發(fā)布時間：2023-08-16 17:13:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的保險公司績效管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、考核對象及內(nèi)容
本辦法的考核對象為本部門單證管理崗、印章管理崗、檔案管理崗、行政事務(wù)崗、信息支持崗?？己藘?nèi)容包括各崗位的工作質(zhì)量、考勤及衛(wèi)生制度、文明服務(wù)及團結(jié)協(xié)作等方面。每個崗位考核采取百分制，考核得分的計算公式為：每個崗位最終得分為每項指標(biāo)得分的加權(quán)平均數(shù)，再乘總權(quán)重。
二、綜合管理部人員工作質(zhì)量考核（70分）
工作質(zhì)量考核的內(nèi)容依據(jù)省公司辦公行政管理職能指標(biāo)考核細(xì)則與市公司綜合管理工作職責(zé)。
（一）行政事務(wù)崗（責(zé)任人： ）
1.會務(wù)管理：會議會務(wù)組織與管理等。會務(wù)管理組織不到位的，單次扣10分。
2.費用預(yù)算：行政預(yù)算管理編制、行政預(yù)算經(jīng)費的錄入等。單筆錄入出現(xiàn)錯誤的，按每筆1分計扣。
3.綜合事務(wù)管理：三防一保工作、五城同創(chuàng)工作、信息聯(lián)系人、公司辦公設(shè)施的維保工位安排。出現(xiàn)公司被相關(guān)部分責(zé)令整改的，按每次接受投訴扣30分計。開車過程中有違章，造成公司處罰的，除自費解決相關(guān)問題外，按單次扣30分計。
4.車輛管理：調(diào)度、保養(yǎng)、維修。管理不到位，造成不良影響的，按單次扣10分計。
5.集中采購：集中采購的前期準(zhǔn)備以及流程內(nèi)應(yīng)完成事務(wù)，基建工作等。
6.證照管理：分支機構(gòu)證照管理，保管使用分公司重要經(jīng)營證件，指導(dǎo)督促基層單位保持經(jīng)營證件合規(guī)性，負(fù)責(zé)辦理工商營業(yè)執(zhí)照和保險業(yè)務(wù)許可證的年檢、變更等事宜。
證照管理上發(fā)生案件的，扣100分。出現(xiàn)相關(guān)職能部門催辦的，扣10分。
7.資產(chǎn)管理：每出現(xiàn)一次不符合固定資產(chǎn)管理相關(guān)規(guī)定的扣2-5分；固定資產(chǎn)盤點未及時上報每出現(xiàn)一次扣2-5分，盤點報告審核質(zhì)量不高的，每出現(xiàn)一次錯誤扣2-5分。資產(chǎn)被盜或損失（遺失）的，扣100分；
沒有建立臺賬的，扣30分；臺賬與實物不相符的，扣20分；未按要求進行檢查的，每次扣10分；未按要求上報有關(guān)情況的，每次扣10分，經(jīng)過電話或其他方式催辦的，每次扣20分。
（二）信息支持崗（責(zé)任人： ）
1.運營支持：柜面設(shè)備及系統(tǒng)支持。不能保證柜面運行，每接受柜面投訴一次，扣10分。
2.保密工作：指導(dǎo)開展保密工作、簽訂保密承諾書、檢查監(jiān)督、泄密事件處理。出現(xiàn)系統(tǒng)泄密事件，則依據(jù)情況扣分30——100分。
3. 與部門同事配合完成辦公類系統(tǒng)運營支持。不能保證公司辦公類運營支持的，每接收投訴一次，扣10分，如此類推。
4.指導(dǎo)配合完成電子產(chǎn)品資產(chǎn)管理工作。不能按照完成電子產(chǎn)品資產(chǎn)管理系統(tǒng)的錄入與維護，每次每季扣分10分。
所有辦公電腦必須安裝中國人壽專用的sep殺毒軟件并設(shè)置對病毒的自動查殺功能,對發(fā)現(xiàn)病毒未及時上報的,每次扣10分，如有隨意卸載該殺毒軟件的情況按涉及的電腦臺數(shù)每臺扣10分。市公司檢查，發(fā)現(xiàn)問題的，每次扣10分，上級檢查，發(fā)現(xiàn)問題的，每次扣20分；
未按時間要求上報相關(guān)材料的，每次扣10分，經(jīng)過電話或他方式催辦的，每次扣20分；
5．云桌面推廣達(dá)成率。通過對云桌面使用情況，評價分公司云桌面系統(tǒng)推廣任務(wù)完成情況。云桌面活躍用戶數(shù)為統(tǒng)計日近7天（含7天）內(nèi)登錄過云桌面的（去重）用戶數(shù)，本年度云桌面活躍用戶數(shù)峰值為2015年各統(tǒng)計日云桌面活躍用戶數(shù)的最大值。活躍用戶峰值超過計劃用戶總數(shù)，即超額完成推廣計劃時，推廣達(dá)成率取100%。
（三）信息支持崗（責(zé)任人： ）
1. 視頻系統(tǒng)支持。不能保證視頻會議準(zhǔn)時舉行，責(zé)任歸市公司的，按單次扣分10分計，如此類推。
2. 與部門同事配合完成辦公類系統(tǒng)運營支持。在辦公自動化方面：需求管理、日常維護、用戶管理、參與公文流轉(zhuǎn)應(yīng)用統(tǒng)籌工作等。就上述工作事項，每接受投訴一次，扣10分，如此類推。
3.在信息支持崗位主管的督導(dǎo)下，配合綜合管理部資產(chǎn)管理人員保質(zhì)保量完成電子產(chǎn)品資產(chǎn)管理系統(tǒng)的維護等工作。由于工作不到位，不能按照完成電子產(chǎn)品資產(chǎn)管理系統(tǒng)的錄入與維護，每次每季扣分5分。
各單位電腦由綜合管理部服務(wù)支持崗安裝進行入域管理后,必須保持相對穩(wěn)定,不得無故重裝系統(tǒng)及改變電腦系統(tǒng)配置,對違反規(guī)定配置改變的單位按涉及電腦臺數(shù)每臺扣10分。市公司檢查，發(fā)現(xiàn)問題的，每次扣10分，上級公司檢查，發(fā)現(xiàn)問題的，每次扣20分；
未按時間要求上報相關(guān)材料的，每次扣10分，經(jīng)過電話或其他方式催辦，每次扣20分；
4．云桌面推廣達(dá)成率。通過對云桌面使用情況，評價分公司云桌面系統(tǒng)推廣任務(wù)完成情況。云桌面活躍用戶數(shù)為統(tǒng)計日近7天（含7天）內(nèi)登錄過云桌面的（去重）用戶數(shù)，本年度云桌面活躍用戶數(shù)峰值為2015年各統(tǒng)計日云桌面活躍用戶數(shù)的最大值?；钴S用戶峰值超過計劃用戶總數(shù)，即超額完成推廣計劃時，推廣達(dá)成率取100%。
（四）單證管理崗（責(zé)任人： ）
1.單證印制管理：征訂歸集，質(zhì)量檢查。不能保證公司單證征訂使用的，按每次扣10分計扣。
2.單證管理檢查：清查結(jié)果的抽檢，單證庫房盤點檢查，單證使用情況檢查，單證管理員交接檢查，發(fā)現(xiàn)問題整改檢查，遺失單證登報。沒有按照單證管理制度要求進行清查的，扣5分；單證庫房盤點檢查不及時的，扣5分；單證使用情況檢查，按每季扣5分。單證管理員交接檢查不到位的，扣5分。發(fā)現(xiàn)問題整改檢查，落實不到位的，扣5分。對遺失單證，沒有及時進行登報的，扣5分。
3.單證系統(tǒng)管理：保證各單位單證需求管理到位，管理不到位的，扣10分。每月報送報表出現(xiàn)差錯的，每次扣5分；單證超期未收回的，按每份扣5分計算；上級檢查存在問題的，每次扣20分；未按要求上報相關(guān)材料的，每次扣10分，經(jīng)過電話或其他方式催辦的，每次扣20分。
4．內(nèi)控工作協(xié)助等：做好內(nèi)控聯(lián)系人負(fù)責(zé)中的單證管理工作等。
（五）印章管理崗（責(zé)任人： ）
1.行政接待：接待服務(wù)、票務(wù)服務(wù)。接待服務(wù)不及時，造成浪費的，按單次扣5分計。開車過程中有違章，造成公司處罰的，除自費解決相關(guān)問題外，按單次扣30分計。
2.用章管理：因公、因私印章管理流轉(zhuǎn)和記錄。出現(xiàn)因公、因私用印未記錄的，發(fā)現(xiàn)一次扣5分；出現(xiàn)未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批，管理不善造成惡劣后果的，單次按10分計扣，扣完為止。
3.印章保管：回繳、遺失處理等。印章回繳不及時的，扣1分，被省公司通報的扣20分。遺失處理不及時的，扣1分，被省公司通報的扣20分。
4.印章檢查：分公司自查、抽查基層單位。沒有嚴(yán)格按季度進行印章管理工作自查，并提交自查工作報告的，扣5分；對內(nèi)、外部印章管理檢查發(fā)現(xiàn)問題督導(dǎo)整改不落實到位的，扣20分。
5.印章管理系統(tǒng)：需求管理、日常維護。不能及時處理印章管理系統(tǒng)中的用印申請的，單次按2分計扣；造成重大后果的，扣20分。
6．內(nèi)控聯(lián)系人以及其他。如完成內(nèi)控部門要求的相關(guān)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作等，以及重病員工廖某的醫(yī)療費用報銷與結(jié)算等事務(wù)。
（六）檔案管理崗（責(zé)任人： ）
1.服務(wù)管理和工會出納等工作：總經(jīng)理室來訪客人接待的協(xié)助、一般性材料的復(fù)印、來電會議通知的記錄等。會議記錄與傳遞不及時，扣1分；如果造成領(lǐng)導(dǎo)沒有參會，影響惡劣的，扣5分。協(xié)助完成工會管理工作，做好工會出納的事務(wù)。
2.公文管理：收文。收文不及時，按每份文件扣1分，依照文件數(shù)量遞增。
3. 公司保密工作以及公司郵箱的管理與使用。出現(xiàn)泄密事件，則依據(jù)情況扣分50——100分。
4.分公司本部檔案工作：保管文書、合同、實物、基建、業(yè)務(wù)等檔案，并提供查閱利用；牽頭業(yè)務(wù)檔案的定期移交工作；檔案統(tǒng)計及到期檔案的鑒定銷毀；檔案及檔案庫房的安全維護。在重大工作事項中，提供檔案不及時，未能造成惡劣后果的，扣5分；有惡劣后果的，扣20分。對縣支公司的檔案業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作，落實檔案檢查及考核工作。指導(dǎo)工作不到位，扣5分。定期清點、檢查、接收、上架保管等工作不及時的，扣10分。
二、其他管理工作（考勤、日志、衛(wèi)生、其他工作考核）（30分）
1、認(rèn)真執(zhí)行市公司考勤制度。根據(jù)市公司考勤制度情況，對遲到、早退、曠工的員工，遲到或早退一次扣1分，曠工一次扣5分。
2.認(rèn)真執(zhí)行部門衛(wèi)生值勤。每天保持部門公共區(qū)域和自己辦公場所的衛(wèi)生清潔。未履行職責(zé)一次扣3分。
3．每天下班時，必須關(guān)閉電腦電源。離開辦公室時，必須關(guān)閉打印機、電燈及電腦。未履行職責(zé)一次扣3分。
4.上班時間不準(zhǔn)未報批外出辦私事。發(fā)現(xiàn)一次扣5分。
5．未認(rèn)真完成工作日志，發(fā)現(xiàn)一次扣5分。
6.對待來訪客戶態(tài)度熱忱、語言文明、行為規(guī)范。如發(fā)生與內(nèi)部服務(wù)對象間的爭吵，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。服務(wù)態(tài)度不好，與客戶發(fā)生爭吵，每次扣20分。
7．部室員工之間要互相幫助，互相支持。團結(jié)友愛，互相關(guān)心。如發(fā)生部室員工之間發(fā)生爭吵，有礙團結(jié)協(xié)作，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。
8.未能完成部門負(fù)責(zé)人或者總經(jīng)理室交辦的臨時性工作或者突擊性工作，出現(xiàn)一次，扣3分。
三、績效考核
嚴(yán)格執(zhí)行考核辦法，每月綜合管理部全體員工共同對每人的工作情況進行監(jiān)督考核?？冃ЧべY按綜合扣分從少到多的排名先后須序，綜合得分在90分以及以上（含90分），績效工資按100%發(fā)放；綜合得分在60（含）-89分之間，績效工資按得分值比例發(fā)放；綜合得分在59以下，績效工資不發(fā)放。
部門績效扣款的部份，可適當(dāng)作為獎勵發(fā)放給優(yōu)秀的員工，以資鼓勵。
關(guān)鍵詞:保險公司;績效考核;現(xiàn)狀
中圖分類號:F840.32文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1003-9031(2010)01-0061-03
改革開放以來,我國保險業(yè)的發(fā)展取得了舉世矚目的成果。按WTO協(xié)議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,中外資企業(yè)將處于平等競爭的地位,這樣的發(fā)展趨勢決定了民族保險業(yè)面臨的競爭環(huán)境將日益嚴(yán)峻。外在壓力和內(nèi)在動力迫切要求我國保險公司不斷加強和完善自身管理,努力提高經(jīng)營績效,提高核心競爭力。因此,能否對保險公司的經(jīng)營績效進行科學(xué)合理地衡量,并據(jù)此分析和評價經(jīng)營管理中的優(yōu)勢與不足,改善經(jīng)營管理,就顯得尤為重要。[1]
一、我國保險公司現(xiàn)行績效考核體系
(一)我國保險公司績效考核體系的發(fā)展歷程
我國的保險公司績效考核方法的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下兩個階段。
1.傳統(tǒng)的績效考核體系。我國保險公司傳統(tǒng)的企業(yè)績效考評指標(biāo)體系主要是根據(jù)我國財政部等四部委于1999年聯(lián)合印發(fā)的《國有資本金績效評價規(guī)則》及《國有資本金績效評價操作細(xì)則》,該體系以企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項內(nèi)容為重點。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核指標(biāo)雖然考慮到了資本效益、償債能力、內(nèi)部流程等方面的內(nèi)容,但是并沒有注意到企業(yè)經(jīng)營管理績效與其他利益相關(guān)者的關(guān)系,并且過分注重企業(yè)財務(wù)評價指標(biāo),而忽視了非財務(wù)指標(biāo)的作用。
2.引進先進的績效考核。近幾年,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業(yè)之一;平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理模式進行績效考核。但行改革的保險公司在我國僅為一小部分,且企業(yè)在實施績效考核時,仍然存在著一些共同性的問題,本文主要是針對該類企業(yè)進行相關(guān)的分析。[2]
