發(fā)布時間：2023-06-19 16:16:38
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的新商業(yè)模式的創(chuàng)新樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞： 商業(yè)模式； 新媒渠
中圖分類號： F274 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-055X(2012)04-0006-05
一、 引言
管理大師德魯克曾經(jīng)斷言： “當(dāng)今企業(yè)間的競爭是商業(yè)模式的競爭?！薄扒罏橥酢睔v來是商戰(zhàn)的必勝法則。中小企業(yè)沒有能力和資源進入主流的商業(yè)渠道， 但是大量閑置的利用成本相對低廉的新媒渠， 卻能為中小企業(yè)開拓市場提供優(yōu)質(zhì)的市場資源。誰能在這一場另類渠道爭奪戰(zhàn)中搶占先機， 誰就會是經(jīng)濟復(fù)蘇后的新一輪競爭中的贏家。
新媒渠， 作為一種新型的服務(wù)業(yè)態(tài)， 一種全新的商業(yè)模式， 它充當(dāng)?shù)氖且粋€資源整合者的角色， 采用的是“資源整合型的平臺化運營的模式”。對于大量想快速拓展國內(nèi)市場的中小企業(yè)而言， 商業(yè)模式向新媒渠轉(zhuǎn)型將是一個大好的機遇。必須充分利用媒體的優(yōu)質(zhì)資源， 與媒體單位一起構(gòu)建多贏的運營體系， 并由此帶動整體的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型， 快速搶占市場先機。
二、 新媒渠， 所見所聞即所得
何謂新媒渠？就是媒體利用其龐大的信息受眾規(guī)模和穩(wěn)定便捷的渠道網(wǎng)絡(luò)， 充分發(fā)揮產(chǎn)品銷售渠道集信息流、商流、物流和資金流四流合一的功能， 在第三方企業(yè)（廣告商）和消費者客戶之間搭建溝通和貿(mào)易橋梁， 為第三方企業(yè)（廣告商）提供市場分析、客戶選擇、營銷策劃、活動實施、產(chǎn)品、信息告知、交易談判、貨物配送、資金回籠、服務(wù)延伸、顧客維護等系列化、專業(yè)化渠道服務(wù)的新型業(yè)務(wù)形態(tài)。
新媒渠相比傳統(tǒng)的媒體或媒渠， 其最大的區(qū)別在于真正搭建了廣告主與廣告受眾之間的信息傳播和物流傳遞的直接而便捷的通道， 為廣告主開拓市場提供整體的市場規(guī)劃和產(chǎn)品銷售服務(wù)， 真正實現(xiàn)了媒體的渠道化， 使傳統(tǒng)媒體完成了由信息者向交易中介方再向全面營銷服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。
從傳媒單位的運營來看， 第一階段是媒體經(jīng)營， 就是信息內(nèi)容， 實現(xiàn)的是信息流功能， 收取的是廣告費和信息服務(wù)費； 第二階段是媒渠經(jīng)營， 不但傳播產(chǎn)品和服務(wù)的信息， 同時也能在媒體上實現(xiàn)推介產(chǎn)品的銷售支持， 實現(xiàn)了信息流、商流以及部分資金流的功能， 收取的是服務(wù)費與銷售分成； 第三個階段就是新媒渠經(jīng)營， 它不但有銷售功能， 還能全力以赴地參與整個產(chǎn)品的營銷策劃與銷售推廣， 真正實現(xiàn)信息流、商流、物流、資金流“四流合一”的功能， 獲得的是銷售、買斷經(jīng)營甚至是入股分紅的利益。
從企業(yè)經(jīng)營績效來看， 當(dāng)然是第三階段的新媒渠經(jīng)營， 能有效開辟新的利潤區(qū)， 實現(xiàn)規(guī)模和效益的倍增， 從而有效促進媒體企業(yè)以及利用新媒渠進行渠道創(chuàng)新的企業(yè)商業(yè)模式的根本性轉(zhuǎn)型。
三、 新媒渠商業(yè)模式的理論與實踐
企業(yè)的經(jīng)營主要是圍繞著資源、成本、利潤和價值四個要素來開展。四個要素之間的關(guān)系是價值決定資源、資源決定成本、成本決定利潤、利潤決定價值。反過來， 價值影響利潤、利潤影響成本、成本影響資源、資源影響價值。
因此， 一個企業(yè)的商業(yè)模式就是要清晰地回答以下四個問題： 如何創(chuàng)造客戶獨特價值、如何擴大利潤來源、如何革命性地降低成本和如何高效率地獲取資源。［1］
如果將一個企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)涵， 理解為圍繞著價值的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、傳播、傳遞以及實現(xiàn)所構(gòu)建的價值讓渡體系， 并由此延伸設(shè)計出一個成功的商業(yè)模式， 則其所必須開展的七大層次的工作， 即是：
（一）第一個層次就是圍繞價值發(fā)現(xiàn)所開展的工作， 這是商業(yè)模式的戰(zhàn)略起點。
通過對環(huán)境的掃描以及對行業(yè)本質(zhì)的深刻分析， 確定我們所服務(wù)的顧客以及這些顧客的隱性需求， 然后提出我們獨特的價值主張。如果核心需求發(fā)現(xiàn)得不到位， 做得再好也沒有用， 或者做得很艱苦。如果需求發(fā)現(xiàn)得很好， 那起步就已經(jīng)成功了。
所謂的隱形需求， 是指客戶無法清晰表達的需求、客戶無法公開表述的需求、競爭對手尚未發(fā)現(xiàn)的需求以及尚未被行業(yè)所發(fā)現(xiàn)或滿足的需求。［2］
比如中國郵政、中國電信以及中國移動等等， 都提供了訂機票的服務(wù)， 如果訂機票不是顧客利用這些渠道享受服務(wù)的核心需求的話， 經(jīng)營起來就很困難， 因為它不是顧客真正需要的東西。
“購吧網(wǎng)”發(fā)覺目前互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)存在的購買者無法接觸到實物、網(wǎng)絡(luò)交易虛擬性強、商家誠信難以甄別和保證等核心問題， 提出獨特的BAC電商模式， 滿足了交易方（企業(yè)和個人）之間相互信賴的隱性需求， 在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)與網(wǎng)購的消費者之間， 增加了一個實體的配送及服務(wù)實現(xiàn)的渠道， 真正使網(wǎng)絡(luò)購物平臺成為了四流合一的新媒渠， 并通過信任機制的建立， 大大促進了網(wǎng)絡(luò)商品的熱銷。
“鄧老涼茶”基于對政府、高校、學(xué)生以及家長隱性需求的深刻把握， 幫助大學(xué)生實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)之路。他們有效緩解社會壓力和滿足學(xué)校教育的迫切需求， 創(chuàng)造性地提出了“我出錢， 你創(chuàng)業(yè)”的高校市場拓展模式， 快速占領(lǐng)了高校這一特殊的市場。從而， 有效規(guī)避了競爭， 獲得了獨占的渠道資源。
中國移動的“積分商城”， 緊緊抓住顧客很難拒絕“免費”的隱性心理， 在互聯(lián)網(wǎng)上構(gòu)建了一個獨特的商業(yè)生態(tài)。這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)， 除了將第三方企業(yè)的產(chǎn)品與五億中國移動的用戶連接在一起之外， 還通過獨具特點的免費和無選擇消費的模式， 幫助那些起步較晚、規(guī)模較小、資金緊張、還沒有品牌知名度和價格優(yōu)勢的中小企業(yè)的產(chǎn)品， 有效規(guī)避了貨比三家以及品牌偏好的傳統(tǒng)消費習(xí)慣， 而以一種新型的渠道銷售模式， 快速而無障礙地進入一個規(guī)模巨大的市場。
[關(guān)鍵詞]環(huán)境企業(yè)；商業(yè)模式創(chuàng)新；價值空間；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
當(dāng)前環(huán)境污染問題嚴重，跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、系統(tǒng)性的思考、設(shè)計治理大氣、處置固廢、處理污水、修復(fù)生態(tài)的商業(yè)模式，是推動環(huán)境企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。依據(jù)中國證券監(jiān)督管理委員會網(wǎng)站2015年2季度上市公司行業(yè)的分類結(jié)果，生態(tài)保護與環(huán)境治理業(yè)（行業(yè)大類代碼為77）共有14家上市企業(yè)，其中中小企業(yè)板3家，創(chuàng)業(yè)板6家。由于博世科（300422）、偉明環(huán)保（603568）是在2015年上市，缺少對應(yīng)數(shù)據(jù)，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤都是正值，因此，當(dāng)前環(huán)境企業(yè)商業(yè)模式運行整體比較合理，環(huán)境企業(yè)迎來一個好的時代。但不同環(huán)境企業(yè)的利潤值變化是有差異的，利潤值連續(xù)變大的企業(yè)有7家，即中國天楹（000035）、桑德環(huán)境（000826）、國電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環(huán)保（300172）、永清環(huán)保（300187）和中電遠達（600292）；出現(xiàn)波動的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環(huán)保（002672）和維爾利（300190）；連續(xù)變小的企業(yè)有2家，即國禎環(huán)保（300388）和高能環(huán)境（603588）。商業(yè)模式是影響企業(yè)獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業(yè)的商業(yè)邏輯，可以洞察到環(huán)境企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新策略。
1 商業(yè)模式結(jié)構(gòu)的分析框架
好的商業(yè)模式是環(huán)境企業(yè)成功的根本。但當(dāng)前，商業(yè)模式仍然是異質(zhì)性的概念，如商業(yè)模式就是解釋企業(yè)如何工作的一個故事；從技術(shù)中獲取價值的一個中間構(gòu)造； 做生意的一個方法；企業(yè)已實施戰(zhàn)略的一個映射；組織創(chuàng)造、傳遞和獲取價值原理的一個描述；決定企業(yè)如何做生意的一個相互依賴、相互連接的活動系統(tǒng)[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業(yè)模式視為一個核心重復(fù)的標準過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質(zhì)上看，商業(yè)模式完成兩大功能性任務(wù)：價值創(chuàng)造和價值獲取。因此，李永發(fā)和李東（2015）認為商業(yè)模式由三個組件組成：顧客價值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復(fù)的核心標準過程。[4]其中顧客價值主張組件定義了顧客價值；盈利模式組件定義了企業(yè)價值，可重復(fù)的核心標準過程成為顧客價值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價值主張和盈利模式實現(xiàn)的可行值。為了更直觀且更有效說明商業(yè)模式價值創(chuàng)造和價值獲取的功能，我們提出一個價值空間的概念，將價值空間定義為顧客價值與企業(yè)價值之積。參見下圖，由于組件間存在一個匹配關(guān)系，實際商業(yè)世界中，商業(yè)模式不同的組件或許存在冗余資源或活動，因此若假設(shè)CVP表示顧客價值主張組件的實際效應(yīng)，PM表示盈利模式組件的實際效應(yīng)，CRSP表示可重復(fù)的核心標準活動組件的實際效應(yīng)，S（t）表示在時刻t時CVP，PM和CRSP產(chǎn)生的價值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業(yè)模式從時刻t1到時刻t2產(chǎn)生的總價值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個特定商業(yè)模式最理想的狀態(tài)是各個組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態(tài)。
