發(fā)布時間：2022-12-06 08:02:02
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的優(yōu)秀項目經(jīng)理總結樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
為提高我市園林施工企業(yè)園林施工質(zhì)量和管理水平，增強企業(yè)的市場競爭力，促進全市園林事業(yè)的健康發(fā)展。經(jīng)研究決定，現(xiàn)開展年度“市城市園林優(yōu)秀施工企業(yè)、優(yōu)秀項目經(jīng)理”評選工作。
現(xiàn)將有關事項通知如下：
一、評選對象
嚴格遵守國家、省、市相關法律法規(guī)和行業(yè)要求，在市行政區(qū)域內(nèi)注冊并正常參加資質(zhì)管理工作，無不良記錄的園林綠化施工企業(yè)（個人）均可參加評選。
二、申報條件
（一）申報“優(yōu)秀施工企業(yè)”的條件：
1．在市內(nèi)注冊，具有園林綠化施工資質(zhì)的企業(yè)。
2．具有良好的企業(yè)信譽，遵紀守法，服從行業(yè)管理，無惡意拖欠民工工資行為。
3、企業(yè)管理規(guī)范，制度健全，具有完善的工程質(zhì)量，安全生產(chǎn)，項目管理和財務管理制度。
4．企業(yè)本年度內(nèi)無發(fā)生過安全施工事故，并且所承建的工程質(zhì)量優(yōu)良，業(yè)績突出。
5．科技投入，人員培訓，推行新技術，新工藝等有具體實施措施和成就。
（二）申報“優(yōu)秀項目經(jīng)理”的條件。
1．具有省建設廳、市園林局頒發(fā)的園林綠化項目經(jīng)理資質(zhì)證書。
2．在工程項目管理中“重合同、守信用”，認真履行職責，嚴格執(zhí)行條款，未發(fā)生違約和惡意拖欠民工工資的行為。
3．嚴格執(zhí)行國家和地方政策法規(guī)和技術標準，在工程管理中積極推廣應用新技術，新工藝，新材料，新設備。
4．施工現(xiàn)場管理嚴格規(guī)范，質(zhì)量保證體系健全。所承建的工程項目中，至少有一項是造價在200萬元以上的綜合性園林綠化工程，且工程質(zhì)量優(yōu)良。
5．近三年內(nèi)無施工質(zhì)量、安全事故，做到了安全生產(chǎn)和文明施工。
6．嚴格執(zhí)行各項財務制度，工程項目成本核算控制合理，經(jīng)濟效益顯著，在分配上能正確處理國家，集體和個人的利益關系，無違法、違規(guī)、違紀行為。
三、申報材料
（一）申報“優(yōu)秀施工企業(yè)”必須提供下列材料：
1．填寫“優(yōu)秀施工企業(yè)”申報表一式三份；
2．證明企業(yè)經(jīng)營管理水平的各項相關證書，如質(zhì)量認證、安全認證、文明單位、誠信證明，各類表彰等;
3．企業(yè)本年度內(nèi)的工程業(yè)績，獲獎證明及工程合同（內(nèi)有甲方聯(lián)系人、電話）、平面圖、竣工圖等；
4．其它有關材料。
（二）申報“優(yōu)秀項目經(jīng)理”必須提供下列材料：
1．填報“優(yōu)秀項目經(jīng)理”申報表一式三份；
2．申報人員身份證，專業(yè)職稱證，項目經(jīng)理證，獲獎工程證書原件及復印件；
3．項目經(jīng)理工程項目管理經(jīng)驗總結與推廣新技術、新工藝成果情況介紹。
四、評選程序
獎項由全市各園林施工企業(yè)自愿申報?！皟?yōu)秀施工企業(yè)、優(yōu)秀項目經(jīng)理”由企業(yè)所在地行業(yè)主管部門按名額推薦上報；
“優(yōu)秀施工企業(yè)、優(yōu)秀項目經(jīng)理”的評選由市園林局統(tǒng)一組織，局城市綠化辦公室具體實施。評審小組根據(jù)被推薦的申報材料和復查小組的書面報告，通過勘察現(xiàn)場、審查、質(zhì)詢、討論、評議，最終以無記名投票方式確定獲獎名單。
五、時間安排
年7月30日前，報至市園林局城市綠化辦公室。
年9月1日前由市園林局組織的評審組進行考核。
六、其他事項
關鍵詞：項目經(jīng)理；素質(zhì)；施工
中圖分類號：TL372+.2 文獻標識碼：A
項目經(jīng)理作為施工企業(yè)項目管理負責人，在工程建設中的核心地位得到不斷加強。充分發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性，實施科學有效的項目管理，能夠有效保證工程工期、質(zhì)量、安全、投資效益等合同預期目標的順利實現(xiàn)，促進施工企業(yè)綜合競爭力的提高，推動行業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
近年來，我國在項目經(jīng)理管理方面雖然進行了積極有益的探索，但是，項目經(jīng)理的整體水平仍不能滿足市場要求，因此有必要對項目經(jīng)理整體現(xiàn)狀進行分析，并提出相關措施。
項目經(jīng)理的職責和工作性質(zhì)決定了項目經(jīng)理必須具有一定的個人素質(zhì)，良好的知識結構，豐富的項目管理經(jīng)驗。具體來講，項目經(jīng)理應著力提高以下幾個方面的素質(zhì)和能力：
一是良好的政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是一個領導者必須具備的首要條件，德才兼?zhèn)?，以德為先。有了良好的思想政治素質(zhì)才能堅持正確的經(jīng)營方向，才能把黨的路線、方針、政策落實到實際工作當中去，才能廉潔自律，增強防腐意識、法律意識，才能夠熟練掌握和運用與施工管理業(yè)務相關的法律、法規(guī)，及工程建設強制性標準，才能善于從政治角度去思考問題，處理和解決問題，缺乏政治素質(zhì)就難以把握住大局，把握好方向。
二是較強的組織領導能力。組織領導能力是一個領導者能力的集中體現(xiàn)。施工總承包項目相比于專業(yè)承包項目更加復雜化，大型化，會涉及到多個分包單位在同一作業(yè)面交叉作業(yè)。因此，項目經(jīng)理應思維敏捷，思路清晰，處事果斷。善于溝通處理好各方面的關系，協(xié)調(diào)組織好各方面的工作，有效組合各種資源。注重工作計劃的周密性，知人善任，善于授權，分權負責，充分調(diào)動全員積極性、創(chuàng)造性。掌握應用現(xiàn)代科學管理方法和手段，善于抓住并解決主要矛盾，制定相應措施，確保工程項目的進展。
三是勇于負責的精神。責任是對自己所負使命的忠誠和信守，責任決定了成敗。一個項目經(jīng)營管理的好壞與項目經(jīng)理的責任心有直接關系。因此，項目經(jīng)理應以身作則、任勞任怨、忠于職守，忘我的堅持，對項目負責、對企業(yè)負責、對社會負責。只有這樣才能將自己優(yōu)秀的管理理念在整個項目中貫穿下去，取得最后的成功，也只有這樣說話才會有人聽，做事才會有人關注，才會取得在項目管理團隊中的威信，樹立并形成權威。
