發(fā)布時(shí)間：2023-03-07 15:04:46
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的利潤考核方案樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】 股權(quán)激勵(lì)； 激勵(lì)對(duì)象； 業(yè)績考核； 行權(quán)
中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2014）14-0022-05
一、引言
在股權(quán)激勵(lì)中，只有公司經(jīng)營業(yè)績滿足設(shè)定的業(yè)績考核目標(biāo)，公司才會(huì)對(duì)擬激勵(lì)對(duì)象實(shí)施承諾的股權(quán)激勵(lì)方案，因此，業(yè)績考核是股權(quán)激勵(lì)方案中最重要的環(huán)節(jié)之一。只有設(shè)置科學(xué)合理的業(yè)績考核指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)理想的激勵(lì)效果。青島海爾實(shí)施的股票期權(quán)激勵(lì)方案以加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率、凈利潤增長率作為業(yè)績考核指標(biāo)，作為是否能行使股票期權(quán)的主要行權(quán)條件。為更有效調(diào)動(dòng)高層管理者、核心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干工作的創(chuàng)造性和積極性，授予激勵(lì)對(duì)象的股票期權(quán)數(shù)量該如何在激勵(lì)對(duì)象之間進(jìn)行分配？該如何設(shè)定激勵(lì)股份的禁售期及可行權(quán)數(shù)量，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)效果，將激勵(lì)對(duì)象與公司的利益捆綁在一起？此外，設(shè)置這樣的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系是否科學(xué)、全面，是否會(huì)帶來巨大的負(fù)效應(yīng)，致使激勵(lì)對(duì)象為了達(dá)到目標(biāo)業(yè)績而犧牲公司的長遠(yuǎn)利益？本文以青島海爾上市公司連續(xù)實(shí)施的三期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為例，對(duì)其實(shí)施動(dòng)因、內(nèi)容、效果等進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，并得到相應(yīng)的啟示。
二、青島海爾實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因及實(shí)施方案
（一）青島海爾實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)因分析
青島海爾主要從事冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器等白色家電產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，是我國家電行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。近幾年來，由于白電行業(yè)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)惡劇不斷上演、原材料成本上漲、能源匱乏等使得其面臨巨大的發(fā)展壓力。而且青島海爾主要生產(chǎn)的家電產(chǎn)品包括空調(diào)、冰箱和冰柜等，其2%～3%的利潤率與西門子等跨國巨頭7%的利潤率差距較大。面對(duì)著如此大的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力，青島海爾必定努力改善自我競(jìng)爭(zhēng)力，因此連續(xù)推出三期股權(quán)激勵(lì)方案主要有以下三方面考慮：第一，較市場(chǎng)平均水平，管理層薪資偏低，激勵(lì)不足，管理層激勵(lì)問題一直困擾著青島海爾。第二，青島海爾與其大股東所控制的各個(gè)公司之間往來密切，存在較多的關(guān)聯(lián)交易，易造成廣大中小股東的利益受到忽視。因此為解決這些突出矛盾，青島海爾必須采取必要的激勵(lì)手段，盡量緩解管理層與企業(yè)的利益沖突，在這樣的情況下股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生。第三，2006年醞釀實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方案被夭折，致使公司三名元老級(jí)管理高層于2008年集體辭職，主要是因利益分配問題出現(xiàn)嚴(yán)重分歧所致，所以公司推出的股權(quán)激勵(lì)方案需更加完善。
（二）青島海爾股權(quán)激勵(lì)方案的主要內(nèi)容
1.股權(quán)激勵(lì)對(duì)象范圍不斷擴(kuò)大，核心骨干越受重視
（1）2009年9月30日，青島海爾推出更完善的《首期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》，決定授予48位公司員工 1 743萬份的股票期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象主要為公司董事、高層管理人員和核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員，所涉及股份占其股本總額的1.302%，行權(quán)價(jià)是10.88元/股，行權(quán)期分成四期，授權(quán)日定于2009年10月28日，各激勵(lì)對(duì)象所獲期權(quán)數(shù)如表1所示。
（2）2011年1月31日，青島海爾繼續(xù)推出《第二期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》，決定授予83位公司員工1 080萬份的股票期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象主要為核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員等核心骨干和董事，所授予股份占其股本總額的0.807%，行權(quán)價(jià)格是22.31元/股，行權(quán)期分成三期，授權(quán)日定于2011年2月9日，各激勵(lì)對(duì)象所獲期權(quán)數(shù)如表2所示。
（3）2012年6月27日，青島海爾推出《第三期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》，決定授予222位激勵(lì)對(duì)象2 600萬份的股票期權(quán)，這次的激勵(lì)對(duì)象全部是核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員等核心骨干，占其股本總額的0.97%，行權(quán)價(jià)格是11.36元/股，行權(quán)期分成兩期，授權(quán)日即當(dāng)天，各激勵(lì)對(duì)象所獲期權(quán)數(shù)如表3所示。
2.嚴(yán)格限制股票期權(quán)的禁售期及可行權(quán)數(shù)量
為真正起到激勵(lì)作用，鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象不斷為改善公司經(jīng)營而不斷努力，三期激勵(lì)計(jì)劃都對(duì)股票期權(quán)的可行權(quán)數(shù)量及行權(quán)有效期進(jìn)行了嚴(yán)格限制，如表4所示。
此外，還規(guī)定了禁售期。所謂禁售期是指對(duì)激勵(lì)對(duì)象行權(quán)后所獲股票售出進(jìn)行限制的時(shí)間段。三期激勵(lì)計(jì)劃都對(duì)禁售作出以下規(guī)定：激勵(lì)對(duì)象若是企業(yè)董事和高層經(jīng)營者，在為公司服務(wù)期間內(nèi)，每年售出的公司股票數(shù)不得高于其所擁有總股票數(shù)的四分之一；離職后的半年期間里，不允許售出其所獲得的股票。如果在買入后的六個(gè)月內(nèi)，將其獲得的股票賣出，或又在賣出后的六個(gè)月內(nèi)買入，因此所獲得的經(jīng)濟(jì)利益歸屬于公司，公司將會(huì)全權(quán)收回其所獲的經(jīng)濟(jì)收益。
3.以加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率作為業(yè)績考核指標(biāo)
三期股權(quán)激勵(lì)方案都規(guī)定，行權(quán)日所在的會(huì)計(jì)年度中，以達(dá)到公司財(cái)務(wù)業(yè)績考核目標(biāo)作為激勵(lì)對(duì)象當(dāng)年度的行權(quán)條件之一。財(cái)務(wù)業(yè)績考核的主要指標(biāo)包括：加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率（扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤與不扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤兩者孰低者作為確定凈資產(chǎn)收益率與凈利潤指標(biāo)計(jì)算數(shù)據(jù)，而且凈利潤是指歸屬于母公司所有者的凈利潤）。第一期激勵(lì)方案業(yè)績行權(quán)條件為：四個(gè)行權(quán)期的上一年度加權(quán)平均ROE不低于10%，且以2008年經(jīng)審計(jì)凈利潤為固定基數(shù)，公司2009年至2012年經(jīng)審計(jì)凈利潤較2008年度的年復(fù)合增長率達(dá)到或超過18%；第二期激勵(lì)方案業(yè)績行權(quán)條件為：三個(gè)行權(quán)期的上一年度加權(quán)平均ROE不低于10%，且以2010年經(jīng)審計(jì)凈利潤數(shù)為固定基數(shù)，2011年至2013年經(jīng)審計(jì)的凈利潤較2010年度的年復(fù)合增長率達(dá)到或超過18%；第三期激勵(lì)方案業(yè)績行權(quán)條件為：兩個(gè)行權(quán)期的上一年度加權(quán)平均ROE不低于10%，且以2011年度經(jīng)審計(jì)凈利潤為固定基數(shù)，經(jīng)審計(jì)的2012年凈利潤較2011年度增長率達(dá)到或超過12%，經(jīng)審計(jì)的2013年凈利潤較2011年度增長率達(dá)到或超過28.8%①。據(jù)此推算，三期股權(quán)激勵(lì)方案于2012年、2013年需實(shí)現(xiàn)的凈利潤數(shù)如表5所示。
（三）青島海爾股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施效果
在青島海爾公布三期激勵(lì)計(jì)劃后，帶動(dòng)了公司業(yè)績的大幅增長，特別是在2009年，公司順利實(shí)施了首期股權(quán)激勵(lì)方案，極大地鼓舞了公司員工的熱情。在會(huì)計(jì)報(bào)告期內(nèi)公司營業(yè)收入達(dá)到446億元，與未實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃的2008年相比，提高46.97%；歸屬于母公司股東的凈利潤為11.49億元，同比提高49.64%；經(jīng)營性活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為46.26億元，同比提高251.12%；毛利率為26.43%，同比提高3.3%，公司取得的以上經(jīng)營業(yè)績?nèi)繛榍鄭u海爾的歷史最好。在全球陷入金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)不景氣的局面下，青島海爾能取得上述驕人業(yè)績實(shí)屬輝煌。雖然2011年青島海爾業(yè)績?cè)鲩L速度有所降低，但公司所取得的經(jīng)營成果也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過三期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中各個(gè)行權(quán)期所要求的業(yè)績指標(biāo)，公司2009年至2012年經(jīng)營業(yè)績情況如表6 所示。
三、基于青島海爾股權(quán)激勵(lì)方案的分析與評(píng)價(jià)
青島海爾連續(xù)重磅實(shí)施三期股權(quán)激勵(lì)方案，有利于建立以公司、股東和員工三者利益相一致為基礎(chǔ)的長期高效的激勵(lì)機(jī)制，加快公司業(yè)績的持續(xù)健康提高，而且激勵(lì)計(jì)劃的各項(xiàng)議案獲得股東們的高票通過也反映了資本市場(chǎng)對(duì)激勵(lì)計(jì)劃的積極肯定。據(jù)世界權(quán)威機(jī)構(gòu)歐睿國際調(diào)查統(tǒng)計(jì)，2012年度，海爾酒柜、冷柜、洗衣機(jī)和冰箱四種產(chǎn)品的零售量繼續(xù)占據(jù)世界第一地位。公司在股東回報(bào)、成長性、公司治理、創(chuàng)新發(fā)展等方面，其顯著的成就廣泛取得了資本市場(chǎng)的肯定。因此青島海爾推行股權(quán)激勵(lì)成功之處及出現(xiàn)的不足都值得其他企業(yè)借鑒。
（一）不斷擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)對(duì)象范圍
連續(xù)推出三期股權(quán)激勵(lì)方案，展現(xiàn)了青島海爾股東們對(duì)公司未來發(fā)展的信心，不僅改變了對(duì)管理層激勵(lì)不足的現(xiàn)狀，將進(jìn)一步調(diào)動(dòng)起管理層的積極性，而且擴(kuò)大了激勵(lì)對(duì)象的范圍，核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員在公司價(jià)值創(chuàng)造中所發(fā)揮的重要作用越受重視。不同于前兩期激勵(lì)方案，第三期方案的數(shù)量達(dá)到222人，全都為公司及子公司的核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員，完全沒有企業(yè)高管人員，顯示出公司逐步認(rèn)識(shí)到技術(shù)業(yè)務(wù)骨干在企業(yè)經(jīng)營中的核心作用，更有力地促使公司員工關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益，也有利于挽留和吸引公司發(fā)展所需的不可或缺性人才。同時(shí)在整個(gè)激勵(lì)對(duì)象范圍中，不存在持股5%以上的大股東或?qū)嵸|(zhì)性控制人，也沒有其配偶及直系近親屬，所有激勵(lì)對(duì)象都沒有同時(shí)參加兩個(gè)或兩個(gè)以上上市公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。而且對(duì)每一位激勵(lì)對(duì)象因股票期權(quán)所總共獲得的股票總數(shù)進(jìn)行限制，不得高過公司股票總數(shù)的1%，極大地拓展了激勵(lì)對(duì)象范圍，確保了股權(quán)激勵(lì)方案的公正性，這對(duì)于面臨白熱化競(jìng)爭(zhēng)的家電行業(yè)尤為重要。
（二）為激勵(lì)股份設(shè)置合理的禁售期及可行權(quán)數(shù)量
三期股權(quán)激勵(lì)方案都規(guī)定激勵(lì)對(duì)象若是公司董事和高層管理人員，在其工作期間內(nèi)，每年售出的公司股票數(shù)不得高于其所擁有總股票數(shù)的四分之一；離開公司后的半年期間里，不允許售出其所獲得的股票。如果在買入后的六個(gè)月內(nèi)，將其獲得的股票賣出，或又在賣出后的六個(gè)月內(nèi)買入，因此所獲得的經(jīng)濟(jì)利益歸屬于公司，公司將會(huì)全權(quán)收回其所獲的經(jīng)濟(jì)收益。同時(shí)對(duì)股票期權(quán)的可行權(quán)數(shù)量及行權(quán)期進(jìn)行了限制，這樣的做法不但能有效防止管理高層利用信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)優(yōu)先掌握公司內(nèi)部消息而對(duì)股票進(jìn)行套現(xiàn)活動(dòng)，維護(hù)公司股價(jià)的穩(wěn)定性，同時(shí)自然而然就將激勵(lì)對(duì)象的利益與公司的利益更好地捆綁在一起，使激勵(lì)對(duì)象的行為與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)快速健康發(fā)展。
