序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的酒店人力資源管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。

第1篇

大多數(shù)酒店在員工的招聘和錄用工作中將主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，通過嚴(yán)格的面試、錄用測(cè)驗(yàn)等來獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識(shí)是否與工作要求相符。但求職者卻缺少相關(guān)信息來判斷自己對(duì)所應(yīng)聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。大量研究表明，如何在招聘工作中讓求職者充分了解所應(yīng)聘工作的內(nèi)容，自己在酒店將來可能的發(fā)展?fàn)顩r，及所將會(huì)面臨的困難。將會(huì)有助于酒店選擇到更為優(yōu)秀的員工，也有助于堅(jiān)定其在酒店長(zhǎng)期工作和奮斗的信心，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。因此，酒店應(yīng)在員工招聘中向求職者全面客觀的介紹酒店情況，員工工作的內(nèi)容、要求，酒店所能為員工提供的培訓(xùn)、晉升、薪酬、福利等。讓求職者有充足的信息來決定自己是否愿意在酒店工作。

二、酒店要重視員工的職業(yè)生涯計(jì)劃，滿足員工個(gè)人發(fā)展需要

為了減少員工由于技術(shù)過時(shí)或工作中出現(xiàn)挫折而降低滿意度從而導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的可能性。酒店應(yīng)從員工一入店開始就指導(dǎo)員工確定自身的職業(yè)目標(biāo)，幫助其設(shè)計(jì)個(gè)人的成長(zhǎng)計(jì)劃，并為員工提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會(huì)，酒店可以采用的較為有效的職業(yè)生涯開發(fā)實(shí)踐方法來提升員工素質(zhì)，首先，是重視員工培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，抓好崗前培訓(xùn)不僅能夠使新員工很快適應(yīng)工作環(huán)境而且還能讓員工掌握最新工作方法,提高工作能力和工作效率。其次，是建立店內(nèi)招聘系統(tǒng)，酒店應(yīng)采取公開方式如布告牌、組織出版物等向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機(jī)會(huì)參與應(yīng)征。同時(shí)，在酒店職位發(fā)生空缺時(shí)，首先，應(yīng)在店內(nèi)進(jìn)行公開招聘補(bǔ)充。店內(nèi)無法補(bǔ)充時(shí)，再?gòu)牡晖膺M(jìn)行補(bǔ)充。第三，是定期的工作變動(dòng)，酒店員工特別是服務(wù)第一線的員工通常工作比較單一。員工長(zhǎng)期從事重復(fù)的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，服務(wù)質(zhì)量也會(huì)降低。酒店可以通過工作輪換，安排臨時(shí)任務(wù)等途徑變動(dòng)員工的工作，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗(yàn)，使他們熟悉多樣化的工作。最后酒店要為員工提供多種晉升途徑，酒店中，服務(wù)第一線的員工往往發(fā)展前途只有一條，便是提升到管理崗位。盡管不少優(yōu)秀的服務(wù)人員經(jīng)過培訓(xùn)和鍛煉后走上了管理崗位，并且完全能夠勝任行政管理。然而，也有不少優(yōu)秀的服務(wù)人員卻無法做好行政管理工作，或者不喜歡從事行政管理工作，而服務(wù)工作第一線卻失去了一批骨干。對(duì)此，酒店可為前臺(tái)服務(wù)人員和后臺(tái)服務(wù)人員制定兩類不同的晉升制度，并為每個(gè)職位設(shè)立幾個(gè)不同的等級(jí)。

