發(fā)布時(shí)間：2022-11-24 17:56:17
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的裁員離職報(bào)告樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一、摸清家底，落實(shí)科學(xué)規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作措施
我拿出一個(gè)月的時(shí)間，通過(guò)向會(huì)計(jì)了解、找校干和財(cái)務(wù)工作人員座談、調(diào)閱并清理各校賬目等多種途徑，較為清楚地掌握了該鎮(zhèn)小學(xué)財(cái)務(wù)管理和經(jīng)費(fèi)開(kāi)支的基本情況：一是開(kāi)支亂，有些手續(xù)不夠規(guī)范;二是招待費(fèi)偏多，支出不盡合理;三是重大采購(gòu)渠道不暢，缺少透明度;四是欠賬多，所撤并和保留的二十余所小學(xué)全部負(fù)債;債務(wù)達(dá) 萬(wàn)元。根據(jù)存在問(wèn)題，我提出以下整改措施，并努力把這些措施落到財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)處。一是修訂財(cái)務(wù)管理制度，嚴(yán)格收支兩條線(xiàn)，日清月結(jié)，張榜公布，以增加開(kāi)支的透明度，推行陽(yáng)光賬務(wù)，接受群眾監(jiān)督。二是破除校長(zhǎng)一人簽定，所有開(kāi)支均需主管會(huì)計(jì)審核并簽字后方能生效。三是節(jié)約開(kāi)支，把極少的經(jīng)費(fèi)用在刀刃上、關(guān)鍵處，精打細(xì)算，決不亂花一分錢(qián)。四是按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷(xiāo)行政辦公經(jīng)費(fèi)，杜絕公車(chē)私用，最大限度減少招待費(fèi)用，徹底消除請(qǐng)客送禮行為，推行節(jié)約財(cái)務(wù)、廉政財(cái)務(wù)。五是重大建設(shè)，采購(gòu)項(xiàng)目，均經(jīng)集體研究，指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)辦理，校長(zhǎng)堅(jiān)決回避，杜絕直接參與和暗箱操作。六是逐步減少并消化債務(wù)，本著因財(cái)辦事、量力面行的原則，嚴(yán)格規(guī)定只準(zhǔn)省錢(qián)還賬，減少債務(wù)而嚴(yán)禁盲目花錢(qián)而擴(kuò)大債務(wù)，采取硬性手段，消除擴(kuò)大開(kāi)支行為，有力地遏制了繼續(xù)增加債務(wù)的傾向。任職期間，由于我堅(jiān)決地執(zhí)行了上級(jí)有關(guān)財(cái)務(wù)管理規(guī)定，嚴(yán)肅了財(cái)經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)格了財(cái)務(wù)管理制度，從而使所在工作單位的財(cái)務(wù)管理步入了科學(xué)化、規(guī)范化的軌道。
二、勒緊“褲帶”負(fù)重走出債務(wù)泥沼
經(jīng)費(fèi)來(lái)源枯竭，數(shù)百萬(wàn)元的債務(wù)，就像一座無(wú)形的大山，時(shí)時(shí)刻刻地壓在我的身上。為數(shù)極其有限的經(jīng)費(fèi)，連教育工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)都很難保障，更何談償還如此數(shù)額巨大的債務(wù)
三、努力改善辦學(xué)條件，大力推進(jìn)教育現(xiàn)代化
縣財(cái)政局、監(jiān)察局：
根據(jù)縣財(cái)政局、審計(jì)局、監(jiān)察局《關(guān)于做好政府采購(gòu)監(jiān)督檢查工作的通知》要求，縣行政服務(wù)中心管委辦公室組織力量對(duì)本單位自2004年以來(lái)的政府采購(gòu)執(zhí)行情況進(jìn)行了認(rèn)真自查?，F(xiàn)就自查情況報(bào)告如下：
一、基本情況：
縣行政服務(wù)中心管理委員會(huì)辦公室于2003年底成立。經(jīng)過(guò)緊張籌建，縣行政服務(wù)中心、縣綜合招投標(biāo)中心、縣發(fā)展環(huán)境投訴中心于2004年9月正式進(jìn)入行政服務(wù)大樓辦公。經(jīng)費(fèi)來(lái)源為財(cái)政撥款。暫未購(gòu)置車(chē)輛。
二、2004年情況：
2004年“中心”處于籌建期。年初，按照“中心”建設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)劃，根據(jù)《政府采購(gòu)法》和《縣政府采購(gòu)管理實(shí)施辦法》的要求，對(duì)需采購(gòu)的貨物（辦公設(shè)備、辦公用品）、工程（“中心”內(nèi)部裝修、“中心”網(wǎng)絡(luò)）、服務(wù)（印刷等）編制采購(gòu)預(yù)算3280000元?！爸行摹苯ㄔO(shè)過(guò)程中，對(duì)所需貨物、工程、服務(wù)全部通過(guò)政府采購(gòu)購(gòu)進(jìn)。進(jìn)行招標(biāo)20次，金額2784870元。招標(biāo)過(guò)程中，嚴(yán)格遵循招投標(biāo)程序，依法選定中標(biāo)供應(yīng)商，按照招標(biāo)文件要求簽定政府采購(gòu)合同，并按規(guī)定進(jìn)行驗(yàn)收。辦公用品均在政府采購(gòu)定點(diǎn)單位采購(gòu)，采購(gòu)資金財(cái)政直接支付。在所有采購(gòu)活動(dòng)中，無(wú)擅自變更合同現(xiàn)象。
三、2005年情況：
2005年“中心”正式運(yùn)行。與2004年相比，需采購(gòu)貨物大量減少。年初，按照要求和年度安排，編制采購(gòu)預(yù)算50000元，主要是用于辦公用品的采購(gòu)。采購(gòu)過(guò)程中，按照規(guī)定實(shí)行了定點(diǎn)采購(gòu)，采購(gòu)資金財(cái)政直接支付。
2004年至2005年，“中心”為節(jié)約經(jīng)費(fèi)，慎重對(duì)待每一次采購(gòu)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了以盡量少的資金辦更多、更好的事的目的。對(duì)每一次采購(gòu)活動(dòng)的文件，都按照檔案管理的要求，整理歸檔備查。但是，由于“中心”建設(shè)資金暫未全部到位，存在不按時(shí)履行合同現(xiàn)象。
