發(fā)布時間：2022-02-11 19:14:18
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的生產(chǎn)部門年度工作計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一市場部職能：
市場部直接對銷售總經(jīng)理負(fù)責(zé)，是企業(yè)的靈魂，其工作職能在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)中的作用十分重要，是銷售環(huán)節(jié)核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協(xié)助總經(jīng)理收集、制訂、執(zhí)行。衡量市場部工作的標(biāo)準(zhǔn)是：銷售政策、推廣計劃是否科學(xué)、執(zhí)行力度是否嚴(yán)謹(jǐn)。
1.市場部作用:
直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)*行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。
督促銷售部年度工作計劃的進(jìn)行事實。
全面協(xié)調(diào)各部門工作職能。
是企業(yè)的靈魂。
2.市場部工作標(biāo)準(zhǔn)：
準(zhǔn)確性
及時性
協(xié)調(diào)性
規(guī)劃力
計劃性
執(zhí)行力
3市場部工作職能：
制定年度、季度銷售計劃、協(xié)助銷售部執(zhí)行。
協(xié)調(diào)各部門特別是研發(fā)生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作。
組織銷售部進(jìn)行系列培訓(xùn)。
監(jiān)控銷售成本、對銷售區(qū)域人員指導(dǎo)性的增減、調(diào)控
制定、督促、實施必要的銷售推廣。
專賣店形象的管理、建設(shè)、導(dǎo)購、督導(dǎo)的培訓(xùn)。
銷售客戶檔案統(tǒng)計、歸納、整理。
全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關(guān)部門
三市場部工作計劃
1制定今年銷售工作計劃:科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠饰霈F(xiàn)有市場狀況和銷售狀況,揚長避短、尋求機會、制定今年市場部和銷售部工*作任務(wù)和工作計劃。
2實行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu):認(rèn)真分析了解目前銷售部組織架構(gòu)、根據(jù)市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調(diào)整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發(fā)工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3嚴(yán)格實行培訓(xùn)、提升團(tuán)隊作戰(zhàn)能力：
集中培訓(xùn)、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產(chǎn)品知識、應(yīng)用技術(shù)知識、營銷理論知識，形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊、競爭型團(tuán)隊、創(chuàng)新型團(tuán)隊。
品知識系統(tǒng)培訓(xùn)
銷知識系統(tǒng)培訓(xùn)
業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)
“從優(yōu)秀到左卓越”--企業(yè)人在企業(yè)自律守則培訓(xùn)
售人員職業(yè)道德培訓(xùn)
售人員必備素質(zhì)培訓(xùn)
用技術(shù)及公司產(chǎn)品培訓(xùn)（應(yīng)用中心或工程師培訓(xùn)）
4科學(xué)市場調(diào)研、督促協(xié)助市場銷售：
市場部的核心工作就是協(xié)助、指導(dǎo)銷售部和各區(qū)域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調(diào)研競品、*分析原因、找出差距、并針對各區(qū)域?qū)嶋H情況匯報總經(jīng)理、并給予各區(qū)域給予明確的指導(dǎo)銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區(qū)域經(jīng)理必須按月完成
5協(xié)調(diào)部門職能、樹立良好企業(yè)文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責(zé)就是直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學(xué)的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學(xué)的數(shù)字、事件、和市場情況下，不斷為企業(yè)儲備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的發(fā)展。
研發(fā)部生產(chǎn)部：研發(fā)生產(chǎn)部門的職責(zé)是以市場需求為導(dǎo)向，通過市場需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品功能、把握產(chǎn)品質(zhì)量、嚴(yán)格推行ISO-2000質(zhì)量體系，*向市場推出競爭力產(chǎn)品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學(xué)把握市場新動態(tài)、航標(biāo)，在不斷調(diào)整自身產(chǎn)品不足之處的同時，并為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)適合客戶和市場需求的好產(chǎn)品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業(yè)的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業(yè)發(fā)展的硬武器。他們的職責(zé)就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，不斷的把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場、同時向市場提供科學(xué)的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業(yè)“靈魂”的作用。
財務(wù)部：直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，如果說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務(wù)部則是企業(yè)的“大閘”、是企業(yè)運作、健康發(fā)展的“動脈”，它的職責(zé)是制定企業(yè)科學(xué)年度預(yù)算、結(jié)算，把屋企業(yè)的贏利，及時的為總經(jīng)理提供合*理的生產(chǎn)成本預(yù)算、市場推廣預(yù)算、銷售成本預(yù)算、風(fēng)險和利益的客觀評估。作為市場部,在結(jié)合企業(yè)的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經(jīng)理或與財務(wù)部進(jìn)行溝通，使之切實可行，使企業(yè)發(fā)展利益的最大化。
市場留守、物流部：直接對銷售部負(fù)責(zé)，他們的職責(zé)就是及時了解定單信息，并及時轉(zhuǎn)交生產(chǎn)步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產(chǎn)品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。作為市場部,更應(yīng)該建議、指導(dǎo)、督促、協(xié)助他們的工作。
這篇關(guān)于《公司年度銷售工作計劃怎么寫》的文章，是為大家整理的，希望對大家有所幫助!
公司年度銷售工作計劃怎么寫一、銷售目標(biāo)：
初步根據(jù)公司中層會議上老總下達(dá)的銷售目標(biāo)臺，我個人擬定的目標(biāo)是臺。(是根據(jù)建店年限廠家一般簽訂的任務(wù)量)可能明年廣本理念和本田共存銷售，會擴大市場份額的提升，那么就大膽的設(shè)定目標(biāo)為臺，精品目標(biāo)萬，保險目標(biāo)也提升為萬。當(dāng)然這一具體目標(biāo)的制定也希望結(jié)合廠家年會商務(wù)政策領(lǐng)導(dǎo)能結(jié)合實際，綜合各方面條件和意見制定。在銷售人員中我會明確目標(biāo)并大張旗鼓的提出。因為明確的銷售目標(biāo)即是公司的階段性奮斗方向，而且給銷售人員增加壓力產(chǎn)生動力。
二、銷售策略
思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導(dǎo)才能產(chǎn)生正確的銷售手段，完成既定目標(biāo)，銷售策略不是一成不變的，在執(zhí)行一段時間后，檢查是否達(dá)到了預(yù)期目的，方向是否正確，可以做階段性的調(diào)整。
1、結(jié)合銷售目標(biāo)，銷售目標(biāo)，精品目標(biāo)，保險目標(biāo)，規(guī)劃營銷思路，籌劃多種營銷方案，與銷售人員及時溝通，根據(jù)公司下達(dá)的銷售任務(wù)，把任務(wù)根據(jù)具體情況分解到每月，每周，每日。
以每月，每周，每日的銷售目標(biāo)分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務(wù)，并在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上提高銷售業(yè)績
2、銷售部電話客戶資源不被重視，準(zhǔn)備開展銷售電話專人接待，專人回訪，專人營銷，電話營銷，此人不參與店內(nèi)銷售，負(fù)責(zé)把來電話的顧客邀約到店，然后提成初步建構(gòu)是與店內(nèi)接待銷售顧客5：5分成。
此人兼職，績效考核和三表一卡意向顧客級別追蹤和錄入。
3、銷售部職責(zé)明確化，組織機構(gòu)圖的建立如下：銷售助理-----銷售顧問(其中有保險做的好的，可以肩帶保險專員，主推保險,對貸款做的好的，可以肩帶貸款專員)---------銷售車管-------銷售落戶員，二手車專員，----------銷售內(nèi)勤-----銷售經(jīng)理助理(信息員)-------------銷售組長(展廳主管)-----銷售經(jīng)理(主管)
其中銷售經(jīng)理是否可以根據(jù)內(nèi)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽備鋈聳屎鮮導(dǎo)是榭黿懈諼壞鞫娜ɡ?是否有人事任免的權(quán)利呢?
三、銷售部建設(shè)和管理
1、建立一支熟悉業(yè)務(wù)而相對穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊
一切銷售業(yè)績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團(tuán)隊是企業(yè)的根本呢，在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團(tuán)隊作為一項主要的工作來抓
2、完善銷售制度，建立一套明確的業(yè)務(wù)管理辦法。
完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發(fā)揮主觀能動性，對工作有高度的責(zé)任心，提高銷售人員的主人翁意識
3、績效考核，銷售部是一支團(tuán)隊，每一筆銷售都是大家共同完成的，因為不能單憑業(yè)績來考核為尺度，應(yīng)該從以下幾方面：
(1)出勤率，
(2)業(yè)務(wù)熟練程度和完成度，業(yè)務(wù)熟練程度能反映銷售人員知識水平，以此為考核能促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，把銷售部打造成一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊
(3)工作態(tài)度，“態(tài)度決定一切”如果一個人能力越強，太對不正確，那么能力越強危險就越大。有再大的能耐也不會對公司產(chǎn)生效益，相反會成為害群之馬。
(4)培訓(xùn)是員工長期成長的推助劑，也是公司財務(wù)增值的一種方式。對培訓(xùn)的吸收和掌握并在工作中加以運用也是衡量銷售人員指標(biāo)之一。
(5)KPI指標(biāo)的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等
4、培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題，不斷自我提高的習(xí)慣培養(yǎng)銷售人員發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題目的在于提高銷售人員綜合素質(zhì)，在工作中能發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題并能提出自己的看法和建議，業(yè)務(wù)能力提高到一個新的檔次
5、在周邊地區(qū)建立銷售。
擴大廳外銷售
從今天來看，綏化在安達(dá)設(shè)二級網(wǎng)點，齊市在海拉爾，內(nèi)蒙等地設(shè)二級網(wǎng)點，也堵截了我們一部分周邊地區(qū)客戶。所以我建議擴大廳外銷售，并能提高我店知名度
以上只是對20__年銷售部的初步設(shè)想，不夠完善，也不夠成熟，最終方案還請老總考慮，定奪。
我認(rèn)為公司明年的發(fā)展是與整個公司的員工綜合素質(zhì)，公司的指導(dǎo)方針，團(tuán)隊的建設(shè)時分不開的，提高執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，建立一個良好的銷售團(tuán)隊和有一個好的工作模式與工作環(huán)境也是工作的關(guān)鍵。
