發(fā)布時(shí)間：2022-09-15 23:07:59
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的供應(yīng)管理論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實(shí)踐首先在20世紀(jì)60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關(guān)的理論。日本豐田公司主導(dǎo)的IOCM實(shí)踐應(yīng)用已經(jīng)達(dá)到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗(yàn)證了資源共享對(duì)跨組織成本管理的促進(jìn)作用。
（二）企業(yè)核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結(jié)論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，是企業(yè)知識(shí)長期累積的結(jié)果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術(shù)的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內(nèi)部識(shí)別和外部識(shí)別兩大方面討論了核心能力的識(shí)別問題。
（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟
Gill&Butler（2003）認(rèn)為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場(chǎng)的渠道獲取所需要的重要資源，就會(huì)彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進(jìn)一步強(qiáng)化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補(bǔ)和機(jī)會(huì)主義的角度分析了合作與競(jìng)爭對(duì)聯(lián)盟績效的影響，得出如下結(jié)論：適度的資源互補(bǔ)是有效遏制機(jī)會(huì)主義的手段，過高或過低的資源互補(bǔ)都會(huì)使聯(lián)盟企業(yè)處于機(jī)會(huì)主義的風(fēng)險(xiǎn)之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎(chǔ)。從目前已有的研究來看，供應(yīng)鏈成本管理主要關(guān)注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對(duì)企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應(yīng)鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實(shí)施協(xié)同還有待進(jìn)一步研究。鑒于關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術(shù)的角度、設(shè)計(jì)制造的角度等多學(xué)科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應(yīng)鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應(yīng)商成本管理機(jī)理解析
供應(yīng)商成本管理的機(jī)理可以從以下幾個(gè)方面來理解，其內(nèi)在關(guān)系如圖1所示。
（一）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)商關(guān)系管理的一個(gè)具體化方向
從供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應(yīng)商的成本關(guān)系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，作為供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)，應(yīng)該將它的關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本管理納入SRM，即關(guān)鍵供應(yīng)商的交易物品成本應(yīng)該符合供應(yīng)鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。
（二）供應(yīng)商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求
隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個(gè)方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應(yīng)商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個(gè)意義上講，要實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標(biāo)，需要關(guān)注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對(duì)供應(yīng)商交易物品進(jìn)行有效的成本管理。
（三）供應(yīng)商成本管理———供應(yīng)鏈目標(biāo)成本傳導(dǎo)機(jī)制的結(jié)果
在市場(chǎng)競(jìng)爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場(chǎng)定價(jià)和目標(biāo)利潤確定供應(yīng)鏈內(nèi)部的目標(biāo)成本，通過市場(chǎng)機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標(biāo)成本在制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵模塊的采購成本轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商產(chǎn)品的售價(jià)，再將其落實(shí)為供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本。以此類推，這種傳導(dǎo)機(jī)制將供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的約束，沿著供應(yīng)鏈逆向傳導(dǎo)至原材料的供應(yīng)商，形成一條自供應(yīng)鏈末端到源頭的成本管理鏈?？梢钥闯觯@種成本管理只能通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的成本管理才能實(shí)現(xiàn)。
（四）供應(yīng)商成本管理———核心能力協(xié)同的需要
核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個(gè)企業(yè)應(yīng)該搞清楚的重要問題。對(duì)于制造企業(yè)來說，認(rèn)清企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，通過互補(bǔ)型的關(guān)鍵供應(yīng)商來彌補(bǔ)自己的劣勢(shì)，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏，各自擴(kuò)大核心能力在聯(lián)盟體的應(yīng)用范圍，有利于進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈整體的核心能力，這樣既能揚(yáng)長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內(nèi)迅速增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
（五）供應(yīng)商成本管理———概念辨析
供應(yīng)商成本管理，從概念上講，指的是處于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品進(jìn)行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應(yīng)商成本管理不同于縱向一體化，因?yàn)楹诵牡闹圃炱髽I(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商都是各自獨(dú)立的企業(yè)；供應(yīng)商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當(dāng)然，供應(yīng)商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預(yù)承包方的具體事務(wù)。供應(yīng)商成本管理要求制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)成本?？梢钥闯?，供應(yīng)商成本管理的本質(zhì)在于供應(yīng)鏈核心的制造企業(yè)與它的關(guān)鍵供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的某個(gè)部件或模塊進(jìn)行成本的協(xié)同管理，需要雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機(jī)構(gòu)、協(xié)同完成成本控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。
三、供應(yīng)商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應(yīng)商成本管理的實(shí)現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實(shí)時(shí)控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。
（一）供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制
供應(yīng)商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面，聯(lián)盟體外部市場(chǎng)調(diào)研，初步擬定產(chǎn)品目標(biāo)成本。通過市場(chǎng)調(diào)研，搞清市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應(yīng)該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)以及市場(chǎng)細(xì)分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標(biāo)成本。另一方面，聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎(chǔ)上，通過對(duì)聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費(fèi)等成本要素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價(jià)值工程確定供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本根據(jù)調(diào)研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，確定產(chǎn)品模塊結(jié)構(gòu)，再運(yùn)用價(jià)值工程對(duì)模塊的功能評(píng)價(jià)系數(shù)fi與成本評(píng)價(jià)系數(shù)ci進(jìn)行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標(biāo)成本c和ci確定各模塊的目標(biāo)成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關(guān)鍵供應(yīng)商負(fù)責(zé)的產(chǎn)品模塊，并落實(shí)由關(guān)鍵供應(yīng)商承擔(dān)的目標(biāo)成本，再根據(jù)關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品成本及利潤的實(shí)際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵供應(yīng)商產(chǎn)品的目標(biāo)成本，只有這樣，才能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個(gè)重要特征之一。3.協(xié)同設(shè)計(jì)中目標(biāo)成本控制的落實(shí)產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，其成本構(gòu)成基本定局，在后續(xù)的制造維護(hù)階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應(yīng)商交易物品的設(shè)計(jì)階段，為使雙方統(tǒng)一明確對(duì)交易物品的要求，需要關(guān)鍵供應(yīng)商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)借助于協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)，共同完成設(shè)計(jì)階段成本控制的任務(wù)。市場(chǎng)上已有比較成熟的協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)，如：緯衡協(xié)同設(shè)計(jì)、希達(dá)協(xié)同設(shè)計(jì)、言鼎CDMS協(xié)同設(shè)計(jì)等等。設(shè)計(jì)階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務(wù)，并熟悉彼此的業(yè)務(wù)流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調(diào)交易物品的研制，達(dá)成產(chǎn)品及各模塊的目標(biāo)成本共識(shí)。通過對(duì)聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應(yīng)商交易物品的優(yōu)化設(shè)計(jì)，如此反復(fù)，確認(rèn)并落實(shí)供應(yīng)商交易物品在設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及供應(yīng)商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實(shí)時(shí)控制
