序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的ppp項目論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。

第1篇

EPC模式即“交鑰匙工程”，是指總承包方按照合同要求承擔項目的設計、設備物資采購、施工、試運行等服務內容，對項目質量、安全、工期、成本等負責的合同模式。EPC模式區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的施工項目，總承包方以項目執(zhí)行方的角度，充分集結設計、采購、施工力量于一體完成項目建設，同時業(yè)主在項目實施中的參與方式和程度對項目的影響也不容忽視。

2項目機電特點和管理理念

2.1項目機電特點概述

加蓬大布巴哈項目位于非洲加蓬境內的Ogooué河流，屬于引水地面式電站，一期裝設4臺單機容量為45.76MW的立式混流式水輪發(fā)電機組，輸出電壓為225kV和63kV，分別向莫安達冶金企業(yè)和弗朗斯維爾變電站供電。項目官方語言為法語，合同為1999年出版的國際工程師聯合會（FIDIC）首版（并在2006年翻譯成法語）的格式，要求項目執(zhí)行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等國際通用標準，并在機電設計和采購部分詳細規(guī)定執(zhí)行的標準條款。機電采購專項條款中規(guī)定，業(yè)主和業(yè)主咨詢全程參與采購過程，總承包方只能根據業(yè)主批準的供貨商短名單進行邀請招標或指定招標，且與設備采購制造有關的設計文件（設計方案、計算書、圖紙等）、采購文件（招標文件、材料證明、設備制造圖紙、試驗檢驗文件等），必須事先得到業(yè)主批準，才能開展相關工作。

2.2機電采購管理理念

水電站項目的機電設備采購管理是整個項目的中間環(huán)節(jié)，一般采購金額占合同總額的比重有10%—20%，采購管理的環(huán)節(jié)容易被忽略。然而，設計的意圖最終能否實現，設備運行效果是否良好，與設備的質量有密切關系。尤其在水電站項目中，水輪發(fā)電機以及電氣系統(tǒng)等大型、系統(tǒng)性設備的設計、生產制造的質量，各性能參數和試驗檢驗結果，對主合同要求的效率保證、試運行發(fā)電和在電網中運行效果都有著重大影響。EPC項目管理的龍頭在設計，優(yōu)勢在設計、采購和施工力量的整合，而采購工作大部分在國內進行，因此項目部不僅要對外協調業(yè)主和業(yè)主咨詢，對內協調采購部門、設計院、供貨商、安裝施工單位等，也需要將設計的專業(yè)的技術力量融入采購工作，協調工作量極大，且對項目各部門的執(zhí)行能力要求較高。

2.3機電采購流程

根據項目總進度計劃編制設計圖紙?zhí)峤挥媱澓陀谰脵C電設備采購計劃，在項目實施過程中用PDCA方式及時檢查更新。根據主合同要求和項目特點擬寫設備采購流程，將項目部、設計院、業(yè)主咨詢、采購部門、供貨商等相關單位的職責和工作程序明確界定。通常項目部將供貨商資質材料、招標文件送業(yè)主咨詢審批，采購部門按批復的合格供貨商短名單和招標文件進行招標。設備招標圖紙和招標文件技術部分由設計院負責編制，并在采購過程中參加設備招標的技術合同談判，對采購合同的技術條款提出意見。采購部門結合技術條款的評審意見進行商務談判并簽訂設備采購合同，此后進入設備生產和監(jiān)造、催交、驗收和發(fā)貨的環(huán)節(jié)。

