發(fā)布時間：2023-03-16 15:56:37
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的控制成本論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、我國石油企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的主要問題
(一)成本管理的理論研究觀念、方法滯后
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步,但在成本管理研究方面的系統(tǒng)性較差。此外,很多石油企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過程,而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。而且,我國雖然有一些企業(yè)進行了先進成本管理方法的試點,并取得了不錯的成績,但整體上講,成本管理方法還是很陳舊。
(二)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的定位失誤
長期以來,人們存在一種偏差:把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利,認為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)部門負責,而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者,導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù),廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制,怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力,控制成本的積極性無法調(diào)動起來,浪費現(xiàn)象嚴重。
(三)成本管理信息失真
在我國,有相當多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅(qū)動,任意調(diào)整、編造成本資料,從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴重。
(四)過分細化分工,導致成本過高
企業(yè)內(nèi)部的分工越來越精細,這就要求企業(yè)進行高度的協(xié)作管理,由此導致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)體成本過高;另外由于過細的分工導致企業(yè)管理復(fù)雜化,不利于企業(yè)管理效率的提高,從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本,并造成直接經(jīng)濟損失和人力資源的嚴重浪費。
二、影響我國石油企業(yè)成本的因素分析
(一)資源狀況
油田企業(yè)成本的高低和經(jīng)濟效益的好壞,主要來自勘探、開發(fā)、油氣生產(chǎn)的級差地租,而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。
(二)勘探開發(fā)所處階段
油田所處油藏類型不同,所處勘探開發(fā)階段不同,表現(xiàn)在油田遞減狀況和鉆井的投資、生產(chǎn)費用等不盡相同。如在油田生產(chǎn)初期,由于地下能量較高,原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口,因此,這一時期的成本在總的生產(chǎn)成本中所占比例很小,而探井、開發(fā)井的折舊費用則比例很大。當油田進入生產(chǎn)中后期,地層能量逐漸下降,為保持油田產(chǎn)量,必須采取許多穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)措施。這些措施的相應(yīng)費用在石油成本中所占比例越來越大,從而會明顯改變生產(chǎn)初期的成本構(gòu)成情況。
(三)科技水平
科技水平的高低和不同方法的應(yīng)用,影響著勘探、開發(fā)和生產(chǎn)等各階段的成本。另一方面,采用高新技術(shù)會提高局部成本,但由于投入、產(chǎn)出的結(jié)構(gòu)變化,有可能會引起整個油田成本水平的下降。
(四)企業(yè)組織形式和管理水平
目前我國的油田內(nèi)部各單位管理機構(gòu)較臃腫,管理層次較多,“大而全、小而全”的現(xiàn)象較嚴重。因此,石油成本中的非生產(chǎn)性因素太多,出現(xiàn)了成本不實現(xiàn)象,從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。
(五)財務(wù)費用的高低
從企業(yè)總成本的角度而言,負債成本(利息)已成為石油企業(yè)的固定負擔。特別在低油價、企業(yè)營業(yè)毛利水平較低、債務(wù)包袱沉重的情況下,這種固定的負擔就顯得尤為沉重,再加上匯率變化帶來的損失,更加大了石油企業(yè)的資金平衡壓力。
(六)國家政策
不同的國家產(chǎn)業(yè)政策和稅賦比例,對石油企業(yè)投入、產(chǎn)出的影響和未來發(fā)展影響很大。
三、我國石油企業(yè)成本控制的方法思考
(一)目標成本法
目標成本是根據(jù)預(yù)計可實現(xiàn)的銷售收入,扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業(yè)的總目標開始,逐級分解成基層的具體目標。制定時強調(diào)執(zhí)行人自己參與,專業(yè)人員協(xié)助,以發(fā)揮各級管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。目標成本管理法強調(diào)授權(quán),給下級一定自,減少干預(yù),在統(tǒng)一的目標下發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造精神。
(二)成本否決法
為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,使成本指標在獎金分配中起決定性作用,并嚴格考核,實行成本否決制。基本內(nèi)容是:如果成本指標完不成,其他經(jīng)濟指標完成得再好,也不能得獎。在考核中,成本考核不僅與獎金掛鉤,而且與職工晉級掛鉤,成本指標完不成,不僅不能得獎,同時也不能晉升。
(三)檔次成本法
檔次成本法是將產(chǎn)品的目標成本分為3個檔次:最高目標、較高目標和最低目標。然后再將各種檔次的目標成本進行分解,制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額,并以各車間、管理部門為責任中心,核定各責任中心的考核標準,進行嚴格考核,以達到成本最低,經(jīng)濟效益最佳的目的。
(四)標準成本法
標準成本是指在較高效益下預(yù)計產(chǎn)品所耗費的原料、人工及制造費用發(fā)生的成本。標準成本是通過詳細的調(diào)查、認真分析和精確計算來制定的,用于評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。
四、油田企業(yè)控制和降低油氣成本的主要措施
1.全面推行目標成本管理。
(1)成立預(yù)算委員會。
成立以油田主要領(lǐng)導為主任,各主要職能部門負責人為主要成員的預(yù)算委員會,通過考察、研究和討論,決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎(chǔ)上統(tǒng)一“砍一刀”的預(yù)算方法相比,有了很大的科學性和先進性。
(2)目標責任落實到“縱向到底、橫向到邊”。
油田要對部門和其所屬單位進行細致的劃分,把目標責任落實到每一個單位,做到“橫向到邊”。同時,要求下級單位在進行內(nèi)部單位管理中,把成本進一步細分,使每個崗位、每個人都有一定的責任,實現(xiàn)“縱向到底”。