商業(yè)模式CPC 結(jié)構(gòu)框架
2 商業(yè)模式的生命周期
企業(yè)商業(yè)模式生成演化是一個迭代過程，包括四個階段：探索階段、匹配階段、復(fù)制階段和重塑階段。企業(yè)家洞察到一個獨到的、有價值的商業(yè)概念，然而在商業(yè)概念實驗實踐之前，都應(yīng)該歸屬于商業(yè)模式的前生命階段。但一旦進入實踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產(chǎn)生不了任何實際價值，但作為真實模式的存在，進入到探索階段。探索階段一個重要的任務(wù)，就是找到藍圖模式，就是為這個商業(yè)模式幼苗想到理想的培養(yǎng)方向、目標。探索階段之后，就是匹配階段，此時真實模式和設(shè)計的藍圖模式相互融合、調(diào)整、修正，兩者相互作用的結(jié)果是調(diào)和模式，因此調(diào)和模式不等于藍圖模式。調(diào)和模式是一個理想與現(xiàn)實都妥協(xié)的穩(wěn)定成果，若是產(chǎn)生的價值空間足夠大，便進入復(fù)制階段。但是商業(yè)模式效能不可能永遠維持在一個高水平，利潤區(qū)會因為顧客需求、市場競爭以及政策規(guī)制等變化而發(fā)生漂移，因此，商業(yè)模式必然會從復(fù)制階段進入重塑階段，在位者對當(dāng)前的商業(yè)模式進行迭代、轉(zhuǎn)型。
商業(yè)模式生成演化的過程，其產(chǎn)生的價值空間在時刻發(fā)生變化，過程充滿了風(fēng)險和不確定性。對于一個特定企業(yè)的特定商業(yè)模式而言，其創(chuàng)造出的價值空間必然是一個有限值，并且從商業(yè)模式投資到實際價值的產(chǎn)生存在一個時滯，因此，商業(yè)模式創(chuàng)新必然要有足夠現(xiàn)金流支撐到商業(yè)模式可創(chuàng)造出足夠大的價值，支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，而且還要選擇合適的時點重塑商業(yè)模式，通過不斷迭代，延續(xù)企業(yè)的壽命。
3 商業(yè)模式創(chuàng)新策略
3.1 創(chuàng)新顧客價值主張
深層次洞察政府、社會、客戶的環(huán)保痛點，善于描述獨特的價值主張。中國環(huán)境保護部《2014年中國環(huán)境狀況公報》顯示161個空氣監(jiān)測點城市中超過90%空氣質(zhì)量年均值超標；4896個地下水監(jiān)測點位中，較差級和極差級水質(zhì)的監(jiān)測點比例共為61.5%。環(huán)境問題嚴峻，社會十分關(guān)切。若能在改善環(huán)境層面做出大的貢獻，將是環(huán)境企業(yè)提升社會聲譽、口碑的關(guān)鍵切入點。2013年，桑德環(huán)境發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)環(huán)保是政府和社會的一個重要痛點，具有爆發(fā)性成長的潛力，于是創(chuàng)新鄉(xiāng)鎮(zhèn)環(huán)保的商業(yè)模式，并在土壤修復(fù)市場提前布局。上市公司，如永清環(huán)保和國電清新，從裝備制造商、環(huán)保設(shè)施運營商轉(zhuǎn)向定位于綜合環(huán)境服務(wù)商，本質(zhì)上，改變環(huán)境企業(yè)對顧客價值的定義。
3.2 創(chuàng)新盈利模式
盈利模式創(chuàng)新策略主要聚焦于收入源、創(chuàng)收頻率、獲利時間的設(shè)計。環(huán)境產(chǎn)業(yè)是一個法規(guī)和政策引導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)。2013年中央十八屆三中全會，首次明確了加快生態(tài)文明體制改革，用制度保護環(huán)境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報告》中指出將節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)建設(shè)成為一個生機勃勃的朝陽產(chǎn)業(yè)。2015年1月1日起施行新《環(huán)境法》迄今為止最嚴格的源頭保護制度，企業(yè)排污成本增大。法規(guī)和政策對于企業(yè)節(jié)能減排、環(huán)境保護的嚴格性約束，為環(huán)境企業(yè)創(chuàng)造了巨大的市場需求。商業(yè)模式創(chuàng)新的市場動力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環(huán)境條件成為城市評比的一項核心要素，關(guān)乎城市、當(dāng)?shù)卣捌渲髡咧卮罄妫V求成為環(huán)保市場爆發(fā)的示范力。中國環(huán)境保護部《2013年環(huán)境統(tǒng)計年報》顯示中國2013年環(huán)境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設(shè)施直接投資為4479.5億元。二是企業(yè)類客戶。2013年8月，國務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的意見》（國發(fā)〔2013〕30號），明確未來3年的發(fā)展目標：節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年均增速在15%以上，到2015年，總產(chǎn)值將達到4.5萬億元，成為國民經(jīng)濟新的支柱產(chǎn)業(yè)。環(huán)境企業(yè)的盈利點主要在于：環(huán)保設(shè)備銷售、環(huán)保項目設(shè)計與安裝、總包、托管運營、建設(shè)運營。不同盈利點創(chuàng)造價值空間的能力不一致、價值耗散的風(fēng)險不一致、從投資到價值獲取的時滯性也存在差異。
3.3 創(chuàng)新可重復(fù)的核心標準過程
增加、減少、創(chuàng)造、刪除、創(chuàng)新、整合可重復(fù)的核心標準過程中的核心活動，實際有效擴大商業(yè)模式特定時點的價值空間。環(huán)境保護是一項綜合性工程，需要推動行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、相關(guān)科研院校、重點客戶和金融服務(wù)組織構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)，促進不同價值活動之間的相互匹配、增強活動互補性，從而創(chuàng)造良性循環(huán)圈?？缃鐓f(xié)同創(chuàng)新將會創(chuàng)造驚人的生產(chǎn)力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關(guān)領(lǐng)域的跨界合作可以產(chǎn)生企業(yè)與企業(yè)間的共贏、人與自然的和諧共存。環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，企業(yè)間的并購行為會使得商業(yè)模式的核心活動發(fā)生改變，從而改變商業(yè)模式創(chuàng)新進程。碧水源模式的本質(zhì)是一個整體解決方案提供商，創(chuàng)新PPP模式，戰(zhàn)略引入互補性合作者，必將加速其復(fù)制擴張的進程。國禎環(huán)保從設(shè)備商向解決方案提供商轉(zhuǎn)型，方向是沒有問題的，但是累積經(jīng)驗、資源轉(zhuǎn)化、人員變動、觀念轉(zhuǎn)型，必然會經(jīng)歷一個痛苦的過程。
參考文獻：
[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.
[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.
關(guān)鍵詞：文化演出；商業(yè)模式；利益合作平臺
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們在衣食住行的基本生存需要得到較好地滿足之后，對文化藝術(shù)的追求與消費開始升溫，文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，具有較高的附加值，而且可以起到教育民眾，文化輸出的重要作用，需要大力的扶持和發(fā)展，人們消費水平不斷提高，我國的文化演出市場潛力日益突出，但是與發(fā)達國家相比，我國的文化演出產(chǎn)業(yè)還沒成熟，演藝市場存在不少的亂象，影響著產(chǎn)業(yè)的長遠健康發(fā)展，我國的文化演出產(chǎn)業(yè)需要不斷創(chuàng)新，找到適合自己的模式。
1 我國文化演出產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
目前我國的文化演出產(chǎn)業(yè)主要分為兩大類型：以直接獲取經(jīng)濟利益為目標的商業(yè)票房性演出，這一模式的目標很明確，就是通過演出獲取門票的收入，因此對市場的依賴性較大，為了賣出去更多的門票，吸引更多的觀眾，舉辦者必須確保演出的內(nèi)容為大眾所接受，才能盈利，因此舉辦的演出多是市場比較成熟的種類，如明星演唱會等，但對于觀眾群體較小的一些演出種類，往往難以吸引投資者，另一類則是贊的文化演出，演出資金主要來自政府或企業(yè)贊助，演出主體是政府與企業(yè)，文藝團體或演出企業(yè)是演出服務(wù)供應(yīng)商。[1]這一類的演出往往內(nèi)容較為高雅，受市場的制約性較小，一些藝術(shù)性較強的演出都可以得以舉辦。
2 我國文化演出產(chǎn)業(yè)存在的一些問題
商業(yè)性票房演出是目前我國文化演出產(chǎn)業(yè)的主體，隨著現(xiàn)代流行文化的發(fā)展，越來越多的明星開始舉辦演唱會，幾乎各大城市都出現(xiàn)了演唱會的身影，但是商業(yè)性演出有巨大的風(fēng)險性，不同于傳統(tǒng)的商品，商業(yè)性演出在進行之后，即使票房收入不好也不能停止，一旦門票銷售不理想，舉辦者就面臨著虧本的壓力，面對市場風(fēng)險，舉辦者只會考慮市場較為廣泛的演出，企業(yè)選擇節(jié)目的標準是贏利與否，因此很難保證演出的藝術(shù)品位，將使一些不入流的低成本的媚俗演出充斥其中，無法實現(xiàn)滿足觀眾文化需求的真正初衷。特別是一些在民眾中起步較晚的演出類型，如交響樂、芭蕾等藝術(shù)形式，因為在我國觀眾相對較少，市場風(fēng)險較大，得到演出機會就會很少，不利于藝術(shù)的普及和人民文化素養(yǎng)的提高。贊的文化演出面臨的問題則是資金短缺，由于經(jīng)濟基礎(chǔ)較弱，我國目前尚未制定出系統(tǒng)的制度來資助文化演出的發(fā)展，因此贊的演出需要找到投資者，而投資者則需要實現(xiàn)自己的利益訴求，演出必須能夠給贊助者明確的幫助，才能打動投資者，此外，在實現(xiàn)贊助者的投資回報方面，也沒有形成成熟的模式，企業(yè)或者政府投資演出，主要是為了達成宣傳教育的目的，而現(xiàn)實中，文化演出一般僅僅是通過在海報上寫明某某贊助等方式，往往不能夠很好地滿足贊助者的宣傳需要，挫傷了贊助者的投資積極性。