借助ERPⅡ、標(biāo)準(zhǔn)成本法的架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實(shí)時(shí)控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應(yīng)商交易物品目標(biāo)成本落實(shí)到作業(yè)層次，并將其設(shè)定為供應(yīng)商交易物品的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，明確各作業(yè)承擔(dān)的責(zé)任。2.事中：ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)控制ERP系統(tǒng)側(cè)重于具體實(shí)施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)嵌入供應(yīng)商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時(shí)，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實(shí)際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)時(shí)比對(duì)，如果實(shí)際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)相符，則作業(yè)流程可以自動(dòng)繼續(xù)進(jìn)行；如果不符合成本標(biāo)準(zhǔn)，停止該作業(yè)，相關(guān)責(zé)任人對(duì)差異作出判斷，并作相應(yīng)的處置。實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)對(duì)作業(yè)流程成本管理的事中實(shí)時(shí)控制，ERP系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡(luò)的支持，根據(jù)事先的約定，關(guān)鍵供應(yīng)商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強(qiáng)化對(duì)成本的認(rèn)識(shí)和理解。同時(shí)為管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供支持，實(shí)現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責(zé)任分析差異的責(zé)任分析分為兩個(gè)方面：（1）設(shè)計(jì)上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設(shè)計(jì)師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的再設(shè)計(jì)，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實(shí)施者負(fù)責(zé)。通過合理的獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。
（三）供應(yīng)商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS
ERPⅡ系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)協(xié)同商務(wù)，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時(shí)空的限制，能為供應(yīng)商成本管理提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標(biāo)準(zhǔn)化”技術(shù)，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡(luò)、ERP和電子交易標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標(biāo)準(zhǔn)制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個(gè)集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商信息共享、決策和動(dòng)作的協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)核心制造企業(yè)與關(guān)鍵供應(yīng)商共同的成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)。2.跨組織信息系統(tǒng)對(duì)物品流通的支持IOIS為供應(yīng)商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如，如果市場(chǎng)向好，聯(lián)盟體需要擴(kuò)大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關(guān)鍵供應(yīng)商就能在第一時(shí)間作出反應(yīng)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關(guān)計(jì)劃，相關(guān)訂單的再確認(rèn)及處理流程也能通過網(wǎng)絡(luò)和ERP實(shí)時(shí)得以實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，制造企業(yè)的財(cái)務(wù)模塊會(huì)自動(dòng)對(duì)供應(yīng)商交易活動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理。如：SAP供應(yīng)鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外，IOIS還可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyper-formanceindex，KPI）對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果落實(shí)獎(jiǎng)懲措施。
四、結(jié)語
【關(guān)鍵詞】層級(jí)管理模式；消毒供應(yīng)中心；護(hù)理管理
消毒供應(yīng)中心是醫(yī)院各種無菌物品的供應(yīng)場(chǎng)所，在醫(yī)院中擔(dān)負(fù)著對(duì)醫(yī)療器械和相關(guān)設(shè)施進(jìn)行清洗、消毒、管理的重要任務(wù)[1]。消毒供應(yīng)中心護(hù)理人員的護(hù)理工作質(zhì)量水平將直接對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療水平造成影響。本研究選取我院護(hù)理人員17名為研究對(duì)象，探究層級(jí)管理模式在消毒供應(yīng)中心護(hù)理管理中的應(yīng)用效果。
1資料與方法
1.1一般資料
我院的消毒供應(yīng)中心承擔(dān)著各科室醫(yī)療器材、相關(guān)設(shè)施、物品的管理工作。選取我科護(hù)理人員17名作為研究對(duì)象，其中男5名，女12名；年齡21～48歲，平均年齡（32.56±3.18）歲；文化程度：中專9名，大專2名；職稱：主管護(hù)師1名，副主任護(hù)師2名，護(hù)師3名，護(hù)士6名，工人5名。共有床位1680個(gè)。
1.2方法
我院自2015年1月開始在消毒供應(yīng)中心采用層級(jí)管理模式，首先設(shè)置管理目標(biāo)，然后對(duì)本科室的護(hù)理人員進(jìn)行層級(jí)管理，具體內(nèi)容如下。1.2.1設(shè)立層級(jí)崗位：以中華人民共和國衛(wèi)生行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《WS310-2009》和《護(hù)理管理工作規(guī)范》關(guān)于消毒供應(yīng)中心工作人員的相關(guān)工作要求為標(biāo)準(zhǔn)，綜合考慮護(hù)理人員的學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)、自身優(yōu)勢(shì)、能力水平等因素設(shè)置層級(jí)崗位。我院層級(jí)崗位中包含初級(jí)員工、高級(jí)員工、管理人員、護(hù)士長四個(gè)級(jí)別，根據(jù)不同崗位要求制定員工的相應(yīng)工作內(nèi)容及職責(zé)。1.2.2層級(jí)崗位培訓(xùn)內(nèi)容：設(shè)置不同層級(jí)崗位員工的培訓(xùn)內(nèi)容。初級(jí)員工培訓(xùn)內(nèi)容以消毒供應(yīng)中心相關(guān)工作制度、工作環(huán)境、工作流程、常規(guī)醫(yī)療器械管理方法、相關(guān)專業(yè)知識(shí)及基本的禮儀禮節(jié)、溝通技巧等為主；高級(jí)員工培訓(xùn)內(nèi)容以各科室的協(xié)調(diào)能力、各醫(yī)療器械故障識(shí)別能力及維護(hù)能力、高精尖醫(yī)療設(shè)備的管理方法、高危因素的識(shí)別及處理辦法、突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)能力、初級(jí)員工的培訓(xùn)等為主；管理人員及護(hù)士長的培訓(xùn)內(nèi)容以初高級(jí)員工培訓(xùn)、各項(xiàng)工作質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、護(hù)理質(zhì)量控制、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防。員工考核、人力資源相關(guān)知識(shí)等為主。1.2.3層級(jí)崗位培訓(xùn)：對(duì)不同層級(jí)崗位員工進(jìn)行分層培訓(xùn)，培訓(xùn)過程中要善于采用多種培訓(xùn)方式，將視頻教學(xué)、示范講解、情景教學(xué)、一對(duì)一教學(xué)各種培訓(xùn)方法有機(jī)結(jié)合。對(duì)于新入職員工要安排其在不同崗位、區(qū)域接受輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)以盡快熟悉不同區(qū)域的相關(guān)工作。對(duì)于其他層級(jí)的員工要定期組織培訓(xùn)。1.2.4層級(jí)崗位考核：建立完備的層級(jí)考核體系，對(duì)不同層級(jí)員工進(jìn)行分層考核。在工作過程中詳細(xì)記錄各工作人員的工作情況，根據(jù)員工自身崗位職責(zé)的完成情況、業(yè)務(wù)能力水平對(duì)其進(jìn)行考核。1.2.5層級(jí)管理實(shí)施：首先要建立合理的排班制度，根據(jù)不同區(qū)域工作對(duì)所有工作人員進(jìn)行分組，合理安排排班，保證每組中有護(hù)士長、管理人員、高級(jí)員工、初級(jí)員工。在層級(jí)管理模式實(shí)施過程中管理人員和護(hù)士長要每天對(duì)護(hù)理人員每天的工作完成情況進(jìn)行查看并記錄，由其查看各工作人員重點(diǎn)工作的落實(shí)情況。在查看過程中如發(fā)現(xiàn)疑難點(diǎn)問題要組織研討會(huì)討論解決。每天早晨各區(qū)域管理人員及護(hù)士長要做好該區(qū)域相關(guān)工作的交接，每周對(duì)整個(gè)科室的相關(guān)工作進(jìn)行整合和總結(jié)，并根據(jù)實(shí)際實(shí)施情況對(duì)管理模式做出調(diào)整。
1.3評(píng)價(jià)指標(biāo)
觀察比較采用層級(jí)管理模式前后護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)水平的變化情況，包括安全識(shí)別能力、風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、服務(wù)意識(shí)三項(xiàng)指標(biāo)。采用我院自制護(hù)理質(zhì)量評(píng)分量表對(duì)護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量水平進(jìn)行調(diào)查，安全識(shí)別能力、風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、服務(wù)意識(shí)三項(xiàng)指標(biāo)每項(xiàng)指標(biāo)滿分為10分，分?jǐn)?shù)越高會(huì)質(zhì)量水平越高。
1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法
本次實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)均采用統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件SPSS18.0進(jìn)行處理，計(jì)量資料以“x±s”表示，采用t檢驗(yàn)，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
應(yīng)用后，護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)均明顯高于應(yīng)用前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。見表1。
3討論
對(duì)消毒供應(yīng)中心進(jìn)行科學(xué)的護(hù)理管理、提升護(hù)理人員的護(hù)理工作質(zhì)量水平對(duì)于保證醫(yī)院的醫(yī)療治療水平至關(guān)重要[2]。近年來一些研究者提出將層級(jí)管理模式引入到消毒供應(yīng)中心的管理中能夠有效提升護(hù)理工作的質(zhì)量水平[3]。我院將層級(jí)管理模式應(yīng)用于消毒供應(yīng)中心的護(hù)理管理工作當(dāng)中，取得了良好效果。本研究結(jié)果顯示在消毒供應(yīng)中心的護(hù)理管理工作當(dāng)中應(yīng)用層級(jí)管理模式后護(hù)理人員的安全識(shí)別能力、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、服務(wù)意識(shí)較應(yīng)用前均有顯著差異，護(hù)理質(zhì)量水平大大提升。隨著醫(yī)療改革的不斷深入，各種高精尖的醫(yī)療設(shè)施應(yīng)用于臨床治療當(dāng)中，而對(duì)這些醫(yī)療設(shè)施的管理水平將直接影響其在臨床治療當(dāng)中的應(yīng)用效果。一旦消毒供應(yīng)中心對(duì)相關(guān)醫(yī)療器械清洗、消毒不徹底或管理不善就會(huì)降低治療的有效性，甚至給患者帶來嚴(yán)重的安全隱患，威脅到患者的生命健康。在消毒供應(yīng)中心管理當(dāng)中引入層級(jí)管理模式，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行針對(duì)化培訓(xùn)與管理，提升各級(jí)員工的專業(yè)化水平，從而提升護(hù)理工作質(zhì)量水平。本研究中我院應(yīng)用消毒供應(yīng)中心應(yīng)用層級(jí)管理模式后護(hù)理質(zhì)量水平提升，與以上分析一致，科學(xué)價(jià)值較高。綜上所述，在消毒供應(yīng)中心中引入層級(jí)管理模式能夠有效提升護(hù)理管理質(zhì)量水平，值得推廣應(yīng)用。