公司年度銷售工作計劃怎么寫1市場部職能2市場部組織架構(gòu)3市場部年度工作計劃4市場部0年度銷售工作計劃實行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu)實行嚴(yán)格培訓(xùn)、提升團(tuán)隊作戰(zhàn)能力科學(xué)市場調(diào)研、督促協(xié)助市場銷售協(xié)調(diào)職能部門、樹立優(yōu)良企業(yè)文化把握市場機會、制定實施銷售推廣信息收集反饋、及時修正銷售方案一市場部職能：
市場部直接對銷售負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，是企業(yè)的靈魂，其工作職能在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)中的作用十分重要，是銷售環(huán)節(jié)核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協(xié)助負(fù)責(zé)人收集、制訂、執(zhí)行。衡量市場部工作的標(biāo)準(zhǔn)是：銷售政策、推廣計劃是否科學(xué)、執(zhí)行力度是否嚴(yán)謹(jǐn)。
1.市場部作用:直接對負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，協(xié)助負(fù)責(zé)人進(jìn)行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。
督促銷售部年度工作計劃的進(jìn)行事實。全面協(xié)調(diào)各部門工作職能。是企業(yè)的靈魂。2.市場部工作標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性及時性協(xié)調(diào)性規(guī)劃力計劃性執(zhí)行力3市場部工作職能：制定年度、季度銷售計劃、協(xié)助銷售部執(zhí)行。協(xié)調(diào)各部門特別是研發(fā)生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作。組織銷售部進(jìn)行系列培訓(xùn)。監(jiān)控銷售成本、對銷售區(qū)域人員指導(dǎo)性的增減、調(diào)控制定、督促、實施必要的銷售推廣。專賣店形象的管理、建設(shè)、導(dǎo)購、督導(dǎo)的培訓(xùn)。銷售客戶檔案統(tǒng)計、歸納、整理。全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關(guān)部門二市場部工作計劃
1制定0年銷售工作計劃:科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠饰霈F(xiàn)有市場狀況和銷售狀況，揚長避短、尋求機會、制定20__年市場部和銷售部工作任務(wù)和工作計劃。
2實行精兵簡政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu):認(rèn)真分析了解目前銷售部組織架構(gòu)、根據(jù)市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調(diào)整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發(fā)工作熱度、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。
3嚴(yán)格實行培訓(xùn)、提升團(tuán)隊作戰(zhàn)能力：
集中培訓(xùn)、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產(chǎn)品知識、應(yīng)用技術(shù)知識、營銷理論知識，形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊、競爭型團(tuán)隊、創(chuàng)新型團(tuán)隊。
品知識系統(tǒng)培訓(xùn)銷知識系統(tǒng)培訓(xùn)業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)從優(yōu)秀到左卓越--企業(yè)人在企業(yè)自律守則培訓(xùn)銷售人員職業(yè)道德培訓(xùn)銷售人員必備素質(zhì)培訓(xùn)應(yīng)用技術(shù)及公司產(chǎn)品培訓(xùn)(應(yīng)用中心或工程師培訓(xùn))4科學(xué)市場調(diào)研、督促協(xié)助市場銷售：
市場部的核心工作就是協(xié)助、指導(dǎo)銷售部和各區(qū)域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調(diào)研競品、分析原因、找出差距、并針對各區(qū)域?qū)嶋H情況匯報負(fù)責(zé)人、并給予各區(qū)域給予明確的指導(dǎo)銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區(qū)域經(jīng)理必須按月完成
5協(xié)調(diào)部門職能、樹立優(yōu)良企業(yè)文化：
行政人事部：行政人事部門的功能和職責(zé)就是直接對負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學(xué)的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學(xué)的數(shù)字、事件、和市場情況下，不斷為企業(yè)儲備人才，挖掘銷售人員潛力，致力于銷售的提高和市場的發(fā)展。
研發(fā)部生產(chǎn)部：研發(fā)生產(chǎn)部門的職責(zé)是以市場需求為導(dǎo)向，通過市場需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品功能、把握產(chǎn)品質(zhì)量、嚴(yán)格推行ISO-2000質(zhì)量體系，向市場推出競爭力產(chǎn)品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學(xué)把握市場新動態(tài)、航標(biāo)，在不斷調(diào)整自身產(chǎn)品不足之處的同時，并為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)適合客戶和市場需求的好產(chǎn)品來贏得市場和客戶。
銷售部：銷售部是企業(yè)的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業(yè)發(fā)展的硬武器。他們的職責(zé)就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，不斷的把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場、同時向市場提供科學(xué)的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業(yè)靈魂的作用。
財務(wù)部：直接對負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，如果說市場部是靈魂、銷售部是先鋒、是轟炸機，那財務(wù)部則是企業(yè)的大閘、是企業(yè)運作、健康發(fā)展的動脈，它的職責(zé)是制定企業(yè)科學(xué)年度預(yù)算、結(jié)算，把屋企業(yè)的贏利，及時的為負(fù)責(zé)人提供合理的生產(chǎn)成本預(yù)算、市場推廣預(yù)算、銷售成本預(yù)算、風(fēng)險和利益的客觀評估。作為市場部，在結(jié)合企業(yè)的實際情況、市場的實際情況、客戶的實際情況、制定合理的推廣方案和費用，上交負(fù)責(zé)人或與財務(wù)部進(jìn)行溝通，使之切實可行，使企業(yè)發(fā)展利益的化。
歡迎您們到我公司來指導(dǎo)工作，現(xiàn)就我公司今年以來的安全工作向各位領(lǐng)導(dǎo)做如下匯報：
一、公司領(lǐng)導(dǎo)重視，分管領(lǐng)導(dǎo)長抓，員工人人參與。
建司初期，公司沒有專職人員抓安全工作，致使安全事故事件時有發(fā)生，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常忙于解決矛盾，弄得焦頭亂額，耗費了許多本來用于管理生產(chǎn)的精力，公司老總看到這一問題后，認(rèn)為公司管理，特別是對員工的管理，安全，消防，生產(chǎn)管理工作應(yīng)當(dāng)誤之及去抓，老總?cè)ツ暾垇砹藢Ｂ毞止馨踩芾砣藛T，重點抓安全工作，把公司安全管理工作放在重要日程上，完善了公司的安全制度，定期組織學(xué)習(xí)，制度上墻，使員工天天見到，時時刻刻遵守，使每個員工人人參與，安全規(guī)范管理。
二、完善和制定各項制度，重點抓落實工作。
1．公司對安全制度做了進(jìn)一步完善，結(jié)合公司實際情況制定了一系列安全制度及安全操作規(guī)程。即：《消防安全管理制度》、《人生安全、生產(chǎn)安全管理制度》、《治安保衛(wèi)管理制度》、《安全檢查管理制度》、《責(zé)任事故處理規(guī)定》、《各車間機器安全操作規(guī)程》、《安全培訓(xùn)制度》等。認(rèn)真組織學(xué)習(xí)安全制度和《安全生產(chǎn)法》等有關(guān)法律法規(guī)，進(jìn)一步提高員工的安全意識及自我保護(hù)意識，公司還科學(xué)規(guī)劃，合理布局，不斷改善員工的勞動條件，為員工創(chuàng)造了一個舒適安全的工作環(huán)境。
2．確實加強了對職工的安全教育培訓(xùn)工作，未經(jīng)教育培訓(xùn)不得上崗，落實好了公司內(nèi)部安全生產(chǎn)責(zé)任，實施了全員安全宣傳教育工作，全公司員工進(jìn)行了三級安全教育合格后上崗，并建立了安全臺帳，經(jīng)常開展防火，防爆宣傳，經(jīng)常組織義務(wù)消防隊員演習(xí)，建立健全了崗位目標(biāo)責(zé)任制，把安全工作明確分工，責(zé)任到人，同廠長，車間主管，組長，員工都簽定了安全責(zé)任書，獎罰措施配套到位，組織全員檢查，隱患整改落實到人，安全檢查工作做到了長抓不懈使之規(guī)范化，制度化，確保及時發(fā)現(xiàn)和消除隱患。對發(fā)生事故做到了舉一反三嚴(yán)格按照四不放過原則進(jìn)行處理，把安全事故責(zé)任制落實到了車間，班組，崗位，加強了車間安全、衛(wèi)生承包管理，在全體員工中樹立安全第一，預(yù)防為主的思想，讓廣大員工提高了安全思想意識和自我保護(hù)意識。
三、公司成立了安全綜合治理領(lǐng)導(dǎo)小組。
對公司整個安全做了一次全員綜合治理整頓，分三階段：1、宣傳自查階段。2、整治階段。3、維持階段。通過治理取得了良好的效果，公司還召開了全員參加安全生產(chǎn)工作會議，認(rèn)真分析以往現(xiàn)場事故的原因，吸取事故教訓(xùn)，每月定期還不定期對全廠各部門安全衛(wèi)生進(jìn)行大檢查，消除各種存在的不安全隱患，對公司電工，機修，鍋爐工等特殊工作進(jìn)行了專門安全培訓(xùn)，配備了企業(yè)專職安全員，得到了上崗證，健全了企業(yè)負(fù)責(zé)人，車間主任，安全員，班組長，崗位工人等各級人員的安全生產(chǎn)制度，建立健全了各崗位安全生產(chǎn)操作規(guī)程，安全警示標(biāo)志，對安全檢查教育培訓(xùn)等都建立了臺帳，特別是完善安全隱患自查，整改和復(fù)查驗收等情況都有書面記錄。
四、對年度工作計劃加以落實。
1．主要工作是進(jìn)行新員工進(jìn)廠三級安全培訓(xùn)教育工作，車間、班組負(fù)責(zé)培訓(xùn)新員工掌握基本的安全操作技能和安全操作規(guī)程，廠部負(fù)責(zé)安全知識教育。由各車間、班組地3月份月底前完成。由廠部、企管部負(fù)責(zé)考核。列入各部門工作績效考核成績。
2．主要進(jìn)行設(shè)備安全檢查工作，由設(shè)備、生產(chǎn)、技術(shù)等部門聯(lián)合檢查，主要檢查全廠地生產(chǎn)中的設(shè)備存在的安全隱患和不安全因素，對檢查出的問題，由相關(guān)部門列出檢查報告，由責(zé)任部門進(jìn)行檢查整改，技術(shù)、設(shè)備部門負(fù)責(zé)協(xié)助整改，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行檢查督促。主要工作在6月底前完成。由廠部、企管部負(fù)責(zé)考核。列入部門工作績效考核成績。
3．主要進(jìn)行夏季防暑降溫、安全生產(chǎn)工作，主要由企管部、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，各生產(chǎn)車間協(xié)助配合工作，安排進(jìn)行定期和不定期的安全生產(chǎn)檢查和安全教育工作，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題和不安全行為，進(jìn)行安全教育和安全培訓(xùn)，本季度著重安排員工安全再教育工作。對檢查中存在的問題由企管部考核到相關(guān)部門，并列入部門工作績效考核成績。
關(guān)鍵詞: 藥包材企業(yè); 平衡計分卡; 績效指標(biāo)
DB藥包材公司是專業(yè)從事設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)藥用高品質(zhì)軟質(zhì)鋁管中外合資企業(yè)，生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)軟鋁管，中方控股，技術(shù)領(lǐng)先，近年銷售額增速14.31%；期間費用增長28.64%，
凈利潤僅增長了4.89%，下降10%，市場占有率下降3%，遇到發(fā)展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對于構(gòu)建企業(yè)平衡計分卡考核體系具有重要的現(xiàn)實意義。
一、DB公司績效考核現(xiàn)狀分析
（一）現(xiàn)有考核體系。