四是較強的專業(yè)技術能力。項目經(jīng)理不僅要具備一般領導者的素質(zhì)，還應符合項目管理要求。作為項目的管理者，項目經(jīng)理應掌握工程中主要施工技術、施工工藝的操作原理，有能力組織施工技術創(chuàng)新。同時還要有豐富的實際工程經(jīng)驗，能預見到工程建設過程中可能出現(xiàn)的問題和潛在的風險，并能利用類似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。
五是果斷的決策能力。項目經(jīng)理在項目的實施中是主要決策者，而項目實施過程中不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件又決定了項目經(jīng)理決策的無程序性，呈現(xiàn)出一次性的特點。這就要求項目經(jīng)理決策時既要多方聽取意見、科學穩(wěn)妥決策、又要及時果斷、敢于承擔風險。及時決斷，靈活應變就可以抓住戰(zhàn)機；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板則會釀成失誤。
六是是較強的學結能力。建筑業(yè)競爭日趨激烈，新技術、新工藝、新材料、新的管理方法手段不斷創(chuàng)新。因此，項目經(jīng)理一定要注重理論及專業(yè)知識學習，不斷總結項目管理實踐經(jīng)驗，注重理論與實踐的結合。要在項目建設過程中和工程完成后，總結項目的成功與不足，使之成為對今后項目管理具有借鑒和指導意義的教材。一個工程干完了起碼要有三方面的成果：第一是一個優(yōu)質(zhì)的精品工程；第二是總結出一套施工管理的經(jīng)驗；第三是要造就一批人才。
七是健康的身體素質(zhì)。身體是革命的本錢，這是永遠不會過時的一種理念。沒有一副健康的身體，任何理想的實現(xiàn)都無從談起。對于項目經(jīng)理這個特殊的群體，身體和精神上承受的壓力都很大，尤其是工程繁忙，風險大或進展不順利的項目，項目經(jīng)理將會承受更重的壓力。因此要注意身體素質(zhì)鍛煉，養(yǎng)成良好生活習慣，會工作、會生活、會調(diào)整，始終保持一副健康的身體。
總之，項目經(jīng)理應具備多方面綜合素質(zhì)和能力，只有項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力提高了，才能提升項目管理水平，提升項目運行的質(zhì)量和效益。為此，筆者認為應注意以下幾點：
（1）進一步強化項目經(jīng)理責任制項目經(jīng)理責任制是完成項目管理目標的最終落腳點。工程企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的同時，必須進一步強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制，體現(xiàn)指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格的原則，考核結果與項目經(jīng)理部成員，尤其是項目經(jīng)理個人利益直接掛鉤，切實調(diào)動起項目經(jīng)理的積極性，保證施工項目的工期、質(zhì)量、成本、安全等各項目標的完成，提高企業(yè)項目管理的經(jīng)濟效益和社會效益。
（2）健全項目經(jīng)理管理制度按照國家有關項目經(jīng)理管理法律法規(guī)，要使項目經(jīng)理進一步明確其在工程建設中的責任、權利、義務以及有關處罰規(guī)定，并直接與項目經(jīng)理的利益掛鉤，增強其法制意識。同時，要加強各相關部門的有機聯(lián)動，加大動態(tài)考核力度，嚴格準入制度，對有嚴重違法違規(guī)行為的要一次清出，以凈化項目經(jīng)理隊伍。對現(xiàn)有項目經(jīng)理要實行執(zhí)業(yè)制度，將項目經(jīng)理的基本情況、所承攬項目、資質(zhì)變更、單位變更、繼續(xù)教育、處罰等情況進行詳細記錄，以利于全面掌握項目經(jīng)理情況。同時中標后不再對項目經(jīng)理資質(zhì)證書副本押證，方便企業(yè)在資質(zhì)年檢、項目經(jīng)理年檢、外地承攬項目時使用。規(guī)范項目經(jīng)理的著裝，統(tǒng)一制作服裝和胸卡，統(tǒng)一編號，掛牌上崗。項目經(jīng)理所管工地在質(zhì)量、安全等方面業(yè)績突出的，要給予適當獎勵，以發(fā)揮優(yōu)秀項目經(jīng)理的模范帶頭作用。
（3）實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度要進一步與國際慣例接軌，完善政府的市場監(jiān)管職能，將多年來政府管理重心由企業(yè)向個人執(zhí)業(yè)資格過渡，大力推行注冊建造師制度。
（4）優(yōu)化項目經(jīng)理知識結構要加大對項目經(jīng)理的培訓力度，培訓內(nèi)容要進一步適應形勢發(fā)展需要。一是要加強有關工程建設相關法律法規(guī)的培訓，強化項目經(jīng)理自覺遵紀守法的意識；二是要加強對國際項目經(jīng)理、承發(fā)包方式、國際化項目運作方式、投融資體制等的培訓，加快項目經(jīng)理知識結構的更新，進一步與國際慣例接軌；三是要加強有關新技術、新工藝和新材料知識的培訓，使其能迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力；四是要加強對建造師執(zhí)業(yè)資格及資質(zhì)的培訓。通過培訓，使項目經(jīng)理由專業(yè)型人才向復合型人才轉(zhuǎn)變。
參考文獻
【關鍵詞】施工企業(yè) 項目經(jīng)理 能力要求
企業(yè)管理的專家們認為,企業(yè)制勝要有四個制高點,即人才的制高點、技術的制高點、產(chǎn)品的制高點和市場的制高點,而人才的制高點是關鍵?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的實踐證明,企業(yè)之間的競爭,實質(zhì)上是人才的競爭。項目經(jīng)理是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的代表人,在項目管理中處于中心地位,其素質(zhì)的高低是項目管理成敗的關鍵。
在市場經(jīng)濟發(fā)達的條件下,建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟實力、機械設備、作業(yè)隊伍等硬性能力可以依靠市場獲得,而企業(yè)的軟性能力需要由項目經(jīng)理來體現(xiàn),因而總承包方對項目經(jīng)理的選擇便慎之又慎,只有對建筑企業(yè)項目經(jīng)理有信任感,才能把這個項目交給這個企業(yè),因此一個優(yōu)秀的、市場信譽很高的且具有較高素質(zhì)的項目經(jīng)理在建筑企業(yè)的經(jīng)營階段可以發(fā)揮不可估量的作用。