(3)在成本控制過程中發(fā)揮激勵、約束機制的作用。
在成本控制過程中應(yīng)充分發(fā)揮激勵、約束機制的作用,如為約束下級單位領(lǐng)導的行為,實行風險抵押金制度;為防止下屬單位的短期行為,實行專項資金制度;為調(diào)動職工積極性,實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
2.按成本類別實施控制。
按照責任與權(quán)力對等的原則,將油氣成本按類別分別落實到相應(yīng)的單位和分管者加以控制。
(1)將勘探成本和勘探費用落實到勘探部門,再由勘探部門落實到各油氣田企業(yè),重點考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。
(2)將開發(fā)成本和折舊折耗與攤銷落實到各油氣田企業(yè),再由各油氣田企業(yè)將單位開發(fā)成本落實到開發(fā)部門。重點考核單位開發(fā)成本,同時考核折舊折耗與攤銷。
(3)將現(xiàn)金操作成本落實到各油氣田企業(yè),再由各油氣田企業(yè)落實到各采油(氣)廠。
(4)將管理費用與財務(wù)費用分別落實到油田總部和各油氣田企業(yè)的財務(wù)管理部門,然后再由財務(wù)管理部門分別落實到各職能管理部門。
3.控制老區(qū)油氣成本,實現(xiàn)老區(qū)的持續(xù)發(fā)展。
目前國內(nèi)主力區(qū)塊大多已進入“三高”階段,呈現(xiàn)出原油產(chǎn)量下降,單位油氣成本上升的趨勢。采取合理措施,控制老區(qū)油氣成本,是降低油氣成本的關(guān)鍵和重要舉措。
(1)改變生產(chǎn)方式,變低效無效為高效有效。
目前全國已有多個油田改變生產(chǎn)方式,通過撈油生產(chǎn)、低效井轉(zhuǎn)注、生產(chǎn)井間開、注水井間注或停注、簡化地面工藝流程等生產(chǎn)方式,可使許多按常規(guī)方式無法開采的油井實現(xiàn)經(jīng)濟有效開采。
(2)健全和強化財務(wù)管理功能。
財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心工作,要重點發(fā)揮其資金運營中心、成本控制中心、會計核算中心及資本經(jīng)營中心等四大功能。
(3)依靠科技進步,努力降低成本。
國外石油公司科技進步貢獻率達到70%以上,我國只有40%多。因此,借鑒國外成熟的技術(shù)和經(jīng)驗降低成本的空間還很大。
(4)減員增效,提高勞動生產(chǎn)率,降低人工成本。
目前,我國一般石油企業(yè)人工成本占總成本的比例是國外石油公司的4～4.5倍,人工成本過高且剛性化是當前成本構(gòu)成中面臨的主要問題之一,通過精簡隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。
(5)處置高成本區(qū)塊,優(yōu)化產(chǎn)量的成本結(jié)構(gòu)。
處于開發(fā)后期和特殊類型油田,勘探開發(fā)及油氣操作成本相對較高。應(yīng)依據(jù)經(jīng)濟產(chǎn)量原則,將這些高成本的油田(區(qū)塊),通過出售、出租、委托開采及人員與資產(chǎn)整體分離等各種方式予以處置,優(yōu)化產(chǎn)量的成本結(jié)構(gòu),降低油氣成本的總體水平。
（一）消防工程[1]在我國眾多的建設(shè)工程當中，消防工程是最為重要的一個，它與整個城市的發(fā)展以及市民的生命安全掛鉤。換言之，也就是消防工程對我國的整體發(fā)展有著很大的影響。因此，消防工程在建設(shè)的過程當中，就必須要注重施工的質(zhì)量。唯有這樣，才可以讓消防工程為我國的經(jīng)濟發(fā)展提供最有利的基礎(chǔ)。然而，要想提高整個消防工程施工的質(zhì)量，就必須要加強消防工程預(yù)算和消防工程的成本控制。
（二）簡析消防工程預(yù)算[2]消防工程預(yù)算就是消防工程在建設(shè)的過程當中，對需要支付出去的資金和收入回來的資金進行一個合理的計算。消防工程預(yù)算的目的有兩個：第一個，審核消防工程的投資金額和收效金額的合理性；第二個，直接反饋整個消防工程建設(shè)最終的投資效益。消防工程預(yù)算在整個工程當中的作用有三點，它們分別是：1、對消防工程的經(jīng)濟狀況進行審核。2、對消防工程的成本進行檢查和控制。3、制定消防工程的整體施工進度表。
（三）簡析消防工程預(yù)算和工程成本控制工程成本控制[3]的基礎(chǔ)是工程施工當中的工程預(yù)算。因此，工程預(yù)算在成本控制當中是起著決定性作用的。當企業(yè)在對消防工程進行施工的時候，就要提前做好消防工程的工程預(yù)算。因為唯有這樣，才可以為消防工程的建設(shè)奠定下堅實的基礎(chǔ)。與此同時，也能夠提高整個工程的建設(shè)質(zhì)量。
二、探究消防工程預(yù)算
（一）分析能夠提高消防工程預(yù)算的方法企業(yè)要想提高消防工程預(yù)算，可以從兩方面去進行：1、考慮消防工程的所有系統(tǒng)。消防工程是一個極其復(fù)雜的建設(shè)工程，它的復(fù)雜性直接影響著消防工程的預(yù)算。因此，在對消防工程進行預(yù)算的時候，要將其自身的所有系統(tǒng)都考慮在內(nèi)，比如：消防工程的報警系統(tǒng)、消防工程的應(yīng)急系統(tǒng)、消防工程的滅火系統(tǒng)和消防工程的通訊系統(tǒng)等等，圖1-2就為消防工程的滅火系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖。因為只有這樣，才可以讓預(yù)算人員依據(jù)每個系統(tǒng)的不同之處以及它們之間的關(guān)系來進行合理的預(yù)算。與此同時，預(yù)算人員在進行消防工程預(yù)算的時候，還要排除掉一些非消防專業(yè)的系統(tǒng)，以避免它們與專業(yè)的消防系統(tǒng)發(fā)生沖突。2、提高預(yù)算人員的個人素質(zhì)。消防工程的建設(shè)對預(yù)算人員的要求是很高的，它需要預(yù)算人員具有極高的專業(yè)知識和專業(yè)技能，還需要預(yù)算人員有很豐富的預(yù)算經(jīng)驗。因此，提高預(yù)算人員的個人素質(zhì)和專業(yè)技能，在消防工程的預(yù)算當中是非常重要的。圖1消防工程滅火系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖
（二）消防工程預(yù)算的流程消防工程預(yù)算的流程可以分為以下幾個步驟：1、施工前期的預(yù)算。在對消防工程進行施工之前，預(yù)算人員要對施工現(xiàn)場進行考察，并依照考察的結(jié)果，來對施工的量度進行合理的計算。考察施工現(xiàn)場的目的是：降低工程預(yù)算上的出錯率。2、合理配備施工的人員。在進行施工人員配備的時候，需要考慮三個方面的問題：一，整個工程的建設(shè)究竟需要多少個施工人員；二，該給這些施工人員什么樣的工資待遇；三，按照工程施工的需求來安排施工人員的工作量。只有將這三個方面都考慮好了，才能夠達到提高整個消防工程施工效率的目的。當然，在施工人員的配備過程當中，預(yù)算人員也要依照施工項目的規(guī)模大小，來對施工人員的工資待遇和保險費用進行合理的預(yù)算。3、對施工材料進行預(yù)算。在對施工材料進行采買的時候，要選擇質(zhì)量好、價格便宜、符合施工規(guī)范的施工材料，并且還要提前預(yù)算出這些材料在施工過程當中的需求量。4、對成本進行審核預(yù)算。對成本進行審核預(yù)算，就是要對項目中的各種費用進行合理的預(yù)算。這些費用主要包括三個方面：一、人力方面，如人工的費用；二，財物方面，如：施工材料的費用；三，項目自身所消耗的費用，如：稅收費用。圖1-3為某消防工程費用計算表。
三、分析消防工程預(yù)算和成本控制
