序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的農(nóng)商行董事履職報(bào)告樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。

第1篇

近幾年城商行的增資擴(kuò)股正吸引著包括上市公司、金融機(jī)構(gòu)、外資公司在內(nèi)的眾多資金的關(guān)注。例如自去年以來(lái)的浙江龍勝參股錦州銀行、聯(lián)想控股入股漢口銀行、青島海爾增資青島銀行、中原高速入股新鄉(xiāng)銀行等。

資本金不足可以增資，但城商行的管理能力卻非“一日之功”。在城市商業(yè)銀行快速擴(kuò)張的背景下，頻頻暴露出的金融案件，尤其是齊魯銀行高額騙貸一案的曝光，讓原本積極擴(kuò)張中的城商行遭遇到了信任危機(jī)，也更凸顯了城商行在風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控方面的“短板”。監(jiān)管機(jī)構(gòu)也表示出了擔(dān)憂，銀監(jiān)會(huì)主席助理閻慶民告誡城商行不要一味地追求資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張，“挑不起100斤的擔(dān)子，不妨挑50斤的，過(guò)了會(huì)高處不勝寒。”

風(fēng)險(xiǎn)控制能力提升節(jié)奏跟不上規(guī)模擴(kuò)張速度時(shí)，城商行必然會(huì)遭遇各種各樣的擴(kuò)張病。提升風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控水平以匹配快速擴(kuò)張的規(guī)模的警鐘早已為城商行敲響。

風(fēng)險(xiǎn)不在別處

銀行的一次內(nèi)控“失足”很可能導(dǎo)致萬(wàn)劫不復(fù)，巴林銀行便是最鮮活的案例。法國(guó)興業(yè)銀行由于交易員違規(guī)操作導(dǎo)致銀行巨虧的事件至今還沒(méi)有被遺忘。大量事實(shí)表明，很多嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)損失往往是由于內(nèi)部疏漏而造成的。華夏銀行行長(zhǎng)樊大志曾表示，在當(dāng)前金融風(fēng)險(xiǎn)防范的實(shí)際工作中，大多數(shù)銀行都習(xí)慣于把目光向外看，重視外部風(fēng)險(xiǎn)，而往往疏忽了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的防范。

隨著城商行規(guī)模的快速擴(kuò)張，加上監(jiān)管部門(mén)對(duì)其資本監(jiān)管的加強(qiáng)，如今城商行正面臨著前所未有的資本壓力，而通過(guò)增資擴(kuò)股這一方式已成為城商行資本補(bǔ)充的主渠道。遺憾的是，城商行的內(nèi)控水平提升卻未能與其規(guī)模增速相匹配。騙貸、福利房貸、違規(guī)操作、金融詐騙等問(wèn)題一次次敲響了銀行內(nèi)控的警鐘。

畢博管理咨詢(xún)董事總經(jīng)理石明華認(rèn)為，最大的問(wèn)題是城商行對(duì)內(nèi)控重視程度不夠。他介紹，城市商業(yè)銀行是從城市信用合作社改制而來(lái)，在過(guò)去幾年里，城商行的發(fā)展以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)?！爱?dāng)業(yè)務(wù)和內(nèi)控在一定程度上有沖突的情況下，大多數(shù)銀行會(huì)選擇業(yè)務(wù)優(yōu)先。這也是導(dǎo)致城商行內(nèi)控體系較弱的最直接原因?！绷硗庥捎谥袊?guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好，整個(gè)信貸組合中違約相對(duì)較低，銀行的收益較好，所以城商行在改革目前的風(fēng)險(xiǎn)管理，包括內(nèi)控在內(nèi)的具體管理方式上顯得并不迫切。

石明華認(rèn)為當(dāng)前城商行內(nèi)控方面的問(wèn)題主要表現(xiàn)在五個(gè)方面。首先，內(nèi)控機(jī)制尚不健全，控制不足，目前我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展仍以信貸規(guī)模擴(kuò)張為主，受不良貸款的現(xiàn)實(shí)制約，內(nèi)控機(jī)制建設(shè)主要圍繞著信用風(fēng)險(xiǎn)而展開(kāi)，相對(duì)而言，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)以及信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等尚未引起國(guó)內(nèi)銀行的足夠重視，導(dǎo)致出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)控制的一些真空地帶；第二，內(nèi)控執(zhí)行力不足，控制失效；第三是對(duì)分支、基層機(jī)構(gòu)的控制不足；第四，科技對(duì)內(nèi)控缺乏有力的支持；最后，內(nèi)控文化尚未真正落地。

不可否認(rèn)，城商行在內(nèi)控方面還有很多課需要補(bǔ)。畢博管理咨詢(xún)高級(jí)經(jīng)理張挺強(qiáng)調(diào)，補(bǔ)課的內(nèi)容首先是風(fēng)險(xiǎn)管理方面，包括風(fēng)險(xiǎn)管理流程、組織架構(gòu)和制度建設(shè)。不過(guò)這些往往會(huì)觸動(dòng)銀行的固有文化和組織，是銀行內(nèi)控建設(shè)過(guò)程中阻力最大的環(huán)節(jié)。

銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管二部副主任陳剛明指出，從2009年的指標(biāo)看，城商行的整體風(fēng)險(xiǎn)水平有所下降，各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)都有很大的改進(jìn)。不過(guò)他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，由于城商行基礎(chǔ)還不牢固，在人員素質(zhì)、IT系統(tǒng)等方面都還存在一定的不足，目前面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)還是信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及操作風(fēng)險(xiǎn)。

張挺對(duì)此表示贊同，“城商行信用風(fēng)險(xiǎn)更多暴露了銀行在整個(gè)審批人制度建設(shè)方面的盲點(diǎn)?！眹?guó)內(nèi)銀行和股份制銀行都已經(jīng)建立了專(zhuān)職審批人制度，但國(guó)內(nèi)很多城市商業(yè)銀行還并沒(méi)有建立這一制度。而在當(dāng)前流動(dòng)性缺乏的情況下，受前幾年爆發(fā)式房貸的影響，這些貸款在一兩年可能出現(xiàn)違約高峰期。此外他還強(qiáng)調(diào)，由于小銀行議價(jià)能力較弱，隨著利率自由化的逐步推行，城商行利差會(huì)變得更窄。