案例1:在北京高架軌道工程的某一個標段的競爭中,所有投標者的施工方案、標價、工期、質(zhì)量保證等各方面的條件均不相上下,然而所有投標者的項目經(jīng)理人選中,只有某集團的項目經(jīng)理獲得過“全國優(yōu)秀項目經(jīng)理”的榮譽稱號,于是這個突出點使該集團從強手如林中一舉中標。可見,優(yōu)秀項目經(jīng)理對施工企業(yè)來說是多么重要。那么項目經(jīng)理應該具備哪些條件呢?美國項目管理專家約翰.賓對項目經(jīng)理的素質(zhì)概括為六個方面:一是具有本專業(yè)技術知識;二是工作有干勁;三是具有成熟而客觀的判斷能力;四是具有管理能力;五是誠實可靠,言行一致;六是機警、精力充沛、能吃苦耐勞。
從近年來項目管理的實踐,以及通過調(diào)研問卷和訪談,也可以總結出項目經(jīng)理必須具備以下素質(zhì):
1 高尚的職業(yè)道德、強烈的使命感和責任感
這是首先要解決的問題。為什么把職業(yè)道德放在首位呢?案例2:清華大學經(jīng)濟學家魏杰教授在談到職業(yè)道德建設時,講過他親身經(jīng)歷的一件事,他是這樣說的:“有一位董事長到北京開會請我吃飯,結果剛坐下來董事長有事要走,就讓自己的副老總陪我吃飯。我看著買單,算了2300元,結果這個副老總告訴服務員開了9700元。第二天我琢磨了一天,為什么開9700元,看來是有空子可鉆的,因為董事長請我吃飯,你花了錢寫上請誰吃飯了,他也不會問我吃了多少錢,這就是制度失效了,不應該這么干他就干了。后來我見到這個董事長,就告訴他你這個企業(yè)有問題,副老總都這樣干,那還了得。”項目經(jīng)理獨立地負責項目,如果職業(yè)道德素質(zhì)低下,即使他的個人能力很強,但對企業(yè)不認同或認同感較差,與企業(yè)所提倡的精神背道而馳,或者別有用心,最終會給企業(yè)造成很大損失。由此看來,項目經(jīng)理的職業(yè)道德、使命感、責任感、忠誠度對企業(yè)來說,是非常重要的。如果項目經(jīng)理缺乏足夠的、可以讓人信賴的執(zhí)業(yè)操守,對企業(yè)、對自己都沒好處的,即使跳槽到另一單位,老板也會考慮重用你給企業(yè)所帶來的風險。
2 扎實的專業(yè)理論知識
首先,項目經(jīng)理必須懂得項目法施工管理、工程概預算,招標投標知識。項目經(jīng)理不一定是專家,但必須具備一定的本行業(yè)專業(yè)知識、技術水平和能力。因為只有這樣才能及時發(fā)現(xiàn)項目中的問題,準確地提出解決辦法,果斷決策,不斷克服項目進展過程中的各種困難,最終實現(xiàn)項目目標。從管理人的角度說,項目經(jīng)理可以憑借淵博的知識、豐富的經(jīng)驗、高深的技術與杰出的判斷力來不斷贏得下屬的折服。
3 項目施工管理能力
項目經(jīng)理要掌握運用項目法施工管理的基本原理和知識、熟悉了解項目管理運作方式,掌握財務管理的基本知識及相關技能、相關財務制度和法規(guī),熟悉國家有關宏觀政策及經(jīng)濟法規(guī)。作為項目經(jīng)理,必須清楚的認識到,大部分的時間應處于施工項目“管理者”,不能陷入具體事務里面。企業(yè)法人將自己部分的權利及責任委托給你,由你代替他執(zhí)行想要進行的工作,應該站在“法人”的角度思考問題,要為“法人”負責,多關注所管項目是否執(zhí)行了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,是否執(zhí)行了企業(yè)的質(zhì)量方針,能否完成質(zhì)量目標,能否完全履行合同,是否實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益和社會效益,是否提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢等等。
4 組織領導能力
項目經(jīng)理是項目實施的最高領導者、組織者、責任者,在項目管理中起到?jīng)Q定性的作用。項目經(jīng)理必須善于用人,能夠團結人,凝聚人心。在組織決策中,不是把信任建立在地位所帶來的權威之上,而是靠自身的感染力來影響大家,堅定人們的信念。一個施工項目能否干好、干得出色,決定因素是人,項目的競爭歸根到底也還是人才的競爭。識別、任用、考核評價和激勵人才的能力,是項目經(jīng)理所必須具有的。無論你多么出色,都不是全才,需要有一批杰出的人才在其周圍擔任管理職位。因此,作為項目經(jīng)理,要樹立人本意識,重視員工、知人善任,充分激發(fā)和調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛質(zhì)并加以培養(yǎng)和使用,使員工的個人發(fā)展和項目的管理融為一體,最終才能實現(xiàn)理想的經(jīng)濟和社會效益。
5 戰(zhàn)略設計和組織實施能力
做生意就像是打仗,項目經(jīng)理,就是戰(zhàn)地指揮家。在計劃經(jīng)濟體制下,施工項目面臨的外部經(jīng)營環(huán)境單純而固定,干項目只要盈利就行,而市場經(jīng)濟是優(yōu)勝劣汰。當前,建筑市場國際化趨勢越來越明顯,企業(yè)不但面臨日益激烈的國內(nèi)競爭,而且還面臨與國外企業(yè)之間的競爭。在這種情況下,如果沒有競爭力,就會隨時被市場競爭淘汰出局。企業(yè)能否創(chuàng)造出信譽、名牌、知名度等無形資產(chǎn),將決定企業(yè)的前途與命運。因此,項目經(jīng)理必須具有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預知能力,必須具備戰(zhàn)略設計和組織施工能力,并通過干好在建工程,鑄造精品工程,創(chuàng)樹市場信譽,從而擴大企業(yè)的知名度。
6 營造企業(yè)文化的能力
施工項目是企業(yè)一級組織,是由許多員工組成的團隊。因此項目經(jīng)理應當是團隊組建者、信念的傳播者——即能夠與員工建立起良好關系,向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。企業(yè)文化的確實實在在地影響著企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面,無論是對市場、對員工,還是對變革創(chuàng)新等等。有些人認為這太虛,但仔細究那些成功的企業(yè),比如海爾“真誠到永遠”,tcl“為顧客創(chuàng)造價值”,美國ge追求“簡單,速度,自信” 等,往往是企業(yè)文化、團隊精神在起決定作用。隨著建筑企業(yè)改革的逐步深入,企業(yè)獨有的企業(yè)文化和團隊精神的形成在很大程度上,通過所承擔的項目體現(xiàn),因此優(yōu)秀的項目經(jīng)理,都應該有營造和諧的企業(yè)內(nèi)部氛圍,宣傳、引導蓬勃向上企業(yè)文化的能力。