考核指標(biāo)分為年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)和分類管理考核指標(biāo)。年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)占80%，指標(biāo)內(nèi)容為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）、銷售收入四項任務(wù)；分類指標(biāo)主要針對企業(yè)管理能力考核，綜合企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力、資源和環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展能力、核心競爭優(yōu)勢等因素確定的定性指標(biāo)，具體為重大建設(shè)項目進(jìn)度、資本市場融資額等指標(biāo)?？己私M采取“聽、查、訪、測、評”的方法進(jìn)行打分，年終考核結(jié)果作為晉升和資金獎勵依據(jù)。2010年DB公司考核結(jié)果為基礎(chǔ)指標(biāo)滿分80分，其中利潤指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售收入均超額完成任務(wù)，綜合得分122分，獲得A級卓越等次獎勵；分類指標(biāo)結(jié)果C級，公司管理水平處于中等水平，當(dāng)年無重大項目，獲得基本獎勵等次。綜合評分后，DB公司級年終考核結(jié)果為優(yōu)秀等次，集團(tuán)給公司以總額資金獎勵，員工獲得了人均優(yōu)秀等次獎勵。從結(jié)果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續(xù)發(fā)展遇到業(yè)績下滑和市場長遠(yuǎn)競爭力下降現(xiàn)實問題，存在戰(zhàn)略競爭風(fēng)險。需改進(jìn)考核體系，增強競爭力。
（二）存在問題及成因。
通過分析，發(fā)現(xiàn)公司市場競爭力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長期發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)，未考慮競爭對手和競爭環(huán)境，沒有明確該指標(biāo)貢獻(xiàn)和關(guān)聯(lián)程度，未考慮平衡持續(xù)發(fā)展能力；指標(biāo)設(shè)計未反映控制過程及相互驅(qū)動因素，重心在財務(wù)成果，未全面反映工作成果、結(jié)果的控制和影響因素；公司級指標(biāo)未對部門級指標(biāo)起到應(yīng)有的指導(dǎo)和支撐作用，缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系；考核指標(biāo)與預(yù)算管理未能緊密結(jié)合；缺乏績效溝通和反饋機制，缺乏過程的監(jiān)控、診斷、反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)，未充分發(fā)揮激勵作用，阻礙了公司戰(zhàn)略實施。
二、運用SWOT分析，確定發(fā)展戰(zhàn)略。
合理的戰(zhàn)略能夠使公司獲得最有力的競爭優(yōu)勢，并能保持一定時間【1】，公司必須結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部資源優(yōu)劣勢因素分析，把握機會，利用資源，合理制定DB公司發(fā)展戰(zhàn)略。特邀請管理層和外部專家開展問卷調(diào)查活動匯總，形成得分矩陣。顯示結(jié)果如下：
確定戰(zhàn)略為：擴大銷售份額，發(fā)揮技術(shù)設(shè)備規(guī)模優(yōu)勢；加強預(yù)算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤；加大市場開發(fā)力度，加快產(chǎn)品研發(fā)力度和進(jìn)度，適應(yīng)不同客戶需求，保持持續(xù)發(fā)展能力；引進(jìn)科學(xué)管理，優(yōu)化內(nèi)部流程，完善質(zhì)量體系，增強核心競爭力；改進(jìn)績效考核方法，關(guān)心員工成長，調(diào)動各方積極性。
三、建立DB公司平衡計分卡考核體系
（一）考核指標(biāo)確定
首先進(jìn)行利益相關(guān)者需求分析【2】、確定戰(zhàn)略重點、形成相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，找出關(guān)鍵流程與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動因素，篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過公司因果關(guān)系鏈分析，戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換、進(jìn)行指標(biāo)架構(gòu)，并經(jīng)高層發(fā)起人會議討論確定最終關(guān)鍵指標(biāo)。四個維度主要績效考核指標(biāo)為：財務(wù)維度：凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金比率、銷售增長比率指標(biāo)來源年度財務(wù)報表?？蛻艟S度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調(diào)查，供貨及時率、產(chǎn)品綜合優(yōu)良率來源市場部客服中心全年合同執(zhí)行結(jié)果和客服中心提供SPC檢驗控制追溯系統(tǒng)數(shù)據(jù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：原材料一次驗合格率來源工程技術(shù)部物流處檢驗合同結(jié)果，設(shè)備效率來源生產(chǎn)部門產(chǎn)品入庫統(tǒng)計表和工時統(tǒng)計表，綜合質(zhì)量評審不合格率來源質(zhì)量部門綜合質(zhì)量評審統(tǒng)計表，新產(chǎn)品開發(fā)適用率來源新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用統(tǒng)計表，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來源年度財務(wù)會計報表提取相關(guān)報表數(shù)。學(xué)習(xí)與成長維度：員工目標(biāo)任務(wù)完成率來源生產(chǎn)部門目標(biāo)任務(wù)完成情況考核統(tǒng)計表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調(diào)查表匯總表，關(guān)鍵崗位員工技術(shù)資格達(dá)標(biāo)率來源行政人事部員工技術(shù)資格達(dá)標(biāo)考核統(tǒng)計表，員工培訓(xùn)完成率來源行政人事部員工培訓(xùn)考核情況統(tǒng)計表。
（二）引入層次分析法和模糊評價法確定指標(biāo)權(quán)重
依據(jù)層次分析法（AHP【3】）建立指標(biāo)體系見表，發(fā)送調(diào)查問卷21份，收回18分，對平衡計分卡四個維度及每個維度所屬各項指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較打分，構(gòu)建判斷矩陣，形成指標(biāo)體系框架。
通過矩陣判斷一致性評判(限于篇幅，計算過程略)，確定DB公司的BSC績效考核體系指標(biāo)權(quán)重，形成了績效考核指標(biāo)體系框架，提交團(tuán)隊報批。表1-2為DB公司BSC考核指標(biāo)體系框架，參考?xì)v史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，確定公司考核目標(biāo)值。
四、實施績效考核
（一）考核周期?？冃Э己酥芷诎捶譃樵露取⒓径?、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)、年度指標(biāo)主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金比率，可半年考核一次。調(diào)查滿意度根據(jù)季度指標(biāo)核定，人員培訓(xùn)、關(guān)鍵技術(shù)崗位按照年度工作計劃考核。各項目負(fù)責(zé)人應(yīng)提出書面考核報告，分析目標(biāo)實現(xiàn)、經(jīng)營績效進(jìn)展情況。
（二）數(shù)據(jù)采集。由考核辦負(fù)責(zé)各成員單位按照流程取數(shù)。定量指標(biāo)直接根據(jù)統(tǒng)計報表和財務(wù)報表獲取，定性指標(biāo)根據(jù)調(diào)查結(jié)果填報，及時反饋相關(guān)部門。
（三）評分結(jié)果
數(shù)量指標(biāo)采取功效系數(shù)進(jìn)行計分，綜合化處理計算各項目考核分?jǐn)?shù)。形成四維矩陣，進(jìn)行一級和二級模糊綜合評判，得出綜合考核表。
從考核結(jié)果看出，綜合績效處于中等偏上水平：財務(wù)維度執(zhí)行相對好，公司重視利潤總額和銷售收入增長，現(xiàn)金流量比率維持較高水平，說明發(fā)揮技術(shù)設(shè)備先進(jìn)和維持大客戶作用；客戶流程表現(xiàn)中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時率和產(chǎn)品優(yōu)良率得到了客戶認(rèn)可，說明公司在質(zhì)量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對好；內(nèi)部流程反映中等偏下水平，原材料交驗合格率和設(shè)備效率維持穩(wěn)定水平，質(zhì)量保證措施得力，新產(chǎn)品開發(fā)不足，公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)得到加強，提高利潤總額；學(xué)習(xí)成長維度反映中等偏下水平，其中員工目標(biāo)任務(wù)完成率、員工資格及員工培訓(xùn)水平表現(xiàn)較好，但員工滿意度表現(xiàn)一般，說明忽略對個人能力發(fā)展和個人積極性調(diào)動。因此內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長維度反映問題涉及DB公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略問題，公司要專題檢查，加以改進(jìn)。
該綜合考核結(jié)果與建卡前分析結(jié)果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。
（四）考核維護(hù)
平衡計分卡指標(biāo)體系完成后，需建立實施保障體系，定期進(jìn)行平衡計分卡維護(hù)【4】。實行保障體系包括團(tuán)隊建設(shè)、培訓(xùn)前期準(zhǔn)備工作、建立考核組織結(jié)構(gòu)，明確工作程序，做好組織保障工作。
五、結(jié)論。
本文利用平衡計分卡工具，從DB藥用包材公司績效考核現(xiàn)狀出發(fā)，分析DB公司級、部門級績效考核狀況，指出D.B公司績效考核體系存在問題，運用相關(guān)利益相關(guān)者需求分析、目標(biāo)轉(zhuǎn)換、關(guān)系鏈分析等方法，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為DB公司級平衡計分卡財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四維度的績效考核關(guān)鍵指標(biāo)，依據(jù)層次分析法確定權(quán)重，并以2010年數(shù)據(jù)進(jìn)行公司級模擬考核測評，在此基礎(chǔ)上以生產(chǎn)部門和財務(wù)部門為例，分解獲得部門級考核指標(biāo)。對探索平衡計分卡在藥包材行業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用研究，發(fā)揮借鑒作用。
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項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過運用企業(yè)有限的資源，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，對項目進(jìn)行全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)優(yōu)化，以實現(xiàn)顧客利益的最大化?，F(xiàn)代項目管理涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領(lǐng)域，以及項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個過程。20世紀(jì)，受魯布革沖擊，我國工程投融資體制、建設(shè)管理體制發(fā)生了重大的變化，逐步推行”項目法“施工和建設(shè)項目監(jiān)理制，提高了管理水平和經(jīng)濟(jì)效益、社會效益，項目管理也逐步在我國得到重視和應(yīng)用。目前，項目管理應(yīng)用于工程施工已較為普遍，但應(yīng)用于工程設(shè)計正處于探索、總結(jié)和完善階段。
設(shè)計管理模式的變化