(二)以D公司為例分析保險公司績效考核體系的現(xiàn)狀
D公司現(xiàn)行的績效管理制度,是針對下屬42家省級分公司和總公司的營業(yè)部制定的,分公司再依據(jù)總公司考核辦法制定具體的考核指標(biāo)對下屬支公司進行考核。本文以其中的某幾個指標(biāo)和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費收入和利潤指標(biāo)進行分析,其績效考核方法如下。[3]
1.保費收入指標(biāo)。主要包括預(yù)算保費收入、目標(biāo)業(yè)務(wù)起點保費收入、保費收入達(dá)成的認(rèn)定。其中,保費收入達(dá)成的認(rèn)定可根據(jù)公式:保費收入達(dá)成數(shù)=會計報表保費收入±保費收入調(diào)整因素計算得出。
2.利潤指標(biāo)的考核方法(見表1)。
考核利潤率=(會計報表利潤總額+當(dāng)年稅費遞延-上年稅費攤銷±考核利潤因素)/自留滿期保費
3.考核兌現(xiàn)辦法。
D公司的績效考核辦法主要針對分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對支公司員工的考核獎罰辦法。
首先,以某一分公司制定的對下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績效管理辦法主要由計劃財務(wù)部擬訂,假定當(dāng)年分公司的財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)保費收入8億元,公司將此財務(wù)目標(biāo)層層分解,形成支公司績效目標(biāo),再由各支公司分解至每個員工形成每個員工的績效目標(biāo)。
績效考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)包括保費收入、短期險利潤、可用費用。其中保費收入包括個人險首年保費、團體險首年保費、意外險保費、短期健康險保費等;非財務(wù)指標(biāo)包括業(yè)務(wù)管理質(zhì)量、財務(wù)管理質(zhì)量、信息技術(shù)工作質(zhì)量、人管理質(zhì)量、客戶服務(wù)工作質(zhì)量、稽核工作質(zhì)量。其中,業(yè)務(wù)管理質(zhì)量包括承保質(zhì)量、責(zé)任準(zhǔn)備金、單證及檔案管理、人員素質(zhì)四個方面;財務(wù)管理質(zhì)量包括資金管理、固定資產(chǎn)管理、費用傭金管理、會計工作質(zhì)量、統(tǒng)計工作質(zhì)量、財會工作檢查等六個方面;信息技術(shù)工作質(zhì)量包括推廣應(yīng)用計算機系統(tǒng)機房、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)的安全,電腦管理員及時搜集計算機應(yīng)用工作中的問題,對本單位進行計算機應(yīng)用培訓(xùn)和指導(dǎo)情況,公司要求上報的計算機數(shù)據(jù)、報表、資料情況等四個方面;人管理質(zhì)量包括人資格、人檔案管理、督察管理、組訓(xùn)管理、業(yè)務(wù)推動管理、各種報表管理、個人人管理信息系統(tǒng)維護等七個方面;客戶服務(wù)工作質(zhì)量包括客戶服務(wù)中心建設(shè),各種規(guī)范制度執(zhí)行情況,咨詢投訴處理情況,權(quán)限內(nèi)保全理賠執(zhí)行情況,月報、年報、總結(jié)的時間與質(zhì)量等五個方面;稽核工作質(zhì)量包括落實稽核建議、執(zhí)行稽核決定、合規(guī)經(jīng)營管理三個方面。
其次,分公司應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)制定考核方法并運用到實際中。分公司的績效管理辦法規(guī)定各支公司管理者的經(jīng)濟獎懲與所在單位的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)全面掛鉤。獎金計算公式:
支公司管理者獎金=所在支公司人均獎金×財務(wù)指標(biāo)考核獲獎倍數(shù)×非財務(wù)指標(biāo)考核等級系數(shù)
其中,財務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)包括:總標(biāo)準(zhǔn)保費較上年正向增長;完成個險首年保費;全年費用、傭金均未超支?？己朔譃锳、B、C、D四個等級,考核標(biāo)準(zhǔn)全部完成的獲A級,有一至兩項未完成的獲B級,有三至四項未完成的獲C級,有五項未完成的獲D級。對前三等級的獎勵金額分別為該支公司員工人平獎勵的4、3、2倍,對D級不予獎勵。
非財務(wù)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核有六方面,總分值為100分,其中業(yè)務(wù)管理質(zhì)量20分、財務(wù)管理質(zhì)量20分、信息技術(shù)管理質(zhì)量15分、個人人管理質(zhì)量10分、客戶服務(wù)管理質(zhì)量25分、稽核檢查10分?？己嗽?0分以上的支公司,其管理者獲管理質(zhì)量一等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為1;考核分?jǐn)?shù)超過75分但是不足80分的,獲管理質(zhì)量二等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為0.95;考核分?jǐn)?shù)超過70分但不足75分的,獲管理質(zhì)量三等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎。
二、對D公司目前的經(jīng)營績效考核體系的適用性分析
(一)現(xiàn)行的考核指標(biāo)在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)和發(fā)展階段
近年來,我國保險產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展,市場潛力巨大,D公司正處于成長階段,考核重點應(yīng)放在銷售收入的增長上。同時由于成長階段需要大量的現(xiàn)金,因此現(xiàn)金流量的大小也相當(dāng)重要。D公司將保費收入、考核利潤、可用費用等財務(wù)指標(biāo)作為考核指標(biāo),在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)特點和發(fā)展階段。
(二)定量分析與定性分析相結(jié)合,兼顧非財務(wù)指標(biāo)
D公司除了有保費收入、利潤等定量的財務(wù)指標(biāo)外,也兼顧了一些定性的管理質(zhì)量非財務(wù)指標(biāo),在某分公司制定的對下屬支公司的考核辦法中我們已經(jīng)做了簡單的了解。由于單純地使用財務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)的業(yè)績具有滯后性,非財務(wù)指標(biāo)作為財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素,決定了未來的財務(wù)業(yè)績水平,把它作為考核體系中的一部分,體現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢。因此,企業(yè)選用定量分析與定性分析相結(jié)合的指標(biāo),為企業(yè)合理控制風(fēng)險提供了有效信息。
(三)與獎勵辦法掛鉤,對分、支公司的管理者及員工產(chǎn)生激勵作用
戰(zhàn)略目標(biāo)是由企業(yè)中的個人來實現(xiàn)的,績效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)全體員工的行為,使他們努力通向戰(zhàn)略目標(biāo),這就需要企業(yè)將績效考核與激勵機制結(jié)合起來。D公司的績效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎罰掛鉤,獎罰分明,拉開了分配檔次,充分調(diào)動了各方面的積極因素,體現(xiàn)了差異性原則。
(四)兼顧地區(qū)經(jīng)濟和規(guī)模差異
公司在制定標(biāo)準(zhǔn)時,兼顧了地區(qū)經(jīng)濟差異和規(guī)模差異,對不同經(jīng)濟發(fā)展水平的地區(qū)采用不同的標(biāo)準(zhǔn),不同規(guī)模的分、支公司采用不同的標(biāo)準(zhǔn),各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權(quán)根據(jù)自己的情況制定適合公司特點的考核辦法。
三、通過D公司分析我國保險公司現(xiàn)行績效考核體系存在的問題
通過D公司的例子可看出,目前保險公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的合理性,但從長遠(yuǎn)的角度來看,要想保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢,在同行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢,就目前的經(jīng)營績效考核方法仍然存在很多需要改進完善的問題。[4]
(一)績效考核體系設(shè)置不夠完整。
從現(xiàn)行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側(cè)重于具體財務(wù)指標(biāo)和短期目標(biāo)的考核,沒有包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和反饋等方面的內(nèi)容。
(二)績效考核制度未與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合聯(lián)系
績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。針對不同的企業(yè)戰(zhàn)略,績效考核體系的側(cè)重點就會有所不同。例如實施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該強調(diào)對新產(chǎn)品發(fā)展和未來獲利能力產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵因素的考核。實施質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的服務(wù)性企業(yè),需要在績效考核時考慮給予反映后期服務(wù)水平的非財務(wù)指標(biāo)較高的權(quán)重。D公司包括其中的某一分公司在制定績效考核方法時并未強調(diào)其與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系,績效目標(biāo)主要是根據(jù)公司當(dāng)年的財務(wù)目標(biāo)制定而成的。如實現(xiàn)保費收入的具體數(shù)字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績效目標(biāo)。這樣的做法導(dǎo)致的結(jié)果是即使當(dāng)年年底該企業(yè)實現(xiàn)保費收入超額完成財務(wù)目標(biāo),也不能說明該公司的管理是成功的、科學(xué)的。因為公司未將績效與戰(zhàn)略聯(lián)系,就有可能導(dǎo)致各分、支公司傾向于短期財務(wù)業(yè)績表現(xiàn),非財務(wù)指標(biāo)考核停留在表面形式,弱化了內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量和員工培訓(xùn),不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
(三)績效考核具體指標(biāo)的制定不夠科學(xué)
D公司的績效管理制度主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和考核,其他相關(guān)的職能部門參與較少,因此在制訂績效指標(biāo)時難免會出現(xiàn)偏差。D公司處于成長階段,在財務(wù)考核指標(biāo)上不僅要重視銷售收入和現(xiàn)金流量,同時也應(yīng)該考慮企業(yè)的盈利率與資本報酬水平,以求得收入與報酬率之間的平衡。D公司未將資本報酬率、經(jīng)濟增加值等指標(biāo)作為財務(wù)考核指標(biāo),容易產(chǎn)生資本的浪費,導(dǎo)致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財務(wù)指標(biāo),但從總公司制定的考核方法的導(dǎo)向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財務(wù)信息是不夠完善的,缺乏學(xué)習(xí)和成長等內(nèi)容,不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)有的能力與其希望達(dá)到的目標(biāo)業(yè)績是有差距的。為了減少這種差距,企業(yè)必須重視學(xué)習(xí)和成長,才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。D公司各績效考核指標(biāo)之間的權(quán)重也是由財務(wù)部和人力資源部設(shè)定,沒有經(jīng)過各相關(guān)職能部門和分、支公司負(fù)責(zé)人的共同研究,缺乏科學(xué)性。
四、結(jié)論及對策
近年來,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業(yè)之一。平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理模式進行績效考核。不論引入哪種績效考核方式,我們應(yīng)注意以下幾個方面的問題。