事實(shí)上，受規(guī)模、地域、客戶群等多方面的影響，銀行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不盡相同。盛京銀行董事長(zhǎng)張玉坤認(rèn)為，銀行的第一風(fēng)險(xiǎn)是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，他將其比喻為腦溢血、心臟病等當(dāng)做生命性風(fēng)險(xiǎn)來(lái)防控。張玉坤介紹，控制流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)最基礎(chǔ)的就是控制存貸比，盛京銀行長(zhǎng)達(dá)八年時(shí)間沒(méi)有超過(guò)60％?！拔覀儺?dāng)前在防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)上，采取的是月度分析，并進(jìn)一步進(jìn)行評(píng)估論證，全年進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分散化、無(wú)風(fēng)險(xiǎn)化、回收化、周?chē)u(píng)估等。”

談到銀行風(fēng)險(xiǎn)就不得不提“巴塞爾Ⅲ”。德勤金融企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)合伙人吳松漢認(rèn)為，“巴塞爾Ⅲ”產(chǎn)生的新變化將會(huì)對(duì)全球銀行業(yè)產(chǎn)生重大影響，但由于國(guó)內(nèi)銀行更加傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式、更加簡(jiǎn)單的資本構(gòu)成以及較少的衍生工具等原因，新框架對(duì)于國(guó)內(nèi)銀行的影響明顯小于西方銀行。但從長(zhǎng)期來(lái)看，新的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)對(duì)中國(guó)銀行業(yè)資本和流動(dòng)性管理的影響不容忽視。我國(guó)商業(yè)銀行近幾年資產(chǎn)快速擴(kuò)張，這大大增加了資本補(bǔ)充壓力和流動(dòng)性壓力。強(qiáng)化后的資本和流動(dòng)性監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)將約束穩(wěn)定狀態(tài)下的銀行信貸供給能力和信貸成本控制。

同時(shí)吳松漢指出，銀行需要在日常工作中考慮風(fēng)險(xiǎn)并相應(yīng)控制風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化的文化。為提高流動(dòng)性管理水平，各銀行采取的措施主要包括：1、提高資金使用率，降低存放央行款項(xiàng)中利率較低的超額準(zhǔn)備金比重；2、確保在任何時(shí)點(diǎn)都有充足的流動(dòng)性資金用于滿足對(duì)外支付的需要；3、建立合理的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，保持分散而穩(wěn)定的資金來(lái)源，同時(shí)持有一定比例的信用等級(jí)高、變現(xiàn)能力強(qiáng)的資產(chǎn)組合作為儲(chǔ)備；4、集中管理、統(tǒng)一運(yùn)用流動(dòng)性資金，構(gòu)建流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控指標(biāo)體系，及時(shí)調(diào)整流動(dòng)性管理策略；5、合理安排貸款投放節(jié)奏，適時(shí)調(diào)整內(nèi)部資金價(jià)格，充分發(fā)揮同業(yè)存款、票據(jù)對(duì)流動(dòng)性的調(diào)節(jié)作用；6、開(kāi)發(fā)歷史數(shù)據(jù)模擬模型和現(xiàn)金流量管理行為模式，為流動(dòng)性管理提供有效的技術(shù)支撐；7、改進(jìn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)壓力測(cè)試方法，提升測(cè)試水平等。

寧波銀行董事長(zhǎng)陸華裕對(duì)銀行存在的風(fēng)險(xiǎn)持有不同的看法，他認(rèn)為作為一家小銀行，寧波銀行主要考慮三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：首當(dāng)其沖的就是生存風(fēng)險(xiǎn)。“雖然我們不差錢(qián)，但我們得考慮什么時(shí)候可能被兼并，什么時(shí)候在這個(gè)行業(yè)里面已沒(méi)有存在價(jià)值?！钡诙菢I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里面有沒(méi)有系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。“當(dāng)前銀行業(yè)務(wù)中做按揭要虧損，做信用卡不賺錢(qián)，關(guān)鍵是我們?cè)趺磳?duì)資產(chǎn)布局、對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整?！钡谌遣僮黠L(fēng)險(xiǎn)?！氨热缒贻p人要結(jié)婚買(mǎi)房，如何支付幾百萬(wàn)元的房貸，會(huì)不會(huì)鋌而走險(xiǎn)?這些都是我們特別關(guān)心的風(fēng)險(xiǎn)?！笔魅A對(duì)此表示認(rèn)同，他認(rèn)為操作風(fēng)險(xiǎn)包括欺詐、違規(guī)操作、流程設(shè)計(jì)不合理、系統(tǒng)故障等。

穆迪分析全球董事總經(jīng)理黃艷玲則一針見(jiàn)血地指出，當(dāng)前很多城商行面臨的最大問(wèn)題不是如何控制風(fēng)險(xiǎn)，而是銀行并不

清楚自身風(fēng)險(xiǎn)所在。

黃艷玲并不否認(rèn)內(nèi)控對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的作用。以申請(qǐng)信用卡為例，她認(rèn)為銀行有很好的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，比如給客戶做一張?jiān)u分卡。這個(gè)評(píng)分卡能夠準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但由于個(gè)人喜好，并沒(méi)有嚴(yán)格按照這個(gè)條例來(lái)做。即使有很好的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，但沒(méi)有好的內(nèi)控機(jī)制予以保證，也不能做到很好的管理風(fēng)險(xiǎn)。此外銀行風(fēng)險(xiǎn)管理本身也要合規(guī)。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)可能也會(huì)分成設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量工具和設(shè)計(jì)相應(yīng)的流程規(guī)范兩部分。

“內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理是兩個(gè)完全不同的概念，內(nèi)控實(shí)質(zhì)上是保證按照已有的法律法規(guī)來(lái)做事，更多強(qiáng)調(diào)的是合規(guī)；風(fēng)險(xiǎn)管理則是指風(fēng)險(xiǎn)掌控和管理的能力。”在黃艷玲看來(lái)，遵循法規(guī)并不意味著銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有很高的控制能力。在很多情況下，突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)并不能通過(guò)流程和規(guī)范就可以解決，更多的是需要銀行準(zhǔn)確的應(yīng)變能力。

合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值

中國(guó)銀監(jiān)會(huì)合規(guī)指引要求銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與外部法律、法規(guī)、規(guī)章等保持一致?！渡虡I(yè)銀行內(nèi)控指引》則明確具體地提出了商業(yè)銀行在主要業(yè)務(wù)活動(dòng)中，包括存款和柜面業(yè)務(wù)、授信業(yè)務(wù)、計(jì)算機(jī)信息管理等方面的控制要求。