（一）消防工程預(yù)算和成本控制的聯(lián)系消防工程的目的就是為了保障城市建設(shè)以及市民的人身安全，并減少市民在意外事故中造成的損失。但是，很多企業(yè)在建設(shè)消防工程的時候，沒有對工程的成本進嚴格的控制，這就導致整個工程在施工的過程當中，出現(xiàn)了入不敷出和資源極度浪費的現(xiàn)象。因此，為了有效的避免這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，就要加強消防工程施工中的成本預(yù)算，然后再依據(jù)成本預(yù)算做好工程的成本控制。
（二）消防工程預(yù)算在成本控制中的作用預(yù)算人員在對工程進行合理的預(yù)算之后，就能掌握整個項目需要投放的資金數(shù)目和最終收益的大致情況。但是，工程在施工的過程當中，還是會出現(xiàn)一些無法避免的情況，比如：人力費用上的消耗就是企業(yè)無法避免的。于是，在這個時候就必須要對工程進行嚴格的成本控制，以減小工程施工中的實際支出和預(yù)算結(jié)果之間的誤差。
（三）成本控制在項目施工中的應(yīng)用工程成本控制的依據(jù)是消防工程預(yù)算，它是按照施工的具體進度來對項目的成本進行控制的一個過程。因此，工程成本控制在消防工程的建設(shè)當中，也是非常重要的。現(xiàn)對工程成本控制在消防工程施工中的應(yīng)用進行分析，可以簡單的概括成以下幾個方面：1、工程施工前期在設(shè)計施工圖稿的時候，要讓設(shè)計人員到施工現(xiàn)場去進行檢查，然后按照檢查的結(jié)果來設(shè)施工圖稿，并且還要提高設(shè)計圖稿的整體質(zhì)量。2、在對施工人員進行成本控制的時候，要從他們的工資待遇、個人素質(zhì)和保險這幾個方面去進行考慮。然后協(xié)調(diào)施工人員的工作內(nèi)容，確保每一個環(huán)節(jié)的工人數(shù)量都合理。因為只有這樣，才能夠提高消防工程的施工效率，同時也能夠從很大程度上節(jié)約整個消防工程在施工當中的成本。3、對施工材料進行成本控制，就是要在確保施工材料質(zhì)量的情況下，滿足施工材料在施工過程當中的充足性，以避免再次購買所消耗的各種費用，如：運輸費用。
四、結(jié)束語
1施工企業(yè)項目成本控制存在的問題
施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進步。但項目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現(xiàn)象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：
（1）工資超支嚴重。項目成本構(gòu)成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。
（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。
在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。
（3）機械設(shè)備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：①設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設(shè)備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；②盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設(shè)備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設(shè)備成本，項目完工后造成設(shè)備閑置；③設(shè)備采購選型盲目，專用性太強，一旦設(shè)計變更，花巨資所采購的設(shè)備就無使用價值，造成設(shè)備投資浪費。
（4）財務(wù)管理混亂。財務(wù)管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：①沒有完整的財務(wù)管理制度，財務(wù)開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。③債權(quán)債務(wù)的確認不準確，結(jié)算不及時，導致多付貨款，應(yīng)收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。
（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；③機械設(shè)備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準，超負荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；④缺乏安全技術(shù)措施；⑤工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；⑥領(lǐng)導違章指揮。
（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務(wù)招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領(lǐng)導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。
（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。
（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權(quán)利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。
2施工項目成本的控制措施
（1）人工費的控制。假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費單價為25.80地，合同規(guī)定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預(yù)算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與作業(yè)隊要勞務(wù)合同時，應(yīng)該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時之需。
（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預(yù)算價格＝基準價×（1＋材差系數(shù)）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預(yù)算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數(shù)量的控制，則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設(shè)單位按實補貼。
（3）施工機械使用費的控制。施工圖預(yù)算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預(yù)算定額的取定水平；再加上預(yù)算定額所設(shè)定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預(yù)算的機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設(shè)單位的諒解后，于工程合同中明確規(guī)定一定數(shù)額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預(yù)算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。