（三）業(yè)績考核指標(biāo)過于簡單化，行權(quán)條件相對(duì)寬松
青島海爾的三期股權(quán)激勵(lì)方案的行權(quán)條件和目前實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的大多數(shù)企業(yè)一樣，主要以加權(quán)平均資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率來考核激勵(lì)對(duì)象。如第三期方案中，在對(duì)前一年度ROE方面，與前兩期相似，要求不得低于10%，但在凈利潤增長率方面卻放低了要求，以2011年凈利潤數(shù)為基礎(chǔ)，2012年的凈利潤增長率只需大于等于12%，而2013年的年復(fù)合增速達(dá)到13.5%即可。但是企業(yè)的綜合業(yè)績有時(shí)并不能完全通過這兩個(gè)指標(biāo)來說明，因?yàn)樗鼈儧]有考慮到企業(yè)的發(fā)展能力、成長能力、創(chuàng)造價(jià)值能力和其他的一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如客戶滿意度、技術(shù)創(chuàng)新度等）。僅以加權(quán)平均資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率作為業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，也容易導(dǎo)致管理層提供虛假信息使考核標(biāo)準(zhǔn)比較容易實(shí)現(xiàn)或者操縱財(cái)務(wù)報(bào)表，進(jìn)行財(cái)務(wù)舞弊。過度強(qiáng)調(diào)企業(yè)的業(yè)績?cè)鲩L也容易導(dǎo)致管理層形成業(yè)績導(dǎo)向，致使管理層傾向于短期行為，損害公司的長遠(yuǎn)利益。
回顧青島海爾2009年至2012年的經(jīng)營狀況，可知行權(quán)所要求的加權(quán)平均資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率每年幾乎可以輕松達(dá)到（如表7、表8所示），管理層只需按照目前的情況正常經(jīng)營即可達(dá)到目標(biāo)，而不需要過分的努力。若2012年公司經(jīng)營凈利潤達(dá)到30.13億水平，第三期計(jì)劃便達(dá)到行權(quán)條件，而2012年實(shí)現(xiàn)的扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于母公司的凈利潤就已是32.69億元，完全可以行權(quán)。由此可見，其設(shè)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)都略為保守，行權(quán)條件不可謂不寬松，激勵(lì)作用有所降低。
四、基于青島海爾實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的案例啟示
（一）積極擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)對(duì)象范圍
企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的就是讓激勵(lì)對(duì)象持股，從而減少信息不對(duì)稱，降低委托成本，同時(shí)兼顧公司長期利益和近期利益，更有力地加快公司發(fā)展。目前大多數(shù)激勵(lì)對(duì)象都只限于董監(jiān)高，事實(shí)上，董事經(jīng)理等核心管理人員與核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員在企業(yè)營運(yùn)期間都起著極為重要的作用，甚至來說真正的核心人員是企業(yè)的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干，管理層再英明完美的決策也需要有人去執(zhí)行。因此，應(yīng)該積極擴(kuò)大激勵(lì)對(duì)象的范圍，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)包括整個(gè)企業(yè)的管理層及技術(shù)業(yè)務(wù)人員，這樣才能更好地吸引、激勵(lì)和穩(wěn)定公司的優(yōu)秀人才，更廣泛地實(shí)現(xiàn)股東、公司和激勵(lì)對(duì)象利益的一致。正如青島海爾推出的三期股權(quán)激勵(lì)方案尤其是第三期方案，激勵(lì)的222位人員全都為公司及子公司核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員。同時(shí)激勵(lì)范圍又不宜過大，過大則會(huì)導(dǎo)致成本過高，失去激勵(lì)的意義，具體的尺度把握應(yīng)根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)及規(guī)模而定。
（二）設(shè)置合理的股份禁售期及可行權(quán)數(shù)量
在規(guī)定的禁售期限內(nèi)與可行權(quán)股份數(shù)量限制下，激勵(lì)對(duì)象無法隨意對(duì)所得到的股權(quán)進(jìn)行買賣交易，設(shè)置合理的股份鎖定期限及可行權(quán)數(shù)量的同時(shí)自然而然就將激勵(lì)者的利益與公司的利益更好地捆綁在一起，使激勵(lì)對(duì)象的行為與公司長遠(yuǎn)發(fā)展利益保持一致，充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用。以青島海爾為例，規(guī)定公司董事、高級(jí)管理人員在任職期間內(nèi)，每年轉(zhuǎn)讓的公司股票股份不得超過其所持有公司總股份的25%；在離職后半年內(nèi)，不得轉(zhuǎn)讓其所持有的公司股票股份，約束期越長，利益捆綁的時(shí)間就越長，這樣越有利于公司的長期發(fā)展。而同行業(yè)之前實(shí)施過股權(quán)激勵(lì)方案的珠海格力電器公司，每次授予激勵(lì)對(duì)象的股票在隨后不到一年的時(shí)間就解禁了，顯然激勵(lì)的作用大打折扣。
（三）采用科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)和行權(quán)條件
一個(gè)科學(xué)完整的績效考評(píng)體系必定能夠有效地衡量激勵(lì)對(duì)象的工作努力程度，但不同的激勵(lì)對(duì)象和模式也應(yīng)采取不同的考核指標(biāo)，按照實(shí)際情況來定。上市公司在對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行考核時(shí)，不能僅僅通過單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)判管理層的努力程度，還應(yīng)綜合企業(yè)的成長能力、發(fā)展能力、創(chuàng)造價(jià)值的能力等來進(jìn)行評(píng)定。在考察過程中，相應(yīng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不要僅僅局限于慣用的幾種，可以納入經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等相關(guān)指標(biāo)。相對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在它能夠有效減少會(huì)計(jì)的扭曲，還原業(yè)績的實(shí)質(zhì)，相當(dāng)程度上避免企業(yè)的短視行為，減少財(cái)務(wù)操縱的可能性。因此，企業(yè)應(yīng)選擇包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)的綜合指標(biāo)。同時(shí)針對(duì)考核指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合公司近幾年的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，盡可能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)行業(yè)未來及公司發(fā)展態(tài)勢(shì)，設(shè)置合理的激勵(lì)股份行權(quán)條件，鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象不斷為改善公司經(jīng)營而加倍努力，避免股權(quán)激勵(lì)淪為激勵(lì)對(duì)象的“福利工具”。
五、結(jié)論
綜上所述，青島海爾上市公司連續(xù)實(shí)施的三期股票期權(quán)激勵(lì)方案，努力擴(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍，更加重視公司骨干力量的作用，設(shè)置合理的股份禁售期和可行權(quán)數(shù)量，將激勵(lì)對(duì)象利益與公司的利益有效結(jié)合起來，解決了對(duì)公司關(guān)鍵性管理人員激勵(lì)不足的矛盾。而且對(duì)公司近幾年的發(fā)展提出了更高要求，有助于激發(fā)公司經(jīng)營管理層為不斷提高公司管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而努力，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)快速增長。略顯不足的是，業(yè)績考核指標(biāo)過于簡單化，行權(quán)條件有些寬松，所要求的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率幾乎每年可以輕松達(dá)標(biāo)?？偟恼f來，這三期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有助于實(shí)現(xiàn)公司、股東和員工利益相一致，避免管理層的短期行為，為青島海爾的持續(xù)快速發(fā)展增添持久動(dòng)力。
【參考文獻(xiàn)】
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年終獎(jiǎng)是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，是對(duì)一年來的工作業(yè)績的肯定。
年終獎(jiǎng)的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎(jiǎng)辦法要有較好的考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度，可以有效激勵(lì)員工，增加企業(yè)凝聚力。
企業(yè)年終獎(jiǎng)分配的幾種方案
實(shí)踐中，企業(yè)在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績效來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊(duì)整體績效及個(gè)人績效的年終獎(jiǎng)金分配方案。獎(jiǎng)金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實(shí)施方案主要包括五個(gè)步驟。
封閉式年終獎(jiǎng)金分配方案
步驟一：確定企業(yè)獎(jiǎng)金包
根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，常用確定公司獎(jiǎng)金包的方式有三種。
第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。
舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金發(fā)放。
第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。
舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.
第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。
舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類推。
步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績效系數(shù)
部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對(duì)各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。
舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。
部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)
戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9
總經(jīng)理辦公室1.0
信息中心（1級(jí)部門）
軟件開發(fā)部1.0
系統(tǒng)維護(hù)部0.9
項(xiàng)目部1.1
行政部0.8
財(cái)務(wù)中心（1級(jí)部門）
會(huì)計(jì)部0.9
資金管理部0.8
成本中心1.0
營銷中心（1級(jí)部門）
市場(chǎng)部1.2
企劃部0.9
銷售計(jì)劃部1.0
銷售部1.2
國際業(yè)務(wù)部1.2
國際客戶服務(wù)部1.2
國內(nèi)客戶服務(wù)部1.2
人力資源中心（1級(jí)部門）
招聘部0.8
人才管理部1.1
工資福利部0.9
生產(chǎn)中心（1級(jí)部門）
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技術(shù)中心
設(shè)計(jì)一部1.1
設(shè)計(jì)二部1.2
設(shè)計(jì)三部1.1
設(shè)計(jì)四部1.1
設(shè)計(jì)五部1.0
國際技術(shù)認(rèn)證部1.0
……
我們可以定義各部門的績效等級(jí)，并將部門績效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績效系數(shù)。部門考核等級(jí)界定如下表，部門績效系數(shù)界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.
部門考核等級(jí)部門績效系數(shù)
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進(jìn)0.7/0.6
戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例
戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)權(quán)重
40%60%
步驟三：確定部門獎(jiǎng)金包
舉例：假如某部門A對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2,部門績效系數(shù)為1.1,計(jì)算得出部門A的獎(jiǎng)金系數(shù)。
戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權(quán)重部門獎(jiǎng)金系數(shù)
部門A獎(jiǎng)金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14
將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)下面的計(jì)算公司便可得到各部門的獎(jiǎng)金金額了，計(jì)算公式如下：
部門i獎(jiǎng)金包
步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)
1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績效考核結(jié)果；
2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級(jí)比例；
3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核結(jié)果與個(gè)人績效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4.
