發(fā)布時(shí)間：2022-11-24 17:56:17
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的裁員離職報(bào)告樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、摸清家底，落實(shí)科學(xué)規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作措施
我拿出一個(gè)月的時(shí)間，通過向會計(jì)了解、找校干和財(cái)務(wù)工作人員座談、調(diào)閱并清理各校賬目等多種途徑，較為清楚地掌握了該鎮(zhèn)小學(xué)財(cái)務(wù)管理和經(jīng)費(fèi)開支的基本情況：一是開支亂，有些手續(xù)不夠規(guī)范;二是招待費(fèi)偏多，支出不盡合理;三是重大采購渠道不暢，缺少透明度;四是欠賬多，所撤并和保留的二十余所小學(xué)全部負(fù)債;債務(wù)達(dá) 萬元。根據(jù)存在問題，我提出以下整改措施，并努力把這些措施落到財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)處。一是修訂財(cái)務(wù)管理制度，嚴(yán)格收支兩條線，日清月結(jié)，張榜公布，以增加開支的透明度，推行陽光賬務(wù)，接受群眾監(jiān)督。二是破除校長一人簽定，所有開支均需主管會計(jì)審核并簽字后方能生效。三是節(jié)約開支，把極少的經(jīng)費(fèi)用在刀刃上、關(guān)鍵處，精打細(xì)算，決不亂花一分錢。四是按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷行政辦公經(jīng)費(fèi)，杜絕公車私用，最大限度減少招待費(fèi)用，徹底消除請客送禮行為，推行節(jié)約財(cái)務(wù)、廉政財(cái)務(wù)。五是重大建設(shè)，采購項(xiàng)目，均經(jīng)集體研究，指定專人負(fù)責(zé)辦理，校長堅(jiān)決回避，杜絕直接參與和暗箱操作。六是逐步減少并消化債務(wù)，本著因財(cái)辦事、量力面行的原則，嚴(yán)格規(guī)定只準(zhǔn)省錢還賬，減少債務(wù)而嚴(yán)禁盲目花錢而擴(kuò)大債務(wù)，采取硬性手段，消除擴(kuò)大開支行為，有力地遏制了繼續(xù)增加債務(wù)的傾向。任職期間，由于我堅(jiān)決地執(zhí)行了上級有關(guān)財(cái)務(wù)管理規(guī)定，嚴(yán)肅了財(cái)經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)格了財(cái)務(wù)管理制度，從而使所在工作單位的財(cái)務(wù)管理步入了科學(xué)化、規(guī)范化的軌道。
二、勒緊“褲帶”負(fù)重走出債務(wù)泥沼
經(jīng)費(fèi)來源枯竭，數(shù)百萬元的債務(wù)，就像一座無形的大山，時(shí)時(shí)刻刻地壓在我的身上。為數(shù)極其有限的經(jīng)費(fèi)，連教育工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)都很難保障，更何談償還如此數(shù)額巨大的債務(wù)
三、努力改善辦學(xué)條件，大力推進(jìn)教育現(xiàn)代化
縣財(cái)政局、監(jiān)察局：
根據(jù)縣財(cái)政局、審計(jì)局、監(jiān)察局《關(guān)于做好政府采購監(jiān)督檢查工作的通知》要求，縣行政服務(wù)中心管委辦公室組織力量對本單位自2004年以來的政府采購執(zhí)行情況進(jìn)行了認(rèn)真自查?，F(xiàn)就自查情況報(bào)告如下：
一、基本情況：
縣行政服務(wù)中心管理委員會辦公室于2003年底成立。經(jīng)過緊張籌建，縣行政服務(wù)中心、縣綜合招投標(biāo)中心、縣發(fā)展環(huán)境投訴中心于2004年9月正式進(jìn)入行政服務(wù)大樓辦公。經(jīng)費(fèi)來源為財(cái)政撥款。暫未購置車輛。
二、2004年情況：
2004年“中心”處于籌建期。年初，按照“中心”建設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)劃，根據(jù)《政府采購法》和《縣政府采購管理實(shí)施辦法》的要求，對需采購的貨物（辦公設(shè)備、辦公用品）、工程（“中心”內(nèi)部裝修、“中心”網(wǎng)絡(luò)）、服務(wù)（印刷等）編制采購預(yù)算3280000元。“中心”建設(shè)過程中，對所需貨物、工程、服務(wù)全部通過政府采購購進(jìn)。進(jìn)行招標(biāo)20次，金額2784870元。招標(biāo)過程中，嚴(yán)格遵循招投標(biāo)程序，依法選定中標(biāo)供應(yīng)商，按照招標(biāo)文件要求簽定政府采購合同，并按規(guī)定進(jìn)行驗(yàn)收。辦公用品均在政府采購定點(diǎn)單位采購，采購資金財(cái)政直接支付。在所有采購活動中，無擅自變更合同現(xiàn)象。
三、2005年情況：
2005年“中心”正式運(yùn)行。與2004年相比，需采購貨物大量減少。年初，按照要求和年度安排，編制采購預(yù)算50000元，主要是用于辦公用品的采購。采購過程中，按照規(guī)定實(shí)行了定點(diǎn)采購，采購資金財(cái)政直接支付。
2004年至2005年，“中心”為節(jié)約經(jīng)費(fèi)，慎重對待每一次采購活動，實(shí)現(xiàn)了以盡量少的資金辦更多、更好的事的目的。對每一次采購活動的文件，都按照檔案管理的要求，整理歸檔備查。但是，由于“中心”建設(shè)資金暫未全部到位，存在不按時(shí)履行合同現(xiàn)象。
