發(fā)布時間：2022-04-16 09:22:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的薪酬制度管理制度樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè) 管理人員 薪酬制度
一、 薪酬的概念，何為薪酬
在經(jīng)濟學(xué)上，薪酬的概念和現(xiàn)代意義上薪酬的概念并不是完全一樣的。經(jīng)濟學(xué)上的薪酬是指勞動才因勞動而所得的勞動報酬。而在現(xiàn)代所說的企業(yè)薪酬，指的是企業(yè)對為實現(xiàn)目標而付出勞動的員工以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付員工的一種勞動報酬。而薪酬制度說的是企業(yè)在不超出國家的宏觀政策的情況下，運用一些方法或者手段，運用薪酬對員工進行激勵，從而更好地讓員工為企業(yè)做貢獻。
薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)所做出的貢獻的報償。它可以體現(xiàn)出人才的價值。在每個公司，薪酬都是有限的，而薪酬制度的制定可以把這有限的薪酬資源更加合理地運用，從而使員工更加熱情地投入到工作中去，讓員工對企業(yè)有歸屬感。所以薪酬制度的制定要科學(xué)，要公平。在一個企業(yè)中，員工的崗位不同，所以工作對企業(yè)所做出的貢獻也不同。薪酬的發(fā)放也要根據(jù)這員工的貢獻來制度，以保證薪酬發(fā)發(fā)的公平。
現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理比傳統(tǒng)的薪酬管理要更加的多樣化，它不僅僅是以貨幣的形式對員工勞動進行報酬，還有一些精神的激勵。從而說，與傳統(tǒng)的薪酬管理相比，現(xiàn)代的企業(yè)有更為全面的薪酬管理體系。薪酬管理的概念也更加地廣義。
薪酬主要包括內(nèi)在和外在兩個方面。所謂外在薪酬主要是指物質(zhì)收益，一般包括貨幣化的顯性的收入和一些隱性的收入，比如形式表現(xiàn)為工資和資金等是顯性的，而隱性的薪酬形式是指住房、醫(yī)療等福利。
非貨幣形式的薪酬是指，精神收益。這些方面就比較多了，比如，企業(yè)所提供的工作是否有壓力、是否可以提高自己的能力、是不是有挑戰(zhàn)性、還有工作環(huán)境如何、同事是否很好相處、是否經(jīng)常有加班、晉升的機會多不多、有沒有發(fā)展前途。
見圖
二、鐵路企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的主要問題
1 . 薪酬管理制度與鐵路管理結(jié)構(gòu)不對稱。
雖然最近幾年來，鐵路一直在實行薪酬進行彈性調(diào)控，工資也會有一定的范圍的浮動，一定程度上發(fā)揮了對員工的激勵的作用，對鐵路的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高有一定的幫助。但，市場競爭越來越激烈，在激烈的市場競爭下，鐵路企業(yè)也應(yīng)該對此有敏銳的反應(yīng)。
鐵路管理的三級結(jié)構(gòu)雖然也經(jīng)過了一定的改革，但還不足以適應(yīng)新的市場經(jīng)濟的要求。不符合現(xiàn)代的企業(yè)管理制度要求的主要是各基層單位在收入分配上話語權(quán)的缺失，只是由上一級的管理組織決定。
要想使鐵路企業(yè)更好地發(fā)展，基層單位在分配上要擁有一定的自。這樣做對基層單位來說可以更快地對市場變化進行應(yīng)變。這樣也可以更好地激勵管理人員開拓新市場，在新技術(shù)的研發(fā)上和經(jīng)營管理上進行變革，以更好地適應(yīng)市場的變化，以便保持現(xiàn)在業(yè)績的提升上的循序漸進，防止出現(xiàn)現(xiàn)在鐵路薪酬管理模式中存在的任務(wù)指標“鞭打快牛”的現(xiàn)象，避免產(chǎn)生因為當年的指標完成得好而使下一年自己壓力加大的顧慮。
2 . 技能工資與職工實際的技術(shù)等級脫節(jié)。
現(xiàn)在職工的技能工資的確定不是通過考工考績，而是由原來的標準工資轉(zhuǎn)化而來的。顯然，即使職工的技能水平提高了只要政策不變化，也不會因此增加工資。致使工資的水平不能與職工的實際技能水平相符，只是與職工的工齡相關(guān)，形成一種平均主義，這就大大地削弱了職工對技術(shù)的學(xué)習(xí)動力而不能發(fā)揮技能工資的功能。
3 . 崗位工資的運行機制不完善。
鐵路在近年來雖然對崗位工資的標準進行了多次調(diào)整，但由于對崗位的分析不夠而導(dǎo)致崗位工資對勞動強度和復(fù)雜度以及勞動責任的大小反映不足。特別是在引進使用一些新的技術(shù)和設(shè)備后，勞動的條件和對崗位的要求有了很大的變化，但崗位工資的檔別沒有因此而調(diào)整，這在很可能就會造成一定程度的人才流失，而失去了崗位工資本來的作用。
除此之外，崗位工資的檔別實行的是全路統(tǒng)一。但不同地區(qū)的勞動力市場價格有一定的差異。作為國有特大型企業(yè)的鐵路企業(yè)，全面開放工資制度有些不可能，但也要對一些關(guān)鍵的人才實行與市場接軌的崗位工資制度，以確保核心員工的不流失。
4 .薪酬水平不高。
其實鐵路職工工資水平在全國來看是不算太低，但因為地區(qū)的不同，消費水平的不同，同一工資水平，在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)鐵路職工的工資水平明顯低于當?shù)氐钠骄べY水平。由于工資水平的低下，鐵路職工明顯感覺不到有令人自豪的社會地位，幸福指數(shù)不高。而且鐵路職工的工資水平?jīng)]有很大差距，使一些技術(shù)含量高的崗位工資會比市場價格低，而一般的崗位卻比市場價格高很多。這就是鐵路在人才市場競爭力低，致使人才的流失。鐵路在減員上也有很大的困難，很難優(yōu)化職工的隊伍。
三、鐵路薪酬制度的改革與創(chuàng)新
（一）基本貢獻工資
崗位人員完成本職所需要完成的日常基本職能工作所得的報酬叫做基本貢獻工資。
1.它是對基本勞動量的科學(xué)量化
這里所說的基本勞動量是指支持企業(yè)正常運行所必須要達到的工作量，不同管理層不同職務(wù)其勞動量的大小也有所差別，在同一個層次上對技術(shù)含量的高低沒有多大的差別。所以完成基本勞動量所得的基本貢獻的報酬為基本貢獻工資。
2.它是按職務(wù)大小劃檔確定職務(wù)工資的標準
基本貢獻工資作為企業(yè)對部門的考核標準并不是部門工資分配給個人的直接依據(jù)。還有其他的情況可以使企業(yè)對工資標準做一些改變。如果經(jīng)濟效益或者崗位工作量有所變化，企業(yè)也會適時地調(diào)整基本貢獻工資的標準，以保持相對的穩(wěn)定。
一、制定激勵薪酬
公司激勵薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進公司快速發(fā)展。而在實際運行過程之中可以運用以下方式進行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長期適用同一薪酬方案。三是通過減少獎金發(fā)放的額度來縮短獎金發(fā)放的周期；同時，可以適當將定期獎金的發(fā)放轉(zhuǎn)移到不定期的臨時獎金方面，以便讓員工能持續(xù)地享受到獎金激勵的刺激。四是注重對優(yōu)秀團隊的整體獎勵。在當今激烈的市場競爭環(huán)境下，唯有通過團隊的融洽合作才能實現(xiàn)自身價值和公司業(yè)績目標。五是公司要有行之高效的績效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。
二、建立科學(xué)的職位晉升制度
職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關(guān)聯(lián)。而一個科學(xué)可行的晉升制度，不僅使得員工有預(yù)期的發(fā)展愿景，而且通過員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來促進公司的長足發(fā)展，能夠達到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項：一是職位體系設(shè)計要相對科學(xué)和完善，不同職位和價值體現(xiàn)要予以對應(yīng)。二是薪酬結(jié)構(gòu)可以按照員工的責任感和貢獻度予以設(shè)計和雙重評定。三是績效管理體系設(shè)計公平有效，可以對公司和部門實施平衡記分卡來考評績效成績，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過實施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進行。
三、建立可行的績效考核系統(tǒng)