（4）構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。在市場經(jīng)濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構(gòu)件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂這些經(jīng)濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預(yù)算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預(yù)算。根據(jù)部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構(gòu)件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預(yù)算以內(nèi)，是十分重要的。如果能做到這一點，實現(xiàn)預(yù)期的成本目標，就有了相當大的把握。
（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應(yīng)嚴格按照合同進行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。
1、施工項目成本控制的原則[1]
眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：
（1）全面控制原則
全面控制包括全員和全過程控制：
①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關(guān)。因此項目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時有關(guān)的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。
②全過程控制項目成本。項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。
（2）開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。
（3）目標管理原則
目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標設(shè)定、分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P計劃D實施C檢查A處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實現(xiàn)。
（4）責、權(quán)、利相結(jié)合的原則
它是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責任得以落實，責任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處。
（5）節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。
（6）中間控制原則
對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。
（7）例外管理原則
例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設(shè)過程中，會有一些不經(jīng)常的“例外”問題，它們往往影響成本目標的實現(xiàn)，對這些“例外”問題，要進行重點檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施進行糾正。
2、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。
2.1工程投標階段
在此階段應(yīng)根據(jù)工程概況，深入研究招標文件和認真調(diào)查研究施工現(xiàn)場，綜合分析，進行項目的成本預(yù)測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門的管理。
2.2在施工準備階段
應(yīng)結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學地編制強實施性的施工組織設(shè)計，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預(yù)定的目標要求。同時，此階段還應(yīng)從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術(shù)經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權(quán)利，保證目標的實現(xiàn)。
2.3施工階段
以項目經(jīng)理的責任為中心，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。
2.3.1材料成本控制
包括材料用量控制和材料價格控制
（1）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領(lǐng)料制度，規(guī)定責任部門，堅持節(jié)約原則，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。
（2）材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.3.2人工費控制
主要從用工數(shù)量方面進行控制：第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
2.3.3機械費控制
充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。加強設(shè)備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。合理安排機械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。
堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調(diào)動職工節(jié)約的積極性，落實技術(shù)組織措施，及時做好工程變更，加強質(zhì)量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。
企業(yè)應(yīng)從市場經(jīng)濟的需要出發(fā)，嚴格按設(shè)計和施工規(guī)范要求進行施工，加強質(zhì)量管理，控制不必要的浪費，以優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏得市場。
2.4竣工交付使用及保修階段
應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段，應(yīng)汲取經(jīng)驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。
3、結(jié)束語
在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務(wù)開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應(yīng)堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。
關(guān)鍵詞：物流行業(yè)；成本；控制
信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，物流行業(yè)以其特有的服務(wù)、產(chǎn)品及規(guī)模影響著人們的生活，且其地位不斷上升，因而逐漸引起了人們的重視。在中國，物流行業(yè)雖然在飛速發(fā)展，但相對于國外仍處于初級階段，為了趕超國外使物流行業(yè)得到更大的提升，控制成本就變得尤為重要。本文通過對新邦物流的成本控制方面出現(xiàn)的問題進行分析，進而找到控制物流成本的有效方法。