(一)從整體角度關(guān)注績效
績效管理有兩個特定的影響領(lǐng)域,分別是人員績效管理和公司績效管理,建立科學(xué)的績效考核體系,通過明確績效評價的方向和內(nèi)容,可以使組織整體績效得到改進、戰(zhàn)略執(zhí)行能力得以提高。
(二)從戰(zhàn)略角度關(guān)注績效
評價“什么”的問題在績效計劃階段提出,在這一過程中,管理者與員工一起確定在績效周期內(nèi)“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時應(yīng)做完”等問題。這幾個問題應(yīng)由組織戰(zhàn)略決定,因此組織高層必須準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)組織的戰(zhàn)略與目標(biāo),以保證績效管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。
(三)構(gòu)建科學(xué)、客觀的評價指標(biāo)
引入適合企業(yè)的績效方式,構(gòu)建相對科學(xué)和客觀的評價指標(biāo)體系。在協(xié)調(diào)一致的原則下,沿襲組織層級,按照部門、職位類別構(gòu)建各自的目標(biāo)和指標(biāo)體系。目標(biāo)管理由下屬根據(jù)組織的總目標(biāo)提出自己的工作目標(biāo),然后通過協(xié)商,最終確定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。[5]■
參考文獻:
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關(guān)鍵詞:保險業(yè);高效特征;營銷團隊
中圖分類號:F842.62文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3309(2010)03-0021-04
一、保險業(yè)高效營銷團隊調(diào)查問卷的編制與被試
(一)編制預(yù)試問卷
本次調(diào)查參與訪談的總共15人,其中總經(jīng)理1人、營銷部經(jīng)理1人、部門經(jīng)理5人、高級主管5人,一般主管3人,采取一對一訪談形式,訪談時間30―60分鐘。
在收集各種有關(guān)保險業(yè)高效營銷團隊特征項目的基礎(chǔ)上,根據(jù)研究的目的編制了訪談大綱,具體內(nèi)容如下:
1、您認(rèn)為高效營銷團隊有哪些特征,結(jié)合您所在的團隊舉例說明;
2、根據(jù)您從業(yè)經(jīng)驗,您認(rèn)為影響保險業(yè)營銷團隊績效的主要因素有哪些;
3、在您日常團隊的經(jīng)營管理中,您主要抓哪幾個方面的指標(biāo),請舉例說明;
4、在日常管理中,您是強調(diào)業(yè)績目標(biāo)的完成還是更關(guān)注團隊氛圍的營造;
5、您所在的團隊是否有明確的經(jīng)營哲學(xué)和倡導(dǎo)的精神,如果有,請舉例;
將收集的項目進行整理和歸類,共有112個項目。其中頻次在1個以上的項目共有82個,其中有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有17個、團隊文化10個、績效表現(xiàn)17個、目標(biāo)導(dǎo)向7個、培訓(xùn)體系8個、管理制度7個、績效管理8個、團隊激勵6個,然后據(jù)此編排成隨機排列的題目,形成保險業(yè)高效營銷團隊特征初試調(diào)查問卷。
(二)預(yù)試
被試者主要是平安人壽石河子中心支公司天成部(該部達(dá)成率和活動率等各項業(yè)績指標(biāo)均位居公司前列)員工,共發(fā)放問卷53份,回收49份,回收率為92.45%。
預(yù)試采用工具為保險行業(yè)高效營銷團隊特征預(yù)試調(diào)查問卷,該問卷采取李克特五點評價法(“1”為完全不同意,“2”為不同意,“3”為一般,“4”為同意,“5”為完全同意)。
采用統(tǒng)計分析軟件SPSS13.0對預(yù)試調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)進行探索性因子分析,根據(jù)分析結(jié)果可知:KMO的值為0.862,說明預(yù)試調(diào)查問卷數(shù)據(jù)適合進行因子分析,采用主成分分析法,經(jīng)過最大正交旋轉(zhuǎn),共提取特征值大于1的因子14個,總方差累計貢獻率為75.932%,說明方差解釋率較高,各因子內(nèi)容可解釋性較好。同時觀察因子負(fù)荷表可以發(fā)現(xiàn)一些條目未在任何因子上或僅在一個因子上有負(fù)荷。
對預(yù)測問卷數(shù)據(jù)進行信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.966,而且某些項目刪除后Crombach a 系統(tǒng)將提高,決定刪除部分項目。我們觀察發(fā)現(xiàn),與以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團隊文化、目標(biāo)導(dǎo)向、培訓(xùn)體系、管理制度、績效管理為類別編制的預(yù)試問卷相比較,因子分析使得某些條目發(fā)生移位,比如項目B7從團隊文化類別歸類到高效特征類別;項目E2、E1從培訓(xùn)體系歸類到高效特征類別;項目B8、B9、B10歸類到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類別;G1歸類到管理制類別;項目C16歸類到績效管理類別。為了便于以后進一步作因子分析我們對上述項目進行了調(diào)整,同時對以下項目進行刪減,總共刪除9個項目,他們分別為G6、C2、A4、A1、A8、A3、A2、F4、D6。此外還對預(yù)試的問卷形式做以下修改:
1. 試問卷前面調(diào)查目的及問候部分添加“參與的團隊情況”字樣。
2. 在團隊文化部分第四條項目后添加李克特量表選擇 “1、2、3、4、5”。
3. 將問卷結(jié)尾“署名”改成“工號”。
4. 將預(yù)期問卷中的“高效特征“改為”績效表現(xiàn)”,使得表達(dá)更清晰明了。
(三)正試
對平安人壽石河子中心支公司團隊全體營銷人員進行測試,問卷主要在調(diào)查公司各部出勤人力的基礎(chǔ)上,將問卷分成相應(yīng)的分?jǐn)?shù),然后委托天成部陳麗榮經(jīng)理在每周的經(jīng)理例會上將問卷分發(fā)至各部門經(jīng)理手中,然后由各部門經(jīng)理委托部門各級主管小組來完成問卷的填寫。作答完畢交至各部門秘書處。而后由研究小組成員負(fù)責(zé)收回。共計發(fā)放問卷300份,回收248份,然后剔除一些無效問卷,最終有效問卷為233份?；厥章蕿?2.3.%。
根據(jù)刪減和調(diào)整部分項目后編制的正式調(diào)查問卷主要兩大部分:第一部分為個人信息,包括性別、年齡、文化程度、本單位工作年限、婚否等資料背景;第二部分主要是正式問卷分類條目,條目類別主要包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、績效管理、培訓(xùn)體系、團隊文化等類別,對每個項目采用李克特五級評分量表。
通過調(diào)查問卷的調(diào)整,正式問卷相對預(yù)試問卷在整體信度和每個類別上的累計方差貢獻率上均有所改良,在對整個正試問卷進行信度分析的時候,信度分析(Reliability Analysis),Crombach a等于0.983,與預(yù)試問卷Crombach a等于0.966相比,正試問卷信度水平有所提高。
在對兩份問卷進行因子分析,采用主成分分析法,經(jīng)過最大正交旋轉(zhuǎn),在限定特征值提取數(shù)目為14個因子的情況下,預(yù)試和正試問卷總方差累計貢獻率分別為75.932%,80.049%,這說明改良后的正試問卷方差解釋率相對較高,各因子內(nèi)容可解釋性相對較好。然后我們再比較每個項目類別的因子分析情況,以提取2個因子為例,采取同樣的因子分析方法,分析結(jié)果比較如下:
這說明改良后的正試問卷中每個項目類別的方差解釋率相對預(yù)試問卷有所提高,各項目類別因子內(nèi)容可解釋性相對較好。
二、保險業(yè)高效營銷團隊特征因子的提取
(一)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類別共有子條目12個,是引用已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測量問卷,具有較好的信度水平。由分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值為0.915,Bartlett值為907.138,P0.001,說明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這一項目類別的數(shù)據(jù)適合進行因子分析,我們采用主成分分析法,經(jīng)過最大正交旋轉(zhuǎn),共提取特征值大于1的因子2個,總方差累計貢獻率為63.130%,說明方差解釋率較高,各因子內(nèi)容可解釋性較好。
對各因子信度的檢驗,因子F1和因子F2的信度分別為0.910,0.819,說明各因子具有較好的信度,因子項目之間具有較高的內(nèi)在一致性,相應(yīng)的評估項目有意義,所得的評估結(jié)果可信;通過分析發(fā)現(xiàn),因子F1 主要體現(xiàn)的是團隊領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)成員關(guān)系和營造團隊氛圍、鼓舞團隊士氣,我們將其命名為“關(guān)系協(xié)調(diào)”;而因子F2體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者在工作方面的行為,其強調(diào)工作方法的改進、督促員工努力實現(xiàn)目標(biāo),偏向于強調(diào)任務(wù)的達(dá)成,我們將其命名為“任務(wù)完成”。
(二) 團隊文化
團隊文化項目類別量表主要是通過查閱相關(guān)文獻、深度訪談、工作經(jīng)驗總結(jié)而形成的,經(jīng)過調(diào)試后的條目也具有因子分析的條件。經(jīng)過分析我們可知,KMO的值為0.875,Bartlett的值為498.574,P0.001,說明團隊文化類別中的數(shù)據(jù)適合作因子分析,采用主成分分析方法,經(jīng)過最大正交變換,提取特征值大于1的因子只有一個1,累計方差解釋率為68.531%,說明方差解釋率較高,各因子內(nèi)容可解釋性較好。經(jīng)過整理后形成下列表格:
從上述分析可以看出,團隊文化這一項目類別的信度為0.875,說明此項目因子分析具有較好的信度,分析結(jié)果有效。而且各項目因子負(fù)荷在0.770以上,各項目對因子F1具有較高的負(fù)荷,說明因子F1對該項目類別的解釋程度較高。為了以后研究方便,我們將此因子命名為“良好的團隊氛圍”
(三)目標(biāo)導(dǎo)向
保險公司的團隊通常是按月來擬定目標(biāo)的,包括本月部門人力發(fā)展目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo),然后分配到每個主任小組成員形成相應(yīng)的業(yè)績目標(biāo),部門、小組、成員就達(dá)成月度目標(biāo)做出承諾。這樣就形成了一個團隊的目標(biāo)體系,為了明確高效團隊目標(biāo)的地位和作用,編制此目標(biāo)的向?qū)Я勘?。?jīng)過分析可知,KMO的值為0.861,Bartlett的值為1169.089,P0.001,說明團隊文化類別中的數(shù)據(jù)適合作因子分析,采用主成分分析方法,經(jīng)過最大正交變換,提取特征值為5.219的一個因子,累計方差解釋率為74.533%,說明方差解釋率較高,各因子內(nèi)容可解釋性較好。然后對得到的因子進行信度分析,得到克朗巴克(Cronbach)a系數(shù)為0.942,說明因子內(nèi)在信度很高,評估結(jié)果有效,我們將該因子命名為“高效目標(biāo)管理”。
(四) 培訓(xùn)體系
培訓(xùn)體系量表的編制主要是結(jié)合保險公司日常培訓(xùn)的流程以及培訓(xùn)過程中存在的問題編寫的,用這些量表對高效團隊進行測試有助于發(fā)現(xiàn)高效團隊培訓(xùn)特征,這就為以后完善保險行業(yè)培訓(xùn)體系提供了參考。經(jīng)過分析可知,KMO(Kaiser-Meyer-Okin)的值為0.897,Bartlett的值為793.523,P0.001,說明培訓(xùn)體系類別中的數(shù)據(jù)適合作因子分析,采用同樣的分析方法,經(jīng)過最大正交變換,提取特征值為5.437,0.690這2個因子,累計方差解釋率為76.586%,說明方差解釋率較高,各因子內(nèi)容可解釋性較好。
我們對培訓(xùn)體系這一項目類別進行信度檢驗,檢驗得到克朗巴克(Cronbach)a系數(shù)分別為0.918、0.867,說明因子分析結(jié)果有效,因子具有較高的內(nèi)在一致性,能夠?qū)ν惶卣鬟M行有效的評估,評估結(jié)果是有意義的。我們將因子F1命名為“需求導(dǎo)向的培訓(xùn)體系”,將因子F2命名為“顯著的培訓(xùn)效果”。
(五)管理制度
管理制度項目類別的編制主要在分析保險行業(yè)團隊制度管理體系的基礎(chǔ)上編制,其中主要考察高效營銷團隊制度建立、執(zhí)行以及員工遵守的情況。在管理制度類別的分析中,KMO的值為0.889,Bartlett的值為855.186,P0.001,同樣采用的是主成分分析方法,經(jīng)過最大正交變換后得到特征值大于1的一個因子,其累計方差解釋率為71.486%,說明本項目類別適合作因子分析,并且因子分析方差解釋率較好。具體因子分析情況見下表:
我們對管理制度這一項目類別進行信度檢驗,得到的克朗巴克(Cronbach)a系數(shù)為0.933,說明項目類別經(jīng)過因子分析后,得到的因子內(nèi)在一致性程度較高,能夠?qū)ν惶卣髯龀鲆恢碌脑u價,評估結(jié)果可信度較高,我們將此因子命名為“建設(shè)性的管理制度”。
(六)績效管理