作者:郝燕 單位:新疆和田地區(qū)人民醫(yī)院消毒供應(yīng)中心
參考文獻(xiàn)
[1]楊紅雨.分層管理模式下消毒供應(yīng)中心績效考核方案應(yīng)用體會(huì)[J].實(shí)用醫(yī)技雜志,2016,23(1):101-102.
(一)訂單是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)
1、訂單貫穿采購、制造和銷售價(jià)值鏈?zhǔn)冀K把客戶訂單作為現(xiàn)代物流的起點(diǎn)，就是要將訂單作為企業(yè)采購、制造和銷售環(huán)節(jié)的驅(qū)動(dòng)力，企業(yè)的組織生產(chǎn)活動(dòng)圍繞客戶訂單展開。與此同時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由過去的金字塔式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒獭⒚嫦虍a(chǎn)品的新型組織結(jié)構(gòu)。沒有訂單的采購?fù)ǔ１憩F(xiàn)為對(duì)市場(chǎng)需求缺乏了解，憑著過去的經(jīng)驗(yàn)，往往帶有盲目性，會(huì)給企業(yè)庫存管理帶來風(fēng)險(xiǎn)。而缺乏訂單機(jī)制的生產(chǎn)又將給企業(yè)銷售環(huán)節(jié)帶來壓力，再次帶來庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)。不是基于訂單下的銷售，不能及時(shí)快速地滿足客戶的個(gè)性化需求。
2、訂單經(jīng)濟(jì)符合市場(chǎng)化特征如今，單一產(chǎn)品的大規(guī)模訂制時(shí)代已經(jīng)成為過去。隨著消費(fèi)者差異化的需求，小批量、個(gè)性化的訂制成為現(xiàn)代企業(yè)面臨的主旋律。而面向訂單的物流管理恰適應(yīng)了這一趨勢(shì)。由此可見，訂單經(jīng)濟(jì)將是市場(chǎng)化的重要特征，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)努力把握這一前進(jìn)方向。
(二)實(shí)現(xiàn)零庫存管理
1、零庫存的含義零庫存管理模式就是零庫存采購、零庫存配送和零庫存分撥物流。將過去企業(yè)倉庫這個(gè)靜止的“蓄水池”變成流動(dòng)的“溝渠”，盡可能地降低庫存水平、減少庫存費(fèi)用。有人曾說：庫存是萬惡之源。的確，庫存的存在掩蓋了企業(yè)很多問題，降低了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的效率。然而，零庫存管理并不是沒有庫存，而是盡可能降低庫存、避免浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。庫存是供應(yīng)物流的核心，要想建立現(xiàn)代物流體系，加強(qiáng)庫存的管理顯得尤為重要。
2、我國企業(yè)關(guān)于零庫存管理存在的誤區(qū)(1)誤認(rèn)為零庫存意味著沒有庫存。庫存數(shù)量不可能不存在，零庫存只是一種思想和管理制度。它實(shí)質(zhì)上是指商品在采購、生產(chǎn)、流通和銷售等各環(huán)節(jié)，BUSINESSRESEARCH2014-08企業(yè)研究在提高資本運(yùn)作效率和滿足顧客需求的前提下，商品以少量的倉庫存儲(chǔ)形式存在，而大部分處于周轉(zhuǎn)狀態(tài)。(2)誤認(rèn)為企業(yè)的主要目標(biāo)甚至最終目標(biāo)就是零庫存。不根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，盲目降低庫存，反而增加了缺貨損失風(fēng)險(xiǎn)、降低了顧客的滿意度。最終是否能有效控制庫存成本還有待商榷。因此，企業(yè)應(yīng)該權(quán)衡缺貨損失風(fēng)險(xiǎn)和庫存管理費(fèi)用、顧客滿意度和資金周轉(zhuǎn)問題等方面。(3)誤認(rèn)為零庫存適用于所有企業(yè)。零庫存固然是一種先進(jìn)的管理模式，但未必就對(duì)所有企業(yè)都適用。比如，白酒行業(yè)，白酒的特征決定了企業(yè)庫存越多、越久可以使白酒本身增值，所以庫存在所難免，更不應(yīng)該避免。
(三)建立市場(chǎng)快速響應(yīng)體系
1、符合新時(shí)代企業(yè)發(fā)展的主題面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，如何搶占市場(chǎng)份額，快速響應(yīng)客戶要求成為現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。因此，建立市場(chǎng)快速相應(yīng)體系符合了新時(shí)代企業(yè)發(fā)展的主題。
2．建立市場(chǎng)快速響應(yīng)體系的要求(1)建立網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)。全部的訂單均可以通過互聯(lián)網(wǎng)查詢，企業(yè)也可以根據(jù)庫存數(shù)據(jù)及時(shí)在線向供應(yīng)商發(fā)出缺貨通知。供應(yīng)商根據(jù)訂單的信息，組織配送。這樣既減少了信息傳遞的費(fèi)用，又提高了信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性。(2)建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。隨著在線支付的普及，越來越多的企業(yè)選擇利用網(wǎng)上支付來節(jié)省差旅費(fèi)。網(wǎng)上支付的快捷、方便給企業(yè)快速響應(yīng)客戶需求提供了保障。(3)建立信息共享平臺(tái)。供應(yīng)商、銷售商可共享企業(yè)的物流供應(yīng)鏈。用信息代替庫存。甚至可以讓一些重點(diǎn)客戶分享企業(yè)的內(nèi)部信息、這樣的信息交流減少了由于企業(yè)信息溝通不暢造成的必要的成本，也有利于企業(yè)建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
現(xiàn)代物流體系
(一)海爾的“一流三網(wǎng)”模式。
1、海爾“一流三網(wǎng)”模式介紹海爾的“一流三網(wǎng)”同步模式：“一流”即以客戶訂單信息流為中心?！叭W(wǎng)”即全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)。海爾正是憑借這“一流三網(wǎng)“的物流運(yùn)營模式大幅度地降低了運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用等物流成本。同時(shí)，通過JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流使得海爾做到快速響應(yīng)顧客的需求、不斷提高了顧客滿意度。目前，海爾接到客戶訂單，從采購到制造再到配送僅需要10天左右的時(shí)間，而同行業(yè)完成這個(gè)過程一般需要36天。
2、海爾建立現(xiàn)代物流的數(shù)據(jù)分析呆滯物資降低了3．8％倉庫面積減少了50％庫存資金減少了67％國際化供應(yīng)商的比例上升了20％參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例高達(dá)
(二)三星電子的全球供應(yīng)鏈管理
三星的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)介紹三星電子這近十年的發(fā)展速度讓世人為之震驚。而三星電子的崛起正是得益于它全球供應(yīng)鏈管理的滲透。長期以來，三星電子在韓國研發(fā)、中國生產(chǎn)、全球銷售的這種供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)一直制約著三星電子的發(fā)展。如何在產(chǎn)品研發(fā)能力和制造成本優(yōu)勢(shì)取得平衡一直是困擾三星的一大難題。手機(jī)一直是三星電子的明星產(chǎn)品，但是在面對(duì)手機(jī)的研發(fā)創(chuàng)新速度加快、產(chǎn)品的生命周期日益縮短的壓力下，需要三星在全球化的供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)更快的銷售速度、更快地滿足顧客需求，最終戰(zhàn)勝蘋果公司，成為電子行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。認(rèn)識(shí)到了自己的短板，三星電子不斷完善全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在管理方面將先進(jìn)的IT系統(tǒng)引入供應(yīng)鏈管理方面。加強(qiáng)上下游企業(yè)之間的資源整合、建立聯(lián)合庫存管理模式。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。為了加強(qiáng)協(xié)作，三星還設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立的分公司，該公司經(jīng)常訪問三星電子的零售店，檢查倉庫庫存、了解消費(fèi)者的購買動(dòng)機(jī)，并將信息反饋給產(chǎn)品開發(fā)、銷售等部門、促進(jìn)生產(chǎn)和銷售。不僅如此，三星電子還讓主要客戶分享公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)和信息，將客戶分為不同優(yōu)先級(jí)，給最高級(jí)的客戶提供最好的服務(wù)。下圖3反映了三星建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)的流程。
現(xiàn)代物流面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策
現(xiàn)代物流的發(fā)展還未成熟。利用全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)、整合全球供應(yīng)資源帶動(dòng)物流業(yè)的商業(yè)模式仍處于初期的探索階段。物聯(lián)網(wǎng)更是最近幾年才興起的物流和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。因此，處于發(fā)展初期的現(xiàn)代物流必然存在著“先天不足”的劣勢(shì)。
(一)“先天不足”問題
1、庫存成本過高。庫存作為供應(yīng)鏈的核心，它的作用對(duì)整條物流供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大的影響，同時(shí)它也起到了傳遞企業(yè)庫存信息的樞紐效果。庫存成本的高低直接影響物流成本的高低。然而，很多企業(yè)為了保持生產(chǎn)的連續(xù)性、降低缺貨損失的風(fēng)險(xiǎn)以及快速響應(yīng)顧客需求等往往造成庫存積壓、倉儲(chǔ)費(fèi)用和人工管理費(fèi)占總費(fèi)用的很大比例。這些因素潛在制約著物流管理的效能。
2、缺乏應(yīng)有的重視。(1)依附于其它部門。目前，很多企業(yè)普遍存在重生產(chǎn)輕物流的現(xiàn)象。物流的投入產(chǎn)出效益不佳、物流并沒有發(fā)揮其對(duì)生產(chǎn)、銷售等職能應(yīng)有的貢獻(xiàn)。物流也未形成一個(gè)單獨(dú)的職能部門，而是依附于制造、銷售和營銷等部門，這樣就造成了財(cái)務(wù)部門和人力資源部門不能對(duì)其單獨(dú)進(jìn)行考核和管理。(2)管理人員未重視。企業(yè)管理的高層人員缺乏現(xiàn)代物流意識(shí)，更沒有將其融入供應(yīng)鏈管理模式下考慮。物流便一直處于被動(dòng)服務(wù)的狀態(tài)，而且物流、庫存管理缺乏復(fù)合型管理人才。這些弊病導(dǎo)致了物流管理沒有上升到企業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略的高度，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭力。
3、沒有先進(jìn)的IT技術(shù)支撐物流體系運(yùn)轉(zhuǎn)。如今，我國的物流企業(yè)大多規(guī)模較小、數(shù)量多。物流配套的設(shè)施和設(shè)備不完善，很多企業(yè)的物流活動(dòng)多由人工完成。還不能像三星電子這樣的大型企業(yè)，利用供應(yīng)鏈系統(tǒng)(SCM)提升了自己的物流水平。更多企業(yè)并沒有雄厚的資金來購買先進(jìn)的IT技術(shù)，也不能利用互聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)手段更好地提升物流質(zhì)量和服務(wù)。這些現(xiàn)代物流面臨的問題將阻礙其發(fā)展，但現(xiàn)代物流的前景廣闊，在不久的將來會(huì)贏來它的曙光。
(二)面對(duì)挑戰(zhàn)現(xiàn)代物流的對(duì)策
1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)想企業(yè)業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)起著關(guān)鍵性的作用，也是保證供應(yīng)鏈降低成本、提高運(yùn)行效率的基礎(chǔ)。其著力點(diǎn)就是滿足顧客要求、優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程活動(dòng)。努力對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)建的同時(shí)，要確保作業(yè)方式的創(chuàng)新，對(duì)組織框架進(jìn)行再設(shè)計(jì)，找出企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性管理方法。針對(duì)業(yè)務(wù)流程重組提出以下幾點(diǎn)建議：(1)組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平ft意味著要適當(dāng)消除“中層領(lǐng)導(dǎo)”，使得信息能夠更加迅速地傳達(dá)，同時(shí)也能降低管理費(fèi)用和人工成本。管理層次過多使得組織的運(yùn)行效率在下降，并且不利于企業(yè)業(yè)務(wù)。因此，建議企業(yè)可適當(dāng)削減管理層級(jí)、不斷增加信息的透明度，同時(shí)不斷減少組織結(jié)構(gòu)不合理造成的浪費(fèi)。從企業(yè)的整體戰(zhàn)略層面來考慮現(xiàn)代物流，給現(xiàn)代物流提供了發(fā)展的良好生態(tài)。組織結(jié)構(gòu)合理科學(xué)了，更有利于物流管理的變革。(2)引進(jìn)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的IT技術(shù)?，F(xiàn)代科技日益發(fā)展，如果企業(yè)還固步白封，停留在人工操作、陳舊的生產(chǎn)設(shè)備上，那么毫無疑問企業(yè)沒有技術(shù)支撐，無法發(fā)展長久。IT技術(shù)的引進(jìn)到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組中，將給企業(yè)帶來有益的變化。但同時(shí)，也應(yīng)該意識(shí)到先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)將會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，增加盈利的風(fēng)險(xiǎn)。一旦技術(shù)運(yùn)用失敗，企業(yè)將會(huì)面臨巨大的虧損。企業(yè)規(guī)模小、可利用的資金不足，不斷更新新技術(shù)的能力還很薄弱。因此，利用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息共享和快速傳遞相對(duì)較難。(3)充分發(fā)揮每個(gè)人在組織運(yùn)營中的作用。個(gè)人是組織的細(xì)胞，如果企業(yè)不重視個(gè)人的影響和團(tuán)隊(duì)的凝聚力，將無法維持組織的生存能力。一個(gè)沒有文化的企業(yè)，就像一個(gè)人失去了強(qiáng)大的精神支撐。由此可見，組織文化這種日益重要的軟實(shí)力對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)應(yīng)致力于提高業(yè)務(wù)流程過程中的整體人員素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，增強(qiáng)現(xiàn)代物流意識(shí)，引導(dǎo)個(gè)人把自己的成功融入到業(yè)務(wù)流程中。