最近我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在編制公開(kāi)發(fā)行股票申請(qǐng)材料的過(guò)程中，先聘請(qǐng)未取得從事證券業(yè)務(wù)資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所（以下簡(jiǎn)稱(chēng)事務(wù)所）進(jìn)行審計(jì)、驗(yàn)資和盈利預(yù)測(cè)，然后請(qǐng)有資格的事務(wù)所復(fù)審并出具報(bào)告。而某些已取得從事證券業(yè)務(wù)資格的事務(wù)所在執(zhí)行證券業(yè)務(wù)時(shí)，不嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)法規(guī)、制度的規(guī)定，不盡勤勉盡責(zé)義務(wù)；一些有資格的事務(wù)所在接受證券業(yè)務(wù)委托后，不派具備從事證券業(yè)務(wù)資格的注冊(cè)會(huì)計(jì)師到實(shí)地查驗(yàn)，而是讓其尚未取得從事證券業(yè)務(wù)資格的分支機(jī)構(gòu)代為查驗(yàn)后進(jìn)行復(fù)審，并以自己的名義出具各類(lèi)專(zhuān)業(yè)報(bào)告；一些有資格的事務(wù)所擅自為其他事務(wù)所出具的專(zhuān)業(yè)報(bào)告進(jìn)行復(fù)審確認(rèn)，甚至出現(xiàn)“賣(mài)牌子”的現(xiàn)象。為保證上市公司申請(qǐng)文件的質(zhì)量，嚴(yán)格執(zhí)行注冊(cè)會(huì)計(jì)師的專(zhuān)業(yè)準(zhǔn)則；同時(shí)考慮到在主管部門(mén)實(shí)施從事證券業(yè)務(wù)的資格確認(rèn)制度之前，某些企業(yè)為申請(qǐng)公開(kāi)發(fā)行股票，已聘請(qǐng)了一些事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)、驗(yàn)資和盈利預(yù)測(cè)工作，現(xiàn)做如下規(guī)定：
1.1993年4月1日前，已聘請(qǐng)無(wú)資格的事務(wù)所和人員完成初步審計(jì)、驗(yàn)資、盈利預(yù)測(cè)的申請(qǐng)公開(kāi)發(fā)行股票的公司，或已聘請(qǐng)一家有資格的事務(wù)所從事審計(jì)與資產(chǎn)評(píng)估兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司，可以再請(qǐng)一家有資格的事務(wù)所進(jìn)行補(bǔ)充工作后，由其出具有關(guān)專(zhuān)業(yè)報(bào)告。
2.1993年4月1日后不得再發(fā)生上述行為。已取得資格的事務(wù)所對(duì)其他事務(wù)所在1993年4月1日后出具的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)報(bào)告進(jìn)行的復(fù)審或確認(rèn)一律無(wú)效。
3.已取得資格的事務(wù)所在從事證券業(yè)務(wù)時(shí)，必須委派本所（不包括未取得資格的分所）業(yè)務(wù)骨干和輔助人員按照專(zhuān)業(yè)準(zhǔn)則的要求到現(xiàn)場(chǎng)查驗(yàn)。出具的各專(zhuān)業(yè)報(bào)告必須由具備從事證券業(yè)務(wù)資格的主辦注冊(cè)會(huì)計(jì)師簽字，并由其承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
4.除特大型企業(yè)的審計(jì)、驗(yàn)資或盈利預(yù)測(cè)工作可由兩家或兩家以上有資格的事務(wù)所合作完成外，一般企業(yè)的證券業(yè)務(wù)應(yīng)由一家有資格的事務(wù)所獨(dú)立完成。
5.有資格的事務(wù)所在從事證券業(yè)務(wù)時(shí)，可聘請(qǐng)其他事務(wù)所協(xié)助其完成部分工作，或替其他機(jī)構(gòu)培訓(xùn)部分專(zhuān)業(yè)人員。但該事務(wù)所必須獨(dú)立完成重要查驗(yàn)程序及全部項(xiàng)目中60％以上的工作量，并對(duì)出具的報(bào)告承擔(dān)全部責(zé)任。
本報(bào)訊 近日，中國(guó)人民銀行發(fā)放了第六批非金融機(jī)構(gòu)支付業(yè)務(wù)許可證（支付牌照），共26張。至此，央行已累計(jì)發(fā)放223張支付機(jī)構(gòu)牌照。在此次獲得支付牌照的26家企業(yè)中，有多達(dá)20家的業(yè)務(wù)類(lèi)型主要為“預(yù)付卡發(fā)行與受理”；同時(shí)，該批獲牌公司業(yè)務(wù)覆蓋范圍以所在區(qū)域?yàn)橹?。?jù)了解，央行在2011年5月最早發(fā)放了首批27張支付牌照，主要以從事全國(guó)業(yè)務(wù)的支付企業(yè)為主，包括支付寶、財(cái)付通、匯付天下等以互聯(lián)網(wǎng)支付為主營(yíng)業(yè)務(wù)的第一梯隊(duì)，獲批經(jīng)營(yíng)預(yù)付費(fèi)卡發(fā)行與受理業(yè)務(wù)的企業(yè)僅為7家。
新三板在京揭牌運(yùn)行
本報(bào)訊 1月16日，全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)（也稱(chēng)“新三板”）正式在北京金融街揭牌運(yùn)行。新三板將助推高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，服務(wù)于非上市股份公司股份轉(zhuǎn)讓?zhuān)€將緩解主板上市企業(yè)排隊(duì)擁擠局面。隨著新三板的正式揭牌，這個(gè)目前擁有200家掛牌公司、總股本達(dá)55.27億股的市場(chǎng)，將和上交所與深交所的主板市場(chǎng)、中小板市場(chǎng)和創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)共同構(gòu)建起中國(guó)多層次資本市場(chǎng)體系。根據(jù)全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)數(shù)據(jù)，2012年整個(gè)新三板市場(chǎng)的成交金額為5.84億元。
聯(lián)想股價(jià)創(chuàng)5年來(lái)新高
市值達(dá)104億美元
本報(bào)訊 1月17日，聯(lián)想香港股價(jià)最高點(diǎn)達(dá)每股7.80元，創(chuàng)5年來(lái)新高，市值現(xiàn)在已達(dá)104億美元。業(yè)界認(rèn)為，聯(lián)想集團(tuán)股價(jià)主要受NBA籃球巨星為聯(lián)想手機(jī)代言人、聯(lián)想與夏普合作電視業(yè)務(wù)等消息影響。此前，市場(chǎng)研究公司Gartner報(bào)告稱(chēng)，去年第四季度惠普在全球PC銷(xiāo)售量市場(chǎng)上仍占據(jù)頭名位置，但聯(lián)想所占份額也上升至15.5%，該公司正向其他消費(fèi)電子領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，尤其是平板電腦和智能手機(jī)市場(chǎng)。去年第四季度聯(lián)想凈利潤(rùn)增長(zhǎng)13%，營(yíng)收86億美元。
一、管理人員任用