最近我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在編制公開發(fā)行股票申請材料的過程中，先聘請未取得從事證券業(yè)務(wù)資格的會計(jì)師事務(wù)所（以下簡稱事務(wù)所）進(jìn)行審計(jì)、驗(yàn)資和盈利預(yù)測，然后請有資格的事務(wù)所復(fù)審并出具報(bào)告。而某些已取得從事證券業(yè)務(wù)資格的事務(wù)所在執(zhí)行證券業(yè)務(wù)時(shí)，不嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)法規(guī)、制度的規(guī)定，不盡勤勉盡責(zé)義務(wù)；一些有資格的事務(wù)所在接受證券業(yè)務(wù)委托后，不派具備從事證券業(yè)務(wù)資格的注冊會計(jì)師到實(shí)地查驗(yàn)，而是讓其尚未取得從事證券業(yè)務(wù)資格的分支機(jī)構(gòu)代為查驗(yàn)后進(jìn)行復(fù)審，并以自己的名義出具各類專業(yè)報(bào)告；一些有資格的事務(wù)所擅自為其他事務(wù)所出具的專業(yè)報(bào)告進(jìn)行復(fù)審確認(rèn)，甚至出現(xiàn)“賣牌子”的現(xiàn)象。為保證上市公司申請文件的質(zhì)量，嚴(yán)格執(zhí)行注冊會計(jì)師的專業(yè)準(zhǔn)則；同時(shí)考慮到在主管部門實(shí)施從事證券業(yè)務(wù)的資格確認(rèn)制度之前，某些企業(yè)為申請公開發(fā)行股票，已聘請了一些事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)、驗(yàn)資和盈利預(yù)測工作，現(xiàn)做如下規(guī)定：
1.1993年4月1日前，已聘請無資格的事務(wù)所和人員完成初步審計(jì)、驗(yàn)資、盈利預(yù)測的申請公開發(fā)行股票的公司，或已聘請一家有資格的事務(wù)所從事審計(jì)與資產(chǎn)評估兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司，可以再請一家有資格的事務(wù)所進(jìn)行補(bǔ)充工作后，由其出具有關(guān)專業(yè)報(bào)告。
2.1993年4月1日后不得再發(fā)生上述行為。已取得資格的事務(wù)所對其他事務(wù)所在1993年4月1日后出具的各類專業(yè)報(bào)告進(jìn)行的復(fù)審或確認(rèn)一律無效。
3.已取得資格的事務(wù)所在從事證券業(yè)務(wù)時(shí)，必須委派本所（不包括未取得資格的分所）業(yè)務(wù)骨干和輔助人員按照專業(yè)準(zhǔn)則的要求到現(xiàn)場查驗(yàn)。出具的各專業(yè)報(bào)告必須由具備從事證券業(yè)務(wù)資格的主辦注冊會計(jì)師簽字，并由其承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
4.除特大型企業(yè)的審計(jì)、驗(yàn)資或盈利預(yù)測工作可由兩家或兩家以上有資格的事務(wù)所合作完成外，一般企業(yè)的證券業(yè)務(wù)應(yīng)由一家有資格的事務(wù)所獨(dú)立完成。
5.有資格的事務(wù)所在從事證券業(yè)務(wù)時(shí)，可聘請其他事務(wù)所協(xié)助其完成部分工作，或替其他機(jī)構(gòu)培訓(xùn)部分專業(yè)人員。但該事務(wù)所必須獨(dú)立完成重要查驗(yàn)程序及全部項(xiàng)目中60％以上的工作量，并對出具的報(bào)告承擔(dān)全部責(zé)任。
本報(bào)訊 近日，中國人民銀行發(fā)放了第六批非金融機(jī)構(gòu)支付業(yè)務(wù)許可證（支付牌照），共26張。至此，央行已累計(jì)發(fā)放223張支付機(jī)構(gòu)牌照。在此次獲得支付牌照的26家企業(yè)中，有多達(dá)20家的業(yè)務(wù)類型主要為“預(yù)付卡發(fā)行與受理”；同時(shí)，該批獲牌公司業(yè)務(wù)覆蓋范圍以所在區(qū)域?yàn)橹?。?jù)了解，央行在2011年5月最早發(fā)放了首批27張支付牌照，主要以從事全國業(yè)務(wù)的支付企業(yè)為主，包括支付寶、財(cái)付通、匯付天下等以互聯(lián)網(wǎng)支付為主營業(yè)務(wù)的第一梯隊(duì)，獲批經(jīng)營預(yù)付費(fèi)卡發(fā)行與受理業(yè)務(wù)的企業(yè)僅為7家。
新三板在京揭牌運(yùn)行
本報(bào)訊 1月16日，全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)（也稱“新三板”）正式在北京金融街揭牌運(yùn)行。新三板將助推高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，服務(wù)于非上市股份公司股份轉(zhuǎn)讓，還將緩解主板上市企業(yè)排隊(duì)擁擠局面。隨著新三板的正式揭牌，這個(gè)目前擁有200家掛牌公司、總股本達(dá)55.27億股的市場，將和上交所與深交所的主板市場、中小板市場和創(chuàng)業(yè)板市場共同構(gòu)建起中國多層次資本市場體系。根據(jù)全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)數(shù)據(jù)，2012年整個(gè)新三板市場的成交金額為5.84億元。
聯(lián)想股價(jià)創(chuàng)5年來新高
市值達(dá)104億美元