從監(jiān)督要求看，銀行的確需要一項(xiàng)機(jī)制將內(nèi)控管理落地，內(nèi)控合規(guī)應(yīng)運(yùn)而生。從銀行內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)管理的角度，鑒于合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是銀行操作風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的一個(gè)重要誘因，內(nèi)控合規(guī)就是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)之一。

通常情況下，“組織、控制、激勵(lì)”被比喻成銀行管理的“三駕馬車(chē)”，這三大因素在大連銀行的合規(guī)工作中都得到了充分體現(xiàn)。大連銀行副行長(zhǎng)、首席風(fēng)險(xiǎn)官邵丁介紹，大連銀行合規(guī)部門(mén)對(duì)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)需要進(jìn)行合規(guī)審核；組織實(shí)施全行的內(nèi)控制度清理規(guī)范；下發(fā)業(yè)務(wù)合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)提示；將內(nèi)控評(píng)價(jià)納入分行年度績(jī)效考核；積極建立內(nèi)控文化等?！拔覀儍?nèi)控合規(guī)工作的管理定位在角色上與先進(jìn)的股份制商業(yè)銀行在整體上是趨同的?！?/p>

邵丁談到，大連銀行自2008年就開(kāi)始試點(diǎn)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，目前已納入全行的績(jī)效考核系統(tǒng)。在每年的內(nèi)控評(píng)價(jià)實(shí)施過(guò)程中，大連銀行會(huì)把評(píng)價(jià)結(jié)果由高到低整體排名和風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分類(lèi)(由高到低，分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí))。經(jīng)過(guò)三年的內(nèi)控評(píng)價(jià)，各個(gè)分行的內(nèi)部控制管理水平和風(fēng)險(xiǎn)暴露正在日益清晰化。

“評(píng)價(jià)不是目的，如何正確有效地運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理與提高管理效率的雙重目的，才是我們更為關(guān)注的?！痹谠u(píng)價(jià)結(jié)果形成后就需要總行一線業(yè)務(wù)部門(mén)、各分行在此基礎(chǔ)上主動(dòng)履職，針對(duì)各自的重點(diǎn)高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域和重點(diǎn)高風(fēng)險(xiǎn)支行，有效匹配合規(guī)管理資源。對(duì)評(píng)級(jí)為D級(jí)以下的支行加強(qiáng)監(jiān)管，要求其必須達(dá)到C級(jí)以上水平，否則暫停開(kāi)辦新業(yè)務(wù)或新設(shè)機(jī)構(gòu)。許多分支行也陸續(xù)將評(píng)價(jià)結(jié)果納入分行內(nèi)部績(jī)效考核中，從而有利于促進(jìn)分行各部門(mén)和業(yè)務(wù)線條自查自糾，主動(dòng)合規(guī)。在有限的合規(guī)資源下，充分發(fā)揮分行防范風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)性作用。目前大連銀行已將內(nèi)部控制評(píng)價(jià)作為內(nèi)控管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的有效手段。

從大連銀行2010年的內(nèi)控評(píng)價(jià)情況來(lái)看，整體有所提升，但個(gè)別分行有退步。“是意識(shí)層面的問(wèn)題，如果一個(gè)分行能充分認(rèn)識(shí)到評(píng)價(jià)工作的價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)層的推動(dòng)力就很強(qiáng)，任何人對(duì)于改變都會(huì)有本能的抗拒，要克服這種心態(tài)，需要領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)親自組織。”邵丁認(rèn)為，內(nèi)部控制關(guān)鍵不在技術(shù)，而在于人。為此大連銀行特別注重合規(guī)文化宣傳。

大連銀行每年都會(huì)舉辦行級(jí)高管帶隊(duì)的合規(guī)文化宣講活動(dòng)，到目前已堅(jiān)持了三年。事實(shí)證明，凡是較早接觸合規(guī)文化理念的支行都受益良多，并在近一年來(lái)的合規(guī)文化建設(shè)中卓有成效，無(wú)論是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、人才規(guī)劃及自身的監(jiān)督與糾正等方面都走在了前面。

合規(guī)文化說(shuō)到底是對(duì)內(nèi)控制度和規(guī)范的執(zhí)行力。在邵丁看來(lái)，合規(guī)文化像一只“看不見(jiàn)的手”，無(wú)形中產(chǎn)生影響。她還認(rèn)為，合規(guī)意識(shí)應(yīng)當(dāng)常耕常新，始終保持與外部合規(guī)監(jiān)管的一致性。為此大連銀行今年安排了以“內(nèi)控先行，主動(dòng)合規(guī)”的主題宣講活動(dòng)，請(qǐng)先進(jìn)支行做合規(guī)經(jīng)驗(yàn)介紹，以形成經(jīng)驗(yàn)接力。

中國(guó)銀監(jiān)會(huì)一直倡導(dǎo)“合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值”。邵丁認(rèn)為，管理風(fēng)險(xiǎn)本身就是對(duì)業(yè)務(wù)最好的管理，它可以變成銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。邵丁堅(jiān)信，未來(lái)幾年內(nèi)控水平是決定城商行發(fā)展的關(guān)鍵因素。尤其是在今年整體金融形勢(shì)，包括整個(gè)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)整體趨緊的狀態(tài)下，城商行的業(yè)務(wù)空間正在逐漸收窄的過(guò)程中，如何有效地進(jìn)行內(nèi)控合規(guī)管理更顯得尤為重要。

邵丁介紹，大連銀行在未來(lái)時(shí)間內(nèi)會(huì)引入新的管理工具、先進(jìn)的管理手段、科學(xué)的檢查方法等，進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺(tái)的搭建，使之與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制要點(diǎn)融會(huì)貫通。未來(lái)的合規(guī)評(píng)價(jià)管理工作要更加細(xì)化與細(xì)分，總行在每次合規(guī)評(píng)價(jià)前要結(jié)合對(duì)分支機(jī)構(gòu)的了解，進(jìn)行前期的合規(guī)問(wèn)卷調(diào)查，掌握之前檢查所暴露的問(wèn)題，了解其近一年的合規(guī)管理情況變化、查看分行法律合規(guī)線條的履職情況、著重對(duì)分支行各種報(bào)表的分析，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)對(duì)分支行進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的分析，責(zé)任到人，并將信息與其他評(píng)價(jià)人員共享。目前大連銀行正在試圖通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，以便進(jìn)一步勾勒出全行所轄各個(gè)分支機(jī)構(gòu)、各個(gè)業(yè)務(wù)條線的各類(lèi)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其分布情況。