一般來(lái)講，并購(gòu)后的人員配置中最先考慮的就是管理人員的任用問(wèn)題，組建一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)能夠極大地鼓舞士氣，促進(jìn)并購(gòu)雙方的文化融合，為并購(gòu)整合工作奠定良好的基礎(chǔ)。
1.管理人員的勝任能力及評(píng)估
在正式任用管理人員之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)相應(yīng)崗位的勝任能力要求重新進(jìn)行分析，由于并購(gòu)后的管理人員任用有其特殊性，在確定崗位勝任能力要素時(shí)，除了專(zhuān)業(yè)能力以外，還要重點(diǎn)考慮其在文化認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)整合能力、推動(dòng)變革能力等三個(gè)方面的要求。此外，在評(píng)估管理人員以往取得的業(yè)績(jī)時(shí)，要結(jié)合對(duì)其本人專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)的評(píng)估，詳細(xì)了解這些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)〉玫谋尘凹靶袠I(yè)整體環(huán)境狀況，避免高估或者錯(cuò)過(guò)潛力人才。
在評(píng)估方式上，應(yīng)盡可能采用360度評(píng)估，以取得比較全面的數(shù)據(jù)；在具體實(shí)施上，可以視情況請(qǐng)第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，以保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。下圖是某企業(yè)對(duì)某管理人員11個(gè)維度的360度評(píng)估結(jié)果，來(lái)自不同角度的360度測(cè)評(píng)，可以幫助我們更好地識(shí)別管理人員，找出與崗位最匹配的人選。
2.任用管理人員的三種途徑
（1）留用原來(lái)的管理人員
據(jù)麥肯錫的調(diào)查，有近85%的企業(yè)在并購(gòu)后留用了原有管理人員，這種方式的優(yōu)點(diǎn)一是原有管理人員一般都比較熟悉業(yè)務(wù)，能夠保證并購(gòu)后的工作正常進(jìn)行；二是可以穩(wěn)定人心。缺點(diǎn)首先是并購(gòu)方無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制；其次是會(huì)導(dǎo)致變革困難，因?yàn)樵械乃季S和習(xí)慣會(huì)繼續(xù)維持；第三是如果目標(biāo)企業(yè)業(yè)績(jī)不佳，留用原有人員會(huì)讓員工失去對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心。
（2）選派自身的管理人員
為了加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制，或者其管理人員無(wú)法滿(mǎn)足崗位要求的時(shí)候，可以通過(guò)從并購(gòu)方自身選派人員的方法來(lái)任用管理人員。這種方法的優(yōu)點(diǎn)一是可以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的直接控制；二是可以保證并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行和并購(gòu)整合效果的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)首先是選派人員往往對(duì)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況不是十分了解，需要時(shí)間進(jìn)入狀態(tài)；其次是如果選派不當(dāng)，就會(huì)造成業(yè)績(jī)不佳，甚至客戶(hù)減少、人才流失、管理混亂等問(wèn)題，影響整個(gè)整合進(jìn)程。
（3）公開(kāi)招聘
如果并購(gòu)方無(wú)法在原有或自身員工中找到合適的管理人員，就只能采取公開(kāi)招聘的方式。公開(kāi)招聘可以有兩種途徑，一種是在內(nèi)部招聘，即通常所說(shuō)的內(nèi)部競(jìng)聘；一種是外部招聘，即通常所說(shuō)的空降，這里主要分析外部招聘的優(yōu)點(diǎn)和問(wèn)題。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)首先是可以及時(shí)補(bǔ)充人員缺口；二是可以根據(jù)崗位要求在行業(yè)內(nèi)有針對(duì)性選擇。外部招聘的問(wèn)題也非常多，彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“招募新的高層經(jīng)理是一種賭博，很少成功。”外部招聘的問(wèn)題首先是成本較高，包括招聘費(fèi)用、薪酬、招聘時(shí)間都是成本；其次是能力和道德品質(zhì)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)；第三是有可能帶來(lái)新的文化沖突，加大整合難度。
在并購(gòu)實(shí)踐中，關(guān)于是否應(yīng)當(dāng)留用原有管理團(tuán)隊(duì)，目前有兩種不同的觀(guān)點(diǎn)，一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為并購(gòu)在某種意義上就是原有企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)能力不佳所帶來(lái)的結(jié)果，所以撤換被并購(gòu)企業(yè)的管理人員是必然選擇；另一種觀(guān)點(diǎn)則認(rèn)為被并購(gòu)企業(yè)的高層經(jīng)理是一種關(guān)鍵資源，保留他們有助于并購(gòu)的平穩(wěn)過(guò)渡，并且替換會(huì)帶來(lái)很高的成本。筆者認(rèn)為是否留用不能一概而論，應(yīng)該根據(jù)不同情況區(qū)別對(duì)待，通常是結(jié)合具體的崗位分別采用，如在原崗位業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的，可以?xún)?yōu)先留用原有管理人員；原崗位業(yè)績(jī)一般而并購(gòu)方有類(lèi)似人才的，可以考慮從并購(gòu)方選派；上述兩者都無(wú)法滿(mǎn)足的，則考慮從外部招聘，但對(duì)其能力的考察和背景的了解應(yīng)當(dāng)非常慎重，以免帶來(lái)新的整合問(wèn)題。
此外，管理人員的任用必須迅速，通常并購(gòu)一周內(nèi)最高管理者就應(yīng)當(dāng)明確，一個(gè)月內(nèi)各部門(mén)管理者應(yīng)當(dāng)明確。對(duì)于不能滿(mǎn)足要求的原有管理人員，惠普的做法是不再降級(jí)使用，而是直接解聘，以避免不利影響。