一、物流行業(yè)成本控制的理論概述
（一）物流行業(yè)中成本的構(gòu)成。我國物流企業(yè)的成本主要是由包裝成本、運輸成本、物流信息成本、倉儲成本、加工成本、裝卸成本、配送成本、加工成本和增值服務(wù)成本等組成。（二）物流行業(yè)成本的特點。（1）成本構(gòu)成多樣化及其管理的繁雜性。物流行業(yè)的成本組成多樣化，從涵蓋面來說包含：材料費、人工費、設(shè)備的購置費及維修費、管理費、稅金等；從其涉及的工作項目來說：物流成本來源于設(shè)備或廠房的構(gòu)建或購置、倉儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)。復(fù)雜性的成本管理是由多樣化的成本構(gòu)成決定的，成本管理和控制活動貫穿于整個物流管理的過程，涉及很多費用項目。（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多種多樣，也是可以量化并計算的，雖然某些成本無法直接看出來或計算出來，但是可以運用某些方法將它們量化出來，再根據(jù)這些量化的數(shù)據(jù)來計算相應(yīng)的成本。這便為物流的成本核算和控制提供了依據(jù)。
二、新邦物流有限公司成本控制分析
（一）新邦物流有限公司簡介。新邦物流有限公司（以下簡稱新邦物流）成立于2003年6月18日，現(xiàn)已成為國家5A級的大型物流企業(yè)。新邦物流擁有10家全資子公司，員工約7900人，405家營業(yè)網(wǎng)點，運輸車輛650多臺，倉庫加可用場地約12萬平方米，每天貨運重量4500余噸，具有各類物流設(shè)備400多套。在國內(nèi)該公司網(wǎng)絡(luò)覆蓋二線及以上城市25個、三級以上城市725個，并與國內(nèi)外30多萬家企業(yè)建立良好的聯(lián)盟合作關(guān)系。（二）新邦物流企業(yè)成本控制出現(xiàn)的問題。（1）控制成本的意識比較薄弱。一般情況下，第三方物流企業(yè)以簽約的方式，許諾在一定時期內(nèi)為客戶提供專門的、綜合的物流服務(wù)，把成本控制看得尤為的重要。然而新邦物流對成本控制的意識比較薄弱,未將成本控制納入公司的發(fā)展戰(zhàn)略之中。（2）整體水平比較弱且缺乏規(guī)模效應(yīng)。由于進入物流行業(yè)的門檻低,科技含量低,監(jiān)管控制懶散，新邦也出現(xiàn)了這種情況，整體散、差、較弱的主體格局制約著自生的發(fā)展與競爭力，缺乏規(guī)模效應(yīng),僅依靠自身的積累存在于市場，造成了先進的物流體系還沒有真正引入和使用，因而,不能有效地降低成本。（3）成本的核算與控制制度不合理。新邦物流的成本是根據(jù)企業(yè)高層管理者對物流成本的理解和認識來控制的，而最接近成本的是基層員工，各項成本的支出基本都要經(jīng)過基層員工之手，所以他們更了解各項成本的耗費情況。但新邦物流的成本控制根據(jù)高層的理解判斷，忽視了基層員工的意見，從而使物流成本的計算不準確，控制方向有偏差。最終導致在成本控制方面投入大量的人力物力卻達不到降低成本的作用，長此以往，則不利于企業(yè)的長期生存與發(fā)展。（4）網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后且信息化水平較低。近年來，我國信息化水平不斷提高,使得世界范圍內(nèi)的市場競爭更為激烈,促進了全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展,嚴重沖擊了傳統(tǒng)物流企業(yè)的運作模式。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的建設(shè)增加了第三方物流企業(yè)的信息處理速度。但是,在新邦物流中普遍存在著信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)水平和應(yīng)用程度都不高等問題,這就使得高的科技信息水平在企業(yè)中得不到充分的利用，信息流不通暢,及成本居高不下。（5）沒有與其他物流公司建立合作關(guān)系。新邦物流在全國擁有405家營業(yè)網(wǎng)點，是我國物流行業(yè)覆蓋面積較廣的一家物流公司。但仍然有很多地方?jīng)]有到達。由于新邦不愿意與其他物流行業(yè)分享銷售額，沒有與它們擁有良好的長期聯(lián)盟合作關(guān)系，使得自身物流成本的居高不下。（三）針對新邦物流成本控制問題的相應(yīng)措施。（1）加強控制成本的意識。新邦物流應(yīng)新設(shè)一個成本控制部門，并將各個網(wǎng)點的成本歸集到這個部門核算，每個月末核算出各項成本的平均耗費情況，讓明顯高于平均水平的網(wǎng)點在下階段控制這項費用的支出。知道公司近段時間什么費用花費較高，就想辦法控制這種費用的花費，能對癥下藥并對公司的成本費用耗費情況有個全局的了解。(2)加強成本的整體控制和規(guī)模效應(yīng)。新邦應(yīng)加強各個網(wǎng)點成本的控制，將粗放型的經(jīng)營管理模式向集約型轉(zhuǎn)變，將成本控制作為企業(yè)的一個大的發(fā)展方向，再向下傳遞，細分到網(wǎng)點，讓網(wǎng)點都有一個總的目標和大的發(fā)展方向。并將成本控制列入到員工的績效考核中去，使得員工重視并積極參與到成本控制中去，最總引起整個企業(yè)成本的大幅度降低。（3）完善成本的核算與控制制度。新邦的高層領(lǐng)導者應(yīng)該根據(jù)網(wǎng)點的部門人員對成本控制的想法來制定總的控制成本的方法，因為底層人員最接近公司的各項交易事項，清楚各項具體成本的發(fā)生，對控制成本有更深入的了解。所以高層管理人員應(yīng)該根據(jù)底層人員的意見制定總的成本核算目標，并向下傳達，這樣底層員工容易接受并能更好的實施。（4）開發(fā)適合自身發(fā)展的軟件。雖然隨著科技的不斷發(fā)展，市場上擁有各種有關(guān)物流行業(yè)的軟件，但針對性很差。每個公司的具體情況不一樣，所以企業(yè)應(yīng)該開發(fā)適合自身發(fā)展需要的軟件，這種軟件既有利于公司信息的保密性，又能更好地記錄核算公司的各個模塊的數(shù)據(jù)，能提高信息的處理速度及處理水平。（5）加大與第三方小型物流企業(yè)的合作。在中國新邦物流算得上規(guī)模比較大的物流公司，但是依然有些偏遠的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有線路，有時為了某條線路能到達，自行建一條路線，但有些地方的運輸量很低，這樣會使得這條線路的成本大大增大，甚至高于收入。領(lǐng)導階層應(yīng)增加政策與一些小型的物流公司或快遞公司合作，這些小型公司擁有新邦到達不了的線路，并且這些線路它們已經(jīng)成熟，可以與這些小型公司簽訂長期合作合同，將這些路線都包給它們并協(xié)商出最優(yōu)的價格，這樣不僅掙得銷售業(yè)績還大大的降低了成本。
三、結(jié)論
我國物流企業(yè)發(fā)展起步相對于發(fā)達國家來說較晚，雖然在國內(nèi)得到迅速的發(fā)展，但與他們相比還存在相當大的差距，物流成本高，管理水平較低等問題突出，以新邦物流為例講述物流行業(yè)出現(xiàn)的基本問題：缺乏成本控制意識；整體水平比較弱,缺乏規(guī)模效應(yīng)；成本的核算與控制制度不合理；網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后、信息化水平較低；沒有與其他物流公司建立良好的聯(lián)盟合作關(guān)系。通過分析，找出第三方物流企業(yè)控制成本的解決方法：新設(shè)成本控制部門；加強各網(wǎng)點成本控制；完善控制制度；開發(fā)適合自身的軟件；建立物流企業(yè)的信息化及建立物流的戰(zhàn)略性聯(lián)盟。只有不斷加強物流行業(yè)成本的管控，提高行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，才能增加整個第三方物流行業(yè)的核心競爭力，使得我國物流行業(yè)得到更好、更快、更長遠的的發(fā)展。最終邁向世界與國外發(fā)達國家的物流水平相抗衡。