崗位考核等級(jí)崗位績效系數(shù)績效等級(jí)建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進(jìn)0.6/0.7
（崗位績效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）
步驟五：將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位，
將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來計(jì)算），匯總
開放式年終獎(jiǎng)金分配方案
實(shí)踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個(gè)事業(yè)部/多個(gè)業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個(gè)層面來考慮年度獎(jiǎng)金的分配方案。
職等職位/資位公司績效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重崗位績效權(quán)重目標(biāo)獎(jiǎng)金
年薪的%比例月工資倍數(shù)
企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個(gè)人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。
1、對(duì)于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個(gè)人績效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。
2、對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。
3、員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對(duì)個(gè)人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。
步驟一：確定公司績效系數(shù)；
步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；
步驟三：確定員工個(gè)人崗位績效系數(shù)；
步驟四：員工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重
步驟五：員工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)
步驟一：確定公司績效系數(shù)
根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算：
示例：某公司績效系數(shù)確定。
利潤指標(biāo)（億）公司績效系數(shù)
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)
根據(jù)部門的KPI指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績超出組織期望時(shí)，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會(huì)是1.2/1.1;當(dāng)部門的業(yè)績未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數(shù)界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1.
部門考核等級(jí)部門績效系數(shù)
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進(jìn)0.7/0.6
步驟三：確定員工崗位績效系數(shù)
1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績效考核結(jié)果；
2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級(jí)分布；
3、管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核結(jié)果與個(gè)人績效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3.
崗位考核等級(jí)崗位績效系數(shù)績效等級(jí)建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進(jìn)0.6/0.7
（崗位績效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）
步驟四：員工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重
示例：假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2,事業(yè)部績效系數(shù)為1.3,崗位績效系數(shù)為1.1,則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過程如下：
公司績效系數(shù)公司業(yè)績權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán)重個(gè)人績效系數(shù)個(gè)人業(yè)績權(quán)重員工獎(jiǎng)金系數(shù)
部門經(jīng)理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步驟五：員工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)
示例：員工個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算：
A員工基本年薪目標(biāo)獎(jiǎng)金率員工獎(jiǎng)金系數(shù)員工個(gè)人獎(jiǎng)金
A5000×12×15%×1.24=11160
由以上可知：
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)核算；財(cái)務(wù)管理；
1． 做好企業(yè)精細(xì)化會(huì)計(jì)核算是搞好企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)的關(guān)鍵
工作
(1)企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度的選用。 企業(yè)財(cái)務(wù)部門在做會(huì)計(jì)核算之前，
首先必須選擇采用何種企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。企業(yè)應(yīng)制定適合本單位業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營管理特點(diǎn)的企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度，一般選用小企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度較為合適。 采用小企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度， 可以減少會(huì)計(jì)人員進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的一部分工作量。
(2) 企業(yè)會(huì)計(jì)核算的重點(diǎn)工作是企業(yè)采用精細(xì)化的會(huì)計(jì)核算方
法。做好精細(xì)化會(huì)討 核算是搞好企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)的關(guān)鍵工作，能夠進(jìn)一步明晰企業(yè)內(nèi)部并考核部門的經(jīng)營業(yè)績，為搞好企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供可靠的真實(shí)的會(huì)計(jì)信息資料。會(huì)計(jì)卡戔算精細(xì)化方法如下：
①首先，要按考核部門設(shè)置的二級(jí)明細(xì)賬進(jìn)行明細(xì)核算。要正確
選定明細(xì)會(huì)計(jì)核算的具體對(duì)象， 假如某公司內(nèi)部設(shè)置了業(yè)務(wù)一部、 業(yè)務(wù)二部和業(yè)務(wù)三部三個(gè)考核部門， 那么收入、成本、 費(fèi)用、 利潤、 往來等項(xiàng)目明細(xì)會(huì)計(jì)核算的具體對(duì)象就是以上三個(gè)業(yè)務(wù)部門了。例如：某公司在進(jìn)行核算該公司業(yè)務(wù)一部營業(yè)收入時(shí)，作借記 “銀行存款”等科目， 同時(shí)， 貸記 “主營業(yè)務(wù)收入／業(yè)務(wù)一部”(該會(huì)計(jì)分錄的二級(jí)會(huì)計(jì)科目即為 “業(yè)務(wù)一部” )等科目。該公司成本、 費(fèi)用、 利潤、 往來結(jié)算等明細(xì)會(huì)計(jì)核算與收入會(huì)計(jì)核算方法相同。
②其次，涉及企業(yè)公共部分的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)應(yīng)單獨(dú)設(shè)置二級(jí)明細(xì)賬
進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。企業(yè)公共部分的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，是指在同一法人企業(yè)里，除了能夠明確把該企業(yè)的收入、成本、 費(fèi)用、 利潤、 往來結(jié)算等項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)列入具體考核部門之外， 發(fā)生的其他經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。 前者經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)可直接歸集到具體的考核部門進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，后者經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)則全部歸集到該企業(yè)公共部分進(jìn)行會(huì)計(jì)核算， 需設(shè)置 “公共部分” 二級(jí)明細(xì)賬進(jìn)行核算。例如： 當(dāng)某公司發(fā)生一筆公共管理費(fèi)用支出時(shí)， 作借記“管理費(fèi)用／公共部分” (該會(huì)計(jì)分錄的二級(jí)會(huì)計(jì)科目即為“公共部分” )科目， 貸記 “銀行存款” 等科目的賬務(wù)處理。企業(yè)公共部分的收入、成本、 利潤和往來等明細(xì)會(huì)計(jì)核算與上例的公共管理費(fèi)用會(huì)計(jì)核
算方法相同。 在同一法人企業(yè)里， 凡涉及無法明確歸集于企業(yè)具體考核部門的收入、成本、 費(fèi)用、 利潤、 往來結(jié)算等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)， 則統(tǒng)一歸集列入企業(yè)的公共部分進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。
③ 企業(yè)應(yīng)在 “本年利潤” 一級(jí)科目下面分別設(shè)置 “公共管理費(fèi)用” 和 “公共財(cái)務(wù)費(fèi)用” 二級(jí)會(huì)計(jì)科目， 分別用于單獨(dú)核算企業(yè)的公共管理費(fèi)用、 公共財(cái)務(wù)費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。其賬務(wù)處理方法是： 月末結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)， 作借記 “本年利潤／公共管理費(fèi)用” 科目和借記 “本年利潤／公共財(cái)務(wù)費(fèi)用” 科目， 作貸記 “管理費(fèi)用／公共管理費(fèi)用” 科目和貸記“財(cái)務(wù)費(fèi)用／公共財(cái)務(wù)費(fèi)用” 科目(若當(dāng)月 “公共財(cái)務(wù)費(fèi)用” 發(fā)生額為負(fù)數(shù)， 則用 “-” 號(hào)表示， 仍從貸方科目轉(zhuǎn)出， 便于“利潤表” 的自動(dòng)匯總生成)， 月末， 后者兩二級(jí)科目一般無余額。
(3)企業(yè)如何才能搞好精細(xì)化的會(huì)計(jì)核算。其主要方法： 一是合
理設(shè)置企業(yè)考核部門。一般企業(yè)可按業(yè)務(wù)部門來設(shè)置考核部門。 設(shè)立子公司的， 應(yīng)把每一個(gè)子公司作為一個(gè)獨(dú)立的考核部門進(jìn)行考核。同時(shí)，把各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理或子公司法人代表作為考核部門負(fù)責(zé)人。 二是明確劃分各考核部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍， 明確劃定經(jīng)營區(qū)域。這樣， 可以避免考核部門之間為了競(jìng)爭(zhēng)客戶而產(chǎn)生經(jīng)營內(nèi)部混亂的局面。三是會(huì)計(jì)核算人員要認(rèn)真地、 準(zhǔn)確地把企業(yè)的收入、成本、 費(fèi)用、 利潤、往來等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)歸集到具體的考核部門，或者歸集到企業(yè)公共部分進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。
2． 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容及對(duì)策
2．1 建立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理模式
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制是指，企業(yè)內(nèi)部對(duì)考核責(zé)任部門的經(jīng)
營業(yè)績考核， 采用制訂考核指標(biāo)、 核定主要經(jīng)營業(yè)績基數(shù)任務(wù)指標(biāo)，對(duì)超額完成基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的給予超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未完成基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的給予相應(yīng)扣減或取消企業(yè)基本獎(jiǎng)金的一種考核制度。其考核指標(biāo)的內(nèi)容、 應(yīng)扣除的項(xiàng)目、 管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)、 獎(jiǎng)懲辦法、 指標(biāo)制定辦法是：