二、核心人才的保留
哈佛大學(xué)的調(diào)查表明：跨國(guó)并購(gòu)5年之后，被并購(gòu)企業(yè)的高管流失率會(huì)達(dá)到58%；美國(guó)密歇根大學(xué)也做過(guò)類(lèi)似研究，證實(shí)企業(yè)在并購(gòu)后的人才流失率是正常情況下的12倍。因而如何處理好并購(gòu)后的人員配置問(wèn)題，成為企業(yè)并購(gòu)后面臨的首道難題。
1.人才流失的原因分析
并購(gòu)后的人才流失是大多數(shù)并購(gòu)都會(huì)面臨的問(wèn)題，即使并購(gòu)方在并購(gòu)前就承諾不裁減人員，也無(wú)法保證并購(gòu)后不會(huì)出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。根據(jù)P·普里切特和D·魯濱遜的研究，如果并購(gòu)方?jīng)]有采取積極措施挽留被并購(gòu)企業(yè)員工，47%的高層管理人員和技術(shù)人員會(huì)在并購(gòu)后一年內(nèi)離職，三年內(nèi)這一比率將會(huì)達(dá)到72%。
人才流失通常是因?yàn)橐韵聨讉€(gè)方面的原因：一是擔(dān)心并購(gòu)后被裁減或者不被重用。由于并購(gòu)導(dǎo)致控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，原有的管理格局會(huì)被打破，管理人員可能會(huì)擔(dān)心并購(gòu)后喪失權(quán)力，普通員工可能會(huì)擔(dān)心不被重用，失去發(fā)展前途，從而選擇離職。二是無(wú)法接受并購(gòu)方的文化或理念。不論是由于并購(gòu)方的強(qiáng)勢(shì)入駐姿態(tài)，還是員工無(wú)法接受變革，都有可能導(dǎo)致部分員工流失。三是并購(gòu)情緒綜合癥的影響。由于習(xí)慣了原有的工作方式和工作環(huán)境，部分員工會(huì)在并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)嚴(yán)重的焦慮、迷茫、缺乏信任等負(fù)面情緒，當(dāng)無(wú)法化解時(shí)，就可能選擇離職。四是報(bào)酬差異。如果整合后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)低于員工原有的薪酬，部分員工也可能選擇離職。
2.如何避免人才流失
（1）第一時(shí)間掌握核心人才清單
由于并購(gòu)可能帶來(lái)的人才流失現(xiàn)象，在并購(gòu)交易初期，一些核心人才就有可能被獵頭或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注，從而面臨更多的工作選擇機(jī)會(huì)。因此，并購(gòu)方必須在并購(gòu)交易前就對(duì)目標(biāo)企業(yè)的核心人才有全面的了解，判斷哪些崗位人員是并購(gòu)后無(wú)法或缺的，并且在盡職調(diào)查時(shí)就掌握核心人才清單。核心人才可能從下表列出的幾個(gè)方面判斷：
序號(hào) 核心人才識(shí)別的關(guān)鍵要點(diǎn) 可能的對(duì)象
1 是否擁有關(guān)鍵知識(shí)、技能 技術(shù)類(lèi)人員
2 是否掌握公司核心資源 技術(shù)、財(cái)務(wù)類(lèi)人員
3 是否市場(chǎng)稀缺，補(bǔ)充難度大 特殊崗位人員
4 是否對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)較大 管理人員
5 是否流失后對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響 高管人員
（2）制定核心人才保留措施
首先，要第一時(shí)間向被并購(gòu)企業(yè)的員工傳遞企業(yè)新的愿景、目標(biāo)和文化，消除誤解和隔閡。因?yàn)樵诮?jīng)歷重大的組織變革后，員工迫切希望了解到關(guān)于公司的真實(shí)情況，包括未來(lái)的發(fā)展，如果員工覺(jué)得未來(lái)企業(yè)的發(fā)展值得期待，離職的可能性就會(huì)大大降低。
其次，和核心人才進(jìn)行一對(duì)一面談，面談的目的是及時(shí)向核心人才傳遞公司的發(fā)展規(guī)劃，取得對(duì)方的認(rèn)可和支持。同時(shí)，面談要明確表達(dá)對(duì)核心人才的留用意向，并且和其討論未來(lái)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，聽(tīng)取對(duì)方關(guān)于企業(yè)發(fā)展的建議，使核心人才能夠感受到并購(gòu)方對(duì)人才的尊重和留用意愿。
最后，要使用多種激勵(lì)手段留住核心人才。核心人才的挽留不能僅靠金錢(qián)，還要通過(guò)全面薪酬管理理念，給予核心人才挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)、更高的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、個(gè)性化的福利等綜合性舉措，從而獲得核心人才對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的承諾。聯(lián)想在并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，為了留住核心團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)拿出了3500萬(wàn)美元用于員工激勵(lì)。此后，又追加2200萬(wàn)現(xiàn)金用來(lái)保留高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的核心人才，即便這樣的計(jì)劃也還不是最終的方案，在現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的背后，聯(lián)想還準(zhǔn)備了國(guó)際上通行的“金手銬”，即用價(jià)值3500萬(wàn)的聯(lián)想的股票來(lái)置換這些高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)手上已經(jīng)成了毫無(wú)價(jià)值的廢紙的IBM股票。
（3）留守獎(jiǎng)勵(lì)
對(duì)于實(shí)在無(wú)法保留的核心人才，為了盡量減少其流失后對(duì)整合產(chǎn)生的不利影響（比如銷(xiāo)售人員的離職可能帶來(lái)客戶(hù)流失、賬款回收困難等嚴(yán)重問(wèn)題），并購(gòu)方可以使用留守獎(jiǎng)勵(lì)的措施，為那些愿意延遲離職的核心人才提供一定金額的留守獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)通常以現(xiàn)金形式發(fā)放。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，通常并購(gòu)方與核心人才要簽訂一份留守獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)議，對(duì)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)的金額、方式和留守期間員工的工作績(jī)效等做出具體規(guī)定，從而在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)也對(duì)核心人才形成相應(yīng)約束。