3 我國文化演出產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)
當(dāng)前我國主要的兩種文化演出方式，即票房型演出和贊助型演出。通常來說，前者向消費者銷售的是作品，而后者則是向消費者提供一種銷售服務(wù)；可以說我們對于演出潛在價值的挖掘還不夠深，這就需要我們重新對商業(yè)演出的價值進行發(fā)掘，這也是我們創(chuàng)新文化演出產(chǎn)業(yè)模式的根本性前提。
3.1 利益相關(guān)者理論以及管理溝通學(xué)說
組織行為學(xué)當(dāng)中的利益相關(guān)者理論闡述了一個重要的觀點，那就是任何一個組織，無論是企業(yè)還是政府機構(gòu)，都有著影響它們發(fā)展的不同類型公眾，即我們所說的利益相關(guān)者，并且不同的利益相關(guān)者還將會擁有不同的利益需求。而作為組織來說，利用不同的公共關(guān)系渠道來影響它們的利益相關(guān)者，以保證自身和利益相關(guān)者建立起共贏的合作模式，從而實現(xiàn)組織發(fā)展的目標是至關(guān)重要的。管理溝通學(xué)說中最核心的理論闡明了一項觀點，那就是說：“溝通是組織建立并維持與利益相關(guān)者之間關(guān)系的最主要方式”；而海曼也將溝通定義為“傳遞思想，讓別人理解與支持自己，并且這也是在一定文化情境下相互交流的一個重要過程?！倍驹诮M織的角度上來說，任何組織都需要一個有效的文化溝通平臺，來讓利益相關(guān)者們更好的理解與支持自己?；谏鲜龅膬纱罄碚?，然后我們將之與文化演出結(jié)合起來，能夠發(fā)現(xiàn)文化演出可以為組織提供與利益相關(guān)者之間進行“管理溝通”的服務(wù)，成為組織公共關(guān)系開展的又一重要手段，從而為組織搭建一個更加有效、良好的文化溝通平臺。比如說，政府機構(gòu)可以通過舉辦文化演出的方式，向群眾傳遞和諧、孝廉等等社會美德；企業(yè)則可以通過舉辦文化演出，向員工及管理層傳遞知識就是財富、團結(jié)更有力量、勤勞才能致富等等企業(yè)文化理念和管理思想。
3.2 情感營銷理論帶來的啟示
從商業(yè)角度來講，文化演出為觀眾提供的是一種商品和服務(wù)，但本質(zhì)上它傳遞的是一種情感，為觀眾交流情感、進而讓觀眾創(chuàng)造情感，并且它能夠在不同的觀眾之間形成一種“情感效應(yīng)”。如果說政府或者是企業(yè)投資一件文藝作品，并且是根據(jù)其所針對的利益相關(guān)者專門創(chuàng)作的，那么利益相關(guān)者就會在欣賞演出作品的同時，潛移默化的受到其組織者的影響，并且會對組織者產(chǎn)生一種情感，也可以說是組織者可以通過文藝作品與利益相關(guān)者之間開展一次情感上的交流，進而讓利益相關(guān)者對組織自身形成一種情感上的共鳴。最終，這樣一次成功的情感營銷過程就在文藝演出之中圓滿完成了。而情感營銷理論與文化演出相結(jié)合，給我們帶來的最重要啟示就是：對于那些文藝性強、公益性強、而市場性相對較弱的文化演出來說，可以試著與政府或者是企業(yè)合作，將自身轉(zhuǎn)變成政務(wù)性的演出或者是商務(wù)性的演出。當(dāng)然，這也需要文化演出組織者認真的設(shè)計與籌劃，力保演出能夠切實達到政府和企業(yè)宣傳的目的，并且還應(yīng)當(dāng)真正能夠打動觀眾，引起觀眾情感上的共鳴；也只有這樣，文化演出才有在市場中繼續(xù)生存與發(fā)展下去的能力和必要。
4 文化演出產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新的途徑
通過前面的分析我們可以看到，目前我國的文化演出類型較為單一，最為火爆的多是演唱會類型的商業(yè)演出，贊的文化演出由于缺乏明確的利益回報，也很難吸引贊助方投資，在這樣的背景下，我國的文化演出市場將會越來越單一，越來越商業(yè)化，不利于高雅藝術(shù)類型的普及，普通的觀眾也沒有養(yǎng)成和接觸高雅藝術(shù)的機會，因此需要對傳統(tǒng)的文化演出產(chǎn)業(yè)模式進行改革和創(chuàng)新。
商業(yè)模式的構(gòu)建和路徑選擇直接影響著文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)的競爭力。一種成功的商業(yè)模式，必須要考慮兩點：首先，提供商品和服務(wù)的企業(yè)要明確，我所能為市場提供的服務(wù)是什么？我對市場有什么獨特的價值，在商業(yè)社會，只有能夠為市場提供獨特價值的企業(yè)才能生存和發(fā)展，其次，確保自己提供的服務(wù)是質(zhì)量最好的，不可替代的，基于這兩點思考，我們認為搭建一個以文化為主體內(nèi)容的平臺，然后與其他的產(chǎn)業(yè)有機結(jié)合，通過文化演出的平臺，側(cè)面實現(xiàn)不同行業(yè)的利益需要，從而開辟一種新的商業(yè)演出模式。
例如，交響樂作為嚴肅藝術(shù)的一種，國外廣泛普及，演出市場巨大，一些國際知名的交響樂團依靠商演即可實現(xiàn)盈利，但是在我國，因為發(fā)展比較晚，同時也缺乏市場，造成演出稀少，即使有也往往集中在北京上海等大都市，普通觀眾缺少接觸的機會，武漢紅金龍集團舉辦的《紅色經(jīng)典—紅金龍紀念百年電影電影音樂會》卻成功為普通觀眾提供了觀賞機會，中國廣播電影交響樂團一般來講很少有大規(guī)模的商業(yè)性演出機會，特別是一些中小城市，平常很難進入，而紅金龍集團為了向社會推廣和宣傳自己的商品，聯(lián)合了廣播電影交響樂團，每場免費向1000名觀眾提供門票，讓觀眾零成本的接觸到了交響樂的魅力，這樣對交響樂有了實際的了解，有可能培養(yǎng)起他們對交響樂的濃厚興趣，在以后如果條件允許的話，他們可能就能為商業(yè)性的演出買單，而廣播電影交響樂團則零成本的向社會傳播了交響樂的魅力。
地方的政府是煙草的消費大戶，也是紅金龍集團重要的客戶資源，如果僅僅靠集團當(dāng)?shù)氐臓I銷團隊，很難與地方政府建立有效的關(guān)聯(lián)，因為煙草行業(yè)是每個地方的納稅大戶，是當(dāng)?shù)卣斦?jīng)濟的重要來源，當(dāng)?shù)卣紤]到保護本地?zé)煵萜髽I(yè)利益的需要，不會主動的參與到紅金龍集團的營銷活動中去，但是發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)是國家的政策方向，紅金龍集團舉辦的音樂會則是政府展示自己文化政績的機會，因此政府官員會對紅金龍的晚會進行支持，這樣紅金龍集團就成功的與地方政府建立了聯(lián)系。
文化演出影響力大小，還與媒體的宣傳力度密切相關(guān)，紅金龍集團舉辦的音樂會，是一場文化盛事，當(dāng)?shù)氐男侣劽襟w為了獲取新聞，會積極的參與到晚會的報道中去，這樣紅金龍集團不用額外的在廣告媒體上花費巨額的廣告費，就成功的在大眾面前增加了公司的曝光率，而媒體則通過報道晚會情況，獲取了新聞資源，實現(xiàn)了利益均沾。
當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)人士與文化名人也是紅金龍公司重要的客戶資源，而這些商業(yè)人士也需要通過各種社交場合與政府部門保持一定的聯(lián)系，同時也需要進行互相的聯(lián)絡(luò)和交往，擴大自己的人脈，而這場晚會為他們提供了一個交往的平臺，因此憑借晚會，紅金龍公司會成功與自己的重要客戶群發(fā)生了交集。
紅金龍集團自己則借音樂會的舉行，成功地想自己的客戶群體推廣了公司的產(chǎn)品，同時也借次機會向社會展示了自己的實力，實現(xiàn)了與多方的共贏。紅金龍集團的音樂會是一次成功的文化演出，也是商業(yè)模式上的創(chuàng)新，通過音樂會，廣播電影交響樂團零成本的實現(xiàn)了文化演出的機會，向社會奉獻了精彩的文化演出，培養(yǎng)了交響樂的潛在觀眾，地方政府實現(xiàn)了展現(xiàn)文化政績的需求，媒體企業(yè)獲取了新聞資源，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)人士與文化名人則找到了進行溝通和聯(lián)絡(luò)的平臺，通過一場文化演出，看似不相關(guān)的各行業(yè)實現(xiàn)了利益的整合。
通著這一成功的商業(yè)案例我們可以看到文化演出模式上的創(chuàng)新之路，即根據(jù)客戶的利益需求，找出各行業(yè)的外部利益相關(guān)者，通過文化演出這一平臺，將他們的利益進行整合，從而成功的銷售給客戶，這樣文化的產(chǎn)值就不會僅僅停留在依靠門票收入等方式來獲取收益，而是成功的與其他行業(yè)有機結(jié)合，從而在實現(xiàn)文化演出的基礎(chǔ)上，為其他的行業(yè)帶來更高的附加值，最終實現(xiàn)共贏。
5 結(jié)語
總的來說，我國的文化演出產(chǎn)業(yè)發(fā)展遠未成熟，類型也較為單一，因此尋找適合我國國情的商業(yè)模式顯得十分重要，像一些市場普及度不高，藝術(shù)性較強的演出形式，應(yīng)該考慮以文化演出為平臺，與其他的產(chǎn)業(yè)進行有機結(jié)合，從而構(gòu)建一個利益共同體，在實現(xiàn)了藝術(shù)演出的基礎(chǔ)上，吸引更多的企業(yè)參與到文化演出的市場中去，從而繁榮文化演出市場，豐富演出的種類，做到百花齊放。而文化演出產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展還存在諸多的問題有待于我們?nèi)ソ鉀Q，在此也希望更多的業(yè)內(nèi)人士參與到相關(guān)課題的探討中來，為保障我國文化事業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展而共同努力。
2011年似乎沒有出現(xiàn)像Facebook這樣讓人驚艷的公司，也沒有像團購一樣轟轟烈烈的、全民狂歡式的商業(yè)模式，但這并不意味著我們度過了沉寂的一年。近年來商業(yè)模式創(chuàng)新的主基調(diào)已經(jīng)基本奠定，即如何在互聯(lián)網(wǎng)(尤其是移動互聯(lián)網(wǎng))主導(dǎo)的世界里發(fā)現(xiàn)新的機遇，互聯(lián)網(wǎng)無疑打通了傳統(tǒng)商業(yè)模式的任督二脈，讓商業(yè)的模式變得可塑性更強，想象空間更大。
無數(shù)的公司和創(chuàng)業(yè)者在這個基調(diào)下發(fā)揮自己的想象力，讓2011年的商業(yè)世界呈現(xiàn)一種遍地開花式的精彩。我們選取的案例或許并非是最成功的，或者最具創(chuàng)意的，但它們可以代表目前商業(yè)模式創(chuàng)新的趨勢，即如何讓這個世界變得更“輕”。亞馬遜通過Kindle整合了電子書出版業(yè)，這不僅使書的物理重量變輕了(幾乎可以忽略不計)，而且極大地改變了傳統(tǒng)出版業(yè)繁瑣的流程和對各種資源的占用。手機虛擬錢包Kuapay讓支付變得更輕松，用你的智能手機即可輕松完成付賬；1號店讓購物體驗變得更輕松，有了這個網(wǎng)上超市，你不再需要大包小包地從小區(qū)附近的超市往家扛東西；Fitbit讓醫(yī)療保障變得更輕松，你可以隨時將自己的身體數(shù)據(jù)傳送給你的醫(yī)生；SecondMarket讓股權(quán)交易變得更輕松，通過這個平臺，你可以提前變現(xiàn)未到期的股權(quán)。
這些新的商業(yè)模式，有一些是基于傳統(tǒng)行業(yè)，由于互聯(lián)網(wǎng)而產(chǎn)生了新的可能性(如亞馬遜、1號店等)，有一些是對現(xiàn)有商業(yè)模式的細分和深耕(如深度社交網(wǎng)站Path就是一個與Facebook差異化的社交網(wǎng)站)，但它們無一例外都有一個共同的指向，就是讓商業(yè)和生活都變得更加輕松。
更輕的世界
