可以通過技術(shù)外溢效應接觸到新的技術(shù)。
（3）就業(yè)影響
服務外包對于就業(yè)的影響是非常大的，離岸服務外包作為價值鏈環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移自然伴隨著就業(yè)崗位的轉(zhuǎn)移。發(fā)包國會失去部分的就業(yè)機會，而承包國的就業(yè)機會則增多。究竟對于發(fā)包國來說是否會是就業(yè)危機呢，對于繼而產(chǎn)生多方面連鎖性的負效應，諸如：技術(shù)外溢效應和競爭力侵蝕效應；國家安全危害效應；貿(mào)易收支和財政收支惡化效應[2]，是否應作為發(fā)包決策的關鍵考慮因素呢，這就要求發(fā)包國更加審慎的看待離岸服務外包。
（4）外包風險
由于離岸外包本質(zhì)是使不同功能的企業(yè)在不同的國家分離開來，這樣的外部化就造成了巨大風險的產(chǎn)生。Senior EditorDavid Myron:“不要盲目熱情那些潛在的成本節(jié)約，或許存在隱蔽的成本，這些隱性成本或許嚴重地足以超過預計的成本節(jié)約?！憋L險的產(chǎn)生與外包的收益形成沖突，造成外包不能實現(xiàn)。對于外包風險的充分評估，應該是外包決策的重要環(huán)節(jié)。對于發(fā)包國的風險包括：喪失學習機會、一體化障礙、喪失研發(fā)創(chuàng)新能力、喪失洞察力、喪失競爭力、喪失戰(zhàn)略柔性、喪失變革能力、喪失控制能力、缺乏內(nèi)部改進動力、喪失流程的交互式能力、外包的不可逆轉(zhuǎn)性、長期費用大、發(fā)展錯誤能力等。對于承包國的風險包括：商業(yè)不確定性、決策風險、員工士氣和信心下降、道德風險、與客戶關系不確定、責任不明晰、名譽損失、風險集中、服從風險、系統(tǒng)風險等。
3. 發(fā)包方的兩難沖突及其權(quán)衡
經(jīng)濟效益是發(fā)包的動因，企業(yè)創(chuàng)新能力、就業(yè)及風險，是發(fā)包方需要考慮的因素。發(fā)包中沖突存在，發(fā)包方如何利弊權(quán)衡，做出發(fā)包決策又如何規(guī)避風險取利。
（1）核心業(yè)務的集中與業(yè)務流失和創(chuàng)新受阻的沖突
Christopher B. Clott認為外包的商業(yè)理念在于：如果一個企業(yè)在某一業(yè)務功能上不夠?qū)I(yè)，那么將這一業(yè)務功能的控制轉(zhuǎn)移給專業(yè)的組織是有利的，因為這樣可以實現(xiàn)低成本和高質(zhì)量。發(fā)包的企業(yè)通過服務外包在全球進行資源整合，獲得了巨大的經(jīng)濟利潤，這些收益可被有效的用來提高其核心的競爭的能力。另外，由于發(fā)包企業(yè)可能存在規(guī)模龐大導致的規(guī)模不經(jīng)濟，外包可以減少既可其精力分散，又可節(jié)省其內(nèi)部的交易的成本。社會分工的深化和細化，技術(shù)創(chuàng)新和推廣速度的加快，市場范圍日益擴展至全球化，價值鏈的增值環(huán)節(jié)越來越多，結(jié)構(gòu)也更加復雜。價值鏈的不斷分解使得發(fā)包方?jīng)]有必要從事所有的價值鏈環(huán)節(jié)，因此，那些企業(yè)不具競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)就可以尋求合作商來共同完成整個價值鏈的全過程。根據(jù)亞當·斯密的古典經(jīng)濟理論，社會分工將會提高技術(shù)進步率，促進經(jīng)濟的發(fā)展。但是在現(xiàn)代產(chǎn)品或服務復雜的制造過程中卻有所局限，因為創(chuàng)新的發(fā)生也有賴于對這一過程進行整體的把握。外包可以實現(xiàn)價值鏈優(yōu)勢，但是外包部分價值鏈環(huán)節(jié)會相對于其中發(fā)包國產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)空洞化問題，這樣使企業(yè)可能失去進一步學習的機會，或者脫離了一線的實踐使創(chuàng)新受阻。
發(fā)包國是如何權(quán)衡這種沖突的呢？他們充分對這一沖突帶來的影響進行了評估?？鐕炯娂妼嵭小皻w核化”戰(zhàn)略，將非核心業(yè)務剝離出來，通過外包方式交給專業(yè)的公司完成。根據(jù)核心能力理論，屬于企業(yè)核心競爭力的活動要加以嚴格控制和保護，原則上不能進行外包，而其他不重要的活動則應該外包出去，以使企業(yè)將更多精力集中在核心能力的培育和保護上。Quinn and Hilmer（1994）認為公司應該將其資源集中在核心競爭力上而戰(zhàn)略性地外包包括IT技術(shù)在內(nèi)的其它業(yè)務，這些業(yè)務在戰(zhàn)略上并非重要，也不依賴于特殊技能。因此，某些業(yè)務如果不是公司的核心競爭力，就可以外包出去（Gilley and Rasheed，2000;Steensma and Corley，2002）。從另一個角度看，Steensma and Corley（2002）建議說，如果某些業(yè)務能使公司獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢提供了機會，公司就應對其采取內(nèi)部化戰(zhàn)略。
(2)外包的經(jīng)濟利益和國內(nèi)失業(yè)的沖突
外包的優(yōu)勢在于:節(jié)約成本、強化核心競爭力、提高生產(chǎn)效率、提高顧客滿意度及增強快速響應能力[3]。外包在帶來經(jīng)濟利益的同時，發(fā)達國家國內(nèi)出現(xiàn)了外包和失業(yè)的矛盾論文怎么寫。外包是否會造成了國外就業(yè)崗位的流失成為了學術(shù)界討論的焦點，對于服務外包的爭論各抒己見，但并未達成真正的一致。
許多跨國公司向發(fā)達國家輸出了大量的就業(yè)機會，如Microsoft和General Electric向中國和印度輸出了大量的軟件和電子工作崗位。根據(jù)美國勞工部和Forrester研究認為，外包將會在數(shù)量和范圍上繼續(xù)增長。從數(shù)量上衡量，受離岸外包影響而導致的崗位流失主要是辦公室工作和行政助理類工作，這兩類工作崗位的流失占到大約由于外包威脅造成的美國流失崗位的三分之二[4]。就業(yè)崗位的流失又會產(chǎn)生其他影響，如外包企業(yè)的避稅行為。
面對就業(yè)爭執(zhí)，經(jīng)濟學家如何看待呢，外包是造成一定程度的就業(yè)流失，但是主流觀點認為外包是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，美國和其他發(fā)達國家并不會因為暫時的失業(yè)而退出外包，長期來看，外包對發(fā)包國來說是獲得了利得，而且從對于全球經(jīng)濟發(fā)展的角度來說也是值得推崇的。一種認為服務外包對就業(yè)不會帶來很大的影響。麥肯錫全球研究所(MGI)的報告（ 2003 ）在研究服務外包上被廣泛引述，報告對2003-2015年間外包引起的工作流失做了預測，并對發(fā)包國和接包國間的所得分攤進行了估算，報告認為由于外包引起的工作流失相對由于正常商業(yè)周期所帶來的工作流失的只是很微小的部分。MGI所獲數(shù)據(jù)表明對于工作流失的擔憂，無論擔憂是多么的合理對策思考，卻存在夸大外包影響的傾向。Shultze(2004) 提供了與服務外包引起的工作流失的間接數(shù)據(jù)，認為其影響很小。Amiti and Wei(2004)利用美國高度細分數(shù)據(jù)對服務外包對就業(yè)的影響進行了更為嚴格的探究，得出服務外包對就業(yè)的消極影響很小。服務外包被視為國際貿(mào)易的正常部分，認為外包雖然對就業(yè)產(chǎn)生了一定影響，造成工作崗位的流失，但只是短暫的失業(yè)效應，長期來看，外包是可以創(chuàng)造就業(yè)機會的。創(chuàng)造就業(yè)機會是因為外包可以降低成本、提高效率、增加企業(yè)利潤，在此基礎上，企業(yè)就可以擴大規(guī)模，從而創(chuàng)造更多的工作崗位。經(jīng)濟學家JacobF.Kirkegaard認為就業(yè)浮動是經(jīng)濟層面的原因，外包不會產(chǎn)生就業(yè)危機。外包的支持者認為：服務外包是雙向的，發(fā)達國家和發(fā)展中國家都既是發(fā)包方又是接包方，因此就業(yè)的輸出也是雙向的，就業(yè)機會的流失和就業(yè)機會的創(chuàng)造是可以抵消的。如：Irwin認為，美國是服務的進口和出口商，美國從印度或其他地方購買服務的資金將通過他們購買美國制造和在美投資得以回流。