本報(bào)訊 1月17日，聯(lián)想香港股價(jià)最高點(diǎn)達(dá)每股7.80元，創(chuàng)5年來新高，市值現(xiàn)在已達(dá)104億美元。業(yè)界認(rèn)為，聯(lián)想集團(tuán)股價(jià)主要受NBA籃球巨星為聯(lián)想手機(jī)代言人、聯(lián)想與夏普合作電視業(yè)務(wù)等消息影響。此前，市場研究公司Gartner報(bào)告稱，去年第四季度惠普在全球PC銷售量市場上仍占據(jù)頭名位置，但聯(lián)想所占份額也上升至15.5%，該公司正向其他消費(fèi)電子領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，尤其是平板電腦和智能手機(jī)市場。去年第四季度聯(lián)想凈利潤增長13%，營收86億美元。
一、管理人員任用
一般來講，并購后的人員配置中最先考慮的就是管理人員的任用問題，組建一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)能夠極大地鼓舞士氣，促進(jìn)并購雙方的文化融合，為并購整合工作奠定良好的基礎(chǔ)。
1.管理人員的勝任能力及評估
在正式任用管理人員之前，應(yīng)當(dāng)對相應(yīng)崗位的勝任能力要求重新進(jìn)行分析，由于并購后的管理人員任用有其特殊性，在確定崗位勝任能力要素時(shí)，除了專業(yè)能力以外，還要重點(diǎn)考慮其在文化認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)整合能力、推動變革能力等三個(gè)方面的要求。此外，在評估管理人員以往取得的業(yè)績時(shí)，要結(jié)合對其本人專業(yè)知識、工作經(jīng)驗(yàn)的評估，詳細(xì)了解這些經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉玫谋尘凹靶袠I(yè)整體環(huán)境狀況，避免高估或者錯(cuò)過潛力人才。
在評估方式上，應(yīng)盡可能采用360度評估，以取得比較全面的數(shù)據(jù)；在具體實(shí)施上，可以視情況請第三方評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，以保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。下圖是某企業(yè)對某管理人員11個(gè)維度的360度評估結(jié)果，來自不同角度的360度測評，可以幫助我們更好地識別管理人員，找出與崗位最匹配的人選。
2.任用管理人員的三種途徑
（1）留用原來的管理人員
據(jù)麥肯錫的調(diào)查，有近85%的企業(yè)在并購后留用了原有管理人員，這種方式的優(yōu)點(diǎn)一是原有管理人員一般都比較熟悉業(yè)務(wù)，能夠保證并購后的工作正常進(jìn)行；二是可以穩(wěn)定人心。缺點(diǎn)首先是并購方無法完全實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的控制；其次是會導(dǎo)致變革困難，因?yàn)樵械乃季S和習(xí)慣會繼續(xù)維持；第三是如果目標(biāo)企業(yè)業(yè)績不佳，留用原有人員會讓員工失去對企業(yè)發(fā)展的信心。
（2）選派自身的管理人員
為了加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)的控制，或者其管理人員無法滿足崗位要求的時(shí)候，可以通過從并購方自身選派人員的方法來任用管理人員。這種方法的優(yōu)點(diǎn)一是可以實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的直接控制；二是可以保證并購方經(jīng)營決策的執(zhí)行和并購整合效果的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)首先是選派人員往往對目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況不是十分了解，需要時(shí)間進(jìn)入狀態(tài)；其次是如果選派不當(dāng)，就會造成業(yè)績不佳，甚至客戶減少、人才流失、管理混亂等問題，影響整個(gè)整合進(jìn)程。
（3）公開招聘
如果并購方無法在原有或自身員工中找到合適的管理人員，就只能采取公開招聘的方式。公開招聘可以有兩種途徑，一種是在內(nèi)部招聘，即通常所說的內(nèi)部競聘；一種是外部招聘，即通常所說的空降，這里主要分析外部招聘的優(yōu)點(diǎn)和問題。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)首先是可以及時(shí)補(bǔ)充人員缺口；二是可以根據(jù)崗位要求在行業(yè)內(nèi)有針對性選擇。外部招聘的問題也非常多，彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“招募新的高層經(jīng)理是一種賭博，很少成功。”外部招聘的問題首先是成本較高，包括招聘費(fèi)用、薪酬、招聘時(shí)間都是成本；其次是能力和道德品質(zhì)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)；第三是有可能帶來新的文化沖突，加大整合難度。
