發(fā)布時間：2023-02-07 02:17:15
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的供應商管理方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】改革 教學手段 案例教學
工商管理案例教學起源于1908年建院的美國哈佛商學院，其本質(zhì)是以學生為中心的、理論與實踐相結(jié)合的互動式教學。案例教學的方法已歷經(jīng)百年，不僅遍及美國，也被美國以外的許多國家所接受，成為現(xiàn)代工商管理教育的重要方法之一。聯(lián)合國教科文組織曾對課堂講授、案例研究、研討會等九種教學方法進行研究，分別在知識傳授、分析力培養(yǎng)、態(tài)度轉(zhuǎn)變、提高人際技巧、接受度和知識保留力等六個方面對各國專家做了廣泛調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)案例研究的教學方法綜合效果名列第一。在《資本運營》的課程教學中過度強調(diào)理論的教學會讓學生覺得枯燥和乏味，嚴重脫離實際。而企業(yè)界在經(jīng)營過程中大量資本運營的經(jīng)典案例為《資本運營》的課程教學提供了豐富、生動的素材。在該課程中大量采用案例教學的方法，不僅使得學生的綜合素質(zhì)得到了全面的提高，加強了師生之間的交流和互動，也完全符合我院經(jīng)濟管理學部培養(yǎng)應用型本科工商管理類人才及省級工商管理重點專業(yè)建設(shè)的需要。在該課程案例教學過程中我們主要做了以下嘗試：
一、精心選擇經(jīng)典案例，緊密貼近學生實際
根據(jù)以往的教學經(jīng)驗，大多教師在跟工商管理專業(yè)的學生進行課堂教學的過程中會跟學生講解很多案例，尤其是國外企業(yè)的“洋案例”。通過案例來加深學生對基本概念和基本理論的理解。但通過對學生的教學反饋調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，學生普遍反映很多案例陳舊、過時，沒有新意。盡管國外企業(yè)案例的運用可起到借鑒國外先進管理經(jīng)驗的作用，但是由于地理阻隔、文化差異等原因，往往使學生對“洋案例”背景理解不到位，學生常常會有“隔靴搔癢”的感覺。很多案例老師在其他的課程里面已經(jīng)講授過了。而且老師在課堂上講的案例很多都是大企業(yè)的案例，例如國內(nèi)的海爾、聯(lián)想、國美、蘇寧，國外的麥當勞、肯德基、耐克、微軟等，似乎所有的案例都不外乎圍繞這些大企業(yè)展開，學了四年也就知道這幾個大企業(yè)。這種情況反映了一個嚴峻的事實：本土化案例缺乏，教師重視不夠，缺乏充分準備。針對這一現(xiàn)象，我們完全拋棄了以往的傳統(tǒng)案例選擇的方式，即照搬照抄現(xiàn)有的參考資料上的案例。完全根據(jù)最新的信息，包括最新的專業(yè)期刊雜志、報紙、書籍、及其網(wǎng)站等精心自編適合課堂教學的案例，在編寫案例的過程中我們主要把握了以下的基本原則：
（一）案例要有代表性
能反映《資本運營》課程中所涉及的基本的概念、原理和方法，與教學內(nèi)容緊密相連。資本運營案例的內(nèi)容都應該來源于企業(yè)經(jīng)營的實踐，因此選擇的案例應貼近時代貼近生活、只有這樣才能如實的反映現(xiàn)實，教師在選擇一些新的典型的有借鑒意義的事件或現(xiàn)象，經(jīng)過加工整理、精心策劃作為案例。
（二）案例形式要多樣化，呈現(xiàn)的手段要不斷變化
案例形式多樣化，才能滿足學生求新求異的心理特點。一般來說，案例可以是一個完整的事件，也可以是寓言故事、數(shù)據(jù)、圖表等；案例的呈現(xiàn)方式可以是口述、小品表演或多媒體課件等?？傊?，選擇案例的形式和呈現(xiàn)的手段要圍繞激發(fā)學生的興趣，能引導學生在思想上產(chǎn)生共鳴，便于提出問題，分析討論問題，乃至去尋找解決問題的途徑；要注意案例與教學目標的結(jié)合點。只有這樣，才能使學生的心靈受到震撼，積極主動地去思考，真正參與到教學過程中，自主探究也有了其實際的意義。一般而言，適用的案例應是學生比較熟悉的，緊貼學生的生活實際的案例。這樣才能使學生產(chǎn)生共鳴。
（三）精心自編本土化案例
“本土化”案例的使用往往可以克服“洋案例”教學的缺點，特別是“本地化”案例教學作用更好。所謂“本地化”案例是指在學生生活與學習所在地的那部分企業(yè)案例，是一種更有區(qū)域性的“本土化”案例。由于便利的地緣和人緣關(guān)系，學生、教師均比較熟悉本地企業(yè)，也容易獲得本地企業(yè)最新和最具體的案例資料，甚至能夠得到本地企業(yè)的支持（包括參觀、實習和派相關(guān)人員到課堂講解）。這就極大地增強了案例教學的針對性和實用性，激發(fā)了學生對案例學習的興趣，也提高了參與程度，從而提高了案例教學的效果。這些案例大多來源于最新的專業(yè)期刊、報紙、書籍及其網(wǎng)站等。在貼近學生實際方面，選擇的案例不僅有大企業(yè)的，更多的是中小企業(yè)的一些比較容易理解的經(jīng)典案例。此外還大量編寫了一些關(guān)于當前的社會熱點和學生感興趣，易理解的淺顯案例，這些案例的采用受到了學生的極大歡迎。
二、精心組織案例討論，創(chuàng)新教學模式
一、價值分析法
價值分析是一種源于物資采購管理的科學管理技術(shù)。價值分析與物流管理有著十分密切的聯(lián)系，它的基本出發(fā)點就是積極挖掘資源潛力，充分發(fā)揮資源效用，努力降低采購成本。價值分析應用于供應商評價的基本思路是：把備選合格供應商作為不同的備選方案確定供應商的評價要素確定評價要素的重要程度確定各供應商對評價要素的滿足程度根據(jù)方案評價選擇最佳供應商。
1、把合格供應商作為備選方案。例如，有甲、乙、丙三個供應商均能滿足我們采購物資的需求，那么就可以將這三者作為三個備選方案。我們的目的，就是要從中選出最優(yōu)者。
2、確定供應商的評價要素。選擇供應商的一般標準是，產(chǎn)品質(zhì)量適宜、價格低、信譽好、履約率高和售后服務周到。因此，可以將質(zhì)量、價格、信譽、履約率和服務等因素作為供應商的評價要素。
3、確定評價要素的重要程度。各種評價要素的重要程度，我們不能等量齊觀，而應根據(jù)市場信息等具體情況，分別取不同的權(quán)數(shù)。確定評價要素的重要程度，一般可用“強制決定法”進行比較，如表1所示，得分越高者越為重要。（表1）
4、確定各個方案對評價要素的滿足程度。通?？梢杂谩爸苯哟蚍址ā被颉皬娭茮Q定法”進行評定?，F(xiàn)用直接打分法（10分制）評定，如表2所示。（表2）
5、根據(jù)方案評價值選擇最佳供應商。表2中的∑（X?S）為方案評價值，它表示某方案（即某個備選的供應商）對評價要素的綜合滿足程度。顯然，∑（X?S）值越高，說明該方案對有關(guān)評價要素的綜合滿足程度越大。因此，我們應選取∑（X?S）值最高者為最佳供應商。在表2中，最佳供應商應是∑（X?S）值最高的方案甲。
二、采購成本比較法
1、用“采購成本比較法”評價、選擇供應商。當物資質(zhì)量、信譽、履約率及銷售后的服務均能滿足要求時，采購成本就成為我們選擇供應商的主要因素。在這種情況下，宜用“采購成本比較法”來評價、選擇供應商。
采購成本比較法，是根據(jù)物資采購總成本（包括物資價格、運費及其他采購費用）來評選對象。例如，某企業(yè)所需的某種物資可向甲、乙、丙三個供應商購買，物資的質(zhì)量及其他條件均相同，只是價格和運費不一樣，如表3所示，可見，乙的進料成本最低，是最合算的供應商。（表3）