通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn),各家保險公司都有其績效考核體系,績效考核的經(jīng)營在各家保險公司已經(jīng)常態(tài)化了,因此對于保險公司的績效考核的研究筆者更關(guān)注于績效管理的實現(xiàn)。因為只有績效管理才能實現(xiàn)團隊業(yè)績的大幅度提升。為了更加真實地反映保險業(yè)高效營銷團隊績效管理的特征,筆者根據(jù)各級主管提供的日常關(guān)鍵指標(biāo)和主要工作行為編制了績效管理這一項目類別,由SPSS因子分析結(jié)果我們得知,KMO的值為0.898,Bartlett的值為584.470,P0.001,說明績效管理項目類別滿足因子分析的條件,通過最大正交變換后,我們提取2個因子,其累計方差解釋率為75.764%,說明因子具有較好的方差解釋率。具體情況見下表。
我們對管理制度這一項目類別進行信度檢驗,得到的克朗巴克(Cronbach)a系數(shù)分別為0.904、0.759,說明項目類別經(jīng)過因子分析后,得到的因子內(nèi)在一致性程度較高,能夠?qū)ν惶卣髯龀鲆恢碌脑u價,評估結(jié)果可信度較高,我們將此因子分別命名為“任務(wù)型績效管理”和“關(guān)系型績效管理”。
三、保險業(yè)高效營銷團隊特征模型構(gòu)建
通過分析我們知道,可以用因子FAC1_1(強調(diào)關(guān)系)、FAC2_1(強調(diào)任務(wù))、FAC1_2(良好的團隊氛圍)、FAC1_4(高效目標(biāo)管理)、FAC1_5(需求導(dǎo)向的培訓(xùn)體系)、FAC1_6(建設(shè)性的管理制度)、FAC2_7(關(guān)系型績效管理)來解釋保險業(yè)高效營銷團隊的特征,這就為管理者建設(shè)和管理保險業(yè)高效營銷團隊提供標(biāo)桿和建設(shè)的方向。具體特征模型構(gòu)造如下:
從以上分析可知,保險業(yè)高效營銷團隊主要特征除了具有一般高效團隊特征外,還具有其獨特特征,這就決定了建設(shè)和管理保險業(yè)高效營銷團隊要有針對性和側(cè)重點。首先,作為團隊管理者要學(xué)會適時轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,在關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成的同時應(yīng)該將培養(yǎng)團隊成員良好團隊氛圍作為團隊管理目標(biāo)之一。其次,在團隊日常管理中要制定完善的管理制度和營造良好的團隊氛圍,將良好的團隊氛圍納入績效目標(biāo)管理當(dāng)中。再次,制定滿足不同員工需求的培訓(xùn)體系。
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關(guān)鍵詞：平衡計分卡；企業(yè)績效；對策
中圖分類號：F270.3文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2008）19-0032-04
1992年，羅伯特?卡普蘭和戴維?諾盾兩位教授在《平衡計分卡――績效驅(qū)動指標(biāo)》的文章中闡述了平衡計分卡可以從四個方面對企業(yè)績效進行全新的測評，平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核―績效改進以及戰(zhàn)略實施―戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。
一、問題提出的背景
20世紀(jì)90年代，在長期不斷演變的基礎(chǔ)上，西方企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，突破了單純運用財務(wù)指標(biāo)評價業(yè)績的傳統(tǒng)做法，并且將企業(yè)業(yè)績評價與公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成了平衡計分卡。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價的一種業(yè)績評價系統(tǒng)；同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
平衡計分卡作為一種傳播企業(yè)戰(zhàn)略使命的系統(tǒng)，一個告知雇員什么是企業(yè)成功的業(yè)績驅(qū)動因素的系統(tǒng)，平衡計分卡之所以被冠以“平衡”二字，是由于其兼顧了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期目標(biāo)、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)、滯后與先行指標(biāo)、外部與內(nèi)部業(yè)績指標(biāo)、結(jié)果和這些結(jié)果的動因等諸多方面指標(biāo)之間的平衡。
通過圖1所示，我們可以清楚、直觀地了解平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)。平衡計分卡衡量系統(tǒng)包含財務(wù)層面、客戶層面、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的四個層面：
（1）財務(wù)層面：為了成功的獲取資金，我們應(yīng)向股東展示什么？
（2）客戶層面：為了達(dá)到我們的愿望，我們應(yīng)如何呈現(xiàn)于客戶面前？
（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面：為了達(dá)到我們的愿望，我們應(yīng)如何保持創(chuàng)新能力？
（4）內(nèi)部業(yè)務(wù)層面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精于哪種業(yè)務(wù)？
從圖2中可以清楚說明其應(yīng)用的程序，首先，確定公司的使命愿景，從內(nèi)部流程的層面出發(fā)，在決定了公司的競爭領(lǐng)域以及收益目標(biāo)，從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面考慮，成立平衡計分卡小組或委員會，這樣有利于每一級組織和每一位員工的行動與公司的戰(zhàn)略保持一致。其次，在公司的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功因素；接著，找出關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPI），以此制訂企業(yè)年度計劃，這樣可以保證年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。最后，建立合適的信息系統(tǒng)，制定采集數(shù)據(jù)的方法，支持企業(yè)的信息流通順暢；使公司的各層員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略、方向和目標(biāo)促進員工的參與。
平衡計分卡的比較優(yōu)勢在于它能夠提高整體管理效率、為戰(zhàn)略管理提供強有力的支持、注重團隊合作，增強管理機能。
當(dāng)然平衡計分卡也存在局限性，在于受使命和利益相關(guān)者影響、對企業(yè)外部利益相關(guān)者評價不足。
二、平衡計分卡在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用
1.平衡計分卡的適用條件
（1）適用戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)
平衡記分卡適合具有明確組織戰(zhàn)略的企業(yè)。實施平衡計分卡最理想的單位是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，這個單位首先要具有完整的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)功能，更要有或制定出完整的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略的實施提高企業(yè)的核心競爭力。平衡計分卡可將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級員工可理解的內(nèi)容，并建立關(guān)鍵指標(biāo)，并在使用過程中對戰(zhàn)略不斷進行檢測、調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。
（2）適用具有較高管理水平和溝通能力的企業(yè)
平衡計分卡的導(dǎo)入要求企業(yè)本身具有較為規(guī)范的管理體系，包括完善的激勵機制和自上而下的信息傳達(dá)體制。在平衡計分卡的設(shè)計特征中的顧客層面，是基于這樣的管理思想：對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在顧客那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心。是顧客造就企業(yè)，而非企業(yè)本身。
（3）適合具有指標(biāo)創(chuàng)新能力和意愿的企業(yè)
平衡記分卡并不是一套固定不變的指標(biāo)體系，它隨應(yīng)用企業(yè)的不同而不同，企業(yè)戰(zhàn)略不同則平衡記分卡指標(biāo)體系的構(gòu)成也不同。這就要求企業(yè)的管理階層在制定戰(zhàn)略的時候要切實按照本企業(yè)的情況，制定科學(xué)的戰(zhàn)略和指標(biāo)體系。如上一點所說的平衡計分卡的一大特點即建議企業(yè)內(nèi)部需要一個良好的溝通氛圍，各級員工朝著戰(zhàn)略目標(biāo)自主操作并及時反饋信息，企業(yè)以一定的創(chuàng)新能力作為后盾，對戰(zhàn)略實施過程中的指標(biāo)反饋、修正，這些都需要一定的創(chuàng)新能力來進行指標(biāo)的改進。
2.平衡計分卡的應(yīng)用狀況
自20世紀(jì)90年代初，平衡計分卡一經(jīng)提出至今，美國乃至整個歐洲的企業(yè)和政府風(fēng)靡多年。與歐美國家的經(jīng)濟規(guī)模相比，亞洲地區(qū)的經(jīng)濟規(guī)模還稍顯落后。實際推行了平衡計分卡的企業(yè)只是國內(nèi)眾多企業(yè)中的少部分，對大多數(shù)企業(yè)而言，通常還是使用簡單的評價指標(biāo)。這與國內(nèi)的國情有關(guān)，國內(nèi)長期以來缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實踐；其次國內(nèi)缺乏管理理論的不斷創(chuàng)新。同時，由于平衡計分卡在國內(nèi)發(fā)展時間較短，企業(yè)對它的認(rèn)識并不深入，不同企業(yè)對它的理解存在極大差異：據(jù)西南財經(jīng)大學(xué)學(xué)者袁敏在《平衡計分卡在國內(nèi)有效運用的探析》優(yōu)秀碩士論文中闡述的那樣，中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查分析，許多企業(yè)管理者對平衡計分卡的成效有不同的意見，比如對“您覺得平衡計分卡很有用嗎？”一問。肯定的回答不到50％，有34％的企業(yè)認(rèn)為平衡計分卡的使用效果一般，6％的受訪公司甚至認(rèn)為平衡計分卡對企業(yè)的管理根本不重要。
在這里僅引用泰康人壽保險公司在使用平衡計分卡中的成功和創(chuàng)新案例。泰康人壽保險股份有限公司在實施平衡計分卡時，充分考慮自身的經(jīng)營特點，研究自己的內(nèi)部和外部的環(huán)境，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。
泰康人壽保險公司在使用平衡計分卡中非財務(wù)指標(biāo)考核結(jié)果如表2所示。
經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)，泰康人壽的成功在于泰康人壽在符合和保證實現(xiàn)保險使命的條件下，在充分利用經(jīng)營環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上，確定保險公司同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定自身從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動和配置資源，從而制定出適合本公司成長與發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。
第一部分財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計既要與保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，又要作另外三個非財務(wù)方面指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績動因之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈，并貫穿于BSC 的四個方面。財務(wù)衡量指標(biāo)中，資本金利潤率為利潤與實收資本的比率，說明一定時期內(nèi)利潤總額與全部資本金的關(guān)系，表明保險公司擁有資本金的盈利能力；費用率是營業(yè)費用與保費收入的比率，反映保險公司在一定時期內(nèi)經(jīng)營保險業(yè)務(wù)所發(fā)生的成本費用水平；自留保費率是本期自留保費與實收資本和公積金之和的比例，用來衡量保險公司在自有資本基礎(chǔ)上所承擔(dān)的風(fēng)險，是反映保險公司償付能力的重要指標(biāo)；保費收入增長率是本年保費收入增長額同上年保費收入之比，是評價成長狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)；三年利潤平均增長率反映利潤連續(xù)三年的增長情況，能夠表明利潤增長趨勢和效益穩(wěn)定程度，避免因個別年份利潤異常變動而錯誤判斷的可能性。