在并購實(shí)踐中，關(guān)于是否應(yīng)當(dāng)留用原有管理團(tuán)隊(duì)，目前有兩種不同的觀點(diǎn)，一種觀點(diǎn)認(rèn)為并購在某種意義上就是原有企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)能力不佳所帶來的結(jié)果，所以撤換被并購企業(yè)的管理人員是必然選擇；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為被并購企業(yè)的高層經(jīng)理是一種關(guān)鍵資源，保留他們有助于并購的平穩(wěn)過渡，并且替換會帶來很高的成本。筆者認(rèn)為是否留用不能一概而論，應(yīng)該根據(jù)不同情況區(qū)別對待，通常是結(jié)合具體的崗位分別采用，如在原崗位業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的，可以優(yōu)先留用原有管理人員；原崗位業(yè)績一般而并購方有類似人才的，可以考慮從并購方選派；上述兩者都無法滿足的，則考慮從外部招聘，但對其能力的考察和背景的了解應(yīng)當(dāng)非常慎重，以免帶來新的整合問題。
此外，管理人員的任用必須迅速，通常并購一周內(nèi)最高管理者就應(yīng)當(dāng)明確，一個(gè)月內(nèi)各部門管理者應(yīng)當(dāng)明確。對于不能滿足要求的原有管理人員，惠普的做法是不再降級使用，而是直接解聘，以避免不利影響。
二、核心人才的保留
哈佛大學(xué)的調(diào)查表明：跨國并購5年之后，被并購企業(yè)的高管流失率會達(dá)到58%；美國密歇根大學(xué)也做過類似研究，證實(shí)企業(yè)在并購后的人才流失率是正常情況下的12倍。因而如何處理好并購后的人員配置問題，成為企業(yè)并購后面臨的首道難題。
1.人才流失的原因分析
并購后的人才流失是大多數(shù)并購都會面臨的問題，即使并購方在并購前就承諾不裁減人員，也無法保證并購后不會出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。根據(jù)P·普里切特和D·魯濱遜的研究，如果并購方?jīng)]有采取積極措施挽留被并購企業(yè)員工，47%的高層管理人員和技術(shù)人員會在并購后一年內(nèi)離職，三年內(nèi)這一比率將會達(dá)到72%。
人才流失通常是因?yàn)橐韵聨讉€(gè)方面的原因：一是擔(dān)心并購后被裁減或者不被重用。由于并購導(dǎo)致控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，原有的管理格局會被打破，管理人員可能會擔(dān)心并購后喪失權(quán)力，普通員工可能會擔(dān)心不被重用，失去發(fā)展前途，從而選擇離職。二是無法接受并購方的文化或理念。不論是由于并購方的強(qiáng)勢入駐姿態(tài)，還是員工無法接受變革，都有可能導(dǎo)致部分員工流失。三是并購情緒綜合癥的影響。由于習(xí)慣了原有的工作方式和工作環(huán)境，部分員工會在并購過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的焦慮、迷茫、缺乏信任等負(fù)面情緒，當(dāng)無法化解時(shí)，就可能選擇離職。四是報(bào)酬差異。如果整合后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)低于員工原有的薪酬，部分員工也可能選擇離職。
2.如何避免人才流失
（1）第一時(shí)間掌握核心人才清單
由于并購可能帶來的人才流失現(xiàn)象，在并購交易初期，一些核心人才就有可能被獵頭或競爭對手關(guān)注，從而面臨更多的工作選擇機(jī)會。因此，并購方必須在并購交易前就對目標(biāo)企業(yè)的核心人才有全面的了解，判斷哪些崗位人員是并購后無法或缺的，并且在盡職調(diào)查時(shí)就掌握核心人才清單。核心人才可能從下表列出的幾個(gè)方面判斷：
序號 核心人才識別的關(guān)鍵要點(diǎn) 可能的對象
1 是否擁有關(guān)鍵知識、技能 技術(shù)類人員
2 是否掌握公司核心資源 技術(shù)、財(cái)務(wù)類人員
3 是否市場稀缺，補(bǔ)充難度大 特殊崗位人員
4 是否對經(jīng)營業(yè)績貢獻(xiàn)較大 管理人員
5 是否流失后對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響 高管人員
（2）制定核心人才保留措施
首先，要第一時(shí)間向被并購企業(yè)的員工傳遞企業(yè)新的愿景、目標(biāo)和文化，消除誤解和隔閡。因?yàn)樵诮?jīng)歷重大的組織變革后，員工迫切希望了解到關(guān)于公司的真實(shí)情況，包括未來的發(fā)展，如果員工覺得未來企業(yè)的發(fā)展值得期待，離職的可能性就會大大降低。
其次，和核心人才進(jìn)行一對一面談，面談的目的是及時(shí)向核心人才傳遞公司的發(fā)展規(guī)劃，取得對方的認(rèn)可和支持。同時(shí)，面談要明確表達(dá)對核心人才的留用意向，并且和其討論未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，聽取對方關(guān)于企業(yè)發(fā)展的建議，使核心人才能夠感受到并購方對人才的尊重和留用意愿。
最后，要使用多種激勵手段留住核心人才。核心人才的挽留不能僅靠金錢，還要通過全面薪酬管理理念，給予核心人才挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會、更高的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、個(gè)性化的福利等綜合性舉措，從而獲得核心人才對并購后企業(yè)的承諾。聯(lián)想在并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，為了留住核心團(tuán)隊(duì)，專門拿出了3500萬美元用于員工激勵。此后，又追加2200萬現(xiàn)金用來保留高級管理團(tuán)隊(duì)中的核心人才，即便這樣的計(jì)劃也還不是最終的方案，在現(xiàn)金獎勵的背后，聯(lián)想還準(zhǔn)備了國際上通行的“金手銬”，即用價(jià)值3500萬的聯(lián)想的股票來置換這些高級管理團(tuán)隊(duì)手上已經(jīng)成了毫無價(jià)值的廢紙的IBM股票。