2005年，在《世界是平的》一書中，弗里德曼將柏林墻的倒塌和個人電腦的風(fēng)行、互聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)用軟件、開放源代碼、外包、離岸生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、搜索技術(shù)、移動技術(shù)描述成“碾平世界的10大動力”。這些因素互相強化，在2000年左右以前所未有的規(guī)模和強度匯合在一起，創(chuàng)造了一個全新的創(chuàng)造性平臺，世界上任何地方的個人、組織都可以不受時空和語言(未來)的限制在這個平臺上進行合作。
然而，他接著說，新的技術(shù)和平坦的世界并不足以大幅度提高勞動生產(chǎn)率。只有當(dāng)新技術(shù)和平臺與新的商業(yè)模式、管理方式結(jié)合，勞動生產(chǎn)率才會出現(xiàn)躍升，而這總是需要時間的，“但我也有一個小小的警告，它進展的速度比你想象得要快得多，而且這是一種全球趨勢?！?/p>
不知在他的預(yù)期當(dāng)中，六年的時間是快還是慢。但是，當(dāng)仔細檢視已過去的2011年的商業(yè)圖景，試圖從中找出最具創(chuàng)新性的元素時，我們發(fā)現(xiàn)，最精彩的故事總和一個詞有關(guān)：應(yīng)用——除了狹義上的手機、電腦等智能終端上令人眼花繚亂的“應(yīng)用程序”，更使新科技開始被“應(yīng)用”到一切行業(yè)，滲透到人們衣食住行的一切方面，創(chuàng)新者的靈感正被空前地激發(fā)。
這是否意味著，我們正在目睹著一場“生產(chǎn)力大爆炸”的起點？而爆炸的終點，借用弗里德曼的修辭方式，則是一個更“輕”的世界。科技的飛速演進正在使人們從地理、時間和體能的物理限制中解脫出來，你周遭的一切都可以被變成數(shù)字化、虛擬化，存儲在移動設(shè)備或“云”中，你可以隨時隨地根據(jù)個人的需要和喜好獲取、傳輸和控制。
某種意義上，科技甚至已經(jīng)擺脫在既有商業(yè)模式中充當(dāng)工具的從屬性角色，而搖身成為新的商業(yè)模式本身。在辦公室，人們使用電腦和網(wǎng)絡(luò)來提升管理和工作的效率，但走出辦公室，他們利用移動技術(shù)消費和消費技術(shù)。商業(yè)模式并不神秘，簡而言之，就是一份商業(yè)計劃如何產(chǎn)生收入和利潤。但找一種好的商業(yè)模式卻很難。幸運的是，對創(chuàng)業(yè)者而言，如今可能是歷史上最好的時代，以后也很難再遇上。他們面對的是一場最為深廣的革命，作為“通用科技”，信息和數(shù)字技術(shù)改變的不是某個單一產(chǎn)業(yè)，而是整個人類社會。
在每一份精致的商業(yè)計劃書里，都不會缺少對市場前景的樂觀估計：對于一個價值10億美元的市場來說，1%的份額都是十分誘人的。然而，現(xiàn)在的機會是，如果人類生活的一切細節(jié)都可以用新的商業(yè)模式重新定義，你還有膽量去想象嗎？
Path：深度社交
Dave Morin是Path的CEO和聯(lián)合創(chuàng)始人，他還是許多初創(chuàng)公司的投資人和顧問。在創(chuàng)立Path之前，他參與了Facebook Connect平臺的。有人說正是因為在Facebook工作過的背景，使得Dave Morin更清楚Facebook的弊端，從而有可能再造一個完全不同的社交網(wǎng)絡(luò)。
Path稱自己為“私人網(wǎng)絡(luò)”，用戶最多只能設(shè)置50個朋友，基于電子郵件地址和電話號碼(而不是用戶的公共數(shù)據(jù)庫)分享照片，具有較強的私密性，可以減輕用戶對與陌生人分享照片的擔(dān)心。相對于其他流行社交網(wǎng)站和應(yīng)用而言，Path可以說是背道而馳：它沒有“關(guān)注”和“朋友”系統(tǒng)，與你在Facebook上的體驗大不相同。最近的Path2更為精細，除了記錄照片和視頻，它還提供記錄用戶的想法，用戶聽過的音樂、去過的地方、遇到的人，以及作息時間等功能，你可以記載自己一天里的每個瞬間。在一些方面，Path比Facebook更加深入、更加細致。
Path的邏輯是，社交網(wǎng)絡(luò)里的大部分好友只是網(wǎng)友，只有少部分甚至極少部分人進入我們真正的生活，“好友”們和你的關(guān)系遠近和對你的價值程度是不同的，Path從一開始就意識到這個問題，并且提供了解決方案：你的社交網(wǎng)絡(luò)里最多只能有50個人(Path2為150人)，并且和他們分享自己真實的點點滴滴的生活。基于此而建立的社交網(wǎng)絡(luò)活躍度、粘性以及用戶之間的互動無疑會大大提高。
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式 創(chuàng)新 大數(shù)據(jù) 價值
中圖分類號：F714 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-017-03
一、引言
在新經(jīng)濟條件下，由于技術(shù)的進步、市場需求的多元化以及對創(chuàng)新的不斷激勵，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，甚至可能起到阻礙作用，企業(yè)進行商業(yè)模式的創(chuàng)新迫在眉睫{1}。隨著數(shù)據(jù)量的急速增加，數(shù)據(jù)之間已不再是以前那種毫無關(guān)聯(lián)的存在，而是有著極為復(fù)雜的關(guān)系{2}。進入互聯(lián)網(wǎng)時代之后，涌現(xiàn)出了一批依靠商業(yè)模式創(chuàng)新而成功的企業(yè)，如阿里巴巴、京東等。互聯(lián)網(wǎng)、云計算技術(shù)等的不斷發(fā)展，掀起了一場以“大數(shù)據(jù)”為核心的技術(shù)革命，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ){3}。目前，大數(shù)據(jù)已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，包括金融業(yè)、零售業(yè)、制造業(yè)等，并逐漸成為了新的生產(chǎn)要素，產(chǎn)生了巨大的社會效益{4}。
本文將從大數(shù)據(jù)與商業(yè)模式的相關(guān)理論、大數(shù)據(jù)對商業(yè)模式的影響、案例分析、存在的問題以及有關(guān)建議等方面進行探討，力圖為企業(yè)在大數(shù)據(jù)背景下進行商業(yè)模式的創(chuàng)新提供借鑒。
二、大數(shù)據(jù)的特性和商業(yè)模式相關(guān)理論介紹
1.大數(shù)據(jù)定義與特點。大數(shù)據(jù)的概念碓從諑罌銜公司（McKinsey & Company）的研究報告，報告指出企業(yè)獲取并分析大量的數(shù)據(jù)是商業(yè)模式創(chuàng)新開始的標志。國際數(shù)據(jù)公司（IDC）指出大數(shù)據(jù)的特點通常可以用5個V來概括。第一，數(shù)據(jù)量龐大（Volume），從以前的TB級別躍到PB級別，并逐漸延伸到EB和ZB級別。第二，數(shù)據(jù)類型具有多樣性（Variety），包括文本、圖片、視頻等結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)類型。第三，數(shù)據(jù)價值大（Value），大數(shù)據(jù)中隱含著極高的商業(yè)價值，這種價值要通過信息處理技術(shù)得以實現(xiàn)。第四，數(shù)據(jù)處理速度快（Velocity），所有的數(shù)據(jù)都是具有時效性的，因此處理數(shù)據(jù)的速度必須很快，這是大數(shù)據(jù)與傳統(tǒng)數(shù)據(jù)處理技術(shù)的本質(zhì)差別。第五，數(shù)據(jù)來源的真實性（Veracity），大數(shù)據(jù)來源于現(xiàn)實生活，并通過這些內(nèi)容來解釋和預(yù)測相關(guān)事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大數(shù)據(jù)時代》中指出世界的本質(zhì)是數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)的核心是預(yù)測，并認為未來是數(shù)據(jù)化的社會{5}。
2.商業(yè)模式相關(guān)理論。商業(yè)模式的概念最早出現(xiàn)在20世紀50年代后期，著名的管理學(xué)家Peter F.Drucker認為當(dāng)今企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭，由此可見商業(yè)模式已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的根本。伴隨著中國改革開放的發(fā)展，20世紀90年代商業(yè)模式開始引起國內(nèi)學(xué)者的廣泛關(guān)注，成為了研究的熱門領(lǐng)域。2012年“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念興起將商業(yè)模式推到了浪尖，各行各業(yè)都在追捧，尤其是新興產(chǎn)業(yè)。
學(xué)術(shù)界關(guān)于商業(yè)模式的研究已有很多，但仍缺少權(quán)威的解釋與精準定義。Morris等認為商業(yè)模式是企業(yè)整合自身所擁有的資源來獲取競爭優(yōu)勢的一種方式。Osterwalder在《商業(yè)模式新生代》中指出商業(yè)模式是企業(yè)維持生存的方式，指導(dǎo)企業(yè)生存與運營，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值和實現(xiàn)價值。劉丹等在《大數(shù)據(jù)對商業(yè)模式創(chuàng)新影響的案例分析》中認為商業(yè)模式本質(zhì)是對市場環(huán)境的反應(yīng)，而作為其創(chuàng)新驅(qū)動要素的技術(shù)進步將會推動企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、流程以及盈利方式的改變，從而為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，這也解釋了作為推動商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)，大數(shù)據(jù)可以對行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響{6}。李振勇指出商業(yè)模式是一種解決方案，通過整合企業(yè)運營中的內(nèi)外部要素，形成具有競爭力的運營系統(tǒng)，在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的情況下，還能提品與服務(wù){(diào)7}。原磊則認為商業(yè)模式是企業(yè)為了獲取市場占有率，達到盈利的目的，而努力為客戶創(chuàng)造價值、建立內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及與戰(zhàn)略合作伙伴形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程{8}。
3.商業(yè)模式創(chuàng)新研究。商業(yè)模式創(chuàng)新是一種創(chuàng)新形態(tài)，按照創(chuàng)新程度的不同有以下兩種分類：一種是顛覆式的商業(yè)模式創(chuàng)新，其強調(diào)創(chuàng)造性的破壞，用一種全新的商業(yè)模式徹底地替換以前的舊模式；一種是漸進式的商業(yè)模式創(chuàng)新，它是指商業(yè)模式中的部分要素發(fā)生改變，或者是要素間的關(guān)系與機制發(fā)生變化，又稱商業(yè)模式改良{9}。