(3) 利用外部資源與自身能力成長的沖突
外包利用外部資源的同時對發(fā)包方來說也存在著挑戰(zhàn)，會影響企業(yè)的成長能力。采用外包戰(zhàn)略可能會導致發(fā)包企業(yè)的競爭力缺失。原因是：第一，商業(yè)機密外泄導致的競爭力缺失。一個企業(yè)的商業(yè)機密包括其特有的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品設計及消費者信息，這些都是企業(yè)得以在市場上獲得競爭優(yōu)勢所必不可少的。一旦外包，這些企業(yè)的機密將暴露于接包方，接包方人員的職業(yè)道德、管理水平使得商業(yè)機密存在泄露的可能性，如果發(fā)包方的競爭對手得到這些信息，對于發(fā)包方來說就存在競爭力缺失風險。第二，外包會減少企業(yè)學習和長遠競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)機會。外包可能會使發(fā)包方對接包方過于依賴，停止自身的創(chuàng)新能力和生存能力的培養(yǎng)和提升，在長期會導致發(fā)包方競爭力缺失，使發(fā)包方在未來的發(fā)展受到威脅。
對于發(fā)包企業(yè)自身的能力培養(yǎng)和長遠競爭優(yōu)勢的保持，筆者認為，持有創(chuàng)新意識，設立技術(shù)快速反應和追蹤機制，才能保持技術(shù)高度的有效性和可靠性、適用性和安全性。
(4)柔性的增加與外部業(yè)務失控的沖突
由于服務業(yè)與客戶天然的聯(lián)系，企業(yè)的柔性對于企業(yè)適應市場來說異常重要。企業(yè)擁有良好的柔性能第一時間對客戶做出反應。外包既可以優(yōu)化企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務，也可以優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。外包使企業(yè)能克服企業(yè)組織龐大和松散的弊病，也即“結(jié)構(gòu)瘦身”效應，使企業(yè)組織對外部市場的靈活性增加，即企業(yè)的柔性增強。
但是外包將一個完全內(nèi)置式的生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€高度外包型的生產(chǎn)系統(tǒng)，這一過程的也會使得外包企業(yè)失去對重要功能的控制力，增加業(yè)務流程的復雜性，增大了出現(xiàn)問題和錯誤的風險。接包方是一個相對獨立的外部實體，與發(fā)包方并不是隸屬關系，因此，發(fā)包方對于接包方可能會出現(xiàn)失控風險。失控風險來自于：合同對于需求變動調(diào)整的不靈活性、信息不對稱和合約不完善導致的意外成本、發(fā)包方的機密和知識產(chǎn)權(quán)安全。這些都會導致發(fā)包方對于外部業(yè)務的失控。
為了對外包業(yè)務有更好的控制，降低風險出現(xiàn)的幾率，提高發(fā)包方的盈利，發(fā)包方要積極參與，定期檢查工作進展以確保外包業(yè)務安全順利實施，從而才能實現(xiàn)外包的雙贏。
4. 承接方的沖突權(quán)衡及其我國的對策思考
基于比較優(yōu)勢，發(fā)展中國家一般處于承接方位置，“工序國際分工”使得發(fā)展中國家可以在工序、區(qū)段和環(huán)節(jié)的產(chǎn)品內(nèi)分工層面切入，在微觀層面的參與國際分工，更好的發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，并可以通過動態(tài)的積累實現(xiàn)比較優(yōu)勢向競爭優(yōu)勢的過渡。
但是承包國在外包的承接中也面臨著一些兩難的沖突，表現(xiàn)為：外包產(chǎn)業(yè)與本國產(chǎn)業(yè)不相容的沖突、外包產(chǎn)業(yè)低端化與國家發(fā)展目標的沖突以及國外主導外包產(chǎn)業(yè)與國內(nèi)無法控制的沖突。企業(yè)創(chuàng)新能力、就業(yè)及風險也是承包方的考慮因素，如何通過戰(zhàn)略管控來擴大服務外包帶來的利益是我國亟需考慮的。
（1）借用新分工契機，發(fā)揮比較優(yōu)勢，動態(tài)積累和發(fā)展，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢
新一輪的國際分工主要特點在于它是一種基于工序和區(qū)段層次的“產(chǎn)品內(nèi)分工”，這樣的分工使得發(fā)展中國家可以從更為微觀的角度介入，更靈活的發(fā)揮微觀層次的比較優(yōu)勢參與分工，是一種分工模式的微觀化和深入化。而基于要素稟賦和比較優(yōu)勢基礎上的一種國際分工，可以使得無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家都更為有效的實現(xiàn)資源的有效整合和配置，真正實現(xiàn)了全球化的好處。我國作為發(fā)展中國家，要善于利用新一輪國際分工的契機，發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，積極參與分工，這對于我國來說能更好的納入世界的分工網(wǎng)絡，抓住發(fā)展的機遇，但是由于我國所處的分工地位往往是承接業(yè)務，處于相對被動的地位，要利用分工實現(xiàn)我國發(fā)展的機遇，就需要變比較優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢，在動態(tài)的積累中，不斷創(chuàng)新，并積極的創(chuàng)造適合承接外包的良好環(huán)境，爭取變比較優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢。這也是我國在外包競爭中不被邊緣化，在國際分工中長遠獲益的根本途徑。
（2）積極創(chuàng)新，實現(xiàn)服務外包的價值鏈的高端化發(fā)展，提升自身的國際分工地位
發(fā)達國家在發(fā)包決策時就已經(jīng)將所要外部化的業(yè)務鎖定在低端，只是為了利用發(fā)展中國家的優(yōu)勢資源，所以發(fā)展中國家只能獲得起碼的經(jīng)濟效益。造成承接國家外包產(chǎn)業(yè)長期處于低端化，受發(fā)達國家雇傭，成為發(fā)達國家的“打工仔”。典型的就是印度模式的離岸外包，沒有發(fā)展的主導權(quán)。我國對外包的戰(zhàn)略思考中，應該時時存在，處處體現(xiàn)外包企業(yè)可發(fā)展的思想，爭取能夠擺脫發(fā)達國家的牽制，形成自己的民族產(chǎn)業(yè)。這就要求承包國在承接外包的模式上要有充分的考慮，探索出最大限度的適合自身學習承接模式。我國的服務外包業(yè)務存在“囿于低端”的狀況，承接業(yè)務處于價值鏈的低端，從外包的需求上看，發(fā)包方據(jù)以中國的人力資源優(yōu)勢和制造業(yè)的發(fā)展，將發(fā)包集中于IT外包，如我國在承接日本的軟件業(yè)務時，常常從事低技術(shù)含量的代碼服務，處于“軟件代工”層面，這樣的狀況在低端服務外包市場競爭化加劇，以及從軟件外包看，服務外包從單純的軟件外包轉(zhuǎn)向軟件開發(fā)發(fā)展來看，其適應性和競爭力會越來越弱。對此，我們要鼓勵自主創(chuàng)新，加強和利用基地的創(chuàng)新功能，提升服務外包的價值鏈。