（3）留守獎勵
對于實(shí)在無法保留的核心人才，為了盡量減少其流失后對整合產(chǎn)生的不利影響（比如銷售人員的離職可能帶來客戶流失、賬款回收困難等嚴(yán)重問題），并購方可以使用留守獎勵的措施，為那些愿意延遲離職的核心人才提供一定金額的留守獎勵，獎勵通常以現(xiàn)金形式發(fā)放。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，通常并購方與核心人才要簽訂一份留守獎勵協(xié)議，對發(fā)放獎勵的金額、方式和留守期間員工的工作績效等做出具體規(guī)定，從而在獎勵的同時(shí)也對核心人才形成相應(yīng)約束。
三、妥善處理裁員
2011年5月，并購后的酷6傳媒因不當(dāng)裁員，被當(dāng)?shù)貏趧硬块T裁定無效，并責(zé)令限時(shí)整改。這次裁員風(fēng)波直接導(dǎo)致酷6傳媒股價(jià)下跌四成、近5000萬美元市值蒸發(fā)的嚴(yán)重后果。因此，并購整合過程中，必須高度重視裁員可能帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并妥善安置好裁減員工。
1.引起裁員的原因
第一，并購后職能重疊，導(dǎo)致人員剩余。第二，部分員工態(tài)度或者能力無法達(dá)到崗位要求。第三，反對、阻礙并購的人員，這類人員由于無法接受變革，對并購方懷有敵意，甚至采取不當(dāng)措施破壞并購。第四，整體性產(chǎn)業(yè)退出裁員，這種情況如本文第三章的案例介紹，通常發(fā)生在混合并購中，是并購方出于戰(zhàn)略考慮而實(shí)施的一種大規(guī)模裁員。
2.如何順利實(shí)施裁員
（1）嚴(yán)格依法操作
《勞動合同法》第四十一條對企業(yè)裁減員工的程序、范圍等都做了明確的規(guī)定。上述酷6裁員的案例之所以失敗，主要是忽略了以下兩個(gè)方面的問題：一是未遵循法定程序。法律規(guī)定裁員需要提前三十日向工會或者全體職工說明情況，在聽取工會或者職工的意見后，將裁減方案向勞動行政部門報(bào)告后方可實(shí)施。二是忽略了部分長期合同或無固定期限合同以及家庭困難員工必須優(yōu)先留用的要求。
實(shí)際上，各國勞動法對裁員的相關(guān)規(guī)定都體現(xiàn)了對弱勢群體的保護(hù)原則，這在某種意義上可能會與并購方希望通過裁員優(yōu)化人力資源的初衷產(chǎn)生沖突。2004年，TCL在并購了歐洲老牌企業(yè)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)之后，連續(xù)兩年巨額虧損，不得不實(shí)施裁員。但是，法國的法律規(guī)定，裁員必須要優(yōu)先聘用那些難以找到工作的人，這就意味著企業(yè)裁員時(shí)必須要聘用那些最沒有競爭力的人。為了解決這一難題，李東升甚至專程找到法國工業(yè)部長，但最終還是支付了高達(dá)2.7億歐元的費(fèi)用，平均裁員成本超過每人10萬歐元。因此，在處理裁員問題上，法律的規(guī)定是底限，企業(yè)無論在何種情況下都必須遵守。
（2）把握好裁員時(shí)機(jī)
對于因職能重疊引起的裁員，公司應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r(shí)間公布相關(guān)信息，在做好對員工的安撫和溝通之后，及時(shí)實(shí)施裁員。對于無法滿足崗位要求的人員，通常應(yīng)當(dāng)給予一定的考察期，在考察期過后仍無法改善的，就必須果斷裁員。這種做法一方面可以避免能力不足的員工繼續(xù)在崗位上留任，同時(shí)也可以傳達(dá)并購方業(yè)績導(dǎo)向的管理文化。對于反對、阻礙并購的人員，在溝通無效后要第一時(shí)間果斷解雇，以避免其影響整合進(jìn)程。對于因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)退出實(shí)施的裁員，必須高度重視，不僅要通過工會，還要提前取得當(dāng)?shù)卣蛣趧硬块T的支持。可能的情況下，可以和當(dāng)?shù)貏趧硬块T共同成立領(lǐng)導(dǎo)小組，參與裁員方案的制定和溝通解釋工作，以減少大規(guī)模裁員帶來的負(fù)面影響。
（3）處理好裁員補(bǔ)償問題
根據(jù)勞動法的相關(guān)規(guī)定，裁員涉及到對員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。在這一問題上，一些外資企業(yè)處理的比較好，他們往往以高出勞動法要求2倍甚至更高的標(biāo)準(zhǔn)給予員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。這種做法雖然在短期內(nèi)增加了成本，但長遠(yuǎn)看卻是利大于弊，因?yàn)椴脝T不僅僅涉及法律要求，還牽涉到員工的心理感受，尤其是在國有企業(yè)，員工對企業(yè)有著比較深厚的感情，采用法律規(guī)定的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)往往并不能被員工接受。因此，為了使裁員工作順利進(jìn)行，適當(dāng)提高補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，不但有助于安撫被裁減的員工，同時(shí)也有助于穩(wěn)定留下來的員工。
在Challenger Grey and Christmas開出的一長串裁員公司名單中，除了惠普、RIM、思科、雅虎這種近年業(yè)務(wù)急轉(zhuǎn)直下的IT大公司之外，也包括了波音、百思買以及美國航空公司（American Airlines），并且，名單中竟然也包含了Google、IBM和百事這種并無太大波動的公司。