作者:劉遠萌 單位:湖北經(jīng)濟學院
參考文獻：
在制造企業(yè)中，有幾類比較典型的生產(chǎn)方式，其中，單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產(chǎn)企業(yè)，由于其有規(guī)模的優(yōu)勢，所以，在成本、質(zhì)量和時間方面容易見到成效。
對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進度安排上，多以項目管理的方式推進。
一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是，經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。
那么，為什么這樣說吶？準確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業(yè)的各項作業(yè)，而不是產(chǎn)品本身導致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。
一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進工作。如在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多，無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：
（1）產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制
第一次就把事情作對，首先在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。
降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內(nèi)，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業(yè)進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制
其次，在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯(lián)合采購，來降低成本。
在企業(yè)里，采購部門常?？刂浦?0％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則：
①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。
③不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
⑤能作出準確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準確地預(yù)測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
（3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制
在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。
但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的JIT（JustInTime，適時生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
（4）通過嚴格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點。
在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數(shù)量。
（5）工藝設(shè)計上的成本控制
工藝設(shè)計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。
（6）質(zhì)量成本控制
對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進。如果是實行項目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項目經(jīng)理全權(quán)負責的方式對質(zhì)量指標、成本費用指標和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎懲機制。
三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問題
產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用，實踐證明，我國企業(yè)在運用這些方法時要注意以下幾點：
（1）要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。
（2）注意全面性。成本管理活動是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進行成本管理系統(tǒng)設(shè)計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產(chǎn)和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。
（3）注意綜合性。由于現(xiàn)代成本管理方法是一個系統(tǒng)整體，所以在設(shè)計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。
關(guān)鍵詞：成本管理；成本控制；價值鏈
一、成本控制的相關(guān)理論
（一）成本控制的含義
成本控制是企業(yè)為保證自身的經(jīng)營目標，運用各種成本管理方法，將各項成本掌握在一定范圍內(nèi)的活動。狹義的成本控制是指在生產(chǎn)過程中或執(zhí)行成本時實施的控制，其目的是使實際發(fā)生的成本與既定標準成本盡可能地接近；廣義的成本控制是指企業(yè)從長遠利益出發(fā)對成本實施全面、綜合的控制，不僅包含事中控制、事后二次控制，還包括成本產(chǎn)生之前研究開發(fā)、決策和計劃等階段的控制。
（二）成本控制的目標
除了達到降低成本的基本作用之外，成本控制還能夠配合企業(yè)各種戰(zhàn)略的實施，通過力爭實現(xiàn)企業(yè)成本最優(yōu)化為企業(yè)謀取更大的競爭優(yōu)勢；充分利用有限的現(xiàn)有資源，提高資源的利用效率；利用量、本、利之間的聯(lián)動關(guān)系，盡可能多地為企業(yè)獲取價值，以實現(xiàn)價值最大化的目標。
（三）成本控制的方法
1.作業(yè)成本法是以作業(yè)成本為關(guān)鍵控制點的一種成本控制方法，通過對作業(yè)流程的控制來實現(xiàn)對成本的控制。2.目標成本法是一種按照既定目標對成本發(fā)生的整個過程進行控制的方法，涵蓋采購、生產(chǎn)、銷售的等經(jīng)營環(huán)節(jié)。3.標準成本法是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要為各個環(huán)節(jié)設(shè)定好指標標準，并遵循指標對成本進行控制的一種方法。
二、工業(yè)企業(yè)成本控制現(xiàn)存的問題
（一）成本控制范圍狹窄