2、加強(qiáng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的績效考核隨著供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)用，物流管理在供應(yīng)鏈中的作用也更加突出了。績效考核有利于提高員工的積極性。然而，傳統(tǒng)的績效考核大多是針對(duì)個(gè)體來制定的，也是評(píng)價(jià)個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)情況的標(biāo)準(zhǔn)。但是，把績效考核運(yùn)用到供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流管理中，還沒有形成更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。供應(yīng)鏈下物流管理的績效考核也存在著一定的特殊性。企業(yè)對(duì)員工的績效考核指標(biāo)已經(jīng)形成了科學(xué)合理的方案，但是對(duì)供應(yīng)鏈物流管理的績效考核還未形成一定的標(biāo)準(zhǔn)，或者企業(yè)還未意識(shí)到從績效考核角度去衡量供應(yīng)鏈庫存管理的評(píng)價(jià)方案。(1)績效考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)反映整體。績效考核評(píng)價(jià)情況反映的是整個(gè)供應(yīng)鏈的情況，而不僅僅是單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的情況。所以，企業(yè)在制定評(píng)價(jià)體系時(shí)要立足于整體，這就需要企業(yè)樹立全局觀念，不斷加強(qiáng)與供應(yīng)商、制造商和顧客之間的聯(lián)系。(2)績效考核評(píng)價(jià)體系突出不同指標(biāo)。制定績效考核評(píng)價(jià)體系的各個(gè)不同指標(biāo)應(yīng)有所突出，對(duì)關(guān)鍵性的指標(biāo)要重點(diǎn)分析。因此，企業(yè)能夠建立良好的績效考核的基礎(chǔ)還在于供應(yīng)鏈物流管理的實(shí)施情況。只有把供應(yīng)鏈庫存管理的各個(gè)方面處理妥當(dāng)，績效考核的建立才是水到渠成之舉?，F(xiàn)代物流體系面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)措施如二圖4圖5。
結(jié)束語
電子商務(wù)不僅僅包括直接帶來利潤的商品買賣活動(dòng)，即狹義的電子商務(wù)，也包括所有借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)進(jìn)行的支持利潤產(chǎn)生的其他活動(dòng)，如產(chǎn)品產(chǎn)生、需求服務(wù)、銷售支持、用戶服務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)等。電子商務(wù)的興起是一場(chǎng)由技術(shù)手段飛速發(fā)展而引發(fā)的企業(yè)運(yùn)作革命。從供應(yīng)鏈管理的角度來看，電子商務(wù)有兩方面的涵義：
1.電子商務(wù)是現(xiàn)代信息技術(shù)。電子商務(wù)在生產(chǎn)、流通等領(lǐng)域最直接的體現(xiàn)是采用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的自動(dòng)信息處理方式，包括原材料管理、資金轉(zhuǎn)移與支付、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品交易、市場(chǎng)信息的搜集等，幾乎涉及經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)方面。
因?yàn)镮T技術(shù)，尤其是EDI、Internet/Intranet等現(xiàn)代IT技術(shù)，在企業(yè)管理中得到廣泛的應(yīng)用，因此電子商務(wù)得以在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作中占據(jù)重要地位。從另一個(gè)方面來說，信息技術(shù)的運(yùn)用使得傳統(tǒng)的企業(yè)及供應(yīng)鏈運(yùn)作模式變得不合時(shí)宜，如電話、傳真等落后的庫存信息傳遞方式在實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)倉庫及智能數(shù)據(jù)分析等面前變得黯然失色，傳真等業(yè)務(wù)往來手段也遠(yuǎn)不如電子郵件的便利。所以說，電子商務(wù)是建立在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)之上，而不是憑空產(chǎn)生的商業(yè)運(yùn)作模式。
2.電子商務(wù)是建立在信息技術(shù)之上的企業(yè)管理模式及思想的變革。電子商務(wù)不僅給企業(yè)和消費(fèi)者帶來了便利，更重要的是它使企業(yè)的管理模式發(fā)生了深刻的變革。這種變革不是偶然性的，它有其必然的變化規(guī)律。20世紀(jì)90年代，在世界競(jìng)爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形式下，企業(yè)面臨著投資負(fù)擔(dān)增加和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)加大的壓力，迫使企業(yè)從事自己不擅長的業(yè)務(wù)。從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)來看，以往企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)歷了以產(chǎn)品為導(dǎo)向、以銷售為導(dǎo)向、以利潤為導(dǎo)向等階段，但這些戰(zhàn)略目標(biāo)隨著時(shí)間的推移已不再適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。同時(shí)，迅速發(fā)展的現(xiàn)代信息技術(shù)以驚人的速度滲透到企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)。市場(chǎng)的變遷和信息技術(shù)的普及使得企業(yè)管理者開始思考各種全新的經(jīng)營管理模式來適應(yīng)外部環(huán)境的變革。管理者認(rèn)識(shí)到，大而全的企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略永遠(yuǎn)不可能趕上瞬息萬變的市場(chǎng)變化，企業(yè)只有關(guān)注自身的核心業(yè)務(wù)才能“以靜制動(dòng)”，而不會(huì)陷入為了控制整個(gè)生產(chǎn)鏈而進(jìn)行的低效擴(kuò)張漩流中。現(xiàn)代信息技術(shù)的出現(xiàn)以及廣泛應(yīng)用使得這種戰(zhàn)略管理模式的轉(zhuǎn)變有了技術(shù)上的基礎(chǔ)。電子商務(wù)就是在這樣背景下產(chǎn)生了全新的企業(yè)管理與經(jīng)營模式。
二、供應(yīng)鏈管理
(一)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理分析
1.傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)分析。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理僅僅是一個(gè)橫向的集成，通過通訊介質(zhì)將預(yù)先指定的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來。這種供應(yīng)鏈側(cè)重于內(nèi)部聯(lián)系，靈活性差，僅限于點(diǎn)到點(diǎn)的集成。因此，供應(yīng)鏈管理成本高、效率低，而且供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)斷了，將會(huì)造成整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行癱瘓。
2.傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中存在的一些問題。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的橫向集成特性難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈的新形勢(shì)，嚴(yán)重制約了我國企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)，表現(xiàn)在：
(1)過分強(qiáng)調(diào)自供——自產(chǎn)——自銷的一體化供應(yīng)鏈模式。企業(yè)表面是是無事不能，但實(shí)質(zhì)上卻嚴(yán)重影響了企業(yè)核心業(yè)務(wù)的開發(fā)，挫傷了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力。企業(yè)注重了自身的資源利用，關(guān)注物流，卻忽視了資本流、信息流和工作流；缺乏與外部的合作伙伴關(guān)系，產(chǎn)、供、銷各自為政，造成產(chǎn)品庫存積壓、資金浪費(fèi)和企業(yè)間的目標(biāo)沖突。
(2)強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭而忽略合作。供應(yīng)鏈各結(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系被視為交易伙伴而不是合作伙伴，致使雙頻繁地討價(jià)還價(jià)、拖欠貨款、缺乏誠信，導(dǎo)致競(jìng)爭大于合作；而不同供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭則更為激烈，價(jià)格之戰(zhàn)、虧損經(jīng)營，其結(jié)果常常導(dǎo)致兩敗俱傷。
(3)缺乏服務(wù)平臺(tái)和電子交易手段，缺乏市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制。沒有統(tǒng)一規(guī)范的信息服務(wù)平臺(tái)和安全、可靠的電子交易平臺(tái)，沒有建立對(duì)用戶不確定性需求的跟蹤管理系統(tǒng)，不能及時(shí)回應(yīng)顧客需求，顧客滿意度下降，企業(yè)信息丟失，形象受損，供應(yīng)鏈的所有成員不能協(xié)調(diào)一致，信息得不到共享和快速傳遞。
(4)重下游輕上游現(xiàn)象嚴(yán)重。由于觀念上的偏頗，只重視下游的顧客，而忽視了上游的原材料供應(yīng)商，以為“供應(yīng)商有求于我”，致使雙方缺乏信任。
(5)供應(yīng)信息不準(zhǔn)，長鞭效應(yīng)嚴(yán)重。由于客戶信息不準(zhǔn)，單方毀約情況較多，供應(yīng)鏈信息傳遞扭曲，制造商難以根據(jù)訂單進(jìn)行生產(chǎn)，只好根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)和庫存，由此增加了庫存成本，削弱了企業(yè)的競(jìng)爭力。
(6)管理信息系統(tǒng)不健全。企業(yè)與企業(yè)之間缺乏聯(lián)系，信息不能共享，造成信息重復(fù)、滯后或失真。
(二)電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理分析
電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它融合了當(dāng)今現(xiàn)代管理的新思想、新技術(shù)，是一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進(jìn)管理模式，是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務(wù)流及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理過程。供應(yīng)鏈管理的最主要思想是系統(tǒng)理論。供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)都是一個(gè)從生產(chǎn)商到最終用戶的價(jià)值增值過程，電子商務(wù)是在一個(gè)更新的、更有效的技術(shù)平臺(tái)(網(wǎng)絡(luò))上構(gòu)建的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的價(jià)值增值過程就是一個(gè)供應(yīng)鏈管理過程。
電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)了如下新的特點(diǎn)：