通常來說，大公司裁員總是跟公司結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化有關(guān)。不少大公司為了保持公司平穩(wěn)發(fā)展，會用裁員這個(gè)方法來保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)的活力。在這份裁員名單中，無論是這兩年經(jīng)營狀況不太好的思科，還是對財(cái)報(bào)表現(xiàn)良好、市值保持在世界前五名的IBM來說，裁員只不過是它們?yōu)楣具@棵大樹削減分枝的一種常規(guī)性做法?！皣?yán)格的來說，這不是裁員，而是公司實(shí)行的末位淘汰制度，可以幫助公司保留精華” 職業(yè)招聘咨詢機(jī)構(gòu)華德士（Robert Walters）中國區(qū)董事總經(jīng)理?xiàng)铊▽Α兜谝回?cái)經(jīng)周刊》說。
對IBM來說，盡管員工代表組織IBM聯(lián)合會的全美協(xié)調(diào)員李·康拉德不愿意對媒體透露裁員的具體信息，但是他對外公開所說的IBM在北美地區(qū)裁員之后，將把大多數(shù)崗位移向海外的說法多少也證明了公司削減成本的想法。加上多年來形成的以客戶需求為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，決定它必然會剝離業(yè)績表現(xiàn)不好的部門和所謂外包員工。
可是如果我們回頭看看2008年的金融危機(jī)，四年前對金融業(yè)的影響與今天的情況如出一轍。在歐債危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)二次探底的影響下，從2011年開始，包括匯豐控股、瑞士銀行、巴克萊銀行等在內(nèi)的歐洲銀行先后宣布裁員。相比匯豐控股和萊斯銀行（英國四大銀行之一）分別宣布的3萬人和1.5萬人的裁員計(jì)劃，今年花旗銀行宣布對企業(yè)安全系統(tǒng)的調(diào)整計(jì)劃（裁員1550人）似乎還不算太兇猛。
相比之下，對航空航天業(yè)這個(gè)高度周期性行業(yè)來說，經(jīng)濟(jì)的微小變化很容易會推遲大宗商品如飛機(jī)的采購。“裁員的部分原因是全球經(jīng)濟(jì)，特別是歐洲和美國經(jīng)濟(jì)的放緩，還有中國和其他新興市場的減速。”Investor Place專欄作家Tom Taulli這樣對《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋以波音公司為代表的航空制造商裁員的經(jīng)濟(jì)背景。此次波音公司裁員主要因?yàn)橛?jì)劃關(guān)閉位于美國堪薩斯州威奇托的軍事工廠，高昂的花費(fèi)讓波音公司不得不放棄這個(gè)已經(jīng)執(zhí)行超過85年的計(jì)劃。“波音公司已經(jīng)重點(diǎn)投資在遠(yuǎn)程夢想客機(jī)，因此不需要原有數(shù)量的員工。但是也請記住，美國航空業(yè)一般有大量的軍事業(yè)務(wù)，今年龐大的預(yù)算赤字，很可能會削減國防預(yù)算，這將拖累航空業(yè)。”Tom Taulli 說。
同樣榜上有名美國航空公司則與前兩者不同。在今年2月宣布裁員的美國航空在母公司AMR去年冬天申請破產(chǎn)重組之后，只能大規(guī)模裁員。
對任何一家大公司來說，收購和重組計(jì)劃幾乎必然帶來裁員。在今年開始的這輪裁員風(fēng)暴中，IT行業(yè)受到的影響幾乎僅次于金融業(yè)。今年5月谷歌完成對摩托羅拉移動部門的收購，后者在金融危機(jī)時(shí)也有裁員，在摩托羅拉分拆為企業(yè)服務(wù)部門和移動部門時(shí)也有調(diào)整，但是都不如今年宣布的4000人裁員計(jì)劃來得兇猛。當(dāng)初以為搭上谷歌這趟快車的摩托羅拉員工，恐怕多少會有些唇亡齒寒的感受。
即便在2008年金融危機(jī)的背景下，惠普還能花139億美元買下EDS，那么再看看如今的惠普，還是有一些難堪的。惠普新任CEO梅格·惠特曼上任以來裁員壓力一直不小。她在與華爾街分析師的電話會議上說，惠普當(dāng)前的成本基礎(chǔ)是不能持續(xù)下去的，需要節(jié)約資金進(jìn)行投資和推動增長。在今年宣布的一項(xiàng)新的重組計(jì)劃中，惠特曼幾乎全面了她的前任李艾科的振興計(jì)劃，打算將打印機(jī)與PC部門整合，由此帶來一輪新的裁員，打印機(jī)部門的負(fù)責(zé)人已經(jīng)離職。惠普也多次流露出要向云計(jì)算、存儲和安全方向轉(zhuǎn)型的意愿，并強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)IT服務(wù)業(yè)務(wù)。而業(yè)務(wù)的變化必然引起工作崗位的流失。
另一家是RIM。盡管新任CEO托斯滕·海因斯（Thorsten Heins）屢次對外表示他的決心，但是黑莓10已經(jīng)推遲到明年年初，市值已經(jīng)蒸發(fā)了數(shù)百億美元的RIM被摩根士丹利分析師Ehud Gelblum認(rèn)為“這公司已經(jīng)無藥可救了”。RIM到如今也不愿意對外公布裁員的具體部門，但是外界只能猜測，可能只有負(fù)責(zé)黑莓10的團(tuán)隊(duì)是安全的。或許RIM看看周圍，還有雅虎、諾基亞與它面臨同樣的境地。
開源節(jié)流是裁員最常見的原因，不少公司會拿這筆錢去做更有意義的投資。就像微軟也在今年宣布了裁員的消息，但是仍然會在中國增加招聘力度。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；人力資源整合；關(guān)鍵員工
1企業(yè)并購過程中的人力資源風(fēng)險(xiǎn)研究