7 較強的協(xié)調(diào)溝通能力
包括作業(yè)人員在內(nèi)，直管項目工程管理者要為員工的利益服務。比如在員工作業(yè)時，管理者應為之提供符合相關標準的作業(yè)環(huán)境，尤其要滿足員工受到勞動保護的需求，確保員工安全，建立健全安全管理體系、勞動保險及醫(yī)療保險制度；在分配員工所得時，管理者應兌現(xiàn)最初承諾，尤其不能拖欠工程款；應該把科學原理運用到工作實踐中，滿足所有員工的各個層次的需要，既要有精神激勵，又要有物質(zhì)激勵；對農(nóng)民工要與自己的員工一視同仁要像比爾蓋茨說的那樣，“給員工最大的福利是給員工以支持，給員工培訓”；直管項目工程經(jīng)理管人，就是要運用各種管理職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵、教育等，對管人都適用，尤其是不要忽略教育和激勵。人是資源，是可再生的資源。人力資源在使用過程中需要適宜的環(huán)境，需要克服風險，需要分配時間，需要有好的情緒和心態(tài)。
因此，人的管理對于項目的成功至關重要。從一般原理講，人力資源管理過程有人員的獲得、培訓、保持和利用。具體講，包括人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓和開發(fā)、報酬管理、績效評估。當前，工程項目員工管理應該十分必要地落實四點：推行項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理責任制的重要內(nèi)容是選擇一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，分清其責權利，項目經(jīng)理部必須建立完善。項目管理的核心人物是項目經(jīng)理，必須具有建造師執(zhí)業(yè)資格，達到相應的工程項目經(jīng)理崗位職業(yè)資格級別，接受相關的培訓再教育?？偠灾仨氁愫庙椖康膱F隊建設。繼續(xù)教育。現(xiàn)在是知識型社會，要發(fā)展知識型企業(yè)和知識型團隊，培養(yǎng)知識型的人。只有通過學習，才能擁有知識。要建立學習型社會、學習型企業(yè)、學習型團隊。每個人都要成為學習型的人。
同時，還要大力發(fā)展繼續(xù)教育，加強知識培訓，更要打造誠信型項目團隊。簡單來講，誠信就是講究道義，這是一種良好的品質(zhì)，也是職業(yè)道德，更是現(xiàn)代社會中團隊文化的基石、為人服務的基本條件、經(jīng)營企業(yè)的無形資產(chǎn)、與人交往的關鍵資源。管人說的根本要義便在于構建個人以及組織的良好職業(yè)道德標準，以最大程度上提升人的職業(yè)道德水平。此外，還必須管好作業(yè)隊伍，現(xiàn)代社會的人力資源管理絕對包括作業(yè)隊伍管理。而作業(yè)隊伍管理的關鍵在于提升工作效率，提高工作效率的關鍵又在于最大限度地調(diào)動人的積極性，究其根本，調(diào)動積極性的重要手段則要求管理者應執(zhí)行合同、強化培訓、制度管理、紀律約束、行為激勵、做好分配。管理者最忌諱的行為就是，將作業(yè)隊伍視為“外來人”，將作業(yè)隊視為傳統(tǒng)資源管理的對象，將作業(yè)隊視為一種工具，相反，管理者應把作業(yè)隊當做自己人，把作業(yè)隊當做有思想意識且再生的人力資源，把作業(yè)隊當做是能動的、極具可激發(fā)潛力的人和組織。
關鍵詞：園林綠化 工程質(zhì)量 管理控制
中圖分類號：TU986 文獻標識碼： A
隨著園林綠化行業(yè)改革的不斷深入和發(fā)展，我國的園林綠化工程質(zhì)量和服務質(zhì)量總體水平不斷提高。近年來，各地都加大了城市園林綠化建設投入，紛紛提出創(chuàng)建園林城市，有效地改善了城市面貌和城市環(huán)境，進一步提高了城市品位和投資環(huán)境。搞好園林綠化建設是城市建設的需要、市民的需求，園林綠化工程的質(zhì)量問題就顯得尤為重要，通過園林綠化工程招投標市場選擇優(yōu)秀施工企業(yè)隊伍是一種很好的做法。對于園林綠化工程施工企業(yè)來說，把園林綠化工程質(zhì)量管理放在頭等重要的位置是當務之急。
一、組建項目經(jīng)理部
組建項目經(jīng)理部是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的前提。園林綠化工程涉及面廣，是一個較為復雜的綜合工程。園林綠化工程內(nèi)容多樣化、復雜化，工程規(guī)模日趨大型化，園林綠化工程與土木、建筑、市政、亮化及其他建設部門協(xié)同作業(yè)日趨增多，園林綠化工程還涉及美學、藝術、文學等相關領域，其藝術文化內(nèi)涵逐步提高，此外還具有施工方法不一，質(zhì)量要求不一，季節(jié)性強，受自然條件影響大等特點，因而施工項目的質(zhì)量比一般工程項目的質(zhì)量更難以控制，搞好施工之前的組織設計是搞好園林綠化工程質(zhì)量的關鍵。
1.組建項目經(jīng)理部
園林綠化施工企業(yè)在接到園林綠化工程施工任務后，要及時成立園林綠化工程項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由政治素質(zhì)強、施工經(jīng)驗豐富、具有一定領導能力、組織能力和管理能力的人選擔任。
2.規(guī)劃施工項目管理目標
項目經(jīng)理部要及時組織有關部門人員對施工圖進行匯審，確定圖紙的正確性與適用性。項目經(jīng)理要深入施工現(xiàn)場，對施工現(xiàn)場進行調(diào)查研究，搜集地形地貌、地下管線、施工條件等有關資料，對質(zhì)量、工期、效益目標做出規(guī)劃。目標規(guī)劃工作從根本上決定了項目經(jīng)理的管理效能，因此要及時組織項目經(jīng)理班子成員對目標系統(tǒng)做出詳細規(guī)劃，進行目標管理。
3.制定制度和規(guī)范
園林綠化工程項目經(jīng)理部要建立合理而有效的園林綠化項目管理組織機構，及時制定重要規(guī)章制度和規(guī)范，從而保證規(guī)劃目標的實現(xiàn)，項目經(jīng)理要對規(guī)章制度和規(guī)范進行審批、督促和效果考核。
4.選用優(yōu)秀人才
項目經(jīng)理要選擇精通園林綠化專業(yè)、經(jīng)驗豐富、精干高效的人才進入項目經(jīng)理部，要選擇那些選得其才，用得其能，置得其所的優(yōu)秀人才進入項目經(jīng)理班子。項目經(jīng)理必須做好施工項目組織設計工作。
二、建立健全施工項目經(jīng)理責任制