商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑有五種：基于戰(zhàn)略的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于系統(tǒng)的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于構(gòu)成要素的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于價值鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新以及基于價值網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新。前兩種的理論性較強，對企業(yè)的實踐指導(dǎo)較弱?；跇?gòu)成要素的商業(yè)模式創(chuàng)新有兩種觀點，一種是Weill等人認為的商業(yè)模式的創(chuàng)新可以通過戰(zhàn)略目標、核心能力、經(jīng)濟收入以及關(guān)鍵因素四個要素間的組合方式來實現(xiàn)；一種是Voelpel等強調(diào)的商業(yè)模式創(chuàng)新是技術(shù)、組織基礎(chǔ)、收入以及消費者四個要素自身創(chuàng)新來進行的{10}?；趦r值鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新是以價值鏈為基礎(chǔ)，整合鏈上的相關(guān)資源來實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新。這種模式又可以分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值鏈創(chuàng)新型以及混合創(chuàng)新型{11}。價值網(wǎng)的商業(yè)模式創(chuàng)新是基于價值鏈衍生得來的，該模式是指企業(yè)與競爭對手除了存在競爭關(guān)系以外，還有合作伙伴的關(guān)系，并且通過建立良好的關(guān)系，可以實現(xiàn)共同盈利，從而創(chuàng)造更多的利潤{12}。江積海、王琴認為這種模式已經(jīng)對企業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境進行了全面的分析，是目前較為主要的商業(yè)創(chuàng)新途徑{13}。這三種模式都是通過價值理論來分析商業(yè)發(fā)展需求的，通過對價值鏈上的各要素進行組合，產(chǎn)生新的商業(yè)模式。
三、大數(shù)據(jù)對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響
商業(yè)模式創(chuàng)新與時代背景有著密切的聯(lián)系{14}，并且大數(shù)據(jù)背景下的商業(yè)模式創(chuàng)新具備全新的特征。蘋果、亞馬遜、淘寶等一批卓越的公司均已制定大數(shù)據(jù)驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新的規(guī)劃。Brown指出大數(shù)據(jù)時代商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)該具有突出的標志，企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)學(xué)會用大數(shù)據(jù)的思維去思考。
大數(shù)據(jù)對傳統(tǒng)商業(yè)模式的影響就在于能夠從大規(guī)模、多樣化的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)價值，從而改進原有運營模式，最終實現(xiàn)盈利。如圖1所示，在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，瞄準目標客戶，挖掘客戶的需求，并依此進行企業(yè)決策。然后根據(jù)這些需求以及企業(yè)的決算，從產(chǎn)品、技術(shù)或者服務(wù)上進行創(chuàng)新，必要時也會重新設(shè)計供應(yīng)鏈，優(yōu)化流程，達到降低成本的效果。通過提升企業(yè)的運作效率，拓寬收入渠道的方法來實現(xiàn)盈利{15}。
這一過程也可以用圖2表達，從價值發(fā)現(xiàn)、價值創(chuàng)造以及價值實現(xiàn)三個角度進行分析。
1.價值發(fā)現(xiàn)。通過大數(shù)據(jù)的相關(guān)技術(shù)，企業(yè)可以全面的認識自身業(yè)務(wù)，這包括觀察消費者需求以及競爭對手，預(yù)測風(fēng)險和發(fā)現(xiàn)機會，從而了解到企業(yè)的外部生存環(huán)境，發(fā)現(xiàn)客戶的價值。Best Buy公司憑借在與消費者的互動中搜集到的信息改進了銷售模式，提高了銷量。通過搜集美國6000萬個家庭的消費數(shù)據(jù)，Best Buy公司劃分出了8個客戶市場，并針對每個市場都有一套行之有效地服務(wù)方式。如吉爾系列的店就為工作繁忙的家庭主婦配備了高級的私人顧問，這一舉措明顯提高了店內(nèi)的人均消費額。另外，還通過大數(shù)據(jù)進行需求預(yù)測，幫助企業(yè)了解消費者購買商品的習(xí)慣，促使消費者進行再次購物。如在消費者購買數(shù)碼相機后，就會立刻為其提供電子優(yōu)惠券，該券可以用來購買照片打印機。
2.價值創(chuàng)造。大數(shù)據(jù)技術(shù)在幫助企業(yè)充分了解外部環(huán)境時，也會讓其重新審視自身的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和流程，改善和創(chuàng)新企業(yè)的生產(chǎn)模式、合作模式等，實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。JCPenny公司通過大數(shù)據(jù)分析，提高了商品價格靈活即時分析的能力，縮短了計算時間，并調(diào)整了動態(tài)預(yù)測信息分析，將供應(yīng)商以及銷售商在供應(yīng)鏈上進行了整合，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新使得公司存貨周D率提高了12%，利潤增加了5%以上。
3.價值實現(xiàn)。大數(shù)據(jù)在幫助企業(yè)成功實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅使得價值鏈得以優(yōu)化，更重要的是通過這些數(shù)據(jù)可以對鏈條上的每個流程進行分析，從而實現(xiàn)盈利。西班牙的服裝品牌Zara通過大數(shù)據(jù)的分析，不僅在服裝上進行了創(chuàng)新，還對業(yè)務(wù)流程進行了再造，使得Zara在服裝行業(yè)表現(xiàn)突出，利潤率達到23.6%，遙遙領(lǐng)先其它品牌。
四、案例分析
蘇寧電器成立于1990年，剛開始僅是一家專賣空調(diào)的實體店，由于質(zhì)量較高，銷量增加，逐步發(fā)展成了綜合電器連鎖企業(yè)。2004年上市后便躍升成了中國家電行業(yè)的第一品牌，2009年開始了國際化發(fā)展。2010年蘇寧電器抓住互聯(lián)網(wǎng)的商機，通過整合線上線下的資源，開始打造電商平臺。
傳統(tǒng)油煙機的商業(yè)模式主要是由制造商靠工作經(jīng)驗設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，再投入銷售。如果預(yù)測準確，商家就能大賣，實現(xiàn)盈利。如果預(yù)測不準，難以迎合廣大消費者的口味，就會導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，資金鏈斷裂，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的正常運營。蘇寧電器通過大數(shù)據(jù)在油煙機上的設(shè)計進行了商業(yè)模式的創(chuàng)新。2014年蘇寧電器在818大促銷時推出了一款法迪歐007的新式油煙機，其功能強大，得到公眾的認可，銷量大增。該款油煙機之所以能夠暢銷還要歸功于蘇寧的大數(shù)據(jù)平臺，通過蘇寧電器的大數(shù)據(jù)研究成果推動油煙機產(chǎn)業(yè)的升級，并延伸到了產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。蘇寧電器的大數(shù)據(jù)平臺，從產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計開始就提供了相關(guān)的支持服務(wù)，為產(chǎn)品的設(shè)計指明方向，并為后續(xù)的銷售和售后服務(wù)提供保障。具體過程如下：
1.價值發(fā)現(xiàn)過程。蘇寧電器的大數(shù)據(jù)團隊從油煙機市場中發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品的價值。首先，通過收集消費者在網(wǎng)上購物的行為以及購買后的評價，建立消費者需求模型，從而測算出消費者對油煙機的需求。通過大數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，研究員發(fā)現(xiàn)消費者對當(dāng)時市場上的油煙機體驗感較差。例如，消費者家庭中常用的T型油煙機，因其安裝高度太高而使得吸煙效果不明顯。雖然后續(xù)側(cè)吸式油煙機克服了T型油煙機的缺點，但是由于在翻炒時較易碰到鍋，影響炒菜水平的發(fā)揮。蘇寧電器在消費者購買評價中發(fā)現(xiàn)他們對油煙機的需求其實不高：能夠吸走油煙的同時還能保證炒菜質(zhì)量不受影響。為了驗證需求，大數(shù)據(jù)團隊還進行實地考察，將理論研究的結(jié)果跟實體店的店員以及消費者進行溝通。
2.價值創(chuàng)造過程。大數(shù)據(jù)團隊在獲得消費者真實的需求后，將其反饋給制造商，為制造商指明研發(fā)方向，并一起研究產(chǎn)品方案，方案出來之后進行大量的實驗，使用大數(shù)據(jù)技術(shù)對其吸煙效果和消費者使用體驗進行評估，最后得出法迪歐007油煙機的產(chǎn)品方案。將方案投入生產(chǎn)中，生產(chǎn)出的產(chǎn)品返回給銷售實體店，相比于傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程，大數(shù)據(jù)為其節(jié)省了大量的磨合時間，優(yōu)化了生產(chǎn)流程，提高了效率，降低了生產(chǎn)成本。最重要的是該產(chǎn)品不僅符合吸煙的需求，也滿足了客戶的體驗度。大數(shù)據(jù)使得蘇寧電商的商業(yè)模式由傳統(tǒng)廠家主導(dǎo)的采定銷模式轉(zhuǎn)成消費者驅(qū)動型的包銷定模式。
3.價值實現(xiàn)過程。大數(shù)據(jù)幫助蘇寧電器通過產(chǎn)品的創(chuàng)新和流程的再造成功實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，并且使得法迪歐007得到大眾的認可，并創(chuàng)造了中國新型產(chǎn)品最快發(fā)展速度的奇跡，為蘇寧電器帶來了更高的利潤空間。
從這個案例不難發(fā)現(xiàn)，蘇寧電器之所以能夠在電器行業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀，主要是因為它能夠把握大數(shù)據(jù)時代的脈搏。通過對消費記錄、購買行為以及商品評價的海量數(shù)據(jù)搜集、整理和分析挖掘數(shù)據(jù)背后隱藏的信息，再將信息提供給制造商，讓他們進行產(chǎn)品設(shè)計，實實在在地滿足消費者的需求。產(chǎn)品出來后，又通過大數(shù)據(jù)的反饋進行不斷的修正。這種商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠保證運營過程暢通的同時，還能提升企業(yè)的運行效率，實現(xiàn)商業(yè)價值的最大化{16}。
五、存在的問題