(3)爭取外包企業(yè)與本國相關產(chǎn)業(yè)相容，最大限度做到為我所用
“知識外溢”是承接的外包最有價值的一個方面，承接國可以通過外包培養(yǎng)業(yè)務素質(zhì)熟練的人力資本，為本國的相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展積累知識和人才。但是承接的外包業(yè)務與本國產(chǎn)業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)不相容的問題，外包產(chǎn)業(yè)的孤立，并非好事，因為外包業(yè)務具有完全的對外依存度，造成的風險極大。如果失去外包市場，企業(yè)必須退出市場，會付出極大的沉沒成本。國家在進行戰(zhàn)略抉擇的時候要優(yōu)先考慮與本國產(chǎn)業(yè)相容的外包業(yè)務，一切以提高本國的生產(chǎn)力水平為核心，提高利用外包的質(zhì)量，加快中國服務業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的提升。準確定位，放寬市場準入。明確服務外包的定位，從戰(zhàn)略上予以重視和統(tǒng)一的規(guī)劃，制定鼓勵服務外包發(fā)展的具體政策，由商務部和國家相關部委，將服務外包業(yè)務列入外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄的鼓勵類，并將其列入國家支持和扶助主要對象所在省、市優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)指導目錄。同時，放寬市場準入，給予從事內(nèi)需型服務外包的企業(yè)前置審批和工商登記等方面的便利，扶持內(nèi)需型服務外包企業(yè)做大做強[6]。
參考文獻
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業(yè)務外包是指企業(yè)在內(nèi)部各種資源有限的條件下，為獲得市場競爭優(yōu)勢而采取的一種戰(zhàn)略方法和經(jīng)營管理方式。具體說來，就是企業(yè)將知識、技能等依賴性強的高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅長、實力不夠或沒有優(yōu)勢的其他部分外包出去，通過與承包商的合作，達到整合外部資源、彌補自身劣勢的目的。近年來，業(yè)務外包在多個維度、多個方面都獲得了長足發(fā)展。首先，從數(shù)量上來看，全球業(yè)務外包量在1998年已經(jīng)達到2350億美元，最近幾年的增幅更是超過了30%。外包在西方發(fā)達國家已經(jīng)成為極為普遍的現(xiàn)象，亞洲、非洲等也緊跟其后，在外包方面也取得了飛速發(fā)展，其中東南亞的發(fā)展尤為迅猛。其次，從參與外包的業(yè)務類型來看，過去主要是IT外包，但是如今發(fā)展至在企業(yè)整個價值鏈上的任何非業(yè)務都有可能出現(xiàn)外包的局勢。再次，從企業(yè)采用業(yè)務外包的目標來看，以前主要是出于降低成本方面的考慮，而現(xiàn)在則主要是出于增強企業(yè)核心競爭力、降低企業(yè)經(jīng)營風險、提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務水平、增強組織靈活性等方面的考慮。此外，從關注程度上看，越來越多的公司設立了首席外包官，對外包來說，這是一個有劃時代意義的職位，它將注意力集中于外包戰(zhàn)略的定位、外包的各項決策、外包實施中各種關系的協(xié)調(diào)和管理以及外包過程中的風險控制和外包后的績效評價。
二、文獻綜述
（一）國外研究動態(tài)。
業(yè)務外包一詞是哈默和普拉哈拉德在《企業(yè)核心能力》中首先使用的。在國外，自上個世紀90年代以來,以一種新的企業(yè)經(jīng)營方式、一種新的資源整合方式,逐漸成為眾多企業(yè)經(jīng)營者關注的焦點。與此同時，許多公司及專門的研究機構(gòu)對業(yè)務外包這個新興事物產(chǎn)生了濃厚的興趣，與之相應的業(yè)務外包方面的文章、專著也出現(xiàn)的越來越頻繁，越來越多的企業(yè)也開始咨詢、了解并嘗試運用外包戰(zhàn)略。經(jīng)過對國外有關業(yè)務外包文獻資料的整理，發(fā)現(xiàn)國外對業(yè)務外包的研究領域主要有以下幾種：
1、業(yè)務外包的分類和動因。
Lepak和Snell在1997年，把業(yè)務外包劃分為：普通業(yè)務、傳統(tǒng)業(yè)務、核心業(yè)務外包。以降低企業(yè)成本和提升企業(yè)核心競爭力為出發(fā)點，Arnold分析了企業(yè)業(yè)務外包過程的目標。2001年美國外包協(xié)會從戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略與變革的三個角度分別提出了外包戰(zhàn)略的優(yōu)勢：戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢，降低企業(yè)運營風險的優(yōu)勢、提高管理效率優(yōu)勢等；戰(zhàn)略優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力、獲取先進技術(shù)和設備、有利于資源的優(yōu)化整合等；變革優(yōu)勢，提高產(chǎn)品或服務的管理質(zhì)量、滿足客戶對產(chǎn)品新的價值訴求、提高企業(yè)對環(huán)境反映的靈敏度等。美國外包協(xié)會對外包優(yōu)勢的劃分在當時是最為全面的系統(tǒng)的闡述。
2、業(yè)務外包的決策。
在外包的過程中，充滿了決策如核心業(yè)務的界定、承包商的選擇、風險的評估方法、績效評價指標的確定等。williamson提出了“資產(chǎn)專用性” 的概念，他認為核心業(yè)務應該有屬于自己的專用資產(chǎn)，外包出去的業(yè)務應該是沒有專有資產(chǎn)的業(yè)務。Vining和Globerman提出了一個有關外包決策的大綱，其目標是識別并控制外包風險。Chris Fill通過制定一個外包與自制的決策模型，指出了影響外包決策的各種因素。Collis認為核心能力影響著企業(yè)的市場定位，是企業(yè)市場競爭優(yōu)勢的源泉。Reve研究了企業(yè)對核心業(yè)務和補充性業(yè)務的處理方式：核心業(yè)務應該內(nèi)制，而補充性業(yè)務則外包出去。
3、業(yè)務外包的優(yōu)勢。
Gilley和Rasheed將業(yè)務外包的優(yōu)勢歸納成：降低企業(yè)運營風險、集中資源發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務、提升產(chǎn)品或服務的質(zhì)量、獲取外部資源、提升業(yè)務技能等。同時他們提出了外包的劣勢：失去核心競爭力的風險、服務質(zhì)量下降的風險、隱性成本的提升等等。Richard認為外包是一種可以提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低運營成本、提高管理水平的途徑。Rodriguez指出外包可以使企業(yè)重新煥發(fā)出生機勃勃的活力。Gregory指出成本的降低已不再是企業(yè)業(yè)務外包的主要驅(qū)動力。Quinn和Richard指出外包可以充分利用合作伙伴的優(yōu)秀員工，學習合作伙伴的先進技術(shù)以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。Cnle和Sharon指出了業(yè)務外包的具體流程，還指出企業(yè)之所以會采用業(yè)務外包是出于甩掉自己不擅長的業(yè)務、整合資源、改造或者重建企業(yè)的目的。