三、妥善處理裁員
2011年5月，并購(gòu)后的酷6傳媒因不當(dāng)裁員，被當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門(mén)裁定無(wú)效，并責(zé)令限時(shí)整改。這次裁員風(fēng)波直接導(dǎo)致酷6傳媒股價(jià)下跌四成、近5000萬(wàn)美元市值蒸發(fā)的嚴(yán)重后果。因此，并購(gòu)整合過(guò)程中，必須高度重視裁員可能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并妥善安置好裁減員工。
1.引起裁員的原因
第一，并購(gòu)后職能重疊，導(dǎo)致人員剩余。第二，部分員工態(tài)度或者能力無(wú)法達(dá)到崗位要求。第三，反對(duì)、阻礙并購(gòu)的人員，這類(lèi)人員由于無(wú)法接受變革，對(duì)并購(gòu)方懷有敵意，甚至采取不當(dāng)措施破壞并購(gòu)。第四，整體性產(chǎn)業(yè)退出裁員，這種情況如本文第三章的案例介紹，通常發(fā)生在混合并購(gòu)中，是并購(gòu)方出于戰(zhàn)略考慮而實(shí)施的一種大規(guī)模裁員。
2.如何順利實(shí)施裁員
（1）嚴(yán)格依法操作
《勞動(dòng)合同法》第四十一條對(duì)企業(yè)裁減員工的程序、范圍等都做了明確的規(guī)定。上述酷6裁員的案例之所以失敗，主要是忽略了以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是未遵循法定程序。法律規(guī)定裁員需要提前三十日向工會(huì)或者全體職工說(shuō)明情況，在聽(tīng)取工會(huì)或者職工的意見(jiàn)后，將裁減方案向勞動(dòng)行政部門(mén)報(bào)告后方可實(shí)施。二是忽略了部分長(zhǎng)期合同或無(wú)固定期限合同以及家庭困難員工必須優(yōu)先留用的要求。
實(shí)際上，各國(guó)勞動(dòng)法對(duì)裁員的相關(guān)規(guī)定都體現(xiàn)了對(duì)弱勢(shì)群體的保護(hù)原則，這在某種意義上可能會(huì)與并購(gòu)方希望通過(guò)裁員優(yōu)化人力資源的初衷產(chǎn)生沖突。2004年，TCL在并購(gòu)了歐洲老牌企業(yè)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)之后，連續(xù)兩年巨額虧損，不得不實(shí)施裁員。但是，法國(guó)的法律規(guī)定，裁員必須要優(yōu)先聘用那些難以找到工作的人，這就意味著企業(yè)裁員時(shí)必須要聘用那些最沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的人。為了解決這一難題，李東升甚至專(zhuān)程找到法國(guó)工業(yè)部長(zhǎng)，但最終還是支付了高達(dá)2.7億歐元的費(fèi)用，平均裁員成本超過(guò)每人10萬(wàn)歐元。因此，在處理裁員問(wèn)題上，法律的規(guī)定是底限，企業(yè)無(wú)論在何種情況下都必須遵守。
（2）把握好裁員時(shí)機(jī)
對(duì)于因職能重疊引起的裁員，公司應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r(shí)間公布相關(guān)信息，在做好對(duì)員工的安撫和溝通之后，及時(shí)實(shí)施裁員。對(duì)于無(wú)法滿(mǎn)足崗位要求的人員，通常應(yīng)當(dāng)給予一定的考察期，在考察期過(guò)后仍無(wú)法改善的，就必須果斷裁員。這種做法一方面可以避免能力不足的員工繼續(xù)在崗位上留任，同時(shí)也可以傳達(dá)并購(gòu)方業(yè)績(jī)導(dǎo)向的管理文化。對(duì)于反對(duì)、阻礙并購(gòu)的人員，在溝通無(wú)效后要第一時(shí)間果斷解雇，以避免其影響整合進(jìn)程。對(duì)于因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)退出實(shí)施的裁員，必須高度重視，不僅要通過(guò)工會(huì)，還要提前取得當(dāng)?shù)卣蛣趧?dòng)部門(mén)的支持?？赡艿那闆r下，可以和當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門(mén)共同成立領(lǐng)導(dǎo)小組，參與裁員方案的制定和溝通解釋工作，以減少大規(guī)模裁員帶來(lái)的負(fù)面影響。
（3）處理好裁員補(bǔ)償問(wèn)題
根據(jù)勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定，裁員涉及到對(duì)員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。在這一問(wèn)題上，一些外資企業(yè)處理的比較好，他們往往以高出勞動(dòng)法要求2倍甚至更高的標(biāo)準(zhǔn)給予員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。這種做法雖然在短期內(nèi)增加了成本，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看卻是利大于弊，因?yàn)椴脝T不僅僅涉及法律要求，還牽涉到員工的心理感受，尤其是在國(guó)有企業(yè)，員工對(duì)企業(yè)有著比較深厚的感情，采用法律規(guī)定的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)往往并不能被員工接受。因此，為了使裁員工作順利進(jìn)行，適當(dāng)提高補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，不但有助于安撫被裁減的員工，同時(shí)也有助于穩(wěn)定留下來(lái)的員工。
在Challenger Grey and Christmas開(kāi)出的一長(zhǎng)串裁員公司名單中，除了惠普、RIM、思科、雅虎這種近年業(yè)務(wù)急轉(zhuǎn)直下的IT大公司之外，也包括了波音、百思買(mǎi)以及美國(guó)航空公司（American Airlines），并且，名單中竟然也包含了Google、IBM和百事這種并無(wú)太大波動(dòng)的公司。