2、用量本利分析原理評價、選擇供應商。把采購成本比較法用于物資采購決策，還可以根據(jù)量本利分析原理，先確定出各方案（即各個合格的供應商）的費用重合點，再通過比較采購成本的高低來選擇最佳的供應商。
例如，某工程在今后5年內(nèi)需用某種配件，若向供應商甲采購，單價為每件4.25元，若委托供應商乙加工訂制，每件需支付費用2.25元，并需另付一次性設(shè)備改造費37，910元，試進行供應商抉擇的決策（資金年利率按10%考慮）。
考慮到資金的時間價值，我們把應支付的一次性設(shè)備改造費，按“年成本法”等額分攤到五年中去。
如果該工程的配件年需用量為Q，則從供應商乙加工訂制的年總費用為10000+2.25Q；從供應商甲采購的年總費用為4.25Q。
兩種方案的年費用重合點為：
10000+2.25Q=4.25Q
關(guān)鍵詞：企業(yè)；物資管理戰(zhàn)略；優(yōu)化
一、采購管理
（一）供應商關(guān)系管理。集團化采購物資供應商的管理是物資裝備部負責的，企業(yè)物資供應部門負責自采物資供應商的管理。相關(guān)管理制度對供應商關(guān)系管理的管理原則、內(nèi)容、方式、方法等有比較全面的規(guī)定，但也存在不足。為查漏補缺，企業(yè)除完全貫徹總部文件精神外，還應本著主動搜集優(yōu)質(zhì)資源的原則，建立下列供應商管理的機制和方法：有效參與機制，通過建立自助網(wǎng)頁宣傳相關(guān)的政策、管理制度等，物資采購信息、生產(chǎn)動態(tài)等，讓供應商及時掌握相關(guān)的信息；主動進入和成長機制，如自薦產(chǎn)品、提供域外業(yè)績查詢路徑等；對目標供應商在集團以外提品和服務效果量化考核辦法，為采購擴源奠基，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)運用的興起，為企業(yè)開展此項工作提供了可能；細化供貨供應商群體，根據(jù)物資屬性按或明細或小類或大類按比例配置供應商數(shù)量。藉此形成貨源充足、穩(wěn)定、質(zhì)量可行的資源市場，為提升企業(yè)保供服務水平奠定堅實的基礎(chǔ)。
（二）采購策略及方案的制定。制定采購策略及方案時，充分考慮后續(xù)操作，目前以框架協(xié)議采購為主要實現(xiàn)形式，在此要主要強化以下相對薄弱的方面：物料屬性同質(zhì)性分析，采購數(shù)量、金額分析預測準確性的提高，質(zhì)量標準的明確，供應商供應能力同質(zhì)性配置等。
物料屬性同質(zhì)性分析，主要是判斷同一個框架協(xié)議中物料的特質(zhì)是否滿足采購方案各項要求。采購數(shù)量、金額分析預測，決定著框架協(xié)議采購的規(guī)模和執(zhí)行效果，既影響著商務條件的確定，還對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)生深遠的影響。采購數(shù)量、金額分析預測，作用的重要性和不被重視的現(xiàn)狀，要求強化其職能并實施考核，提高采購預測的準確性。質(zhì)量標準代表采購什么品質(zhì)的物資，質(zhì)量標準的明確，對采購策略及方案商務實施、貨物驗收、過程控制等至關(guān)重要。質(zhì)量標準應該由物資需求單位提出，建立需求計劃會審制度，會審內(nèi)容應包括規(guī)格型號，質(zhì)量標準，調(diào)度調(diào)劑、改制代用、到貨時間等，對不符合要求的需求計劃發(fā)回重新提報。
（三）采購策略及方案的商務實施。采購策略及方案制定后，商務實施的重點工作是市場分析、成本構(gòu)成分析、全生命周期總成本分析。重中之重是市場分析，好的市場分析一定要全面而重點突出；其次是商務操作規(guī)范性的控制，其有效控制是采購策略及方案商務實施合法合規(guī)的保障，也是商務操作效益的保證。
二、供應管理
（一）儲備管理。儲備包括信息資源儲備和實物資源儲備，如今，儲備應以信息資源儲備為主，實物資源儲備為輔。
實物資源儲備的形式有資金、代儲、第三方儲備和供應商庫存管理。對本企業(yè)實物資源儲備，可以考慮將總庫-分庫模式改為平行庫模式，建立庫存管理信息系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)自動測算物資需求地與各庫位的距離，以最近距離確定物資發(fā)放的庫位，快速響應需求；探索實物資源儲備管理超市化建設(shè)，提高物資供應速度。
信息資源儲備主要指儲備資源信息，建立即時物流供應圈，隨時通知隨時送達。要順利實施即時物流供應圈，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，應主要做好以下工作：對油田使用物資儲備缺貨風險進行識別和分類，篩選出適合開展即時物流供應圈的物資；研究企業(yè)周邊的物流環(huán)境，判斷即時物流供應圈實現(xiàn)范圍；篩選具備優(yōu)質(zhì)庫存管理條件的供應商；加強供應商庫存管理的量化考核，并進行業(yè)績引導。
（二）物流信息系統(tǒng)建設(shè)。物流信息是指反映物流各種活動內(nèi)容的知識、資料、圖像、數(shù)據(jù)、文件的總稱。它是物流進步的基礎(chǔ)，是物流作業(yè)的關(guān)鍵因素，是企業(yè)物資供應有效保障的基石。物流信息系統(tǒng)是高效發(fā)揮物流信息作用的載體，它是管理系統(tǒng)在某一涉及物流的企業(yè)中的應用。
三、過程控制
供應過程控制是對物資供應計劃、供應商選擇、采購價格、合同、進度、質(zhì)量、物流、資金等各個環(huán)節(jié)存在的風險進行有效識別，主動采取措施加以防范和化解，保證物資安全、及時、經(jīng)濟供應的一種重要活動。它是一項系統(tǒng)而繁重的重要活動，企業(yè)應認清其作用并高度重視，理清物資管理各環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)建立風險前置控制指標，預防、發(fā)現(xiàn)和解決問題，促進物資管理的升級。
關(guān)鍵詞：供應鏈中斷；后備供應商選擇；客戶服務
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.02.018
1 引言
近年來，越來越多的制造型企業(yè)傾向于采用JIT、精益生產(chǎn)和柔性化生產(chǎn)等生產(chǎn)方式，這在一定程度上降低了企業(yè)的庫存成本，提高了競爭力，但是卻增加了供應鏈系統(tǒng)的脆弱性。企業(yè)應對突發(fā)事件的能力變?nèi)酰坏┌l(fā)生突發(fā)性災難事件，企業(yè)可能就會發(fā)生中斷，從而影響其供貨、信譽和訂單量。近年來，突發(fā)事件發(fā)生的頻率越來越高，而且對企業(yè)產(chǎn)生的影響越來越大。因此，對于企業(yè)來說，采取一定的措施應對突發(fā)事件顯得尤為重要。
企業(yè)一般會采用庫存、戰(zhàn)略儲備、多供應商等措施來應對突發(fā)事件，本文主要考慮多供應商問題，即企業(yè)在有一個不可靠供應商作為主供應商的同時，對后備供應商的選擇問題。大多數(shù)文獻的研究都是從企業(yè)總成本最低的角度出發(fā)，關(guān)注的是最低成本，本文將考慮到客戶服務這一因素，對于制造型企業(yè)來說，其大部分利潤都來自于關(guān)鍵客戶，因此，在發(fā)生中斷時，企業(yè)總是最先或盡量滿足關(guān)鍵客戶的訂單，以免降低客戶滿意度，降低市場份額。
2 文獻綜述