3設備采購的風險控制

3.1供貨商管理

供貨商管理是業(yè)主對項目管控的重點之一，主合同規(guī)定只有通過業(yè)主審核的供貨商能作為項目的潛在供貨商。業(yè)主不僅對供貨商的資質等級、技術能力、生產設備、人員配置、業(yè)績和市場都有嚴格的篩選要求，也對語言能力和海外項目服務經驗有要求。機電設備種類繁多，國內的設備生產制造廠家也多，若通過業(yè)主審查的某項設備采購短名單少于三家則無法按時開展邀請招標，必須再次搜集供貨商資質給業(yè)主審核，如此造成采購周期的延長對項目工期的影響難以估計。因此采購部先結合主合同要求對供貨商采取資格預審的方式進行審查和篩選，尤其注意主合同對不同的設備、材料的生產制造標準的要求，檢驗試驗的要求等，選擇滿足主合同要求又具有豐富的海外項目經驗，熟悉歐美標準，業(yè)績良好且語言能力良好的供貨商報項目部供業(yè)主審核。在主機及附屬設備采購前，業(yè)主對供貨商資質文件審批時間過長，且設計圖紙和招標文件尚未完全得到業(yè)主批復。采購部根據設備招標采購周期、生產制造周期、出廠和運輸的周期、現場安裝周期等綜合分析，該項目當時已錯過最佳采購時機，無法滿足原進度計劃中設備進場安裝的時間節(jié)點。因此采購部門向項目部申請，邀請了業(yè)主代表到國內幾大水輪機和協作生產廠考察，參觀廠家生產車間、工作區(qū)，了解廠家質量管理體系、工作流程、人員配置情況等。通過現場考察現場進行深度資質審核，很快業(yè)主批復了滿足要求的供貨商短名單，同時此期間也得到業(yè)主對設計方案和招標文件的批復，主機設備的招標采購工作順利開展。

3.2采購與設計的接口

從項目總進度計劃細化為設計進度計劃和采購進度計劃過程就能看出，采購工作的前一步往往是設計的審批，設計圖紙和招標文件得到業(yè)主咨詢的批復是開展設備采購的基礎。因此國內采購部門需與項目部和設計院保持良好的溝通，經常跟進設計審批過程，尤其是業(yè)主對招標文件技術條款的審批意見，很可能對設備采購有重大影響。本項目的設計合同為“咨詢服務”合同，合同范圍包括勘測和設計、招標文件技術部分的編制，但不包括永久設備的合同談判和簽訂。在機電設備招標采購時，設計院僅以咨詢的方式參與合同談判，而無需對采購承擔更多的責任，因此設備采購的風險控制更多地依賴于項目部和國內采購部的管控。為了保證設計和招標的專業(yè)性和規(guī)范性，項目部引進了具有豐富設計經驗的專家咨詢組，由水電十四局勘測設計研究院和昆明勘測設計研究院的技術專家組成，作為對永久設備招標文件評審和合同談判的專業(yè)技術力量，對設計圖紙和招標技術文件提供專業(yè)的評審意見。就設備采購來說，設計院提交招標文件后，項目部轉交國內專家咨詢組對招標文件技術條款和圖紙進行評審，并將評審意見反饋設計院，最終設計院完成修改的版本由項目部報送業(yè)主咨詢。對于水輪發(fā)電機組和勵磁調速器等重大機電設備的招標采購，在招標文件的評審和修訂階段，由國內采購部門負責協調設計院、專家咨詢組、項目部相關人員召開評審會議，形成會議紀要并跟蹤落實。采購部門根據采購計劃制定招標文件報批跟蹤計劃，若招標文件審批時間過長而推遲采購時間時，分析延誤原因、采購風險，結合項目部、設計院的意見提出解決方案的建議并及時上報公司高層，將采購的周期風險降低。采購合同簽訂后，根據設計進度和設備生產進度的需求，采購部適時組織設計院、廠家、專家咨詢組等召開設計聯絡會，就設計詳圖和生產詳圖的細節(jié)問題進行溝通和明確，廠家生產詳圖也按照主合同要求的格式與設計院的圖紙一同報批，設計院作為圖紙報批的專業(yè)人員負責向業(yè)主咨詢進行解釋。在水輪發(fā)電機組的圖紙報批期間，業(yè)主咨詢多次反復提出修改意見，意見多數集中在材料適用性、機組制造依據的GB標準的適用性上。雖然主合同寫明GB標準也是項目的執(zhí)行標準，與IEC、ASTM一樣有效，但業(yè)主要求提供可靠的試驗參數和標準對比報告作為支撐材料。由于地域的語言、專業(yè)知識和補充資料不足的限制，現場缺乏足夠的設計、制造專業(yè)的技術人員向業(yè)主進行圖紙說明。于是項目部將圖紙和修改意見反饋回國內設計院修改，同時將專家咨詢組分析業(yè)主咨詢的意見也反饋給設計院。經過多次反復修改，仍有部分圖紙未得到業(yè)主咨詢最終批準，而此時已到了必須投料生產的階段。為順利解決圖紙報批的問題，項目部邀請業(yè)主咨詢、設計院、專家咨詢組、廠家等共同到國內召開圖紙審批會，廠家技術人員在設備制造方面的專業(yè)知識輔助設計院一同就圖紙修改意見與業(yè)主咨詢溝通，按業(yè)主要求提供補充資料，大力推進了圖紙報批進程。