績效考核可以確定薪酬、獎金的發(fā)放標準，較為客觀公正地評價員工的業(yè)績表現(xiàn)，持續(xù)幫助員工轉(zhuǎn)變工作方式，實現(xiàn)職位和人才的相對配比，達到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績效考核制度，特別是要制定良性的績效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項：一是考核指標的設(shè)計具備科學(xué)性，定性指標和定量指標予以兼顧。二是考核周期設(shè)置要合理化。過長和過短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時調(diào)整，過長的考核周期則會影響考核的準確性，過短的考核周期則會徒增成本支出而難以收到預(yù)期效果。三是建立完善的績效反饋制度，以形成良好的績效管理者與績效受制者之間的互動，使得績效受制者的能力切實得到提高。四是全員參與制度的制定?？冃Э己说墓叫詫崿F(xiàn)，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強績效考核制度的執(zhí)行效果，保證公司每個決策的真正落地和實施。
四、制定合理的薪資水平
薪資水平的確定，要考量崗位設(shè)置、公司經(jīng)營情況、財務(wù)狀況、同行業(yè)勞動力市場情況等情形，同時也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內(nèi)部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長階段也有著不可分割的關(guān)系，在公司的每個階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設(shè)置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對公司的貢獻度，還要考量薪酬激勵的個體差異性，以便最大程度地激勵員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著明顯的區(qū)分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報酬，男性則往往關(guān)注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結(jié)婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關(guān)注；文化差異方面，低學(xué)歷的員工往往傾向于物質(zhì)財富的增長，也就是對于薪酬水平關(guān)注度高，而高學(xué)歷員工則往往傾向于精神財富的增長，特別是自我價值的實現(xiàn)程度是工作的目標之一。
五、結(jié)語
［關(guān)鍵詞］事業(yè)單位；薪酬管理制度；福利項目
1現(xiàn)階段事業(yè)單位后勤保障部門改革要點
1.1后勤保障部門改制
事業(yè)單位后勤保障部門改革要點之一在于“兩分開”，一是政事分開，將部門承擔的行政職能分離開來；二是事企分開，準確定位事業(yè)單位應(yīng)具有的公益服務(wù)本質(zhì)職能，明確劃分事業(yè)市場“兩頭占”，分為公益一類和公益二類。
1.2支持多種形式改革
凡是經(jīng)營類事業(yè)單位后勤保障部門推行多種形式改革，如推行公司制股份制改革；有資產(chǎn)資源事業(yè)單位的后勤保障部門將逐步實行企業(yè)化，采用控股、收購和并購等方式。
1.3精簡效能，部門整合
為了解決現(xiàn)階段事業(yè)單位存在的“小散弱”特點，積極推行“精簡效能，部門整合撤并”等改革措施，采用的整合方式有合并、撤銷、合署辦公等，職能相同或者相近部門將采用一套后勤行政管理體制，整合后勤保障部門的崗位和人員。
2改革背景下后勤薪酬管理制度存在問題分析
2.1職位價值評估體系缺失，崗位工資設(shè)置缺乏公平化
后勤保障部門崗位整合與合并的問題之一在于崗位薪酬如何重新設(shè)置與執(zhí)行，現(xiàn)階段后勤保障部門職位價值評估體系缺失，無法準確評估開設(shè)職位價值，若盲目按照事業(yè)單位改革要求進行崗位整合，必然導(dǎo)致薪酬管理制度無法緊跟改革步伐，工資薪酬設(shè)置不合理將削弱后勤保障部門職員的工作積極性，進而影響其他部門工作的開展。
2.2部門整合合并，崗位“同工不同酬”問題暴露
后勤保障部門職位合并、整合意味著從事相同職位的職員將獲得同等級的薪酬，但現(xiàn)階段仍存在“同工不同酬”的問題，雖然崗位實行了合并和整合，但應(yīng)如何整合薪酬制度是事業(yè)單位當前面臨的困境，后勤部門崗位工資如何突顯公平性是當前薪酬制度執(zhí)行過程亟待解決的問題之一。
2.3績效考核體系不適應(yīng)新形勢，指標制定與后勤職工需求不一致
依據(jù)事業(yè)單位改革思路，就設(shè)立崗位進行合并和整合是形勢之需。后勤服務(wù)部門作為其他部門正常運作的保障性機構(gòu)，崗位撤銷、合并等形式實現(xiàn)了部門精簡和簡化的目標。但績效考核體系未進行同步改革，仍以傳統(tǒng)形式為主，常見的問題表現(xiàn)為各項指標制定與后勤職工需求不一致，體系制定和執(zhí)行過程存在封閉性特點，忽視職工參與的重要性。
2.4福利項目設(shè)計缺乏彈性化特點
改革背景下后勤保障部門崗位撤銷、合并和整合，克服了原有職位設(shè)置中的弊端，相同職能事業(yè)單位采用了合署辦公模式，雖然機構(gòu)設(shè)置實現(xiàn)了“集中化、精簡化”，也要求薪酬管理制度隨之進行同步改革。福利項目是薪酬管理制度的重要構(gòu)成之一，是事業(yè)單位為后勤保障部門規(guī)定的福利項目，雖然為職工提供了可享受的福利待遇，不論崗位價值和崗位職能差異，相同或者相近崗位職工享受相同福利待遇，福利項目設(shè)計缺乏層次化和彈性化。
3改革背景下后勤薪酬管理制度問題的解決對策
3.1依據(jù)部門整合現(xiàn)狀，重新構(gòu)建職位價值評估體系
為了保證后勤保障服務(wù)部門薪酬管理制度緊跟改革步伐，部門內(nèi)崗位采用整合合并手段加以精簡化，構(gòu)建職位價值評估體系，使崗位整合后依據(jù)職位價值高低制定出合理化的薪酬管理制度，以體現(xiàn)制度公平性。后勤保障部門職位價值評估體系的構(gòu)建，首先應(yīng)邀請行業(yè)專家組建崗位評價小組，根據(jù)后勤崗位類別、價值、業(yè)務(wù)和能力要求等幾方面確定評級指標，進而定義指標內(nèi)涵以及各個指標的等級，最后對每個職位價值加以量化評估，以評估結(jié)果為依據(jù)，作為薪酬管理制度重新構(gòu)建和執(zhí)行的基準。
3.2崗位薪點分級，體現(xiàn)崗位工資的公平性
崗位薪點分級是解決改革推行后后勤保障部門薪酬“同工不統(tǒng)籌”問題的一項重要措施。薪點分級實施步驟展示了后勤保障部門崗位工資和薪酬獲得流程，同一崗位依據(jù)類別、職級、級數(shù)等方面確定崗位薪點，從根本上解決了后勤保障部門改革后“同工不同酬”問題，突顯了薪酬制度的公平性。
3.3構(gòu)建新形勢下的績效考核體系，注重后勤職工參與性
事業(yè)單位改革進程的推進更加重視“精簡、精細”的特點，后勤保障部門績效考核體系構(gòu)建應(yīng)注重后勤職工的參與度，使考核結(jié)果對每名員工都能發(fā)揮一定作用。后勤保障部門每名員工參與績效考核體系構(gòu)建、制定和執(zhí)行等全過程，最終確定適合該部門的考核體系，以滿足職工的個人需求。
3.4突顯福利項目的彈性化特點
針對現(xiàn)階段后勤保障部門福利項目設(shè)計忽視層次性和彈性的特點，事業(yè)單位結(jié)合職位價值評估、崗位薪點等設(shè)置了相關(guān)聯(lián)的、彈性化的福利項目。等級劃分依據(jù)于職位價值評估、崗位薪點、工作績效、工作表現(xiàn)等幾方面，由以上幾方面進行綜合評分，最終確定由高到低的3個等級，分別為A級、B級和C級。后勤部門職員可依據(jù)自身情況獲得相應(yīng)獎金獎勵和福利津貼等，如部分操作崗位的職工可選擇崗位安全津貼待遇，由此以突顯福利項目的彈性化和層次性。
論文摘要:薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學(xué)合理與否，與企業(yè)核心競爭力及市場競爭力緊密相連。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理制度，對于達到最佳的激勵效果，充分調(diào)動員工的積極性與主動性，是至關(guān)重要的。從這個意義上講，有必要深入研究我國現(xiàn)階段企業(yè)薪酬的管理制度。
一、問題的提出
薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調(diào)勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業(yè)向員工提供的報酬形式上來看，我國企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結(jié)合起來，等于跋著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)文化建設(shè)。