4、業(yè)務外包風險的識別。
業(yè)務外包雖然有其自身的各種優(yōu)勢，但是近年來全球范圍內(nèi)外包失敗的案例越來越多，引起了不少專家學者對外包風險的關注。據(jù)Everest的一項實踐調(diào)查顯示，導致外包失敗的因素主要為：外包企業(yè)的文化兼容性差、有關合同的定制修改機制不健全、合作伙伴容易出現(xiàn)道德風險、選擇不合適的承包商、有關外包的人力資源管理機制不健全、管理能力差、對承包商的控制程度不夠、核心競爭力的喪失等。Lacity和Willcock指出業(yè)務外包可能產(chǎn)生隱藏成本，其中包括轉(zhuǎn)換成本、合約的修訂、未預料到的過渡與管理成本等風險。Aubert、Patry和Rivard他們以IT外包風險為研究對象，將IT外包風險歸納為：管理風險、外包商的鎖定風險、服務質(zhì)量下降和核心能力喪失的風險。
（二） 國內(nèi)研究動態(tài)。
在國內(nèi)，業(yè)務外包理論的發(fā)展還處在初級摸索階段，沒有形成完整的業(yè)務外包理論體系，大多只是介紹國外的相關成果。但隨著全球經(jīng)濟格局的轉(zhuǎn)變和企業(yè)面臨環(huán)境的變遷，業(yè)務外包逐漸成為企業(yè)經(jīng)營者、專家、學者關注的焦點。因此，近年來外包理論在我國也取得了較快發(fā)展，總結(jié)起來，大致包括以下特點:
1.外包基礎性概念的闡述。
其中主要包括外包的概念、外包的優(yōu)勢、外包的風險、外包的基礎理論等。例如，嚴勇、王康元從分工、比較優(yōu)勢、交易成本以及核心競爭力等角度理論闡述了外包的理論基礎；畢小青、劉懷清對企業(yè)進行外包的內(nèi)部驅(qū)動因素及業(yè)務外包的戰(zhàn)略目標進行了闡述；陳曉劍、周良冬論述了外包產(chǎn)生的背景、必然性、優(yōu)勢、風險的評估、交易成本、核心競爭的識別、外包的模式；呂巍、鄭勇強指出外包的本質(zhì)就是企業(yè)發(fā)展的新模式，就企業(yè)外包與否、外包的具體形式、外包核心業(yè)務的識別、外包的優(yōu)勢與風險、風險的控制及衡量等問題進行了初步研究。
2.定量化研究相對較少。
在國內(nèi)定量研究的主要有:李小卯等對TI的外包進行了相關定量研究并闡述了在確定項目效用最大化的前提下，靈活地設計外包合同的原則；樊治平、王巖在給定假設的基礎上，闡述了企業(yè)量化分析承包商的方法；馬祖軍通過博弈模型的建立，量化分析了外包企業(yè)在不同階段的決策；張翠華、黃小原指出了企業(yè)面對多個承包商時，企業(yè)外包決策質(zhì)量量化控制的方法。
3.缺乏系統(tǒng)全面研究。
國內(nèi)關于外包的研究還沒有系統(tǒng)化，只是針對外包中某個環(huán)節(jié)或者某個階段。戴和忠等提出了戰(zhàn)略性外包流程即核心任務的識別、成本評價、承包商的選擇；在外包實施過程中的風險方面，楊英、裴國慶研究了企業(yè)核心技術(shù)喪失的風險，指出外包企業(yè)與承包商之間在本質(zhì)上是委托-關系；高劍針對外包中可能產(chǎn)生的風險介紹了幾種控制方法：承包商的選擇和評價、外包環(huán)境的分析、預防承包商發(fā)生道德風險的方法等；高紅巖則從降低企業(yè)成本、提高企業(yè)靈敏度、資源整合、核心競爭力的喪失等方面介紹了企業(yè)業(yè)務外包中存在的風險；崔南方提出了一系列核心業(yè)務的識別方法，并在此基礎上結(jié)合國內(nèi)外外包的現(xiàn)實案例總結(jié)了成功外包的經(jīng)驗。
（三）國內(nèi)外研究評價。
1. 國內(nèi)外有關外包研究的不足。
綜上，雖然國內(nèi)外已有一些關于業(yè)務外包的研究，但是總體來說外包理論還并不成熟，關于外包的研究只是停留在外包的某個環(huán)節(jié)或者某些環(huán)節(jié)，沒有形成完整的業(yè)務外包體系。就對外包戰(zhàn)略深層次、多角度、定量化的研究方面做的還不夠。在定義方面，一些有關外包的核心定義還沒有達成共識甚至就外包本身的定義都還沒有達成共識?，F(xiàn)有的有關外包的研究頗有點斷章取義的意思，而且只是對外包現(xiàn)象的闡述，深入程度不夠，許多關于外包的研究只是基于某一個視角，缺少普遍適用的理論，比如現(xiàn)有的企業(yè)業(yè)務外包研究很多是基于價值鏈、供應鏈等。在國內(nèi)，關于外包的研究只是基于某一類或者某幾類企業(yè)外包，比如目前涉及到比較多的有IT外包、物流外包、飯店外包等。另外，關于業(yè)務外包的研究不夠積極主動，大多數(shù)是現(xiàn)實中需要利用外包戰(zhàn)略時才去研究，因此現(xiàn)實中關于外包的研究大多偏向于實務性的操作，多就外包某一種或者某幾種功能進行研究。比如人力資源的外包、組織管理團隊建設的外包等。這些都有礙于我們充分研究、運用這種新型的企業(yè)發(fā)展方式。
2. 在我國外包理論研究不足的具體表現(xiàn)。
第一，我國對業(yè)務外包戰(zhàn)略功效的研究比較零散，大多是針對某個具體的行業(yè)或者外包系統(tǒng)中的某一個環(huán)節(jié)。比如關于承包商的選擇環(huán)節(jié)，我國的研究大多局限于單一承包商的選擇層面。在企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境日益復雜、市場競爭日益激烈、外包企業(yè)和承包商之間以及承包商與承包商之間關系日益復雜的今天，僅僅選擇一個承包商在許多時候已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，而企業(yè)想要選擇多個承包商的時候又缺乏相應的理論指導。
第二，對外包風險的全面系統(tǒng)研究不足。目前在外包風險研究中，其研究的對象主要是針對某個現(xiàn)實中的典型案例，沒有形成一個系統(tǒng)的風險管理體系。因此研究出來的成果也缺乏普遍的指導意義。
第三，對外包績效研究的問題上，研究的主要對象是外包業(yè)務的數(shù)量、范圍、深度等對企業(yè)的績效評價。而對外包項目本身績效考核的研究比較匱乏。在對外包績效考核的指標上，現(xiàn)有的研究也比較零散，針對性過強，普遍適用而系統(tǒng)全面的指標評價體系尚未成熟。
（作者：延安大學管理學院企業(yè)管理碩士研究生）
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關鍵詞：高校信息化；IT運維外包；風險管理
中圖分類號：TP393 文獻標志碼：A 文章編號：1673-8454（2014）07-0014-03
一、高校信息化建設和IT運維現(xiàn)狀
近年來，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和日益普及，信息化浪潮給教育帶來了革命性影響，推動著教育領域不斷創(chuàng)新發(fā)展。2010年，我國頒布的《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》提出推動信息技術(shù)與高等教育深度融合，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。高校信息化部門也在為學生和教師提供更高效率的各類信息化服務平臺和安全穩(wěn)定的網(wǎng)絡接入環(huán)境而努力創(chuàng)新，深刻影響了傳統(tǒng)的教學科研和學校的綜合管理模式。同時，國家對教育信息化的重視程度和投入在逐年增加，校園信息化建設也得到了高校的普遍重視和重點投入。