3.3設備監(jiān)造和出廠驗收

采購合同簽訂后進入生產制造、催交發(fā)運的階段。對于生產質量要求高的大型機電設備如水輪發(fā)電機組采取了駐廠監(jiān)造的方式進行管控，監(jiān)造每半個月提交一次周報。業(yè)主要求水輪發(fā)電機組需將主材質量證明文件和合格證報送業(yè)主審批后才能開展生產，并在下料前檢查關鍵組配件的ITP檢驗計劃（Inspection&TestPlan），以此作為主機采購合同款項支付的前提。因此監(jiān)理周報中除了常規(guī)的設計生產進度、主材采購進度、包裝出廠進度、檢驗試驗報告以及下周工作計劃、需協調解決的問題以外，還有主材質量文件、ITP檢驗計劃的檢查情況等。出廠驗收也是設備采購的重要環(huán)節(jié)。按照采購合同技術條款對設備外觀、尺寸、顏色進行檢查，并詳細檢查出廠資料、試驗報告和數據等。水輪發(fā)電機組是整個水電站項目最重要的設備，業(yè)主對水機出廠驗收非常重視，因此項目部邀請業(yè)主、業(yè)主咨詢、專家咨詢組、設計院、采購部一同參加，同時還邀請了具有國際ISO認證的第三方檢驗機構，確保設備的出廠檢驗工作公正合理，驗收完達成一致意見形成會議紀要，由采購部跟蹤落實。出廠資料包含圖紙、計算書、試驗報告、GB標準規(guī)范（英文版）等，采購合同要求資料全部提供中/法版本，而部分資料尚未完成翻譯工作僅有英語版本，此時安裝單位正在等待水機一期埋件到達現場，為保證現場安裝工期，業(yè)主同意先將中/英文版出廠資料隨設備發(fā)往現場，最終提交的所有的資料都為中/法版。

4設備采購的后續(xù)缺陷處理

大布巴哈項目位于非洲加蓬，本項目永久設備都在國內采購，再通過海運、陸運等方式發(fā)往現場，運輸期間設備出現受潮、破損以致無法使用的情況時有發(fā)生。設備采購合同均為FOB（FreeOnBoard）合同，廠家將設備送往指定的港口裝船之后的運輸風險由項目部承擔，設備從國內港口抵達大布巴哈電站現場的海運、陸運過程發(fā)生的損毀可能是多方面的原因所導致。設備抵達后，項目部檢查設備的外觀、出廠資料等，并將損壞的設備拍片發(fā)回國內采購部，采購部根據現場照片、數據和報告等聯系廠家協調解決。2011年11月，項目采購的戶外電壓互感器、SF6斷路器按期抵達加蓬利伯維爾港口后，發(fā)現部分互感器和斷路器出現幾處破損，經查詢是由于海上運輸期間遇上較大風浪產生顛簸撞擊產生。采購部立即將現場發(fā)回的照片和報告反饋給廠家，廠家提出較為詳細的修復方案，但現場缺乏修復的專業(yè)人員和設備。缺陷處理往往在發(fā)生現場安裝高峰期，也是影響機電設備安裝進度的主要因素，因此采購部協調廠家人員攜帶必要的工具、備品備件和詳細的修復方案趕往現場協助修復設備。對于無法修復只能更換的零配件，采購部及時補充采購。對于需要盡快發(fā)往現場的更換的小型零部件，采取先由廠家攜帶入場更換，隨后再簽訂補充采購合同的方式。電纜是采購過程中最難準確估計工程量的機電物質之一，最初采購部按設計院核實的工程量清單進行了采購，后現場安裝時發(fā)現電纜不足而引起設計變更。設計院重新核對了需補充采購的電纜清單，經項目部審核后采購部立即開展電纜補充采購。由于現場安裝高峰期急需補充電纜，采購部向項目部申請，將緊急需求的部分電纜采用空運方式發(fā)往現場，確保安裝工期。