1.管理信息化。當(dāng)今市場(chǎng)在急劇變化，企業(yè)要想在激烈競(jìng)爭的環(huán)境中取得持續(xù)發(fā)展，最主要的是要掌握用戶需求的變化和在競(jìng)爭中知已知彼。信息技術(shù)的應(yīng)用是推進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中信息共享的關(guān)鍵，改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的信息精度、及時(shí)性和流動(dòng)速度，被認(rèn)為是提高供應(yīng)鏈績效的必要措施。因此，企業(yè)管理戰(zhàn)略的一個(gè)重要內(nèi)容就是制定供應(yīng)鏈運(yùn)作的信息支持平臺(tái)，如集成條形碼、數(shù)據(jù)庫、電子訂貨系統(tǒng)、射頻識(shí)別、電子數(shù)據(jù)交換、全球定位系統(tǒng)等信息交換技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為一體，構(gòu)建企業(yè)的供應(yīng)鏈信息集成系統(tǒng)。
2.橫向一體化與網(wǎng)絡(luò)化。以前企業(yè)為了追求資源的整合，往往借助于“縱向一體化”來實(shí)現(xiàn)高度的控制，但是縱向一體化卻因?yàn)楣芾斫M織臃腫、業(yè)務(wù)領(lǐng)域過于龐雜，造成風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)、管理成本上升，所以從上世紀(jì)80年代后期開始，“橫向一體化”的供應(yīng)鏈思想開始興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向的和市場(chǎng)?！皺M向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿的所有企業(yè)的“鏈”；利用現(xiàn)代信息技術(shù)改造和集成業(yè)務(wù)流程、與供應(yīng)商和客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟。
3.生產(chǎn)經(jīng)營的敏捷柔性化。全球性市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，單個(gè)企業(yè)已經(jīng)難以依靠自身的資源進(jìn)行自我調(diào)整，在上個(gè)世紀(jì)末，美國提出了以虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。敏捷制造面對(duì)的是全球化激烈競(jìng)爭的買方市場(chǎng)，采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu)，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間的生產(chǎn)競(jìng)爭關(guān)系為“共贏”關(guān)系，強(qiáng)調(diào)信息的開放和共享、集成虛擬企業(yè)，而電子商務(wù)的興起為實(shí)現(xiàn)敏捷制造提供了可能。
4.物流系統(tǒng)化、專業(yè)化。在此前的企業(yè)經(jīng)營管理中，物流作為商務(wù)活動(dòng)的輔助職能而存在，其本身并不構(gòu)成企業(yè)管理的重要領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)管理也往往是分散進(jìn)行，沒有總體統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和控制。在電子商務(wù)時(shí)代，物流上升為企業(yè)經(jīng)營中重要的一環(huán)，其經(jīng)營的績效直接決定整體交易的完成和服務(wù)的水準(zhǔn)，尤其是物流信息對(duì)于企業(yè)及時(shí)掌握市場(chǎng)需求和商品的流動(dòng)具有舉足輕重的作用，因此，物流活動(dòng)必須綜合起來，進(jìn)行系統(tǒng)化管理。在這種要求下，人們利用系統(tǒng)科學(xué)的思想和方法建立物流系統(tǒng)，包括社會(huì)物流系統(tǒng)和企業(yè)物流系統(tǒng)，從而使得物流活動(dòng)能夠從全方位、全過程、縱深化地得到管理和協(xié)調(diào)。
三、面向電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)
電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理是利用以Internet為核心的信息技術(shù)進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)和企業(yè)資源管理的方式，它的核心是高效率地管理企業(yè)的所有信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一個(gè)暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流，并通過高效率的管理、增值和就用，幫助企業(yè)準(zhǔn)確地定位市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)、提供個(gè)性化的服務(wù)，不斷提高客戶的忠誠度，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，促使企業(yè)采購過程的科學(xué)化，提高企業(yè)內(nèi)部管理效率，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品銷售量，降低成本，獲取更大收益。相對(duì)于傳統(tǒng)的鏈?zhǔn)焦?yīng)鏈，因其對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度的緩慢而顯示出局限性，建立基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)迫在眉睫。該結(jié)構(gòu)通過Internet/Extranet/Intranet將企業(yè)的內(nèi)部資源(人、財(cái)、物、技術(shù)、信息、設(shè)備、時(shí)間)和外部資源(如上游的供應(yīng)商和制造商、下游的分銷商和客戶以及銀行、認(rèn)證中心、酌送中心等相關(guān)機(jī)構(gòu))有效地整合在一起，滿足傳統(tǒng)企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成和優(yōu)化，進(jìn)一步提高效率和從市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。建立電子商務(wù)下的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)主要考慮互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)和企業(yè)內(nèi)外部資源的整合。這種結(jié)構(gòu)把企業(yè)的全部經(jīng)營活動(dòng)融入到電子商務(wù)之中，達(dá)到企業(yè)活動(dòng)的高效率和最優(yōu)化。
四、基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容
電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理主要涉及：需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃和控制、庫存控制、采購、客戶管理。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其是以In-ternet/Intranet為依托，圍繞物流、信息流、資金流來滿足需求。
1.信息流。需求信息高度透明，供應(yīng)鏈上游企業(yè)同時(shí)獲得了市場(chǎng)的真實(shí)需求信息，避免需求信息的失真導(dǎo)致需求變異放大效應(yīng)，是供需一致；通過Internet在線下單，訂單的處理速度和在成員企業(yè)之間的移動(dòng)速度相當(dāng)快。
2.物流。信息流指揮物流，信息的高度共享和快速流動(dòng)帶來高速物流；物流的適應(yīng)性強(qiáng)，由于物料或產(chǎn)品在指定時(shí)刻到達(dá)指定地點(diǎn)，可減少甚至消除各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存。
3.資金流。資金流的方向是從用戶到分銷商到供應(yīng)商。在線支付方式提高了訂單的執(zhí)行速度和交貨速度。
五、電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理策略
1.應(yīng)用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理模式要求突破傳統(tǒng)的采購、生產(chǎn)、爭銷和服務(wù)的范疇和障礙，把企業(yè)內(nèi)部以及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看作一個(gè)整體功能過程，通過有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，將企業(yè)內(nèi)部的從供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來管理，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系，以適應(yīng)新競(jìng)爭環(huán)境下市場(chǎng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和管理運(yùn)作提出的高質(zhì)量，高柔性和低成本的要求。
2.電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用的切入點(diǎn)分析。電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈中信息量龐大而復(fù)雜，如果處理不當(dāng)或處理不及時(shí)，就有可能造成信息的失真，進(jìn)而影響到供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。而JIT(準(zhǔn)時(shí)制)、QR(快速反應(yīng))、ECR(有效客戶反映)、ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)等先進(jìn)的管理體系策略的應(yīng)用可以解決供應(yīng)鏈上出現(xiàn)的上述復(fù)雜問題，提高企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈的彈性，能迅速對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)，保證企業(yè)及供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行。(1)準(zhǔn)時(shí)制(JustInTime)。準(zhǔn)時(shí)制是指將必要的原材料、零部件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到特定的生產(chǎn)線生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。準(zhǔn)時(shí)制是電子商務(wù)條件下對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域物流的新要求。其目的是使生產(chǎn)過程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)流動(dòng)，縮短物質(zhì)實(shí)體再生產(chǎn)過程中停留的時(shí)間，杜絕產(chǎn)品庫存積壓、短缺和浪費(fèi)現(xiàn)象。準(zhǔn)時(shí)制雖然是企業(yè)內(nèi)部的一種管理模式，但它作為一種管理思想，在提高整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)客戶的響應(yīng)時(shí)間、實(shí)現(xiàn)零庫存生產(chǎn)、降低供應(yīng)鏈的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反應(yīng)(QuickResponse)。它是在準(zhǔn)時(shí)制思想的影響下產(chǎn)生的，是為了在以時(shí)間為基礎(chǔ)的競(jìng)爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，建立起來的一整套對(duì)環(huán)境反應(yīng)敏捷和迅速的系統(tǒng)。因此，快速反應(yīng)是信息系統(tǒng)和準(zhǔn)時(shí)制物流系統(tǒng)結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)“在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)將合適的產(chǎn)品交給合適的消費(fèi)者”的產(chǎn)物?？焖俜磻?yīng)系統(tǒng)的目的在于減少原材料到消費(fèi)者的時(shí)間，最大限度提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，對(duì)客戶的需求做出最快反應(yīng)。(3)有效客戶反應(yīng)(EfficientConsumerResponse)。它是指在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，為消除不必要的成本和費(fèi)用，給客戶帶來更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理策略。它的目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、庫存和運(yùn)輸?shù)确矫娴某杀尽Ｓ行Э蛻舴磻?yīng)是一種運(yùn)用于工商業(yè)的策略，它改變了以往以單方面行動(dòng)來促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。(4)企業(yè)資源計(jì)劃(EnterpriseResourcePlan)。它是一種基于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理思想和系統(tǒng)，它把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看成一條供應(yīng)鏈管理，并把企業(yè)劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的子系統(tǒng)，對(duì)這條鏈上的所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、運(yùn)輸和分享等進(jìn)行綜合管理。企業(yè)資源計(jì)劃是在市場(chǎng)競(jìng)爭全球化的背景下產(chǎn)生的，它包含的管理思想是非常廣泛、深刻和科學(xué)的，這些先進(jìn)的管理思想之所以可以實(shí)現(xiàn)，是同計(jì)算機(jī)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展分不開的。企業(yè)資源計(jì)劃不但是一個(gè)全新概念的管理系統(tǒng)，而且代表先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念和管理模式。
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［關(guān)鍵詞］全球化；供應(yīng)鏈管理；核心競(jìng)爭力