近年來，有較多學者對供應鏈中斷危機進行了研究。Son和Orchard研究認為戰(zhàn)略儲備庫存比大訂購量更能有效地緩解供應中斷的影響；Schmitt和Snyder認為在中斷和產(chǎn)量不確定的風險下，對庫存系統(tǒng)的研究應該考慮多周期，單周期報童模型會低估供應鏈中斷風險，導致錯誤的決策；Meena等同時考慮供應商的中斷可能性、生產(chǎn)能力和潛在補償能力，開發(fā)了一個數(shù)學模型去求解最優(yōu)數(shù)量供應商；Hishamuddin和Sarker等研究了遭受供應中斷危機的兩階層供應鏈系統(tǒng)的恢復機制，發(fā)現(xiàn)最優(yōu)恢復計劃取決于缺貨成本參數(shù)和中斷程度。
在供應商選擇方面，大多數(shù)文獻都是基于層次分析法，確定供應商評價指標，選擇最優(yōu)數(shù)量供應商。如梁琳娜等運用層次分析法，從供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨和其他因素方面評價選擇供應商；董明望等在基于層次分析法選擇供應商的模型中，提出使用Visual Basic程序語言能夠更有效地求解出選擇結(jié)果。王東等應用TOPSIS法來選擇供應商，張樹梁等將SPEA2算法應用到供應商選擇問題中。Schmitt和Snyder考慮公司有一個易中斷的不可靠供應商和較昂貴的可靠供應商，并且開發(fā)模型去求解最優(yōu)訂購和儲存數(shù)量。
在供應鏈中斷的研究中，考慮到服務水平的研究較少。孫琦和季建華考慮到服務水平，提出了在成本增加不大的情況下努力提高服務水平的安全庫存策略；Meena等在研究供應商選擇問題時，建立了兩種基于約束條件的最優(yōu)化模型：在總預算s束下服務水平最大化和實現(xiàn)目標服務水平時總成本最小化；Schmitt研究了在多階段供應鏈中斷風險下，可以采用庫存、戰(zhàn)略儲備、后備配送中心和后備工廠策略來保護顧客服務水平。
3 模型建立
本文主要研究的是后備供應商的選擇問題，如圖1所示，有三個供應商，不可靠但價格較低的供應商，可靠但價格較高的供應商A，可靠但價格稍高的供應商B。制造商將不可靠供應商作為其主要供應商，現(xiàn)在需要選擇一個可靠供應商作為其后備供應商。供應商A價格較高，但由于距離較近，交易成本較低，供應商B價格稍高，但由于距離較遠，交易成本較高。本文考慮了客戶服務這一因素，將制造商的客戶分為關(guān)鍵客戶和普通客戶，考慮到不同客戶缺貨成本的差距，研究在各種情境因素的影響下，制造商的最優(yōu)選擇。
結(jié)合本文研究目的，做出以下假設(shè)：（1）最終客戶的需求是確定的；（2）考慮到服務水平，制造商總是最先滿足關(guān)鍵客戶的需求，然后去滿足普通客戶的需求；（3）可靠供應商A和B的中斷概率為0；（4）可靠供應商A和B的產(chǎn)品具有同樣的質(zhì)量；（5）不可靠供應商中斷為完全中斷情況。對模型中出現(xiàn)的參數(shù)含義給出解釋：D最終客戶單周期需求量；α單周期關(guān)鍵客戶需求所占比例（1>α≥0）；（1-α）單周期普通客戶需求所占比例；B1關(guān)鍵客戶單位缺貨成本（B1B20）；B2普通客戶單位缺貨成本；P不可靠供應商中斷概率（1>P≥0）；C1單位采購成本（不可靠供應商）；C2單位采購成本（可靠供應商A）（C2C30）；C3單位采購成本（可靠供應商B）；G1不可靠供應商交易成本；G2可靠供應商A交易成本（G3G20）；G3可靠供應商B交易成本；N1關(guān)鍵客戶缺貨量；N2普通客戶缺貨量；決策變量：D2可靠供應商A處采購量，D3可靠供應商B處采購量。
4 數(shù)值實驗和敏感性分析
本文采用Lingo軟件去求解此模型，為進一步進行分析研究，設(shè)置一組基本數(shù)值算例：D=1000，α=0.2，P=0.16，B1=33，B2=27，C1=20，C2=29，C3=27，G1=200，G2=400，G3=900。將模型及基本數(shù)值轉(zhuǎn)譯成計算機語言輸入Lingo軟件，通過求解，得出最優(yōu)方案為D2=200，N2=800，MINETC=21416。即在此種情況下，一旦發(fā)生中斷，最優(yōu)方案是在可靠供應商A處采購200單位貨物，普通客戶缺貨800單位。
4.1 不可靠供應商中斷概率P的敏感性分析
保持其他參數(shù)值不變，變化不可靠供應商中斷概率，觀察P的變化對最優(yōu)方案的影響。如圖2所示，當P從0.02變化到0.3時，最優(yōu)方案沒有變化，這說明不可靠供應商的中斷概率對后備供應商的選擇沒有影響。不可靠供應商的中斷為完全中斷情況，最優(yōu)方案的選擇和可靠供應商的啟用成本、單位采購成本和客戶缺貨成本相關(guān)，不可靠供應商的中斷概率的變化不會對最優(yōu)方案產(chǎn)生影響，但會使總成本發(fā)生變化。
4.2 單周期重要客戶需求所占比例α的敏感性分析
保持其他參數(shù)值不變，變化單周期重要客戶需求所占比例，如圖3所示，α的變化會對最優(yōu)方案產(chǎn)生影響。當重要客戶需求所占比例較小時，由于重要客戶的缺貨成本較小，這時采用全部缺貨方案可使總成本最??；當重要客戶的需求所占比例逐漸變大時，重要客戶缺貨成本逐漸變大，這時需要啟用后備供應商，考慮到供應商A和B的采購成本和交易成本，當重要客戶所占比例不是特別大時，最優(yōu)方案是啟用供應商A，由于普通客戶的缺貨成本較小，因此在供應商A處的采購量為重要客戶需求量，當重要客戶的需求所占比例較大時，最優(yōu)方案則是啟用后備供應商B，且采購量為重要客戶需求量。
4.3 后備供應商A和B的交易成本G2和G3的敏感性分析
保持其他參數(shù)值不變，變化供應商A和B的交易成本，如圖4所示，G2和G3的變化會對最優(yōu)方案產(chǎn)生影響。當供應商A的交易成本增加時，會使最優(yōu)方案由啟用供應商A變化到啟用供應商B；當供應商B的交易成本增加時，會使由啟用供應商A變化到啟用供應商B的轉(zhuǎn)折點即G2的值變大。供應商A和B的交易成本差距較小時，最優(yōu)方案傾向于啟用后備供應商B，差距較大時，最優(yōu)方案傾向于啟用后備供應商A。
4.4 可靠供應商A和B的單位采購成本C2和C3的敏感性分析
保持其他參數(shù)值不變，變化供應商A和B的單位采購成本，如圖5所示，C2和C3的變化會對最優(yōu)方案產(chǎn)生影響。當供應商B的單位采購成本較小時，啟用供應商B且采購全部需求量能使總成本最小；當供應商B的單位采購成本逐漸變大時，最優(yōu)方案為啟用供應商B且采購重要客戶需求量；當供應商B的單位采購成本較大時，最優(yōu)方案為啟用供應商A且采購量為重要客戶缺貨量。當供應商A的單位采購成本較小時，隨著供應商B的單位采購成本由小變大，最優(yōu)方案由啟用供應商B且采購全部客戶需求量變化到啟用供應商A且采購量為重要客戶需求量。
4.5 重要客戶和普通客戶單位缺貨成本B1和B2的敏感性分析
保持其他參數(shù)值不變，變化重要客戶和普通客戶的單位缺貨成本，如圖6所示，B1和B2的變化會對最優(yōu)方案產(chǎn)生影響。當重要客戶和普通客戶的缺貨成本較小時，全部缺貨能夠使總成本最低；當重要客戶的缺貨成本較高，普通客戶缺貨成本較低時，就需要啟用供應商A，且采購量為重要客戶需求量；當重要客戶和普通客戶的缺貨成本都較高時，則最優(yōu)方案為啟用供應商B且采購量為全部需求量。
5 結(jié)論
本文開發(fā)了一個數(shù)學模型去研究在供應鏈中斷危機下后備供應商的選擇問題，考慮到客戶服務這一因素，研究當不可靠供應商發(fā)生中斷時對后備供應商的最優(yōu)選擇。文章運用Lingo軟件去求解模型，并且進行了敏感性分析，根據(jù)實驗研究發(fā)現(xiàn)，不可靠供應商的中斷概率對后備供應商的選擇沒有影響，重要客戶需求占比、供應商交易成本、撾徊曬撼殺競偷ノ蝗被醭殺凈岫院蟊腹ι痰難癲生影響。文章的不足之處在于考慮的是單周期模型，且文中假設(shè)最終客戶的需求是確定的，未來研究可以考慮多周期模型和最終客戶需求的不確定性。