5總結

第2篇

1.1PERT的優(yōu)點

1)PERT的計算方法比較簡單，各項工作的邏輯順序非常清晰，工作之間的制約關系非常明確，能夠反映在全局中某一部門或某項工作的地位，能夠對項目的薄弱環(huán)節(jié)進行各種方案的控制、管理。

2)有相關軟件可以進行數據推理運算，可以實現管理的自動化，用計算機對進度計劃進行模擬、預測、優(yōu)化和調整，一旦發(fā)現有偏離計劃的情況，及時采取有效措施。

3)PERT可以用較為簡便的概率計算方法合理估計出項目的期望時間?？梢园颜麄€計劃任務按照工序科學地組織起來，在進行科學計算和綜合平衡后制定嚴密的進度計劃并能夠貫徹執(zhí)行。

4)PERT可以通過網絡圖對整個計劃任務進行全面的了解，各項工作邏輯關系非常明確，使各部門管理者和操作者都能對工序有更加清晰的認識，從而更好地進行各部門的組織協作工作。

1.2PERT的缺點

1)PERT不能傳遞給管理者足夠的信息，不能從微觀上加強項目的實施問題。關鍵線路和關鍵任務所反映的信息都非常有限，并且真正意義上的關鍵所在在很多時候都不能在這里反映。

2)工程項目中尤其是項目群里面資源受限的情況非常普遍，但在PERT中沒有得到應有的重視。PERT的關鍵線路是通過任務之間的邏輯關系來確定的，沒有考慮資源優(yōu)化問題。

3)人的行為對項目的進度起著非常重要的作用，如著名的帕金森定律和學生綜合癥都對項目進度產生非常重要的影響，但是PERT沒有考慮到人的主導地位。

2關鍵鏈的優(yōu)缺點

2.1關鍵鏈的優(yōu)點

1)關鍵鏈不僅考慮了工作間的邏輯關系，而且還考慮了資源沖突問題，更加符合實際應用。注重項目的整體性，能夠使資源分配達到最優(yōu)化，通過找出項目制約因素發(fā)現導致項目延誤的根本原因，保證項目的如期完成。

2)關鍵鏈通過發(fā)現項目的制約因素和資源的瓶頸問題，找到關鍵因素，即關鍵鏈上的資源制約瓶頸，從而指導項目管理人員縮短持續(xù)時間。

3)在非關鍵鏈到關鍵鏈的入口處和關鍵鏈尾部設置緩沖區(qū)，為保證項目如期完成提供了可能性。

4)考慮到人的心理因素，并采取相應措施克服了傳統(tǒng)進度管理方法實施過程中出現的工期過長、容易延誤等缺陷。

2.2關鍵鏈的缺點

1)對于項目群而言，包含的工作項目比較多，涉及的資源約束非常多，確定關鍵鏈非常困難。

2)用25%法則和50%法則確定關鍵鏈上的緩沖量原理一樣，結果差距卻非常大，目前還沒有確切的依據。

3)目前關鍵鏈沒有確切的計算機軟件工具支持計算，不能實現管理的自動化。

3結語

第3篇

（1）項目實施風險。

造成項目實施風險的主要原因是由于各種相對不可控的外力因素，比如項目審批手續(xù)問題、項目資金流轉問題、由于征地問題引發(fā)的各種緊張關系、社會輿論、生產原材料供應問題以及各種突發(fā)事件等，以上不可控因素具有一定的隱蔽性、突發(fā)性和隨機性，不能對其進行準確的預測和控制，對于以上這種不可控原因造成的項目進度計劃風險，通常情況下沒有制定相應的應急預案和較為準確的解決處理時間。

（2）項目劃分風險。

伴隨著EPC項目規(guī)模的不斷增大，對項目的承攬能力提出了更高的要求，為了更好的在EPC項目中引入競爭機制，項目發(fā)包商往往會采用將項目劃分成多個區(qū)塊從而分包給多個承包商的方式確保項目順利完成。無節(jié)制的承攬任務的現象勢必會對其業(yè)務精力造成一定的影響，同時也會產生一定的資源瓶頸問題，最終可能造成由于單個工程滯后問題而影響整個項目的總體進度計劃。