企業(yè)并購過程中，管理人員和其他雇員來自于不同的企業(yè)，根植于不同的企業(yè)文化，甚至根植于不同的民族文化，可能會有截然不同的價(jià)值觀，這就使得并購過程中的人力資源整合與一般的人力資源管理相比，就更加的復(fù)雜，更加有自己的內(nèi)涵。本文主要討論企業(yè)并購過程中所面臨的員工問題以及組織層面上的企業(yè)文化整合問題。
1.1員工問題
并購活動很大程度上帶給企業(yè)極大的震蕩，不可避免會給員工特別是被兼并企業(yè)的員工帶來巨大的心理沖擊和壓力，導(dǎo)致其工作積極性受挫，甚至?xí)?dǎo)致其核心員工的退出，造成大量的人力資本的浪費(fèi)。
（1）并購對員工的心理沖擊。
由于并購行為使得員工喪失了工作安全感，被并購方的員工往往將并購事件看作是一種威脅，進(jìn)而生出焦慮、壓力等各種負(fù)面情緒，產(chǎn)生“并購情緒綜合癥”。所謂并購情緒綜合癥，它是指在企業(yè)并購過程中企業(yè)員工可能出現(xiàn)的各種癥狀，主要表現(xiàn)為：緊張、不安、焦慮、滿意度下降、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)，以及由此引發(fā)的生理變化?！安①徢榫w綜合癥”對企業(yè)員工的行為會產(chǎn)生諸多的負(fù)面影響。
同時(shí)，并購過程往往不可避免的要進(jìn)行裁員，這不僅對被裁減人員產(chǎn)生了巨大的影響，導(dǎo)致其職業(yè)生涯暫時(shí)中斷，也對留任員工產(chǎn)生了非常不好的影響。他們會因此而產(chǎn)生挫折感、失落感、對管理層的不信任感以及對自身未來的不確定感。這將使“幸存者”感到沮喪、失望和不滿，他們會不停地討論自己的感受、討論是否會進(jìn)一步裁員，以及為預(yù)防自己被裁掉而在公司外部積極尋找新的工作機(jī)會，也因此浪費(fèi)寶貴的工作時(shí)間。
（2）并購對員工行為的負(fù)面影響。
并購帶來的行為扭曲突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
①溝通困難：并購帶來的信任度下降，使得人們的言行便開始謹(jǐn)慎起來。實(shí)際上每個(gè)人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實(shí)、準(zhǔn)確的信息傳遞給別人。從正常渠道得到的可靠信息減少，最終接受者得到的信息很可能已經(jīng)經(jīng)過篩選、扭曲和刪改。
②團(tuán)隊(duì)合作減弱：企業(yè)中充斥著個(gè)人主義和相互之間的信息隱瞞與不信任，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作危機(jī)的出現(xiàn)。
③員工對企業(yè)的責(zé)任感降低：當(dāng)員工的思維由自我保護(hù)意識支配后，他們就不那么愿意做出決定或冒險(xiǎn)，猶豫不決和等待觀望的態(tài)度盛行起來。
④員工離職：員工離職發(fā)生在并購各個(gè)階段。有時(shí)，員工脫離企業(yè)完全是為了逃避并購后日益嚴(yán)重的模糊狀態(tài)和強(qiáng)烈的焦慮情緒。還有一些人是因?yàn)榭吹阶约涸谛鹿镜那巴景档?，或是不適應(yīng)心公司的經(jīng)營理念和企業(yè)文化而決定離開。不管何種原因，值得注意的是員工離職帶有傳染性，尤其是關(guān)鍵人物的離職會帶動其他一些人的離開。
（3）并購對關(guān)鍵員工的沖擊。
對企業(yè)影響最大的關(guān)鍵員工的離職會導(dǎo)致企業(yè)失去核心技術(shù)以及關(guān)鍵客戶，造成巨大損失。根據(jù)P•普利且特和D•魯賓遜的調(diào)查，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員和技術(shù)人員會辭職，在三年內(nèi)，這些人中的72%會離開。在下文的對策中，我們將重點(diǎn)介紹如何留住關(guān)鍵員工。
1.2文化整合風(fēng)險(xiǎn)
Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失敗是并購失敗的主要原因之一；（1992）等人則通過并購宣布日前后的股價(jià)波動來判斷資本市場對雙方企業(yè)文化差異的反應(yīng)，他們的實(shí)證研究表明對于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態(tài)度。Buono（1985）等人指出，并購后由于每個(gè)員工群體都會認(rèn)為自己的文化優(yōu)于對方，并且希望合并后的公司文化與自己原有的公司文化更近些，因此文化變革是人們接受起來最為困難的變革之一。2人力資源的整合策略
2.1積極與被并購企業(yè)員工溝通，消除其并購負(fù)面情緒
雖然并購不可避免的要給員工帶來一定的壓力，但是我們也可以采取措施盡量減少這種壓力帶來的不良影響。Invancevich（1987）指出，并購中影響員工壓力的兩個(gè)主要要素是：并購可能帶來的主要變化以及員工本人的特點(diǎn)。并購中員工關(guān)心的五個(gè)問題是：身份喪失、缺少信息和焦慮、繼續(xù)生存的問題、人才流失、對家庭的影響。因此，應(yīng)該針對以上的問題迅速采取合適的措施。
2.2盡力保留關(guān)鍵人才
（1）在并購的初始階段，并購整合小組就應(yīng)該對被并購企業(yè)進(jìn)行全面的人才調(diào)查和評估，尤其是對并購方的關(guān)鍵人員，寫出評估報(bào)告。對于這些關(guān)鍵人才要盡早進(jìn)行非正式溝通，了解其對并購的態(tài)度，向他們說明并購的緣由以及新公司對于關(guān)鍵人才的態(tài)度和政策。同時(shí)，要采取合理的激勵措施激勵被并方關(guān)鍵人才，如加薪、股權(quán)激勵等。
（2）要按照企業(yè)實(shí)際需要和人盡其才的原則，盡快為企業(yè)配置合適的員工。管理者可以采取不同的人員篩選方法以及程序才確保優(yōu)秀人才的保留。
2.3妥善處理好裁員問題