參考文獻
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[關(guān)鍵詞] 熵權(quán)法 灰色關(guān)聯(lián)分析 供應商選擇
一、引言
供應鏈合作伙伴關(guān)系（Supply Chain Partnership，SCP）是供應商與制造商為實現(xiàn)某個特定目標，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系，因此，合作伙伴的選擇是供應鏈合作關(guān)系的基礎(chǔ)。供應商的選擇過程是一個典型的多目標決策問題，在用灰色關(guān)聯(lián)進行分析的過程中，灰色關(guān)聯(lián)度的計算實際上是將各項指標等權(quán)劃分，這樣會因為沒有考慮到各指標重要性差異和允許指標屬性之間可以相互線性補償，且被補償?shù)闹挡皇苋魏蜗拗贫鴮е麓嬖谛畔⒘魇?、誤差大等缺陷，而采用主觀賦權(quán)法又無法消除各因素權(quán)重的主觀性。借助信息工程學中“熵”的概念，在多方案評定中能夠?qū)γ總€指標的重要程度尤其是對重要屬性指標都加以考慮和保證，客觀地揭示出各評價指標的重要性。因此，決策算法采用基于灰色關(guān)聯(lián)度的灰色綜合評價決策模型，運用信息熵來確定指標權(quán)重。
二、算法原理
灰色關(guān)聯(lián)分析的基本思路是根據(jù)各比較數(shù)列構(gòu)成的曲線與參考數(shù)列構(gòu)成的曲線的幾何相似程度來確定比較數(shù)列與參考數(shù)列之間的關(guān)聯(lián)度，幾何形狀越接近，則關(guān)聯(lián)度越大。
灰色關(guān)聯(lián)分析把各項指標等權(quán)劃分，無法給出各評價指標的重要性差異，而按照信息論觀點，各個指標在指標體系中的作用，與指標的變異度有關(guān)，指標的變異度越大，它所攜帶和傳遞的決策信息越多，對方案的比較作用也越大。信息量的大小可用熵值來測度，熵值的減少意味著信息量的增加。熵值法根據(jù)各指標的信息載量的大小來確定指標權(quán)重。熵值法的最大優(yōu)點是其計算得到的權(quán)重完全是依據(jù)屬性矩陣所帶的信息，沒有任何主觀判斷，能夠得出較為客觀的綜合評價結(jié)果。
1.指標規(guī)范化處理
設(shè)原始指標屬性矩陣，則對效益型指標規(guī)范化處理，有：,;對成本型指標規(guī)范化處理，有。
2.各指標灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)的計算
設(shè)表示各屬性值中的最優(yōu)解，取組成的最優(yōu)方案作為參考序列，以第i方案屬性值作為比較序列，則xo與xi在第j項指標下的關(guān)聯(lián)系數(shù)計算公式為:,式中，、分別為比較序列絕對差中的最小值和最大值，為比較序列的絕對差，為分辨系數(shù)，取值范圍為，通常取。
3.熵值法計算權(quán)重的步驟
（1）設(shè)原始指標屬性矩陣中為第i方案在第j指標下的指標屬性值，則第i個方案對第j個指標屬性的貢獻度為:。
（2）對于此貢獻度所包含的信息內(nèi)容，可以用熵Ej來表示所有方案對第j個指標的貢獻總量，計算公式為:,，其中取，,。
（3）定義第j個指標下各方案貢獻度的差異系數(shù)，其計算公式為：，則當gi越大時，指標越重要。
（4）將其指標權(quán)重歸一化就得到各評價指標的權(quán)重，其計算公式為:。
4.計算綜合評價值
綜合評價值的計算公式為:值越大說明方案i與最優(yōu)方案的接近程度越高，因此可根據(jù)Di值的大小對各方案進行優(yōu)劣決策分析。
三、算例分析
影響供應商選擇的因素有很多，結(jié)合企業(yè)的實際，主要的評價指標有9個：產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品價格、售后服務、地理位置、技術(shù)水平、供應能力、經(jīng)濟效益、交貨情況、市場影響度。具體數(shù)據(jù)見表。
表 某企業(yè)選擇供應商的指標評價相關(guān)數(shù)據(jù)
其中產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)水平、供應能力、經(jīng)濟效益、交貨情況，市場影響度指標屬于效益型指標；產(chǎn)品價格、售后服務、地理位置指標屬于成本型指標。根據(jù)灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)的計算步驟對表1中數(shù)據(jù)進行規(guī)范化處理后得到的灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)矩陣為：
由表中數(shù)據(jù)，根據(jù)熵值法計算權(quán)重的步驟得到各指標的權(quán)重為：wj=[0.0085，0.0090，0.2411，0.2744，0.2440，0.0496，0.0992，0.0084，0.0657]。
用計算綜合評價值公式計算得到各方案的綜合評價值為：Di=[0.4834，0.4965，0.5123，0.6661，0.6008，0.6628]，得到最優(yōu)方案為：D4>D6>D5>D3>D2>D1。
四、比較與結(jié)論
雖本文的計算結(jié)果與參考文獻[3]中的結(jié)果(D6>D4>D5>D1>D2>D3)不完全一致，但文獻[3]中采用的傳統(tǒng)TOPSIS法沒有考慮各評價指標權(quán)重的差異性，而本文采用的方法能夠克服在方案評定中由于忽視各指標重要性差異，僅以指標與正、負理想指標之間偏離程度作為方案的判斷依據(jù)而帶來的信息流失、誤差大等缺陷。參考文獻[4]中采用的案例與參考文獻[3]及本文中的案例一致，但對TOPSIS法進行了賦權(quán)改進，其計算結(jié)果與本文基本一致：最優(yōu)供應商均為供應商4，次優(yōu)供應商均為企業(yè)6，其余供應商優(yōu)劣排序不同，其原因在于本文與參考文獻[4]采用的方法不同，體現(xiàn)出不同方法的適用性和差異性。但本文所采用的方法概念清晰，計算簡單方便，更適合于在具體實際工作中應用。
參考文獻：
[1]孫元欣:供應鏈管理原理[M].上海:上海財經(jīng)大學出版社，2003
[2]鄧聚龍:灰理論基礎(chǔ)[M].華中科技大學出版社，2002
在激烈的市場競爭下，如何降低成本是每個企業(yè)必須面對的難題。因此在供應鏈管理中，供應商管理成為企業(yè)急需挖掘的利潤增長點，對供應商的選擇，評價，培養(yǎng)使之成為企業(yè)的合作伙伴，隨企業(yè)的發(fā)展共同成長。
依據(jù)供應鏈的理念，設(shè)計和保持一種良好的供應鏈，通過資源集成，借助合作企業(yè)的力量更好地發(fā)揮自身核心優(yōu)勢，使整個供應鏈實現(xiàn)最佳業(yè)績水平，因此，供應商管理并不是簡單的一方的獲益建立在另一方吃虧的基礎(chǔ)上，而是供應商與企業(yè)之間是合作伙伴關(guān)系，企業(yè)盈利多少不僅由自身表現(xiàn)決定，還取決于與鏈條上供應商的配合，若合作融洽，所得利潤就會在企業(yè)和供應商間合理分配，進而形成有利的供應局面。有效的供應商管理將能夠幫助企業(yè)增進與供應商的交流并與其建立起更有效的合作，同時也能夠幫助企業(yè)改進生產(chǎn)流程控制、做出更完善的供應商分析、優(yōu)化、選擇供應商的決策，確保雙方的理念與管理水平一致，或者簡單來說，希望雙方用一種語言，以保持順暢的溝通，實現(xiàn)長期合作，也是一種雙贏的局面。