伴隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，不少企業(yè)已開始嘗試通過此技術(shù)進行商業(yè)模式創(chuàng)新，在使用過程中也出現(xiàn)不少問題，主要有以下幾個方面：
1.企業(yè)盲目跟風(fēng)，缺少自主創(chuàng)新的動力。對優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新進行學(xué)習(xí)不僅可以節(jié)約研發(fā)成本以及市場拓展的費用，還能幫助企業(yè)規(guī)避商業(yè)模式成長期的風(fēng)險{17}。因此在資金和技術(shù)缺乏的情況下，中小企業(yè)模仿卓越企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)新模式是一條捷徑。然而許多企業(yè)在模仿優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新時，通常是盲目模仿，這種往往會以失敗告終。從主觀角度來看，企業(yè)是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在沒有認真了解被模仿企業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)、實力的情況下就盲目地照搬，這會導(dǎo)致了其失敗；從客觀角度來看，任何一種商業(yè)模式都是根據(jù)企業(yè)自身的特點設(shè)計出來的，具有獨特性。另外，一些企業(yè)為了保護自身的商業(yè)模式，而故意虛假信息使得模仿企業(yè)難以把握他們的真實狀況。DELL公司利用大數(shù)據(jù)獲得精準客戶后便開始了直銷模式，獲利頗豐，于是其它企業(yè)紛紛效仿，最終都沒能成功，主要是因為企業(yè)只是簡單地模仿了DELL公司砍掉供應(yīng)鏈下端的經(jīng)銷商，直接將商品供應(yīng)給客戶，而沒有弄清其直銷模式的本質(zhì)。
2.僅與大數(shù)據(jù)技術(shù)相結(jié)合，并沒有關(guān)注其它層面的創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得各行各業(yè)對大數(shù)據(jù)技術(shù)都產(chǎn)生了濃厚的興趣，致使許多企業(yè)將創(chuàng)新的重點集中在了大數(shù)據(jù)技術(shù)上面，也使得它們的商業(yè)模式創(chuàng)新僅僅是通過大數(shù)據(jù)來進行企業(yè)決策與運營，沒有考慮自身的特質(zhì)以及所擁有的資源，無法進行高層次的創(chuàng)新活動{18}。
3.只注重眼前利益，忽略了長遠利益。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者目光不夠長遠或者受社會上急功近利風(fēng)氣的影響，在使用大數(shù)據(jù)技術(shù)進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，企業(yè)往往只追求短期高收益，而忽視了市場占有率、市場競爭力等關(guān)鍵問題，使得企業(yè)商業(yè)模式走入了誤區(qū)，嚴重的還阻礙了企業(yè)的正常運營{19}。這種沒有考慮全局的行為將無法設(shè)計出成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，所以，企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時要從企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及外部環(huán)境進行綜合設(shè)計。
4.沒有將利益相關(guān)者納入其中。利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的主要目的，但并非是唯一目的，還應(yīng)考慮社會責(zé)任等，然而實現(xiàn)中許多企業(yè)使用大數(shù)據(jù)技術(shù)挖掘商機時往往只注重自身內(nèi)部利益相關(guān)者的利益，而忽視了社會、環(huán)境等外部利益相關(guān)者的利益，這種責(zé)任的缺失極易引起企業(yè)外部危機的發(fā)生。經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，商業(yè)模式創(chuàng)新下的價值觀要求企業(yè)能夠承擔(dān)社會責(zé)任，履行社會義務(wù)，為自己創(chuàng)造價值的同時還要保障社會利益{20}。
5.缺乏相關(guān)的保護。經(jīng)濟學(xué)上利潤和風(fēng)險是共存的，商業(yè)模式創(chuàng)新成功帶來的高利潤是企業(yè)進行變革的動力，與此同時創(chuàng)新的風(fēng)險也是企業(yè)變革的阻力，風(fēng)險包括兩個方面：一方面是創(chuàng)新失敗造成的損失；另一方面就是創(chuàng)新的成果被其它企業(yè)剽竊。目前，國內(nèi)商業(yè)模式創(chuàng)新還沒有相關(guān)的保護措施，這就讓企業(yè)在投入大量的資源進行大數(shù)據(jù)分析后，其研究成果被其它企業(yè)肆無忌憚地使用，這不但造成企業(yè)的利潤受損，還會抑制它們的創(chuàng)新意愿。
六、啟示與建議
大數(shù)據(jù)時代企業(yè)必須堅持商業(yè)模式的創(chuàng)新，利用大數(shù)據(jù)來指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，建立和完善數(shù)據(jù)收集、處理、分析等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及管理等制度，充分做到一切來源于數(shù)據(jù)，一切用數(shù)據(jù)說話，讓數(shù)據(jù)成為企業(yè)的資源。在大數(shù)據(jù)時代，筆者對創(chuàng)新商業(yè)模式給出如下幾點建議：
1.重視創(chuàng)意與構(gòu)思。當(dāng)今社會企業(yè)與企業(yè)間的競爭越來越激烈，創(chuàng)新可以說是影響企業(yè)生存的重要因素之一。商業(yè)模式的創(chuàng)新要從已有的基礎(chǔ)出發(fā)，但又不能局限于此。大數(shù)據(jù)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新不能簡單地復(fù)制已有的商業(yè)模式或者僅僅通過查找過往的不足來得以實現(xiàn)的，而是要通過深層次的挖掘以及全新的機制設(shè)計來發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值以及實現(xiàn)價值。
2.認真分析客戶需求。企業(yè)研究和分析市場時投入大量的人力、物力在大數(shù)據(jù)技術(shù)上，而忽視了商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的客戶需求。一個行之有效的商業(yè)模式創(chuàng)新能夠敏銳地捕捉客戶的顯在需求，同時又能夠挖掘客戶的潛在需求，發(fā)現(xiàn)別的企業(yè)看不到的價值。這一點需要企業(yè)通過大數(shù)據(jù)充分了解每個細分客戶群體的需求特征，針對客戶的日常消費環(huán)境、消費習(xí)慣以及消費愿望進行分析與研究，最大程度上滿足消費需求。
3.培育忠實消費者群體。電子商務(wù)的發(fā)展沖擊著傳統(tǒng)商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代下，要培育忠實的消費者群體，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)及時掌握他們的需求，并及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營決策，與消費者建立良好的關(guān)系，傳播企業(yè)的產(chǎn)品和文化，提升企業(yè)的核心競爭力。
4.權(quán)衡各方利益。企業(yè)使用大數(shù)據(jù)技術(shù)進行商業(yè)模式創(chuàng)新時除了用于分析客戶的需求外，還應(yīng)該重視自己的市場份額、競爭能力、市場地位以及供應(yīng)鏈上各方的利益問題。利用全局觀念和系統(tǒng)性思考考慮各方利益，承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任與義務(wù)，這才能為后續(xù)的企業(yè)創(chuàng)新提供良好的外部環(huán)境保障。
5.加強專利保護。運用大數(shù)據(jù)技術(shù)進行商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)運營過程中智慧的結(jié)晶，應(yīng)該像技術(shù)創(chuàng)新一樣受到保護?，F(xiàn)實中企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新由于不能制造或者以實物形態(tài)得以使用，往往得不到專利的保護。針對此類問題，歐美等國是將商業(yè)模式的創(chuàng)新融入到商標、版權(quán)以及專利產(chǎn)品里，間接地保護商業(yè)模式的核心思想。國內(nèi)相關(guān)部門可以借鑒該方法，采取有關(guān)措施保護商業(yè)模式創(chuàng)新，這樣企業(yè)才有繼續(xù)創(chuàng)新的動力。
綜上所述，大數(shù)據(jù)為企業(yè)的發(fā)展提供了機會，在充分了解和學(xué)習(xí)現(xiàn)有行業(yè)中成功企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新方法的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠積極改革原有的商業(yè)模式，并不斷進行創(chuàng)新，適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展。
注釋：
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（作者單位：山西廣播電視大學(xué) 山西太原 030027）
作 者： 勞莘、周杰
出版社： 人民郵電出版社
時 間： 2016年11月
在管理學(xué)研究里，商業(yè)模式一直是個比較模糊的概念，一般被寬泛地定義為“企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯”。定義寬而模棱，就很難量化分析，所以西方的學(xué)院派較少以此為研究主題。以至于若干年前，當(dāng)瑞士的亞歷山大?奧斯瓦爾德告訴他的教授，準備在博士論文中主攻商業(yè)模式時，曾受到很大的質(zhì)疑。后來，他和伊夫?皮尼厄還是提出了頗具影響力的“畫布法”。
究其原因，是企業(yè)界對這個概念始終癡迷。自從20世紀90年代以來，商業(yè)模式似乎變成了一種寄托，在某種程度上超越企業(yè)戰(zhàn)略成為企業(yè)一種更本質(zhì)的探尋。但是，有的企業(yè)家雖然言必稱商業(yè)模式，但同時強調(diào)這只能被實踐出來，而不能被“研究”出來。借用坡的詩句：“人生到處知何似，應(yīng)似飛鴻踏雪泥。泥上偶然留指爪，鴻飛那復(fù)計東西?！币簿褪钦f，商業(yè)模式被認為往往是事先不明或至少“不明覺厲”，要靠實踐在黑暗中摸索，僥幸闖出來后作為概念來總結(jié)一下時才起作用。類似的還有馬云曾說，戰(zhàn)略主要在于“戰(zhàn)”而不在于“略”，是靠打出來而不是謀劃出來。