三、酒店要特別加強(qiáng)與員工溝通，促使員工參與管理

酒店的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。酒店應(yīng)為員工營(yíng)造一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理。作為服務(wù)第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。管理者必須加強(qiáng)與員工的雙向溝通，才能做出更優(yōu)的決策。管理者可以采用總經(jīng)理意見箱、總經(jīng)理接待日、與總經(jīng)理共進(jìn)午餐等方式來加強(qiáng)與員工溝通。此外，管理者不僅應(yīng)加強(qiáng)與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工往往比酒店現(xiàn)有員工更能直接、詳實(shí)的指出經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題。其次，酒店還應(yīng)營(yíng)造一種學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，促使員工之間相互溝通、相互學(xué)習(xí)。國(guó)外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不僅把咖啡應(yīng)當(dāng)作員工交流的場(chǎng)所。員工可以在此展開各種討論，分享工作經(jīng)驗(yàn)，相互學(xué)習(xí)。酒店讓員工參與管理，可以進(jìn)一步發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)員工工作責(zé)任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿意和管理人員合作，做好服務(wù)工作。

四、酒店要充分發(fā)揮工資、獎(jiǎng)金和福利待遇的激勵(lì)作用

1.直接報(bào)酬

直接報(bào)酬主要指酒店為員工提供的基本工資、加班費(fèi)、津貼、獎(jiǎng)金等。為了提高服務(wù)人員的待遇，酒店應(yīng)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從總經(jīng)理到員工按決策層、領(lǐng)導(dǎo)層、督導(dǎo)層、服務(wù)層分成許多級(jí)別，各級(jí)別有因技術(shù)工種的不同有所不同的工資制度。這樣便可以避免單純按行政級(jí)別來劃分工資高低，工作多年的服務(wù)人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。酒店還應(yīng)采用年功序列獎(jiǎng)勵(lì)制度，根據(jù)工作年限、貢獻(xiàn)大小來給予獎(jiǎng)勵(lì)。此外，酒店還可實(shí)施利益共享劃，設(shè)立職工股，讓員工成為企業(yè)的股東，分享企業(yè)成功的利益。馬里奧特公司創(chuàng)始人Marriot便是第一個(gè)倡導(dǎo)利潤(rùn)共享計(jì)劃的人。在九十年代馬里奧特酒店每年要撥出約2000多萬美元的利潤(rùn)來發(fā)給員工。

2.間接報(bào)酬

間接報(bào)酬主要指員工的福利?，F(xiàn)在，酒店大多采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。事實(shí)上，由于員工個(gè)性的不同，對(duì)各種富。的價(jià)值的主管評(píng)價(jià)是不同的。為了使激勵(lì)的績(jī)效達(dá)到最大，酒店應(yīng)考慮員工的個(gè)人需要，給予員工充分主動(dòng)權(quán)，為員工提供“自助餐”式的福利，由員工自行選擇。比較切實(shí)可行的做法便是：酒店為每一個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、規(guī)定具體金額的福利消費(fèi)賬目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格。員工可以自行選擇福利項(xiàng)目，直到他們賬戶中的金額用完為止。

3.非金錢性報(bào)酬

酒店管理人員應(yīng)認(rèn)識(shí)到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應(yīng)適當(dāng)?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵(lì)措施來激勵(lì)員工，如評(píng)選“最佳員工”、授予“XX崗位能手”稱號(hào)等。管理人員還應(yīng)注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。管理人員還應(yīng)注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。管理人員應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的差別有針對(duì)性的采用各種激勵(lì)手段。如有的員工希望有良好的人際關(guān)系，酒店可以多組織一些生日聚會(huì)、舞會(huì)等社交活動(dòng)以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，酒店可通過授予各種榮譽(yù)稱號(hào)來激勵(lì)他們。

從以上分析我們可以看到，酒店要想真正建立起一套合理、有效的人力資源管理體制并不是一朝一夕的事。這需要管理人員不斷的努力，不斷的根據(jù)客觀環(huán)境的變化給予調(diào)整。希爾頓曾經(jīng)說過：“只有快樂的員工才會(huì)有快樂的顧客。”酒店管理人員只有本著為員工服務(wù)的觀點(diǎn)，將員工放在第一位，只有一點(diǎn)一滴地做好“人”的積累，“人”才會(huì)真正成為酒店永不枯竭的財(cái)富。