一、做好供應商管理，即需要較好地完成戰(zhàn)略尋源（Sourcing）、認證、評價與改善、細分供應商類型及制定供應商合作/培養(yǎng)方案。
1.尋源，開發(fā)供應商是采購的基本職責，目的是尋求性價比最高，并且能夠保證供應、長期合作的伙伴，主要通過以下幾個維度，如品質(zhì)、技術(shù)水平與創(chuàng)新能力、價格、生產(chǎn)能力、售后服務、行業(yè)實績等。在供應商開發(fā)流程中，平時要注意對供應商在各自該領(lǐng)域競爭分析的資料積累，進行供應商市場競爭分析，關(guān)注市場的發(fā)展趨勢，各供應商在市場中的定位，對潛在供應商進行分析，必要時可定期保持交流。
2.認證 1）.首先進行書面審核，在對供應市場進行初步了解的基礎(chǔ)上，有選擇性地向其中幾家供應商遞交調(diào)查表，收集關(guān)鍵信息并進行簡單對比。包括審查供應商資質(zhì)，供應商基本信息表、營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、質(zhì)量、環(huán)境體系認證證書等其他資質(zhì)文件。2）現(xiàn)場審核，邀請品質(zhì)和制造工程師一起去供應商處實地調(diào)查和評審，包括一般經(jīng)營評價、技術(shù)及開發(fā)能力評價、制造能力評價，品質(zhì)保證體系審核，品質(zhì)過程管理審核，并針對以上提出不合格項，要求其提交整改報告，并就改善效果進行最終確認。3）進行議價，在導入初期可能并不能提供一個非常有誘惑力的價格，但價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，隨著供貨量增加，其成本會持續(xù)下降。4）簽署材料采購相關(guān)合同（包括保密協(xié)議、材料采購框架合同、品質(zhì)協(xié)議、知識產(chǎn)權(quán)賠償協(xié)議等），這是對雙方合法交易最大的保障，一定要進行簽署，以便產(chǎn)生分歧或事故時有參照標準，最大限度保障自己的利益，避免不必要的損失。5）如果以上合格，與公司內(nèi)部各部門確認導入計劃，進行部品及產(chǎn)品認證，若認證通過，即可進行正常采購；若未通過，提出其待改善項，并重新進行測試，或者保留為候補供應商，關(guān)注其改善項。
3.評價與改善，供應商評價只是一種手段，改善才是目的。為了綜合評價其成本、交貨、品質(zhì)、技術(shù)能力，根據(jù)相應評價項目，可分季度/半年度/年度定期邀請各相關(guān)部門進行綜合評價，或者開QBR （Quarter Business Review）會議，把結(jié)果及意見反饋給供應商，和其共同探討問題產(chǎn)生的根源，與優(yōu)秀供應商達成策略聯(lián)盟，促進供應商提出改善方案，并采取相應的措施予以改進，以最大限度節(jié)約成本。這些評估信息有助于改善彼此的業(yè)務關(guān)系，從而改善企業(yè)自身的業(yè)務運作。
4.細分供應商類型以及制定供應商合作/培養(yǎng)方案
通過細分供應商類型，制定各類供應商合作策略及培養(yǎng)方案，監(jiān)督供應商改善，基于雙贏的目標扶持供應商，提高供應鏈總體競爭力，針對供應商的SWOT分析：
1）Ⅰ類供應商，外部有機會，內(nèi)部有優(yōu)勢，這類供應商絕大多數(shù)是技術(shù)壟斷，有很多的技術(shù)專利壁壘，核心競爭力強，利潤良好，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品供不應求，還有的供應商屬于客戶指定，我們必須使用，可能采購比例在供應商總產(chǎn)值中比例過小，往往生產(chǎn)排期，售后服務，彈性和談判力度上不盡如人意。針對這樣的供應商，我們可采用如下方法來削弱其壟斷地位：a）集團采購，合并訴求進行相關(guān)談判的力度會更大b）扶持弱小、國產(chǎn)供應商 c ）不斷尋找替代品或替代工藝d）長遠規(guī)劃供應體系，打破壟斷，開誠布公地提出利益共同點，以未來的增長換取現(xiàn)實的回報。e）對待這類供應商要有理有據(jù)有節(jié)，該堅持的原則不要輕言放棄，否則一次妥協(xié)將會對后續(xù)談判帶來不利影響，最終損失自己的利益。
2）II類供應商，內(nèi)部有優(yōu)勢，外部有很大的威脅，有很多的競爭對手，產(chǎn)品替代性較強，但是待市場需求旺盛，或者其市場占有率提升時，這類供應商配合度可能會減弱，因此多開發(fā)他的競爭對手作為備份，給其造成一定的威脅，外部打擊它，有時尋找另一家供應商時，可能不一定量產(chǎn)要用，但也是給已導入供應商一定壓力的辦法。
3）III類供應商，供應商內(nèi)部處處充滿危機，管理水平較低，外部也有很大的威脅，技術(shù)含金量低，這類供應商我們在扶持他的同時盡可能掌握他的一切資料，并且應該嚴格控制此類供應商的數(shù)量，做好備案工作，可以隨時替換。
4）IV類供應商，技術(shù)有一定的優(yōu)勢，但是自身管理還較薄弱，對于較弱供應商不要一味的抱怨其無法滿足需求，更應該通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計去扶持與培養(yǎng)，如通過以下：a. 幫助供應商提高產(chǎn)品質(zhì)量或共同設(shè)計生產(chǎn)流程，制定模塊化標準使其提供標準化程度更高的產(chǎn)品，以達到買方制造工藝的需求；b.建立與供應商間的良好信息溝通渠道，及時交換雙方對于產(chǎn)品的使用信息，并提高信息傳遞的精準性，縮短信息反饋時間。
〔關(guān)鍵詞〕數(shù)字資源采購管理系統(tǒng)功能需求采購決策
〔分類號〕G250.7
Library's Digital Resources Purchasing Management System and Its Main Function Requirements
Han Xinyue
Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
Graduate University of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
Zheng Jiancheng
Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing 100080
〔Abstract〕In view of the current development status that libraries are lack of suitable digital resources purchasing management system, this paper, by taking the digital resources purchasing process as a main consideration aspect, puts forward the objection of purchasing management system and designs its main function modules. On that basis, the paper gives a comprehensive analysis of the system function requirements.