在計劃經(jīng)濟(jì)時代，設(shè)計院作為事業(yè)單位，只需完成政府主管部門下達(dá)的任務(wù)，行業(yè)特點非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設(shè)計院無需競爭，只需按國家計劃和規(guī)程規(guī)范完成任務(wù)即可，因而造成重技術(shù)而不重管理和效益的局面。推行設(shè)計單位技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和事業(yè)單位企業(yè)化管理以后，設(shè)計單位開始邁入市場，促使其從重技術(shù)而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉(zhuǎn)變。石化行業(yè)設(shè)計單位順應(yīng)這一形勢，率先推行設(shè)計項目管理，并通過實踐不斷完善、成熟、規(guī)范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立和完善，設(shè)計單位改制為企業(yè)，設(shè)計企業(yè)面臨的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大的變化。設(shè)計單位按照改制的要求，逐步建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度，成為“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”和“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實體和市場競爭主體。計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的近似行政管理的設(shè)計管理模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代設(shè)計管理模式，提高企業(yè)管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。
水電設(shè)計項目管理
在推行水電水利設(shè)計項目管理方面，我國有些設(shè)計單位已進(jìn)行了探索，取得了不少寶貴的經(jīng)驗，也各具特色。中南勘測設(shè)計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設(shè)計科研服務(wù)為主導(dǎo)，涉及工民建、市政、交通、電力等行業(yè)的綜合性勘測設(shè)計研究單位，隨著國家“西部大開發(fā)”和“西電東送”戰(zhàn)略的實施，迎來了前所未有的發(fā)展機遇。為保證國家大型重點項目勘測設(shè)計質(zhì)量和進(jìn)度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設(shè)計工作開始實行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實行以“項目管理為中心、專業(yè)管理為基礎(chǔ)、質(zhì)量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實行院長領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，制定了相應(yīng)的項目管理辦法。根據(jù)各項目的特點和要求，院長在全院范圍內(nèi)選聘項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理在院長授權(quán)范圍內(nèi)，代表院對外處理與項目有關(guān)的一切重大事項，負(fù)責(zé)與業(yè)主、有關(guān)部門和地方政府的工作聯(lián)系；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)項目的勘測設(shè)計科研進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量和成本控制；并接受院經(jīng)營、財務(wù)、質(zhì)量等職能部門的指導(dǎo)、檢查、考核和監(jiān)督。
項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理、設(shè)總、計劃工程師、質(zhì)量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現(xiàn)場成立了設(shè)計代表處，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場設(shè)代工作。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項目計劃的制定、跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，以確?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)；嚴(yán)格按照院有關(guān)規(guī)定，制定各種配套措施，確保項目質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)；按照院核定的成本定額，嚴(yán)格控制項目成本；根據(jù)各生產(chǎn)部門所完成的工作量、產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量的好壞，在院宏觀調(diào)控下，完成勘測設(shè)計科研費用的內(nèi)部分配。項目管理的實施四大工程的項目管理實施主要是對計劃、質(zhì)量和經(jīng)費的控制。
（1）計劃管理。各項目部根據(jù)項目的總體目標(biāo)，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執(zhí)行計劃，分階段下達(dá)各生產(chǎn)處執(zhí)行。對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控并隨時檢查，與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾偏。同時，項目部根據(jù)工程進(jìn)展情況或各種外界條件的變化，及時調(diào)整進(jìn)度計劃，以確?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。
（2）質(zhì)量控制。為確保設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量，各項目部嚴(yán)格按照質(zhì)量體系來管理各工程的質(zhì)量工作，各生產(chǎn)部門對各工程的質(zhì)量工作接受項目部和院質(zhì)量職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目部和院質(zhì)量職能部門對工作中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，均有權(quán)進(jìn)行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質(zhì)量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質(zhì)量獎懲制度，與院質(zhì)量職能部門積極配合，定期或不定期對設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查，結(jié)合業(yè)主、施工單位的反饋意見，對設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評價，根據(jù)全年質(zhì)量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內(nèi)外高級咨詢專家，對關(guān)鍵的技術(shù)問題和重要的設(shè)計產(chǎn)品進(jìn)行咨詢和把關(guān)。
（3）經(jīng)費管理。按照院項目管理辦法規(guī)定，項目費用包括項目經(jīng)理部費用、勘測設(shè)計科研費用、專項費用、外委費用、項目經(jīng)理獎等，院職能部門按院有關(guān)規(guī)定核定，項目經(jīng)理部統(tǒng)一歸口管理。項目經(jīng)理具有項目部經(jīng)費、專項費用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經(jīng)費、項目經(jīng)理獎分配的審批權(quán)或決定權(quán)；在院宏觀控制下，勘測設(shè)計科研費用的內(nèi)部分配，按所完成的工作量、進(jìn)度、產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量的好壞，由項目部進(jìn)行分解。項目管理實施效果實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制
（1）保證了項目勘測設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量，促進(jìn)了工程開工和建設(shè)，提高了業(yè)主滿意度。項目部代表院與業(yè)主保持緊密的聯(lián)系，能及時了解業(yè)主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業(yè)主好評。
（2）調(diào)動了設(shè)計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設(shè)計人員完成設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，項目部在進(jìn)行獎勵和分配時，向貢獻(xiàn)大的技術(shù)骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調(diào)動了技術(shù)骨干的積極性。
（3）提高了設(shè)計院的管理水平。實施項目管理提高了設(shè)計院工作效率、服務(wù)水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)未來獲得市場競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。總之，通過實踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經(jīng)驗，但仍需要不斷地總結(jié)和完善。
實行項目管理是提高核心競爭力的有效手段
核心競爭力是企業(yè)在競爭過程中形成的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內(nèi)在的競爭力，它凝聚在企業(yè)核心產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)之中。工程項目是設(shè)計單位生產(chǎn)的產(chǎn)品，是企業(yè)的生存之本，企業(yè)的競爭直接體現(xiàn)為項目的競爭。通過項目的良好管理、運作，企業(yè)更易建立自己的品牌，實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略，培養(yǎng)高水平具有綜合素質(zhì)的人才，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略。品牌塑造和人才培養(yǎng)是企業(yè)增強核心競爭力的兩個重要方面。
（1）項目管理是設(shè)計院實行其戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理是指制定有關(guān)企業(yè)未來方向的決策，并將這些決策付諸實施的動態(tài)管理。無論設(shè)計單位實行何種戰(zhàn)略，其面向顧客和市場的產(chǎn)品——項目的完成是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；另一方面，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和項目實踐的增加，以及設(shè)計行業(yè)的自身特點，在同行業(yè)內(nèi)，設(shè)計院僅靠技術(shù)已無法在市場競爭中占得先機，大力推進(jìn)管理創(chuàng)新，不斷強化內(nèi)部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發(fā)展之路成為必然。根據(jù)國際經(jīng)驗，勘測設(shè)計單位必然由目前單一的勘測設(shè)計向具有設(shè)計、采購、建設(shè)總承包能力的國際型、綜合性工程公司或?qū)I(yè)型設(shè)計事務(wù)所發(fā)展，但無論綜合性工程公司還是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所均離不開項目管理。
（2）實行項目管理有利于人力資源的開發(fā)和利用。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，設(shè)計單位重視技術(shù)人才的培養(yǎng)，而忽視管理人才的培養(yǎng)。實行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發(fā)展起來。另一方面，實行項目管理后，項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)明確，對項目進(jìn)行統(tǒng)一宏觀管理，統(tǒng)一歸口對外。而且由于資源的有限性、環(huán)境的不確定性和目標(biāo)的特定性，對項目經(jīng)理的能力提出了很高的要求，這有利于培養(yǎng)一批懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的復(fù)合型人才。通過實行項目管理，企業(yè)可形成一定層次的、結(jié)構(gòu)合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實施過程中充分發(fā)揮自己的才能和優(yōu)勢。
（3）項目管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。項目團(tuán)隊在有限的資源約束條件下實現(xiàn)特定的目標(biāo)，需要團(tuán)隊成員的積極努力、團(tuán)結(jié)協(xié)作。這有利于培養(yǎng)一種積極向上的工作狀態(tài)和團(tuán)隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團(tuán)隊對企業(yè)文化的建設(shè)必然產(chǎn)生積極的影響。另一方面，企業(yè)在推行項目管理過程中必將變革組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)文化產(chǎn)生沖擊。因此，企業(yè)需加強教育培訓(xùn)，加強對人的價值工程的管理，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，重視員工的參與和授權(quán)，增強企業(yè)凝聚力，積極引導(dǎo)項目管理文化的建設(shè)，形成文化認(rèn)同和文化融合。