第二部分顧客導(dǎo)向指標(biāo)，該類指標(biāo)從顧客（保戶）層面出發(fā)評價保險公司經(jīng)營效果。將顧客方面納入績效評價，有助于保險公司以客戶需求為出發(fā)點，制定準(zhǔn)確的市場戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使保險產(chǎn)品真正能夠適應(yīng)市場需要，從而實現(xiàn)產(chǎn)品價值的順利轉(zhuǎn)化，進而促進保險公司發(fā)展壯大。
第三部分內(nèi)部流程指標(biāo)，該類指標(biāo)從保險公司內(nèi)部業(yè)務(wù)層面出發(fā)評價其經(jīng)營效果。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成保險公司競爭能力的內(nèi)因，是保險公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點，實現(xiàn)股東價值、使顧客滿意都必須以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。
第四部分學(xué)習(xí)與成長，該類指標(biāo)從保險公司的學(xué)習(xí)和成長層面評價企業(yè)競爭能力。在社會高速發(fā)展的今天，保險公司的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力顯得十分重要。員工滿意度是從保險公司自身層面來評價員工對公司的滿意程度，是員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)的基礎(chǔ)，可通過問卷調(diào)查獲得；員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量表明保險公司為員工提供培訓(xùn)的強度和水平，以激發(fā)員工的活力，并提高其技術(shù)水平；員工工作效率可從員工崗位特點和工作強度等方面進行分析，從而優(yōu)化保險公司人力資源的分配與利用；責(zé)權(quán)利對等程度反映崗位責(zé)任與權(quán)利是否匹配，同時制定相應(yīng)的獎懲措施。
3.國內(nèi)推行平衡計分卡的障礙
（1）把平衡計分卡作為績效評估的工具而不是戰(zhàn)略管理工具
很多人認(rèn)為平衡計分卡只是一個評價企業(yè)業(yè)績的綜合性評價工具。事實上，平衡計分卡不僅是一個評價系統(tǒng)，更是一個戰(zhàn)略管理體系。平衡計分卡是以戰(zhàn)略為邏輯起點和核心，它通過一個全新的框架使一個企業(yè)可以表達(dá)其各種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，通過一系列績效評價指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實施。例如民生銀行成都分行，采用平衡計分卡時指標(biāo)設(shè)立過多。其中，第二層指標(biāo)14個，而第三層指標(biāo)有42個。
國內(nèi)商業(yè)銀行實行基于平衡計分卡的績效考核體系，首先要找準(zhǔn)平衡計分卡與國有商業(yè)銀行的切入點。國有商業(yè)銀行實施平衡計分卡業(yè)績評價體系，到底是應(yīng)該全面推進還是先期試點，是應(yīng)該自上而下還是先從基層鋪開，是分行實施好還是產(chǎn)品線實施合適，各家銀行都沒有一個定論。在實施中，一定要找準(zhǔn)切入點，通過一個獨立核算、規(guī)模適中、產(chǎn)品創(chuàng)新性強、面向客戶的機構(gòu)入手實施，可以確保整個工作平穩(wěn)推進，并且減少不必要的波動。其次，客觀分析環(huán)境，建立實用的平衡計分卡系統(tǒng)。
（2）把平衡計分卡作為KPI體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)
平衡計分卡包含KPI（Key Performance Index，關(guān)鍵績效指標(biāo)），但是傳統(tǒng)的KPI系統(tǒng)與平衡計分卡方法之間存在非常大的區(qū)別：首先，平衡計分卡鏈接了企業(yè)的戰(zhàn)略。一張平衡計分卡的KPI是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)而成的。企業(yè)的戰(zhàn)略回答了這樣一個問題：如何在競爭中脫穎而出。因此，開發(fā)公司平衡計分卡的第一步是明晰公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其次，平衡計分卡包含了一個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和四個重要層面的KPI――財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長。再次，平衡計分卡使不同部門間能夠找出他們的內(nèi)外部需求和期望以建立部門目標(biāo)和衡量指標(biāo)去實現(xiàn)公司的平衡計分卡，然后部門層面的平衡計分卡應(yīng)該分解到公司里的每一個人。最后，平衡計分卡使公司的高層管理團隊能夠及時地（月度或季度）分析、評估并調(diào)整目前的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)和指標(biāo)。
（3）數(shù)據(jù)收集困難，執(zhí)行成本高
平衡計分卡中有一些項目是很難解釋清楚或者是衡量出來的，而即使衡量出來通常又會產(chǎn)生過多的績效衡量指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。
導(dǎo)入平衡計分卡需要企業(yè)全體成員參加，要求每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，這樣的過程不但復(fù)雜，又要投人大量人力物力資源，且通常無法在短期內(nèi)看到實施效果，因而企業(yè)要付出較大代價。
三、關(guān)于國內(nèi)企業(yè)實行平衡計分卡的策略
1.要充分理解平衡計分卡的適用條件
平衡計分卡并非在所有單位都能發(fā)揮重大作用。實施平衡計分卡要站在企業(yè)整體的高度來制定平衡記分卡，而不能僅從人力資源管理者的角度看待它。尤其對于那些高度依靠無形資本如品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)水平、人才資源等在經(jīng)營貢獻占較大比重的企業(yè)依靠企業(yè)高層管理人員的創(chuàng)新能力合理制定各項衡量指標(biāo)，同時還要有全體員工的積極配合。 這樣，才能保證平衡記分卡實施中的協(xié)調(diào)一致。
2.構(gòu)建完善的企業(yè)信息系統(tǒng)
平衡計分卡的編制和實施涉及大量績效指標(biāo)的取得和分析，而國內(nèi)企業(yè)的信息化進程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應(yīng)用。在當(dāng)今這樣一個信息時代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價值的建議，公司就會增加新的測評指標(biāo)。結(jié)果各種測評指標(biāo)太多，大量信息不斷涌現(xiàn)，使得經(jīng)理們無所適從，而一個構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)則能使經(jīng)理們關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個測評指標(biāo)。
3.正確對待實施成本和獲得收益之間的關(guān)系
實施平衡計分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財務(wù)成果減少。更為嚴(yán)重的是，利潤的增長往往會滯后很長時間，可能是六個月，也可能是一年，或更長的時間。而且平衡計分卡的實施需要企業(yè)全體成員參加，有時還需聘請專門顧問來協(xié)助實施。同時，保持平衡計分卡的隨時更新與有效實施也需要企業(yè)花費大量的時間和資源。這樣的過程不但復(fù)雜，又要投人大量人力物力，且通常無法在短期內(nèi)看到實施效果，只有在站在長期的角度認(rèn)為效益可以彌補成本時，才可考慮使用。
4.平衡記分卡的執(zhí)行要與激勵機制相結(jié)合
由于現(xiàn)行的企業(yè)管理理念是根據(jù)員工付出的回報激勵生產(chǎn)，這樣的激勵體制要靠事前的設(shè)計、事中的控制和事后的反饋。為充分發(fā)揮平衡記分卡的實施效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，把激勵制度同實現(xiàn)平衡計分卡中的目標(biāo)有機聯(lián)系起來。
目前，很多國內(nèi)企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對自己的未來發(fā)展自覺地進行規(guī)劃，這種企業(yè)的最大特點就是企業(yè)戰(zhàn)略存在于老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進行管理，這并不意味著這個企業(yè)沒有戰(zhàn)略。在中國推進平衡計分卡進行管理時，往往可以通過平衡計分卡引入的契機，引導(dǎo)企業(yè)的高層對戰(zhàn)略進行自覺性的思考，將原來隱藏在他們大腦中的戰(zhàn)略顯現(xiàn)化，并進行自覺地管理。
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（一）概述
全面預(yù)算是指對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，對產(chǎn)品的成本、利潤及現(xiàn)金的收支情況等進行預(yù)測，反映企業(yè)在未來期間的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。全面預(yù)算強調(diào)的是從整體出發(fā)，實現(xiàn)對企業(yè)總體的控制。全面預(yù)算管理就是把全面預(yù)算的理論應(yīng)用到企業(yè)管理預(yù)算當(dāng)中去。保險公司實行全面預(yù)算管理，是對整體經(jīng)營活動進行統(tǒng)一的量化，為公司及分支機構(gòu)確定了具體的目標(biāo)及行為規(guī)范，它是執(zhí)行企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)，也是對業(yè)績進行評價的基礎(chǔ)。
（二）主要內(nèi)容
全面預(yù)算管理主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個方面。經(jīng)營預(yù)算主要是對企業(yè)在日常經(jīng)營活動中的現(xiàn)金收付進行預(yù)算管理，包括產(chǎn)品成本預(yù)算、采購活動預(yù)算、費用預(yù)算及銷售預(yù)算等等。資本預(yù)算主要是對企業(yè)投資的項目進行預(yù)算。包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、項目投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等，資本預(yù)算也是企業(yè)防范風(fēng)險的重要方面。財務(wù)預(yù)算是指對企業(yè)預(yù)算期間的現(xiàn)金收支等財務(wù)活動進行預(yù)算，主要包括資金預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債控制及現(xiàn)金流量的預(yù)計等等。
二、保險公司實行全面預(yù)算管理的意義
（一）實行全面預(yù)算管理有利于提高經(jīng)濟效益
實行全面預(yù)算管理主要從兩個方面入手。第一，在業(yè)績發(fā)展方面。主要包括保費規(guī)模、險種分類以及渠道分類等預(yù)算分析。第二，體現(xiàn)在對成本費用的管控中。具體包括對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預(yù)算，通過制定科學(xué)的預(yù)算，可以使保險公司比較全面的管控業(yè)績目標(biāo)，并同時有效的監(jiān)控運營費用、人力費用、理賠費用及市場費用等，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（二）實行全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化資源配置
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，保險公司做為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的主體，通過綜合管理，統(tǒng)籌兼顧，加強公司的組織計劃和控制協(xié)調(diào)職能。從整體出發(fā)，實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)定發(fā)展及保費結(jié)構(gòu)的科學(xué)分配。通過資源的有效配置，從險種結(jié)構(gòu)和渠道分類入手，保證重點客戶、重點險種和重點渠道的發(fā)展。
（三）實行全面預(yù)算管理可以加強部門協(xié)調(diào)的一致性
進行全面預(yù)算的編制工作需要全員的參與配合。通過對預(yù)算的編制可以使公司各部門的員工更好的了解本部門與公司整體的關(guān)系，分清整體利益和局部利益的關(guān)系。預(yù)算的編制過程也就是公司各部門之間互相信息傳達(dá)的過程，可以推進各部門之間以及管理層與各部門之間的溝通，協(xié)調(diào)公司整體目標(biāo)的一致性。
（四）實行全面預(yù)算管理可以促進績效管理水平的提高
實行全面預(yù)算管理體系，不但規(guī)范了公司管理工作的形式，更加明確的量化了各部門及分支機構(gòu)的經(jīng)營指標(biāo)，促進績效考核管理水平的提高。通過實行全面的預(yù)算管理，完善了績效考核的指標(biāo)體系，提高了考核指標(biāo)的綜合質(zhì)量，健全了績效考核管理流程，使績效考核管理體系有章可循，績效管理制度科學(xué)化，同時也激勵人才更好的發(fā)展。