我國高校信息化建設經(jīng)歷了二十多年的歷史，在網(wǎng)絡基礎設施硬件建設方面同國外高校拉近了距離，很多學校都達到了同等甚至更高水平。雖然硬件條件上去了，但是很多高校信息化應用水平仍不理想，在信息化服務能力和IT運維管理上差異較大，普遍存在著重硬件輕軟件，重建設輕維護，重建設輕服務等現(xiàn)象。部分實力雄厚的理工科學校和綜合性大學通過自身的力量可以完成基礎的信息化建設和IT運維工作，但是對于大量的普通高等院校，由于受到技術(shù)、經(jīng)費以及人員的限制，完全利用自身的力量來建設和運維比較困難，無法滿足廣大師生的實際需求。
二、IT運維外包的思路和安全風險
信息技術(shù)日新月異，如何管理復雜的、高技術(shù)含量的IT基礎設施，應對靈活多變的IT服務需求，為學校廣大師生提供良好的IT服務支持？如何降低運維成本的同時提高管理水平和效率，并保證服務的質(zhì)量，提升師生對IT服務的滿意度？如何提高運維的靈活性和響應速度，迎接信息化帶來的各類挑戰(zhàn)，提高學校的核心競爭力？這些問題是所有高校所面臨的共同難題，困擾著各校的信息化管理部門，而引入IT運維外包服務正是一種經(jīng)實踐證明比較好的解決思路。通過將IT運維服務外包，高校可以把更多精力投入到教學和科研中去。并且以較低成本提供專業(yè)化的IT服務。
目前大部分高校的信息化人員編制十分有限，并且對新進人員的學歷要求很高，而從事一般的IT工作并不需要非常高的學歷。受待遇和未來發(fā)展因素影響，高校信息化部門很難長期留住高水平的IT人才。通過外包服務，由公司選派有相應能力的人員長期協(xié)助學校從事相應工作，學校不用擔心其待遇及去留等問題，保持了IT運維工作人員的相對穩(wěn)定。
上海交通大學作為一所“綜合性、研究型、國際化”的全國重點大學，校內(nèi)信息化部門以建設數(shù)字大學為目標，為校內(nèi)五萬多師生員工提供各類專業(yè)的IT服務。在近十幾年的信息化建設和日常網(wǎng)絡及應用信息系統(tǒng)運維過程中，大量使用了外包服務，在人員、資金、制度上都進行了相應保障，通過全面的發(fā)現(xiàn)及確認外包風險，進行分析、評估，對可能引發(fā)的安全風險進行了一系列有益的深入探索和實踐，從而有效地控制風險。
三、學生團隊參與用戶服務外包的風險控制
用戶服務管理是IT運維的重要組成部分，上海交通大學從2000年開始，在學生宿舍網(wǎng)的管理過程中，引入了學生團隊來為學生宿舍區(qū)三萬多用戶提供接入用戶網(wǎng)絡服務。學校有關部門提供指導，建立一個以學生自我管理、自我服務為主體的學生網(wǎng)絡管理體系，發(fā)揮學生網(wǎng)管的作用，調(diào)動其積極性來參與網(wǎng)絡維護工作，為學生打造一個良好的實踐與學習環(huán)境。學生網(wǎng)管從作為學生的實際需求出發(fā)，幫助信息化部門提高了網(wǎng)絡故障的應急響應和處理能力, 做了許多有意義的日常用戶服務工作，但學生們畢竟缺少實踐經(jīng)驗，平時日常學習和科研活動也占用了很多時間。兼職的網(wǎng)絡維護工作如何來提高用戶滿意度？服務質(zhì)量和服務能力如何控制？這都需要加強管理和組織學習培訓，通過完善的制度建設來降低運維工作中的風險。
面對繁雜的學生寢室樓網(wǎng)絡維護工作，建立了一套完善的體系來解決學生們平時遇到的各種網(wǎng)絡問題。從宿舍樓內(nèi)學生網(wǎng)管的工作，到學生網(wǎng)管部辦公室客服咨詢的解答，再到技術(shù)報修組的報修受理以及上門服務，這其中的每一個環(huán)節(jié)都有嚴格而具體的要求來規(guī)范他們的服務，確保服務質(zhì)量讓學生們滿意。當然，維護龐大的校園網(wǎng)絡單靠人力是遠遠不夠的，因此學生網(wǎng)管自行開發(fā)了一套綜合的內(nèi)部技術(shù)支持系統(tǒng)。有了它，學生網(wǎng)管員們不僅可以方便地辦理各種基礎網(wǎng)絡業(yè)務，還可以實時查看各個終端用戶的網(wǎng)絡運行狀態(tài)，以及交換機端口信息等，及時發(fā)現(xiàn)問題并針對性處理。
平時宿舍樓內(nèi)瑣碎的網(wǎng)絡問題處理是由樓內(nèi)的學生網(wǎng)管來完成的，每一位網(wǎng)管員都被要求做到盡全力滿足用戶正常網(wǎng)絡接入需要，熱情耐心解答用戶的任何疑問，在技術(shù)層面上指導用戶完成一些基本操作。每位學生網(wǎng)管在閑暇之余都被要求多了解網(wǎng)絡技術(shù)知識，參加內(nèi)部培訓，掌握常見問題的處理方法，在技術(shù)上要讓用戶信得過。
技術(shù)報修組專門負責解決樓內(nèi)網(wǎng)管處理不了的問題，由網(wǎng)管員中的技術(shù)骨干組成。他們接受過專門的技能培訓，配置專業(yè)的網(wǎng)絡維修工具，在辦公室值班人員所給予的遠程配合下，幾乎可以解決大部分學生所碰到的網(wǎng)絡問題，如果還不能解決則協(xié)調(diào)學校網(wǎng)絡運維部門進一步處理。同時也要求學生網(wǎng)管在解決問題后把全過程書面化，為以后別人的工作處理提供經(jīng)驗積累。在學生團隊中的技術(shù)骨干由于長期和學校信息化部門溝通，其能力會得到認可，在畢業(yè)后也可以擇優(yōu)直接進入高校的IT運維隊伍，更快的進入工作角色。
四、信息系統(tǒng)運維外包的風險管理
高校大量的信息系統(tǒng)都來自于直接采購或者由外包廠商定制化開發(fā)完成，完全由自己主導開發(fā)的大規(guī)模系統(tǒng)已經(jīng)越來越少。常見的信息系統(tǒng)包括人事系統(tǒng)、科研系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、學工系統(tǒng)、教務系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)、校園一卡通系統(tǒng)、公共數(shù)據(jù)平臺等，不少高校還將校內(nèi)各院系部門網(wǎng)站交由外包公司設計制作和維護。在這些信息系統(tǒng)的實施完成之后，日常運行過程中不可避免的會出現(xiàn)各種問題，高校IT運維部門可以解決部分維護工作，但是很多專業(yè)化程度較高的系統(tǒng)維護工作還是不可避免的要依賴外包協(xié)助完成。
雖然很多針對高校 IT 市場的外包服務商在信息系統(tǒng)外包過程中獲得了成功，并積累了豐富的高校行業(yè)經(jīng)驗，但也暴露出不少的安全風險。不同的外包公司之間技術(shù)實力和管理水平參差不齊，廠商技術(shù)支持人員穩(wěn)定性不高是普遍遇到的問題，這就要求高校需慎重選擇合作方，簽訂全面詳細的合同進一步加以約束，要求通過嚴格的崗位培訓和業(yè)務培訓，提高外包技術(shù)人員的能力。關鍵項目實施和后期維護期間，要求外包公司核心技術(shù)人員常駐學校，保證項目按要求順利完工，并穩(wěn)定運行。前期項目開發(fā)和后期運維中遇到的問題，需要提交給研發(fā)解決的，要有順暢的正式渠道提交與反饋，限時解決或改進。在每項子系統(tǒng)投入運行前，完成對使用該系統(tǒng)的校內(nèi)用戶培訓工作；建立完整的客戶培訓體系，為高校提供相關的技術(shù)培訓和業(yè)務培訓，并提供相應的培訓技術(shù)資料。
由于很多外包公司開發(fā)的各類信息系統(tǒng)廣泛應用在多所高校，一旦某所高校的系統(tǒng)被發(fā)現(xiàn)有嚴重的安全漏洞，那么會迅速波及到其他高校，引發(fā)嚴重的安全事件。在教務系統(tǒng)、學工系統(tǒng)等方面，這類安全事件屢見不鮮，給很多學校都造成了較大損失。在信息系統(tǒng)維護外包過程中，由于項目需要，服務商的技術(shù)人員可以輕易地獲取學校的各類師生個人信息、財務信息、科研信息等，這些敏感信息如果發(fā)生泄漏也會給高校帶來重大損失。