通常來(lái)說(shuō)，大公司裁員總是跟公司結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化有關(guān)。不少大公司為了保持公司平穩(wěn)發(fā)展，會(huì)用裁員這個(gè)方法來(lái)保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)的活力。在這份裁員名單中，無(wú)論是這兩年經(jīng)營(yíng)狀況不太好的思科，還是對(duì)財(cái)報(bào)表現(xiàn)良好、市值保持在世界前五名的IBM來(lái)說(shuō)，裁員只不過(guò)是它們?yōu)楣具@棵大樹(shù)削減分枝的一種常規(guī)性做法?！皣?yán)格的來(lái)說(shuō)，這不是裁員，而是公司實(shí)行的末位淘汰制度，可以幫助公司保留精華” 職業(yè)招聘咨詢(xún)機(jī)構(gòu)華德士（Robert Walters）中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理?xiàng)铊▽?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。
對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，盡管員工代表組織IBM聯(lián)合會(huì)的全美協(xié)調(diào)員李·康拉德不愿意對(duì)媒體透露裁員的具體信息，但是他對(duì)外公開(kāi)所說(shuō)的IBM在北美地區(qū)裁員之后，將把大多數(shù)崗位移向海外的說(shuō)法多少也證明了公司削減成本的想法。加上多年來(lái)形成的以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，決定它必然會(huì)剝離業(yè)績(jī)表現(xiàn)不好的部門(mén)和所謂外包員工。
可是如果我們回頭看看2008年的金融危機(jī)，四年前對(duì)金融業(yè)的影響與今天的情況如出一轍。在歐債危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)二次探底的影響下，從2011年開(kāi)始，包括匯豐控股、瑞士銀行、巴克萊銀行等在內(nèi)的歐洲銀行先后宣布裁員。相比匯豐控股和萊斯銀行（英國(guó)四大銀行之一）分別宣布的3萬(wàn)人和1.5萬(wàn)人的裁員計(jì)劃，今年花旗銀行宣布對(duì)企業(yè)安全系統(tǒng)的調(diào)整計(jì)劃（裁員1550人）似乎還不算太兇猛。
相比之下，對(duì)航空航天業(yè)這個(gè)高度周期性行業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)的微小變化很容易會(huì)推遲大宗商品如飛機(jī)的采購(gòu)?！安脝T的部分原因是全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲和美國(guó)經(jīng)濟(jì)的放緩，還有中國(guó)和其他新興市場(chǎng)的減速。”Investor Place專(zhuān)欄作家Tom Taulli這樣對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋以波音公司為代表的航空制造商裁員的經(jīng)濟(jì)背景。此次波音公司裁員主要因?yàn)橛?jì)劃關(guān)閉位于美國(guó)堪薩斯州威奇托的軍事工廠(chǎng)，高昂的花費(fèi)讓波音公司不得不放棄這個(gè)已經(jīng)執(zhí)行超過(guò)85年的計(jì)劃。“波音公司已經(jīng)重點(diǎn)投資在遠(yuǎn)程夢(mèng)想客機(jī)，因此不需要原有數(shù)量的員工。但是也請(qǐng)記住，美國(guó)航空業(yè)一般有大量的軍事業(yè)務(wù)，今年龐大的預(yù)算赤字，很可能會(huì)削減國(guó)防預(yù)算，這將拖累航空業(yè)。”Tom Taulli 說(shuō)。
同樣榜上有名美國(guó)航空公司則與前兩者不同。在今年2月宣布裁員的美國(guó)航空在母公司AMR去年冬天申請(qǐng)破產(chǎn)重組之后，只能大規(guī)模裁員。
對(duì)任何一家大公司來(lái)說(shuō)，收購(gòu)和重組計(jì)劃幾乎必然帶來(lái)裁員。在今年開(kāi)始的這輪裁員風(fēng)暴中，IT行業(yè)受到的影響幾乎僅次于金融業(yè)。今年5月谷歌完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)部門(mén)的收購(gòu)，后者在金融危機(jī)時(shí)也有裁員，在摩托羅拉分拆為企業(yè)服務(wù)部門(mén)和移動(dòng)部門(mén)時(shí)也有調(diào)整，但是都不如今年宣布的4000人裁員計(jì)劃來(lái)得兇猛。當(dāng)初以為搭上谷歌這趟快車(chē)的摩托羅拉員工，恐怕多少會(huì)有些唇亡齒寒的感受。
即便在2008年金融危機(jī)的背景下，惠普還能花139億美元買(mǎi)下EDS，那么再看看如今的惠普，還是有一些難堪的?；萜招氯蜟EO梅格·惠特曼上任以來(lái)裁員壓力一直不小。她在與華爾街分析師的電話(huà)會(huì)議上說(shuō)，惠普當(dāng)前的成本基礎(chǔ)是不能持續(xù)下去的，需要節(jié)約資金進(jìn)行投資和推動(dòng)增長(zhǎng)。在今年宣布的一項(xiàng)新的重組計(jì)劃中，惠特曼幾乎全面了她的前任李艾科的振興計(jì)劃，打算將打印機(jī)與PC部門(mén)整合，由此帶來(lái)一輪新的裁員，打印機(jī)部門(mén)的負(fù)責(zé)人已經(jīng)離職?；萜找捕啻瘟髀冻鲆蛟朴?jì)算、存儲(chǔ)和安全方向轉(zhuǎn)型的意愿，并強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)IT服務(wù)業(yè)務(wù)。而業(yè)務(wù)的變化必然引起工作崗位的流失。
另一家是RIM。盡管新任CEO托斯滕·海因斯（Thorsten Heins）屢次對(duì)外表示他的決心，但是黑莓10已經(jīng)推遲到明年年初，市值已經(jīng)蒸發(fā)了數(shù)百億美元的RIM被摩根士丹利分析師Ehud Gelblum認(rèn)為“這公司已經(jīng)無(wú)藥可救了”。RIM到如今也不愿意對(duì)外公布裁員的具體部門(mén)，但是外界只能猜測(cè)，可能只有負(fù)責(zé)黑莓10的團(tuán)隊(duì)是安全的。或許RIM看看周?chē)?，還有雅虎、諾基亞與它面臨同樣的境地。
開(kāi)源節(jié)流是裁員最常見(jiàn)的原因，不少公司會(huì)拿這筆錢(qián)去做更有意義的投資。就像微軟也在今年宣布了裁員的消息，但是仍然會(huì)在中國(guó)增加招聘力度。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；人力資源整合；關(guān)鍵員工
1企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的人力資源風(fēng)險(xiǎn)研究