（4）實行項目管理有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實施從合同談判、計劃制定、任務(wù)分解、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環(huán)節(jié)。實行項目管理后，項目經(jīng)理將充分發(fā)揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，并根據(jù)項目總體目標(biāo)和各階段分目標(biāo)適時跟蹤、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時進(jìn)行糾正，確保項目“利潤、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及客戶滿意”等目標(biāo)的實現(xiàn)，并力爭項目價值最大化。同時，實行項目管理后，項目團(tuán)隊將十分注重項目的實施，力爭設(shè)計優(yōu)質(zhì)精品工程，有利于企業(yè)品牌的塑造。品牌塑造是企業(yè)實現(xiàn)價值追求的首要和必然的步驟，是企業(yè)提高核心競爭力的重要方面。
根據(jù)具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設(shè)計院內(nèi)外兩種資源，設(shè)計院需根據(jù)設(shè)計項目的門的職責(zé)分工。在矩陣式組織中，設(shè)計人員處于項目部和生產(chǎn)處室關(guān)注的焦點，存在“多頭領(lǐng)導(dǎo)“現(xiàn)象，而且水電項目設(shè)計有其特殊性，容易導(dǎo)致項目優(yōu)先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經(jīng)理和生產(chǎn)部門經(jīng)理的職責(zé)，保持二者間適當(dāng)?shù)臋?quán)利平衡，并建立高效的協(xié)調(diào)機制。如，加強項目管理培訓(xùn)，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。
（1）建立嚴(yán)格、科學(xué)的績效評價與考核體系。嚴(yán)格、科學(xué)的績效評價和考核體系，對項目部、生產(chǎn)部門和各職能部門的項目管理人員和技術(shù)人員提高項目管理水平，都將起到促進(jìn)作用。
任何指標(biāo)必須要有出處，無水之源的指標(biāo)那就不是正確的考核指標(biāo)，事實上考核指標(biāo)都有同定的來源。
整個績效管理體系雖然只有績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評價、績效回報這四個簡單的環(huán)節(jié)，但對于很多國內(nèi)企業(yè)來說，績效管理仍舊是一座不可逾越的大山，據(jù)調(diào)查，80％的中國企業(yè)均未能成功實施績效管理。而這一數(shù)據(jù)也恰恰證明了：績效管理在企業(yè)的實施是需要有一些必要條件的。
那么，績效管理實施究竟需要哪些必要條件呢?筆者將從八個方面做出分析。
1 考核指標(biāo)必須要有來源依據(jù)
為什么要設(shè)置一系列考核指標(biāo)來考核各部門及崗位呢?這個問題是在做績效考核計劃，給被考核對象分配責(zé)任指標(biāo)目標(biāo)時會遇到的首要問題?？冃Э己擞媱澥峭ㄟ^對被考核對象設(shè)置一定周期的考核指標(biāo)以及對應(yīng)的目標(biāo)值，來約束、牽引、衡量被考核對象的工作績效結(jié)果。
要順利地做好考核計劃，就必須清楚地知道指標(biāo)設(shè)計的依據(jù)。任何指標(biāo)必須要有出處，無水之源的指標(biāo)那就不是正確的考核指標(biāo)。比如，某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)在考核單店坪效(即每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額)，因此也照葫蘆畫瓢地考核該指標(biāo)，導(dǎo)致考核成績越來越好，公司門店卻越開越少，市場占有率急速萎縮。殊不知不同企業(yè)由于發(fā)展階段不同、管理基礎(chǔ)不同、業(yè)務(wù)流程不同等原因，自然導(dǎo)致業(yè)績好壞的關(guān)鍵成功因素也就不同，對應(yīng)的考核指標(biāo)理當(dāng)有所不同。
事實上考核指標(biāo)都有固定的來源：崗位指標(biāo)目標(biāo)來源于部門主管的指標(biāo)目標(biāo)，部門主管的指標(biāo)目標(biāo)來源于部門的指標(biāo)目標(biāo)，部門的指標(biāo)目標(biāo)來源于公司的指標(biāo)目標(biāo)，公司的指標(biāo)目標(biāo)源于公司的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算(例如公司銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值就是來源于公司的年度收入預(yù)算，公司的重點工作完成率的目標(biāo)值是來源于公司年度經(jīng)營計劃中的重點工作)；另外，部門及崗位的指標(biāo)目標(biāo)除了來源于公司指標(biāo)目標(biāo)外，還取決于部門與崗位的年度工作計劃、崗位職責(zé)、作業(yè)流程等。所以，考核指標(biāo)設(shè)計不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、年度預(yù)算、職責(zé)、流程。
2 必須明確相應(yīng)考核指標(biāo)的目的和意義
任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標(biāo)，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來考核實施的日子里，該指標(biāo)很有可能會被找到可攻破的弱點，從而讓公司管理層動搖。因此，為了保證考核指標(biāo)的正確性，就必須明確考核某個指標(biāo)對于公司、部門，甚至被考核人崗位本身的目的和意義。
例如，某企業(yè)對每個一級業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人都設(shè)置了七八個指標(biāo)，面對這些指標(biāo)，有人這樣質(zhì)疑：“考這么多指標(biāo)，那我得花多少時間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時間去開展業(yè)務(wù)、拜訪重要客戶呢?”事實上，每個指標(biāo)都很重要，并且這七八個指標(biāo)分別歸屬于平衡計分卡的四個層面――財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長。這中間既有結(jié)果指標(biāo)，又有過程指標(biāo)；既有財務(wù)指標(biāo)，又有管理指標(biāo)。之所以有人會這么抱怨，很大原因是因為設(shè)計考核指標(biāo)時，沒有告訴他這些指標(biāo)對于他下屬部門、下屬崗位業(yè)績考核的目的和意義，他作為經(jīng)營老總，非常有必要接受并且分解這些指標(biāo)到對應(yīng)的責(zé)任部門及崗位上。
3 每個考核指標(biāo)都必須有目標(biāo)值
指標(biāo)就像鐘表當(dāng)中的“指針”，每個刻度就是指針對應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒有刻度的鐘表是無法衡量時間的；同樣，只有指標(biāo)，沒有目標(biāo)的考核，也無法衡量業(yè)績。比如，每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標(biāo)，如果光有這個流失率的指標(biāo)，而沒有百分之幾的目標(biāo)值，那么這樣的考核計劃就沒有執(zhí)行的價值。
在目標(biāo)的設(shè)置上，通常要符合SMART原則即：S-明確性原則(Specific)，目標(biāo)清晰明確；M-可量化原則(Measurable)，目標(biāo)可以量化；A-可達(dá)性原則(Attainable)，制定目標(biāo)時應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，同時應(yīng)具有可完成的現(xiàn)實性，避免反復(fù)調(diào)整目標(biāo)；R-關(guān)聯(lián)性原則(Relevant)，目標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)的，能經(jīng)得起從公司到部門再到個人的縱向分解；T-時限性原則(Time-based)，目標(biāo)須有時間限制，月、季、年，分別要達(dá)到什么樣的目標(biāo)都應(yīng)予以明確。
所以，給考核指標(biāo)或其他考核項目設(shè)定目標(biāo)值，就成了績效管理能否推行的重要前提。
對于初次推行績效考核的企業(yè)，很多時候非常困惑于各項考核內(nèi)容沒有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒有辦法設(shè)置對應(yīng)的目標(biāo)值。因此，建立了考核指標(biāo)，需要先按照考核指標(biāo)的計算公式收集數(shù)據(jù)，試運行一段時間后，方能評估出考核指標(biāo)的目標(biāo)值。
4 考核的指標(biāo)或項目必須有清晰的命名
一個簡單、易懂的命名，可以讓被考核對象以及非專業(yè)的HR更加容易理解考核指標(biāo)的意義和重點，更有利于績效管理的推行。
例如，某公司的生產(chǎn)部門老是不能按時完成銷售部門提交的要貨需求計劃，于是銷售計劃部門提出要考核工廠的要貨計劃完成率。這個指標(biāo)提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個指標(biāo)。那么這個指標(biāo)該如何計算呢?后來，銷售計劃部門把這個指標(biāo)分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數(shù)量按時完成率，結(jié)果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標(biāo)其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：一個是訂單的批次，另一個是訂單的數(shù)量，假設(shè)工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少，有大單小單，有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數(shù)量與考核批次不可偏廢。
很多指標(biāo)，可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標(biāo)，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的統(tǒng)計報表，如果車間只有不良的檢驗記錄，沒有相應(yīng)的合格率計算的報表，那么考核成品檢驗的不良率則來得更方便。
由此可見，有效的指標(biāo)命名必須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部的各項業(yè)務(wù)的流程，甚至相關(guān)的報表，才能結(jié)合企業(yè)實際情況設(shè)置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標(biāo)。
指標(biāo)就像鐘表當(dāng)中的“指針”，每個刻度就是指針對應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒有刻度的鐘表是無法衡量時間的；同樣，只有指標(biāo)，沒有目標(biāo)的考核，也無法衡量業(yè)績。
有些指標(biāo)必須設(shè)置得分的上限，否則碰上不可控因素時，指標(biāo)實際得分會變得十分不可控。如果某些指標(biāo)很重要，而權(quán)重又不能太高時，則可以通過設(shè)置指標(biāo)下限，并將該指標(biāo)作為否決性質(zhì)的指標(biāo)加以強調(diào)。
5 考核指標(biāo)的計算公式須有精準(zhǔn)的定義與報表支撐
很多時候，企業(yè)內(nèi)部因為部門不同、從業(yè)背景不同、專業(yè)不同，對不同的名詞會有不同的理解。這在績效考核上必須予以高度重視，并對每一個考核指標(biāo)的計算公式給予精準(zhǔn)的定義。
例如，對銷售部門考核“銷售額目標(biāo)完成率”這一指標(biāo)，考核指標(biāo)公式為“實際完成的銷售額÷
目標(biāo)銷售額×100％”，如果在這個公式里，沒有對銷售額的精準(zhǔn)定義，那么恐怕后果就不堪設(shè)想了：銷售部門可能會簡單地把它理解為銷售過程的訂單金額，而物流部則會認(rèn)為這個銷售額就是發(fā)貨額，財務(wù)部有可能還會認(rèn)為這個銷售額應(yīng)該是扣掉稅金后的凈銷售收入。如此以來，大家每次的指標(biāo)統(tǒng)計結(jié)果就會口徑不一，雞同鴨講。
只有對指標(biāo)的計算公式有了準(zhǔn)確的定義，接下來才能夠根據(jù)指標(biāo)計算公式去構(gòu)筑相應(yīng)的報表體系，并將報表中的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計交給相應(yīng)的責(zé)任部門和責(zé)任崗位。一旦報表體系成熟后，就可以通過流程固化、E化，借助IT管理系統(tǒng)讓指標(biāo)順利通過系統(tǒng)取數(shù)；而構(gòu)筑信息化的源頭還是要對企業(yè)經(jīng)營管理的各項指標(biāo)的計算公式有準(zhǔn)確的定義。
6 指標(biāo)是否設(shè)上下限必須看單個指標(biāo)的權(quán)重及指標(biāo)的性質(zhì)