〔Keywords〕digital resourcespurchasing management systemfunction requirementspurchasing decision
在數(shù)字資源采購業(yè)務中，為保證真正有效、合理地滿足用戶需要，首要工作是全面評估數(shù)字資源，建立數(shù)字資源調(diào)研分析機制和分析評價指標體系，較全面地反映資源與本館需求的關(guān)聯(lián)。資源購買是數(shù)字資源采購管理的核心業(yè)務，主要活動有:購買方案設(shè)計，與供應商談判，實施采購，合同管理等。數(shù)字資源的管理和維護也是整個采購流程中不容忽視的一部分基礎(chǔ)工作，具體工作內(nèi)容包括:使用數(shù)據(jù)統(tǒng)計，備份管理，組織機構(gòu)管理，其它日常事務處理等等。
因此，基于采購工作的實際，設(shè)計采購管理系統(tǒng)的主要功能模塊及關(guān)系（見圖2）。
該系統(tǒng)以數(shù)字資源采購流程為主線，由基礎(chǔ)管理、采購管理、供應商管理、合同管理和決策支持系統(tǒng)5個子系統(tǒng)組成。各子系統(tǒng)既能獨立運行，又能集成到一個大系統(tǒng)協(xié)同運行，要求子系統(tǒng)之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)高度共享。
4主要功能需求分析
4.1基礎(chǔ)管理
4.1.1系統(tǒng)設(shè)置和維護為保證用戶正確使用，系統(tǒng)應該提供進行初始化工作所必需的各項信息的設(shè)定和維護功能，如各項代碼的定義、用戶組織機構(gòu)的定義、各終端用戶操作權(quán)限的定義等。由系統(tǒng)管理員根據(jù)業(yè)務重點對系統(tǒng)各模塊、各參數(shù)進行設(shè)置，通過靈活多樣的自定義選擇，滿足不同圖書館的業(yè)務應用需求和個性化需求。
在系統(tǒng)的使用過程中，常常會遇到因網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)、服務器以及用戶終端等各個環(huán)節(jié)引發(fā)的訪問問題，所以系統(tǒng)必須能夠有效處理數(shù)據(jù)安全管理、數(shù)據(jù)備份與恢復、日志管理等日常事務。
4.1.2用戶管理對執(zhí)行采購任務的人員進行角色和權(quán)限劃分，通過角色和權(quán)限的可定制功能實現(xiàn)對內(nèi)部用戶群的分級分組管理，工作人員根據(jù)其職責被賦予不同的訪問權(quán)限，從而保證不同級別和組別的人只能夠瀏覽和操作相應的項目。同時，系統(tǒng)必須適應組織機構(gòu)運作變化的要求，實現(xiàn)角色、權(quán)限與用戶的動態(tài)管理。
4.1.3組織機構(gòu)管理系統(tǒng)不但要具備基本的組織機構(gòu)管理功能，而且要求實現(xiàn)集團化結(jié)構(gòu)管理[3]，即打破地域和組織限制，對下屬子單位和部門進行相應權(quán)限內(nèi)的管理。在組織機構(gòu)管理模塊中，必須突出人員任務管理和工作績效管理功能。另外，可以設(shè)置系統(tǒng)信息個人訂閱、系統(tǒng)提示、公告板、內(nèi)部電子郵件、日程安排、聯(lián)系人信息管理、BBS社區(qū)等功能，通過系統(tǒng)功能的完善加強信息共享，使組織溝通順暢。
為確保安全性，系統(tǒng)采用多種安全控制策略，因此，基礎(chǔ)管理功能的操作權(quán)限只賦予系統(tǒng)管理員以及特定的管理人員。
4.2采購管理
采購管理作為系統(tǒng)的核心模塊，涉及的問題最多、最復雜，在設(shè)計和實現(xiàn)過程中必須給予足夠重視。
4.2.1采購計劃該項功能幫助圖書館編制和管理采購計劃，根據(jù)實際需要制定年度、半年度、季度、月度采購計劃，允許隨時調(diào)整采購計劃，同時相關(guān)管理人員也能夠方便地對采購計劃進行審核和監(jiān)管。除了對經(jīng)常性訂購產(chǎn)品形成訂購模板外，對額外采購情況也需要實現(xiàn)規(guī)范化管理。
圖書館制定數(shù)字資源采購計劃的主要內(nèi)容包括數(shù)字資源的續(xù)訂、增訂、停訂(調(diào)整)計劃、問題分析和措施建議。制定采購計劃的主要依據(jù)有:①用戶需求分析與評估;②規(guī)劃制訂的資源建設(shè)目標和分步實施進度安排;③年度經(jīng)費預算安排。這些依據(jù)來源于相應的統(tǒng)計分析，不一定在采購計劃模塊中完成，但是要求系統(tǒng)能夠在此模塊方便地調(diào)用相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
4.2.2資源評估資源評估是采購過程中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。在系統(tǒng)中，這個模塊主要完成評估方法和評估標準體系的規(guī)范化，分別建立資源分析數(shù)據(jù)庫、用戶需求分析與評價(含用戶推薦、使用統(tǒng)計數(shù)據(jù))數(shù)據(jù)庫和專家意見數(shù)據(jù)庫[4]。應該允許圖書館自定義評估模型，并且通過強大的統(tǒng)計計算能力為評估的準確性和客觀性提供保證，使采購人員能夠?qū)Y源進行綜合評價，對本單位是否需要訂購某種資源提出合理建議。
4.2.3采購方案及談判方案管理一般說來，圖書館制定采購方案都遵循以需求為主導和追求服務效果、成本效益最優(yōu)化的原則，因而需要參考大量的數(shù)據(jù)和信息，包括本館采購原則和策略、在資源評估中得到的分析和評價結(jié)論、供應商的銷售方案、數(shù)字資源行業(yè)發(fā)展狀況和貨幣匯率(針對外文數(shù)字資源)等等[5]，系統(tǒng)應該設(shè)計恰當?shù)墓δ荏w現(xiàn)和關(guān)聯(lián)這些因素。此外，來自于相關(guān)主管機構(gòu)的指示和審核貫穿于采購方案設(shè)計的各個階段，系統(tǒng)必須及時反映這部分內(nèi)容。
與資源供應商的談判是最終形成資源采購執(zhí)行方案的重要過程。在談判中雙方提供的重要數(shù)據(jù)、信息、答復、建議和決策意見等必須存檔備查，并向有關(guān)人員及時通報，結(jié)合談判情況對采購方案進行調(diào)整、優(yōu)化和完善。
由于采購方案和談判方案管理涉及多方面因素，用戶希望從各個視圖切入系統(tǒng)，綜合分析問題，這就對系統(tǒng)的開放接口和數(shù)據(jù)交換能力提出了很高的要求。