現(xiàn)階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業(yè)中的表現(xiàn)也不一樣。根據(jù)2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查資料顯示，集體企業(yè)的滿意度最高，員工對企業(yè)薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、私營企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28，9%，28.5%。外資、港澳臺資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73，9%，比總體水平僅高出1，3個百分點。對技術(shù)人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務(wù)工資(44.7% )，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設(shè)計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。
科學(xué)合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一?？茖W(xué)合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性，增強企業(yè)團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)長期發(fā)展提供源源不斷的動力，研究我國企業(yè)薪酬管理制度具有重要的現(xiàn)實意義。
二、我闖企業(yè)薪刻管理制度的缺陷介析
〔一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。
常見的關(guān)于人的需要滿足與激勵之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質(zhì)刺激得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠和賦權(quán)作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結(jié)果。然而，在我國企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對企業(yè)發(fā)展的重要作用。
內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低，主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓(xùn)的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓(xùn)等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。
由于上述原因，員工對企業(yè)的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標。
(二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度。
21世紀，知識已成為企業(yè)提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關(guān)注的主要對象往往是少數(shù)中高級管理者，而忽視了大多數(shù)員工。根據(jù)2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展報告結(jié)果顯示，我國多數(shù)企業(yè)人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關(guān)注企業(yè)發(fā)展?企業(yè)的經(jīng)營績效也與其自身利益關(guān)聯(lián)度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。
由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長遠發(fā)展，人力資本補償和激勵不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。
按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應(yīng)通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性，來解決企業(yè)的激勵機制問題。企業(yè)應(yīng)將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發(fā)生實質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權(quán)收益來說，其包含了對企業(yè)的剩余索取權(quán)、職權(quán)和晉升權(quán)等。員工如果享有剩余索取權(quán)，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機會，也會最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標。對企業(yè)的剩余索取權(quán)可以通過年薪制和期權(quán)制兩種人力資本定價機制來體現(xiàn)。
真正意義上的年薪制是提高人力資本開發(fā)與使用的經(jīng)濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權(quán)，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業(yè)總體經(jīng)濟效益密切相關(guān)。
人力資本股份期權(quán)制的特點是人力資本產(chǎn)權(quán)所有者按約定價格購進未來一定時期內(nèi)公司股份的權(quán)利。如此一來，人力資本產(chǎn)權(quán)所有者就會想方設(shè)法使企業(yè)增值，增值越大，賺得越多，股份期權(quán)恰恰迎合了人的本性，它的回報是“無限額”的。你想要多大的回報，就要付出多大努力。期權(quán)制度不僅把人力資本產(chǎn)權(quán)所有者的個人利益與企業(yè)的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展直接聯(lián)系在一起，這是面向未來、面向發(fā)展的人力資本定價和報酬制度，但我國只有極少數(shù)企業(yè)引人了這種管理制度。
(三)將企業(yè)薪酬視為純支出，薪酬與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)度不強。
我國企業(yè)在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認為增加廠房設(shè)備投資可以擴充企業(yè)實力，這些財富可以永久性的屬于企業(yè)所有者所有;而企業(yè)支付的薪酬是企業(yè)的純支出，沒有留在企業(yè)中，屬于企業(yè)資源的流失，減少了企業(yè)所有者的利益。因此，企業(yè)在成本核算方面，總是千方百計地降低員工待遇條件，但對企業(yè)非人力資源的投資熱情很高;企業(yè)員工的薪酬標準也未隨著企業(yè)的業(yè)績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業(yè)發(fā)展的源動力。
由于我國企業(yè)管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認識，制定員工薪酬時注重絕對數(shù)而忽視相對數(shù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業(yè)發(fā)展兩分離現(xiàn)象。這樣很容易形成企業(yè)所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標的不一致，企業(yè)很難進人良性發(fā)展軌道。當矛盾難以協(xié)調(diào)時，往往導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，職工隊伍的不穩(wěn)定。一方面加大了企業(yè)培訓(xùn)成本，另一方面新員工熟悉企業(yè)、掌握業(yè)務(wù)流程也需要一個磨合期，將對企業(yè)經(jīng)營效益產(chǎn)生很大的負面效應(yīng)，并可能形成不良的企業(yè)文化。因此，企業(yè)對薪酬管理制度設(shè)計必須突出員工薪酬與企業(yè)績效的正相關(guān)關(guān)系。
(四)現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足。
傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理方式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展要求，需要引人現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。然而，我國企業(yè)在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握不足，對現(xiàn)金計劃薪酬體系設(shè)計不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬規(guī)劃。主要原因在于國有企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)與剩余索取權(quán)不明晰，委托—鏈條過長，企業(yè)薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，引人現(xiàn)代薪酬管理制度難度較大;私有企業(yè)的家族式經(jīng)營模式絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，家族企業(yè)本應(yīng)從家族以外引進高管人員和專業(yè)技術(shù)人員，使企業(yè)薪酬管理按照市場需求運作。國有企業(yè)難以割舍的與政府之間的“臍帶”關(guān)系，家族企業(yè)天然的封閉特性，使他們本能地反對現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。結(jié)果是企業(yè)員工薪酬缺乏激勵機制，企業(yè)員工缺乏對企業(yè)管理的參與性，對企業(yè)發(fā)展意識淡漠，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，企業(yè)缺乏團隊合作精神。
三、企業(yè)薪刻管理制度優(yōu)化的路徑分析
(一)實行經(jīng)營者年薪報酬制度。
經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)以年為度量單位確定經(jīng)營者的報酬，并以其經(jīng)營成果發(fā)放風險收人的工資制度。年薪制具體執(zhí)行方案有多種多樣，一般的做法是將經(jīng)營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接關(guān)系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況而定，對企業(yè)經(jīng)營者激勵與約束較強。這一方案的設(shè)計關(guān)鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業(yè)經(jīng)營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間的換算系數(shù)設(shè)計也是一個難題，系數(shù)過高，增加了企業(yè)人力資源成本，影響了企業(yè)資金積累速度;系數(shù)過低，容易導(dǎo)致經(jīng)營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業(yè)如果加強監(jiān)督力度，一方面增加了監(jiān)督成本，另一方面經(jīng)營者從任何一個途徑都得不到預(yù)期收人時，往往會另謀職業(yè)。無論哪種選擇對企業(yè)來說，都是不利的。風險收人系數(shù)的確定可以參照成功企業(yè)的做法，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及收益比率，合理而又科學(xué)地制定風險收人系數(shù)。風險收人部分除了與當年企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，也可以設(shè)計與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標相結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營者成為企業(yè)利益相關(guān)者和合伙人，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營狀況，為企業(yè)發(fā)展不遺余力地努力工作。
企業(yè)推行年薪制，強化了對經(jīng)營者業(yè)績考核，調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性與創(chuàng)造性，增強了他們對企業(yè)盈虧的責任感，最重要的是企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經(jīng)營者對企業(yè)發(fā)展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業(yè)經(jīng)營績效形成良性互動，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地增長。
(二)推行股票期權(quán)激勵機制。
股票期權(quán)是以合同方式授予持有人在預(yù)定時間內(nèi)(有效期或行權(quán)期)按照約定的價格(行權(quán)價)購買一定數(shù)量的公司股票的選擇權(quán)力。它的運作機制為:提供期權(quán)一經(jīng)理人員努力工作，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化一股價上揚一經(jīng)理人員行權(quán)一從市價與行權(quán)價差價中獲利。這樣，經(jīng)理人員的業(yè)績能夠通過股價充分反映出來，經(jīng)理人員越努力，公司股價越高，經(jīng)理人員能從股票期權(quán)中獲得更多的報酬。股票期權(quán)并不是股票，它有如下特征:股票期權(quán)是一種權(quán)力而非義務(wù)，股票期權(quán)只有在行權(quán)價低于行權(quán)時本公司股票的市場價時才有意義。一般認為，經(jīng)營者股票期權(quán)具有激勵、吸引和留住經(jīng)營者三大功能。同時，推行企業(yè)員工持股計劃，使企業(yè)員工利益與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的市場表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，促使員工被動、機械地工作變?yōu)楦臃e極主動地關(guān)心企業(yè)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情與責任感。
我國企業(yè)推行經(jīng)營者股票期權(quán)制，有利于減少企業(yè)成本，激勵經(jīng)營者的努力程度與創(chuàng)造力。企業(yè)經(jīng)營者只有不斷努力進取，不斷改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，不斷降低企業(yè)經(jīng)營成本，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)經(jīng)營績效有良好表現(xiàn)，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實現(xiàn)。企業(yè)實行股票期權(quán)制度對企業(yè)而言，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，經(jīng)營者不在為了短期利益采取損害企業(yè)長期發(fā)展做法，經(jīng)營者只有在企業(yè)長期得到持續(xù)發(fā)展的情況下，他們的利益才能得到實現(xiàn)。因此，企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的是企業(yè)長期利益的實現(xiàn)，使其個人利益與企業(yè)經(jīng)營目標相一致。
(三)重視內(nèi)在薪酬。
根據(jù)馬斯洛五個需求層次理論，人們的需求具有層次性與差別性，物質(zhì)需求在人們追求價值過程中處于較低層次。在基本生活條件沒有得到滿足的情況下，物質(zhì)激勵有著很強的激勵作用。當人們基本物質(zhì)得到滿足以后，物質(zhì)薪酬(外在薪酬)的激勵作用就會越來越小，而精神薪酬(內(nèi)在薪酬)的需求要求越來越高，逐漸成為薪酬體系中重要而又不可或缺的組成部分。因此，在我國社會由“溫飽型社會”向“全面小康型社會”過渡之時，內(nèi)在薪酬的地位越來越突出。特別是在一些科技型企業(yè)與服務(wù)行業(yè)，員工知識層次相對較高，實現(xiàn)個人價值欲望比較強烈，企業(yè)單純依靠物質(zhì)薪酬很難收到良好效果，需要采取外在薪酬與內(nèi)在薪酬相結(jié)合的方式。
【?P鍵詞】國有企業(yè)；知識性員工；薪酬管理制度
【Keywords】state-owned enterprises； knowledge workers； salary management system
【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0003-02
1 引言