指標(biāo)的權(quán)重往往凸顯了該指標(biāo)對于被考核對象的重要性。如果某個指標(biāo)的重要程度較高，勢必就會占據(jù)大部分的權(quán)重，從而導(dǎo)致其他考核指標(biāo)的權(quán)重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標(biāo)有4個，其中銷售額的指標(biāo)就占了80％，那么其他諸如應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)的權(quán)重總和僅在20％，如此一來，被考核人壓根就不會關(guān)注這20％的指標(biāo)。而這樣的考核權(quán)重有可能造成銷售代表拉長應(yīng)收賬期，并以此為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品，這本身其實是一種壓貨且以犧牲公司資金周轉(zhuǎn)效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風(fēng)險巨大。
有些指標(biāo)必須設(shè)置得分的上限，其作用就是封頂；否則碰上不可控因素時，指標(biāo)實際得分會變得十分不可控。比如某重工企業(yè)碰上國家4萬億元投資政策，家電企業(yè)碰上家電下鄉(xiāng)政策，從而造成銷售額成十上百倍的增長，如果這些公司銷售代表的考核指標(biāo)不設(shè)上限，那么最后其考核得分將會是標(biāo)準(zhǔn)分的十倍、百倍，而這顯然并不能反映銷售人員工作的努力程度。
設(shè)置指標(biāo)上限還有一個作用就是分段激勵。對于一些重要的業(yè)績指標(biāo)，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標(biāo)設(shè)置達(dá)到目標(biāo)值80％時，該項指標(biāo)得分計滿分或者“對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值×1.1”；超過100％，該項指標(biāo)得分按“對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值×1.3”核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標(biāo)得分進(jìn)行了上限封頂。
指標(biāo)的下限必須看單個指標(biāo)權(quán)重，如果某些指標(biāo)很重要，而權(quán)重又不能太高時，則可以通過設(shè)置指標(biāo)下限，并將該指標(biāo)作為否決性質(zhì)的指標(biāo)加以強調(diào)。比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績時，有4個考核指標(biāo)，其中銷售額指標(biāo)占比30％，考慮到該指標(biāo)重要性很高，于是將該指標(biāo)作為否決指標(biāo)，實際銷售額低于目標(biāo)銷售額80％時，則總體考核得分“計零”或者按照“得分×0.5”來折算。通過設(shè)置指標(biāo)的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標(biāo)的重要性。
7 考核指標(biāo)開始設(shè)計前就必須有對應(yīng)的管理機構(gòu)支持
企業(yè)推行績效考核，就必定意味著價值評判與價值分配的變化。特別是初次推行績效考核的企業(yè)，因為以前沒有考核指標(biāo)，突然―下子要背負(fù)很多指標(biāo)才能拿到以前的工資收入，即使考核后的工資收入比以前的工資收入多，也會給人們帶來極大的逆反心理，進(jìn)而遭到抵制。
所以，為了保證公司績效管理的嚴(yán)肅性、權(quán)威性，非常有必要在公司的各級層面成立績效管理機構(gòu)。例如，在公司治理結(jié)構(gòu)層面，在董事會下設(shè)提名與薪酬委員會，以代表董事會對公司的最高經(jīng)營者進(jìn)行考核與激勵；在公司總經(jīng)理下面可設(shè)管理委員會或績效委員會，以代表總經(jīng)理對各一級單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核與激勵；在各單位下面還可設(shè)置績效推進(jìn)工作小組或者窗口，以代表各一級單位負(fù)責(zé)人，協(xié)同人力資源部對各單位下屬部門與人員進(jìn)行考核與激勵。
另外，從績效管理推行的過程來看，在績效指導(dǎo)、績效評價、績效回報等環(huán)節(jié)的眾多過程中，也涉及到了公司一些重要管理部門的協(xié)作。比如考核一定會涉及到財務(wù)指標(biāo)，那么必須由財務(wù)部來設(shè)置對應(yīng)的財務(wù)管理指標(biāo)和目標(biāo)值，并且從對應(yīng)的財務(wù)報表中提供核算指標(biāo)的實際結(jié)果所需的財務(wù)數(shù)據(jù)；考核也一定會涉及到內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的運營效率指標(biāo)，那就必須由負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部價值鏈運營的重要部門參與進(jìn)來設(shè)置內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運營指標(biāo)，比如制造行業(yè)管理內(nèi)部供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計劃與物料控制部門來設(shè)計交貨的及時率、交貨的合格率，零售行業(yè)的營運管理部來設(shè)置單店坪效、高毛利產(chǎn)品的銷量占比等運營效率指標(biāo)。
因此，只要推行績效考核，在績效考核指標(biāo)設(shè)計之前，就應(yīng)把對應(yīng)的管理部門負(fù)責(zé)人納入到績效管理的推行機構(gòu)里，并且賦予對應(yīng)的職責(zé)，以保證績效管理在開始的時候就能夠順利推行。
8 推行績效考核前必須要做前期動員
很多企業(yè)老板憑經(jīng)驗認(rèn)為績效考核是很簡單的事情，之所以有這樣的認(rèn)識是因為不知道績效考核操作的整體過程。實際上，績效管理對上承接了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃、公司的年度經(jīng)營計劃、公司的預(yù)算；對下承接了部門與崗位工作職責(zé)與目標(biāo)分解、員工的利益分配；同時，績效管理還可以用來實現(xiàn)人力資源的優(yōu)勝劣汰、人員結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化，通過績效計劃與績效指導(dǎo)提升各級管理者的管理水平，強化過程管理。顯然，這并不像人們想象的那樣簡單。
所以，在推行績效管理之前必須做好相應(yīng)的培訓(xùn)，具體內(nèi)容可包括：績效管理的定義和構(gòu)成(是什么)，績效管理的目的、意義(為什么)，績效管理推行的管理機構(gòu)和管理辦法(怎么做，誰來做)，推行過程可能存在的問題與需要注意的事項(異常處理)等等。
另外，因為績效管理事實上涉及到了企業(yè)內(nèi)部價值評判與價值分配觀念，所以任何一次績效管理的推行，勢必都是一次新的價值觀的主張。這就意味著需要站在企業(yè)文化的高度來提煉、宣貫新的價值主張。比如，若企業(yè)是以市場為導(dǎo)向來設(shè)計企業(yè)價值鏈內(nèi)部的考核指標(biāo)，充分提升內(nèi)部供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶的速度，那么績效管理所需要的價值觀就是市場導(dǎo)向、快速響應(yīng)。
廢舊物資管理目前仍是供電企業(yè)資產(chǎn)管理的薄弱環(huán)節(jié)，加強廢舊物資的管理，有助于提高資金利用率，有助于降低財務(wù)風(fēng)險，有助于企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營，有助于國有資產(chǎn)的保全。完善廢舊物資管理制度、強化廢舊物資管理流程、落實廢舊物資管理部門的責(zé)任、完善廢舊物資管理手段、加強廢舊物資管理的效能檢查，是做好廢舊物資管理的基礎(chǔ)。 【關(guān)鍵詞】 廢舊物資；探討 廢舊物資是指在電力建設(shè)、大修技改工程中以及日常生產(chǎn)工作中，經(jīng)淘汰或更換下來的設(shè)備、材料等物資。廢舊物資包括報廢物資和利舊物資。報廢物資指由于逾齡使用、技術(shù)落后或嚴(yán)重?fù)p壞等原因，經(jīng)技術(shù)鑒定后須報廢的物資。利舊物資指由于各種原因需拆除，但經(jīng)整理、修復(fù)、保養(yǎng)后可再次使用的物資。當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)安全是電力企業(yè)現(xiàn)代管理的重要課題 ，也是電力企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的重要保障，開展廢舊物資管理工作是企業(yè)確保資產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)安全、人員安全的重要措施。為此管理人員應(yīng)將廢舊物資回收納入工作的重點，這樣有利于提高資金利用率；有利于國有資產(chǎn)的保值增值，杜絕腐敗現(xiàn)象，對于企業(yè)的增效有重大的經(jīng)濟(jì)效益。
一、供電企業(yè)廢舊物資管理存在的問題從目前供電企業(yè)的情況來看，廢舊物資的管理手段和方式落后，管理水平不高，存在的問題主要有： （一）企業(yè)對廢舊物資管理的重視程度不夠 廢舊物資管理處在資產(chǎn)管理的末端環(huán)節(jié)，無論是在理論研究上還是在現(xiàn)實操作中，都沒有得到應(yīng)有的重視，沒有形成閉環(huán)管理，是企業(yè)管理上的弱項。
（二）廢舊物資管理手段落后，管理職責(zé)不清，管理機制尚不健全 未建立有效運作的廢舊物資管理信息系統(tǒng)，信息不暢、責(zé)任不明、考核未能落到實處。對廢舊物資的流失沒有考核制度，沒有量化到具體責(zé)任部門和責(zé)任人。 （三）廢舊物資管理部門間溝通協(xié)調(diào)不夠 作為價值管理的財務(wù)部門和實施實物管理的生產(chǎn)部門、使用部門、物資管理部門之間協(xié)調(diào)、溝通不夠，賬實脫節(jié)，對原始資產(chǎn)記錄不詳細(xì)賬實不符。 （四）廢舊物資的統(tǒng)計分析存在一定缺失，臺賬記錄不全未按規(guī)定進(jìn)行年末資產(chǎn)使用壽命和價值的分析與統(tǒng)計，不了解即將形成廢舊物資的存在情況。有關(guān)部門未完全建立起廢舊物資管理臺賬，財務(wù)部沒有建立廢舊物資備查賬，沒有進(jìn)行必要的會計核算。 （五）廢舊物資管理監(jiān)督、檢查力度不夠 因電力企業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，基建、技改、大修等工作量大，設(shè)備、材料更換頻繁，廢舊物資的上報、收集、鑒定、入庫和處置由生產(chǎn)使用部門和物資管理部門分段管理，審計部門和財務(wù)部門的監(jiān)督只是對流程表面的監(jiān)督，起不到對廢舊物資形成、鑒定、回收、處置全過程監(jiān)督的效果。這種弱勢監(jiān)督在很大程度上有悖于管理和內(nèi)部控制的要求。
（六）廢舊物資退庫時信息記錄不全
一些工程項目廢舊物資退庫時未辦理審批手續(xù)，由施工隊下臨時聘用的員工辦理，由于臨時聘用員工對所施工的工程項目名稱不清楚，以致于工程項目描述不清，退庫物資規(guī)格、型號填寫不完整。二、加強廢舊物資管理的必要性 （一）加強廢舊物資管理是電網(wǎng)企業(yè)面臨形勢的要求 近年來，供電企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建立堅強電網(wǎng)、智能電網(wǎng)需要，電網(wǎng)建設(shè)投入巨大，資產(chǎn)規(guī)模大幅度增加，由于資產(chǎn)折舊、財務(wù)費用、電價政策等多種因素影響，使電網(wǎng)企業(yè)面臨前所未有的經(jīng)營壓力。在這一形勢下，如何控制投資成本、加強資產(chǎn)管理是我們面臨的重要課題，廢舊物資的管理與企業(yè)的提高經(jīng)濟(jì)效益、控制投資成本息息相關(guān)，加強廢舊物資管理是目前十分迫切的重要工作。 （二）加強廢舊物資管理是企業(yè)精益化管理的需要 精益化管理的主要體現(xiàn)就是科學(xué)決策，設(shè)備更換決策的正確與否，對資金的使用效益有著較大的影響，供電企業(yè)每年的基本建設(shè)、更新改造、生產(chǎn)大修任務(wù)重，投入的資金量大，如果準(zhǔn)備更換的資產(chǎn)沒有詳細(xì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料（如原購買的時間、制造廠商、規(guī)格型號、單價、金額等）就會影響管理層的決策水平，難免造成不必要的損失和浪費；對廢舊物資不能進(jìn)行科學(xué)的鑒定，勢必影響廢舊物資再利用的效果，形成新購物資的增加，造成浪費；對回收的物資管理不善，心中無數(shù)，就會造成物資的盲目采購，帶來庫存物資的積壓和資金的無效占用。這對財務(wù)杠桿系數(shù)較高的供電公司而言，是十分危險的。 （三）加強廢舊物資管理是保證公司資金安全，保證國有資產(chǎn)保值增值的需要 廢舊物資回收完整與否，直接影響企業(yè)的財務(wù)安全，如果疏于管理，就會造成廢舊物資的流失。從目前調(diào)查的情況來看，廢舊物資的流失還是較為嚴(yán)重的，價值較高、體積較小的設(shè)備材料流失更為嚴(yán)重。比如更換的開關(guān)如果不及時回收就可能造成機構(gòu)和變壓器油的丟失，大大降低回收意義，所以必須做到廢舊物資及時完整的回收，才能減少損失。 （四）加強廢舊物資管理是加速資金回籠，提高資金使用效率的需要 收回的廢舊物資要及時采用“公平、公正、公開和誠實信用”的原則，及時組織處置，通過拍賣等形式出售廢舊物資，加速資金回籠，把資金投入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，減少融資力度，降低財務(wù)費用，同時能在一定程度上降低企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率。 （五）加強廢舊物資管理是企業(yè)節(jié)能降耗，提高經(jīng)濟(jì)效益的需要 對廢舊物資進(jìn)行科學(xué)合理的鑒定，提高廢舊物資的再利用水平，可以減少不必要的重復(fù)采購，促進(jìn)企業(yè)節(jié)能降耗，提高經(jīng)濟(jì)效益。三、加強廢舊物資管理的對策根據(jù)本人多年從事物資工作的體會，廢舊物資的管理是供電企業(yè)管理的一個難點。首先，廢舊物資的管理牽涉到固定資產(chǎn)、低值易耗品、材料和工程物資等實物資產(chǎn)的管理。其次，廢舊物資的管理牽涉到不少相關(guān)部門的利益，部門阻力成為廢舊物資管理的一個巨大障礙。站在明確責(zé)任和規(guī)范流程的角度上，針對上述現(xiàn)實中的問題，筆者認(rèn)為可從以下方面進(jìn)行探索： （一）轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識，高度重視廢舊物資管理工作供電企業(yè)要以提高對廢舊物資管理的認(rèn)識為突破口，積極宣傳廢舊物資管理工作的重要性，努力扭轉(zhuǎn)員工，特別是基層職工的觀念，使員工認(rèn)識到加強廢舊物資管理的重要性。要制定廢舊物資回收考核管理辦法等制度，以制度約束行為，理順管理流程。