近幾年，經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)我國企業(yè)產(chǎn)生的影響越來越大，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，面臨的國內(nèi)外的競(jìng)爭也日趨激烈。與此同時(shí)，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域。通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新來降低成本創(chuàng)造價(jià)值，已成為許多企業(yè)樹立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的主要途徑。但是我國企業(yè)相對(duì)缺乏合作精神，對(duì)供應(yīng)鏈管理沒有給予足夠的重視。對(duì)此，有必要研究供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題和應(yīng)對(duì)的措施。
一、實(shí)施全球化供應(yīng)鏈管理的意義
全球化供應(yīng)鏈能適應(yīng)全球市場(chǎng)快速反應(yīng)的要求，實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)上即時(shí)出售、即時(shí)生產(chǎn)和即時(shí)供應(yīng)。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應(yīng)盡量實(shí)時(shí)地接近最終消費(fèi)者，將消費(fèi)者需求的消費(fèi)前置時(shí)間降到最低限度，從而贏得消費(fèi)者的青睞，為企業(yè)在國際市場(chǎng)中占有更大的份額創(chuàng)造條件。
供應(yīng)鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)，在加快物流速度的同時(shí)，也減少了供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應(yīng)鏈的形成消除了非供應(yīng)鏈合作關(guān)系上下游之間的成本轉(zhuǎn)嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業(yè)將更多的周轉(zhuǎn)資金用于產(chǎn)品的研制和市場(chǎng)開發(fā)等，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。
市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)AMRResearch的“2005年供應(yīng)鏈25強(qiáng)(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業(yè)和零售業(yè)。這些在供應(yīng)鏈管理方面領(lǐng)先的廠商，可以識(shí)別需求，立即對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，并擊敗他們的競(jìng)爭者。根據(jù)AMRResearch的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)廠商在庫存方面低于基準(zhǔn)數(shù)據(jù)15%，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)要快60%，完成訂單方面領(lǐng)先17%。
二、全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略下我國企業(yè)面臨的主要問題
全球化供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略實(shí)施的組織基礎(chǔ)是企業(yè)成員與上游供應(yīng)商、下游客戶、第三方物流企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟式的新型合作伙伴關(guān)系，各成員在整個(gè)聯(lián)盟利益全球化的前提下制訂長期規(guī)劃，從而保證整個(gè)聯(lián)盟產(chǎn)、供、銷等物流運(yùn)作的同步化、一體化。國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)物流管理適應(yīng)不了全球化供應(yīng)鏈的發(fā)展要求。
（1）難以實(shí)現(xiàn)快速準(zhǔn)確交貨。快速準(zhǔn)確交貨體現(xiàn)了全球化供應(yīng)鏈管理中物流管理的價(jià)值。在供應(yīng)鏈管理中，要求整個(gè)物流運(yùn)作實(shí)現(xiàn)同步化，以保證系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨能力。傳統(tǒng)物流管理反應(yīng)慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴(yán)重影響整個(gè)物流系統(tǒng)的快速準(zhǔn)確交貨。
（2）無法保證物資采購供應(yīng)的低成本和準(zhǔn)時(shí)性。全球化供應(yīng)鏈管理，通過物流運(yùn)作方式的轉(zhuǎn)變，一體化運(yùn)營的順利實(shí)施，將會(huì)保證在總成本最低的情況下，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)和準(zhǔn)時(shí)采購。這是生產(chǎn)制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理中十分重要的問題，是保證企業(yè)生產(chǎn)所需物資最低庫存準(zhǔn)備的必要條件，也是上游供應(yīng)商企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系的保證。對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來說，這個(gè)問題非常難以解決，是困擾企業(yè)生產(chǎn)正常進(jìn)行的重要問題。
（3）物流信息的準(zhǔn)確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應(yīng)鏈物流運(yùn)作準(zhǔn)時(shí)、精確的關(guān)鍵，物流管理中應(yīng)當(dāng)充分利用計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)來解決這一問題。而傳統(tǒng)物流管理中，物流信息逐級(jí)傳遞，企業(yè)之間物流信息相互保密，信息共享、準(zhǔn)確傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統(tǒng)的敏捷性和靈活性是在全球化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流管理的重要職能。市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時(shí)化和個(gè)性化，這些都要求企業(yè)的物流系統(tǒng)能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，提供個(gè)性化的物流服務(wù)。國內(nèi)企業(yè)的物流響應(yīng)支持條件還未成熟，比如原材料的供應(yīng)出現(xiàn)質(zhì)量或者數(shù)量問題，生產(chǎn)組織不和諧，經(jīng)常導(dǎo)致延期交貨。
（5）供需協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈連接問題。全球化供應(yīng)鏈要求上下游成員企業(yè)具有強(qiáng)烈的協(xié)作意識(shí)和整體利益觀，其競(jìng)爭力的表現(xiàn)之一——快速響應(yīng)需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實(shí)現(xiàn)物流管理的整體目標(biāo)，這與上下游供需實(shí)現(xiàn)無縫銜接分不開。然而，傳統(tǒng)企業(yè)物流管理的理念是企業(yè)個(gè)體利益最大化，是一種競(jìng)爭利潤的敵對(duì)關(guān)系，無法實(shí)現(xiàn)無縫供應(yīng)鏈。
三、我國企業(yè)構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈管理的思路
1.選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式
根據(jù)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置的不同，供應(yīng)鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業(yè)的模式、以產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者作為核心企業(yè)的模式、以制造企業(yè)作為核心企業(yè)的模式和以建立一個(gè)協(xié)調(diào)中心為主體的模式。構(gòu)建全球化供應(yīng)鏈的過程，是企業(yè)群體的共同意識(shí)和共同價(jià)值觀再造的過程，成員企業(yè)相互適應(yīng)、相互認(rèn)同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是創(chuàng)造條件使所有成員企業(yè)都能從合作中受益。
因此，不同的企業(yè)，在組建或者加入全球化供應(yīng)鏈的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)自己的特點(diǎn)，選擇合適的供應(yīng)鏈管理模式。
2.全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則
全球化供應(yīng)鏈的合作準(zhǔn)則應(yīng)該體現(xiàn)客戶至上、核心專注、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、信任溝通和整體運(yùn)作的理念。
以顧客為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力——顧客需求是產(chǎn)品真正價(jià)值的體現(xiàn)。以需求拉動(dòng)供應(yīng)滿足消費(fèi)需求，不僅可以減少因產(chǎn)品過時(shí)而降價(jià)促銷的風(fēng)險(xiǎn)，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金流動(dòng)，增加企業(yè)盈利，增加客戶滿意度，真正做到產(chǎn)品物有所用，價(jià)有所值。
成員企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)——企業(yè)必須在全球化供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應(yīng)有效地集中利用資源，強(qiáng)化主業(yè)，突顯核心競(jìng)爭力。通過企業(yè)間的真誠合作，增加業(yè)務(wù)彈性，最終提升全球化供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭力。
加強(qiáng)成員企業(yè)之間的協(xié)同與合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益——企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)產(chǎn)生共贏的協(xié)同效應(yīng)是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的靈魂。全球化供應(yīng)鏈上的企業(yè)除了追求自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求改善全球化供應(yīng)鏈整體的競(jìng)爭力和盈利能力，通過合作減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，有效提升供應(yīng)鏈的長期而有效的競(jìng)爭力。
3.全球化供應(yīng)鏈的構(gòu)建步驟
（1）分析內(nèi)部和外部的環(huán)境。建立信任、合作、開放流的全球化供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境，目的在于找尋哪些產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效；必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。
（2）尋找準(zhǔn)目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈的目標(biāo)企業(yè)一般而言是行業(yè)前三名或者年增長快速的優(yōu)秀企業(yè)。這樣可以避免一些無謂的時(shí)間和費(fèi)用成本的浪費(fèi)，加強(qiáng)目標(biāo)性和集中性。
（3）企業(yè)核心能力的識(shí)別。識(shí)別核心能力可以由外向內(nèi)進(jìn)行：首先，要看企業(yè)是否有明確的主營領(lǐng)域；其次，要對(duì)企業(yè)在該領(lǐng)域中的核心產(chǎn)品進(jìn)行分析；再次，進(jìn)行企業(yè)能力的分析，一般而言，大多數(shù)企業(yè)核心能力主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：技術(shù)方面、市場(chǎng)營銷方面、生產(chǎn)制造方面和管理方面；最后，對(duì)核心能力的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。建立合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（如表1所示），選擇合適的評(píng)價(jià)方法，對(duì)將要構(gòu)建的全球化供應(yīng)鏈組織成員進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇具有綜合優(yōu)勢(shì)的成員，有利于快速有效地提高全球化供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和競(jìng)爭力。
（5）成立全球化供應(yīng)鏈委員會(huì)。組建協(xié)調(diào)中心，對(duì)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，組織和實(shí)施對(duì)各成員企業(yè)的評(píng)價(jià)考核，控制各成員企業(yè)的在全球化供應(yīng)鏈中的商業(yè)行為。