三、保險公司實行全面預(yù)算管理所存在的問題
（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不深刻、管理理念不成熟
全面預(yù)算管理主要是突出預(yù)算的全面性。認(rèn)識不足表現(xiàn)在編制預(yù)算的形式上只體現(xiàn)出財務(wù)的預(yù)算。實行全面預(yù)算管理，不僅僅只是對財務(wù)和資金活動進行預(yù)算管理，還要加強對人力資源的預(yù)算管理。重視人力資源在企業(yè)經(jīng)營活動中的作用，通過調(diào)動人才的主動性和積極性來實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在公司各部門編制本部門預(yù)算時，也存在理念不成熟的問題，為了爭取本部門更多的資源，與預(yù)算編制部門討價還價，以獲得比較寬松的預(yù)算環(huán)境。而預(yù)算管理的編制部門無法全部的了解公司所有部門的需求情況，不能合理和準(zhǔn)確的分配資源，這樣所形成的后果可能使獲得資源較多的部門既消耗了資源又達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，而獲得較少資源的部門因為沒有足夠的資源也達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，使得公司的實際業(yè)績與預(yù)期目標(biāo)形成差距，資金使用效率較低。
（二）保費收入的預(yù)算管理不科學(xué)
對于保險公司來說，保費收入的考核管理占據(jù)管理工作的重要地位，也是各保險公司的主要任務(wù)。但是在實際的預(yù)算管理工作中，存在保費收入預(yù)算目標(biāo)過緊、脫離市場環(huán)境和自身情況等問題。在以保費論英雄的保險公司中，往往只注重保費業(yè)績，而忽視了公司自身的發(fā)展能力及市場整體的環(huán)境影響，過快的業(yè)績增長及過大的考核壓力，會產(chǎn)生客戶滿意度下降、業(yè)務(wù)質(zhì)量較低、綜合賠付率和綜合成本費用率較高等問題，不利于公司整體的長期經(jīng)營與發(fā)展。
（三）費用預(yù)算執(zhí)行偏差無法及時調(diào)整
由于保險公司的特殊性，費用預(yù)算通常都以保費收入的一定比例作為編制的依據(jù)。由于整個公司的保費業(yè)績會受季節(jié)影響，對于不同的階段，銷售的側(cè)重點是不同的。所以，費用預(yù)算在整個預(yù)算期間的各個階段會存在偏差，如果不及時進行調(diào)整，就會造成實際與預(yù)算目標(biāo)的差異。另外，預(yù)算的編制與實際執(zhí)行中也會存在差異。在預(yù)算編制時，各部門及分支機構(gòu)往往會盡可能的加大預(yù)算的費用，同時降低保費任務(wù)，以便在實際執(zhí)行中減輕壓力，較輕松的完成任務(wù)。而在實際工作中，大多數(shù)的保險公司都是一年調(diào)整一次預(yù)算，調(diào)整的頻率較低，無法按照實際業(yè)績分配財務(wù)資源，造成實際與預(yù)算目標(biāo)的差異。
（四）預(yù)算考核體系還不夠完善
首先，保險公司都存在重保費、輕費用的問題。保費收入是保險公司的主要經(jīng)濟來源，為了達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，往往大力拓展業(yè)務(wù)，忽視成本費用的控制，造成費用嚴(yán)重超支。而在考核時，保費收入完成情況考核的比例通常都大于成本費用超支的考核比例，這種考核體系會影響公司實現(xiàn)預(yù)期的利潤。其次，多數(shù)保險公司還存在著重前線、輕后線的問題，對前線的拓展費用和市場費用有所控制，而對于后線部門則無相應(yīng)的費用考核標(biāo)準(zhǔn)，這些部門的費用超支也會影響整個公司預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。第三，如果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，只考核機構(gòu)負(fù)責(zé)人及管理層，對于普通員工的考核不大，無法實現(xiàn)全員參與執(zhí)行，實際執(zhí)行無法達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。
（五）部門之間缺乏銜接，組織結(jié)構(gòu)不健全
一個完整的預(yù)算管理組織包括決策部門、編制部門和執(zhí)行部門。但在實際工作中，許多保險公司的預(yù)算編制組織不健全，預(yù)算編制僅由財務(wù)部門進行，使預(yù)算的決策、編制及監(jiān)督考核缺乏銜接，導(dǎo)致全面預(yù)算無法達(dá)到預(yù)期的效果。
四、構(gòu)建與完善保險公司全面預(yù)算管理體系的措施
（一）建立正確的全面預(yù)算管理理念
要樹立正確的全面預(yù)算管理理念，明確要實現(xiàn)什么目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)需要的資源。由預(yù)算管理部門統(tǒng)一組織、溝通和協(xié)調(diào)各部門之間的需求，發(fā)揮每一名員工的參與作用，強調(diào)人員的重要性，做出科學(xué)合理的資源分配方案，使資源被最大化利用，從而實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。
（二）健全科學(xué)合理的保費收入預(yù)算體系
在編制保費收入預(yù)算時，應(yīng)適當(dāng)減少規(guī)模型險種的預(yù)算，分析公司所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境及地理環(huán)境，認(rèn)真的研究市場需求及自身的能力，實行差異化的保費戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略目標(biāo)為原則，建立科學(xué)的保費收入預(yù)算體系。
（三）建立動態(tài)的費用預(yù)算調(diào)整模式
保險公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)各部門及分支機構(gòu)的經(jīng)營發(fā)展規(guī)律，并結(jié)合行業(yè)和當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，分階段、分項目的分析費用預(yù)算執(zhí)行情況，按每季度或半年一次進行分析，及時調(diào)整科學(xué)的費用預(yù)算及政策支持，使有限的資源在每個預(yù)算時期內(nèi)都得到充分的利用。
（四）逐步完善預(yù)算管理考核體系
建立以責(zé)任中心為考核目標(biāo)的預(yù)算考核體系，任務(wù)分解到每一位員工。對前線部門將保費業(yè)績、成本費用及賠付情況聯(lián)系起來，形成統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。對于后線員工，按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行控制，明確費用超支責(zé)任人，層層監(jiān)控，對于預(yù)算外開支需上報審批后方可申請，使全面預(yù)算管理深入到公司內(nèi)的每一位員工，從而共同達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。
（五）加強預(yù)算執(zhí)行力度
在預(yù)算執(zhí)行的過程中，對業(yè)務(wù)發(fā)生的各個環(huán)節(jié)都要進行制約，對于不合規(guī)的業(yè)務(wù)一律不得通過，確保各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都在預(yù)算范圍內(nèi)。上級部門也要通過要求各部門按時上報相關(guān)信息來隨時進行預(yù)算偏差調(diào)整，保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。
關(guān)鍵詞:平衡記分卡保險公司績效評價指標(biāo)體系指標(biāo)體系價值鏈
平衡記分卡(BalancedScorecard,簡稱BSC)是哈佛大學(xué)教授RobertS·Kaplan和復(fù)興方案咨詢公司總裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系,在管理會計研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。BSC是一系列財務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體,包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡相關(guān)內(nèi)容簡介
平衡記分卡財務(wù)方面的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)類似,一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同,由圖1可知,平衡記分卡的財務(wù)方面指標(biāo)不是孤立的,它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)情況,是企業(yè)追求的結(jié)果,是另外三個非財務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財務(wù)指標(biāo)不是對財務(wù)指標(biāo)的取代,而是對財務(wù)指標(biāo)的補充。如表1所示,客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果,主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系,有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點,制定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),進而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效。內(nèi)部運營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運營狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因,是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個方面的驅(qū)動因素和成功基礎(chǔ),此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ),主要標(biāo)準(zhǔn)有:員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者,其最大的特點在于其平衡性,主要表現(xiàn)在以下方面:財務(wù)與非財務(wù)的平衡。在平衡記分卡中,既包括了財務(wù)指標(biāo),如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標(biāo),又包括了非財務(wù)指標(biāo),如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。
結(jié)果與動因的平衡。在平衡記分卡中,既包括了結(jié)果指標(biāo),又包括了動因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能促使企業(yè)擴大銷售,從而提高企業(yè)的利潤。在這里,利潤作為一種結(jié)果指標(biāo),而客戶滿意度作為它的動因指標(biāo)。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中,既包括了短期指標(biāo),如成本、利潤等指標(biāo),又包括了長期指標(biāo),如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中,既包括了外部評價指標(biāo),又包括了內(nèi)部評價指標(biāo)。例如,客戶滿意度指標(biāo)是通過對客戶的調(diào)查而得到的,反映了外部人員對企業(yè)的整體評價,是外部評價指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價,是內(nèi)部評價指標(biāo)。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中,既包括了客觀評價指標(biāo),又包括了主觀評價指標(biāo)。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的,是一種客觀指標(biāo)。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果,是一種主觀指標(biāo)。
運用平衡記分卡構(gòu)建保險公司績效評價體系
平衡記分卡在保險業(yè)中應(yīng)用的可行性分析