建立健全施工項目經(jīng)理責任制是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的目標，園林綠化施工項目管理目標責任體系的建立是實現(xiàn)項目經(jīng)理責任制的重要內(nèi)容，項目經(jīng)理之所以能對工程項目承擔責任，就是因為有自上而下的目標管理和崗位責任制作基礎。
1.園林綠化項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理（法人代表）之間簽訂目標責任制
園林綠化項目經(jīng)理產(chǎn)生后，要與園林綠化企業(yè)經(jīng)理就工程項目全過程管理簽訂《項目管理目標責任書》，這種責任書是對項目經(jīng)理的“任職目標”，是對施工項目從開工到竣工交付使用全過程及項目經(jīng)理部建立、解體和善后處理期間重大問題的辦理而事先形成的具有企業(yè)法規(guī)性的文件，主要內(nèi)容應包括：施工效益、工程形象進度、工程質(zhì)量、成本降低率、文明施工、安全生產(chǎn)要求等內(nèi)容。
2.項目經(jīng)理部與本部其他人員之間簽訂管理目標責任制
項目經(jīng)理在實行個人負責制的過程中，還必須按“管理的幅度”和“能位匹配”的原則，將“一人負責”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭巳吮M職盡責”，在內(nèi)部建立以項目經(jīng)理為主的分工負責崗位目標管理責任制，明確每一業(yè)務崗位的工作職責，將崗位職責具體化、規(guī)范化，將各業(yè)務人員之間的分工協(xié)作關系規(guī)定清楚，明確各自的責、權、利，將企業(yè)橫向目標管理責任制落實到具體責任人。
三、做好園林綠化工程施工現(xiàn)場管理
做好園林綠化工程施工現(xiàn)場管理是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的關鍵。對園林綠化工程施工項目質(zhì)量控制就是為了確保合同、規(guī)范所規(guī)定的質(zhì)量標準，通過一系列的檢測手段和方法及監(jiān)控措施，在進行園林綠化工程施工中得到落實，為了確保工程質(zhì)量，重點要做好園林綠化工程現(xiàn)場管理。
四、推行園林綠化工程項目監(jiān)理制
推行園林綠化工程項目監(jiān)理制是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保障。隨著園林綠化工程建設的不斷完善，園林綠化工程監(jiān)理制已全面進入園林綠化工程施工行業(yè)。園林綠化工程監(jiān)理是一種高智能的技術服務，遵循科學準則，以科學態(tài)度，采用科學的方法進行工作。園林綠化監(jiān)理工程師既維護業(yè)主的利益，又維護施工單位的利益，做到守法、誠信、公正、科學，從而保證了工程施工質(zhì)量。園林綠化監(jiān)理人員從工程施工到工程竣工驗收能夠做到全過程跟蹤，發(fā)現(xiàn)不合格材料、工序、產(chǎn)品做到及時整改，保證了園林綠化工程每個環(huán)節(jié)不出問題，從而保證了園林綠化工程施工質(zhì)量。
五、加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理
加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保證。目前，一般的園林綠化工程施工期不超過半年，但園林綠化工程合同規(guī)定從工程施工到工程移交需兩年，即綠化養(yǎng)護期規(guī)定為苗木兩個生長季節(jié)，目的就是確保綠化苗木成活，生長良好。園林綠化工程后期養(yǎng)護管理是苗木成活的關鍵，如果園林綠化工程施工優(yōu)良，但綠化養(yǎng)護管理不到位，將嚴重影響園林綠化工程景觀效果，影響工程質(zhì)量。俗話說：“三分栽，七分管”，如果后期養(yǎng)護管理不到位，如澆水不及時，導致樹木成活率低；樹木支架不牢，導致栽植樹木歪斜；除草不及時，導致綠地雜草叢生；打藥治蟲不及時，導致病蟲害嚴重等質(zhì)量問題。因此，必須加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理工作，確保工程質(zhì)量。
六、完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理
完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制不可缺少的部分?？⒐を炇帐鞘┕るA段的最后環(huán)節(jié)，也是保證合同，提高質(zhì)量水平的最后一道關口，通過竣工驗收，全面綜合考察工程質(zhì)量，保證竣工項目符合設計標準、規(guī)范等規(guī)定的質(zhì)量標準要求，因此，竣工驗收必須有完整的工程技術資料和經(jīng)簽署的工程保修書。通過綠化工程竣工驗收資料檔案整理，既能總結園林綠化工程建設過程、施工過程和養(yǎng)護過程，又能為建設單位提供完整的變更、竣工資料，提供后期使用、維修的根據(jù)。項目經(jīng)理部必須重視完善園林綠化工程竣工資料的整理工作，確保工程圓滿結束，質(zhì)量合格。
園林綠化工程施工管理質(zhì)量控制與進度控制、成本控制、安全控制之間既存在著相互對立，又存在著相互統(tǒng)一的關系，必須正確處理好他們之間的關系，做到工程質(zhì)量合格，進度符合合同要求，投資成本合理，安全文明施工。
參考文獻：
關鍵詞：施工項目經(jīng)理 忠誠度 影響因子
一、前言
隨著市場的變化及社會的發(fā)展，建筑企業(yè)之間的競爭越來越激烈，要想在角逐中取勝，關鍵在于人才。近幾年，建筑行業(yè)的人才流動率呈現(xiàn)上升趨勢，據(jù)慧博研究院調(diào)查分析，流動率高的人才集中在工程管理和工程技術類，如項目經(jīng)理、技術總監(jiān)、造價師、土建工程師。本文正是基于這一背景提出了施工項目經(jīng)理忠誠度影響因素研究，科學分析和認識項目經(jīng)理忠誠度問題，并對其進行科學引導和管理對建筑企業(yè)的發(fā)展具有極其重要的意義。
二、忠誠與忠誠度概述
1.忠誠與忠誠度定義
項目經(jīng)理的忠誠是指項目經(jīng)理在發(fā)表工程聲明、做工程決策、組織工程建設活動等過程中始終盡忠職守維護其雇主企業(yè)和所在行業(yè)的利益，而非僅僅從自身利益出發(fā)。項目經(jīng)理是企業(yè)派遣在項目上的管理者，其雇主是建筑企業(yè)，因而他需要對雇主盡忠職守，雇主也要求他能夠站在企業(yè)的角度思考問題。忠誠度是衡量忠誠的一種量化值，即表示忠誠程度的高低。