監(jiān)管趨緊

中國(guó)銀行業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)除了會(huì)由貨幣匯率等宏觀因素或突發(fā)事件引發(fā)，再就是金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)不佳與監(jiān)管缺失。

國(guó)務(wù)院副總理曾明確指出，城商行發(fā)展的“三不”傾向，即不平衡、不持久、不匹配。而在今年年初，山東齊魯銀行的票據(jù)詐騙案以及此前不斷暴露出來(lái)的城商行內(nèi)控問(wèn)題讓監(jiān)管層開(kāi)始認(rèn)真審慎城商行的高速擴(kuò)張。

閻慶民在今年4月召開(kāi)的城商行發(fā)展論壇上明確要求城商行“嚴(yán)守風(fēng)險(xiǎn)底線”，即確保單家城商行不發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)；確保城商行群體不發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)；如果銀行業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性或區(qū)域性風(fēng)險(xiǎn)，確保風(fēng)險(xiǎn)因子不是來(lái)自于城商行。

另外，閻慶民還表示，今后將審慎推進(jìn)城商行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，把城商行內(nèi)控機(jī)制作為重點(diǎn)檢查項(xiàng)目，對(duì)于內(nèi)控不健全的城商行的新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)申請(qǐng)，將暫停審批。郭田勇認(rèn)為，部分城商行內(nèi)控制度不健全，無(wú)力對(duì)跨區(qū)域的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的管理是監(jiān)管層此舉的主要原因。

在今年跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的審批將更為嚴(yán)格的背景下，開(kāi)設(shè)村鎮(zhèn)銀行和拓展網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等新業(yè)務(wù)成為很多城商行考慮的“曲線戰(zhàn)略”。

20lO年，銀監(jiān)會(huì)頒布的“三個(gè)辦法一個(gè)指引”(《流動(dòng)資金貸款管理暫行辦法》、《個(gè)人貸款管理暫行辦法》、《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》和《項(xiàng)目融資業(yè)務(wù)指引》)，成為城商行內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的最新依據(jù)。

在城商行之間、城商行與大中型銀行間還存在較大差距的情況下，青島銀監(jiān)局局長(zhǎng)陳育林談到，新規(guī)在監(jiān)管上的“齊步走”給城商行帶來(lái)機(jī)遇。吉林銀監(jiān)局局長(zhǎng)高飛則認(rèn)為，新規(guī)出臺(tái)一是對(duì)加強(qiáng)流動(dòng)性貸款風(fēng)險(xiǎn)管理提供一個(gè)很好的機(jī)遇；二是對(duì)于城商行改變?cè)械馁J

款管理模式、重新再造流程管理、樹(shù)立新的信貸文化，轉(zhuǎn)變發(fā)展的方式進(jìn)行特色式經(jīng)營(yíng)有非常深遠(yuǎn)的意義；三是貸款新規(guī)指導(dǎo)城商行不單對(duì)借款人員的風(fēng)險(xiǎn)要有足夠的評(píng)估和認(rèn)識(shí)，對(duì)于其交易對(duì)象或者是整個(gè)交易鏈條也要高度重視，使銀行從源頭上開(kāi)始控制信貸風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行實(shí)貸實(shí)付制。

對(duì)城商行而言，新規(guī)出臺(tái)對(duì)其發(fā)展提出更高的要求。寧夏銀行董事長(zhǎng)李建華表示，銀行未來(lái)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管控和流程方面要進(jìn)行一些大的變革和改進(jìn)，以規(guī)避操作風(fēng)險(xiǎn)和其他風(fēng)險(xiǎn)。上海銀行行長(zhǎng)瞿秋平認(rèn)為，新規(guī)帶來(lái)的不單單是貸款流程的變化，還包括對(duì)項(xiàng)目融資和流動(dòng)資金管理，以及對(duì)個(gè)人貸款實(shí)施跟蹤考核管理的問(wèn)題，實(shí)際上需要對(duì)整個(gè)貸款系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整。

此外，有中國(guó)版“巴賽爾Ⅲ”之稱(chēng)的――《中國(guó)銀行業(yè)實(shí)施新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)意見(jiàn)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“《意見(jiàn)》”)于今年5月3日正式，確立了我國(guó)銀行業(yè)實(shí)施新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的政策框架，明確了對(duì)我國(guó)銀行業(yè)資本充足率、杠桿率、流動(dòng)性、貸款損失準(zhǔn)備等監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。這將使城商行內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)管更加嚴(yán)格。

引資更要“引智”

普華永道在2010年5月的報(bào)告中稱(chēng)，超過(guò)3／4的外資銀行三年內(nèi)有并購(gòu)打算，而目標(biāo)就是剩余的城商行、農(nóng)商行以及金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)公司。近兩年，城商行增資擴(kuò)股的需求毫無(wú)疑問(wèn)為外資銀行在華新一輪資本擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)遇。目前中國(guó)市場(chǎng)并不乏外資入股的城商行，如匯豐入股上海銀行、澳大利亞聯(lián)邦銀行入股齊魯銀行、馬來(lái)西亞豐隆銀行入股成都銀行、德資機(jī)構(gòu)入股南充市商業(yè)銀行等。這些城商行在“引資”的同時(shí)也都不約而同的選擇“引智”。

齊魯銀行董事長(zhǎng)邱云章認(rèn)為先進(jìn)的理念、技能和制度對(duì)銀行內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理非常重要。南充市商業(yè)銀行董事長(zhǎng)黃光偉對(duì)此表示贊同，他還補(bǔ)充到，防范風(fēng)險(xiǎn)一定要為持續(xù)發(fā)展服務(wù)，此外還要將資產(chǎn)質(zhì)量視為銀行的生命線。