“知識型員工”這一概念是由美國學(xué)者彼得?德魯克提出的，他賦予知識型員工的內(nèi)涵是，掌握和運用符號與概念并利用知識與信息的群體。當時只限于運用在某個經(jīng)理上，現(xiàn)今，這一概念也已推廣到大多數(shù)白領(lǐng)群體中。知識型員工與其他員工相比，具有過硬的專業(yè)知識基礎(chǔ)，且綜合素質(zhì)高，價值觀念較強，創(chuàng)新創(chuàng)造水平高，比較注重薪酬待遇。知識型員工是國有企業(yè)的核心力量、精神支柱、創(chuàng)新創(chuàng)造的源泉，因此，企業(yè)要想招攬大量的知識型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。
2 我國國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度
2.1 國有企業(yè)的薪酬分配現(xiàn)狀
目前我國國有企業(yè)在進行員工薪酬分配時，普遍使用的方式是按崗位分（即根據(jù)員工職務(wù)高低下發(fā)薪酬，越是高層，薪金越多）、按工作效果分（觀察員工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按個人能力分、按市場價值分（根據(jù)市場需求確定不同員工的應(yīng)得薪酬）、按工作年限分（資歷較高的員工要比新進企業(yè)的員工占優(yōu)勢）。上述各種薪酬管理制度各有所長，但都存有明顯的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引發(fā)員工之間的矛盾，形成員工心理上的不平衡感，不利于企業(yè)良好團體關(guān)系的建立，進而阻礙企業(yè)的整體進步。
2.2 現(xiàn)存國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的缺陷
自經(jīng)濟實現(xiàn)全球化發(fā)展后，國有企業(yè)與個體經(jīng)營企業(yè)，包括與外資企業(yè)等的競爭關(guān)系越來越激烈。很多競爭企業(yè)利用知識型人員，特別是專家級的知識型員工對工資待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段誘惑國有企業(yè)的知識型員工，從而造成國有企業(yè)出現(xiàn)大量知識型人才不斷跳槽的現(xiàn)象，這非常不利于國有企業(yè)的發(fā)展壯大。就現(xiàn)存國有企業(yè)對知識型員工的薪酬管理制度分析，發(fā)現(xiàn)其存在的缺陷有：忽略了知識型員工的內(nèi)心活動，沒有形成明顯的薪酬激勵制度。知識型員工經(jīng)過數(shù)十年的研究學(xué)習(xí)或深造，其專業(yè)知識、勞動價值與普通的體力勞動者存在明顯的差別，企業(yè)對知識型員工的薪酬管理種類過于單調(diào)，缺乏有效的激勵管理形式，因而對于員工來說沒有太大的誘惑力。這些缺陷都將會導(dǎo)致國有企業(yè)知識型員工資源的流失，并成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石[1]。
3 國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的補充完善
國有企業(yè)的運轉(zhuǎn)離不開知識型員工的帶領(lǐng)和指導(dǎo)，知識型人才可以為企業(yè)的發(fā)展指明道路和方向，在國有企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著重要的作用。因此，企業(yè)必須建立起合理的員工薪酬管理制度，以避免知識型人才的流失。下面將對現(xiàn)有的國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度提出幾條補充完善建議。
3.1 配合知識型員工的薪金要求，采取合理的激勵政策
合理的薪酬管理制度應(yīng)該能夠滿足知識型員工的薪金要求，基本達到其對薪金報酬的期望值，以符合知識型員工的自我價值估算標準，順應(yīng)社會發(fā)展趨勢。當企業(yè)給予的薪金低于或與員工的預(yù)期值相差太大時，就會影響員工的工作熱情，使員工內(nèi)部產(chǎn)生不滿情緒，進而影響企業(yè)的發(fā)展。另外，在國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度中還要采取一定的激勵政策，對有突出貢獻的員工進行一定的物質(zhì)獎勵，從而提高員工的工作積極性，激發(fā)其創(chuàng)新創(chuàng)造的能力；還可以提高員工對本企業(yè)的忠實程度，防止一些知識型員工因經(jīng)不住其他企業(yè)的福利誘惑而跳槽，這也是國有企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要策略。
3.2 區(qū)分出明顯的薪金層次水平，構(gòu)建合理公平的薪酬管理制度
國有企業(yè)的知識型員工作為一個整體，其團隊協(xié)作和互助意識是十分重要的。但對于員工的薪金待遇不能一視同仁，對于知識型員工可以根據(jù)其工作經(jīng)驗、學(xué)歷水平、個人能力和工作績效的不同，劃分出不同的層次，且在不同層次水平的知識型員工之間要形成明顯的薪金層次區(qū)別，從而突出體現(xiàn)其不同的崗位價值、創(chuàng)造性等。這種薪酬管理方式公平合理，容易被員工所接受，而且，區(qū)別的薪酬待遇有助于調(diào)動知識型員工的工作積極性，并促使員工不斷完善自己，提高個人能力，突顯其技術(shù)帶頭作用，進而使企業(yè)的知識型人力資源發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益。
3.3 實行動態(tài)變化的員工薪酬管理制度，增加員工的新鮮感
企業(yè)一直踐行固有的傳統(tǒng)的員工薪酬管理制度，容易造成員工心理上的疲勞感。員工對企業(yè)的薪酬安排已經(jīng)了如指掌，便逐漸對工作產(chǎn)生懈怠，從而造成企業(yè)員工整體出現(xiàn)敷衍塞責、應(yīng)付了事的頹廢現(xiàn)象，這會制約企業(yè)經(jīng)營水平的提高和發(fā)展規(guī)模的擴大。實行動態(tài)變化的員工薪酬管理制度，使企業(yè)各類型員工對公司的薪金、激勵制度等有所期待，這樣他們就會拼盡全力，埋頭苦干，希望能夠提高自己的薪金水平。企業(yè)在恰當?shù)臅r機，給員工來一個福利突襲，制造驚喜，可以增加員工的新鮮感，并且企業(yè)可以以此為誘導(dǎo)，激發(fā)員工的工作熱情，使其全心全意為公司服務(wù)[2]。
3.4 建立完整健全的國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度
眾所周知，國有企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展過程中占據(jù)主導(dǎo)地位，所以我們對于國有企業(yè)管理的方方面面都要予以高度的重視，盡量建立起完整健全的管理體系。合理的薪酬管理制度既能為企業(yè)贏得知識型人才資源，還有利于企業(yè)的資金管理，進而使國有企業(yè)有條不紊地運行。在國有企業(yè)知識型員工的薪酬管理制度中，除了員工的基本工資外，增設(shè)適當?shù)母＠⒁淮涡约罱?、股?quán)分配等各項附加激勵措施，可以提高知識型員工對企業(yè)的忠誠度，使其安于本崗位工作，全心全意為企業(yè)貢獻自己的所長。
4 國有企業(yè)對知識型員工的合理薪酬管理制度的實例列舉
下面以某一報社對員工薪酬管理制度的改革為例，具體分析說明合理的國有企業(yè)知識型員工薪酬管理制度的建立。該報社之前采用的是國家相關(guān)部門制定修改的員工工資制度，但從長期執(zhí)行該工資制度的效果來看，員工內(nèi)部出現(xiàn)平分工資、沒有明顯的薪酬差別待遇的現(xiàn)象，這使員工處于滿足現(xiàn)狀，工作興致不高的狀態(tài)，進而制約報社的整體發(fā)展。因此，該報社決定對員工的薪酬管理制度進行一次改革修正，以充分發(fā)揮薪酬制度對員工的激勵作用。
報社采用基本薪酬+績效考察獎勵+福利津貼的基本薪酬模式。針對特別的人才類型，采取相應(yīng)的薪金吸引策略，以便吸引大量外來人才，增強報社的人才實力；對報社內(nèi)部員工工資進行適當調(diào)整，區(qū)分出工資差異，應(yīng)貫徹執(zhí)行公平、合理、高效的薪酬分配原則，賞罰分明，不歧視新員工，給每一位員工提供充分展示能力的機會；報社還應(yīng)不斷挖掘新型人才，予以合適的獎賞；每間隔一定的周期，為員工提供出國深造、專業(yè)培訓(xùn)、外出度假的優(yōu)惠福利，滿足員工的物質(zhì)需求，從而提高報社員工的忠誠度，形成報社人才的絕對優(yōu)勢。自該報社對原有工資制度實行改革之后，報社的發(fā)展規(guī)模和效益都得到了很大的提升，由此可見，合理的員工薪酬管理制度及行之有效的激勵措施在一個企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展過程中起著重要作用。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬管理制度；問題；對策
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2012）03-0031-01