（6）選定目標(biāo)企業(yè)。全球化供應(yīng)鏈作為一個(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型，要求每個(gè)層級(jí)中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)至少有兩個(gè)以上，即使某一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)失誤，另外的節(jié)點(diǎn)也可以有效彌補(bǔ)，減少了失敗的風(fēng)險(xiǎn)。這種模型的典型性案例就是Dell計(jì)算機(jī)公司，其相同的零部件的供應(yīng)商有幾家，同時(shí)，Dell也允許其供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)為供應(yīng)鏈以外的客戶供應(yīng)零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
（7）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，最終形成一個(gè)為共同目標(biāo)努力的全球化供應(yīng)鏈組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)基于全球化供應(yīng)鏈的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)規(guī)劃，應(yīng)用各種先進(jìn)技術(shù)和方法手段，不斷優(yōu)化全球化供應(yīng)鏈運(yùn)作，加強(qiáng)無縫協(xié)作，減少內(nèi)耗，增進(jìn)合作的強(qiáng)度和進(jìn)度，使全球化供應(yīng)鏈在合理成本基礎(chǔ)上快速、高效和精準(zhǔn)地滿足客戶的需求。
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有研究表明，IT能力是企業(yè)有效運(yùn)用信息技術(shù)管理企業(yè)信息所擁有的知識(shí)的程度，信息技術(shù)能力應(yīng)包含三個(gè)要素，即信息技術(shù)知識(shí)（ITknowledge）、信息技術(shù)運(yùn)行（IToperations）和信息技術(shù)對(duì)象（ITobjects）[4]。這一研究結(jié)果在學(xué)術(shù)界得到了很多的認(rèn)可和應(yīng)用。結(jié)合供應(yīng)鏈管理中的具體情況，知識(shí)管理能力可以劃分為知識(shí)取得流程、知識(shí)轉(zhuǎn)換流程、知識(shí)保護(hù)流程、知識(shí)IT能力與知識(shí)管理對(duì)醫(yī)藥供應(yīng)鏈績效的影響于洪鳳，付非，申蕾，馮波（吉林醫(yī)藥學(xué)院，吉林吉林132013）應(yīng)用流程四個(gè)維度[5]：
第一，知識(shí)取得，將外部環(huán)境中的知識(shí)轉(zhuǎn)化到企業(yè)內(nèi)部,使之成為能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)新所用的知識(shí)；
第二，知識(shí)轉(zhuǎn)換，知識(shí)被切實(shí)地?cái)U(kuò)散開來并被組織成員徹底吸收，以此實(shí)現(xiàn)知識(shí)真實(shí)的轉(zhuǎn)換；
第三，知識(shí)保護(hù)，組織有效地保護(hù)知識(shí)，避免被組織內(nèi)外部不當(dāng)?shù)丶右岳?；第四，知識(shí)應(yīng)用，運(yùn)用既有知識(shí)解決工作流程中的問題或利用這些制定決策的過程。在供應(yīng)鏈績效的測(cè)量方面，利用單一的評(píng)價(jià)指標(biāo)會(huì)有很大的局限。Cooke教授指出現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)已經(jīng)不能全面反映21世紀(jì)供應(yīng)鏈績效，必須建立新的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)[6]。馬士華在研究工業(yè)企業(yè)物流能力與供應(yīng)鏈績效關(guān)系的文獻(xiàn)中，提出響應(yīng)性、服務(wù)質(zhì)量、物流績效和財(cái)務(wù)績效等4個(gè)供應(yīng)鏈績效指標(biāo)[7]。結(jié)合醫(yī)藥行業(yè)自身特點(diǎn)，本文采用Beamon的研究成果，從成本效益、顧客滿意、靈活性三方面展開：
第一，成本效益評(píng)價(jià)包括對(duì)所使用的能源、設(shè)備，員工成本，以及庫存水平等成本方面的評(píng)價(jià)；
第二，顧客滿意是對(duì)顧客需求的應(yīng)答水平，需要從成品的質(zhì)量和服務(wù)兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；
第三，靈活性評(píng)價(jià)分為范圍靈活性、響應(yīng)靈活性[8]。在確定IT能力、知識(shí)管理能力和供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo)要素的基礎(chǔ)上，結(jié)合前人已有研究成果，提出如下假設(shè)，隨后加以驗(yàn)證。H1：供應(yīng)鏈信息技術(shù)能力對(duì)供應(yīng)鏈績效具有明顯的正向影響。H2：知識(shí)管理能力對(duì)供應(yīng)鏈績效具有明顯的正向影響。H3：供應(yīng)鏈信息技術(shù)能力對(duì)知識(shí)管理能力具有明顯的正向影響。H4：知識(shí)管理能力在供應(yīng)鏈信息技術(shù)能力與供應(yīng)鏈績效之間具有中介作用。
2.研究方法
2.1樣本來源
研究對(duì)象為建立了供應(yīng)鏈體系的醫(yī)藥行業(yè)，其中以大中型企業(yè)為主，調(diào)研的企業(yè)分布在吉林、河北、天津、江蘇、安徽、上海、陜西、廣東及四川，代表了我國主要的經(jīng)濟(jì)地理區(qū)域。共計(jì)發(fā)放問卷1000份，收回298份，對(duì)無效問卷進(jìn)行篩選與剔除后最終保留的205份有效問卷確定為研究樣本，問卷總回收比率29.8%，有效問卷回收率20.5%。這是一個(gè)可以接受的回收率(MSUGLRT類似的研究回收率為17.1%[10])。分析回收的有效問卷發(fā)現(xiàn)，問卷應(yīng)答者多為企業(yè)的CEO或其他高層管理人員，大部分被訪者受過高等教育且具備一定的經(jīng)濟(jì)管理理論基礎(chǔ)，能夠正確地理解問卷中的問題。企業(yè)絕大多數(shù)擁有供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，建立供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的平均年限為6.46年，從而保證了關(guān)于供應(yīng)鏈績效的調(diào)查的可信度。
2.2假設(shè)檢驗(yàn)
依次檢驗(yàn)IT能力對(duì)供應(yīng)鏈績效的回歸、知識(shí)管理能力對(duì)供應(yīng)鏈績效的回歸以及IT能力對(duì)供應(yīng)鏈績效的回歸，并且檢驗(yàn)了知識(shí)管理能力在另二者間的中介作用，IT能力對(duì)供應(yīng)鏈績效的回歸、知識(shí)管理能力對(duì)供應(yīng)鏈績效的回歸以及IT能力對(duì)供應(yīng)鏈績效的回歸均成立，知識(shí)管理能力在IT能力與供應(yīng)鏈績效之間起到部分中介作用。
3結(jié)論與啟示
隨著國內(nèi)管道建設(shè)近10多年的高速發(fā)展，管道建設(shè)管理模式也發(fā)生多次變化。目前在建管道工程中，運(yùn)營單位、建設(shè)單位、建設(shè)單位駐現(xiàn)場(chǎng)管理代表、監(jiān)理單位、EPC單位、分包單位等管理層級(jí)多，職責(zé)范圍交叉。該公司一般作為其母公司承攬EPC項(xiàng)目的采辦物流分包單位，執(zhí)行物資代購服務(wù)和中轉(zhuǎn)站建設(shè)管理工作。在實(shí)際采辦工作中，EPC項(xiàng)目部的設(shè)備材料進(jìn)度款撥付節(jié)點(diǎn)各異，有的按照工程施工綜合進(jìn)度支付，有的按照業(yè)主實(shí)際支付的綜合進(jìn)度款比例支付，還有的按照管理節(jié)點(diǎn)支付，都不以該公司與供應(yīng)商買賣合同約定的付款節(jié)點(diǎn)為撥付依據(jù)，導(dǎo)致公司無法按時(shí)履行付款約定，由此將可能造成以下后果：一是有的供應(yīng)商對(duì)該公司提起商業(yè)仲裁或訴訟，對(duì)公司甚至其母公司信譽(yù)帶來較大的負(fù)面影響；二是有的供應(yīng)商停止繼續(xù)履約，不再供貨或提供技術(shù)服務(wù)；三是有的供應(yīng)商在以后的項(xiàng)目報(bào)價(jià)中提高風(fēng)險(xiǎn)金，造成采購成本上升；四是有的供應(yīng)商在以后項(xiàng)目交貨進(jìn)度或產(chǎn)品質(zhì)量方面大打折扣，影響了工程進(jìn)度，增加了安全風(fēng)險(xiǎn)；五是該公司逐漸失去履約良好的供應(yīng)商，對(duì)其他供應(yīng)商逐漸失去控制力，造成市場(chǎng)詢價(jià)成本、簽約風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大；六是某公司在開展國際貿(mào)易業(yè)務(wù)時(shí)，既無法利用以往業(yè)務(wù)積累的信譽(yù)，又可能因信譽(yù)問題面臨國際法律糾紛。
二、公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略
目前，該公司在國內(nèi)管道工程物資采辦實(shí)施過程中，主要以公開招標(biāo)、談判采購和詢價(jià)采購等幾種方式進(jìn)行選商，對(duì)供應(yīng)商的管理主要按照以下兩部分進(jìn)行。
1.一級(jí)集中采購物資方面
根據(jù)中國石油集團(tuán)公司專業(yè)劃分，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司授權(quán)一級(jí)采購物資供應(yīng)商的推薦、準(zhǔn)入與考核評(píng)價(jià)；按授權(quán)組建業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的一級(jí)采購物資供應(yīng)商準(zhǔn)入、考評(píng)專業(yè)工作組；參與集團(tuán)公司戰(zhàn)略供應(yīng)商的推薦和考評(píng)。采用日常管理和年度考評(píng)相結(jié)合的方式，對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。年度考評(píng)中，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分等級(jí)管理，考評(píng)合格的分A、B、C3級(jí)管理。A、B級(jí)供應(yīng)商為主要采購供應(yīng)商，其中，A級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)；考評(píng)不合格的給予中止交易，取消準(zhǔn)入資格的處理。
2.二級(jí)采購物資方面
負(fù)責(zé)地區(qū)公司所屬二級(jí)物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入管理和考核管理，然后在集團(tuán)公司備案。對(duì)于二級(jí)物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入，按照申請(qǐng)推薦、資格預(yù)審、準(zhǔn)入評(píng)審、準(zhǔn)入核準(zhǔn)、信息錄入和準(zhǔn)入證發(fā)放的程序辦理。對(duì)于二級(jí)物資供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)，采用日常管理和年度考評(píng)相結(jié)合的方式。年度考評(píng)中，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分等級(jí)管理，考評(píng)合格的分A、B、C3級(jí)管理。其中，A、B級(jí)供應(yīng)商為主要采購供應(yīng)商，A級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級(jí)供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)，考評(píng)不合格的給予中止交易，取消準(zhǔn)入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購業(yè)務(wù)中，對(duì)一級(jí)物資和二級(jí)物資不同供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考評(píng)都是一致的。根據(jù)以往項(xiàng)目采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，二級(jí)物資供應(yīng)商貨值只占采辦預(yù)算的30%左右，但二級(jí)供應(yīng)商數(shù)量卻占項(xiàng)目供應(yīng)商總數(shù)量的70%左右，這就意味著如果對(duì)待每種物資供應(yīng)商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產(chǎn)出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費(fèi)。
三、供應(yīng)商管理策略問題及解決建議
對(duì)于該公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略，建議針對(duì)不同種類的供應(yīng)商采取差異化準(zhǔn)入和考核管理策略，加大對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商考核的話語權(quán)。對(duì)二級(jí)物資供應(yīng)商準(zhǔn)入和考評(píng)做管理分類，做到重點(diǎn)突出，優(yōu)化緊密與核心供應(yīng)商的關(guān)系。
1.對(duì)一級(jí)物資供應(yīng)商的管理
立足中國石油集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)通信設(shè)備、專用電視機(jī)供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考評(píng)管理，加大供應(yīng)商尋源，拓展供應(yīng)商渠道。通過引入對(duì)企業(yè)忠誠度高和有競(jìng)爭力的供應(yīng)商，促進(jìn)供應(yīng)商之間產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的競(jìng)爭，提升供應(yīng)商與該公司的業(yè)務(wù)和管理融合，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。供應(yīng)商的日常管理和年度考評(píng)要結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)和使用效果等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，重點(diǎn)培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