改革開放以來,我國保險業(yè)已初具規(guī)模,并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主,中外保險公司并存的競爭新格局。按WTO協(xié)議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,與外資企業(yè)處于平等的競爭地位,競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力,除了完善現(xiàn)有的市場體系外,還應(yīng)加強監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素,也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進一步提高,所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D(zhuǎn)移風(fēng)險的機制,保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾,是一種典型的無形產(chǎn)品;保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預(yù)測;保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識,而這些將導(dǎo)致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征,消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外,影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務(wù),這要求保險公司將無形的服務(wù)有形化,所以有人認(rèn)為買保險就是買服務(wù)。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看,單一的財務(wù)評價方法側(cè)重評價過去,過于重視短期財務(wù)結(jié)果,缺乏預(yù)測性,不能揭示業(yè)績改善的關(guān)鍵動因,無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo),還引入了三個基本非財務(wù)目標(biāo),突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性,能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系,并結(jié)合保險業(yè)特點,運用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系。
保險公司平衡記分卡績效評價體系
由表1可知,保險公司平衡記分卡指標(biāo)體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先,根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā),分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都是滯后指標(biāo),還要進一步分析影響這些業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)的因素驅(qū)動指標(biāo),即領(lǐng)先指標(biāo)。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè),其特點是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長一段時間。例如,評估風(fēng)險和決定費率是保險業(yè)務(wù)的核心,但是直到理賠提出和解決之后,這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標(biāo),將無法為管理層希望早日獲得成功指標(biāo)提供信息;也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅(qū)動因素上,也就無法指導(dǎo)員工的工作,更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以,領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的結(jié)合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關(guān)重要的。其中財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)空缺,并不代表沒有領(lǐng)先指標(biāo),而實際上,三個非財務(wù)指標(biāo)整體構(gòu)成了財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)。
表1的指標(biāo)體系只是針對一般保險公司而建立的,在對具體的保險公司建立指標(biāo)時,應(yīng)根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外,平衡記分卡中的四個方面及其指標(biāo)也不是一成不變的,可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當(dāng)增減。企業(yè)在實施過程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進平衡記分卡的內(nèi)容和指標(biāo),這樣才能適應(yīng)實際情況,保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：保險公司；共享服務(wù)中心；問題；對策
一、保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性
財務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來興起的一種新型的財務(wù)管理模式，其將原先財務(wù)體系內(nèi)大量重復(fù)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的會計核算全部進行集中處理，以達(dá)到降低公司財務(wù)處理成本，提升業(yè)務(wù)處理效率的效果。從財務(wù)共享服務(wù)中心的特點分析，它適合具有一定規(guī)模、分支機構(gòu)眾多、對風(fēng)險管理要求較高且具有集中控制能力的企業(yè)，而保險公司正好符合這些要求。近年來，我國保險業(yè)快速發(fā)展，但也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。保險公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了顯著變化：從內(nèi)部來看，隨著業(yè)務(wù)人員的迅速增長、業(yè)務(wù)量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴大，導(dǎo)致一系列業(yè)財脫軌的問題發(fā)生；從外部看，監(jiān)管環(huán)境越來越嚴(yán)峻、投資風(fēng)險逐步增大、行業(yè)競爭趨于白熱化，行業(yè)內(nèi)不斷產(chǎn)生新的改革也要求財務(wù)管理必須要與時俱進?？梢?，保險公司內(nèi)外部的變化均對財務(wù)轉(zhuǎn)型和提供更為先進的財務(wù)服務(wù)提出了新要求。而財務(wù)共享服務(wù)中心正是一種能夠解決保險業(yè)種種財務(wù)需求的手段，它以一種全新的模式解決當(dāng)下面臨的種種問題。保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有利于降低公司成本費用，促進企業(yè)財務(wù)管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于公司內(nèi)部各分支公司數(shù)據(jù)對比，利于決策，同時也大大降低了會計核算流程風(fēng)險。通過標(biāo)準(zhǔn)績效管理，使得財務(wù)運營效率得以提升，并使得財務(wù)人員擺脫重復(fù)性的簡單勞動，釋放時間和精力可以進行其他管理工作，由側(cè)重交易處理記錄型向“價值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。
二、保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問題
當(dāng)前，保險行業(yè)中已經(jīng)有平安保險、中國人壽、陽光保險、太平保險、泰康人壽、中英人壽、新華保險等公司先后建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，在共享中心的模式和運營上進行了卓有成效的探索。各保險公司通過調(diào)整架構(gòu)、規(guī)范流程、系統(tǒng)開發(fā)、明確考核等措施逐步對共享中心的建設(shè)進行了完善。保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對財務(wù)風(fēng)險管控、效率提升、成本控制、價值創(chuàng)造等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的促進作用，促進了保險公司的管理水平提升。雖然保險行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得了一定的成績，但是共享中心的建設(shè)畢竟在中國推行只有十幾年的時間，各保險公司對財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位也不盡一致，共享中心建設(shè)模式也不盡相同，有的是全國性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級集中，如中國人壽、新華保險。各家保險公司在運營管理過程中也難以達(dá)到管理需求，主要問題如下：
（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位不夠清晰
保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費用核算、報表制作、資金結(jié)算、票據(jù)管理等事務(wù)性的工作?？傮w上講，保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心職能和戰(zhàn)略的結(jié)合度不夠，各種拓展功能還未充分發(fā)揮。如財務(wù)預(yù)警、費用分析、風(fēng)險評估等職能未在共享中心中充分體現(xiàn)。
（二）信息系統(tǒng)的整合度不夠且功能不強
很多保險公司因為成立時間長，公司內(nèi)部系統(tǒng)繁多，在共享中心設(shè)計時沒有做到有效整合，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算編制系統(tǒng)之間未能實現(xiàn)共享和對接。目前很多保險公司共享系統(tǒng)內(nèi)的預(yù)算還是靠手工定期導(dǎo)入，前端公文審批和費用審批還是兩條線，資金支付和共享的應(yīng)付數(shù)據(jù)脫離，系統(tǒng)之間的割裂導(dǎo)致共享中心上線時很難實現(xiàn)效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險公司的共享客戶體驗較差，特別是移動手機端的移動辦公無法很好匹配客戶需求。如：單據(jù)移動審批無法查詢影像、單據(jù)錄入者無法在移動端查詢具體審批狀態(tài)、保險業(yè)務(wù)人員的接入端口基本還未放開等等。
（三）財務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定性較差
財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財務(wù)人員分工更精細(xì)，基本為流水線操作。財務(wù)人員接觸前端業(yè)務(wù)機會少，工作相對枯燥，人員能力難以得到全面提升，導(dǎo)致財務(wù)人員穩(wěn)定性差，難以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)支持。
（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營服務(wù)滿意度不高
財務(wù)共享服務(wù)中心，其宗旨在于“服務(wù)”。從保險公司共享中心的服務(wù)水平來看，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)時效均難以達(dá)到保險業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。集中體現(xiàn)在：一是部分財務(wù)人員綜合能力不強，對機構(gòu)的保險業(yè)務(wù)不熟悉，服務(wù)能力及服務(wù)態(tài)度滿足不了一線需求；二是在處理時效上，一些共享中心運營效率不高，導(dǎo)致一線人員滿意度較低。
（五）作業(yè)流程設(shè)置尚未完善
財務(wù)共享中心最為關(guān)鍵的因素是流程再造，保險公司的運營流程復(fù)雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對集中后的流程再造提出了很多挑戰(zhàn)。目前在審批流程、復(fù)核流程的設(shè)計上仍然存在不合理的地方。如一些保險業(yè)務(wù)退費、退保及常規(guī)理賠的付費，仍然需要中支班子簽字，拉長了審批流程；一些特殊地區(qū)的特殊業(yè)務(wù)，強制按照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，與實際脫離嚴(yán)重；一些公司常規(guī)化的費用，如社保、水電等費用也按照標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計，導(dǎo)致管理成本上升。
三、完善保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對策建議
（一）以清晰職能定位積極拓展服務(wù)價值
保險公司要綜合考慮所處的發(fā)展階段，根據(jù)實際情況設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。除了傳統(tǒng)的單據(jù)處理職能外，財務(wù)共享服務(wù)中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價值創(chuàng)造層面的貢獻。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，提供各公司損益情況、投入產(chǎn)出情況、分險種的損益報表等財務(wù)分析數(shù)據(jù)，為管理層的決策提供依據(jù)。在公司制度監(jiān)督層面，應(yīng)發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，在預(yù)算預(yù)警、制度偏離提醒等控制環(huán)節(jié)中提供相應(yīng)的服務(wù)，從而充分發(fā)揮價值貢獻作用。