南京銀行的案例也許更為突出，國(guó)際金融公司(IFC)在南京銀行的上市征程中功不可沒(méi)。IFC的加盟給南京銀行建立了與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)交流、合作的平臺(tái)，并在完善公司治理，提升管理水平等方面提供了大量支持。如2002年IFC安排南京銀行信貸人員分批參加了花旗銀行主辦的中國(guó)銀行業(yè)信貸業(yè)務(wù)培訓(xùn)班，吸收了解了國(guó)際銀行較為成熟的信貸業(yè)務(wù)模式；2003年在IFC的協(xié)調(diào)下，從意大利政府獲得了35萬(wàn)美元的專(zhuān)項(xiàng)資金，由意大利聯(lián)合商業(yè)銀行專(zhuān)家無(wú)償向南京銀行分別就信貸業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理以及審計(jì)等方面的內(nèi)容提供歷時(shí)一年多的技術(shù)培訓(xùn)；2005年聘請(qǐng)麥肯錫咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)針對(duì)銀行董事與高級(jí)管理人員的培訓(xùn)項(xiàng)目，提升董事會(huì)的決策水平等。

黃艷玲介紹，外資銀行，尤其注意合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的控制。一方面是外資銀行高管層非常重視合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，在渣打銀行和花旗銀行，一旦出現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，由董事會(huì)和高管承擔(dān)首要責(zé)任；另一方面，不斷調(diào)整和完善合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)，保證了合規(guī)部門(mén)的相對(duì)獨(dú)立，荷蘭銀行和德意志銀行都采取獨(dú)立的合規(guī)部門(mén)，渣打銀行則是將合規(guī)和法律職能合并；此外外資銀行一般都十分明確合規(guī)部門(mén)的職責(zé)，能處理好合規(guī)與內(nèi)審的關(guān)系，盡管都以防范風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，但合規(guī)部門(mén)更關(guān)注“事前”和“事中”的風(fēng)險(xiǎn)控制，內(nèi)審部門(mén)則關(guān)注“事后”的稽核審計(jì)。據(jù)此外資銀行形成了第一道防線是業(yè)務(wù)部門(mén)，第二道防線是合規(guī)部門(mén)，第三個(gè)防線是內(nèi)審部門(mén)的三層合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)體系。在有效的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)中建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，與其他部門(mén)合作，不斷發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)化流程，將合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化相結(jié)合，減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。以東亞銀行為例，針對(duì)在中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品種類(lèi)，中國(guó)區(qū)總部統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)操作手冊(cè)，滲透法律法規(guī)的各項(xiàng)要求，詳盡描述各業(yè)務(wù)的操作流程；最后，培育良好的合規(guī)文化和全體員工的合規(guī)意識(shí)也非常重要。

第2篇

前不久，筆者到日本、新加坡、中國(guó)香港參訪學(xué)習(xí)，初步了解了部分銀行（金融機(jī)構(gòu)）對(duì)當(dāng)前全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的感受，也知悉了這些銀行對(duì)公司治理與董事會(huì)建設(shè)方面的一些最新進(jìn)展和改革走向，對(duì)重新認(rèn)識(shí)我國(guó)的商業(yè)銀行公司治理的長(zhǎng)短得失不無(wú)裨益。

我國(guó)商業(yè)銀行公司治理和董事會(huì)建設(shè)進(jìn)步明顯

截至2009年1月底，我國(guó)大型商業(yè)銀行（包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、開(kāi)發(fā)銀行，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“六大銀行”，并分別以工、農(nóng)、中、建、交、開(kāi)行稱(chēng)謂）已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了股份有限公司形式，并建立了“三會(huì)一層”的公司治理結(jié)構(gòu)。其中工行、中行、建行、交行均已成為規(guī)范的國(guó)際上市銀行，而開(kāi)行、農(nóng)行股份公司則只有半年左右的歷史。但是，六大銀行不僅在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面取得了令人矚目的成績(jī)，在公司治理和董事會(huì)建設(shè)等方面進(jìn)步也相當(dāng)明顯。主要表現(xiàn)在：

公司治理從一張白紙到逐步成型：從建立規(guī)范的公司治理架構(gòu)開(kāi)始，六大銀行中最早的銀行也僅僅不過(guò)五六年時(shí)間，但這幾年正是大型國(guó)有銀行起步、轉(zhuǎn)型、豐收甚至躍居國(guó)際銀行前列的五六年。除開(kāi)行、農(nóng)行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已進(jìn)入全球最大十家銀行的行列，其中工行、建行還分別位列前兩名。在公司治理方面，四大上市銀行從一張白紙開(kāi)始著墨，如今已逐漸成型地勾勒出了自己的運(yùn)行軌跡和成長(zhǎng)歷程，多家銀行在國(guó)內(nèi)、亞洲甚至國(guó)際媒體組織的評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)中，獲得了最佳治理、最佳管治、最佳銀行等稱(chēng)號(hào)和獎(jiǎng)項(xiàng)，頗受社會(huì)關(guān)注。

董事會(huì)結(jié)構(gòu)漸趨合理，獨(dú)立董事的國(guó)際化程度較高：在工、中、建、交行的董事會(huì)結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)成員在15―17人左右，非執(zhí)行董事、獨(dú)立董事大體各占1/3，執(zhí)行董事雖不到1/3，但相對(duì)居于領(lǐng)導(dǎo)位置（董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)均屬于執(zhí)行董事），故執(zhí)行力、控制力較強(qiáng)。獨(dú)立董事的國(guó)際化程度較高，幾乎每個(gè)銀行的獨(dú)立董事中都有50%以上的外籍人士（有的銀行外籍獨(dú)董比例高達(dá)80%左右）。

非執(zhí)行董事的專(zhuān)業(yè)性、獨(dú)立性、盡職水平逐步提高：在幾大上市銀行中，差不多都有6名以上的非執(zhí)行董事，他們主要由控股股東推薦，但都經(jīng)過(guò)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)任職資格，專(zhuān)業(yè)性水準(zhǔn)符合任職要求。尤其自2008年以來(lái)，非執(zhí)行董事已逐步由清一色的國(guó)家機(jī)關(guān)公務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔袊?guó)家公務(wù)員，又有熟悉銀行業(yè)務(wù)的專(zhuān)家、學(xué)者。有的銀行還引進(jìn)了由控股股東按公開(kāi)程序招聘的專(zhuān)業(yè)人士擔(dān)任非執(zhí)行董事。