大多數(shù)工業(yè)企業(yè)采用的是傳統(tǒng)成本控制方法，成本控制范圍主要集中在生產(chǎn)過程中，只關(guān)注生產(chǎn)消耗的原材料、人工及制造費用等，注重產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本控制，沒有實施對流通環(huán)節(jié)、研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制，不考慮生產(chǎn)環(huán)節(jié)之外的其他經(jīng)營環(huán)節(jié)和外部經(jīng)營環(huán)境的影響，忽視企業(yè)價值鏈的作用。隨著管理科學的不斷發(fā)展，能夠適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境影響的成本控制已成為成本管理發(fā)展的必然方向。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標由追求自身利益最大化轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)客戶價值最大化，通過分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈對企業(yè)的戰(zhàn)略路線做出合理規(guī)劃，結(jié)合“上下游”企業(yè)關(guān)聯(lián)開展成本控制活動。
（二）成本控制未深入到作業(yè)層次
傳統(tǒng)成本管理采取的主要手段是通過節(jié)約各類消耗來降低成本。但盲目的單純以降低成本為目的，不惜降低產(chǎn)品質(zhì)量和對客戶的服務(wù)，雖在短期內(nèi)實現(xiàn)了節(jié)約成本費用，但對企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展會產(chǎn)生巨大的負面影響，甚至是毀滅性的打擊。企業(yè)應(yīng)當以前瞻性的眼光，從現(xiàn)代成本管理視角出發(fā)，更多關(guān)注市場效益的創(chuàng)造，在經(jīng)營的各個作業(yè)環(huán)節(jié)做好成本控制，投入先進技術(shù)、優(yōu)化資源配置。不再把產(chǎn)品成本作為成本控制的唯一對象，而是以作業(yè)為層級，將資源作業(yè)、作業(yè)中心、制造中心等均作為對象，對成本進行全過程控制，不論費用支出是否與產(chǎn)出有直接關(guān)系，只強調(diào)發(fā)生的合理性。
（三）成本控制主體單一
多數(shù)企業(yè)的成本控制主體是公司高層管理者和財務(wù)部門，其他部門及員工尤其是一線生產(chǎn)員工不參與到其中。上述兩者雖在成本管理中占據(jù)主導位置，掌控著成本控制的方向，但并不是成本發(fā)生的直接參與者，存在專業(yè)的局限性。成本管理責任沒有落實到成本發(fā)生的部門和個人，使其沒有形成成本意識，不能主動尋找降低成本的途徑。得不到成本發(fā)生主體的支持，成本管理不能落到實處，生產(chǎn)經(jīng)營過程中依然存在浪費現(xiàn)象，嚴重影響成本控制效果。
（四）成本控制信息化程度不高
隨著信息化技術(shù)的推廣和計算機應(yīng)用的普及，許多企業(yè)已經(jīng)開啟了信息化管理模式，但采購、庫存、銷售、物流、人力資源、財務(wù)等子系統(tǒng)缺乏緊密的聯(lián)系，各部門在傳遞信息過程中容易出現(xiàn)這樣那樣的問題，給財務(wù)成本管理信息系統(tǒng)準確有效地采集數(shù)據(jù)帶來一定困難，導致工作效率降低，引發(fā)成本上升。此外，會計信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)存在滯后性，不能對成本進行提前預(yù)測，無法為成本管理者事前決策和事中控制提供支持。
三、完善企業(yè)成本控制的對策
（一）實施基于價值鏈成本控制
目前全球經(jīng)濟一體化的趨勢日漸明顯，企業(yè)面臨承受來自各方的壓力。單獨依靠降低產(chǎn)品成本已不足以幫助企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)，必須從多方面優(yōu)化成本，以保持競爭優(yōu)勢。通過分析、管理企業(yè)價值鏈可以優(yōu)化企業(yè)價值活動，從而提高經(jīng)營績效、保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。價值鏈成本控制以滿足顧客需求為目標，通過優(yōu)化作業(yè)流程來增加產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢，是集多元化、復(fù)合型的成本控制過程，將各個作業(yè)中心作為負責人，所有處于產(chǎn)品價值鏈條上的企業(yè)都參與其中。生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生成本費用，伴隨著資源耗費創(chuàng)造新的價值，企業(yè)想要有效地實施成本控制，必須分析企業(yè)價值鏈并制定基于價值鏈的成本控制措施。
（二）為各作業(yè)環(huán)節(jié)建立成本控制制度
企業(yè)必須將成本控制落實到各個作業(yè)環(huán)節(jié)，明晰相關(guān)部門職責，避免重復(fù)、無效作業(yè)，再造低效流程。重組生產(chǎn)流程剔除不必要生產(chǎn)環(huán)節(jié)，合理安排生產(chǎn)要素；整合工作流程，減少不必要分工，取消不相關(guān)環(huán)節(jié)、減少不必要層次，確保必要環(huán)節(jié)運作的暢通有效。各流程、環(huán)節(jié)之間要進行良好的銜接，提高工作效率，優(yōu)化生產(chǎn)流程，壓縮企業(yè)成本以提高收益。打破傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)，在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面進行改善。
（三）完善成本控制機制
把經(jīng)濟效益作為管理的重點，將成本控制放在第一重要位置，樹立全員成本控制思想觀念，推行成本責任制。建立完善的考核制度，細化成本項目，實現(xiàn)節(jié)獎超罰，使責任與利益相結(jié)合，讓每個部門、車間都行動起來，每個員工都參與其中，最大限度地調(diào)動全體員工的積極性和主人翁責任感，每個員工都負有成本責任和自覺參與的意識，將成本控制作為企業(yè)文化深入人心。
（四）建立現(xiàn)代化成本管理信息系統(tǒng)
使用先進的成本管理信息系統(tǒng)是促進成本管理發(fā)展的必要手段，企業(yè)應(yīng)加大人力、財力的投入，以滿足成本管理工作的需要。專業(yè)的成本管理信息系統(tǒng)幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的信息化、流程的規(guī)范化，會計成本信息可以得到準確、及時的傳遞，保證成本核算的準確性、實時性，為實現(xiàn)財務(wù)集中管控提供準確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)保障。同時，可以加強費用預(yù)算管理，幫助企業(yè)確定內(nèi)部成本控制標準，制定考核依據(jù)，提供權(quán)責明確的過程控制，實現(xiàn)管理會計職能，提高財務(wù)管控能力和整體運營效率，是責任會計體系實現(xiàn)的有力支撐。
四、結(jié)論
總之，企業(yè)要想謀求更大的發(fā)展，除了依靠技術(shù)和資金的優(yōu)勢之外，成本管理成本控制也非常重要。成本控制是企業(yè)經(jīng)營的重要組成部分，是管理活動的永恒主題。對成本進行合理控制，不僅能有效提高企業(yè)的盈利能力、增強核心競爭力，在進行成本控制的同時能夠發(fā)現(xiàn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，通過對其的改進來提高企業(yè)的整體管理水平，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。
作者:于洋 單位:哈藥集團三精制藥有限公司
參考文獻：
[1]劉海剛.基于價值鏈的DLL公司成本控制研究[D].大連：大連理工大學碩士學位論文，2014.