4.2.4工作進度工作進度安排、進展情況以及人員責權(quán)機制應該在系統(tǒng)中有明確而清晰的說明，系統(tǒng)可以借鑒管理工程類軟件(例如Microsoft Project)的設(shè)計方法和實現(xiàn)機制，形成科學高效的工作進度安排，并能夠?qū)崟r跟蹤工作進展情況，及時更新，理想的狀態(tài)是系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)相關(guān)信息的全面鏈接。
4.3供應商管理
供應商管理模塊需要以數(shù)據(jù)庫的形式對供應商的基本信息和商業(yè)信息進行管理，建立供應商檔案，將同采購相關(guān)的數(shù)據(jù)量化，提供供應商資信查詢、產(chǎn)品價格查詢等功能，為決策支持系統(tǒng)和采購成本管理系統(tǒng)的有效運作提供準確的依據(jù)。設(shè)計這項管理功能的目的既要提高采購質(zhì)量和效率，又要改善圖書館與供應商的關(guān)系，使圖書館對供應商的管理由原來的交易管理轉(zhuǎn)向關(guān)系管理，為圖書館的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的支持[6]。
4.3.1供應商基本信息供應商的基本信息包括供應商名稱、概況描述、聯(lián)系方式、與本館的業(yè)務往來記錄等，其詳細描述項目可以包括交易的貨幣種類、折扣、聯(lián)絡周期等輔助信息。這些信息由圖書館負責建設(shè)和維護。
4.3.2供應商登錄系統(tǒng)設(shè)計這樣一個子系統(tǒng)的目的是整合供應商平臺，在圖書館設(shè)定的權(quán)限范圍內(nèi)由供應商動態(tài)維護其基本信息和產(chǎn)品信息，包括新增產(chǎn)品種類、更新產(chǎn)品基本信息描述、更新產(chǎn)品價格等。供應商不但能夠在此展示其產(chǎn)品，而且可以說明其供應方案，尤其是針對該圖書館的特別銷售政策。
供應商管理模塊需要具備實用的統(tǒng)計分析功能，例如使圖書館能夠?qū)淘谝欢螘r間內(nèi)的提供資源的價格和服務等各方面進行綜合全面的統(tǒng)計和評估，進而監(jiān)測數(shù)字資源市場和行業(yè)前景，據(jù)此調(diào)整采購策略，同時也可以實現(xiàn)對合作伙伴的動態(tài)管理。
4.4合同管理
合同管理模塊主要處理合同執(zhí)行情況跟蹤、合同維護與變更等任務，它的目標是建立一個支持在線合同簽定、合同管理、合同執(zhí)行狀態(tài)跟蹤和電子支付的平臺，不僅靈活可靠，而且具備一定的與銀行互聯(lián)的能力[7]。具體包括以下功能:①自定義在線合同簽訂管理流程，分類分狀態(tài)管理合同，監(jiān)控合同執(zhí)行過程;②進行合同基本信息管理，針對資源目錄或經(jīng)常性采購資源制作合同模板，關(guān)聯(lián)不同合同模板;③實現(xiàn)電子支付，建立適合自身業(yè)務情況的支付流程，包括支付額度、審批權(quán)限、發(fā)票管理等;④在系統(tǒng)安全保障機制下，提供強大的異常處理機制、數(shù)字證書強認證機制和操作日志機制。
4.5決策支持子系統(tǒng)
決策支持子系統(tǒng)實際上是一個綜合分析系統(tǒng)，它的部分功能在系統(tǒng)的各個模塊已經(jīng)有所體現(xiàn)，不必重復建設(shè)，只需以適當?shù)姆绞秸{(diào)用和整合，融入計算機輔助決策的技術(shù)環(huán)境中即可。例如，根據(jù)業(yè)務需要自行設(shè)計多種統(tǒng)計查詢模板，相關(guān)權(quán)限人員可以使用相應的統(tǒng)計查詢模板。
4.5.1資源評估和用戶需求分析如前所述，資源評估和用戶需求分析是圖書館進行資源采購決策的重要依據(jù)，在后臺開放的數(shù)據(jù)接口和較高的數(shù)據(jù)交換能力的支持下，決策支持子系統(tǒng)可以任意調(diào)用資源評估模塊和用戶需求分析模塊的數(shù)據(jù)，并根據(jù)需要設(shè)定調(diào)用模板，重新分析數(shù)據(jù)。
4.5.2采購成本管理采購成本管理貫穿業(yè)務的全過程，決策支持子系統(tǒng)中的這項功能為規(guī)范財務用款提供了強有力的技術(shù)支持[8]。系統(tǒng)提供對所有采購經(jīng)費的年度管理，允許圖書館根據(jù)實際情況，將經(jīng)費分割成細項進行管理，系統(tǒng)自動為每一項經(jīng)費建立一個預算清單，工作人員可以隨時查閱每一項資源的詳細付款情況以及財務費用發(fā)生明細，包括項目交易成本，采購過程發(fā)生成本，如人力投入、報銷費用等。
4.5.3采購效果分析評估數(shù)字資源的采購效果，包括采購活動質(zhì)量和最終成本、供應商資信和合同履行質(zhì)量以及采購人員績效等等[9]。系統(tǒng)允許自定義評估流程和模型，評估使用的數(shù)據(jù)可以是業(yè)務流程中的基本數(shù)據(jù)、交易過程中的反饋數(shù)據(jù)或者采購管理成本數(shù)據(jù)。
4.5.4異常事件處理記錄異常事件日志，不斷探索處理應急事件的人力資源配置和解決方法，形成靈活可靠的工作機制，在對整個系統(tǒng)有全面的把握和控制之后，決策者就有了更大的活動空間。
5 結(jié)語
本文對圖書館數(shù)字資源采購管理系統(tǒng)的目標、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和主要功能需求進行了初步分析描述，重點說明了基于工作流程的采購管理系統(tǒng)需求。然而，正確識別目標和功能需求只是成功設(shè)計和實現(xiàn)應用系統(tǒng)的第一步，還需要進行數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計、系統(tǒng)操作模式設(shè)計以及大量的編碼工作才能夠最終真正實現(xiàn)系統(tǒng)的功能。隨著數(shù)字環(huán)境的深入發(fā)展，數(shù)字資源的采購將會給圖書館業(yè)務工作帶來全面的影響。因此，應該加強圖書館與系統(tǒng)供應商之間的聯(lián)系，不斷推出科學、完善、實用的圖書館采購管理系統(tǒng)，提高圖書館的工作效率，促進圖書館事業(yè)的發(fā)展。
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運用采購管理、供應鏈管理、供應商評價理論，通過對項目采購管理現(xiàn)狀的深入調(diào)查，從提高企業(yè)核心競爭力，降低項目采購成本的目的出發(fā)，分析指出了存在于項目供應商管理中的問題，得出了在供應商選擇和關(guān)系管理方面、項目采購管理規(guī)章制度方面等項目采購管理方面存在不足。應用先進理論與本單位實際情況結(jié)合得出了完善規(guī)章制度及以供應鏈理論為基礎(chǔ)的供應商關(guān)系管理實施。
一、土建項目供應商管理存在的問題
（一） 供應商選擇不妥當
1、對供應商不分類