企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，管理人員和其他雇員來(lái)自于不同的企業(yè)，根植于不同的企業(yè)文化，甚至根植于不同的民族文化，可能會(huì)有截然不同的價(jià)值觀(guān)，這就使得并購(gòu)過(guò)程中的人力資源整合與一般的人力資源管理相比，就更加的復(fù)雜，更加有自己的內(nèi)涵。本文主要討論企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中所面臨的員工問(wèn)題以及組織層面上的企業(yè)文化整合問(wèn)題。
1.1員工問(wèn)題
并購(gòu)活動(dòng)很大程度上帶給企業(yè)極大的震蕩，不可避免會(huì)給員工特別是被兼并企業(yè)的員工帶來(lái)巨大的心理沖擊和壓力，導(dǎo)致其工作積極性受挫，甚至?xí)?dǎo)致其核心員工的退出，造成大量的人力資本的浪費(fèi)。
（1）并購(gòu)對(duì)員工的心理沖擊。
由于并購(gòu)行為使得員工喪失了工作安全感，被并購(gòu)方的員工往往將并購(gòu)事件看作是一種威脅，進(jìn)而生出焦慮、壓力等各種負(fù)面情緒，產(chǎn)生“并購(gòu)情緒綜合癥”。所謂并購(gòu)情緒綜合癥，它是指在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)員工可能出現(xiàn)的各種癥狀，主要表現(xiàn)為：緊張、不安、焦慮、滿(mǎn)意度下降、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)，以及由此引發(fā)的生理變化。“并購(gòu)情緒綜合癥”對(duì)企業(yè)員工的行為會(huì)產(chǎn)生諸多的負(fù)面影響。
同時(shí)，并購(gòu)過(guò)程往往不可避免的要進(jìn)行裁員，這不僅對(duì)被裁減人員產(chǎn)生了巨大的影響，導(dǎo)致其職業(yè)生涯暫時(shí)中斷，也對(duì)留任員工產(chǎn)生了非常不好的影響。他們會(huì)因此而產(chǎn)生挫折感、失落感、對(duì)管理層的不信任感以及對(duì)自身未來(lái)的不確定感。這將使“幸存者”感到沮喪、失望和不滿(mǎn)，他們會(huì)不停地討論自己的感受、討論是否會(huì)進(jìn)一步裁員，以及為預(yù)防自己被裁掉而在公司外部積極尋找新的工作機(jī)會(huì)，也因此浪費(fèi)寶貴的工作時(shí)間。
（2）并購(gòu)對(duì)員工行為的負(fù)面影響。
并購(gòu)帶來(lái)的行為扭曲突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
①溝通困難：并購(gòu)帶來(lái)的信任度下降，使得人們的言行便開(kāi)始謹(jǐn)慎起來(lái)。實(shí)際上每個(gè)人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實(shí)、準(zhǔn)確的信息傳遞給別人。從正常渠道得到的可靠信息減少，最終接受者得到的信息很可能已經(jīng)經(jīng)過(guò)篩選、扭曲和刪改。
②團(tuán)隊(duì)合作減弱：企業(yè)中充斥著個(gè)人主義和相互之間的信息隱瞞與不信任，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作危機(jī)的出現(xiàn)。
③員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感降低：當(dāng)員工的思維由自我保護(hù)意識(shí)支配后，他們就不那么愿意做出決定或冒險(xiǎn)，猶豫不決和等待觀(guān)望的態(tài)度盛行起來(lái)。
④員工離職：?jiǎn)T工離職發(fā)生在并購(gòu)各個(gè)階段。有時(shí)，員工脫離企業(yè)完全是為了逃避并購(gòu)后日益嚴(yán)重的模糊狀態(tài)和強(qiáng)烈的焦慮情緒。還有一些人是因?yàn)榭吹阶约涸谛鹿镜那巴景档?，或是不適應(yīng)心公司的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化而決定離開(kāi)。不管何種原因，值得注意的是員工離職帶有傳染性，尤其是關(guān)鍵人物的離職會(huì)帶動(dòng)其他一些人的離開(kāi)。
（3）并購(gòu)對(duì)關(guān)鍵員工的沖擊。
對(duì)企業(yè)影響最大的關(guān)鍵員工的離職會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去核心技術(shù)以及關(guān)鍵客戶(hù)，造成巨大損失。根據(jù)P•普利且特和D•魯賓遜的調(diào)查，如果不采取積極措施挽留被并購(gòu)公司的員工，在并購(gòu)的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員和技術(shù)人員會(huì)辭職，在三年內(nèi)，這些人中的72%會(huì)離開(kāi)。在下文的對(duì)策中，我們將重點(diǎn)介紹如何留住關(guān)鍵員工。
1.2文化整合風(fēng)險(xiǎn)
Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失敗是并購(gòu)失敗的主要原因之一；（1992）等人則通過(guò)并購(gòu)宣布日前后的股價(jià)波動(dòng)來(lái)判斷資本市場(chǎng)對(duì)雙方企業(yè)文化差異的反應(yīng)，他們的實(shí)證研究表明對(duì)于雙方存在明顯文化差異的并購(gòu)，投資者往往持消極態(tài)度。Buono（1985）等人指出，并購(gòu)后由于每個(gè)員工群體都會(huì)認(rèn)為自己的文化優(yōu)于對(duì)方，并且希望合并后的公司文化與自己原有的公司文化更近些，因此文化變革是人們接受起來(lái)最為困難的變革之一。2人力資源的整合策略
2.1積極與被并購(gòu)企業(yè)員工溝通，消除其并購(gòu)負(fù)面情緒
雖然并購(gòu)不可避免的要給員工帶來(lái)一定的壓力，但是我們也可以采取措施盡量減少這種壓力帶來(lái)的不良影響。Invancevich（1987）指出，并購(gòu)中影響員工壓力的兩個(gè)主要要素是：并購(gòu)可能帶來(lái)的主要變化以及員工本人的特點(diǎn)。并購(gòu)中員工關(guān)心的五個(gè)問(wèn)題是：身份喪失、缺少信息和焦慮、繼續(xù)生存的問(wèn)題、人才流失、對(duì)家庭的影響。因此，應(yīng)該針對(duì)以上的問(wèn)題迅速采取合適的措施。
2.2盡力保留關(guān)鍵人才
（1）在并購(gòu)的初始階段，并購(gòu)整合小組就應(yīng)該對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行全面的人才調(diào)查和評(píng)估，尤其是對(duì)并購(gòu)方的關(guān)鍵人員，寫(xiě)出評(píng)估報(bào)告。對(duì)于這些關(guān)鍵人才要盡早進(jìn)行非正式溝通，了解其對(duì)并購(gòu)的態(tài)度，向他們說(shuō)明并購(gòu)的緣由以及新公司對(duì)于關(guān)鍵人才的態(tài)度和政策。同時(shí)，要采取合理的激勵(lì)措施激勵(lì)被并方關(guān)鍵人才，如加薪、股權(quán)激勵(lì)等。