這種類(lèi)似于“摻沙子”的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)變，或許會(huì)為董事會(huì)帶來(lái)專(zhuān)業(yè)性、獨(dú)立性、建設(shè)性、有效性、盡職性逐步提高的良好效果。在工作方式上，這些非執(zhí)行董事幾乎是“全天候”在任職銀行上班，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事（管理層）信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)的局面，也有助于他們把全部精力專(zhuān)注于對(duì)任職銀行重大決策事項(xiàng)的了解、思考、決策和監(jiān)督等，其自主參與董事會(huì)議案的決策能力不斷得到增強(qiáng)。應(yīng)該說(shuō)，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的工作模式，是我國(guó)公司治理機(jī)制的一大創(chuàng)新，假以時(shí)日并不斷改進(jìn)、完善，或?qū)⒊蔀橐I(lǐng)上市公司董事會(huì)運(yùn)行管理的成功經(jīng)驗(yàn)或主流模式。

公司治理和董事會(huì)的制度建設(shè)基本規(guī)范并趨于健全，在形似與神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等管理制度建設(shè)等，基本上都是從官方文件、書(shū)本教材或其他版本上“復(fù)制”過(guò)來(lái)的。經(jīng)過(guò)近幾年的實(shí)踐和研討，上市銀行對(duì)最初的《章程》和內(nèi)部運(yùn)作的制度體系，都已作出較大程度的更新、補(bǔ)充，可以說(shuō)已經(jīng)從“萬(wàn)里走出了第一步、第二步”進(jìn)步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不斷增多，神似的成色也在提高。這是我國(guó)上市銀行公司治理建設(shè)的基本面，對(duì)此必須充分肯定。

如今，四大上市銀行已經(jīng)進(jìn)入全球大銀行之列，我們沒(méi)有理由懷疑大型銀行已經(jīng)取得的進(jìn)步。但是，我們也沒(méi)有理由自認(rèn)為在公司治理和董事會(huì)建設(shè)方面，也同樣取得了與股票市值指標(biāo)等比肩的社會(huì)地位。顯然，現(xiàn)在還遠(yuǎn)不是說(shuō)我們已經(jīng)勝利完成“萬(wàn)里”的時(shí)候。筆者認(rèn)為，從體制、機(jī)制、管理、系統(tǒng)、流程、人才、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)、文化、理念等諸多方面來(lái)看，我國(guó)大型商業(yè)銀行在公司治理方面還有不少發(fā)端于行政機(jī)關(guān)或國(guó)有企業(yè)的固有缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，盡管在業(yè)務(wù)上有了做大做多的身胚，但做強(qiáng)做好的根基還不夠穩(wěn)固，手段還比較匱乏。在董事會(huì)建設(shè)方面，遠(yuǎn)看似乎“形神皆似”，近看則會(huì)發(fā)現(xiàn)還有很多地方形神皆有不足或不似。

我國(guó)商業(yè)銀行公司治理中仍然存在的問(wèn)題

表層的現(xiàn)象如：股東大會(huì)中的“一股獨(dú)大”、控權(quán)不放或過(guò)度放權(quán)；董事會(huì)中“一人獨(dú)大”或以少數(shù)人為中心的“內(nèi)部人控制”；董事會(huì)議案全部由管理層掌控，董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)作用受限；有的獨(dú)立董事不夠盡職勤勉獨(dú)立，仍有“裝飾性”較重之嫌；非執(zhí)行董事意見(jiàn)不太受重視，甚至被質(zhì)疑“作用不大”；監(jiān)事會(huì)也有內(nèi)部化傾向，對(duì)董事、高管監(jiān)督乏力；管理層權(quán)限集中，決策強(qiáng)勢(shì)，有時(shí)存在選擇性披露；有的外部審計(jì)已與管理層形成“默契”，獨(dú)立性、監(jiān)督性有所減弱等。

或許正是因?yàn)檫@些問(wèn)題的存在抑或其他原因，在第五屆中國(guó)上市公司董事會(huì)“金圓桌獎(jiǎng)”名單中，筆者遺憾地沒(méi)有發(fā)現(xiàn)幾大上市銀行的名字。把視角放寬一點(diǎn)看，也許這些問(wèn)題不獨(dú)幾大銀行有，國(guó)內(nèi)上市公司也都程度不同地存在。

上述問(wèn)題雖不能主導(dǎo)幾大上市銀行的主流前進(jìn)方向，但是會(huì)潛移默化地延緩其前進(jìn)的步伐，如果不認(rèn)真解決，也許就會(huì)集現(xiàn)象為病灶，集小患為重疾，最終成為影響公司治理科學(xué)完善的阻礙，并把已經(jīng)取得的一些進(jìn)步和成就遏制在搖籃之中。美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家的大牌銀行曾經(jīng)一度輝煌，不可一世，早些年它們也是我們?cè)诠局卫?、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的“楷?！被颉皹?biāo)桿”。但一場(chǎng)百年一遇的金融危機(jī)把它們打回了原形，有的甚至已經(jīng)關(guān)門(mén)解體。這說(shuō)明，我國(guó)大型銀行在建設(shè)良好公司治理的道路上還有很長(zhǎng)的路要走，任重道遠(yuǎn)，步履艱辛。

參訪公司的治理特征及與我國(guó)銀行治理的比較

全球公司治理尚無(wú)最佳模式。簡(jiǎn)單地照搬照學(xué)所謂美歐模式，或許是削足適履，或許是南橘北枳。我國(guó)應(yīng)同時(shí)將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、合理選人用才等提上議事日程

筆者在香港訪問(wèn)時(shí)了解到，摩根大通銀行在本輪金融危機(jī)中雖未能獨(dú)善其身，卻是美國(guó)本土銀行中受金融危機(jī)沖擊最小的銀行之一，該行由于沒(méi)有進(jìn)行結(jié)構(gòu)性投資工具（SIV）融資，沒(méi)有進(jìn)行選擇性可調(diào)息房屋抵押貸款（ARM）交易，在危機(jī)爆發(fā)初期大幅削減次級(jí)房屋抵押貸款敞口，避免涉足結(jié)構(gòu)性債務(wù)抵押證券（CDO）業(yè)務(wù)，沒(méi)有過(guò)分提高資本的杠桿水平，從而在大批華爾街投行、商行倒下的時(shí)候，該行還有充足的現(xiàn)金收購(gòu)其他面臨倒閉的金融機(jī)構(gòu)（如貝爾斯登和互惠銀行）。

這或許得益于該行良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化――“使風(fēng)險(xiǎn)管理成為每個(gè)人的職責(zé)”――以及公司治理。據(jù)介紹，該行董事長(zhǎng)比較開(kāi)明，本人管理很精細(xì)，也善于聽(tīng)取不同意見(jiàn)，該行董事會(huì)提倡不同意見(jiàn)的爭(zhēng)論，并要求管理層中必須每個(gè)人都說(shuō)實(shí)話，不能有個(gè)人崇拜，而且不能有壓制性的文化等。