（二）加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，2008年起福建電網(wǎng)的ERP系統(tǒng)，在期初設(shè)備模塊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集時，應(yīng)將所有資產(chǎn)清單做實、做細(xì)為今后資產(chǎn)查詢提供真實的依據(jù)。同時對所有新建、擴建、技改、搶修所增加的設(shè)備、材料應(yīng)實時在原資產(chǎn)設(shè)備上增加，退下來的設(shè)備、材料也應(yīng)實時在原資產(chǎn)設(shè)備上進(jìn)行相應(yīng)的報廢。只有將前端系統(tǒng)數(shù)據(jù)做實做細(xì)（如設(shè)備購入時間、廠家、單價、數(shù)量），才能為今后物資報廢、利舊提供依據(jù)。
（三）引入廢舊物資管理系統(tǒng)進(jìn)行閉環(huán)把控
廢舊物資管理應(yīng)有一系列的閉環(huán)管理，如單位有條件應(yīng)設(shè)置廢舊物資管理軟件。總體來看固定資產(chǎn)報廢程序比較規(guī)范，但是對于工程項目退下來的廢舊物資監(jiān)督力度不夠，沒有在源頭上對廢舊物資進(jìn)行把控。建議在工程設(shè)計時就應(yīng)對原資產(chǎn)進(jìn)行現(xiàn)場勘查配合ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)資料，核定此工程退下的設(shè)備、材料。資產(chǎn)所屬部門應(yīng)審核廢舊物資清單，在工程項目施工招標(biāo)時應(yīng)將拆卸、搬運廢舊物資費用列入施工費用中。
（四）成立組織、加強協(xié)作，進(jìn)一步明確管理部門的職責(zé) 供電企業(yè)應(yīng)成立以主管領(lǐng)導(dǎo)為組長，各相關(guān)職能部門和單位負(fù)責(zé)人參加的廢舊物資管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)企業(yè)廢舊物資全面管理，協(xié)調(diào)管理工作中的關(guān)系，理順管理流程，明確各職能部門職責(zé)，加強各環(huán)節(jié)界點的管理。各職能部門和單位要認(rèn)真履行以下職責(zé)，切實做好部門間的協(xié)調(diào)。 1.生產(chǎn)部是廢舊物資的技術(shù)鑒定和廢舊物資實物管理部門。負(fù)責(zé)廢舊物資的技術(shù)鑒定工作；負(fù)責(zé)辦理歸口管理固定資產(chǎn)報廢手續(xù)審批；對有利用價值的廢舊物資提出處置建議，負(fù)責(zé)組織制定廢舊物資處置方案；及時通知物資管理部門進(jìn)行回收；負(fù)責(zé)對廢舊物資實物的回收、保管、處置全過程的完整性進(jìn)行監(jiān)督管理。 2.營銷部是配網(wǎng)資產(chǎn)廢舊物資實物管理部門。負(fù)責(zé)向生產(chǎn)部提網(wǎng)資產(chǎn)廢舊物資的報廢申請，并及時通知物資管理部門進(jìn)行回收。 3.物資管理部門是公司廢舊物資回收、保管部門。負(fù)責(zé)廢舊物資回收工作；對回收后的廢舊物資的完整性負(fù)責(zé)，建立廢舊物資出入庫臺賬及廢舊物資的實物保管工作，要保證收回的廢舊物資的完整，在公司統(tǒng)一處置之前不得私自拆卸設(shè)備，不得私自處置。
4.財務(wù)部是廢舊物資回收的價值管理部門。要建立廢舊物資核算臺賬；負(fù)責(zé)辦理固定資產(chǎn)報廢手續(xù)審批，督促生技部、營銷部、資產(chǎn)實物管理單位對所歸口管理固定資產(chǎn)報廢手續(xù)審批，根據(jù)省公司規(guī)定的審批權(quán)限，負(fù)責(zé)向省公司上報審批手續(xù)；負(fù)責(zé)廢舊材料報廢手續(xù)審批；負(fù)責(zé)廢舊物資的價款回收、會計核算和賬務(wù)處理。 5.單位各實物資產(chǎn)使用單位是廢舊物資直接管理單位，在所保管使用的資產(chǎn)、材料及工程物資符合報廢處置條件時，要及時向生產(chǎn)部提出報廢申請。同時各實物資產(chǎn)使用單位，對物資管理部門回收前的實物資產(chǎn)的完整性負(fù)責(zé)，要保證廢舊物資的完整，在物資管理部門回收之前不得私自拆卸設(shè)備，不得私自處置。廢舊物資需要拆件作為備件使用的，必須經(jīng)生產(chǎn)部鑒定批準(zhǔn)，并到生產(chǎn)部辦理拆除設(shè)備備件的相關(guān)手續(xù)。對不易移動和暫時存放變電站內(nèi)的設(shè)備，負(fù)責(zé)代為保管。 6.監(jiān)察部、審計部負(fù)責(zé)對廢舊物資的回收和處理工作進(jìn)行全過程監(jiān)督檢查，負(fù)責(zé)組織廢舊物資效能檢查。 （四）規(guī)范流程、突出責(zé)任，切實做好廢舊物資的回收、保管和處置工作 1.強化廢舊物資的審批、回收和保管工作。根據(jù)基本建設(shè)、更新改造、生產(chǎn)大修等年度工作計劃，編制廢舊物資拆除計劃，施工前必須將廢舊物資拆除計劃通知有關(guān)部門、單位；物資管理部門嚴(yán)格按照計劃及時進(jìn)行回收；生產(chǎn)部、財務(wù)部、物資管理部門、實物管理部門必須建立相應(yīng)的臺賬。真正做到廢舊物資退出有計劃，入庫有手續(xù)，記錄有臺賬。 2.遵循“公開、公平、公正和誠實信用”的處置原則，做好廢舊物資的出售工作。廢舊物資出售原則上要采用公開拍賣、競價的形式，出售給有資質(zhì)的廢舊物資回收公司，要遵循“公開、公平、公正和誠實信用”的處置原則。 采取靈活多樣的方式對廢舊物資進(jìn)行處置，有些更換下來的廢舊物資地點較為偏遠(yuǎn)，且不易移動，如果搬回入庫，所需成本比處置價值還要大；有些更換下來的廢舊物資較小，歸集起來有一定難度，且容易丟失。供電企業(yè)要根據(jù)實際情況，采用靈活的方式進(jìn)行處置，如在現(xiàn)場進(jìn)行拍賣、競價，對于少量的廢舊物資，及時賣出，將價值及時回收?？傊槍μ厥獾那闆r，采用適當(dāng)?shù)霓k法，保證廢舊物資更多地進(jìn)行回收。 3.切實加強廢舊物資的財務(wù)管理。財務(wù)部門是廢舊物資的價值管理部門，也是眾多流程的銜接部門。因此財務(wù)部門應(yīng)做好以下工作： （1）實物資產(chǎn)直接管理單位將廢舊物資的報廢審批表、鑒定結(jié)果等資料送交財務(wù)部，并將相關(guān)批準(zhǔn)文件復(fù)印件和廢舊物資實物移交物資管理部門；物資管理部門根據(jù)相關(guān)批準(zhǔn)文件復(fù)印件核對入庫廢舊物資品名、規(guī)格、型號及數(shù)量，出具入庫單，登記廢舊物資臺賬。
（2）廢舊物資出售時，物資管理部門根據(jù)廢舊物資臺賬和相關(guān)批準(zhǔn)文件辦理出庫，出具出庫單，調(diào)整廢舊物資臺賬，并及時將出庫單送交財務(wù)部門，財務(wù)部門作廢舊物資的賬務(wù)處理。 （3）財務(wù)部門根據(jù)收到款項、有關(guān)發(fā)票或收據(jù)存根、廢舊物資出庫單，及時進(jìn)行會計核算。 （4）財務(wù)部、生產(chǎn)部應(yīng)定期與物資管理部門核對盤點廢舊物資情況，做到賬實相符，物資管理部門按照統(tǒng)一、集中、快速原則，及時處置廢舊物資，降低庫存，減少損失，提高經(jīng)濟(jì)效益。 （5）廢舊物資回收費用包含在施工費用，不能以料用抵工。
關(guān)鍵詞：高校后勤 學(xué)生食堂 成本管理與控制
中圖分類號：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）05-131-03
面對物價持續(xù)上漲形勢，滿足廣大學(xué)生多樣化需求、保證學(xué)生食堂可持續(xù)發(fā)展的矛盾日益突出。如何從管理上尋找突破口，千方百計降低食堂成本，穩(wěn)定飯菜價格，建立節(jié)能降耗長效機制，不斷提高飯菜質(zhì)量和服務(wù)水平，成為高校后勤的新挑戰(zhàn)。加強對學(xué)生食堂的財務(wù)管理，實施學(xué)生食堂成本管理與控制，成為破解這一難題的重要選擇。
一、高校學(xué)生食堂成本管理與控制概述
根據(jù)教育部等五部門聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步加強高等學(xué)校學(xué)生食堂工作的意見》（教發(fā)〔2011〕7號），學(xué)生食堂建筑設(shè)施由學(xué)校提供，按照非經(jīng)營性資產(chǎn)管理，不計提折舊，對服務(wù)實體實行“零租賃”，免收管理費。學(xué)生食堂的大型維修改造、大型餐飲設(shè)備配置和更新，空調(diào)、電梯、供暖等大型配套服務(wù)設(shè)施投入和運行費用由學(xué)校承擔(dān)。因此，本文所討論的成本問題，是指除以上明確由政府和學(xué)校承擔(dān)成本以外的學(xué)生食堂運行成本。
1.學(xué)生食堂成本概念。學(xué)生食堂運行成本是指食堂在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)過程中產(chǎn)生的所有費用, 它是確定飯菜價格的基礎(chǔ), 是食堂進(jìn)行成本核算的內(nèi)容。食堂運行成本又分為直接成本與間接成本。直接成本是指食堂生產(chǎn)過程中耗用的原材料，在成本構(gòu)成中占較大比例，主要包括主食（大米、面粉等）、副食（肉類、禽蛋類、蔬菜等）、調(diào)料（油、鹽、醬、醋等）、能源（水、電、蒸汽、煤氣等）等；間接成本主要包括職工工資、社保福利、炊具設(shè)備購置維修費、低值易耗品、交通運輸費、學(xué)習(xí)培訓(xùn)費、辦公費等。
2.學(xué)生食堂成本管理與控制概念。學(xué)生食堂成本管理與控制是后勤服務(wù)實體運用目標(biāo)成本管理等方法，根據(jù)一定時期建立的成本管理目標(biāo), 由后勤服務(wù)實體主導(dǎo)、財務(wù)部門加強管理、學(xué)生食堂具體實施、班組和全員廣泛參與的, 在生產(chǎn)耗費產(chǎn)生以前和成本控制過程中, 對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施, 以保證管理目標(biāo)順利實現(xiàn)的管理行為。
二、高校學(xué)生食堂成本管理與控制的內(nèi)容與方法
學(xué)生食堂成本管理與控制是一項系統(tǒng)工程,是對采購、驗收、貯藏、領(lǐng)用、加工、烹飪、銷售等各個環(huán)節(jié)中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程, 同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié), 挖掘內(nèi)部潛力, 改善操作流程, 尋找一切可能降低成本途徑的過程。
1.食堂成本管理目標(biāo)的制定與分解。為保證食堂成本管理目標(biāo)的先進(jìn)性與可行性，應(yīng)全面了解和分析該食堂運營的歷史性資料、同一地區(qū)高校學(xué)生食堂的價格水平、同一地區(qū)物價水平、學(xué)生消費能力和經(jīng)濟(jì)承受能力及政府學(xué)校的政策與要求等，經(jīng)反復(fù)比較、分析、測算才能最后確定。然后將食堂成本管理目標(biāo)層層分解為若干個小指標(biāo)，落實到各部門、食堂、班組及個人，理順管理系統(tǒng)。
2.食堂目標(biāo)成本的管理與控制。后勤服務(wù)實體按分解形成的責(zé)任指標(biāo)，控制各責(zé)任單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，各個責(zé)任單位對目標(biāo)成本進(jìn)行日常控制，后勤服務(wù)實體對各責(zé)任單位進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督。后勤服務(wù)實體的財務(wù)部門用會計核算方法作目標(biāo)成本核算，用電算化手段對目標(biāo)成本的實施，進(jìn)行記錄、計算、匯總，及時系統(tǒng)地反映目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，對上供領(lǐng)導(dǎo)決策，對下提供服務(wù)和監(jiān)管。
3.食堂目標(biāo)成本的考評與獎懲。后勤服務(wù)實體對責(zé)任單位和個人所承擔(dān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)做層層考核與合理評價，是開展食堂目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。它關(guān)系到激勵機制的建立和完善，并促使職工盡可能去節(jié)約原材料和能源，合理安排工作時間，努力提高勞動生產(chǎn)率，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，從而提高營業(yè)收入和毛利率。
三、上海高校學(xué)生食堂成本管理與控制的主要經(jīng)驗
全國性整體推進(jìn)高校后勤社會化改革，是從1999年11月在上海召開的第一次全國高校后勤社會化改革工作會議開始的。上海高校后勤改革初期就成立市級改革載體――上海高校后勤服務(wù)中心；學(xué)校把后勤服務(wù)從行政管理系統(tǒng)中分離出來，成立相應(yīng)的后勤服務(wù)實體，先后有29所高校委托市中心進(jìn)行行業(yè)管理；市中心按照市場規(guī)律，實施企業(yè)化管理。十多年來的主要做法和經(jīng)驗有：