項目經(jīng)理是職業(yè)經(jīng)理人的一個比較特別的種類，他跟建筑企業(yè)之間與一般公司聘請經(jīng)理一樣，都是委托-關系。項目經(jīng)理對建筑企業(yè)的忠誠有兩個層次上的含義：①忠誠（agency loyalty），這是低層次的忠誠含義，即項目經(jīng)理基于契約完成分內(nèi)工作所表現(xiàn)出來的明確義務，是最低范疇的忠誠度。美國馬里蘭法院曾說，“我們在每一個雇傭合同中讀出一種隱含的責任，即在雇傭范圍內(nèi)，雇員在所有方面都要只為其雇主的利益行動。”②認同忠誠（identification loyalty）。即項目經(jīng)理不僅限于契約，而是由與自己忠誠的雇主企業(yè)和項目組織相認同所激發(fā)的衍生的忠誠度，這是高范疇的忠誠度。此時忠誠度可以理解為基于忠誠而產(chǎn)生認同忠誠，進而使得項目經(jīng)理為自己的雇主企業(yè)和項目組織感到驕傲和自豪，自愿和堅定地履行自己對項目各方的道德責任，而不單單是限于合同、份內(nèi)的事情和職責。因此對雇主企業(yè)來說，爭取員工的認同忠誠是更加困難，但是更加有益于企業(yè)業(yè)績的提高。
2.項目經(jīng)理忠誠的重要性
項目經(jīng)理的忠誠的重要性表現(xiàn)在以下兩個個方面。
第一，項目經(jīng)理的高度忠誠有利于雇主企業(yè)的生存和發(fā)展。項目經(jīng)理的高度忠誠意味著其熱愛建筑事業(yè)，愿意在項目中努力工作，實現(xiàn)雇主企業(yè)的建設目標，帶領其建設團隊按時保質(zhì)保量地將項目建設好，增強雇主企業(yè)的競爭力。
第二，高忠誠度的項目經(jīng)理能降低對企業(yè)及其他利益相關者的不利影響。建筑行業(yè)不同于其他行業(yè)，建設產(chǎn)品質(zhì)量的好壞直接影響人們的人身性命安全，因此項目經(jīng)理在其工作中做到忠于雇主企業(yè)，不泄露工程信息，不收受賄賂，遵守合同規(guī)定將項目按時保質(zhì)建設好，能有效減少對業(yè)主及其他利益相關者的不利影響。
三、項目經(jīng)理忠誠度影響因素分析
1.個人因素
（1）個體品質(zhì)。個人的品質(zhì)特征與忠誠度有著密不可分的關系。當代社會倡導的十項優(yōu)秀品質(zhì)分別是：誠信、謙和、用心、執(zhí)著、嚴謹、寬容、明智、感恩、愛心、文明，其中誠信是為人處事的根本。具有誠信特質(zhì)的項目經(jīng)理才會實事求是，不弄虛作假，時時刻刻把雇主利益放在首位，沒有誠信品質(zhì)的項目經(jīng)理對企業(yè)談不上忠誠。
（2）個體性格。從個性性格來看，一些個性特征也會影響忠誠度。喜歡安定、做事穩(wěn)重的人，更趨于忠誠;而喜歡冒險，樂于嘗試新鮮事物的人就更向往富有挑戰(zhàn)性工作，從而更容易跳槽;而為人重感情，社交傾向較強的人，則會顧忌某種行為是否傷害朋友，一旦所作所為有可能給朋友帶來損失或傷害便會加以拒絕，顯然，這種個性的項目經(jīng)理忠誠更高。
（3）職業(yè)成熟度。職業(yè)成熟度是指個體在完成與其年齡相應的職業(yè)生涯發(fā)展任務上的心理準備程度。個體如果對自我能力、職業(yè)規(guī)劃、自我定位有著清晰的認識，那么他在工作中所做的決定都是較理性的，一旦找準自己的定位他將更加忠誠于自己的企業(yè);相反，如果個體職業(yè)成熟度不高，入職了才發(fā)現(xiàn)工作并非自己的能力所能勝任，那么他自然不會對企業(yè)忠誠。簡言之，職業(yè)成熟度越高，忠誠度越高。
（4）性別、年齡、教育背景、照顧家庭等等。從性別上看，女性比男性的忠誠度更高;剛入職的項目經(jīng)理忠誠度較高，而有了一定工作年限，水平資歷都達到一定程度的項目經(jīng)理更容易跳槽;教育程度越高忠誠度越高;另外，有的項目經(jīng)理考慮到家庭、子女教育情況等問題，如果有相對穩(wěn)定的環(huán)境，離家庭近，項目經(jīng)理一般容易選擇離開。
2.雇主企業(yè)
雇主企業(yè)對項目經(jīng)理忠誠度影響主要表現(xiàn)在以下五個方面：管理制度、物質(zhì)獎勵、精神激勵、企業(yè)環(huán)境、工作保障。
管理制度方面：部分國有大型建筑施工企業(yè)成立時間長，老員工多，在選拔人才過程中中依然存在升職論資排輩，同工不同酬，分配不公，授權不充分等現(xiàn)象，無法為優(yōu)秀人才提供施展才華的有效空間和良好環(huán)境，致使不少高級管理人才和技術人才離心離德再離人。
物質(zhì)激勵方面：在市場經(jīng)濟社會中，薪酬福利始終是一個極為重要的影響因素。項目經(jīng)理的薪酬決定了他的社會經(jīng)濟地位，關系到他的生活質(zhì)量與活動空間。建筑施工企業(yè)工作環(huán)境艱苦，項目經(jīng)理需長期出差在項目上進行現(xiàn)場管理組織協(xié)調(diào)，工地上無論大小事務都由其全權負責，若雇主企業(yè)薪酬設計缺乏公平性和吸引力，不能有效地激發(fā)其工作積極性，必然會導致項目經(jīng)理的忠誠度降低，最終導致其離開企業(yè)。
精神激勵方面：從馬斯洛的需求層次理論中我們得知，人類的需要是分層次的，由低到高分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。最高層次的是自我價值實現(xiàn)需求。雇主企業(yè)如果能給項目經(jīng)理提供合適的培訓機會、挑戰(zhàn)性的工作以及晉升渠道，尊重項目經(jīng)理的工作關心其發(fā)展階段，從精神層面給與鼓勵，以此達到以情留人。
企業(yè)環(huán)境方面：建筑行業(yè)相對于一般普通行業(yè)而言，硬性的工作環(huán)境較為艱苦，此時雇主企業(yè)內(nèi)部的軟環(huán)境（企業(yè)文化、內(nèi)部人際關系、直屬主管領導力、企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績）就顯得尤為重要。
3.行業(yè)環(huán)境
建筑行業(yè)對比于普通行業(yè)，具有工作流程不標準化、工作地點不固定且偏僻、高空作業(yè)多、假期少加班多、工資發(fā)放不及時、團隊組建臨時性等特點，這些行業(yè)特點導致了其人員的流動性較一般行業(yè)要高得多。建筑行業(yè)中的利益相關者眾多，項目經(jīng)理作為其中的調(diào)節(jié)者，需要對項目業(yè)主、材料設備供應商、項目部員工、專業(yè)分包商、政府、社會公眾等諸多工程建設利益相關方各方面利益權衡考慮，參與方數(shù)量多就較容易出現(xiàn)賄賂、回扣、泄漏公司機密等等不忠誠現(xiàn)象。
四、本文總結與展望
項目經(jīng)理的忠誠度管理是決定雇主企業(yè)在激烈的市場競爭中能否長期穩(wěn)定發(fā)展，始終處于有利競爭地位的重要管理指標之一。本文在研究文獻的基礎上提出了項目經(jīng)理忠誠和忠誠度定義，介紹了項目經(jīng)理忠誠度的重要性，接著從項目經(jīng)理個人角度、雇主企業(yè)和和行業(yè)環(huán)境三方面分析了其對項目經(jīng)理忠誠度的影響。本文作者希望在以后的工作經(jīng)驗中，汲取更多的實踐經(jīng)驗，對項目經(jīng)理忠誠度進行深入的研究，使得自己的這部分學習也更加的透徹，更加具有實際操。