2.對(duì)二級(jí)物資供應(yīng)商的管理
以各項(xiàng)物資預(yù)計(jì)采購金額占采辦預(yù)算總額的比例按權(quán)重法進(jìn)行分類，劃分為關(guān)鍵、重要和一般3類供應(yīng)商，其中，關(guān)鍵類供應(yīng)商預(yù)算占比為50%，重要類供應(yīng)商預(yù)算占比為30%，一般類供應(yīng)商預(yù)算占比為20%。對(duì)關(guān)鍵類、重要類供應(yīng)商，建立穩(wěn)定且優(yōu)先的關(guān)系，為穩(wěn)定市場(chǎng)份額，可優(yōu)先考慮預(yù)付款、合同進(jìn)度付款等，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。對(duì)于一般通用類的技術(shù)含量低、競(jìng)爭充分的物資，定期更新供應(yīng)商，保持市場(chǎng)充分競(jìng)爭，做到合理低價(jià)。
3.制定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)體系層次
談到績效管理人們首先想到的是考核，尤其是年底的考評(píng)，這足以表明績效考核在績效管理中的重要位置。但同時(shí)也暴露出一些問題。首先績效考核與管理概念混淆，績效考核只是績效管理中的一個(gè)階段，不能代替績效管理；其次，績效考核被簡化成了年底的考評(píng)或約談。
我們從很多單位還看到這樣的共同現(xiàn)象：
（1）一到年底考核，大部分單位都采取一個(gè)文件通知考核時(shí)間、地點(diǎn)或印發(fā)一些表格。
（2）考核時(shí)被考核對(duì)象總結(jié)一念，領(lǐng)導(dǎo)、同事打分，然后人力資源部匯總打分結(jié)果，再不就是員工填一些表格，部門領(lǐng)導(dǎo)寫一些無關(guān)痛癢的話語，然后交回人力資源部。
（3）年底根據(jù)最后一名的情況采取末尾淘汰、輪崗或其它形式的職位變動(dòng)甚至不動(dòng)。
（4）考核最后的和第一的未必有待遇的變動(dòng)?；蛘呔褪潜砀褚皇盏扔谀嗯Ｈ牒２恢?。
如此的考核只是一個(gè)報(bào)送上級(jí)部門開展考評(píng)的形式，意義大與不大暫且不談，但如此的循環(huán)是否為管理者的初衷，能否滿足發(fā)現(xiàn)人才，激勵(lì)后進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)還有待商榷。以上這些管理中出現(xiàn)的“常態(tài)現(xiàn)象”都不利于日常管理工作的開展。雖然，在信息高度發(fā)達(dá)的同時(shí)，績效管理制度也在不斷完善中，但在有效銜接上存在的差距，管理方式上存在的短板還是不容樂觀的?；鶎訂挝皇瞧髽I(yè)管理的執(zhí)行部門，一個(gè)部門的績效管理狀況在一定程度上反映出本企業(yè)的績效管理總體水平和人力資源部的工作實(shí)效。發(fā)電企業(yè)未來的競(jìng)爭將完成從發(fā)電資源配置到企業(yè)管理方面的轉(zhuǎn)化，績效管理理所當(dāng)然成為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分。但目前看來，這些現(xiàn)代管理工具與方法對(duì)電力企業(yè)發(fā)展所起到的推動(dòng)作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，究其原因，除脫離本企業(yè)實(shí)際情況使先進(jìn)管理活動(dòng)流于形式外，照搬照套，機(jī)械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運(yùn)行中事倍功半。
二、發(fā)電企業(yè)績效管理存在一定弊端
一是績效指標(biāo)的確定與基層單位的執(zhí)行力之間存在空隙，制定目標(biāo)有些不切實(shí)際，單純的績效考核存在很大的局限性，使得績效考核形式化、簡單化。二是由于缺乏日常績效信息的有效積累和正確評(píng)估，績效考核變成了表格化、形式化，最終績效考核在各方看來或許會(huì)認(rèn)為是一種偏于主觀，較為片面，說服力不強(qiáng)的工具而已。三是考核結(jié)果沒有真正與獎(jiǎng)懲制度、崗位調(diào)整等激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行有效銜接。四是將績效考核聚焦點(diǎn)放在考核本身，績效考核與績效體系改進(jìn)存在脫節(jié)現(xiàn)象，造成績效管理不能很好地發(fā)揮其在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中應(yīng)有的推動(dòng)作用。這些現(xiàn)象與我們所說的部門小現(xiàn)象其實(shí)如出一轍。所以要做好企業(yè)的績效管理工作，必須從細(xì)節(jié)抓起，從企業(yè)基層單位做起，讓績效管理通俗化，讓每一位管理者都知道績效管理是他們?cè)诨鶎訂挝还芾碇须S時(shí)可使用的一種管理工具，這樣才能保證績效管理深入基層，收效在企業(yè)。當(dāng)然，我們要充分利用企業(yè)核心部門的績效管理平臺(tái)，發(fā)揮好人力資源部在績效考核方面的主導(dǎo)作用。這就要求人力資源部不能以績效考核簡單取代績效管理，必須從大方向上把握好企業(yè)績效管理總體目標(biāo)，要學(xué)會(huì)考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和選拔人才提供重要參考依據(jù)，揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)績效管理科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一，最終實(shí)現(xiàn)本部門和企業(yè)績效的共同提升。
三、為搞好發(fā)電企業(yè)長效平衡發(fā)展，做好物資供應(yīng)部門績效管理工作
提高部門微循環(huán)能力，完善企業(yè)績效管理。微循環(huán)也就是具體到我們物資供應(yīng)部門的績效考核和績效管理，物資供應(yīng)部門如何改進(jìn)自己績效管理的工作，需要從幾個(gè)方面入手：一是建立具有本部門特色的績效管理工作流程。包括績效考核制度———績效計(jì)劃—績效實(shí)施和考核—考核信息反饋和整理———績效評(píng)價(jià)及績效結(jié)果應(yīng)用———存檔。只有形成一整套流程，嚴(yán)格按照流程辦事，形成績效管理首先是一種管理思想的先進(jìn)理念，只有管理者對(duì)這種思想有充分的理解，績效管理工作才能順利開展?？冃У奶嵘从诤玫目冃в?jì)劃，績效管理成功與否很大程度上取決于績效計(jì)劃制定的及時(shí)性與合理性。在制定績效計(jì)劃過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃、本部門目標(biāo)、員工所在崗位的職責(zé)共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應(yīng)達(dá)到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時(shí)限，達(dá)成共識(shí)并簽訂績效合約。績效計(jì)劃不僅要使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標(biāo)。二是績效考核制度中必須明確規(guī)定并量化本部門不同崗位員工的工作任務(wù)和考核指標(biāo)，不能簡單地以完成或未完成進(jìn)行考核，應(yīng)以采購物資的質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉，可靠、安全為前提進(jìn)行綜合評(píng)定考核。
2012年6月物資供應(yīng)部使用大唐集團(tuán)公司財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)以來，對(duì)原有的采購流程審批和采購費(fèi)用管理全部實(shí)現(xiàn)信息化和微機(jī)化，對(duì)績效管理考核內(nèi)容也被賦于新的含義，對(duì)物資采購需求計(jì)劃的下達(dá)與審批流程，對(duì)招標(biāo)、議標(biāo)、詢價(jià)、議價(jià)、比質(zhì)、比價(jià)等各不同價(jià)位、不同總價(jià)、不同物資的采購環(huán)節(jié)、采購方式及采購條件提出了新的要求和規(guī)范，尤其以嚴(yán)格控制采購成本和在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)才能完成采購任務(wù)做為完成采購任務(wù)的前提條件。同時(shí)結(jié)合我廠物資供應(yīng)部原有管理系統(tǒng)進(jìn)行采購全過程管控，形成與集團(tuán)公司一體化系統(tǒng)并存、互補(bǔ)運(yùn)行的新模式。績效考核根據(jù)當(dāng)月采購工作量，以廉潔自律30分、供貨質(zhì)量20分、采購價(jià)格20分（采購價(jià)格的評(píng)定，依據(jù)市場(chǎng)行情變化進(jìn)行橫向比價(jià)、縱向比較的方式進(jìn)行考核），供貨時(shí)間10分、售后服務(wù)10分和使用部門意見10分，共六個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)定打分，滿分為100分。其中廉潔自律打分達(dá)不到30分，供貨質(zhì)量打分低于20分，全部扣除當(dāng)月綜合獎(jiǎng)；其余四項(xiàng)以扣除分值的總和做為扣除綜合獎(jiǎng)的百分比。對(duì)于達(dá)到滿分的員工則給與300元/月的獎(jiǎng)勵(lì)，全年累計(jì)達(dá)到1200分以上者，獎(jiǎng)勵(lì)3000元?？陀^真實(shí)地反映員工的實(shí)際工作績效，使績效管理更加強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤并與員工年終評(píng)比、外出培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，在本部門營造出一種“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍，不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平，并通過提高員工的績效水平來提高本部門的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù),實(shí)現(xiàn)員工和組織的近期與遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)。三是績效考評(píng)必須明確時(shí)間周期，以月為考核節(jié)點(diǎn)，年為評(píng)定終點(diǎn)，周和季為階段總結(jié)節(jié)點(diǎn)。四是通過跟蹤績效考核流程的執(zhí)行情況及員工反饋的問題，采取集思廣議的方式及時(shí)進(jìn)行完善與修訂，使績效考核工作繼續(xù)發(fā)揮推動(dòng)力作用，使各崗位均步入良性循環(huán)的最佳工作狀態(tài)。五是將績效考核結(jié)果應(yīng)用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，定期對(duì)材料計(jì)劃和備品計(jì)劃崗位進(jìn)行必要的輪換，隨著崗位的輪換，要求員工要盡快掌握新崗位的工作特點(diǎn)，適應(yīng)對(duì)本崗位的績效管理考核。只有當(dāng)物資供應(yīng)部門的小微循環(huán)績效管理水平不斷提高時(shí)，發(fā)電企業(yè)的大循環(huán)水平定會(huì)上一個(gè)新臺(tái)階。
四、依據(jù)準(zhǔn)確績效考核結(jié)果，推動(dòng)個(gè)人職業(yè)生涯，提拔企業(yè)多方人才
績效管理的藝術(shù)性，是發(fā)現(xiàn)人才的關(guān)鍵。不可否認(rèn)的是有些部門并不是很重視績效考核，某種程度上人際關(guān)系相對(duì)偏重，任用人才時(shí)，也并不是通過績效考核來視察，而是看是否和重要人物或上級(jí)或企業(yè)有關(guān)系。這樣選出的人難免不會(huì)服眾，也并不一定會(huì)給企業(yè)帶來利益。當(dāng)然，我們看到的這些畢竟只是極少數(shù)的企業(yè)，整體社會(huì)是向好的方向發(fā)展，企業(yè)要想站穩(wěn)腳甚至屹立不倒還是需要真才實(shí)學(xué)的人。一個(gè)準(zhǔn)確有效的考核結(jié)果能夠更好地保證企業(yè)人力資源管理工作的順利開展。通過績效管理業(yè)績發(fā)現(xiàn)人才，留住人才。無論從公平還是公正方面講都會(huì)得到企業(yè)員工的擁護(hù)，這樣的人才也真正為企業(yè)帶來利益。當(dāng)然這里特別強(qiáng)調(diào)的是依據(jù)準(zhǔn)確考核結(jié)果，那么如何提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性就是至關(guān)重要的一環(huán)。其一，考核方法要科學(xué)，采取量化的標(biāo)準(zhǔn)，沒有檢測(cè)體系就會(huì)失去公平性。其二，信息必須通暢，考核過后信息反饋必須及時(shí)。二者缺一不可，如果太重視設(shè)計(jì)考核體系，量化考核指標(biāo)，優(yōu)化操作流程，而沒有將考核結(jié)果甚至其它一些相關(guān)信息及時(shí)收集、整理、反饋并提高，最終也不會(huì)達(dá)到績效考核的理想狀態(tài)，也不會(huì)真正考核出優(yōu)秀人才，讓員工失去積極性、創(chuàng)造性和工作激情。一方面員工職業(yè)生涯規(guī)劃有可能拖延，另一方面企業(yè)沒有得到優(yōu)秀人才，使其發(fā)揮更大作用。也就是員工要用業(yè)績說話，強(qiáng)化績效考核，提升人力資源效率，推動(dòng)企業(yè)文化深入。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，其要求的是利潤，為達(dá)到利潤的最大化，企業(yè)會(huì)盡其所能降低成本，包括人力成本。而績效考核的最終目的也是如此，但對(duì)于個(gè)體來講績效考核的結(jié)果就是優(yōu)秀者薪酬增加，某種程度上意味著成本的增加。其實(shí)一個(gè)優(yōu)秀的管理人員或者技術(shù)人員帶來的收益比他實(shí)際得到的大得多，同時(shí)通過績效考核后的人才錄用提升，給全體員工做出了一個(gè)榜樣，工作只要有業(yè)績，付出就會(huì)得到回報(bào)，無論是經(jīng)濟(jì)上的還是職業(yè)生涯中的，起到宣傳引領(lǐng)作用，這種實(shí)際行動(dòng)比成千上萬的語言作用要大很多，如此循環(huán)，一種自身的企業(yè)文化逐漸被深入，一個(gè)企業(yè)有了這樣深厚的文化，可想而知，能夠凝聚人心、鼓舞士氣，實(shí)現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。所以看到這樣的優(yōu)點(diǎn)，要求我們強(qiáng)化基礎(chǔ)的績效考核，建立有效的發(fā)展的績效管理系統(tǒng)，以此來更好地進(jìn)行績效考核，然后提高人力資源效率。
五、總結(jié)