高校自身要建立完整且獨立的信息安全保障體系，在整個IT運維過程中保護學校的重要信息資產(chǎn)?？紤]到大部分高校都缺乏專業(yè)信息安全運維人員，使用專業(yè)安全公司提供的安全服務也成為必然的選擇。同時利用高校自身的信息安全科研優(yōu)勢以及和國內(nèi)外安全研究機構(gòu)的密切聯(lián)系，及時獲取最新安全資訊，對外包引發(fā)的安全風險實時監(jiān)控，并快速響應。
五、IT運維監(jiān)控外包的風險
IT運維監(jiān)控外包在很多高校廣泛使用，但也由此帶來了一系列安全風險。外包公司為了追求利潤最大化，勢必考慮降低成本，這樣就給外派到學校工作的人員業(yè)務素質(zhì)和穩(wěn)定性帶來了巨大沖擊。頻繁變動且能力不足的外包人員給高校IT運維必然帶來了可預見的安全運營風險，和高校的固有核心利益產(chǎn)生了沖突。對此高校要進一步完善和外包公司的合同細節(jié)，明確保障服務質(zhì)量和要求服務人員的相對穩(wěn)定性，并簽訂專門的SLA（Service Level Agreements）服務水平協(xié)議。同時高校自身也要不斷提升專業(yè)IT運維能力，即便采用了外包，也要建立管理和技術(shù)并重的內(nèi)部團隊，自己的人員要具備系統(tǒng)的IT運維管理能力，在程序設計開發(fā)、應用信息系統(tǒng)維護、數(shù)據(jù)庫和服務器管理、網(wǎng)絡管理和安全運維方面都要培養(yǎng)自身的力量，不斷學習新技術(shù)，培養(yǎng)創(chuàng)新能力，對外包人員進行有效的監(jiān)督和管理，仔細傾聽來自教師學生的第一線業(yè)務需求，不能被外包公司所左右，從而降低安全運維風險。
六、IT運維監(jiān)控平臺外包開發(fā)的風險管理
IT運維監(jiān)控平臺對任何一所高校網(wǎng)絡管理人員來說都是必不可少的。我們沒有采取商業(yè)的管理監(jiān)控解決方案，主要是考慮到當網(wǎng)絡和應用發(fā)展到一定程度之后，其規(guī)模和復雜性決定了很難找到完全符合自身需求的方案。我們最終選擇了在開源的Zabbix監(jiān)控系統(tǒng)基礎上，采取外包給專業(yè)軟件公司的模式進行了大量的定制化開發(fā)來滿足實際運維需求。通過分布部署Agent采集點主動獲取各類監(jiān)控數(shù)據(jù)，涵蓋了學校數(shù)據(jù)中心使用的各類操作系統(tǒng)和虛擬化環(huán)境，也可以支持各大廠商的網(wǎng)絡交換路由設備管理，滿足了大規(guī)模網(wǎng)絡和服務器監(jiān)控需求。但是這條外包之路也同時存在著種種風險，合作方的選擇不當可能會導致項目的無法順利推進；軟件流程設計管理不當也會引發(fā)開發(fā)周期變長，拖延系統(tǒng)的上線時間；大量不同設備的定制化開發(fā)需要投入更多資源，項目的成本控制也會直接影響合作方的開發(fā)人員投入力量；軟件平臺的漏洞會直接影響基礎IT運維體系的整體安全性；開發(fā)人員的流動性也給整個外包開發(fā)的質(zhì)量控制帶來了不確定因素；后期維護服務跟不上也會影響IT運維工作的長期可持續(xù)性。
關注到這些安全風險，我們有針對性地采取了一系列措施。選擇開源監(jiān)控軟件作為系統(tǒng)底層平臺已經(jīng)適度降低了開發(fā)風險，慎重的選擇具有資質(zhì)和經(jīng)驗的合作方來保證項目質(zhì)量。全過程參與功能需求分析和流程設計來控制整個開發(fā)周期的進度，進度過慢時要求合作方增加人力，進度過快時要求合作方保障代碼質(zhì)量。和外包方要建立順暢的溝通渠道，通過周報、月報和定期溝通交流，掌握對方工作進展，監(jiān)督管理實際開發(fā)進度是否和預期一致，投入是否充分，代碼質(zhì)量是否合格。通過要求規(guī)范全過程的技術(shù)開發(fā)文檔，保證了即使發(fā)生開發(fā)人員變更也可以快速完成新老交接。要求系統(tǒng)留有靈活的開放接口以提供良好的伸縮性和可擴展性，也可以在一定程度上規(guī)避兼容性風險。在開發(fā)過程中和正式交付時都引入第三方專業(yè)安全人員進行安全評估和滲透測試，確保IT運維監(jiān)控系統(tǒng)自身的安全等級達到一定級別。通過詳細的開發(fā)合同對項目周期和合作雙方人員力量投入和項目進展時間節(jié)點進行了嚴格的約定，并事先就開發(fā)完成后的后期維護服務達成一致，保持長久合作關系。
七、結(jié)束語
信息安全技術(shù)一直在發(fā)展，攻防對抗在持續(xù)升級，各類安全風險和挑戰(zhàn)始終存在，安全IT運維必然是一個長期動態(tài)的過程。作為有特長的信息網(wǎng)絡安全科研機構(gòu)和同時給數(shù)萬師生提供IT專業(yè)服務的部門，高校信息化團隊可以把實際安全經(jīng)驗和運維外包風險管理工作相結(jié)合，加強配套安全監(jiān)管，從而走出一條具有自己特色的安全IT運維外包之路。
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論文摘要：本文介紹了圖書館編目業(yè)務外包的成因，分析了圖書館編目業(yè)務外包的優(yōu)勢和劣勢，并提出了在編目業(yè)務外包過程中應重視的幾個問題。
業(yè)務外包源于工業(yè)企業(yè)的一種創(chuàng)新經(jīng)營模式，圖書館編目業(yè)務外包，是借鑒工業(yè)企業(yè)業(yè)務外包的一種工作形式，一些圖書館將非核心的工作，通過招投標和簽訂合同的方式，外包給外界書商或業(yè)務機構(gòu)，以方便集中自身力量搞好核心工作。業(yè)務外包體現(xiàn)了圖書館從傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的必然發(fā)展趨勢，值得我們研究。圖書館業(yè)務外包主要有以下形式：采訪外包、圖書加工外包、編目外包、回溯建庫外包、報刊裝訂外包、流通上架外包、計算機硬件維護外包、現(xiàn)代技術(shù)外包、物業(yè)管理外包等等，其中編目外包是目前圖書館應用最廣泛、成效較顯著的一種。
1 圖書館編目業(yè)務外包的成因
1.1 聯(lián)機編目的發(fā)展為圖書館編目業(yè)務外包提供了技術(shù)條件
我國聯(lián)機編目的發(fā)展是以國家圖書館聯(lián)合編目中心應用系統(tǒng)1998年12月進行聯(lián)通并試驗運行為標志的；CALIS高校文獻保障服務系統(tǒng)也于1998 年正式啟動。這兩個全國性共享平臺的運行為編目業(yè)務外包服務商制作編目數(shù)據(jù)提供了標準化的藍本。由于龐大的聯(lián)機編目技術(shù)支撐以及文獻處理加工標準化的實施，為編目業(yè)務外包服務商提供圖書館需要的業(yè)務創(chuàng)造了條件；M A R C 數(shù)據(jù)制作的社會化，圖書館管理軟件的通用性都改變了圖書館的作業(yè)模式，為編目業(yè)務外包提供了一個可靠應用平臺、服務環(huán)境和服務手段，使編目業(yè)務外包的巨大潛力得以開發(fā)并蓬勃發(fā)展。
1.2 書商和中介機構(gòu)的大量涌現(xiàn)
隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，出現(xiàn)了一大批經(jīng)營狀況良好、信譽較佳的書商和中介機構(gòu)，如中國教育圖書進出口公司、武漢三新書業(yè)等。由于圖書館隸屬于事業(yè)單位，信譽良好，與其合作風險小。因此，大量書商紛紛向圖書館展示其實力，競爭的加劇使得這些書商不僅要在價格上招式百變，在服務上也是花樣翻新。比如從單純訂單式服務轉(zhuǎn)變?yōu)閳D書分類、編目、加工服務一條龍。激烈的競爭關系使得這些書商和中介機構(gòu)都想建立一支“人無我有、人有我優(yōu)”的專業(yè)化的、訓練有素的圖書分類、編目、加工隊伍，為編目業(yè)務外包提供了人才準備和可靠的保證。
2 圖書館編目業(yè)務外包的優(yōu)勢和劣勢