參考文獻
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項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結合在一起,在規(guī)定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作。工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭,項目團隊管理和成本控制的中心。項目團隊管理的好壞,成本管理水平的高低,直接關系項目的成功。為此必須有效地對項目團隊和項目成本進行管理和控制。本文就如何加強項目團隊管理和成本管理談談我們的認識。
一、管理核心是人員管理
人是進行項目管理中最大的變數(shù)。不同的人有著不同的背景知識和特長,不同的處事和思考方法,不同的價值觀,甚至采用不同的語言進行溝通。與此同時,人也恰恰是最善于處理項目中永恒的變更的動態(tài)因素。世上萬物都不是一成不變的。因此,總是恪守老經(jīng)驗、老方法是無法處理這些變化著的問題的。對于我們的項目團隊所遵從的體系、方法是相對不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的,可以因地制宜的依據(jù)實際情況作出調(diào)整的,可以靈活的使用工具的,可以靈活的選用或裁剪方法的。因此,一個好的項目經(jīng)理不僅僅要懂得項目管理的那些相關領域知識,還要在用人方面做到以下幾點:
1、知人善任。知道那些人是人才;知道這些人是那方面的人才;知道該把這樣的人才放在什么位置上。2、為才是用,不拘小節(jié)。用人用的是他的優(yōu)點和長處,不可以總是盯著人家的小毛病不放,當然,對于原則性的問題還是需要恪守底線的,不能夠姑息。3、用人不疑,海納百川。一旦確定在某個位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成內(nèi)耗,用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,賞罰分明。處罰要嚴厲,獎勵要到位,莫與部下爭風頭,虛懷若谷,若不聽而失敗,一定要檢討,獎勵不可走過場。
做到上面這些,并堅持“真心誠意,以情感人;推心置腹,以誠待人;開誠布公,以理服人;言行一致,以信取人;令行禁止,依法治人;設身處地,以寬容人;揚人責己,以功歸人;論功行賞,以獎勵人”的原則,可以使得人心一統(tǒng),成員一心協(xié)力,在應對變化的各種情況的時候也可以最大限度的發(fā)揮每個成員的主觀能動性,不會出現(xiàn)那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。一旦項目組達成統(tǒng)一,相應的,在溝通、協(xié)作等方面的額外開銷也就大大減少。
二、組建精干、高效的項目團隊
項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標,關鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目團隊。實踐證明,推行項目經(jīng)理“公開招聘,競爭上崗”是優(yōu)化組建項目團隊的有效措施。工程中標后,公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等,實行項目經(jīng)理招標競聘,并成立招聘領導小組,通過組織考核、民主測評,擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后,項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式,真正讓能力強、成績突出,敢于負責、樂于奉獻,受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年,公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如公司2008年承建的重慶VHF項目,優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下,靠過硬的施工技術、嚴細的管理,降耗增效、精打細算,為公司節(jié)約了成本。
三、成本的劃分與項目目標成本指標的測算
工程項目是企業(yè)的主營業(yè)務。一個企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目,但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制”的基本做法,首先是建立項目成本核算體系,并將工程成本的制造成本劃分出來,稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本),單獨進行核算、考核和獎懲。目標成本的確定必須客觀、準確、合理,接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領導決策層和經(jīng)營管理有關人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此,公司成立了經(jīng)營考核委員會,明確了經(jīng)營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后,及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審,對目標成本指標進行修改,并與項目經(jīng)理部進行充分的討論,形成意見后再進行修訂,以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎上,簽署項目承包責任書,做到了“兩上兩下”,公平合理,改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事,而以契約的形式明確項目的責權利,做到了“簽字時算得清清楚楚,干完了說個明明白白”。目標成本指標定得過高,有如下弊病:一是項目管理人員能較輕松地完成指標,不利于提高企業(yè)管理水平;二是按項目管理責任制兌現(xiàn)獎懲,可能會拉大企業(yè)管理人員與其他人員的收入差距,增加了內(nèi)部矛盾;三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低,項目經(jīng)理部經(jīng)過努力,還是很難完成指標,打擊了項目團隊的積極性,對推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制不利。因此,準確的測算和充分的討論極為重要,務必認真進行。
四、建立有效的激勵、約束機制