(1)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容及范圍。企業(yè)
應(yīng)根據(jù)各自的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍、性質(zhì)特點(diǎn)來設(shè)定經(jīng)營業(yè)績的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)。一般來說， 財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括： “營業(yè)收入” 、 “創(chuàng)利額” 、 “催收長期應(yīng)收賬款額度” 、 “部分費(fèi)用開支額度” 等財(cái)務(wù)指標(biāo)。其中考核部門的 “創(chuàng)利額” 應(yīng)作為最重要的考核業(yè)績指標(biāo)， 因?yàn)槠髽I(yè)的核心價(jià)值是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。
(2)企業(yè)對(duì)考核部門 “創(chuàng)利額” 業(yè)績財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)扣除的項(xiàng)目一般包括： 一是考核部門存在當(dāng)年 “業(yè)務(wù)招待費(fèi)” 超限額開支的，相應(yīng)給予扣減其超支額所應(yīng)繳納稅金的創(chuàng)利額；二是按考核部門當(dāng)年新增的逾期應(yīng)收賬款金額(一般按逾期欠款長達(dá)二年以上時(shí)間)的適當(dāng)比例，相應(yīng)給予扣減其當(dāng)年創(chuàng)利額(作暫扣款項(xiàng)處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應(yīng)收賬款的年度再給予相應(yīng)調(diào)增當(dāng)年的創(chuàng)利額)；三是扣減應(yīng)由考核部門承擔(dān)的因主觀原因造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失及其他損失。
(3)企業(yè)實(shí)行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的財(cái)務(wù)管理模式， 其優(yōu)缺點(diǎn)是什么?其優(yōu)點(diǎn)是：把經(jīng)營主要業(yè)績財(cái)務(wù)指標(biāo)直接分解下達(dá)到企業(yè)各考核部門，使各考核部門負(fù)責(zé)人明確了本部門當(dāng)年應(yīng)完成的基本目標(biāo)任務(wù)， 積極帶領(lǐng)本部門工作團(tuán)隊(duì)， 努力開拓市場(chǎng)， 增收節(jié)支，能夠比較充分地調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營人員的積極性，樹立起經(jīng)營效益與規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)同樣重要之理念，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。其缺點(diǎn)是：不能具體體現(xiàn)出在同一考核部門內(nèi)每個(gè)經(jīng)營人員的個(gè)人業(yè)績，且個(gè)人業(yè)績不能直接與其個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤，對(duì)個(gè)人經(jīng)營積極性的調(diào)動(dòng)產(chǎn)生不利影響。
(4)企業(yè)實(shí)行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)懲辦法。
① 企業(yè)獎(jiǎng)金的分配辦法。企業(yè)考核部門獎(jiǎng)金的分配辦法： 考核
部門完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的， 則分配給基本獎(jiǎng)金額。 考核部門超額完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的， 則分配給超產(chǎn)獎(jiǎng)金額。 應(yīng)分配的超產(chǎn)獎(jiǎng)金額為考核部門超產(chǎn)利潤額乘以超產(chǎn)獎(jiǎng)金提成比率的乘積?？己瞬块T未完成考核基數(shù)指標(biāo)任務(wù)的， 則扣減或取消分配給基本獎(jiǎng)金額。 企業(yè)后勤管理部門獎(jiǎng)金的分配辦法： 企業(yè)未完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的， 則分配給基本獎(jiǎng)金額。 企業(yè)超額完成考核基數(shù)總?cè)蝿?wù)的， 分配給超產(chǎn)獎(jiǎng)金額。應(yīng)分配的超產(chǎn)獎(jiǎng)金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤額乘以總超產(chǎn)獎(jiǎng)金提成比率的乘積。 企業(yè)高級(jí)管理人員獎(jiǎng)金的分配辦法： 按企業(yè)平均基本獎(jiǎng)金額度的若干倍數(shù)分別分配給每位高級(jí)管理人員的基本獎(jiǎng)金額。應(yīng)分配給每位高級(jí)管理人員的超產(chǎn)獎(jiǎng)金額為企業(yè)總超產(chǎn)利潤額乘以總超產(chǎn)獎(jiǎng)金提成比率的乘積。
②企業(yè)獎(jiǎng)金的提取與發(fā)放辦法。 財(cái)務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年制定的 “企業(yè)基本獎(jiǎng)金分配方案” 和基本獎(jiǎng)金總額度， 給予提取、發(fā)放執(zhí)行。 財(cái)務(wù)部門依據(jù)當(dāng)年應(yīng)分配企業(yè)超產(chǎn)獎(jiǎng)金總額度給予提取現(xiàn)金。超產(chǎn)獎(jiǎng)金的發(fā)放方式：一是考核部門和企業(yè)后勤管理部門的超產(chǎn)獎(jiǎng)金分配權(quán)應(yīng)歸屬于各部門負(fù)責(zé)人，即財(cái)務(wù)部門把超產(chǎn)獎(jiǎng)金以現(xiàn)金形式交給各部門負(fù)責(zé)人， 由其在本部門內(nèi)制訂具體分配方案， 并付諸實(shí)施。 同時(shí)， 企業(yè)在制定獎(jiǎng)金分配方案時(shí)可作出特別規(guī)定，企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人和其部門副職按不低于該部門的超產(chǎn)獎(jiǎng)金額的一定比例待遇給予享受。二是屬于企業(yè)高級(jí)管理人員的超產(chǎn)獎(jiǎng)金， 由財(cái)務(wù)部門直接發(fā)放即可。
(5)企業(yè)實(shí)行內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的業(yè)績指標(biāo)制定辦法。業(yè)績指
標(biāo)制定的原則： ①合理性原則。業(yè)績指標(biāo)制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標(biāo)(如 “創(chuàng)利額”指標(biāo))制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數(shù)任務(wù)，這樣會(huì)打擊業(yè)務(wù)人員積極性， 反之， 指標(biāo)制訂得偏低， 可能會(huì)產(chǎn)生企業(yè)賬面利潤為虧損的情況下， 面臨承受支付較多超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)金的壓力。 ②公平性原則。 制訂指標(biāo)時(shí)，要綜合考慮各種因素， 要一視同仁， 盡量做到公平， 不可采用 “鞭打快牛” 的做法， 否則，可能會(huì)引起業(yè)績做得較好考核部門由于指標(biāo)制訂偏高而不滿。③ 平衡性原則。在核定 “創(chuàng)利額”指標(biāo)時(shí)，一般情況下， 企業(yè)所有考核部門
“創(chuàng)利額”核定基數(shù)總合計(jì)金額與企業(yè)公共費(fèi)用金額要基本平衡，即兩個(gè)金額要相接近， 這樣， 才能滿足企業(yè)年度利潤保本經(jīng)營的要求。
(6)業(yè)績指標(biāo)的制定方法與步驟： ①確定設(shè)置考核部門個(gè)數(shù)， 分配各考核部門的員工人數(shù)。 ②確定各考核部門的經(jīng)營范圍、 業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營區(qū)域。③ 財(cái)務(wù)部門編制單位公共費(fèi)用總額預(yù)算。公共費(fèi)用主要包括公共管理費(fèi)用和公共財(cái)務(wù)費(fèi)用等。④財(cái)務(wù)部門制訂業(yè)績考核指標(biāo)初步方案。制訂初步方案時(shí)，需要考慮各考核部門前三年業(yè)績平均數(shù)、各考核部門人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)以及市場(chǎng)情況的變化等相關(guān)因素。
⑤ 業(yè)績考核指標(biāo)初步方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體審定。 ⑥ 經(jīng)審定通過的業(yè)績考核指標(biāo)方案下達(dá)通知到企業(yè)各部門、 科室， 并加以認(rèn)真實(shí)施。
2．2 搞好對(duì)變動(dòng)成本費(fèi)用實(shí)施有效內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)管理企業(yè)
成本費(fèi)用的管理重點(diǎn)是，企業(yè)對(duì)變動(dòng)成本費(fèi)用實(shí)施有效的內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)管理。所謂企業(yè)變動(dòng)成本費(fèi)用，是指可用企業(yè)管理人員的主觀意愿來調(diào)整的而非固定不變的成本費(fèi)用支出。其管理目標(biāo)是：堵塞管理漏洞， 降低成本費(fèi)用支出， 增加企業(yè)利潤， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。企業(yè)的變動(dòng)成本費(fèi)用的主要內(nèi)容包括企業(yè)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、 差旅費(fèi)、 辦公費(fèi)(含車輛使用費(fèi))等。對(duì)變動(dòng)成本費(fèi)用實(shí)行有效控制的
具體措施如下：
(1)制訂相關(guān)變動(dòng)費(fèi)用的管理辦法。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)本單位
的具體情況制訂各項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)用的財(cái)務(wù)管理辦法，比如，要制訂 《本單位業(yè)務(wù)招待費(fèi)差旅費(fèi)辦公費(fèi)管理辦法》 、 《本單位福利費(fèi)教育經(jīng)費(fèi)管理辦法》 等相關(guān)內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)管理制度。
(2)嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)審批制度。企業(yè)審批人員要嚴(yán)格按內(nèi)部財(cái)務(wù)制
度規(guī)定， 按照各自權(quán)限、 職責(zé)范圍給予審批，比如， 企業(yè)員工出差應(yīng)按規(guī)定經(jīng)過哪些審批程序， 員工教育經(jīng)費(fèi)支出使用如何審批。 屬于超標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用開支的， 應(yīng)經(jīng)授權(quán)審批人批準(zhǔn)同意后， 財(cái)務(wù)部門方可給予辦理報(bào)銷支付手續(xù)。
(3)明確劃分各種費(fèi)用的責(zé)任管理部門。一般來說， 屬于考核部門的費(fèi)用開支，由各自部門負(fù)責(zé)管理， 如考核部門的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、 差旅費(fèi)等費(fèi)用開支， 可由考核部門負(fù)責(zé)控制管理， 凡涉及購買辦公用品、辦公設(shè)備的日常維護(hù)等費(fèi)用開支的， 則由單位辦公室負(fù)責(zé)控制管理。防止費(fèi)用管理部門越權(quán)進(jìn)行費(fèi)用開支。
(4)建立備查登記、 領(lǐng)用登記等相關(guān)管理制度。企業(yè)員工通訊費(fèi)、
交通費(fèi)的使用，可由辦公室指定專人負(fù)責(zé)專項(xiàng)補(bǔ)貼費(fèi)用報(bào)銷備查記錄工作。企業(yè)日常辦公用品的領(lǐng)用， 由辦公室指定專人辦理發(fā)放、領(lǐng)用登記等手續(xù)。
(5)建立車輛統(tǒng)一管理制度。 企業(yè)應(yīng)把所有車輛(包括子公司車輛) 實(shí)行統(tǒng)一管理，應(yīng)由單位辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一安排與統(tǒng)一維護(hù)。比如，對(duì)車輛油料使用的管理， 可由辦公室負(fù)責(zé)到中石化辦理 IC加油卡， 按 “一車一卡” 給予使用，對(duì)車輛維護(hù)的管理， 可實(shí)行定點(diǎn)維修與保養(yǎng)。
(6)建立定額或限額開支費(fèi)用的管理制度。 若產(chǎn)生超限額開支的，
則給予扣減責(zé)任部門考核業(yè)績指標(biāo)。采用定額管理的變動(dòng)費(fèi)用主要有員工的通訊費(fèi)、 交通費(fèi)補(bǔ)貼費(fèi)等項(xiàng)目， 企業(yè)員工的通訊費(fèi)(如電話費(fèi))、 交通費(fèi)實(shí)行定額包干管理。企業(yè)按照員工不同崗位， 設(shè)定為若干檔次的通訊費(fèi)補(bǔ)貼、 交通費(fèi)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。享受費(fèi)用補(bǔ)貼的員工， 需要提供相關(guān)發(fā)票作為費(fèi)用報(bào)銷憑證。采用限額管理的變動(dòng)費(fèi)用主要有考核部門的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、 車輛油料費(fèi)等項(xiàng)目。比如， 企業(yè)可把考核部門業(yè)務(wù)招待費(fèi)的使用權(quán)交給考核部門負(fù)責(zé)人， 實(shí)行限額管理即可。 考核部門超限額開支的業(yè)務(wù)招待費(fèi)， 須繳納的稅金(所得稅等)扣減其創(chuàng)利額指標(biāo)。
(7)把好變動(dòng)費(fèi)用支出的財(cái)務(wù)審核關(guān)。財(cái)務(wù)部門在審核各項(xiàng)變動(dòng)