（3）項目經濟風險。

EPC項目資金風險主要來自于兩個方面，首先對于國際性EPC項目來講，由于業(yè)主對于承包商的付款大多是以承包商所在國以外的貨幣，所以相應的給承包商帶來了國際市場匯率波動的風險。其次對于產生的通貨膨脹問題，可能會使項目工程造價產生一定幅度的提升，并且由于大多數項目合同為固定總價條款，會給承包商帶來額外支付的風險。

2EPC項目進度計劃管理

（1）工作結構分解。

工作結構分解主要是指對項目進行逐級層次化分解，進行該分解的主要目的是為了將整體項目工作內容分化為較小且容易控制的單元，從而使EPC項目的計劃編制以及責任落實更具便利性和可操作性。

（2）項目設計進度計劃管理。

EPC項目設計計劃的編制相對較為復雜，其主要應在明確降低費用為原則、設計優(yōu)化原則或者是縮短工期建設為原則的基礎上，進行項目計劃設計。比如該項目是以工程工期為主要控制目標，那么可以采取對部分設計環(huán)節(jié)進行簡化處理，可以依據經驗數據進行保守設計即可，其所牽涉到的設備材料可以采用發(fā)包給供貨商的方式，從而達到對工程時間的最優(yōu)設計，但是其所產生的投資成本相對較高。如果采用設計優(yōu)化原則或者是經濟最優(yōu)原則，那么就需要對設計方案進行反復研究，勢必會造成相應的人工消耗以及進度消耗，但是能夠達到相應的設計優(yōu)化目的。

（3）采購進度計劃管理。

項目的采購計劃管理工作是指從制定相應的申購文件到材料設備到達現場的整個過程，其邏輯關系相對較為簡單，但是牽扯到了較多的平行作業(yè)工序。并且采購計劃較為容易受到外部條件的影響，比如其采購的材料設備技術參數要求由設計部門確認、報價周期以及到場時間是由廠商確定的，而材料設備運輸和質檢工作又由其他相關單位負責。在此過程中產生的交叉環(huán)節(jié)相對較多，真正進行采購計劃控制的時間周期所占到的比例相對較小，其主要是依靠對各種外部條件的綜合控制進行采購計劃管理的。所以在編制相應的采購計劃時，應首先對不同種類材料設備及數量作出確定，其次根據采購所需時間以及邏輯關系確定出相應的時間節(jié)點，第三對合同簽訂以及材料設備運輸、質檢、交貨等進行確定。

（4）施工進度計劃管理。

施工進度計劃管理內容應全面包含項目開展前的準備階段以及施工階段，準備階段應考慮的問題有臨時設施的搭建、項目施工用水用電條件、項目資金到位情況、設備材料到場情況以及施工組織設計方案等。對于施工階段來說，其應重點關注的內容主要有工程土建、儀表、設備運行情況以及電氣狀況等內容。在進行施工進度計劃管理工作時，可以根據所簽訂合同中的工程任務量情況，在遵照各工序固有規(guī)律的基礎上按照時間長短及邏輯關系合理安排人材機等資源的投入，并在對以往施工項目數據分析的基礎上總結出相應的施工經驗，從而更好的進行施工進度計劃的編制。

（5）詳細進度計劃的制定。

EPC項目的詳細進度計劃的制定是在對以上設計進度計劃、采購進度計劃以及施工進度計劃進行綜合考慮之后進行的項目統(tǒng)籌安排，其準確地找出了各分項目進度計劃中存在的重疊時間，在合理分析的基礎經過業(yè)主審批同意后最終形成了總體的詳細項目進度計劃，并以此作為對EPC項目開展定期進度檢查以及進度完成對比分析的主要依據。

3EPC項目工期索賠分析

（1）工期索賠原則。

作為一種經濟補償行為，健康的工期索賠工作的開展有利于良好的市場環(huán)境的培養(yǎng)，在促進行業(yè)積極向上發(fā)展的同時也有利于工程建設效益的提高。但是需要注意的是工期索賠首先應符合承包商合同規(guī)定，其次工期索賠要求應與實際情況相符合，必須能夠真實的反映出各種因素造成的額外損失，并制定出相應的索賠意向書，將各項索賠名稱、事由、證明材料以及估算損失都納入其中。在工期索賠的過程中還需要注意的一點是索賠手續(xù)的時效性，應牢牢遵循項目變更的時效性和逢變必報的原則，加強對各項索賠材料的搜集和整合工作，從而使索賠工作有據可依。

（2）關于工期索賠的建議。