在企業(yè)人力資源管理中，其核心組成部分就是薪酬管理，其不僅可以幫助人才減少人才流失，還可以幫助企業(yè)招納賢才。在現(xiàn)代國有企業(yè)中，要建立科學(xué)合理的薪酬管理制度，首先必須對當前存在的問題進行分析，并找出其中差距，從而制定相應(yīng)的對策措施進行改革。下文中筆者結(jié)合鶴煤集團薪酬管理進行了探討。
一、我國國有企業(yè)薪酬管理制度現(xiàn)狀
以鶴煤集團為例，該集團現(xiàn)行的薪酬管理制度由年薪制、機關(guān)寬帶型薪酬制、崗效工資制、談判工資制、傭金工資制、項目工資制組成。各單位基本薪酬制度由鶴煤公司統(tǒng)一確定，新建單位在開工前由籌建人員制定基本薪酬制度報鶴煤公司批準后執(zhí)行。各單位建立了績效考核體系，完善績效考核制度，為薪酬的合理分配提供科學(xué)依據(jù)?？己梭w系與實際相結(jié)合，真實反映經(jīng)營管理業(yè)績，績效管理評價結(jié)果與員工個人薪酬掛鉤，同時作為單項獎勵、培訓(xùn)、崗位調(diào)整、晉升、人才儲備和干部任免等人力資源的主要依據(jù)。為發(fā)揮薪酬的績效導(dǎo)向作用，建立工資總額調(diào)控機制。對各單位實行工效掛鉤辦法，工效掛鉤工資按比例切塊分別與安全、產(chǎn)量(產(chǎn)值)、利潤、單耗、效率等經(jīng)營指標掛鉤，促進鶴煤公司工作目標和中心任務(wù)的實現(xiàn)。此外，還充分結(jié)合年薪、獎勵、津貼、補貼、年功、假期、外派、內(nèi)部分配、考勤等方面進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的薪酬制度管理。這也是現(xiàn)階段我國國有企業(yè)普遍實行的薪酬管理制度。
二、我國國有企業(yè)薪酬管理制度存在問題
（一）薪酬總額控制與企業(yè)效益不能真正掛鉤，與市場經(jīng)濟體制不相適應(yīng)
隨著薪酬機制的不斷完善，我國國有企業(yè)的每一名員工薪酬都從整體上得到了提升，但對于員工自身而言，員工所獲得的薪酬待遇與企業(yè)所獲得的經(jīng)濟效益完全是不能等同的。現(xiàn)階段，國有企業(yè)工資總量的調(diào)控主要是依據(jù)是收入分配管理，其中含有兩項不高于規(guī)定，但從這兩項規(guī)定本質(zhì)來看，剛性無規(guī)律增長是人工成本總額的主要走勢。這種管理思想依舊沒有擺脫過去的計劃經(jīng)濟思想，不能順應(yīng)市場經(jīng)濟體制的發(fā)展，滿足員工的需求。
（二）缺乏公平合理的員工薪酬分配制度
在目前的國有企業(yè)薪酬分配中，員工普遍存在對待有失公平的感覺。根據(jù)相關(guān)調(diào)查現(xiàn)實，所謂出現(xiàn)有失公平的感覺，最是員工對企業(yè)最根本的最頻繁的地方，尤其是基于公平理論下的企業(yè)薪酬管理尤為突出。國有企業(yè)員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿態(tài)度的地方主要有三點，一是個人激勵性，二是外部競爭性，三是內(nèi)部公平性。
（三）國有企業(yè)薪酬制度的激勵性不足
激勵措施不到位是當前網(wǎng)友企業(yè)薪酬制度的主要問題之一。激勵不到位首要表現(xiàn)就是當前國有企業(yè)的績效考核評價機制仍沒有脫離傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式，依舊是通過經(jīng)驗判斷對員工進行考核，個人對企業(yè)貢獻度的大小與收入不能直接掛鉤，平均主義依舊存在，不能提升員工工作積極性，朝著企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。再者企業(yè)對員工的薪酬激勵同時也存在著發(fā)放滯后等問題。
三、我國國有企業(yè)薪酬管理制度改革對策
（一）實行以崗位工資制為主的薪酬制度
首先客觀的評價崗位價值，進而制定相應(yīng)的薪酬。第一，構(gòu)建一致的崗位評價標準，解決由于崗位的不同以及工作實際的差異，而帶來的崗位難度不同問題，使得企業(yè)各崗位之間擁有可比性，進而保證薪酬管理的公平性。第二，對不同崗位間的相對價值予以分析比較，并系統(tǒng)的對崗位等級進行劃分，薪酬管理與崗位等級直接掛鉤。
（二）建立有競爭性的薪酬制度
國有企業(yè)在制定薪酬水平時，必須借鑒外部勞動市場其他企業(yè)基于員工工資的整體水平，在調(diào)查分析薪酬數(shù)據(jù)以后，根據(jù)企業(yè)的實際情況按照薪酬等級對工資水平進行劃分。事實上，在面對人才競爭激烈的市場上，利用混合策略，在社會員工平均薪酬水平基礎(chǔ)上，通過人才的供需關(guān)系制定工資水平。
（三）技術(shù)與管理相結(jié)合，發(fā)展多樣化的薪酬體系
將管理與技術(shù)相結(jié)合實行，提升員工薪酬水平增長可以不局限于傳統(tǒng)的職務(wù)提升，而是能力提升、專業(yè)技術(shù)提升就可以獲得相應(yīng)報酬。這樣，員工就不會對薪酬等問題發(fā)牢騷，進而幫助企業(yè)員工提升工作積極性，提升企業(yè)的外部競爭優(yōu)勢。
四、我國國有企業(yè)薪酬制度改革經(jīng)驗
筆者通過研究薪酬制度改革較為成功的企業(yè)，提出了以下幾點建議：
建立明確的企業(yè)目標；
避免合同制員工和終身制員工；
做好薪酬溝通管理；
對于大型國企或擁有眾多分支機構(gòu)的國企而言，可以先推行薪酬改革試點，再進行推廣；
結(jié)合企業(yè)實際情況，合理的解決新員工與老員工之間的利益矛盾問題，例如在薪酬管理中引進年金計劃；
保證民主，保證所有崗位考核評估都能夠參考全體員工建議，但結(jié)果不能公布于員工；
個人分配要充分考慮員工工齡、學(xué)歷、職稱等；
實行績效工資要將績效指標量化，并在年初公開。
作者單位：鶴煤集團新聞中心
參考文獻：
關(guān)鍵詞：民辦高校；薪酬設(shè)計；激勵；改革
一、民辦高校發(fā)展變化
改革開放以來，民辦高校為我們國家教育發(fā)展做出了重要貢獻，它已經(jīng)成為我國高等教育事業(yè)發(fā)展的重要組成部分和促進教育改革的重要力量。隨著社會的不斷發(fā)展，中國的高校教育正在發(fā)生著前所未有的變革。在應(yīng)用型轉(zhuǎn)型與大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)+教育的大背景下，民辦高校在競爭激烈的教育市場下如何健康穩(wěn)定發(fā)展將是民辦高校教育的一大挑戰(zhàn)。
二、民辦高校薪酬管理制度現(xiàn)狀
薪酬作為教師工作的重要激勵手段之一，在提高教師工作績效、提升教育質(zhì)量、促進教育協(xié)調(diào)發(fā)展等方面扮演著重要的角色。民辦高校的教師除了考慮教學(xué)發(fā)展空間與提升教學(xué)技能之外，最關(guān)鍵的就是考慮薪酬待遇。方妙英(2009)認為，民辦高校人力資源管理的核心問題是構(gòu)建合理的薪酬制度。舒俊(2014)認為，薪酬管理與民辦高校師資隊伍建設(shè)密切相關(guān)。目前民辦高校的薪酬管理存在外部缺乏公平性、內(nèi)部缺乏競爭性、制度缺乏激勵性和戰(zhàn)略性等問題。
(一)民辦高校與公辦高校薪酬相差較大，缺乏社會公平性
我國目前民辦高校的人事管理制度與薪酬制度缺乏核定標準，民辦高校與公辦高校在薪酬待遇方面存在很大差別。公辦高校教師的待遇國家有統(tǒng)一的評定標準，不同職稱的教職員工享受相應(yīng)的薪金待遇。然而，民辦高校薪酬制度是由學(xué)校人事管理部門自己制定。公辦與民辦之間相同勞動卻有著不同的報酬。這個現(xiàn)象破壞了社會制度的公平性。即便是退休教師，不同體制下的教師享受的待遇也有著較大的區(qū)別。絕大多數(shù)民辦高校教師退休待遇相比公辦高校存在較大差別，有的公辦高校的教師的退休金是民辦高校教師三到四倍之多。民辦高校與公辦高校教師截然不同的薪酬待遇問題尤為突出。這個問題是社會不公平性的表現(xiàn)。
(二)民辦高校薪酬管理制度體系不健全，缺乏體系科學(xué)性
民辦高校薪酬管理缺乏科學(xué)性。不同的薪酬體系支撐著不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。民辦高校的薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和社會教育環(huán)境不相適應(yīng)，在很大程度上顯示出隨意性和偶然性。一般情況下，薪酬標準是由單位領(lǐng)導(dǎo)決定，薪酬的設(shè)計缺乏體系。由于民辦高校人事部門及學(xué)院負責人對薪酬體系缺乏系統(tǒng)認識，在不斷完善薪酬體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用，沒有充分考慮社會影響因素，而更多地只是考慮自己的利益，以最低的成本來辦學(xué)。缺乏科學(xué)性的薪酬體系，也就缺乏長遠戰(zhàn)略與激勵制度?？偟膩碚f民辦高校的薪酬特點是固定報酬多，變動報酬少；當期報酬多，遠期報酬少；現(xiàn)金報酬多，激勵報酬少。民辦高校薪酬水平整體偏低。
三、完善民辦高校薪酬管理制度的改革措施
(一)建立合理有效的績效管理體系