這從另一個(gè)角度說(shuō)明，公司治理模式的選擇和應(yīng)用必須與良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化相結(jié)合，同時(shí)需要有董事長(zhǎng)（CEO）個(gè)人的人格魅力、聰明才智和民主作風(fēng)等。我國(guó)商業(yè)銀行在致力于改善公司治理體制時(shí)，也需要同時(shí)將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、合理選人用才等提上議事日程。

良好的公司治理要避免董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員的“內(nèi)部化”或被內(nèi)部人控制。要增強(qiáng)外部董事（非執(zhí)行董事）的獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性，充分發(fā)揮對(duì)重大事務(wù)的決策和監(jiān)督雙重功能

在日本我了解到，三菱東京日聯(lián)銀行董事會(huì)共有17名董事，但來(lái)自公司受聘員工的內(nèi)部董事（相當(dāng)于我國(guó)銀行的執(zhí)行董事）就有14名，占80%以上。該行監(jiān)事會(huì)的8名監(jiān)事中，內(nèi)部監(jiān)事（員工監(jiān)事）也有4名。由于董事會(huì)中內(nèi)部董事比例過(guò)高，又掌握公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)權(quán)，監(jiān)事會(huì)地位在董事會(huì)之下，內(nèi)部監(jiān)事比例也占50%，這就使得該行的決策、監(jiān)督、執(zhí)行功能幾乎均可由內(nèi)部董事直接掌控，而外部董事、外部監(jiān)事實(shí)際上處于弱勢(shì)、邊緣或陪襯地位。據(jù)了解，三菱東京的這種董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)模式目前仍是日本金融機(jī)構(gòu)（株式會(huì)社）的主流模式，在這種模式下，“一人控制”或“內(nèi)部人控制”可以合理、合法地實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，這或許正是日本經(jīng)濟(jì)和日本金融機(jī)構(gòu)雖歷經(jīng)上世紀(jì)本國(guó)經(jīng)濟(jì)泡沫、亞洲金融危機(jī)和10多年沉淪仍未能走出困境的原因之一。

我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)充分汲取日本這種公司治理模式的教訓(xùn)。雖然我國(guó)銀行的執(zhí)行董事比例不到25%，但其決策、管理、經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)勢(shì)程度均不弱于日本的銀行。從形式上看，我國(guó)幾大銀行由控股股東（如財(cái)政部和匯金公司）推薦的非執(zhí)行董事比例雖占1/3左右，但因諸多內(nèi)外部條件不配套、信息不對(duì)稱(chēng)、個(gè)人能力不足、自主決策有局限等原因，他們?cè)诙聲?huì)中的聲音也十分微弱，往往不能得到應(yīng)有的重視。加之“國(guó)內(nèi)獨(dú)立董事制度裝飾性過(guò)強(qiáng)”，并存在“獨(dú)董無(wú)權(quán)、熟人、一人多任三大弊端”，他們?cè)诙聲?huì)中不免會(huì)處于陪襯、協(xié)從和幫腔的地位。有時(shí)即使提出一點(diǎn)不同看法或建議，也難免有隔靴搔癢或 “小罵大幫忙”之嫌。這也是業(yè)界詬病獨(dú)立董事反對(duì)票、棄權(quán)票“一票難求”的一個(gè)原因。

基于同樣的原因，董事會(huì)對(duì)高管層和監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、高管層的監(jiān)督職責(zé)也就難以“較真”了。筆者認(rèn)為，對(duì)這種現(xiàn)狀不能認(rèn)為是體制之必然，更不能認(rèn)為是和諧之必需，銀行決策層、管理層、控股股東、投資者等應(yīng)引起高度重視，從形式與實(shí)質(zhì)、硬件與軟件、內(nèi)因與外因、選人與用人等的結(jié)合上，增強(qiáng)獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性、公信力，充分發(fā)揮他們對(duì)重大事務(wù)獨(dú)立決策和有效監(jiān)督的雙重功能。

良好的公司治理需要一個(gè)強(qiáng)大的董事會(huì)，并授權(quán)其專(zhuān)門(mén)委員會(huì)必要的決策和監(jiān)督職能

在新加坡星展銀行我了解到，該行董事會(huì)由10名董事組成，除1名執(zhí)行董事?lián)螆?zhí)行總裁外，其余有7名獨(dú)立董事，2名由控股股東推薦的非執(zhí)行董事，其中董事長(zhǎng)則由股東推薦的非執(zhí)行董事?lián)?。此外，該行還在董事會(huì)內(nèi)設(shè)立了5個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，其中信貸委員會(huì)由4名董事組成，董事長(zhǎng)任信貸委員會(huì)主席，所有超出董事會(huì)授權(quán)管理層審批范圍的信用風(fēng)險(xiǎn)敞口，均須交由該委員會(huì)批準(zhǔn)。2008年，該委員會(huì)共召開(kāi)了18次信貸委員會(huì)會(huì)議。

與我國(guó)幾大銀行比較，星展銀行規(guī)模雖然不算很大，但其公司治理比較健全規(guī)范，國(guó)際信貸評(píng)級(jí)均高于我國(guó)的商業(yè)銀行。盡管在我們拜訪期間，其執(zhí)行總裁（執(zhí)行董事）美國(guó)人施瑞德先生不幸因病去世，但在該行未發(fā)現(xiàn)有任何散亂或運(yùn)行不正常的跡象。

該行負(fù)責(zé)人介紹了他們總結(jié)的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理層必須有明確的責(zé)任分配與職權(quán)的平衡，沒(méi)有任何人能獨(dú)攬大權(quán)；董事會(huì)能有效地領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督公司；董事會(huì)具強(qiáng)大與獨(dú)立的元素,沒(méi)有利益沖突；董事會(huì)對(duì)企業(yè)策略提供適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督管理；管理層向董事會(huì)提供全面性及定期策略性問(wèn)題的報(bào)告,并公開(kāi)討論；合格的獨(dú)立董事必須盡責(zé)審核集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告以確保其完整、透明與準(zhǔn)確；定期召開(kāi)董事會(huì),其中包括管理層人員不出席的會(huì)議；以正式和具透明的程序決定董事及高級(jí)管理人員的薪酬/津貼與各方面的長(zhǎng)期表現(xiàn)掛鉤,為管理層提供適當(dāng)?shù)募?lì)；對(duì)董事會(huì)整體的效益,以及每位董事對(duì)董事會(huì)有效運(yùn)作的貢獻(xiàn)進(jìn)行正式評(píng)價(jià)；禁止管理人員及董事于公布業(yè)績(jī)前買(mǎi)賣(mài)股票。