1.建立統(tǒng)一的成本管理制度和會計核算辦法。
（1）統(tǒng)一會計制度。在建立健全采購、驗收、貯藏、領(lǐng)用、加工、烹飪和銷售等成本管理制度的基礎(chǔ)上，規(guī)范上海高校后勤餐飲行業(yè)會計核算。根據(jù)中華人民共和國財政部制定的《旅游、飲食服務(wù)企業(yè)會計制度》，并結(jié)合高校后勤餐飲服務(wù)的特點，制定了《上海高校后勤服務(wù)中心餐飲行業(yè)會計核算辦法》，于2003年1月l日起在上海高校后勤餐飲行業(yè)試行。各高校后勤服務(wù)實體在市中心的指導(dǎo)下，確立了權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計核算基礎(chǔ)，正確進(jìn)行會計核算。
（2）統(tǒng)一核算內(nèi)容與方法。核算食堂在采購、驗收、貯藏、領(lǐng)用、加工、烹飪和銷售等過程中產(chǎn)生的所有費用。把食堂運行成本按核算形態(tài)分為直接成本與間接成本；按核算性質(zhì)細(xì)分為單一品種成本核算和班組核算；按核算時效性細(xì)分為日成本核算和月成本核算。在準(zhǔn)確計量單一品種直接成本、間接成本或毛利率指標(biāo)基礎(chǔ)上，根據(jù)質(zhì)價相符的原則，科學(xué)合理確定食品的銷售價格；食堂以班組為基本核算單位，將班組當(dāng)日（月度）實際發(fā)生的直接成本、間接成本和營業(yè)收入進(jìn)行統(tǒng)計分析與核算，劃小核算單位，評價食堂（班組）每日經(jīng)濟(jì)運行狀況和每月實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的效果，同時分析出食堂（班組）在經(jīng)營服務(wù)過程中成本、費用控制和食品核算定價中存在的問題，調(diào)動員工積極性，提高效率與效益。
2.科學(xué)設(shè)計食堂成本管理目標(biāo)。
（1）確定伙食結(jié)構(gòu)與綜合毛利率。參照高校食堂現(xiàn)行價格，對比社會餐飲同類品種售價，充分考慮學(xué)生的消費能力和承受能力，形成合理辦伙結(jié)構(gòu)和綜合毛利率。2011年市中心通過對六所高校的調(diào)查分析，目前上海高校基本大伙、風(fēng)味小吃和經(jīng)營性餐廳所占比例平均為55％、30％，15％；學(xué)生食堂高檔（3.5元以上）、中檔（1.6~3.5元）、低檔（1.50元以下）菜分別所占比例平均為30％、50％、20％。調(diào)查統(tǒng)計顯示目前上海高校學(xué)生食堂的綜合毛利率為35%~40%。
（2）科學(xué)合理地確定單品的毛利率。單品種成本核算采取銷售毛利率法。銷售毛利率計算公式：銷售毛利率=（毛利/產(chǎn)品銷售價格）×100％；產(chǎn)品價格=單位產(chǎn)品定額成本/（1-銷售毛利率）。式中：單位產(chǎn)品定額成本為原材料、調(diào)料及水電氣成本，即直接成本。每個菜品以20~30份出菜量為核算單位，批量制作并核算其成本，確定售價。在同一學(xué)校各食堂之間做到菜名、菜量、菜價及配菜統(tǒng)一，在一定時期內(nèi)保持質(zhì)、價、量的穩(wěn)定。每年對單品售價進(jìn)行一次全面系統(tǒng)的檢驗、調(diào)整、修訂、補充及完善，以適應(yīng)市場變化及形勢的發(fā)展。
（3）制定并分解目標(biāo)成本。上海高校集中，信息交流迅速，學(xué)生對價格敏感度高，形成基本一致和相對穩(wěn)定的食堂價格，價格難以隨市場物價波動而及時調(diào)整，對后勤服務(wù)實體成本管理與控制要求和難度很高。上海高校學(xué)生食堂綜合毛利率為35%~40%，綜合毛利率反映食堂的價格水平,也體現(xiàn)學(xué)生食堂的間接成本。通過判斷師生需求、確定定價目標(biāo)；了解市場價格、預(yù)測產(chǎn)品成本；參照高校餐飲價格、對比社會餐飲毛利、準(zhǔn)確定位；分類分檔確定毛利率標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)定額菜譜、調(diào)料定額成本、水電氣指標(biāo)等，提供控制依據(jù)。
（1）開展主副食品團(tuán)體采購。為保障上海高校學(xué)生食堂的正常供應(yīng)，降低采購成本，規(guī)范采購流程，避免商業(yè)賄賂，1999年成立了上海高校后勤配貨管理中心，通過統(tǒng)一訂單、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一監(jiān)管和統(tǒng)一結(jié)算等“五個統(tǒng)一”構(gòu)建了“農(nóng)校對接”平臺。至2011年，已累計配送主副食品總金額15余億元,品種達(dá)到8大類、29個小類1290多個品種，成為食堂主副食品供應(yīng)的主渠道。
（2）降低原材料采購成本。通過統(tǒng)一訂單、統(tǒng)一采購的集約化采購模式，取得了5%~7%的量價優(yōu)勢；統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的物流模式，和一校一戶自行采購相比，降低了學(xué)校的采購成本，一般不低于學(xué)校原材料采購額的5%，學(xué)校規(guī)模越小，降低越多；通過互聯(lián)網(wǎng)建立并向全市高校開放了主副食品供應(yīng)價格信息平臺，實現(xiàn)了主副食品供應(yīng)價格信息共享，起到了高校食堂原材料價格標(biāo)桿作用；通過儲備和期貨運作等手段，發(fā)揮了保障供應(yīng)和穩(wěn)定價格的作用。
4.充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用。
（1）統(tǒng)一庫存管理，做好成本管理的基礎(chǔ)工作。學(xué)生食堂消耗的原材料品種多，數(shù)量大，市中心開發(fā)并推廣應(yīng)用了上海高校后勤倉庫管理軟件，建立了統(tǒng)一、高效的操作平臺和規(guī)范，從行業(yè)角度對學(xué)生食堂進(jìn)行系統(tǒng)管理。軟件設(shè)置了七大功能塊和十二項操作界面，深化了多方面的新內(nèi)容。如：設(shè)置最大庫存、最低庫存、安全庫存、保質(zhì)期優(yōu)先、先進(jìn)先出等為原則的自動提醒功能，加強對倉庫進(jìn)貨、領(lǐng)料等環(huán)節(jié)的有效控制；強化商品進(jìn)貨、領(lǐng)用操作與現(xiàn)實商品庫存信息的動態(tài)關(guān)聯(lián)度，擁有商品價格的圖形分析功能。成本核算員借助倉庫管理軟件，準(zhǔn)確、及時核算成本費用，為成本管理提供依據(jù)。
（2）編制財務(wù)預(yù)算和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書。每年年初，食堂根據(jù)上一年實際經(jīng)營情況結(jié)合本年度工作計劃，逐項編制本年度財務(wù)收支表，財務(wù)部門對食堂擬定的財務(wù)預(yù)算進(jìn)行比較、測算、分析，對不合理的地方進(jìn)行調(diào)整，嚴(yán)格控制各項費用。同時，根據(jù)財務(wù)預(yù)算，管理層與食堂負(fù)責(zé)人簽訂具體的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，作財務(wù)控制的手段，量化本年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，加強各食堂的內(nèi)部控制，尤其是成本費用控制。以財務(wù)預(yù)算和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書來強化成本事前控制。
（3）加強成本核算與分析。制定和完善成本管理制度及成本核算體系，配備成本核算管理專員，對成本進(jìn)行及時、準(zhǔn)確的核算和管理，同時,不定期盤點庫存、檢查單據(jù)，做到賬實相符、賬賬相符，確保成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。每期末，財務(wù)部門把食堂的實際收支數(shù)據(jù)跟預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較和分析，與預(yù)算數(shù)據(jù)差距較大或毛利率偏低的情況，及時查明原因，對于主觀原因引起的毛利率降低的情況，督促食堂制定措施，及時改進(jìn)。財務(wù)部門通過加強成本核算和管理，變成本的事后控制為事中控制，真正發(fā)揮其成本控制的作用。
（4）開展食堂原材料成本構(gòu)成的調(diào)查與分析。食堂原材料的組成涉及到上百種商品，不同的主副食品在食堂伙食中的組成和影響度各不相同，在市場經(jīng)濟(jì)下，商品價格的波動已經(jīng)是常態(tài)。利用信息化手段，通過創(chuàng)建數(shù)學(xué)模型和開發(fā)信息系統(tǒng)，編制上海高校食堂原材料價格指數(shù)，分階段及時評估不同商品價格波動對高校食堂的影響，有利于相關(guān)方及時掌握伙食支出比重，采取相應(yīng)措施。為此，2011年市中心組織對同濟(jì)大學(xué)等5所大學(xué)和上海高校后勤配貨管理中心近五年（2006―2010年）食堂原材料成本構(gòu)成情況進(jìn)行了調(diào)查，研究分析并確定成本構(gòu)成、分類和權(quán)重等，科學(xué)指導(dǎo)學(xué)校合理定價和團(tuán)體采購。
四、高校學(xué)生食堂成本管理與控制的一般步驟和意義
食堂成本管理與控制是后勤服務(wù)實體目標(biāo)管理的重要組成部分，制定目標(biāo)成本是成本管理的首要環(huán)節(jié)。高校后勤財務(wù)部門是成本控制的關(guān)鍵部門，財務(wù)管理的質(zhì)量對成本控制的結(jié)果影響重大。
1.制定目標(biāo)綜合毛利率方案。目標(biāo)管理成本是根據(jù)目標(biāo)綜合毛利率的預(yù)測而制定的，而綜合毛利率的實現(xiàn)，很大程度上取決于成本的降低，因此必須首先制定目標(biāo)綜合毛利率。由于高校學(xué)生食堂的公益性性質(zhì)，要求保證學(xué)生食堂飯菜價格明顯低于校外同類餐飲價格，保證在物價大幅上漲的情況下，學(xué)生食堂飯菜價格基本穩(wěn)定，家庭經(jīng)濟(jì)困難學(xué)生基本生活不受影響。這就要求食堂在制定目標(biāo)綜合毛利率方案時，既要根據(jù)本校及地區(qū)的具體情況，分析影響成本升降的主客觀因素，對比社會餐飲同類品種售價，又要充分考慮學(xué)生的消費能力和承受能力，從而計算出綜合毛利率可能達(dá)到的水平。因此，實施成本管理與控制應(yīng)以目標(biāo)綜合毛利率方案為基礎(chǔ)。
2.對食堂成本的形態(tài)進(jìn)行分解和控制。影響學(xué)生食堂成本的因素很多，為使目標(biāo)管理成本得到有效控制，可對其進(jìn)行分解和控制。方法是：將食堂的全部成本費用分為直接成本和間接成本；直接成本又細(xì)分為原材料成本、調(diào)料成本、燃料成本，間接成本又細(xì)分為人員費用、維修費用、管理費用等。對于不同的成本，在管理上采用不同的方式加以控制。如直接成本中的原材料成本控制其采購和庫存管理，燃料成本控制其節(jié)能減排；間接成本中的人員成本采取定崗定編、考核勞動生產(chǎn)率，其他間接成本視不同內(nèi)容具體控制。
3.對食堂總成本按不同要求進(jìn)行分解和管理。通過制定綜合毛利率，從而確定食堂的目標(biāo)總成本，只是提出食堂總體的奮斗目標(biāo)，成本管理與控制要實現(xiàn)這一目標(biāo)就必須將總成本按縱向和橫向分解，分清成本項目或?qū)哟危鋵嵔?jīng)濟(jì)責(zé)任的歸屬。縱向分解是建立后勤服務(wù)實體、食堂、班組三級目標(biāo)與責(zé)任，搞好成本指標(biāo)分解，落實到人。橫向分解是從經(jīng)濟(jì)管理環(huán)節(jié)上對成本進(jìn)行分解，它包括原材料采購成本、加工生產(chǎn)銷售成本，以及各項管理費用和財務(wù)費用，建立供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門等成本控制組織，搞好成本歸口管理。
總之，食堂成本管理與控制是全員、全過程、全面的現(xiàn)代科學(xué)管理方法，是通過成本主線，把餐飲服務(wù)的各個過程和環(huán)節(jié)有機統(tǒng)一起來的一種集約化的經(jīng)營管理方式。其意義在于：
1.優(yōu)化食堂管理。成本管理與控制不但規(guī)定預(yù)期結(jié)果，而且規(guī)定如何達(dá)到這一預(yù)期結(jié)果的措施，為了確保成本管理具有可行性，也要求主管人員考慮采用何種方法去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，考慮他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)需要建立的組織機構(gòu)和需要的人員，以及他們所需要的資源和幫助。同時，還需要有一套具體而明確的目標(biāo)，這是為控制工作提供控制標(biāo)準(zhǔn)的最佳方法。
2.明確工作職責(zé)。成本管理與控制能夠促使服務(wù)人員對自己的工作成效承擔(dān)責(zé)任。服務(wù)人員不再只是工作，服從命令和等待指示和決策；他們都有著明確的目的。這樣一來，成本管理與控制不僅可以使食堂成本降低，提高利潤，還可以使職工收入不斷增加，從而更充分地調(diào)動廣大職工降低成本、提高效益的積極性。
3.建立長效機制。科學(xué)有效地組織實施食堂成本管理與控制, 可以在保證飯菜質(zhì)量的同時, 降低飯菜價格, 提高學(xué)生食堂在市場競爭環(huán)境下的生存和發(fā)展能力。遵循社會主義市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，建立完善學(xué)生食堂可靠平衡的供需機制、合理浮動的價格機制、公平有序的競爭機制、多位一體的監(jiān)管機制，發(fā)揮市場在學(xué)生食堂資源配置中的基礎(chǔ)性作用，促進(jìn)學(xué)生食堂不斷提高運行效率和服務(wù)質(zhì)量。
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