關(guān)鍵詞：成本控制；成本管理；企業(yè)管理
1成本控制的特點
成本控制方案具有可選擇性，既然成本控制的被控對象存在多種發(fā)展的可能性，因此，我們可以采取一定的控制方法，使之朝著我們所選定的方向發(fā)展，這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中，為了對某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)實施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。提出供選擇方案的多少、好壞，方案選擇是否準確，是反映成本控制人員素質(zhì)高低的重要標志。成本控制具有全面性、連續(xù)性和系統(tǒng)性的特點。成本控制的全面性表現(xiàn)在它對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程、每個環(huán)節(jié)都要實施控制。我們知道，成本控制主要是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中涉及到成本費用的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行控制，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程、每個環(huán)節(jié)都涉及到這些業(yè)務(wù)。所以，成本控制深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行著全面的控制；成本控制的連續(xù)性表現(xiàn)在它對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制不是間斷的，而是連續(xù)進行的。企業(yè)的會計工作是建立在各種假定基礎(chǔ)之上的，持續(xù)經(jīng)營假設(shè)是一項重要的會計原則。既然企業(yè)是連續(xù)經(jīng)營的，成本控制所需要的信息也是連續(xù)不斷的，成本控制連續(xù)性的特點是其他控制系統(tǒng)無法比擬的；成本控制的系統(tǒng)性表現(xiàn)在它是從系統(tǒng)的角度進行控制的。也就是說它在實施成本控制時，不是從局部的利益出發(fā)，而是要統(tǒng)籌兼顧、相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)平衡各方面的關(guān)系，從整個企業(yè)的角度進行控制的。
成本控制應(yīng)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，即全面的成本控制。凡是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及到價值運動，都包括在成本控制的范圍之內(nèi)，其基本內(nèi)容包括：產(chǎn)品生產(chǎn)前預(yù)測階段的成本控制；產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制；材料采購、供應(yīng)階段的成本控制；生產(chǎn)階段的成本控制；銷售階段的成本費用控制等。
成本控制之所以要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的全過程，是因為企業(yè)的生產(chǎn)過程其實就是成本費用的形成過程，既然成本費用是在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中形成的，要想降低成本費用，控制活動就要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。所以，全過程的控制，其實就是我們通常所說的全面控制。只有實施全面的成本控制，才能對生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)都進行控制，不至于有所遺漏，從而取得最佳的成本控制效果。
2成本管理過程中存在中的主要問題
2.1成本管理觀念落后，缺乏創(chuàng)新意識
傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，以降低成本為主要目的，節(jié)約成了降低成本的基本手段，這種成本降低是治標不治本，屬于降低成本的一種初級狀態(tài)，局限于企業(yè)內(nèi)部，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部價值鏈更是視而不見，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。
2.2成本管理缺乏驅(qū)動因素分析
企業(yè)一般把業(yè)務(wù)量(如產(chǎn)量)看作是唯一的成本動因(自變量)，至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用，而把其他因素(動因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路，然而，業(yè)務(wù)量并不是驅(qū)動成本的唯一因素。此外，傳統(tǒng)成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理，淹沒了大量的長期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)多項活動的績效難以真正體現(xiàn)。
2.3不能對成本進行有效的控制
在計劃經(jīng)濟時代，制造成本在成本中占相當大的比重，其他如技術(shù)成本、服務(wù)成本等所占的比重很小，產(chǎn)品科技含量較低，在這種情況下，將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的成本控制是可取的。但在市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品觀念突破了實體形式，成本中非產(chǎn)量驅(qū)動的技術(shù)成本、物流成本、服務(wù)成本等的比重日漸上升。在這種情況下，成本管理只注重生產(chǎn)過程的成本核算和控制，就不一定能達到成本控制的目的。
2.4成本管理方法和手段落后
一些企業(yè)成本管理處于落后狀態(tài)，沒有真正形成科學的成本管理體系，不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。這就要求對我們現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進行改革，建立新的成本管理模式。
3加強企業(yè)成本管理的措施
(1)增強成本觀念，實行全員成本管理。企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業(yè)績，促進管理人員采取改善措施。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生，為企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟效益。
(2)加強兩個基礎(chǔ)工作。一是加強成本管理的基礎(chǔ)工作：合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發(fā)領(lǐng)退制度；健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料消耗、工時考勤和設(shè)備使用等原始記錄；建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價格體系，對內(nèi)部各部門使用的材料、產(chǎn)品和相互提供的勞務(wù)等都按合理的計劃價格結(jié)算。二是要加強成本核算的基礎(chǔ)工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準；正確劃分各種費用界限。采用適當?shù)某杀居嬎惴椒ǖ取?/p>
(3)完善成本管理組織的經(jīng)濟責任制。①建立科學、合理的成本管理系統(tǒng)。建立健全一個有經(jīng)營、財會、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負責人參加的成本管理小組；各相關(guān)部門也要配備兼職人員，開展如統(tǒng)計、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經(jīng)常進行專業(yè)培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識，開辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經(jīng)濟責任制。一是制訂成本管理規(guī)章制度，如各項基礎(chǔ)管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經(jīng)濟責任，將責任落實到部門或個人；三是實行獎懲兌現(xiàn)。
(4)采用現(xiàn)代科學的成本管理方法和手段。①采用現(xiàn)代的成本管理方法和計算機管理。傳統(tǒng)的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經(jīng)濟條件下，成本管理不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。②要抓好企業(yè)成本管理幾個環(huán)節(jié)的工作。事前要抓好成本預(yù)測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低產(chǎn)品成本的重點工作，如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本；④提高資金運作水平。首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調(diào)度與使用，做到?？顚Ｓ茫乐官Y金被挪用；第三要加大應(yīng)收賬款的催收力度，降低應(yīng)付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理分配資金，加速資金周轉(zhuǎn)，降低籌資成本。
(5)加強戰(zhàn)略成本觀念。現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)，從而提高成本效益。在經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。應(yīng)密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向來發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。從加強戰(zhàn)略成本管理出發(fā)，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段要加大科技含量投入，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品全生命周期成本進行管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)性降低，達到成本控制的目的。
(6)進行工作流程的整合，減少不必要的分工。企業(yè)在分析自身的競爭優(yōu)勢、確定企業(yè)的目標和任務(wù)后，應(yīng)合理組織生產(chǎn)要素，撤銷與此不相關(guān)的環(huán)節(jié)，減少不必要的層次，使其在達到必要的環(huán)節(jié)的同時減少不必要的停滯，保證必要環(huán)節(jié)運作的暢通和有效。4企業(yè)根據(jù)自身特點選擇適當?shù)某杀究刂品椒?/p>
由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統(tǒng)的能過差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術(shù)革新、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作制約功能的非價值控制方法。根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實基礎(chǔ)，考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。當然，根據(jù)成本控制控制方法實施的需要，企業(yè)也可以對現(xiàn)實基礎(chǔ)進行改革，如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時，還應(yīng)意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。
5增強成本觀念，實行全員成本管理
由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對他們進行的設(shè)計、擬定的工藝，制定的計劃，采取的措施，將對產(chǎn)品成本起什么作用，有多大的影響，一般心中無數(shù)。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術(shù)經(jīng)濟領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會6學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵機制。
6充分發(fā)揮計算機技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用