而學(xué)術(shù)界更喜歡謀定而后動，認為理論如果正確，應(yīng)該有事先指導(dǎo)意義。過去20 年，雖然沒有產(chǎn)生公認的“定式”，但還是出現(xiàn)了若干重要的商業(yè)模式框架。例如，前面提到過的“畫布法”九宮格，以及魏煒和朱武祥教授的魏朱模型把商業(yè)模式看作“交易結(jié)構(gòu)”的設(shè)計，這些都加深了我們的認識，使商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計有跡可循，而不完全是盲人摸象。
勞莘先生的這本《重塑商業(yè)新生態(tài)：商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計實戰(zhàn)方法論》則代表了學(xué)院派和實踐派的結(jié)合，因而在商業(yè)模式研究領(lǐng)域顯得獨樹一幟。事實上，每當(dāng)發(fā)展商業(yè)模式碰到瓶頸時大概就是要換個思路，將矛盾的兩面進行辯證地結(jié)合。所以，在國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟有所對立時，要提出混合所有制經(jīng)濟；當(dāng)城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)難以調(diào)和時，需推進城鎮(zhèn)化；當(dāng)長期改革和短期既得利益發(fā)生沖突時，就要主張頂層設(shè)計和摸著石頭過河相結(jié)合。
勞莘先生長期耕耘在企業(yè)戰(zhàn)略咨詢第一線，對實踐型框架的指導(dǎo)意義有深刻理解。本書所呈現(xiàn)的正是這樣一個既有相當(dāng)理論根基又深具實操性的模型，這讓企業(yè)毫無隔膜，可以拿來即用。書中把商業(yè)模式看作企業(yè)資源“轉(zhuǎn)換”成價值的方法，是對商業(yè)模式概念的有益拓展。一般的商業(yè)模式定義指向企業(yè)創(chuàng)造價值的方法，勞莘先生強調(diào)必須結(jié)合企業(yè)內(nèi)在的資源，而且關(guān)鍵在于“化學(xué)反應(yīng)”，類似樂視所推崇的“生態(tài)化反”，這使整個框架富有底蘊并緊扣互聯(lián)網(wǎng)時代。
所以，在他的商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計五步曲里才會把確認企業(yè)基因作為開局。他認為，以企業(yè)基因為起點的創(chuàng)新才能有效地釋放價值潛力。后邊的四步則牢牢抓住價值創(chuàng)造這條主線。第二步，發(fā)現(xiàn)新的價值空間（有三條簡潔路徑：用戶鏈、行業(yè)鏈、價值鏈），進入無人之境，新的價值空間總是會被價值鎖鎖?。坏谌?，破解價值鎖以開啟寶藏之門；第四步，再造收入成本結(jié)構(gòu)，提升利潤率，通過找到足夠的利益相關(guān)方逐步增添生態(tài)角色，為自身分攤成本并帶來多層次收入；最后，從產(chǎn)品到生態(tài)系統(tǒng)，幫助企業(yè)從一個單純的線性買賣關(guān)系，轉(zhuǎn)換為擁有復(fù)雜的、多維的生態(tài)系統(tǒng)。五個步驟，邏輯清晰，絲絲入扣，有利于企業(yè)按部就班，步步推進，尋找自己的新模式。
多年來，商業(yè)模式創(chuàng)新如同彗星掠過，似乎無法預(yù)見，只能事后總結(jié)。勞莘先生此書做了有益的結(jié)構(gòu)化探索，飛鴻雪泥，似有規(guī)律可循。他自己的咨詢實踐已經(jīng)證明了此模型的某些有效性。如果以此指導(dǎo)商業(yè)模式創(chuàng)新，是否真的能提升成功率，尚有賴于廣大讀者的親身實踐。
商界后記：究竟誰才能代表商業(yè)模式的未來？我們很難說清楚，但卻能在已經(jīng)得到市場驗證的商業(yè)模式中去尋找規(guī)律。模式之爭，最終將聚焦于價值創(chuàng)造，用戶價值、產(chǎn)業(yè)鏈價值、股東價值、行業(yè)價值以及更多利益相關(guān)者的價值……這也是我們舉辦“商業(yè)模式中國峰會”以來，一直在追尋的。2016（第十二屆）年度商業(yè)模式中國峰會期待你來。
小編推薦
《超級IP》
吳聲
中信出版社，2016年05月
我在讀：Papi醬的短視頻廣告為什么可拍賣2 200萬元？一個原本只是熊本縣政府宣傳案的“副產(chǎn)品”――熊本熊，為什么能夠超越Hello Kitty，成為世界大眾所癡迷的卡通人物？
因為一種新型文化載體的形成，IP（intellectual property，知識產(chǎn)權(quán)）正成為新的連接符號和話語體系。這是一個“個體崛起”的時代，每個人都可以成為平臺，可以成為一種符號，可以生產(chǎn)內(nèi)容，自我變現(xiàn)。從迪士尼、YouTube、Instagram到微信、Papi醬、《羋月傳》、鹿晗，IP浪潮已經(jīng)席卷全球。這不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的革命，更是未來商業(yè)的游戲新規(guī)則。以IP為起點，產(chǎn)品、品牌、渠道、用戶等商業(yè)元素與IP的鏈接形成場景化的解決方案，賦能商業(yè)。同時，IP價值不斷沉淀，并形成新的商業(yè)反哺。在IP的催化作用之下，流量、用戶、產(chǎn)品天然地整合為一體，并形成極具吸引力的商業(yè)變現(xiàn)邏輯。
從泛娛樂形態(tài)快速滲透新商業(yè)生態(tài)全維度，IP正深化為不同行業(yè)共同的戰(zhàn)略方法，甚至是一種全新的商業(yè)生存方式。它擁有獨特的內(nèi)容制作能力，自帶話題的流量價值，能夠持續(xù)的人格化演繹，利用新技術(shù)，它是更有效率的資產(chǎn)變現(xiàn)渠道。
以產(chǎn)品為依托的商業(yè)模式
不同于以產(chǎn)品為中心的商業(yè)模式，只關(guān)注現(xiàn)實產(chǎn)品的價格和質(zhì)量，以產(chǎn)品的價格和質(zhì)量作為企業(yè)經(jīng)營的利器。以產(chǎn)品為依托的商業(yè)模式運營依靠現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新性組合或者發(fā)展后續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)的方式獲得更多利潤。像微軟產(chǎn)品在不斷升級，邊際成本可以忽略不計下的超長的利潤成長；格蘭仕的產(chǎn)品金字塔，用低端產(chǎn)品的防火墻保護高端產(chǎn)品的利潤空間；英特爾快于競爭對手兩年的新產(chǎn)品開發(fā)，以及汽車行業(yè)為銷售而提供的后續(xù)金融服務(wù)，貸款擔(dān)保等都是以產(chǎn)品為依托的標準范式，這些范式都為企業(yè)財務(wù)運營創(chuàng)新開辟了新領(lǐng)域。
長期以來，安然公司以經(jīng)營和維護天然氣和石油輸送管網(wǎng)獲取利潤，通過安然輸送的能源占全美能源消費市場的20%。在美國能源監(jiān)管委員會政令，將天然氣輸送市場和銷售市場的分開后，安然從主營天然氣管網(wǎng)演變成了天然氣的交易商，從生產(chǎn)商那兒直接購買天然氣轉(zhuǎn)手賣給用戶，從中獲取利潤。但是，安然并不滿足這些，在天然氣現(xiàn)貨交易的基礎(chǔ)上開展財務(wù)運營創(chuàng)新，開發(fā)出具有金融衍生工具性質(zhì)的天然氣多種風(fēng)險管理合同的運營。由于擁有比較高的市場占有率并掌握著更多的天然氣交易信息，安然能夠比較準確地把握市場脈搏，控制了風(fēng)險管理合同的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)過多年的發(fā)展，安然的風(fēng)險管理合同交易量方面遠遠超過了實物合同的交易量，公司盈余也成倍地增長。安然將天然氣的財務(wù)運營創(chuàng)新模式如法炮制地擴展到電力、自來水和互聯(lián)網(wǎng)等陌生領(lǐng)域，給安然資金運營和盈利帶來了巨大的壓力和不確定性，如此多的衍生產(chǎn)品交易使得安然失去了控制收入和成本的能力，也最終導(dǎo)致了安然的毀滅。
盡管人們對打印機的性能、質(zhì)量和價格等方面存在不同的需求，惠普公司還是在各主要經(jīng)營網(wǎng)點生產(chǎn)較為通用的機型，針對市場的不同需求，只是在當(dāng)?shù)貍}庫里對普通機型進行了改裝，以滿足用戶的特殊要求。雖然這樣做在形式上加大了生產(chǎn)成本，但實質(zhì)上卻節(jié)省了專用化工序的成本，通過推遲生產(chǎn)過程中的專用化投資，惠普贏得了充分了解用戶需求的時間，獲得了資源配置的選擇權(quán)，這是實物期權(quán)的財務(wù)運營創(chuàng)新，在幫助惠普創(chuàng)造經(jīng)濟價值。
以產(chǎn)品為依托的商業(yè)模式要求財務(wù)運營創(chuàng)新與產(chǎn)品經(jīng)營特性緊密結(jié)合起來，才能產(chǎn)生增值效應(yīng)。產(chǎn)品經(jīng)營特性既可能是產(chǎn)品本身的，也可能是衍生出來的、與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境密切相關(guān)，符合企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的財務(wù)運營創(chuàng)新就能如魚得水，獲得滿意的回報。
以分銷驅(qū)動的商業(yè)模式
當(dāng)利潤集中在銷售和服務(wù)領(lǐng)域而不是生產(chǎn)領(lǐng)域時，服務(wù)的差別化以及協(xié)調(diào)和控制好分銷渠道就成為企業(yè)利潤的主要來源。在分銷驅(qū)動的商業(yè)模式下，企業(yè)將直接面對終端用戶，建立把用戶忠誠與雇員滿意連接起來的服務(wù)――利潤鏈機制，提供卓有成效的服務(wù)，降低分銷渠道運營成本，促進企業(yè)長期利潤的增長。
沃爾瑪就是通過配送中心，服務(wù)于為數(shù)眾多的，散布在各商業(yè)中心和營業(yè)網(wǎng)點的零售單位，從分銷渠道的時間、空間和便捷性方面贏得利潤的。為了降低運營成本和提高運營效率，沃爾瑪裝配了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，對配送系統(tǒng)進行了自動化改造，購買了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，并在運貨卡車上安裝了衛(wèi)星發(fā)射機，建成了環(huán)環(huán)相扣的，高效率的物流系統(tǒng)。為了實現(xiàn)最低總成本來提高收益率，沃爾瑪依靠其財務(wù)運營技能，為供應(yīng)商的人工成本、生產(chǎn)場所、存貨控制提供質(zhì)詢，向供應(yīng)商流程改造提出建議，幫助其降低運營成本。比如讓寶潔公司利用其系統(tǒng)管理存貨，從中獲得好處。同時，又要求寶潔在其商品上直接打上沃爾瑪?shù)膬r格條形碼，并按照零售單位的要求直接分揀包裝上架，以節(jié)省人工費用和分揀成本，相得益彰。就是這樣，沃爾瑪從供應(yīng)商那里得到了最好的價格折扣，為天天低價創(chuàng)造了基礎(chǔ)。
麥當(dāng)勞也是通過分銷達到提高市場占有率和利潤增長目標的，在麥當(dāng)勞經(jīng)營的快餐中，有80 %采用了特許權(quán)經(jīng)營方式，在協(xié)調(diào)和控制加盟店的經(jīng)營方面，麥當(dāng)勞自有其道。為了改善特許經(jīng)營者的贏利狀況，麥當(dāng)勞對食品準備的每一個環(huán)節(jié)進行了系統(tǒng)的完善，建成風(fēng)格統(tǒng)一的運作體系，通過與供應(yīng)商的合作，麥當(dāng)勞設(shè)法以較低的價格獲得優(yōu)質(zhì)原材料，并將采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給特許經(jīng)營者，鞏固了麥當(dāng)勞與特許經(jīng)營者之間的關(guān)系。在麥當(dāng)勞的贏利構(gòu)成中，主要收入來源于房地產(chǎn)的運營收入，2/3的收入就來源于加盟店，其中90%的收入是房地產(chǎn)的租賃收入。在特許經(jīng)營時，麥當(dāng)勞為加盟店尋找開店地址，長期承租或購進地產(chǎn)，然后出租給加盟店，從中獲取差價，既解決了加盟店資金的困難，又增加了麥當(dāng)勞的收入，還強化了麥當(dāng)勞對加盟店的管理控制，一舉多得。