（2）要按照企業(yè)實(shí)際需要和人盡其才的原則，盡快為企業(yè)配置合適的員工。管理者可以采取不同的人員篩選方法以及程序才確保優(yōu)秀人才的保留。
2.3妥善處理好裁員問(wèn)題
（1）并購(gòu)后要及時(shí)公布新公司的人力資源政策，同時(shí)要盡快做出是否裁員的決策。這樣，雖然對(duì)于被剪裁的員工來(lái)說(shuō)，也許很痛苦，但是至少他們知道了自己的未來(lái)去向，信息比較通暢，這樣就能夠較早的安排自己的未來(lái)。同時(shí)對(duì)于那些留任的員工來(lái)說(shuō)，也能使他們迅速了解自己在新公司的角色、職責(zé)，消除他們的不安心理。
（2）要告知所有員工新公司的裁員標(biāo)準(zhǔn)是有科學(xué)依據(jù)的，是基于充分交流溝通和公平公正的原則做出的，這樣有利于取得被裁員工的理解。對(duì)于被裁員工，麥肯錫公司認(rèn)為最佳的策略就是擬定優(yōu)厚的合同終止補(bǔ)償條例，提供優(yōu)厚的補(bǔ)償金。好的補(bǔ)償條例能夠?qū)α羧螁T工士氣產(chǎn)生積極影響，會(huì)使他們相信在新公司他們會(huì)受到公平待遇。
（3）裁員過(guò)程最好能夠讓被并方的管理層參與。否則，容易讓被并方的員工產(chǎn)生不好的印象，認(rèn)為“自己人”得不到改正對(duì)待。因此，征求被并方的管理層意見(jiàn)，將有助于降低員工的抵觸情緒。
2.4企業(yè)文化的整合
（1）應(yīng)在尊重文化差異的基礎(chǔ)上尋求磨合。并購(gòu)雙方要在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致的原則下，通過(guò)對(duì)原有文化的調(diào)查、分析，發(fā)現(xiàn)各自的長(zhǎng)處和不足，使雙方的文化差異在相互尊重中取長(zhǎng)補(bǔ)短，逐漸磨合，最終達(dá)到統(tǒng)一。
（2）要及時(shí)解決文化中的沖突問(wèn)題。解決沖突的辦法是在要事先就在并購(gòu)前的談判階段深入理解雙方文化，對(duì)目標(biāo)公司的文化進(jìn)行全面診斷，以了解目標(biāo)公司文化與新公司文化可能產(chǎn)生沖突的地方，從而為文化變革中可能出現(xiàn)的問(wèn)題做好準(zhǔn)備。在發(fā)生沖突時(shí)，要及時(shí)采取措施，積極蘇童勸導(dǎo)，在磨合中逐步解決或整合差異。
（3）隨著雙方文化沖突的相繼解決及文化的逐漸磨合，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，集中精力，全面組織組織新文化的建設(shè)。
參考文獻(xiàn)
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德國(guó)馬克斯普朗克人類(lèi)發(fā)展研究所的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，即將退休的老員工在工作時(shí)情緒穩(wěn)定，對(duì)自己工作的安排比新員工更合理，辦事更可靠。
科學(xué)家讓65～80歲和20～31歲的兩組員工進(jìn)行12項(xiàng)工作能力測(cè)試，檢測(cè)其認(rèn)知能力、情景記憶和工作記憶水平。結(jié)果顯示，老員工表現(xiàn)更穩(wěn)定，尤其是認(rèn)知水平測(cè)驗(yàn)得分高。研究者認(rèn)為，老員工之所以成績(jī)顯著，是因?yàn)樗麄兪炀氄莆展ぷ骷记珊筒呗?，工作積極性更高，工作安排得更合理，情緒也更穩(wěn)定。
這項(xiàng)研究突出表現(xiàn)了老員工的優(yōu)勢(shì)和潛能，這有望改變企業(yè)不愿聘用年事已高的員工的傾向。
英國(guó)：將公開(kāi)“不要臉”企業(yè)家名單
英國(guó)政府將從2013年10月起嚴(yán)格執(zhí)行一項(xiàng)現(xiàn)行法律：凡是不支付工人最低工資的企業(yè)主的名字都將被公之于眾，向全社會(huì)公開(kāi)這些老板，以更加堅(jiān)決的方式打擊那些不發(fā)工資的企業(yè)家。英國(guó)商業(yè)、創(chuàng)新和技能部勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題負(fù)責(zé)人斯文森指出，“支付低于最低標(biāo)準(zhǔn)的工資是違法行為”，他堅(jiān)持認(rèn)為“違反法律”的企業(yè)主應(yīng)該被警告，并將對(duì)他們采取“有力措施”。斯文森指出：“這項(xiàng)規(guī)定將明確告訴企業(yè)主，如果不支付最低工資，除了要繳納罰款外，他們還將承擔(dān)名譽(yù)上的損失。”
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年一年，英國(guó)財(cái)政部就認(rèn)定了736名企業(yè)主未履行支付最低工資的法律義務(wù)，共拖欠超過(guò)2.65萬(wàn)名工人約390萬(wàn)英鎊。
日本：為助裁員設(shè)“無(wú)聊辦公室”
為打破經(jīng)濟(jì)衰退造成的裁員阻力，日本很多知名企業(yè)為目標(biāo)員工設(shè)立“無(wú)聊辦公室”，供員工無(wú)所事事，以便讓“目標(biāo)員工”感到無(wú)聊，從而提前退休或辭職。
日本企業(yè)一直以來(lái)秉承“終身雇用”價(jià)值觀(guān)，再加上法律的約束，裁員阻力巨大。一名已在索尼公司任職32年的51歲老員工，因拒絕索尼的提前退休建議，被調(diào)進(jìn)“無(wú)聊辦公室”。該職員每天的工作就是讀讀報(bào)紙、上上網(wǎng)，然后在下班時(shí)寫(xiě)份報(bào)告，詳述一天的活動(dòng)。批評(píng)者稱(chēng)，“無(wú)聊辦公室”的目的無(wú)非是讓員工感到無(wú)聊、質(zhì)疑自己的存在價(jià)值，使員工最終因羞愧和厭煩而自動(dòng)離職。
據(jù)悉，日本多家企業(yè)紛紛效仿索尼的做法，松下、東芝、NEC等大公司都設(shè)置了類(lèi)似的辦公室，以期實(shí)現(xiàn)裁員計(jì)劃。
澳大利亞：公布20種時(shí)薪最高的職業(yè)
澳大利亞統(tǒng)計(jì)局近期公布了20種時(shí)薪最高的職業(yè)，除了人們熟悉的牙醫(yī)、律師、工程師等高薪職業(yè)外，榜單上還有多種令人意想不到的職業(yè)，如吊車(chē)、起重機(jī)和升降機(jī)操作員及火車(chē)司機(jī)。
在這份榜單中，醫(yī)療相關(guān)職業(yè)以較高的平均時(shí)薪獨(dú)占其中5席，都比澳大利亞平均時(shí)薪34.7澳元高得多。除了為人熟知的牙醫(yī)外（時(shí)薪68.6澳元，排第四位），麻醉師以平均每小時(shí)進(jìn)賬124.1澳元，榮登榜首。