費(fèi)用報(bào)銷時(shí)，在審核費(fèi)用報(bào)銷發(fā)票內(nèi)容的真實(shí)性、 完整性、 合法性的基礎(chǔ)上， 同時(shí)還要審核費(fèi)用開支是否存在超標(biāo)準(zhǔn)、 超范圍情況， 費(fèi)用報(bào)銷程序是否存在越權(quán)審批情況，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷不符合本單位財(cái)務(wù)管理制度規(guī)定的， 財(cái)務(wù)部門則不予辦理支付手續(xù)。
報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃
報(bào)酬數(shù)額：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級(jí)別，一般的基薪應(yīng)該為職工平均工資的2-4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平應(yīng)該為平均養(yǎng)老金水平的四倍以上。
考核指標(biāo)：政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)、當(dāng)年任務(wù)是否完成。
使用對(duì)象：所有達(dá)到一定級(jí)別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔(dān)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，能夠完成企業(yè)的目標(biāo)，臨近退休年齡的高層管理人員。
適用企業(yè)：承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對(duì)國民經(jīng)濟(jì)具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團(tuán)公司、控股公司。
激勵(lì)作用：這種報(bào)酬方案的職位升遷機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵(lì)力量來源，而退休后更高生活水準(zhǔn)的保證起到約束其短期化行為的作用。
模式B：一攬子型
報(bào)酬結(jié)構(gòu)：單一固定數(shù)量結(jié)構(gòu)年薪
報(bào)酬數(shù)額：相對(duì)較高，和年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。
考核指標(biāo)：十分明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤、銷售收入等。
使用對(duì)象：具體針對(duì)經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。
適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采用這種招標(biāo)式的辦法，激勵(lì)經(jīng)營者。
激勵(lì)作用：具有招標(biāo)承包式的激勵(lì)作用，激勵(lì)作用很大，但易引發(fā)短期行為。其激勵(lì)作用的有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí)。
模式C：非持股多元化型
報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃+風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）
考核指標(biāo)：確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)要考慮凈資產(chǎn)增長率、實(shí)現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績。
適用對(duì)象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長。
適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。現(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報(bào)酬方案，一般集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的經(jīng)營者實(shí)施的年薪報(bào)酬方案也多是這種。
激勵(lì)作用：如果不存在風(fēng)險(xiǎn)收入封頂之類的限制，考核指標(biāo)選擇準(zhǔn)確，相對(duì)于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報(bào)酬制度和上述A類報(bào)酬方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報(bào)酬方案更具有激勵(lì)作用。但該方案缺少激勵(lì)經(jīng)營者長期行為的項(xiàng)目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。版權(quán)所有
模式D：持股多元化型
報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入
報(bào)酬數(shù)額：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入，取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。一般基薪應(yīng)該為職工平均工致地-4倍，但風(fēng)險(xiǎn)收入以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的大幅度升值，會(huì)使經(jīng)營者得到巨額財(cái)富。只是在確定風(fēng)險(xiǎn)收入的考核指標(biāo)時(shí)有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標(biāo)：確定基薪時(shí)要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)要考慮凈資產(chǎn)增長率、實(shí)現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績。
適用對(duì)象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。
（湖北師范學(xué)院 歷史文化學(xué)院，湖北 黃石 435002）
摘 要：本文認(rèn)為，取得的知識(shí)產(chǎn)權(quán)數(shù)量、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤是主設(shè)計(jì)的量化考核指標(biāo)，基礎(chǔ)技術(shù)技能、設(shè)計(jì)工作量是輔助設(shè)計(jì)的量化考核指標(biāo)，介紹了主設(shè)計(jì)、輔助設(shè)計(jì)的量化考核操作方法，并提供了一家IT企業(yè)研發(fā)人員量化考核制度。
關(guān)鍵詞 ：中小 IT企業(yè)；研發(fā)人員；量化考核
中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2014）34-0157-03
收稿日期：2014-11-10
作者簡介：龔喜春（1967-），男，漢族，湖北蘄春人，碩士，湖北師范學(xué)院歷史文化學(xué)院副教授，從事科技型中小企業(yè)管理研究。
研發(fā)人員是中小IT企業(yè)發(fā)展的引擎，調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性是中小IT企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵?？冃Э己耸羌?lì)研發(fā)人員的重要舉措。但由于中小IT企業(yè)研發(fā)人員工作的可觀性、可控性、可測(cè)性差，在考核實(shí)施上存在一定的難度，目前主要采用的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)、360度反饋、目標(biāo)管理法、主管述職評(píng)價(jià)、平衡記分卡等方法，效果不太理想。不少中小IT企業(yè)的負(fù)責(zé)人感嘆 “你可以買到研發(fā)人員的時(shí)間，但你買不到他的熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法去爭(zhēng)取這些更重要的東西?！?/p>
現(xiàn)代心理學(xué)教科書《行為管理》認(rèn)為，按時(shí)計(jì)酬的員工發(fā)揮了其工作能力的20%，而受到充分激勵(lì)的員工可以發(fā)揮其能力的80%。尊重、信任、民主、公平、培訓(xùn)、以身作則、參與管理、職業(yè)規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值等是激勵(lì)研發(fā)人員的有效措施。與之相比，量化考核無疑是最直接、最有效的措施之一。馬克思認(rèn)為：“一種科學(xué)只有在成功地運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算達(dá)到了真正完善的地步?！笨冃Э己酥挥谐晒α炕耍拍苷嬲l(fā)揮出最大的作用。
本文借鑒泰勒的科學(xué)管理理論中的工作定額原理、計(jì)件工資制，結(jié)合筆者在湖北IT企業(yè)K公司對(duì)研發(fā)人員量化考核的實(shí)踐，探討中小IT企業(yè)研發(fā)人員的量化考核方法。
一、中小IT企業(yè)研發(fā)人員量化考核指標(biāo)
泰勒認(rèn)為，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計(jì)時(shí)工資不能體現(xiàn)按勞付酬，干多干少在時(shí)間上無法確切地體現(xiàn)出來。為此，他提出了工作定額原理、計(jì)件工資制。即通過各種試驗(yàn)和測(cè)量，進(jìn)行勞動(dòng)動(dòng)作研究和工作研究，確定工人“合理的日工作量”，即勞動(dòng)定額。根據(jù)定額完成情況，實(shí)行差別計(jì)件工資制，使工人的貢獻(xiàn)大小與工資高低緊密掛鉤。勞動(dòng)定額是生產(chǎn)工人量化考核的關(guān)鍵指標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工人計(jì)件工資制的基礎(chǔ)。
要想象考核工人一樣量化考核IT企業(yè)研發(fā)人員，實(shí)行“計(jì)件工資”制，就必需找到類似于“勞動(dòng)定額”的量化考核指標(biāo)。中小IT企業(yè)研發(fā)人員按能否獨(dú)立負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)可分為主設(shè)計(jì)和輔助設(shè)計(jì)?；A(chǔ)技術(shù)技能、完成的設(shè)計(jì)工作量是輔助設(shè)計(jì)的量化考核指標(biāo)，取得的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和利潤是主設(shè)計(jì)的量化考核指標(biāo)。
主設(shè)計(jì)是企業(yè)骨干研發(fā)人員、資深研發(fā)人員。他們的勞動(dòng)成果主要有兩種，一是知識(shí)產(chǎn)權(quán)（創(chuàng)新性技術(shù)成果），一是產(chǎn)品。獨(dú)有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)是IT企業(yè)的核心競(jìng)力。企業(yè)聘用資深研發(fā)人員的目的之一，就是為了得到公司沒有而市場(chǎng)需要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。研發(fā)人員將研究的算法打造成專用指令，將設(shè)計(jì)的電路、技術(shù)訣竅、心得體會(huì)整理成可引用的文檔，形成企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是IT企業(yè)最期望得到的。研發(fā)人員給企業(yè)創(chuàng)造知識(shí)產(chǎn)權(quán)的多少、價(jià)值的高低，決定著他對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。將取得的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量、質(zhì)量，作為主設(shè)計(jì)的量化考核指標(biāo)，無疑會(huì)激發(fā)他們的科研熱情，有利于企業(yè)發(fā)展。
設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤是中小IT企業(yè)研發(fā)人員工作效果的最終體現(xiàn)，能較客觀的反映研發(fā)人員的業(yè)績。盡管產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤與銷售人員密切相關(guān)，但產(chǎn)品自身是否有競(jìng)力，是否便宜、可靠、好用，能否滿足市場(chǎng)需要起著決定性作用。正因?yàn)槿绱?，營銷4P理論把產(chǎn)品擺在營銷策略的第一位。將設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤作為某個(gè)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)（由1個(gè)主設(shè)計(jì)牽頭、幾個(gè)輔助設(shè)計(jì)構(gòu)成）的量化考核指標(biāo)，能促進(jìn)研發(fā)人員更好地貼近市場(chǎng)，更多地關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、成本，更好地滿足市場(chǎng)需求。
輔助設(shè)計(jì)大多是剛?cè)肼毜谋究粕?、研究生。他們?cè)趯W(xué)校學(xué)習(xí)了相關(guān)專業(yè)課程，但對(duì)工作中需要的基礎(chǔ)技術(shù)技能的掌握還不夠。畫PCB板、軟件編程、硬件設(shè)計(jì)、產(chǎn)品測(cè)試、系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)等基礎(chǔ)技術(shù)技能，是IT企業(yè)研發(fā)人員勝任工作的基礎(chǔ)。這些技能，在很大程度上決定著他們的工作能力、工作效率。不具備這些基礎(chǔ)技能，難以承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作，更不用談創(chuàng)新。這些基礎(chǔ)技術(shù)技能的獲得主要靠求學(xué)階段（大學(xué)、研究生階段）的學(xué)習(xí)和工作后自學(xué)和鉆研。將掌握基礎(chǔ)技術(shù)技能的多少作為輔助設(shè)計(jì)的量化考核指標(biāo)，無疑會(huì)激發(fā)他們學(xué)本領(lǐng)，長才干。
輔助設(shè)計(jì)一時(shí)是出不了知識(shí)產(chǎn)權(quán)（創(chuàng)新性技術(shù)成果），也獨(dú)立設(shè)計(jì)不出產(chǎn)品，往往是配合主設(shè)計(jì)工作，承擔(dān)主設(shè)計(jì)安排的任務(wù)，比如畫PCB板、做產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)、編產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、查閱整理材料等。將完成設(shè)計(jì)工作量作為輔助設(shè)計(jì)的量化考核指標(biāo)，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。