2.1 圖書館編目業(yè)務外包的優(yōu)勢
2.1.1 降低成本
由于書商采用的是規(guī)?；?jīng)營、企業(yè)化管理，經(jīng)營成本低，他們利用國家圖書館，編目中心等單位的書目數(shù)據(jù)進行一次套錄，多次利用，數(shù)據(jù)成本更低。圖書編目業(yè)務外包，促進了機讀書目數(shù)據(jù)的標準化，減少了大量重復勞動，提高書目數(shù)據(jù)的利用率。據(jù)統(tǒng)計，目前我國圖書館原始圖書編目，每種書的成本在10-15元之間，而套錄數(shù)據(jù)每種書僅0.3元。
2.1.2 節(jié)約人力資源
圖書館實施編目業(yè)務外包，一方面，可以借助外部的人力資源，來彌補自身資源的不足；另一方面實行編目業(yè)務外包，可以將節(jié)省下的經(jīng)費投入圖書館內(nèi)人力附加價值較高的工作中，從而達到減員增效，節(jié)約經(jīng)費的目的。
2.1.3 解決圖書館新書積壓問題
新書積壓、新書滯后是圖書館普遍存在的問題。特別是近幾年來，社會各界對圖書館的重視和購書數(shù)量的增加，就顯得尤為突出。圖書編目業(yè)務外包，能最大限度地縮短圖書加工周期，從根本上解決圖書館新書積壓、新書滯后的現(xiàn)象，達到標本兼治的目的。
2.2 圖書館編目業(yè)務外包的劣勢
2.2.1 外包合同的短期性和松散性，導致編目數(shù)據(jù)質(zhì)量下降
圖書館編目業(yè)務外包，往往是在圖書招標過程中書商作為提供配套服務的形式來完成的，由于每年中標的書商都不一定相同，而且是多家中標，這樣，由于多家書商參與合作，對于圖書分編細則的理解和書商編目人員素質(zhì)的差異，外包合同的短期性和松散性，將直接影響到書目數(shù)據(jù)的質(zhì)量。
2.2.2 過分強調(diào)節(jié)省成本，導致編目業(yè)務外包后書目數(shù)據(jù)質(zhì)量下降
圖書館為了降低成本，大量減少原有的圖書編目人員，而外包商編目人員素質(zhì)良莠不齊，導致原始編目數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊。外包人員對于圖書館編目的系統(tǒng)性缺乏概念，在處理多卷書時，容易將不同時間到館的書分散著錄，甚至給出不同的分類號。而這些錯誤又較隱蔽，只有當圖書出借時才會被發(fā)現(xiàn)，另外，復本不認真，導致一種書有多條書目數(shù)據(jù)。凡此種種影響了圖書館書目數(shù)據(jù)庫的質(zhì)量，陡增圖書館書目質(zhì)量控制的風險。
2.2.3 隱藏的成本增長和新的競爭對手形成的風險
編目業(yè)務外包既孕育成本節(jié)約的優(yōu)勢，同時也隱藏著成本增長的潛在風險，編目業(yè)務外包作為圖書館圖書采購過程中書商提供的一項配套服務，如果長期外包，不僅削弱了圖書館的編目技能，而且造成書商對此業(yè)務的壟斷，圖書館過分依賴書商，同時，書商為了謀求自身利益的最大化，可能采取一些機會主義的行為，降低服務質(zhì)量，提高此項業(yè)務的成本，使圖書采購價格提高，長此以往，增加了圖書館潛在的成本風險。
2.2.4 圖書館人力資源重新配置的風險
編目業(yè)務外包的初衷是為了將更多更好素質(zhì)的館員安排到一線讀者服務部門，以提高圖書館服務的質(zhì)量，拓展圖書館服務的層面。但是，人力資源的重新配置，打破了原來各部門的利益格局，因此會出現(xiàn)很多新的矛盾，處理不好，會嚴重的影響圖書館業(yè)務工作的開展。
3 圖書館編目業(yè)務外包中應重視的幾個問題
編目業(yè)務外包并不表示編目業(yè)務在圖書館的結(jié)束， 而是意味著另一種更為復雜的管理工作的開始，所以在外包過程中更應重視以下幾個問題：
3.1 外包書商的選擇
對書商的選擇直接關系到業(yè)務外包的成功與否。圖書館應首先對書商的技術(shù)實力、信譽、資金、工作效率、服務態(tài)度、社會影響等多方面進行考察和調(diào)研， 并建立相關的評價指數(shù)， 在招投標的時候?qū)⑵渥鳛檫x擇書商的硬性條件。對于承攬過該類業(yè)務內(nèi)容的書商可以優(yōu)先考慮。
3.2 加工方案的制定
圖書館在確定了書商后， 經(jīng)過專門小組的討論研究， 應對書商提出詳盡的加工方案和加工要求。因為每個圖書館的目錄體系都有自己的歷史， 而書商的員工對圖書的歷史缺乏了解，所以加工方案除了對必備字段的要求外， 還需要有專門的文字規(guī)定相關著錄、標引原則，
3.3 外包的適時考核與監(jiān)督。
在編目業(yè)務的外包過程中， 不論是到館操作還是異地操作， 圖書館都需配備審核人員進行適時抽查和監(jiān)督。審核人則根據(jù)規(guī)定對外包商提供的數(shù)據(jù)進行抽樣， 把不符合加工要求的數(shù)據(jù)單列出來并提出修改意見， 且在表格中進行統(tǒng)計， 當書商的編目質(zhì)量超過雙方約定的“出錯率上限”時， 則根據(jù)約定做出相應的處理決定。
3.4 加強溝通， 優(yōu)勢互補
我國圖書館的編目業(yè)務外包正處于起步階段，無論是外部條件還是內(nèi)部條件都有待于進一步完善。因此， 雙方要本著相互理解的態(tài)度， 進行溝通。要把書商看成是圖書館工作的戰(zhàn)略伙伴， 對書商的能力要有清醒的認識， 不應提出他們無法達到的目標和要求。同時， 應鼓勵與協(xié)助書商謀求與具有龐大編目數(shù)據(jù)的CALIS聯(lián)機編目中心、國家圖書館編目中心甚至圖書館系統(tǒng)商等多方的合作， 在多方合作中， 更好地實現(xiàn)圖書館與書商間數(shù)據(jù)的“互聯(lián)互通”， 使外包效益達到最大化。
參考文獻
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[關鍵詞] A化工產(chǎn)品；銷售商；供應鏈風險；管理
[中圖分類號] F713.3 [文獻標識碼] A
德勒（Deloitte）咨詢公司在2004年的一個供應鏈研究報告中指出，供應鏈風險是指對一個或多個供應鏈成員產(chǎn)生不利影響或破壞供應鏈運行，使其達不到預期目標甚至導致供應鏈失敗的不確定因素或意外事件。
近幾年來，各種供應鏈中斷事件已經(jīng)讓很多公司損失慘重。例如Nike公司在2001年，因為供應鏈管理軟件的運用錯誤，導致公司損失了3/4的銷售收入，公司市場占有率也下降了20%之多。隨著現(xiàn)代供應鏈的復雜性不斷增加，供應鏈的脆弱性正在逐漸增加。2000年，諾基亞和Ericsson共同的芯片供應商飛利浦公司在美國墨西哥州的第22號芯片廠發(fā)生火災，Ericsson公司由于沒有有效應對損失高達17億美元的銷售額，市場占有率從原來的12%下降為9%，而其競爭對手諾基亞由于行動迅速不僅實現(xiàn)了其生產(chǎn)目標，甚至將市場份額從27%提高到了30%?，F(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求我們對供應鏈風險有更清晰的認識，并對供應鏈風險進行有效地管理。
A企業(yè)隸屬于某化工集團，是該集團化工產(chǎn)品的銷售公司，主要負責該集團化工產(chǎn)品的銷售業(yè)務。業(yè)務范圍集中在華南地區(qū)，主要產(chǎn)品包括合成樹脂、合成纖維和合成橡膠等，是塑料制品的主要原材料。
一、A企業(yè)供應鏈現(xiàn)狀分析
（一）供應鏈結(jié)構(gòu)
該企業(yè)上游有四家供應商（化工生產(chǎn)企業(yè)）生產(chǎn)產(chǎn)品，A企業(yè)向這四家生產(chǎn)企業(yè)購買產(chǎn)品，并通過自己的銷售網(wǎng)絡將產(chǎn)品銷售出去，主要是企業(yè)客戶。這些企業(yè)客戶中一部分是生產(chǎn)企業(yè)，即從A企業(yè)購買產(chǎn)品作為原材料進一步加工制造，另一些客戶自A企業(yè)購買產(chǎn)品后轉(zhuǎn)售給其他工廠等，也就是經(jīng)銷商。A企業(yè)供應鏈結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。