項目缺乏供應商管理，項目上層沒有把自己的位置擺正，認為自己是業(yè)主又是項目管理者，自己的地位高，不愿意去和供應商進行充分的溝通，沒有交流就談不上合作。反之，供應商們也只重視發(fā)展與領(lǐng)導的私人關(guān)系，不重視企業(yè)需要怎樣改進產(chǎn)品、服務的意見，沒有與企業(yè)共同發(fā)展的愿景。
2、對供應商選擇指標不當
項目選擇供應商指標單一，不是價格就是質(zhì)量。項目的管理層認為價格高的物料或關(guān)鍵設(shè)備的質(zhì)量是第一位的應以質(zhì)量為選擇指標。其它產(chǎn)品只要質(zhì)量能滿足相應的國家標準就可以滿足項目的需要，選擇的標準就變成了價格第一原則。項目的質(zhì)量是項目成敗的關(guān)鍵性因素，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。而項目質(zhì)量的好壞，在相當大的程度上又取決于采購物品質(zhì)量的優(yōu)劣。
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，項目質(zhì)量缺陷的20%～25%是由于不合格的采購物品所造成的。為了盡量降低采購費用，項目在選擇材料供應商的時候往往側(cè)重于所購材料的價格，只要價格是最低，就決定購買。然而對于供應商的生產(chǎn)加工技術(shù)和交付材料的質(zhì)量及交貨期卻重視不夠。所以采購回來材料的質(zhì)量常常是不穩(wěn)定的，這直接影響到了項目的最終質(zhì)量。項目采購質(zhì)量管理采用對到廠質(zhì)量進行把關(guān)。項目很少參與供應商的生產(chǎn)過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動，未能以采購物品進行實時的跟蹤查詢。
一般來說，采購的速度、效率、合同的執(zhí)行情況會直接影響到項目建設(shè)能否按時、保質(zhì)、保量的完成。項目部至少要用項目資金的50%以上來進行原材料、設(shè)備、儀表的采購。因此，采購成本的高低會直接影響到項目成敗，成為項目首要考慮的問題。項目采購原則也是價格最低原則。而且，在供應商選擇時，也沒有采用科學的手段和方法，除少數(shù)幾種對質(zhì)量影響大的產(chǎn)品外，價格成為考察供應商的最優(yōu)標準。這樣做結(jié)果會導致以下現(xiàn)象的出現(xiàn)：
首先，供應商供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系造成了競爭多于合作，導致采購過程的不確定性，阻礙合作的順利進行，供應商不愿給你最低價。
其次，響應市場變化需求能力緩慢。由于供應和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，供應商不誠信，項目部不能及時了解市場的變化，從而導致公司采購成本增加。
最后，選擇多個供應商招標時，由于信息封閉、不共享，采購、供應雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進行信息共享，導致信息不對稱，引發(fā)相互不信任，供應商合伙給你不是最低價。最突出的例子，在電纜的采購過程，電纜分三個標，總金額300多萬元，結(jié)果中標單位是三個安徽的供應商。而在電纜行業(yè)中，安徽的電纜質(zhì)量不是最好的價格也不是最低的。
由于供應商評價體系不完善，造成了供應商選擇不當?shù)默F(xiàn)象產(chǎn)生，也造成了項目采購成本居高不下的原因之一，難以面對激烈的市場競爭而形成規(guī)范高效的采購供應鏈。
3、對供應商選擇方法不當
項目采購管理中，供應商選擇方法采用直觀判斷法，我們知道直觀判斷法是定性的分析的方法，只能依據(jù)供應商表面上的指標來判斷供應商的優(yōu)劣?？赡苡捎诜椒ú粶蚀_，選擇出不合適的供應商。再有，直觀判斷法容易產(chǎn)生腐敗。在從合同審批手續(xù)、采購計劃的制定、采購渠道的選擇、采購價格的商談、采購合同的簽訂到采購貨款的支付，容易出現(xiàn)個別人說了算現(xiàn)象，集體公開商討走形式。造成供應商選擇不當，出現(xiàn)過原材料不到廠造成生產(chǎn)停產(chǎn)或貨物質(zhì)量不過關(guān)影響產(chǎn)品質(zhì)量的混亂局面。沒有定性和定量相結(jié)合的方法分析得出的結(jié)果準確。
以上現(xiàn)象的出現(xiàn)說明，我認為參與供應商評價的各個部門的人員對供應商評價的作用認識不足，沒能把好供應商的選擇關(guān)。究其原因主要是，供應商選擇評價指標不合理，供應商選擇不當。
二、土建項目供應商管理改進思路
通過對項目采購管理方面存在問題的分析，本人認為今后要實現(xiàn)后續(xù)項目的采購管理優(yōu)化目標，應該從外部和內(nèi)部兩個方面來考慮優(yōu)化的策略，即從外部考慮與供應商的關(guān)系，從內(nèi)部考慮如何加強溝通和控制，以及擴大新技術(shù)的應用。
通過對供應商的分類，建立優(yōu)化的供應商選擇方法，在實踐中考核供應商，并不斷的對供應商選擇修正，以期達到選出一大批優(yōu)秀供應商為項目建設(shè)服務。實行供應商“準入證”制度，積極推進零庫存戰(zhàn)略，將自己的庫房變成供應商存貨地，保證我們的貨源的同時，不占用我們的采購資金，以實現(xiàn)零庫存的目標。與主要供應商建立起長期的合作關(guān)系，保證我們進貨的質(zhì)量、價格、時間都處于最經(jīng)濟狀態(tài)，盡量少的占用我們的采購資金。與不合格供應商中斷，保證我們進貨質(zhì)量。從加強供應商關(guān)系的建立、供應商關(guān)系的評價、協(xié)調(diào)和改善、供應商關(guān)系的績效評價與持續(xù)改善三方面工作入手，來實施對供應商關(guān)系管理。把供應商選擇作為一個項目來管理，即先對供應商進行分類，確定主要供應商和一般供應商，對主要供應商進行廣泛的調(diào)查和研究，對可以發(fā)展長期合作關(guān)系的主要供應商寫出可行報告，并由專家小組對可行報告進行評估和打分，如：方案可行的發(fā)展成為主要供應商。方案不可行，立即終止供應關(guān)系。基本可行方案，要對專家提出的不可行項目，進行整改3個月為整改期，過期還沒有改善的，與供應商終止合作關(guān)系。整改合格的，改為合格的主要供應商。真正把合格供應商作為自己的外部制造資源，共同參與競爭。找到最優(yōu)供應商合作，保證項目以低成本、高質(zhì)量、按進度順利完成。
在內(nèi)部，要實行適合項目采購管理模式即混合制采購策略，加強歸口管理，分清各職能部門責任；通過各職能部門之間的協(xié)作，努力做好材料消耗的控制和加強質(zhì)量管理的工作；通過先進技術(shù)的應用即建立采購管理信息系統(tǒng)，來實現(xiàn)采購管理的高效、低成本的運行。
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