二、中小IT企業(yè)研發(fā)人員量化考核方法
研發(fā)人員的薪酬不能全額納入考核，如全額納入考核，研發(fā)人員會(huì)覺得收入一點(diǎn)保障沒有，心理壓力過大，難以安心工作，同時(shí)也會(huì)與招聘時(shí)承諾的月薪多少?zèng)_突。薪酬多大比例納入考核，主要考慮兩點(diǎn)，一是研發(fā)人員的基本收入有保障，二是如果工作沒做好，考核薪酬沒足額拿到感到心疼；如果工作做好了，可以比預(yù)期拿的多得多。首次對(duì)研發(fā)人員量化考核時(shí)，主設(shè)計(jì)拿出理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會(huì)平均工資）的四分之一來考核，輔助設(shè)計(jì)拿出其理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會(huì)平均工資）與入職轉(zhuǎn)正時(shí)的工資差額部分來考核比較容易接受，以后可根據(jù)情況逐漸加大考核比例，但一般不要超過50%。
對(duì)主設(shè)計(jì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)（創(chuàng)新性技術(shù)成果）考核，宜以1到2年為周期。考核周期太短了，難以出有價(jià)值的創(chuàng)新性成果；太長了，可能沒等開發(fā)出來，技術(shù)就不新了。 主設(shè)計(jì)的創(chuàng)新課題，由公司確定。公司根據(jù)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)需要擬定每年的攻關(guān)課題，向全公司設(shè)計(jì)人員公布。各主設(shè)計(jì)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性選擇研究課題，并報(bào)公司審查備案。研究成果得到市場(chǎng)驗(yàn)證，整理出完整的技術(shù)文檔后，可向公司技術(shù)委員會(huì)提出知識(shí)產(chǎn)權(quán)認(rèn)定申請(qǐng)。能否認(rèn)定為知識(shí)產(chǎn)權(quán)，由公司技術(shù)委員會(huì)評(píng)判。
設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤不等于公司的的銷售額和銷售利潤。可采用公司內(nèi)部模擬市場(chǎng)結(jié)算的辦法來計(jì)算設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤。設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額=銷售臺(tái)數(shù)*產(chǎn)品賣給市場(chǎng)部（總經(jīng)銷商）的單價(jià)（該單價(jià)參比同類產(chǎn)品賣給大商的價(jià)格），設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售利潤=設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額—銷售臺(tái)數(shù)*（單臺(tái)材料成本+生產(chǎn)成本）—研發(fā)人員工資、費(fèi)用。這樣計(jì)算出的研發(fā)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤，可以降低銷售因素的影響，使產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤與研發(fā)人員關(guān)系更為密切。將銷售額按一定的比例提成作為研發(fā)小組的月浮動(dòng)工資，將銷售利潤按一定的比例提成作為研發(fā)小組的季度獎(jiǎng)金。研發(fā)小組的月浮動(dòng)工資、季度獎(jiǎng)金，由主設(shè)計(jì)分配，主設(shè)計(jì)個(gè)人所得不少于70%。
以下是某主設(shè)計(jì)的量化考核方案：
考核金額：
1、固定工資（具有同等能力、資歷的人的社會(huì)平均工資的四分之三）：12萬元
2、考核工資（具有同等能力、資歷的人的社會(huì)平均工資的四分之一）：D=4萬元
3、考核指標(biāo)及占考核金額的比例：
1）知識(shí)產(chǎn)權(quán)：D1=D*50% （年度考核）
2）銷售規(guī)模：D2=上年銷售額* 1%*70%+新增銷售額*3%*70% （按月考核，提成的70%歸主設(shè)計(jì)個(gè)人）
3）銷售利潤：D3=M*80%（季度核算，利潤的73%歸主設(shè)計(jì)個(gè)人）
輔助設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)技術(shù)技能考核，主要通過考試來進(jìn)行。由于基礎(chǔ)技術(shù)技能與專業(yè)理論知識(shí)息息相關(guān)，可將大學(xué)階段學(xué)的專業(yè)課程作為考試內(nèi)容。如列出電子、計(jì)算機(jī)、自動(dòng)化專業(yè)的8到10門課程，規(guī)定通過任意5門，方可參加畫PCB板、驅(qū)動(dòng)程序編程、出工藝清單、產(chǎn)品測(cè)試、系統(tǒng)方案、產(chǎn)品策劃等基礎(chǔ)技術(shù)技能測(cè)試。基礎(chǔ)技術(shù)技能測(cè)試每通過一項(xiàng)，底薪加100到200元。公司每年組織二次考試，上、下半年各一次。
輔助設(shè)計(jì)的工作量考核，由主設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)。主設(shè)計(jì)是從輔助設(shè)計(jì)成長來的，清楚入職不同年限的畢業(yè)生完成多少輔助設(shè)計(jì)工作量是合適的。輔助設(shè)計(jì)協(xié)助主設(shè)計(jì)工作，其工作量考核收入，是主設(shè)計(jì)從設(shè)計(jì)小組設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤提成中拿出來的，主設(shè)計(jì)為調(diào)動(dòng)輔助設(shè)計(jì)的積極性，給每位輔助設(shè)計(jì)的工作評(píng)分會(huì)盡可能公正的。當(dāng)月拿出來的設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額提成除以設(shè)計(jì)小組輔助設(shè)計(jì)得分之和乘以某個(gè)輔助設(shè)計(jì)得分，即得出當(dāng)月工作量考核工資。當(dāng)季拿出來的設(shè)計(jì)產(chǎn)品的利潤額提成除以設(shè)計(jì)小組輔助設(shè)計(jì)當(dāng)季得分之和乘以某個(gè)輔助設(shè)計(jì)當(dāng)季得分，即得出當(dāng)季工作量考核獎(jiǎng)金。
以下是某輔助設(shè)計(jì)量化考核方案：
1、固定工資（入職薪酬，不考核）：3000元/月
2、考核工資（具有同等能力、資歷的人的社會(huì)平均工資與入職轉(zhuǎn)正時(shí)的工資差額部分）：D=10000元
3、考核辦法：
1）技能：
技能考核按照公司標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，每通過一門與工作需要相關(guān)的科目考試固定工資加100元。
2）工作量：
按月考核：D/12=10000/12=824元（滿分為100分，根據(jù)分值比例發(fā)放）
考核方法：主設(shè)計(jì)按每月工作量的飽滿程度和完成情況進(jìn)行考核評(píng)分。
三、中小IT企業(yè)湖北K公司研發(fā)人員的量化考核
以下是筆者為從事工控產(chǎn)品研制、成立已有15年的中小IT企業(yè)湖北K公司制定的研發(fā)人員量化考核制度。
湖北K公司研發(fā)人員量化考核制度
為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性，激發(fā)研發(fā)人員貼近市場(chǎng)創(chuàng)新，努力提高技術(shù)能力，促進(jìn)公司的快速發(fā)展和員工收入的不斷增長，制定本制度。
一、考核指標(biāo)
主設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)小組長）考核知識(shí)產(chǎn)權(quán)（創(chuàng)新性技術(shù)成果）、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤；輔助設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)小組成員）考核基礎(chǔ)技術(shù)技能、設(shè)計(jì)工作量。
二、考核方法
1、主設(shè)計(jì)考核
1）為保證主設(shè)計(jì)的基本收入，適度減輕主設(shè)計(jì)的心理壓力，本年度只拿出主設(shè)計(jì)理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會(huì)平均工資）的四分之一考核。考核工資一半與知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新掛鉤，一半與設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤掛鉤。
2）1到2年內(nèi)為公司提供一項(xiàng)公司需要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，即可獲得考核工資的一半。提交的知識(shí)產(chǎn)權(quán)應(yīng)具備完整的技術(shù)文檔、可重復(fù)引用并得到了市場(chǎng)驗(yàn)證。能否認(rèn)定為知識(shí)產(chǎn)權(quán)，由公司技術(shù)委員會(huì)評(píng)判。
3）設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤考核提成上不封頂，下不保底。設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額小于等于上年度部分，按研發(fā)部與銷售部結(jié)算價(jià)值（=生產(chǎn)人工、費(fèi)用+材料成本+設(shè)計(jì)利潤）0.5%提成，大于上年度部分按研發(fā)部與銷售部結(jié)算價(jià)值3%提成。設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售利潤按10%提成。設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售利潤=設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額（研發(fā)部與銷售部的結(jié)算價(jià)值）—產(chǎn)品生產(chǎn)人工、費(fèi)用—產(chǎn)品材料成本—研發(fā)人員工資—研發(fā)支出（差旅費(fèi)、協(xié)作費(fèi)、實(shí)驗(yàn)材料、房租水電費(fèi)等）—稅收。設(shè)計(jì)產(chǎn)品的銷售額和銷售利潤提成由主設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)小組內(nèi)分配，主設(shè)計(jì)個(gè)人不少于70%。
2、輔助設(shè)計(jì)考核
1）為保證輔助設(shè)計(jì)的基本收入，本年度輔助設(shè)計(jì)入職轉(zhuǎn)正時(shí)的工資按月發(fā)放，只將其理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會(huì)平均工資）與入職轉(zhuǎn)正時(shí)的工資差額部分納入考核。
2）基礎(chǔ)技術(shù)技能考核，分為理論水平考試（本科所學(xué)的專業(yè)課程）和基礎(chǔ)技術(shù)技能測(cè)試兩個(gè)部分。理論水平考試科目主要有：高等數(shù)學(xué)（一）、英語、C語言、普通物理（力、電、光學(xué)）、電子技術(shù)基礎(chǔ)（模）（數(shù)）、電路理論、單片機(jī)控制技術(shù)、操作系統(tǒng)、編程原理、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、嵌入操作系統(tǒng)、機(jī)械原理、機(jī)械設(shè)計(jì)、電氣基礎(chǔ)、運(yùn)動(dòng)控制、控制原理、電路理論、單片機(jī)控制技術(shù)、現(xiàn)代控制理論。通過任意8門，即視為理論水平合格，具備技術(shù)技能測(cè)試資格。技術(shù)技能主要包括：畫原理圖、畫PCB板、梯形圖編程、驅(qū)動(dòng)程序編程、出工藝清單、產(chǎn)品測(cè)試、系統(tǒng)方案、產(chǎn)品策劃等。技術(shù)技能每通過一項(xiàng)，底薪加200元。
3）設(shè)計(jì)工作量考核，由主設(shè)計(jì)按月進(jìn)行。根據(jù)每月所做的畫PCB板、編寫工藝、產(chǎn)品測(cè)試、實(shí)驗(yàn)、系統(tǒng)調(diào)試、編寫程序等工作量和完成情況給出評(píng)分，考核滿分為100分，根據(jù)分值比例乘以當(dāng)月、當(dāng)季分給輔助設(shè)計(jì)的銷售規(guī)模提成、銷售利潤提成發(fā)放浮動(dòng)工資。
一、售后業(yè)務(wù)主管與備件業(yè)務(wù)提成部分
1、服務(wù)經(jīng)理業(yè)績獎(jiǎng)金
業(yè)績獎(jiǎng)金=凈利潤×1%×0.8×部門凈利潤完成率 (季度考核成績÷100) (詳見部門經(jīng)理年度考核方案)
2、技術(shù)專家業(yè)績獎(jiǎng)金
業(yè)績獎(jiǎng)金=凈利潤×1%×0.6×部門凈利潤完成率×(月度考核成績÷100)
3、車間主管/前臺(tái)主管業(yè)績獎(jiǎng)金
業(yè)績獎(jiǎng)金=凈利潤×1%×0.5×部門凈利潤完成率×(月度考核成績÷100)
4、信息員業(yè)績獎(jiǎng)金
業(yè)績獎(jiǎng)金= 小組服務(wù)顧問業(yè)績獎(jiǎng)金×0.2× (月度考核成績÷100)
6、備件部門
部門績效獎(jiǎng)金總額=(備件銷售總額×0.4%+養(yǎng)護(hù)用品銷售總額× 1%-部門辦公費(fèi)用) ×備件部門利潤目標(biāo)達(dá)成率
⑴、備件經(jīng)理業(yè)績獎(jiǎng)金=部門績效獎(jiǎng)金總額×50%×(月度考核成績÷100)
⑵、備件計(jì)劃員業(yè)績獎(jiǎng)金=部門績效獎(jiǎng)金總額×30% ×(月度考核成績÷100)
⑶、倉庫管理員業(yè)績獎(jiǎng)金=部門績效獎(jiǎng)金總額×20%×(月度考核成績÷100)
(系數(shù)根據(jù)實(shí)際人數(shù)進(jìn)行調(diào)整)
二、服務(wù)顧問產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成部分
1、 產(chǎn)值部分任務(wù)與提成：
以當(dāng)月售后總產(chǎn)值任務(wù)為基礎(chǔ)成比例分配，個(gè)人月產(chǎn)值任務(wù)a視正式服務(wù)顧問數(shù)量分配制定：