上游供應商（化工生產(chǎn)企業(yè)）由于體制等方面的原因，不存在合作中斷和協(xié)調(diào)的風險。但是其倉庫庫容很小，產(chǎn)品下線后倉儲工作主要由A企業(yè)負責。
下游客戶數(shù)量眾多，客戶類型不一。從客戶性質(zhì)上分，有生產(chǎn)類型企業(yè)，這些企業(yè)是該公司產(chǎn)品的直接終端；有中間商，從該公司購買產(chǎn)品后再轉(zhuǎn)手給生產(chǎn)企業(yè)。
（二）A企業(yè)產(chǎn)品物流系統(tǒng)
該企業(yè)將產(chǎn)品的運輸和倉儲業(yè)務采用外包方式。
產(chǎn)品從供應商（生產(chǎn)企業(yè)）處通過三種運輸方式運抵銷售市場鐵路、水路、公路。其中公路運輸直接運抵配送中心倉庫，水路和鐵路運輸先到達港口和鐵路場站，再用汽車運至配送中心倉庫。倉儲需求也采用租賃方式。在供應商工廠附近和各銷售市場都有租用倉庫存放貨物。
（三）A企業(yè)供應鏈特點
1.上游供應商由于生產(chǎn)的連續(xù)性和大型化特性，為保證安全可靠生產(chǎn)，要對全生產(chǎn)過程動態(tài)監(jiān)控，并全力做好設備維護。
2.產(chǎn)品特點使得產(chǎn)品運輸要求高。影響運輸安全的因素比較多，涉及到司機、車輛、貨物、制度、環(huán)境等多方面的因素，且難于防范。
3.存儲和運輸費用高，需要利用儲罐、散貨卡車和鐵路進行運輸，柔性低，加急費用大。
4.物流外包的方式帶來的風險，要求對外包企業(yè)嚴密監(jiān)管。
5.客戶數(shù)量多，需求波動較大。
二、A企業(yè)供應鏈風險評估及分析
A企業(yè)的供應鏈是個三階段供應鏈。根據(jù)企業(yè)實際，將其供應鏈的風險分為供應風險、物流風險、客戶需求風險和企業(yè)自身風險。由于企業(yè)有非常完備的制度、系統(tǒng)、內(nèi)控制度等來降低自身運營風險，在這里不做分析。
（一）供應風險
供應風險主要有供應延遲和供應中斷兩種風險，來源于上游化工生產(chǎn)企業(yè)以及供應物流。
化工生產(chǎn)連續(xù)型的特點，供應商生產(chǎn)設備失效、發(fā)生故障會導致供應中斷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡等。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡，尤其是當液體產(chǎn)品產(chǎn)量激增時，由于倉容有限，必須緊急調(diào)派槽罐車，以車代庫盛放產(chǎn)品。供應中斷會影響交貨周期，降低客戶服務質(zhì)量。由于化工企業(yè)產(chǎn)能剛性強，通常銷售計劃與生產(chǎn)計劃對接嚴密。因此對A企業(yè)而言，供應風險產(chǎn)生嚴重后果的幾率較小，不是企業(yè)面臨的最大風險。
（二）物流風險
化工產(chǎn)品物流管理在企業(yè)運營中占據(jù)特別重要的地位，因此把物流風險單列出來。對A企業(yè)而言，物流風險是供應鏈風險的主要來源。
A企業(yè)采取外包的方式。企業(yè)產(chǎn)品物流量大，不同產(chǎn)品物流特點不同，承運商、倉儲租賃方數(shù)量多，這增加了企業(yè)物流風險管理的難度。
物流風險主要有以下幾個方面：承運商選擇不當；運輸不當，造成交通等事故；運輸過程中發(fā)生環(huán)境污染、貨物失竊、短少、污損等；承運商運力不足或反應不敏捷，造成交貨延遲；倉庫租用不合理；配送中心倉庫發(fā)貨不力，延長交貨時間；存儲過程中發(fā)生環(huán)境污染、貨物失竊、短少、污損等。
（三）需求風險
主要是需求市場的需求波動。A企業(yè)的客戶中，生產(chǎn)企業(yè)客戶由于生產(chǎn)的連續(xù)和穩(wěn)定性，需求波動相對小。而經(jīng)銷商客戶賺取差價，市場需求旺盛時要貨量多，使得供不應求，反之，市場需求疲軟時，要貨量銳減，供過于求，造成庫存量激增。
三、A企業(yè)供應鏈風險防范策略
（一）供應風險防范
1.與四個供應商（化工生產(chǎn)企業(yè)）繼續(xù)保持緊密合作、信息高度共享。
2.與其他市場區(qū)域化工企業(yè)保持溝通，相互之間調(diào)配貨物，滿足突發(fā)需求以及超產(chǎn)能需求部分等。
3.在生產(chǎn)工廠附近租賃倉庫，防備生產(chǎn)工廠生產(chǎn)事故。出于降低成本的考慮，倉庫租賃采用固定倉與臨租倉相結(jié)合的方式，與倉庫出租商簽訂長期合同。
4.在出現(xiàn)液體產(chǎn)品生產(chǎn)量激增情況下，緊急調(diào)集儲罐車，以車代庫，盡量減少資源浪費。
（二）物流風險的防范策略
1.運輸風險防范。一是嚴格選擇運輸服務提供商。招標方式選擇運輸服務商，每兩年招標一次。從資信狀況（注冊資金等）、自有車（船）數(shù)量、運輸工具狀況和安全管理狀況等方面對其進行全面、嚴格的評估。二是每年召開運輸服務商大會，進行交流溝通，并提供機會組織運輸服務商學習先進經(jīng)驗和模式，學習A企業(yè)新的戰(zhàn)略思想、管理方法等，保持服務商與企業(yè)發(fā)展同步。三是建立服務商KPI評價體系，每月一次考評，在考評基礎上建立激勵、選擇、淘汰機制。四是在HSE管理體系下，通過定檢和不定檢兩種方式考核運輸商運輸情況，以確保運輸安全性和質(zhì)量。五是服務商分級激勵。根據(jù)運輸商服務情況，給每個承運商打分，評出戰(zhàn)略服務商和一般服務商，指導A企業(yè)運輸任務的分配和下輪運輸服務商的選擇。六是購買國內(nèi)貨物運輸預約保險、公眾責任險等險種保險。
2.倉儲風險防范。一是設立駐點倉儲經(jīng)理，倉儲經(jīng)理除負責向倉庫管理方下達出入庫指令外，每周至少兩次巡視各個倉庫，對租用倉庫實施動態(tài)監(jiān)控。二是HSE體系重點監(jiān)控。每月由A企業(yè)物流部門HSE負責人對所有倉庫進行一次不定時檢查，包括消防、現(xiàn)場管理、堆垛等方面。三是派駐工作人員督促倉庫管理服務升級。具體包括倉管方管理流程改進、軟件升級建議、堆垛方式改進等，以期倉租方與企業(yè)A的發(fā)展保持同步。四是購買倉儲保險，險種：財產(chǎn)一切險，公眾責任險。
（三）需求風險防范
生產(chǎn)企業(yè)客戶需求相對穩(wěn)定的特性，能降低A企業(yè)的需求波動風險。因此A企業(yè)在努力開發(fā)生產(chǎn)企業(yè)客戶上投入了大量人力物力，以減小經(jīng)銷商客戶比例，提高直銷率，目前A企業(yè)的直銷率已達到58%。同時與其他市場上的化工產(chǎn)品企業(yè)保持聯(lián)系，以緩解需求疲軟時的庫存壓力。
利用公司的CRM（客戶關系管理系統(tǒng)）對客戶進行有效管理和服務。與客戶實時溝通，跟進訂單狀態(tài)、訂單執(zhí)行中產(chǎn)品交付狀況，做好客戶服務和客戶回訪工作?？蛻艨赏ㄟ^網(wǎng)絡查詢訂單執(zhí)行情況。增加提前期的柔性，通過網(wǎng)絡化管理增加提前期易變性，在交貨提前期上多采用區(qū)間型模式。
四、結(jié)束語
供應鏈風險是企業(yè)風險管理的重要組成部分，關系著企業(yè)的生死存亡。化工供應鏈風險管理研究對加強化工供應鏈運作的安全性、促進化工供應鏈的可持續(xù)發(fā)展、保護社會環(huán)境等都有著非常重要的現(xiàn)實意義。A企業(yè)應該繼續(xù)完善自己的供應鏈風險管理，做好風險的監(jiān)控與反饋。
[參 考 文 獻]
[1]Deloitte. Supply chain risk management[R].2004
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