（1）并購后要及時(shí)公布新公司的人力資源政策，同時(shí)要盡快做出是否裁員的決策。這樣，雖然對于被剪裁的員工來說，也許很痛苦，但是至少他們知道了自己的未來去向，信息比較通暢，這樣就能夠較早的安排自己的未來。同時(shí)對于那些留任的員工來說，也能使他們迅速了解自己在新公司的角色、職責(zé)，消除他們的不安心理。
（2）要告知所有員工新公司的裁員標(biāo)準(zhǔn)是有科學(xué)依據(jù)的，是基于充分交流溝通和公平公正的原則做出的，這樣有利于取得被裁員工的理解。對于被裁員工，麥肯錫公司認(rèn)為最佳的策略就是擬定優(yōu)厚的合同終止補(bǔ)償條例，提供優(yōu)厚的補(bǔ)償金。好的補(bǔ)償條例能夠?qū)α羧螁T工士氣產(chǎn)生積極影響，會使他們相信在新公司他們會受到公平待遇。
（3）裁員過程最好能夠讓被并方的管理層參與。否則，容易讓被并方的員工產(chǎn)生不好的印象，認(rèn)為“自己人”得不到改正對待。因此，征求被并方的管理層意見，將有助于降低員工的抵觸情緒。
2.4企業(yè)文化的整合
（1）應(yīng)在尊重文化差異的基礎(chǔ)上尋求磨合。并購雙方要在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致的原則下，通過對原有文化的調(diào)查、分析，發(fā)現(xiàn)各自的長處和不足，使雙方的文化差異在相互尊重中取長補(bǔ)短，逐漸磨合，最終達(dá)到統(tǒng)一。
（2）要及時(shí)解決文化中的沖突問題。解決沖突的辦法是在要事先就在并購前的談判階段深入理解雙方文化，對目標(biāo)公司的文化進(jìn)行全面診斷，以了解目標(biāo)公司文化與新公司文化可能產(chǎn)生沖突的地方，從而為文化變革中可能出現(xiàn)的問題做好準(zhǔn)備。在發(fā)生沖突時(shí)，要及時(shí)采取措施，積極蘇童勸導(dǎo)，在磨合中逐步解決或整合差異。
（3）隨著雙方文化沖突的相繼解決及文化的逐漸磨合，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，集中精力，全面組織組織新文化的建設(shè)。
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德國馬克斯普朗克人類發(fā)展研究所的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，即將退休的老員工在工作時(shí)情緒穩(wěn)定，對自己工作的安排比新員工更合理，辦事更可靠。
科學(xué)家讓65～80歲和20～31歲的兩組員工進(jìn)行12項(xiàng)工作能力測試，檢測其認(rèn)知能力、情景記憶和工作記憶水平。結(jié)果顯示，老員工表現(xiàn)更穩(wěn)定，尤其是認(rèn)知水平測驗(yàn)得分高。研究者認(rèn)為，老員工之所以成績顯著，是因?yàn)樗麄兪炀氄莆展ぷ骷记珊筒呗?，工作積極性更高，工作安排得更合理，情緒也更穩(wěn)定。
這項(xiàng)研究突出表現(xiàn)了老員工的優(yōu)勢和潛能，這有望改變企業(yè)不愿聘用年事已高的員工的傾向。
英國：將公開“不要臉”企業(yè)家名單
英國政府將從2013年10月起嚴(yán)格執(zhí)行一項(xiàng)現(xiàn)行法律：凡是不支付工人最低工資的企業(yè)主的名字都將被公之于眾，向全社會公開這些老板，以更加堅(jiān)決的方式打擊那些不發(fā)工資的企業(yè)家。英國商業(yè)、創(chuàng)新和技能部勞動關(guān)系問題負(fù)責(zé)人斯文森指出，“支付低于最低標(biāo)準(zhǔn)的工資是違法行為”，他堅(jiān)持認(rèn)為“違反法律”的企業(yè)主應(yīng)該被警告，并將對他們采取“有力措施”。斯文森指出：“這項(xiàng)規(guī)定將明確告訴企業(yè)主，如果不支付最低工資，除了要繳納罰款外，他們還將承擔(dān)名譽(yù)上的損失?！?/p>
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年一年，英國財(cái)政部就認(rèn)定了736名企業(yè)主未履行支付最低工資的法律義務(wù)，共拖欠超過2.65萬名工人約390萬英鎊。
日本：為助裁員設(shè)“無聊辦公室”
為打破經(jīng)濟(jì)衰退造成的裁員阻力，日本很多知名企業(yè)為目標(biāo)員工設(shè)立“無聊辦公室”，供員工無所事事，以便讓“目標(biāo)員工”感到無聊，從而提前退休或辭職。
日本企業(yè)一直以來秉承“終身雇用”價(jià)值觀，再加上法律的約束，裁員阻力巨大。一名已在索尼公司任職32年的51歲老員工，因拒絕索尼的提前退休建議，被調(diào)進(jìn)“無聊辦公室”。該職員每天的工作就是讀讀報(bào)紙、上上網(wǎng)，然后在下班時(shí)寫份報(bào)告，詳述一天的活動。批評者稱，“無聊辦公室”的目的無非是讓員工感到無聊、質(zhì)疑自己的存在價(jià)值，使員工最終因羞愧和厭煩而自動離職。
據(jù)悉，日本多家企業(yè)紛紛效仿索尼的做法，松下、東芝、NEC等大公司都設(shè)置了類似的辦公室，以期實(shí)現(xiàn)裁員計(jì)劃。
澳大利亞：公布20種時(shí)薪最高的職業(yè)
澳大利亞統(tǒng)計(jì)局近期公布了20種時(shí)薪最高的職業(yè)，除了人們熟悉的牙醫(yī)、律師、工程師等高薪職業(yè)外，榜單上還有多種令人意想不到的職業(yè)，如吊車、起重機(jī)和升降機(jī)操作員及火車司機(jī)。
在這份榜單中，醫(yī)療相關(guān)職業(yè)以較高的平均時(shí)薪獨(dú)占其中5席，都比澳大利亞平均時(shí)薪34.7澳元高得多。除了為人熟知的牙醫(yī)外（時(shí)薪68.6澳元，排第四位），麻醉師以平均每小時(shí)進(jìn)賬124.1澳元，榮登榜首。