薪酬制度應(yīng)該根據(jù)不同群體，制度設(shè)計也是不同的。作為民辦高校未來發(fā)展重要問題是留住人才和吸引人才，這方面關(guān)鍵取決于薪酬激勵制度。薪酬戰(zhàn)略在改善民辦高校教育教學(xué)質(zhì)量、提升民辦高校地位等方面扮演著重要的角色。它不僅能有效地激發(fā)教師教育教學(xué)的積極性和主動性，更能在競爭日益激烈的市場環(huán)境下吸引和保留素質(zhì)優(yōu)良的優(yōu)秀人才，促進民辦高校發(fā)展壯大。因此，科學(xué)地制定和完善民辦高校薪酬合約制度是有效穩(wěn)定優(yōu)秀人才的有力保障。明確薪酬設(shè)計目標，遵循薪酬設(shè)計原則。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的民辦高校開始采用績效付酬的方式來提高高校師資的競爭能力。
(二)改變對民辦高校的各類歧視觀念
社會普遍認為民辦高校是三流大學(xué)，劃分為“三本”大學(xué)，認為這類大學(xué)教育教學(xué)質(zhì)量相對公立大學(xué)要落后很多，這種認可現(xiàn)象有失公平。民辦高校的薪酬低，缺乏科研經(jīng)費，這一方面是辦學(xué)經(jīng)費的不足問題，同時也是缺乏政府的資金扶持。當前，從政府到社會都應(yīng)該公正地看待民辦高校教育質(zhì)量，對民辦高校的教師教學(xué)與科學(xué)研究給予應(yīng)有的保障制度。就我國高校而言，確實存在民辦高校辦學(xué)質(zhì)量要優(yōu)于公辦高校，它們的辦學(xué)機制靈活，人才培養(yǎng)定位準確，人才培養(yǎng)質(zhì)量較高。未來社會會對民辦高校的教育教學(xué)有了重新認識，對民辦高校的師生有更正確的認識。政府應(yīng)加大力度消除公辦高校教師與民辦高校教師薪酬的不公平現(xiàn)象，以健康促進民辦與公辦的薪酬差別。積極營造公立大學(xué)和民辦大學(xué)公平競爭的環(huán)境，積極促進民辦大學(xué)與公立大學(xué)真正享有同等待遇和權(quán)利。如給予民辦高校資金資助，加大對實驗室建設(shè)，給予科研項目的資金扶持等等。在全球化變革浪潮影響下，面對激烈的市場競爭和外部環(huán)境，越來越多的公立高校開始引進具有海外留學(xué)經(jīng)歷的高級人才，給予較優(yōu)厚的薪酬待遇。我國民辦高校薪酬績效體系的建立是一個長期、艱難的工程，還有很多問題亟需解決。在當前我國民辦高校薪酬管理設(shè)計制度現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出推動民辦高校薪酬制度改革、提高民辦高校教師的待遇，以達到促進民辦高校教師隊伍健康發(fā)展，進一步提高民辦高校人才培養(yǎng)水平。
參考文獻：
[1]金延平.薪酬管理[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2016．
【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)薪酬;戰(zhàn)略薪酬;戰(zhàn)略發(fā)展
傳統(tǒng)薪酬是指缺乏戰(zhàn)略背景或與組織戰(zhàn)略脫節(jié)的薪酬制度。它具有以下特點：
1.傳統(tǒng)薪酬以工作為導(dǎo)向。在傳統(tǒng)薪酬下，組織的基本薪酬往往劃分成很多的數(shù)量等級，雇員薪酬水平的高低取決于其職位水平的高低，職務(wù)晉升是雇員提薪的主要途徑。而與工作完成質(zhì)量密切相關(guān)的雇員能力特征并不構(gòu)成企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)。這樣的薪酬制度鼓勵雇員對工作負責，而不是對變化的組織環(huán)境負責。
2.傳統(tǒng)薪酬以實現(xiàn)組織的短期利益目標為主。薪酬是激勵雇員實現(xiàn)組織利益目標的工具。傳統(tǒng)薪酬重視對雇員生產(chǎn)率的激勵，以促進組織效率目標的實現(xiàn)。隨著組織環(huán)境不確定性的加強，決定組織競爭力的關(guān)鍵因素由組織的內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向其外部適應(yīng)性，傳統(tǒng)薪酬制度缺乏對組織學(xué)習(xí)與雇員適應(yīng)性等長遠競爭因素的激勵。
3.傳統(tǒng)薪酬的決定以組織的內(nèi)部因素為主。傳統(tǒng)薪酬制度的確定主要以組織內(nèi)部的職權(quán)體系、工作的性質(zhì)、組織的資源、成本目標等組織內(nèi)部因素為主。傳統(tǒng)薪酬也考慮基于人工費用的成本競爭力，但較少考慮基于戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織核心競爭力。
4.傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計基礎(chǔ)是組織的利益。傳統(tǒng)薪酬將雇員視為獲得報酬的經(jīng)濟性工具，將雇員與組織之間的關(guān)系視為簡單的交易關(guān)系，將薪酬當作單一的成本因素。傳統(tǒng)薪酬更多地將薪酬水平視為雇員與組織之間彼多此少的“零和博弈”，而不是一種戰(zhàn)略性資產(chǎn)投資。
相應(yīng)的，傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)類型有：以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和以崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等為典型實現(xiàn)形式組合薪酬結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)薪酬適應(yīng)于環(huán)境穩(wěn)定、任務(wù)明確、雇員技能單一、以效率為導(dǎo)向的組織環(huán)境。隨著組織環(huán)境不確定性的加強和雇員自主性的提高，傳統(tǒng)薪酬的弊端越來越明顯。
1.傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的學(xué)習(xí)性。以工作為導(dǎo)向的傳統(tǒng)薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓勵雇員對本職工作負責，但忽視了對顧客需求、顧客滿意、環(huán)境變遷、技術(shù)進步、流程再造等外部因素和企業(yè)整體效果的激勵。
2.傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的知識資本。傳統(tǒng)薪酬提倡按勞付酬、按等級付酬，雖然也重視雇員學(xué)歷和技能等知識因素，但傳統(tǒng)薪酬制度的設(shè)計基礎(chǔ)不是建立在知識管理所要求的知識創(chuàng)新和知識共享兩大基石上，忽視對團隊學(xué)習(xí)和創(chuàng)造的激勵。
3.傳統(tǒng)薪酬不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計是基于物質(zhì)流的，以保持物質(zhì)流的完整和順暢為目標。這一薪酬制度忽視每一個薪酬單元對企業(yè)價值增值的貢獻，也忽視基于價值分工的企業(yè)之間的合作和協(xié)調(diào)，不利于形成基于“合爭”和“多贏”理念的企業(yè)群落和新型商業(yè)生態(tài)準則。
4.傳統(tǒng)薪酬不利于雇員的全面發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬將組織與雇員之間的關(guān)系視為傳統(tǒng)的契約關(guān)系，而不是盟約關(guān)系。傳統(tǒng)薪酬將注意力高度集中在物質(zhì)薪酬和貨幣薪酬上，忽視對雇員心理收入和心理成本的管理，不重視在組織與雇員之間建立和諧的、穩(wěn)定的、可承兌的心理契約，不重視雇員情感因素等內(nèi)在報酬制度的設(shè)計，因而不利于雇員的全面發(fā)展和全面成長。
隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)技術(shù)日新月異，知識與組織學(xué)習(xí)重要性日益加強，薪酬決定制度正從“以職位為基礎(chǔ)”向“以個人為基礎(chǔ)”轉(zhuǎn)變，團隊薪酬和團隊激勵已成為現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容，延期報酬機制得到越來越廣泛的應(yīng)用。傳統(tǒng)薪酬正向戰(zhàn)略薪酬轉(zhuǎn)變。
戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)手段和組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。