業(yè)績獎(jiǎng)金={個(gè)人產(chǎn)值總額× 0.4%×個(gè)人業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率 +個(gè)人接車臺(tái) 數(shù)(以 DMS 工單數(shù)為準(zhǔn))× 2 ×接車目標(biāo)達(dá)成率｝×(月度考核成績÷100) +養(yǎng)護(hù)用品提成×目標(biāo)完成率+其它提成
B、保險(xiǎn)事故服務(wù)顧問：(以組月總產(chǎn)值計(jì))
業(yè)績獎(jiǎng)金={個(gè)人產(chǎn)值總額× 2%×個(gè)人業(yè)績目標(biāo)達(dá)成率 +個(gè)人接車臺(tái) 數(shù)(以 DMS 工單數(shù)為準(zhǔn))× 2｝× (月度考核成績÷100) +養(yǎng)護(hù)用品提成+其它提成
2、服務(wù)顧問養(yǎng)護(hù)產(chǎn)品任務(wù)與提成(以瓶數(shù)計(jì)算，每瓶提成8元并乘以完成系數(shù))
以產(chǎn)值任務(wù)完成情況為參照，
情況一、完成或超額完成當(dāng)月產(chǎn)值任務(wù)的，
情況二、當(dāng)月產(chǎn)值任務(wù)未完成的，即m≤a萬
3、續(xù)保任務(wù)與提成
A、個(gè)人月基本任務(wù)為完成續(xù)保3臺(tái)，潛在客戶跟蹤20臺(tái)
(要求有保險(xiǎn)卡或保單、駕駛證、行駛證的復(fù)印件存檔，并登記跟蹤)
個(gè)人當(dāng)月完成保險(xiǎn)任務(wù)2臺(tái)(含)以上的，按保單商業(yè)險(xiǎn)每單給予100元提成獎(jiǎng)勵(lì)
個(gè)人當(dāng)月未完成保險(xiǎn)任務(wù)的，按每臺(tái)車100元從工資中扣發(fā)
潛在客戶跟蹤按20個(gè)基本任務(wù)計(jì)，每臺(tái)車給予3元補(bǔ)貼，300元封頂，潛在客戶跟蹤未完成任務(wù)的，按每臺(tái)20元從工資中扣發(fā)
一、 車間班組產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成
1、 機(jī)電班組產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成部分
機(jī)電班組師傅底薪以1000計(jì)
業(yè)績獎(jiǎng)金= (工時(shí)銷售額-當(dāng)月所耗輔料)÷1.17×提成系數(shù))×(月度考核成績÷100) +養(yǎng)護(hù)用品提成+其它提成
任務(wù)目標(biāo) 系 數(shù)
未達(dá)基本目標(biāo) 0.13
基本目標(biāo) 0.15
挑戰(zhàn)目標(biāo) 0.17
2、機(jī)電班組養(yǎng)護(hù)產(chǎn)品任務(wù)b與提成
以當(dāng)月班組工時(shí)完成情況為參照
情況一、完成當(dāng)月班組工時(shí)任務(wù)的，即m≥b萬
情況二、當(dāng)月產(chǎn)值任務(wù)未完成的，即m<b萬
3、 鈑金班組產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成
業(yè)績獎(jiǎng)金={(工時(shí)銷售額-當(dāng)月所耗輔料)÷1.17 × 提成系數(shù)× (月度考核成績÷100)
任務(wù)目標(biāo) 系 數(shù)
未達(dá)基本目標(biāo) 0.15
基本目標(biāo) 0.17
挑戰(zhàn)目標(biāo) 0.19
4、 質(zhì)檢員產(chǎn)值業(yè)務(wù)提成
業(yè)績獎(jiǎng)金={接車臺(tái)數(shù)(以簽字的質(zhì)檢單為準(zhǔn))× 2 -質(zhì)量返修處罰(因質(zhì)量返場(chǎng)每臺(tái)車處罰一百) ｝×(月度考核成績÷100)
5、 機(jī)電、鈑金返修率考核
班組返修率不得大于3%，
返修率在3%---5%的，按當(dāng)月班組考核后總體提成的95%發(fā)放;
返修率大于5%的，按當(dāng)月班組考核后總體提成的90%發(fā)放;
返修率超過10%的，除按當(dāng)月班組考核后總體提成的90%發(fā)放外，視具體返修情況給予班組相關(guān)責(zé)任人額外處罰;
情節(jié)嚴(yán)重，造成客戶投訴的或造成重大影響和損失的，將追究相關(guān)班組人員責(zé)任。
二、 索賠員業(yè)務(wù)提成部分
1、索賠專員 小組業(yè)績獎(jiǎng)金=索賠總額 X 提成系數(shù)1%X部門凈利潤完成率×(月度考核成績÷100)
崗位 系 數(shù)
索賠員 0.7
索賠助理 0.3
三、 其他各項(xiàng)提成與調(diào)整
1、精品提成按精品利潤的20%發(fā)放給銷售人員
2、新車準(zhǔn)備(PDI)補(bǔ)助提成：
每臺(tái)車車提成6元，考核檢查完畢的車輛故障率，檢查完畢的車輛每出現(xiàn)一次故障(漏檢部分)給予20元處罰;
3、救援補(bǔ)助提成：
售后部每日安排救援值班人員，每人每天補(bǔ)助10元，如當(dāng)晚需外出救援，外出救援者另補(bǔ)助10元。救援行程在150公里以上的加補(bǔ)20元，150公里以內(nèi)的加補(bǔ)10元。 每月底將救援單行政部備案核算。
4、舊件、節(jié)省件回收獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)助：
廢舊物品回收: 公司售后廢舊物品由備件部處置及歸整，對(duì)備件部進(jìn)行考核，廢舊物品收入的10%作為備件部的獎(jiǎng)勵(lì)，由備件經(jīng)理報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)人員計(jì)劃給行政部備案，每季發(fā)放。
5、所有工作人員因個(gè)人工作失誤導(dǎo)致公司損失的，由當(dāng)事顧問承擔(dān)100%的成本費(fèi)用。
一、售后業(yè)務(wù)主管與備件業(yè)務(wù)提成部分
1、服務(wù)經(jīng)理業(yè)績獎(jiǎng)金
業(yè)績獎(jiǎng)金=凈利潤×1%×0.8×部門凈利潤完成率 (季度考核成績÷100) (詳見部門經(jīng)理年度考核方案)
關(guān)鍵詞:經(jīng)營預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 預(yù)算編制 房地產(chǎn)企業(yè)
一、房地產(chǎn)企業(yè)投資經(jīng)營預(yù)算管理特點(diǎn)
房地產(chǎn)是特殊行業(yè)，與政策和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有非常密切的關(guān)系。在投資經(jīng)營預(yù)算的整個(gè)管理過程中，必須準(zhǔn)確把握這些特征，才能做出正確的管理決策。
(一)投資經(jīng)營預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的保障
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的每一個(gè)項(xiàng)目投入的資金都比較多, 利益關(guān)系復(fù)雜，影響較大，甚至關(guān)系國計(jì)民生。而且建設(shè)周期長, 必然承擔(dān)更多的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。所以在做房地產(chǎn)企業(yè)的投資經(jīng)營預(yù)算時(shí)考慮的東西更全面，不僅涉及傳統(tǒng)預(yù)算內(nèi)容，更重要的是涉及項(xiàng)目預(yù)算，對(duì)各個(gè)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的分析與市場(chǎng)定位，按照投資與成本費(fèi)用進(jìn)行準(zhǔn)確估算,保證項(xiàng)目預(yù)算的前瞻性，密切關(guān)注行業(yè)政策動(dòng)向等宏觀經(jīng)濟(jì)影響，充分考慮即將制定的投資經(jīng)營預(yù)算方案對(duì)公司當(dāng)前和未來產(chǎn)生的微觀影響，從而為企業(yè)籌集建設(shè)資金提供科學(xué)合理的依據(jù)，也為企業(yè)規(guī)避市場(chǎng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的長期發(fā)展保駕護(hù)航。
(二)投資經(jīng)營預(yù)算管理難度大
房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)劃投資經(jīng)營預(yù)算時(shí)，不僅考慮的因素比一般企業(yè)多，項(xiàng)目工程復(fù)雜，而且出現(xiàn)的問題也比較棘手。最典型的就是兩大矛盾和差異的處理。一是工程項(xiàng)目剛性支出與軟性收入的矛盾。與工業(yè)企業(yè)“以銷定產(chǎn)”和商業(yè)企業(yè)“根據(jù)市場(chǎng)組織貨源”的經(jīng)營策略不同，房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中無法實(shí)現(xiàn)收入與支出的同步與協(xié)調(diào)。因?yàn)楣こ添?xiàng)目工期長、資金規(guī)模大，一旦合作多方確定開發(fā)項(xiàng)目后，按照合同一般必須隨工程進(jìn)度支付工程款，以保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，支出呈現(xiàn)出明顯的剛性。但經(jīng)營收入?yún)s不能保證，分期付款、長期借貸是房地產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目收款的主要方式。因此收入的軟性特征與支出的剛性就會(huì)出現(xiàn)很多矛盾，在成本費(fèi)用與收入的匹配上也存在很多特殊問題需要處理，能否既保證企業(yè)定期收到經(jīng)營收入，又可以保證前期工程項(xiàng)目的開發(fā)支出是投資經(jīng)營預(yù)算必須考慮的重要方面。二是利潤表體現(xiàn)的經(jīng)營利潤與企業(yè)實(shí)際控制的現(xiàn)金流之間存在矛盾與差異。為順利實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)，一般房地產(chǎn)企業(yè)采取預(yù)售方式，與購買者達(dá)成雙方互利的協(xié)議。之后房地產(chǎn)企業(yè)再根據(jù)收入確認(rèn)原則，待開發(fā)產(chǎn)品竣工驗(yàn)收并與客戶辦理移交手續(xù)后，可確認(rèn)該部分房產(chǎn)的銷售收入。但問題是，因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)周期長，會(huì)計(jì)核算期間與項(xiàng)目開發(fā)周期一般都無法達(dá)到一致，這樣當(dāng)期利潤表體現(xiàn)的利潤與企業(yè)實(shí)際現(xiàn)金流量就會(huì)有差異，雖然這屬于可以解決的時(shí)間性差異，但是利潤表與現(xiàn)金流量表所反應(yīng)的不同的企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，將不利于經(jīng)營管理者做出正確的經(jīng)營決策，也無法明確的顯示企業(yè)當(dāng)前的實(shí)力，增加了管理難度。
二、房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)劃投資經(jīng)營預(yù)算時(shí)存在的問題
當(dāng)前我國很多房地產(chǎn)企業(yè)都將精力集中于項(xiàng)目開發(fā)與后期的銷售，對(duì)除開發(fā)與銷售之外的管理支撐工作關(guān)注不多。對(duì)與企業(yè)經(jīng)營成效關(guān)系密切的投資經(jīng)營預(yù)算更采取的態(tài)度是可有可無，導(dǎo)致很多企業(yè)都時(shí)刻面臨預(yù)算缺失帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。
(一)對(duì)投資經(jīng)營預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不足
很多房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理定位都不準(zhǔn)確，忙于市場(chǎng)開拓和營銷，將預(yù)算管理的考核結(jié)果直接與開發(fā)成本費(fèi)用的節(jié)約或超支掛鉤，任何獎(jiǎng)懲與該指標(biāo)結(jié)合，雖然做到了縮小開支、節(jié)約資金，但是目光短淺、缺乏科學(xué)的價(jià)值管理和系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念。無法為企業(yè)持久發(fā)展提供前瞻性的建議與策略。在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員安排上，也未顯示出投資經(jīng)營預(yù)算管理的重要性，僅安排財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)該部分管理工作，其它銷售、研發(fā)等相關(guān)部門很少直接參與預(yù)算編制工作，缺乏信息共享與統(tǒng)籌全局思路指導(dǎo)下的預(yù)算往往缺乏可操作性，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展沒有實(shí)質(zhì)性的積極作用。
(二)投資預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性眼光
很多房地產(chǎn)企業(yè)也意識(shí)到應(yīng)該借助投資經(jīng)營預(yù)算提高經(jīng)營決策的科學(xué)性和企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但是制定的投資經(jīng)營預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。尤其是投資預(yù)算，倉促地確定開發(fā)項(xiàng)目后就急于籌措資金已滿足項(xiàng)目開發(fā)需求。預(yù)算管理不夠系統(tǒng)和全面，漏洞較多。而且偏向于重年度預(yù)算，輕項(xiàng)目預(yù)算。當(dāng)工程開展后，對(duì)市場(chǎng)條件變化引起的宏微觀影響可能僅由決策層做出直接的調(diào)整計(jì)劃，而未結(jié)合企業(yè)的預(yù)算方案進(jìn)行修訂，視野比較狹窄，而且方案的實(shí)效性也將喪失。在年度決算時(shí)，當(dāng)初制定的預(yù)算方案已經(jīng)與實(shí)際經(jīng)營情況嚴(yán)重脫離。長此以往，給企業(yè)帶來錯(cuò)誤的管理思想導(dǎo)向，越來越放棄投資經(jīng)營預(yù)算的編制，對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展是極不利的。
(三)缺乏完善的預(yù)算管理機(jī)制，預(yù)算方案編制不科學(xué)