以分銷管理見長的還有可口可樂、柯達膠卷之類的企業(yè)，很難想象像麥當(dāng)勞這樣公司的財務(wù)運營，主營業(yè)務(wù)是快餐食品，主要收入來源卻是房地產(chǎn)租金。也很難想象像沃爾瑪這樣的公司，將作業(yè)成本運用的如此淋漓盡致。在分銷驅(qū)動的商業(yè)模式下，卓越企業(yè)總是借助分銷所形成的資源優(yōu)勢，建立各具特色的服務(wù)――利潤鏈的財務(wù)運營模式。
以顧客為中心的商業(yè)模式
當(dāng)標準化的大量生產(chǎn)和銷售中不能獲得大量利潤時，當(dāng)不能通過降價擴大市場占有率或進行資產(chǎn)重組等手段恢復(fù)原有利潤水平時，企業(yè)只能將注意力轉(zhuǎn)向為特定顧客提供特定產(chǎn)品和服務(wù)，以顧客為中心的商業(yè)模式適應(yīng)了這種競爭的需要。這種商業(yè)模式不局限于滿足顧客的需要，而是要為顧客提供額外的服務(wù)，幫助顧客解決實際問題，從中獲得更多的，額外的利益。
通用電氣或許能詮釋以顧客為中心的商業(yè)模式是如何運作的。同樣是賣塑料給大型汽車部件供應(yīng)商，通用電氣的銷售人員在推銷塑料時，只字不提他的塑料產(chǎn)品，而是詢問供應(yīng)商設(shè)備上的支出是多少？現(xiàn)有塑料在加工過程中遇到什么樣的問題，運輸和后勤方面投入的資金是多少等問題。在詳細了解了供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)營問題后的一段時間里，通用電氣為供應(yīng)商設(shè)計了一套解決問題的方案。怎樣降低供應(yīng)商的資產(chǎn)密集度，如何進行融資，又如何減少庫房面積等，并且讓通用電氣的工程師與供應(yīng)商一道制定方案，使塑料使用達到最優(yōu)化。就是這樣，通用電氣憑借財務(wù)運營方面的優(yōu)勢，解決了供應(yīng)商的經(jīng)營問題，使供應(yīng)商在資本、融資和生產(chǎn)等諸多方面節(jié)省了開支，創(chuàng)造了價值，贏得了供應(yīng)商的信賴，供應(yīng)商理所當(dāng)然地將幾乎所有的塑料業(yè)務(wù)給了通用電氣就不足為奇了。
戴爾經(jīng)營的電腦看上去相似分銷驅(qū)動的商業(yè)模式，其實直銷只是一種表象，它的核心能力來源于以顧客為中心的低成本配件供應(yīng)與裝配運作系統(tǒng)，有了這個系統(tǒng)，戴爾就可以憑借其電子商務(wù)優(yōu)勢，實現(xiàn)按用戶的要求做出快速、及時和準確地反應(yīng)，以低價格的、個性化的服務(wù)提升產(chǎn)品價值。盡管其它競爭對手仿效了戴爾，采用直銷渠道應(yīng)對用戶需求，但不是直銷成本太高就是服務(wù)沒有效率。為了支撐這套運作系統(tǒng)，在財務(wù)運營方面，戴爾做到了按部門編制利潤報表而不只是一張公司利潤報表，有了每一個部門的利潤表，就可以了解每一個部門的經(jīng)營動態(tài)，及時捕捉最佳機會和剖析有待改進的地方，降低系統(tǒng)運營成本和提高系統(tǒng)服務(wù)效率。
“運營商”商業(yè)模式
餐廳在給消費者結(jié)賬的時候，順便給60元代金券，下次用餐時可以當(dāng)現(xiàn)金使用。超市也是如此，消費者出示會員卡不僅可以打折，還可以積分，積分以后可以用來兌換獎券，也可以換領(lǐng)一些商品。這是一種全新的商業(yè)模式――運營商模式。無論是咖啡店、超市，還是餐廳、航空公司，或者酒店，它們不把消費者當(dāng)做消費者，而是將他們當(dāng)做用戶。用戶這個詞匯的關(guān)鍵字就是“用”，不斷地促進你用，采用一切方法刺激你用。
拿到了代金券，為了不浪費，你下次又回到了這家餐廳；為了讓自己的積分能夠兌換成商品，你又回到了超市去消費。這樣，客戶就不再是客戶了，而是經(jīng)常帶給商家生意的用戶了。那么，星巴克的臺歷呢?臺歷中每個月都有可以剪裁下來的卡片，不是獎勵一杯夏日冰咖啡，就是可以品嘗秋日的奶茶，或者是初春的焦糖瑪奇朵。養(yǎng)成不斷來的習(xí)慣，你就成了星巴克的用戶。
服務(wù)領(lǐng)域這么做并不是什么新鮮事，而傳統(tǒng)生意比如寶潔公司也把消費者當(dāng)做用戶就算得上是創(chuàng)新了。客戶30天消費一管牙膏，如何讓消費者成為用戶呢?那就是促進他們多消費。于是，牙膏的開口的直徑擴大了65％。多數(shù)人擠牙膏的時候是不看粗細的，僅根據(jù)牙刷的長短來擠。這樣一來，一管牙膏20天就消費完了，不得不再去購買。另外，為了不讓消費者感覺到，廠商還將牙膏中的發(fā)泡劑減少35％，牙膏用戶不知不覺提高了消費量。寶潔成功地將大眾消費者變成了用戶。
寶潔、高露潔、聯(lián)合利華三家日化企業(yè)在全球牙膏市場的份額占到78％，彼此你死我活地競爭。2010年，它們市場部的人居然坐到了一起，并達成共識：用30年的時間進行大眾教育，讓大眾接受一個理念――飯前飯后要刷牙。你認為這個市場教育工作能夠成功嗎?大家不妨回顧一下身邊的歷史，問一下你的父母，他們在你這個年齡的時候，一天刷幾次牙?然后再問一下爺爺、奶奶在你這個年齡時的刷牙次數(shù)。牙膏、牙刷出現(xiàn)在1912年，不到100年時間，已成功地讓大眾養(yǎng)成每天兩次刷牙的習(xí)慣。憑借這個歷史，我們有理由相信，不到30年大眾就會接受飯前飯后刷牙的習(xí)慣。于是，牙膏的消費量就會增加，連餐廳的用具都要增加，不僅要配備用餐的碗筷叉刀，還要配備一次性的牙膏、牙刷。這樣，偷著樂的就是這三家日化企業(yè)，估計中國的牙刷制造商也會高興起來。
把客戶當(dāng)做用戶
基業(yè)長青的核心就是創(chuàng)造一種商業(yè)模式，制造商可以將客戶當(dāng)做用戶，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營商，以“運營商”模式實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。
這到底是什么商業(yè)模式呢?寶潔這樣的傳統(tǒng)制造商成了運營商，客戶不再是客戶，而是用戶。這樣，不用再做大幅廣告，只要提高用后的滿意度，培養(yǎng)用戶長期的習(xí)慣，就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)家們的夢想：永續(xù)經(jīng)營，基業(yè)長青。
沒錯，還記得當(dāng)年“飯前飯后要洗手”的號召嗎?那不就是這些日化企業(yè)宣傳的嗎?結(jié)果肥皂的銷量提高了。然后就是今天你洗發(fā)了嗎?你的長發(fā)還飄逸嗎?洗發(fā)水廣告中的美女總是長發(fā)，意思就是要多用洗發(fā)水啊，用戶!
惠普打印機也成功地實現(xiàn)了商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。打印機越來越便宜，而硒鼓、墨盒卻越來越貴，而且打印機的型號更新?lián)Q代越來越頻繁，不同型號之間的硒鼓還不兼容?？蛻糁灰鼡Q打印機，就要重新購買一套墨盒；客戶只要不斷地打印稿件，就不得不頻繁更換墨盒和硒鼓?？蛻粢簿统闪擞脩簟?/p>
通用汽車在美國針對路上商務(wù)車推出了一個營銷活動，那就是“行駛20萬英里，獎勵航空里程”。路上商務(wù)車GL8多數(shù)是中小企業(yè)擁有的，司機為了兌現(xiàn)獎勵的航空里程用于度假，必須在一年內(nèi)行駛完20萬英里。通用汽車得到的是配件消耗提高14％，全美經(jīng)銷商都增加了GL8的備件存貨。把客戶當(dāng)做用戶，你就可以突破思維的局限：為何不能在年底贈送購車的客戶一本臺歷呢?臺歷中每個月都提醒客戶，剪裁下來一張卡片可以回來獲贈一瓶油，或者在夏日回來檢查一下空調(diào)系統(tǒng)。牢記要把客戶當(dāng)做用戶。
耐克也是傳統(tǒng)企業(yè)，為了刺激大眾，它不斷宣傳的就是跑步、鍛煉身體。為了能讓用戶堅持每天跑步，耐克特意推出了一個全球跑步的網(wǎng)站，并在鞋中增加了傳感器，可以與蘋果的手機進行跑步同步信號記錄。你的跑步速度、公里數(shù)、消耗的熱量數(shù)字都可以記錄下來，在跑步結(jié)束后同步到網(wǎng)站上，就可以與全球的跑步者比較各自的公里數(shù)?，F(xiàn)在耐克跑步網(wǎng)站已經(jīng)匯集了6000萬的用戶，他們每天都跑步，并同步數(shù)據(jù)，看自己的公里數(shù)排名。耐克跑步網(wǎng)還允許用戶們自己創(chuàng)建社區(qū)，匯集周邊跑步的人一起堅持。一個人在耐克跑步網(wǎng)站上開設(shè)了一個“2010年，跑完2010公里”社區(qū)，已經(jīng)有6000多用戶，我從2009年12月20日開始跑步，在這個社區(qū)的名次是658名。我每天都要跑，每天都更新，否則就被甩到1000名以外了。還有一個社區(qū)是“2010年內(nèi)跑完200公里”，這個社區(qū)有6萬多用戶，我在這個社區(qū)的跑步紀錄也保持在1000名以內(nèi)。本來一年買一雙耐克鞋，現(xiàn)在是一年三雙，我成了標準的用戶。
眼鏡行業(yè)也是如此。一副眼鏡要用上3～5年，這之間你就不會在眼鏡店花錢了。這不行，于是它們想出了月拋型、周拋型，還有日拋型，強化你不斷地用，結(jié)果一次購買眼鏡要兩大盒，60副。用戶，你幫助它們永續(xù)經(jīng)營。
蘋果公司更是如此。本來電子消費品企業(yè)將電子產(chǎn)品銷售出去，該賺的錢就到手了，但喬布斯進行了徹底的商業(yè)變革。他將電子消費品當(dāng)做一個個的終端，當(dāng)終端的數(shù)量龐大到幾千萬甚至上億的時候，他將這些終端聚集在一個軟件市場中；同時，他對軟件程序員進行獎勵，歡迎他們到iTunes這樣的賣場來銷售自己的軟件，蘋果公司在中間抽成就行了。喬布斯打造了世界上最大的虛擬賣場，一年軟件的貨幣流量高達60億美元，其中20％～30％的份額分配到了蘋果公司的賬戶，這才是真正的商業(yè)創(chuàng)新。再看中國的移動公司，或者是中國的手機制造公司，耗費金錢、時間、精力、人力推出的眾多軟件免費提供給了客戶。本來可以持久運行的生意，變成了討好客戶來購買終端的促銷手段，戰(zhàn)略謬誤與商業(yè)無知莫過于此吧。
永續(xù)經(jīng)營的秘訣
基業(yè)長青的核心就是創(chuàng)造一種商業(yè)模式，不斷地滿足人們的需求，并通過滿足其需求來贏利，從而讓企業(yè)得以健康地運行，從而變成永續(xù)經(jīng)營的一種組織。
星巴克通過臺歷不斷地刺激消費者來店，采用創(chuàng)新的載體，有效地到達客戶身邊，并一直占據(jù)客戶眼前的桌面；通用汽車獎勵航空里程，是創(chuàng)新的運營激勵模式，類似酒店、航空行業(yè)的會員卡，創(chuàng)新在道路里程與航空里程的結(jié)合上，從而促進備件的消費；寶潔的創(chuàng)新在運營的步驟和手段，用30年來實現(xiàn)一個目標，需要的是智慧和策略，創(chuàng)新在營銷規(guī)劃的長期一致性上；耐克將自己的跑鞋當(dāng)做一個載體，并通過網(wǎng)絡(luò)建立了用戶的習(xí)慣，通過彼此的數(shù)據(jù)分享來確保消費者不斷地跑步，跑下去成為用戶，創(chuàng)新在線上與線下、傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)合上；打印機企業(yè)不過是將運營商常用的方法搬到了打印機行業(yè)中，值得肯定的創(chuàng)新表現(xiàn)在意識層面。
在中國，曾經(jīng)有知名的企業(yè)家狂妄地說：“喬布斯不懂電視。”沒錯，喬布斯不懂電視，但是，他懂商業(yè)，懂得企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的方法，懂得將企業(yè)基業(yè)長青地蓬勃發(fā)展下去。還有企業(yè)家說：“喬布斯脾氣很壞?！睕]錯，那要看脾氣壞的時候是對誰，對不懂商業(yè)的人，對缺乏理性的人，對弱智的、糊涂的人脾氣壞也沒什么。