1.戰(zhàn)略薪酬有助于提高組織的戰(zhàn)略競爭力。首先，戰(zhàn)略薪酬的實施可反映和評估員工的工作績效，并據(jù)此發(fā)放不同的薪酬，從而促進員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。其次，組織可以發(fā)揮戰(zhàn)略薪酬的導(dǎo)向功能，通過薪酬水平的變動，結(jié)合其它的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人力資源和其它資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。最后，戰(zhàn)略薪酬可幫助員工實現(xiàn)自我價值。戰(zhàn)略薪酬不僅表現(xiàn)為實物和貨幣，也表現(xiàn)為保障、社會關(guān)系以及尊重需求的滿足。有效的戰(zhàn)略薪酬及其實踐，能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。
2.戰(zhàn)略薪酬強調(diào)薪酬制度的整體特性。為了分析戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)績的關(guān)系，不同研究者將戰(zhàn)略薪酬分解為有助于研究的不同維度體系。根據(jù)起來，主要有兩種類型的劃分方式：(1)五維度法。它認為戰(zhàn)略薪酬應(yīng)該是薪酬哲學(xué)、外部競爭力、激勵-基礎(chǔ)薪酬的組合、個人薪酬升級、薪酬控制方式和標準這5個因素的組合。(2)九維度法。它將戰(zhàn)略薪酬分解為風險分擔、內(nèi)部一致性、薪酬保密程度、薪酬與業(yè)績的關(guān)系、決策的分權(quán)程度、等級性、薪酬參與度、崗位/技能工資、長期工資等9個主要的方面。此外，戰(zhàn)略薪酬還強調(diào)處理好現(xiàn)在于未來、成本與投資、個人與團隊、群體與組織、分工與協(xié)作、組織與環(huán)境等方面的互動關(guān)系。
3.戰(zhàn)略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。在兩權(quán)分離條件下，公司經(jīng)理者可能存在通過損害股東利益來滿足其自身利益的“道德風險”問題。設(shè)計合理的薪酬制度，對經(jīng)理者與其他人施行合理的激勵與約束是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)。同時，戰(zhàn)略薪酬制度也是生產(chǎn)組織制度、技術(shù)開發(fā)制度、市場營銷制度、財務(wù)成本制度等企業(yè)內(nèi)部組織制度正常運行的必要條件。戰(zhàn)略薪酬制度甚至是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激勵薪酬等因素本身就是明晰企業(yè)剩余收益分配的有效途徑。
保持薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略有：
1.低成本薪酬戰(zhàn)略。推行低成本薪酬戰(zhàn)略必須實現(xiàn)管理費用最低化，并嚴格控制研發(fā)、試驗、服務(wù)和廣告等活動。在低成本戰(zhàn)略背景下，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出以下特點：(1)較低的薪酬——雇員規(guī)模替代。在總體薪酬支出水平一定的條件下，企業(yè)可雇用較少的高效率雇員或雇用較多的效率較低的雇員來完成既定的生產(chǎn)
經(jīng)營任務(wù)。由于企業(yè)的雇工成本不僅包括薪酬水平，而且包括雇員福利和社會保險等多個方面，追求成本最低化的企業(yè)采用較低的薪酬-雇員替代模式，即以效率工資雇用較少的高效率雇員有利于總雇工成本的節(jié)約;(2)建立基于成本的薪酬決定制度。這一制度既可以是在確保產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量前提下的總成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基礎(chǔ)上的成本降低獎勵制;(3)有限的獎金。即除了成本降低獎勵外，其他以雇員技能、顧客滿意度等因素為基礎(chǔ)的獎勵制度較少。
2.差異化薪酬戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過采用特定的技術(shù)和方法，使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計、服務(wù)及其他方面都與眾不同。通過提高獨特產(chǎn)品的價格，企業(yè)可獲得較高的單位利潤。差異化戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，培育成熟的項目開發(fā)團隊、產(chǎn)品設(shè)計團隊和服務(wù)團隊是實施差異化戰(zhàn)略的重要途徑。在此背景下，采用團隊薪酬制度，完善工作用品補貼和額外津貼制度就成了企業(yè)薪酬制度設(shè)計的重點。
3.專一化薪酬戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品或服務(wù)指向特定的地理(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)區(qū)域、特定的顧客群。專一化戰(zhàn)略的實施是以專業(yè)化技術(shù)為前提的，它要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位。該類企業(yè)通常采用基于技術(shù)等級的薪酬決定制度，并廣泛采用股權(quán)激勵和期權(quán)激勵等長期薪酬激勵計劃。
保持薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略有：
1.穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)保持現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，在防御外來環(huán)境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。當企業(yè)缺乏成長資源或處于穩(wěn)定的市場環(huán)境時，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略常被采用。此外，當一個公司經(jīng)歷了一段高速成長或收縮后，穩(wěn)定戰(zhàn)略也是很重要的。在這一背景下，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)保持相對穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬水平也應(yīng)維持大體相同的增長比率。
2.快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略?？焖侔l(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)通過實現(xiàn)多樣化經(jīng)營或開辟新的生產(chǎn)經(jīng)營渠道、增加市場占有率而使其在產(chǎn)品銷售量、市場占有率及資本總量等方面獲得快速和全面的成長。除了依靠企業(yè)內(nèi)部資源外，快速發(fā)展戰(zhàn)略往往通過兼并、合并和重組等外部擴張方式來實現(xiàn)。為了滿足企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域多樣化和經(jīng)營地域多樣化的需要，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)堅持多樣化和針對性原則，允許不同性質(zhì)的企業(yè)設(shè)計不同的薪酬方案，同時突出績效薪酬制度和可變薪酬制度的應(yīng)用。
3.收縮薪酬戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)面臨衰退的市場或失去競爭優(yōu)勢時，主動放棄某些產(chǎn)品或市場，以維持其生存能力的戰(zhàn)略。在這一階段，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)回歸到維護企業(yè)核心資源和核心競爭力上來，強調(diào)薪酬制度的統(tǒng)一性。在收縮期，企業(yè)要考慮的一個重要因素是反敵意收購，設(shè)計有利于接管防御的薪酬策略，如金降落傘與錫降落傘計劃就尤為重要。此外，管理層收購(MBO)和雇員持股計劃(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其實也是企業(yè)薪酬制度的一部分。
此外，保持薪酬制度與企業(yè)的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略又有：高薪戰(zhàn)略、等薪戰(zhàn)略和低薪戰(zhàn)略。
因此，在進行企業(yè)薪酬制度設(shè)計時，要注意到企業(yè)薪酬制度向戰(zhàn)略化發(fā)展的趨勢，摒棄傳統(tǒng)薪酬制度的弊端，樹立戰(zhàn)略性思維，把企業(yè)薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，并考慮企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境。
【參考文獻】
[1]彭璧玉.薪酬理論與薪酬管理[M].