房地產(chǎn)行業(yè)有極其特殊的行業(yè)性，出于成本-利益匹配的考慮，其項(xiàng)目工程一般會(huì)采用出包方式經(jīng)營。在此需要由承包單位出具項(xiàng)目預(yù)算。這種項(xiàng)目預(yù)算涉及的企業(yè)主體較多，屬于典型的跨企業(yè)預(yù)算編制，在信息匯總整合、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與考核方面存在諸多不便。而且很多實(shí)行出包方式經(jīng)營項(xiàng)目的企業(yè)自身的預(yù)算管理就是不規(guī)范的，整個(gè)操作流程缺乏系統(tǒng)的規(guī)范文件，編制的方法也比較落后，未充分收集到預(yù)算數(shù)據(jù)之后就急于估計(jì)下期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)算方案的科學(xué)性不足。在處理跨企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算時(shí)更是松散型的，上出包方與承包方之間缺乏緊密的聯(lián)系和實(shí)質(zhì)性信息數(shù)據(jù)交流，預(yù)算編制更多的是按比例推算和主觀估計(jì)，證據(jù)較匱乏，編制出的預(yù)算方案很難充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。
(四)預(yù)算管理執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制
有些企業(yè)做到了對(duì)預(yù)算編制的高度重視，成立了專職的預(yù)算職能部門進(jìn)行預(yù)算編制。但同時(shí)給予預(yù)算方案過多的權(quán)威性，不允許中途有任何的經(jīng)營背離，而且一旦制定只允許調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略而不是根據(jù)實(shí)際情況的改變調(diào)整預(yù)算方案，這種本末倒置的管理思路同樣無法發(fā)揮預(yù)算管理的作用。此外，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在的普遍問題是未建立預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制。預(yù)算方案的執(zhí)行沒有及時(shí)地進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，無論是預(yù)算方案中值得進(jìn)一步繼承的效率環(huán)節(jié)還是有待繼續(xù)修正的缺陷都不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，預(yù)算方案沒有靈活性與適應(yīng)性，效果大減。
三、房地產(chǎn)企業(yè)投資經(jīng)營預(yù)算編制的具體操作
(一)樹立正確的投資經(jīng)營預(yù)算管理理念
房地產(chǎn)企業(yè)的管理者首先應(yīng)形成正確的認(rèn)識(shí)，領(lǐng)悟投資經(jīng)營預(yù)算管理的重要性，確定預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算管理。其次，在組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)上，必須保證分配有勝任能力的員工在該預(yù)算管理崗位上，并建立房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理三級(jí)組織機(jī)構(gòu)，借助董事會(huì)的權(quán)威性提高預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，由全面預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)具體的管理要求和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理辦公室則負(fù)責(zé)執(zhí)行與考核。保證預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)性開展。
(二)建立完整的投資經(jīng)營預(yù)算程序，采用科學(xué)的編制方法
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)其他企業(yè)在投資經(jīng)營預(yù)算中的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略要求和項(xiàng)目特點(diǎn)制定恰當(dāng)?shù)耐顿Y經(jīng)營預(yù)算管理流程。從預(yù)算方案編制的前期的市場(chǎng)調(diào)研與數(shù)據(jù)收集，到項(xiàng)目開發(fā)過程中的實(shí)行監(jiān)控、立項(xiàng)銷售的績效考核都是需要規(guī)范的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。而且房地產(chǎn)企業(yè)也應(yīng)該選擇適合企業(yè)特點(diǎn)和需要的預(yù)算管理模式。投資預(yù)算需要以投資為起點(diǎn)，重點(diǎn)是現(xiàn)金流預(yù)算管理，相關(guān)的考慮因素就應(yīng)該結(jié)合與現(xiàn)金流有關(guān)的數(shù)據(jù)來源。而經(jīng)營預(yù)算則是以銷售為起點(diǎn)，需要以目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)為宗旨，控制成本等各項(xiàng)影響因素。所以企業(yè)需要對(duì)癥下藥，選擇恰當(dāng)?shù)木幹品椒ň幹瓶茖W(xué)的預(yù)算方案?？梢圆扇L動(dòng)預(yù)算的測(cè)算方法，設(shè)計(jì)和建立多層次的表格體系，用于滿足不同開發(fā)項(xiàng)目、不同層次預(yù)算編制要求。并保持投資經(jīng)營預(yù)算的連續(xù)性和動(dòng)態(tài)性，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的考核及時(shí)反映資本市場(chǎng)的變動(dòng)，不斷地調(diào)整和更新預(yù)算方案，幫助管理者對(duì)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)做出周詳?shù)挠?jì)劃，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(三)健全房地產(chǎn)全面預(yù)算考核體系，強(qiáng)化預(yù)算管理
在房地產(chǎn)企業(yè)管理中，鑒于開發(fā)項(xiàng)目的特殊性，無論是投資還是經(jīng)營，決策的正確性與政策執(zhí)行力度都直接影響企業(yè)的利潤。所以企業(yè)不能止步于投資經(jīng)營預(yù)算方案的編制與規(guī)劃，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與考核同樣是必須的管理工作。本文認(rèn)為在考核預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況時(shí)，可以采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等方法，針對(duì)不同的管理和運(yùn)營部門制定不同的指標(biāo)權(quán)重體系，客觀、恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)各部門工作，以期對(duì)后期的工作給予正確的修正意見，保證企業(yè)的投資經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn):
[1]邵偉.關(guān)于施工企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理問題的探討——三航寧波分公司全面預(yù)算管理的實(shí)踐.管理觀察,2008
對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)而言，沒有市場(chǎng)份額肯定就沒有利潤，這是毋庸置疑的；而有了市場(chǎng)份額卻并不一定能產(chǎn)生利潤，也可能市場(chǎng)份額越高，虧損得卻越厲害。對(duì)營銷型企業(yè)而言，情況稍微要好一些，相對(duì)的市場(chǎng)份額可能會(huì)帶來最大化的利潤。說得通俗點(diǎn)，如果你創(chuàng)造3000萬的銷售額可以獲得300萬的利潤，而當(dāng)你創(chuàng)造3500萬的銷售額時(shí)，利潤可能只有280萬了，因?yàn)闉榱诉@多出來的500萬元銷售額你要付出超成本的代價(jià)，這種代價(jià)值得還是不值得就看這個(gè)營銷型企業(yè)對(duì)待市場(chǎng)、對(duì)待利潤的態(tài)度和追求了。一般來說，民營企業(yè)選擇的是利潤至上原則，追求的是利潤最大化；國營企業(yè)追求的是銷售額，講究的是政績，是數(shù)字上的好看，對(duì)他來說，再多的利潤也不會(huì)分配給個(gè)人。所以不同性質(zhì)的企業(yè)對(duì)考核人的指標(biāo)是不一樣的，民營企業(yè)的考核指標(biāo)中，利潤比銷售額的考核權(quán)重要大；國營企業(yè)則偏重對(duì)銷售額的考核，利潤指標(biāo)一般是只要不讓企業(yè)虧本、出現(xiàn)負(fù)數(shù)，基本上就能過關(guān)。
從上述分析可以看出，職業(yè)經(jīng)理人加盟到某一新企業(yè)服務(wù)時(shí)，首先要摸清楚該企業(yè)的性質(zhì)以及對(duì)自己考核指標(biāo)的權(quán)重，然后通過仔細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查來判斷這些指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人最終往往一拍兩散更多的就是脫離實(shí)際的對(duì)雙方的期望值過高所致，企業(yè)把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)作救世主，定的目標(biāo)也常常是脫離實(shí)際的高、大、全，職業(yè)經(jīng)理人也是不進(jìn)行調(diào)查就盲目接標(biāo)，認(rèn)為只要有足夠的投入就能炸開市場(chǎng)，而市場(chǎng)一旦未能如期啟動(dòng)，矛盾自然就接蹤而至，常使英雄淚沾巾的故事也就一再發(fā)生了。
我們?cè)谠O(shè)定一個(gè)企業(yè)的營銷目標(biāo)時(shí)一定要符合該企業(yè)的自身實(shí)力，切不可頭腦發(fā)熱，盲目拉高目標(biāo)。目前的白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成本越來越高，什么買店費(fèi)、促銷費(fèi)、人員工資、瓶蓋費(fèi)、禮品兌換費(fèi)、廣告費(fèi)等，如果沒有銷量作為支撐，就會(huì)虧得血本無歸。但做市場(chǎng)你又不能事先就肯定可以實(shí)現(xiàn)多少銷量，而前期的市場(chǎng)投入費(fèi)用又是必須要先行投放的，怎么樣來規(guī)避這種矛盾？
一、進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。
營銷人在接手某一市場(chǎng)或某一品牌的操作時(shí)一定要把其最近兩年的相關(guān)銷售數(shù)字及分項(xiàng)目的詳細(xì)的費(fèi)用投入報(bào)表等財(cái)務(wù)（注意：是財(cái)務(wù)提供的報(bào)表）數(shù)字調(diào)出來進(jìn)行仔細(xì)的分析，從相關(guān)投入數(shù)字就可看出哪些費(fèi)用是合理的，哪些費(fèi)用是可以降低或避免的？如果我們接手操作應(yīng)該從哪方面進(jìn)行突破或提高利潤率？在數(shù)字的前提下就可以看出老板交代給我們的目標(biāo)是否合理？是否有實(shí)現(xiàn)的可能？成功系數(shù)有多高？
二、詳盡而深入的市場(chǎng)調(diào)研。
做為職業(yè)經(jīng)理人不學(xué)會(huì)做調(diào)查、不深入市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，不熟悉市場(chǎng)情況、不摸清、了解市場(chǎng)的特性，在制定營銷規(guī)劃時(shí)自然不能有的放矢，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就成了空中樓閣。打個(gè)比方，一個(gè)市場(chǎng)的月銷量三千件是比較合理的，你不做調(diào)查，一口氣說要做6000件/月時(shí)，你的目標(biāo)就會(huì)打一半的折扣。或者就算你前一、兩個(gè)月通過某種非常促銷手段暫時(shí)達(dá)到預(yù)期的6000件/月的銷售數(shù)字，接下來的幾個(gè)月也會(huì)讓你把這些數(shù)字又退回來并且付出的成本和代價(jià)更高，找不到泄洪口，積壓在市場(chǎng)上的這些貨只會(huì)給市場(chǎng)帶來更大的傷害。
三、尋找市場(chǎng)的亮點(diǎn)。
我們的營銷人做市場(chǎng)迫于回款和上面任務(wù)的壓力，在前期的市場(chǎng)操作中總喜歡四處撒網(wǎng)，費(fèi)用投放也喜歡平均分?jǐn)偅總€(gè)市場(chǎng)投一點(diǎn)，最終卻落得個(gè)四處冒煙不起火的尷尬局面。不但銷量未見起色，費(fèi)用也是直線上升，你說老板火不火？如果我們改變投入模式，集中費(fèi)用投入一個(gè)點(diǎn)做出一定的效果，這個(gè)時(shí)候你就是不開口，老板也會(huì)追加費(fèi)用投入，幫助你做出更多的亮點(diǎn)。說得好聽點(diǎn)這在營銷上叫做做樣板市場(chǎng)，說得不好聽點(diǎn)就是在做誘餌、在放釣！
四、費(fèi)用的整體性規(guī)劃。
市場(chǎng)要做到什么樣的程度，該怎么樣投？這些東西做為職業(yè)營銷人來講要拿出具體的整體性規(guī)劃和方案，在制定方案時(shí)，多邀請(qǐng)其它部門的人和老板參與，把自己當(dāng)做討論會(huì)上做記錄的角色，整個(gè)方案的出臺(tái)是大家討論的結(jié)果，是老板高瞻遠(yuǎn)矚的成果，自己只不過充當(dāng)了一個(gè)記錄員的角色。當(dāng)然你有好的想法也可以盡管加上去，然后把這個(gè)方案請(qǐng)老板簽字認(rèn)可，以后在執(zhí)行過程中就算有什么差錯(cuò)這個(gè)扳子也不會(huì)全部打在你的身上。有了整體性的規(guī)劃，市場(chǎng)的投放就不會(huì)顯得畏手畏腳，市場(chǎng)的效果也更容易檢測(cè)到。
五、戰(zhàn)略意識(shí)先行。
目前狀況下做白酒指望一夜爆富或者投入后能夠立桿見影已經(jīng)很不現(xiàn)實(shí)了，更多的可能是在拼市場(chǎng)基本功、拼資本、拼耐性。尤其是中高檔產(chǎn)品的操作更是需要時(shí)間的沉淀，需要前期費(fèi)用考核的煎熬和虧本意識(shí)戰(zhàn)略上的覺醒。現(xiàn)在做白酒就是做區(qū)域精耕，做區(qū)域市場(chǎng)的第一品牌，做不到這一點(diǎn)，所謂的賺錢都是一句空話；而區(qū)域第一品牌的構(gòu)建沒有前期虧本做市場(chǎng)的決心，這個(gè)他人的第一品牌又怎么會(huì)乖乖拱手讓給我們呢？所以說戰(zhàn)略意識(shí)的先行就會(huì)幫助我們?cè)诟?wù)的企業(yè)老板溝通時(shí)取得彼此的諒解和理解，為我們爭(zhēng)取時(shí)間上的支持。要不然水燒到99度時(shí)仍然不能叫做開水。
六、強(qiáng)調(diào)結(jié)果，嚴(yán)控過程。