首先,項目開工前,由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》,把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外包費用等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價,交納風險抵押金,項目竣工后按照簽訂的責任書,進行全面的考核與審計,如果出現(xiàn)了虧損,沒收風險抵押金。如果完成指標,則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎,并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標成本責任書,項目經(jīng)理部與各項目團隊簽訂承包協(xié)議,采取人工費包死的方式,月預支補助、獎金,項目完成后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成,10%歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎,90%歸公司。項目經(jīng)理部與項目團隊采取五五分成即項目團隊成本節(jié)余50%用于增加人工費,50%歸項目經(jīng)理部。我公司對2008年承建的21個項目,推行目標成本管理辦法后,由于做到獎罰兌現(xiàn),管理上出了效益,職工積極性大大提高。其次,強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核,強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理,及時糾正偏差,堵塞漏洞,使項目管理健康發(fā)展。
五、建立健全目標成本管理制度
為確保目標成本管理工作的有效運行,必須建立健全施工項目成本管理體系,包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法,用成本管理體系文件的形式予以表達。1、制定項目目標成本管理辦法,對目標成本管理組織體系、職責,工作流程和原則,成本預算和控制方法,以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定,便于操作和執(zhí)行。2、建立項目開展前的成本核算評估制。項目開工前,要依據(jù)預算組織專業(yè)技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估,測算各項支出后,能夠盈利多少,做到心中有數(shù),然后按照各作業(yè)層,將項目成本目標合理分解后再組織項目施工。3、建立項目施工過程中的成本管理檢查制,項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會,結合工程進度、各項目團隊項目施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會,組織專業(yè)技術管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析,嚴格對項目經(jīng)理部目標成本指標進行比較、分析、考評,查找成本節(jié)超原因,及時調(diào)整偏差,并總結成本管理經(jīng)驗,進行試點推行,確保項目成本總目標的實現(xiàn)。4、建立決算制,在項目施工過程中,要按月準確統(tǒng)計施工進度,定期做好預結算工作,使項目工程款及時回收。項目完成后項目經(jīng)理部編制決算報告,公司組成決算審查小組,重點要考核完成項目工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等,對項目經(jīng)營業(yè)績進行評價,分析目標成本指標的執(zhí)行情況。5、建立激勵機制,獎金分配必須與項目經(jīng)理部的整體利益、各崗位人員的責任和貢獻掛鉤,對項目經(jīng)理部的監(jiān)控管理,建立起強有力的激勵、約束機制和項目經(jīng)理部全體員工利益共享、風險共擔的責任體系,極大地調(diào)動了全員關心成本核算的積極性。
一、組建精干、高效的項目班子
項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。
二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算
工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。
目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領導決策層和經(jīng)營管理有關人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。
目標成本指標定得過高，有如下弊病：一是項目施工管理人員能較輕松地完成指標，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。
三、建立有效的激勵、約束機制
首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標成本責任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。
四、建立健全目標成本管理制度
為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。
1．制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。
2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標價或工程預算，組織專業(yè)技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標合理分解后再組織施工。
3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經(jīng)理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結成本管理經(jīng)驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現(xiàn)。
4．建立決算制，在施工過程中，要按月準確統(tǒng)計施工進度，定期做好預結算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經(jīng)理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經(jīng)營業(yè)績進行評價，分析目標成本指標的執(zhí)行情況。