【摘要】在酒店管理中，人是第一因素,如何在管理中能把員工放在第一位是做好人力資源管理的關(guān)鍵因素。

【關(guān)鍵詞】酒店員工第一人力資源管理

參考文獻(xiàn)：

第2篇

（一）缺少完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。

多數(shù)酒店從經(jīng)營(yíng)初期就沒有制定成本預(yù)算指標(biāo)，也不下達(dá)消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購(gòu)成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤(rùn)預(yù)算表了。

（二）成本管理意識(shí)落后。

1.缺乏成本意識(shí)和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對(duì)客服務(wù)過程中，而對(duì)供應(yīng)及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對(duì)酒店外部的價(jià)值鏈更是視而不見。

2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實(shí)施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立相應(yīng)的成本管理框架，基層員工對(duì)成本管理的制度重視程度不夠。

（三）成本管理對(duì)象片面。

多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費(fèi)、人工費(fèi)等有形的、短期的成本項(xiàng)目確定為其成本管理的對(duì)象，而對(duì)時(shí)間成本、信譽(yù)成本等無形的、長(zhǎng)期的項(xiàng)目缺乏考慮，導(dǎo)致成本管理對(duì)象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

（四）成本管理的人員素質(zhì)降低。

酒店的財(cái)務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對(duì)成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多酒店中，財(cái)務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，僅作為后勤人員，對(duì)企酒店成本事前、事中控制只是空談。

二、解決酒店成本管理問題的對(duì)策。

（一）引進(jìn)完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。

現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對(duì)內(nèi)部物資流程、外部采購(gòu)模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財(cái)務(wù)運(yùn)作模式、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。

（二）更新成本觀念，合理設(shè)置機(jī)構(gòu)。

采購(gòu)部門與庫房應(yīng)直屬財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部又由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財(cái)務(wù)總監(jiān)及時(shí)了解市場(chǎng)行情，降低酒店的經(jīng)營(yíng)成本，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會(huì)有以下優(yōu)點(diǎn)：

第一，有利于酒店采購(gòu)成本的控制。采購(gòu)成本一般由采購(gòu)部與財(cái)務(wù)部共同調(diào)查確認(rèn)，對(duì)任何一項(xiàng)采購(gòu)申請(qǐng)單，一定要充分調(diào)查，實(shí)行貨比三家，最后由財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌決定。

第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購(gòu)部進(jìn)貨價(jià)格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財(cái)務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學(xué)；二是分析采購(gòu)成本是否合理，必要時(shí)可減少采購(gòu)品種和數(shù)量，從而將采購(gòu)價(jià)格和餐飲成本率調(diào)整到適當(dāng)?shù)乃健?/p>

（三）制定成本預(yù)算，明確對(duì)象和內(nèi)容。

成本預(yù)算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對(duì)每一項(xiàng)成本項(xiàng)目制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的指標(biāo)，并且對(duì)此進(jìn)行考核，成本控制才有了現(xiàn)實(shí)意義。制定成本預(yù)算時(shí)，要堅(jiān)持科學(xué)性、合理性、完整性、針對(duì)性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標(biāo)過于苛刻，實(shí)踐中便無法完成，也就失去了努力的動(dòng)力；若指標(biāo)訂立的過于寬松，很容易實(shí)現(xiàn)，那也失去了控制的意義。

（四）建立科學(xué)、細(xì)化的成本考核指標(biāo)。

可以參考同行業(yè)的平均水平，結(jié)合本酒店的實(shí)際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立合理的成本費(fèi)用、預(yù)算管理體系。從企業(yè)的整個(gè)生命周期來看，科學(xué)、細(xì)化的成本核算管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。

（五）調(diào)動(dòng)酒店員工積極性，提高人員素質(zhì)。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應(yīng)發(fā)揮員工參與管理和主觀能動(dòng)性，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強(qiáng)員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵(lì)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。