這十大元素既是星展銀行的經(jīng)驗(yàn)之談，也是他們正在從事和不斷豐富、完善的實(shí)踐，對(duì)我們很有啟迪價(jià)值。比如，董事長(zhǎng)不作為執(zhí)行董事，專(zhuān)注于公司治理建設(shè)，并履行對(duì)執(zhí)行總裁的監(jiān)督職責(zé)；董事會(huì)對(duì)執(zhí)行總裁既有明確的業(yè)務(wù)授權(quán)，但又不把所有信用審批權(quán)限全部授權(quán)給管理層，從而確保了董事會(huì)（信貸委員會(huì)）對(duì)重大信用風(fēng)險(xiǎn)敞口的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)或否決權(quán)；董事會(huì)（或下屬委員會(huì)）可以召開(kāi)沒(méi)有管理層人員參加的會(huì)議；對(duì)獨(dú)立董事專(zhuān)業(yè)性、獨(dú)立性、公德性及履職性的要求很高，似乎沒(méi)有董事可以委托其他董事代為出席董事會(huì)會(huì)議并表決的規(guī)定。

良好的公司治理之路只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，我國(guó)商業(yè)銀行的公司治理和董事會(huì)建設(shè)仍任重道遠(yuǎn)

日本的公司治理比我們時(shí)間要長(zhǎng)，但該國(guó)大多數(shù)上市公司至今仍維持其以?xún)?nèi)部董事為主的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，盡管日本政府于2002年對(duì)有關(guān)法律（如商法）做了修改，倡導(dǎo)日本公司借鑒美國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)模式（即引進(jìn)更多的獨(dú)立董事，在董事會(huì)內(nèi)設(shè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，不再保留監(jiān)事會(huì)等），但到2009年3月底，接受這種美國(guó)模式的上市公司僅有73家，占日本4000多家上市公司僅不到2%?？梢?jiàn)，一旦習(xí)慣模式形成，要改革變化是多么艱難！

我國(guó)幾大銀行實(shí)行公司治理也只是近五六年的事，無(wú)論我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)績(jī)效上取得了多大成績(jī)，也不能妄言在公司治理方面達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)了最佳或領(lǐng)先水平。

事實(shí)上，我們?cè)诮?jīng)濟(jì)順周期環(huán)境下取得的某些進(jìn)步和成果，在經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）環(huán)境下未必能夠取得，如果決策不當(dāng)甚至有可能得而復(fù)失。因此，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)處于反周期（逆周期）的困難階段，我們需要抓住機(jī)遇，對(duì)已經(jīng)走過(guò)的公司治理之路進(jìn)行“回頭看”，重點(diǎn)查找問(wèn)題和不足，不能“以己之長(zhǎng)比人之短”而沾沾自喜，當(dāng)然也無(wú)須“以人之長(zhǎng)比己之短”而妄自菲薄。

公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理有異曲同工之處，就是只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。完善公司治理、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)始終是一項(xiàng)永恒的事業(yè)，而且是與國(guó)情、文化、人才等相伴而生的事業(yè)。在未來(lái)的實(shí)踐中，我國(guó)商業(yè)銀行可能還會(huì)碰到許多問(wèn)題需要回答，比如：

如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）的挑戰(zhàn)？全球公司治理模式是否正在趨同？

如何治理資產(chǎn)龐大、關(guān)系復(fù)雜、擴(kuò)張勢(shì)頭強(qiáng)勁的商業(yè)銀行或金融控股公司？

商業(yè)銀行的綜合化、國(guó)際化道路究竟如何走？

是否大銀行就可以無(wú)所不包、無(wú)所不做甚至都要做大做強(qiáng)？

合格董事和良好董事會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

如何提高獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事與外部審計(jì)師的獨(dú)立性和道德水平？

中國(guó)商業(yè)銀行董事長(zhǎng)可否由非執(zhí)行董事?lián)危?/p>

如何確定國(guó)有控股銀行各類(lèi)董、監(jiān)事和高管們的薪酬，及由誰(shuí)來(lái)確定更加合理有效？

如何防止董事會(huì)對(duì)管理層的授權(quán)過(guò)度或授權(quán)不足，及對(duì)授權(quán)權(quán)限的適時(shí)、有效監(jiān)督？

如何延聘獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的任職期限及對(duì)其支付報(bào)酬？

如何確定外部審計(jì)師的期限及實(shí)行定期更換？

……

對(duì)上述問(wèn)題，都需要進(jìn)行更廣闊、更公開(kāi)和更務(wù)實(shí)的探尋、思索與實(shí)踐。

筆者認(rèn)為，良好的公司治理模式不能產(chǎn)生和停留在學(xué)者的書(shū)齋或官方文件上，而應(yīng)成為商業(yè)銀行持續(xù)遵循并結(jié)合時(shí)代變遷和市場(chǎng)發(fā)展改革的具體實(shí)踐。誠(chéng)如有學(xué)者所說(shuō)的，治理公司沒(méi)有一個(gè)正確的方法，卻有許多錯(cuò)誤的方法。

我國(guó)商業(yè)銀行治理改革需要堅(jiān)持的方向

筆者認(rèn)為，以下四點(diǎn)需要堅(jiān)持：

在本輪深化金融體制改革中，結(jié)合國(guó)家行政體制改革，進(jìn)一步革除殘留的國(guó)有控股商業(yè)銀行的行政級(jí)別和“官本位”晉升通道，真正按照上市商業(yè)銀行法規(guī)治理商業(yè)銀行。

在總結(jié)近幾年對(duì)控股商業(yè)銀行進(jìn)行股權(quán)管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)各國(guó)公司治理模式的利弊分析，提出具有國(guó)際視野和我國(guó)自主創(chuàng)新特色的公司治理準(zhǔn)則，進(jìn)一步明確上市商業(yè)銀行各方利益相關(guān)者的法律地位、管理權(quán)責(zé)和社會(huì)義務(wù)。