（二）進行信息系統(tǒng)整合及新技術(shù)應(yīng)用
保險公司本身作為金融機構(gòu)，客戶保有量大、員工數(shù)量眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜、產(chǎn)品豐富，因此各保險公司使用中的信息系統(tǒng)較多。在財務(wù)共享服務(wù)中心的平臺上，應(yīng)盡量做到財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化共享，盡量將和財務(wù)有關(guān)的系統(tǒng)進行集成并充分對接，通過加強IT投入，有效整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，從而達(dá)到提升效率及降本增效的效果。在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)充分借助互聯(lián)網(wǎng)手段及技術(shù)，提升移動端現(xiàn)代化水平。特別應(yīng)注重對手機端財務(wù)共享提單、審批、查詢等功能開發(fā)，縮短單據(jù)流轉(zhuǎn)時間，以提升服務(wù)體驗，拓展財務(wù)共享服務(wù)價值。
（三）通過制度化的團隊建設(shè)強化人員管理
保險企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心人員流動性較高的原因主要還是個人能力無法在崗位上得到提升，員工個人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財務(wù)共享服務(wù)中心的團隊建設(shè)上，應(yīng)建立專業(yè)化、規(guī)范化的人才培養(yǎng)機制。應(yīng)加強財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)、崗位輪換、績效考核，建立并完善專業(yè)職級晉升通道，通過建立公開、公平、公正的考評機制和晉升制度，提升財務(wù)共享員工的滿意度和認(rèn)同度；要充分考慮保險行業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心人員年輕化特點，給予員工人文關(guān)懷；要盡可能的豐富員工的工作內(nèi)容，除了接觸基礎(chǔ)的核算，還要有機會接觸到承保、核保、營銷成本管理、稅務(wù)管理等其他業(yè)務(wù)，滿足員工自我提升的需求。
（四）明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及考核制度
保險企業(yè)要明確財務(wù)共享服務(wù)中心人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確儀容儀表、行為舉止、語言態(tài)度、投訴處理流程等具體服務(wù)制度，通過制式的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務(wù)文化。在提升財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)效率上，要采用科學(xué)的分析方法，量化分析每個作業(yè)環(huán)節(jié)所耗用的時間以及單據(jù)作業(yè)難度，通過科學(xué)合理的績效考核制度，保證財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的高效運行，從而提升總體服務(wù)滿意度。
（五）完善作業(yè)流程
流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，沒有一勞永逸。保險行業(yè)屬于特殊金融行業(yè)，在稅務(wù)處理上也存在一些特殊政策。比如在保險業(yè)視同銷售處理業(yè)務(wù)上，全國均未統(tǒng)一政策，在核算此類業(yè)務(wù)時，如果未能針對性地進行流程改造，勢必造成公司稅務(wù)成本上升，影響效益。因此需要保險公司的財務(wù)共享中心成立系統(tǒng)支持以及運營小組，針對出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新制度進行流程及系統(tǒng)改造。要充分考慮效率及風(fēng)險，做好權(quán)限設(shè)置，優(yōu)化作業(yè)流程。在特殊業(yè)務(wù)方面，要盡量做到流程設(shè)計的“可塑性”，對一些地區(qū)的特殊政策要從流程設(shè)計上考慮差異性，通過完善差異化處理流程，進一步匹配業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合。
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展與市場需求的變更，保險行業(yè)越來越受到關(guān)注，在規(guī)模不斷擴大的競爭環(huán)境中，保險行業(yè)的弊處日益凸顯，保險公司面臨的財務(wù)風(fēng)險越來越大，種類也越來越多。為了使保險公司更好的發(fā)展，本文從當(dāng)代保險公司面臨的財務(wù)風(fēng)險以及采取的相應(yīng)措施出發(fā)，制定合適的風(fēng)險防控體系。
關(guān)鍵詞：
保險公司 財務(wù)風(fēng)險 防控體系
根據(jù)我國目前的市場情況來看，保險行業(yè)在不斷的發(fā)展壯大的同時，風(fēng)險也隨之而來。公司規(guī)模壯大不僅體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)規(guī)模上，還體現(xiàn)在保險公司的數(shù)量上。在競爭如此激烈的市場環(huán)境中保險公司如何才能保持自身長久的競爭優(yōu)勢，更好的生存和發(fā)展是一個急需解決的問題。筆者認(rèn)為，保險公司需要建立實施企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)風(fēng)險防控體制，無時無刻不監(jiān)督著企業(yè)，規(guī)避企業(yè)面臨的風(fēng)險，通過提高保險公司財務(wù)系統(tǒng)的管理水平，降低保險公司的財產(chǎn)損失，促進保險公司持久、健康、高效的發(fā)展。
一、保險公司所面臨的財務(wù)風(fēng)險種類
(一)定價的風(fēng)險
保險公司的銷售業(yè)務(wù)是公司后續(xù)工作的基礎(chǔ)，那么，一單保險的定價是如何制定的？定價的多少是如何影響銷售業(yè)務(wù)的呢？保險公司的相關(guān)費用是依據(jù)保險公司的預(yù)算來計算的，在前期的資金投入時，企業(yè)如果不具備科學(xué)有效的計算方式的話，保險單的相關(guān)費用計算不準(zhǔn)確，客戶的滿意度降低，不利于保險公司的后期發(fā)展。當(dāng)費用過高時，客戶可能回選擇其他的保險公司，造成較低的投保率，而且已參加投保的客戶可能會退訂；當(dāng)費用偏低或過低時，雖然公司的銷售業(yè)務(wù)明顯提高，但是公司本身的盈利額會減低甚至是會虧損。
(二)利率的風(fēng)險
眾所周知，目前銀行內(nèi)部除了儲蓄外也設(shè)立了理財服務(wù)點，而保險的功能也是理財，那么保險公司的業(yè)務(wù)水平就會受到銀行等金融機構(gòu)的影響。而且很多個體將投保錯誤的理解為是儲蓄，更加激發(fā)了保險公司與銀行等機構(gòu)的競爭，例如，當(dāng)銀行的儲蓄利率上浮了幾個百分點后，更多的人會選擇將錢存入銀行以獲取更多的利息，而不愿意將錢拿去投保，這就使得保險公司的業(yè)務(wù)水平降低，影響公司的資金運轉(zhuǎn)，不利于公司規(guī)避資金風(fēng)險。
(三)責(zé)任準(zhǔn)備金的風(fēng)險
也許群眾參與投保的初衷不盡相同，但是保險最重要的功能就是轉(zhuǎn)移風(fēng)險，損失分?jǐn)?。在選擇保險公司的時候，我們最看重的也就是保險公司的業(yè)務(wù)水平和償還的能力，公司的償還能力主要看公司的準(zhǔn)備金的金額，看是否能夠及時的依照合同約定支付客戶的損失。如果公司的責(zé)任準(zhǔn)備金不足時，會降低公司在客戶心中的信譽度，影響保險公司的投保率，同時保險公司的資金周轉(zhuǎn)會出現(xiàn)問題，導(dǎo)致公司無法正常的運行，而是忙于責(zé)任準(zhǔn)備金的籌集。
(四)償付能力不足的風(fēng)險
筆者認(rèn)為，償還能力不足與責(zé)任準(zhǔn)備金的不足密切相關(guān)。通俗來講，當(dāng)投保人在發(fā)生災(zāi)難等風(fēng)險時，要向保險公司進行索賠，但保險公司的責(zé)任準(zhǔn)備金不足，無法履行合同內(nèi)容，就會使得客戶認(rèn)為該保險公司的償付能力不足以滿足自己的需求，將會導(dǎo)致客戶的流失。另外，如果在前期公司制定保險定價的時候就不科學(xué)合理，公司資金的運轉(zhuǎn)方式不規(guī)范，也會使得保險公司面臨償付能力不足的風(fēng)險，出現(xiàn)信任危機和財務(wù)危機。
(五)資產(chǎn)負(fù)債的風(fēng)險
由保險這一行業(yè)的特點所決定，保險公司的經(jīng)營是一種負(fù)債模式，在資金流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)都需要管理者高度重視，防止出現(xiàn)資金匹配不當(dāng)而使公司無法如期履行合同內(nèi)容，沒有能力支付索賠金額，導(dǎo)致保險公司面臨資產(chǎn)負(fù)債的財務(wù)風(fēng)險。
(六)其他類型的財務(wù)風(fēng)險
保險公司的財務(wù)風(fēng)險受到了很多不可控因素的影響，他的主要職能就是轉(zhuǎn)移風(fēng)險和降低客戶損失。當(dāng)客戶投的是農(nóng)業(yè)保險或者是災(zāi)后利益損失保險的話，自然災(zāi)害就是影響保險公司財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的因素，這些因素是不可控的，需要在業(yè)務(wù)銷售方面多加斟酌。
二、保險公司風(fēng)險應(yīng)對措施及風(fēng)險控制體系
(一)應(yīng)對措施
第一，降低融資的風(fēng)險。在保險公司的運營中中，融資占據(jù)重要地位，引起了管理者的重視，如何降低融資風(fēng)險已經(jīng)成為了焦點。筆者認(rèn)為，降低融資風(fēng)險要做到以下兩個方面：一是建立規(guī)避融資風(fēng)險的機制，樹立正確的融資風(fēng)險觀念，即要求管理者合理的規(guī)劃公司融資機構(gòu)，并最大限度的利用融資機構(gòu)，但是要注意不能過分的依賴外部資金的流入。二是要有科學(xué)規(guī)范的預(yù)算計算方法，科學(xué)的預(yù)算方法可以幫助保險公司制定合理的定價以及設(shè)計完美的保險產(chǎn)品，使得保險公司的營業(yè)利潤得以提高，降低融資風(fēng)險。第二，降低投資的風(fēng)險。在這個保險業(yè)務(wù)多元化的時代，供保險公司選擇的投資業(yè)務(wù)也越來越豐富，一些保險公司會出現(xiàn)不知如何選擇的現(xiàn)象。針對這個問題，首先，保險公司應(yīng)該深度的分析市場行情，選擇前景較好的項目，并根據(jù)自身條件限制，在業(yè)務(wù)投入上制定合理的資金分配，合理負(fù)債，在保證公司自身的正常業(yè)務(wù)運行的前提下，將企業(yè)資金的效益發(fā)揮到最大化。然后，保險公司在選擇了合適的投資對象后，假如是證券投資，那么保險公司需要重點關(guān)注如何規(guī)避證券投資的風(fēng)險。第三，降低承保的風(fēng)險。承保風(fēng)險的降低主要是通過提高保險公司的定價實力來得以實現(xiàn)的。保險產(chǎn)品定價離不開預(yù)算，預(yù)算是對企業(yè)業(yè)務(wù)費用包括利潤、成本以及費用的浮動范圍的一種計算方式，它不僅要滿足投保客戶的需求，還要為公司提供預(yù)期的利潤。因此，我們需要加強公司在這方面的能力，結(jié)合公司實際情況和市場的需求，制定合理的保險產(chǎn)品，以降低承保風(fēng)險的發(fā)生。第四，降低理賠的風(fēng)險。理賠發(fā)生在投保人遇到風(fēng)險之后，保險公司需要根據(jù)合同約定，對投保人的經(jīng)濟損失或是人身安全等損失進行償付。這需要公司具備兩種能力：一是保險公司責(zé)任準(zhǔn)備金的管理能力，它要求保險公司要正確掌管責(zé)任準(zhǔn)備金，準(zhǔn)確核對，避免錯賬的出現(xiàn)，而且準(zhǔn)備金的金額要充足，降低負(fù)債狀況。二是保險公司對投保人風(fēng)險案件的審核能力，它包括調(diào)查、損失計算、賠償?shù)拳h(huán)節(jié)，在這些核查過程中，秉持嚴(yán)格原則，降低不合理賠償?shù)某霈F(xiàn)頻率，減少保險公司的經(jīng)濟損失。第五，降低管理的風(fēng)險。保險公司利潤的虧損在很大程度上都與公司內(nèi)部財務(wù)管理不恰當(dāng)有關(guān)，因此需要我們制定科學(xué)的，合理的財務(wù)管理制度，并且嚴(yán)格實施，具體包括：提高預(yù)算能力，以此為基準(zhǔn)適度的調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資金運轉(zhuǎn)；制定內(nèi)部控制制度，注重業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的細(xì)節(jié)問題，盡可能的規(guī)范工作；內(nèi)外監(jiān)督并存，保障保險公司規(guī)避可控因素所帶來的風(fēng)險；建立績效管理，調(diào)動公司人員的工作積極性，以此來降低風(fēng)險的發(fā)生。
(二)建立保險公司的財務(wù)風(fēng)險防控體系
第一，構(gòu)建風(fēng)險警報系統(tǒng)。警報系統(tǒng)是為保險公司提供危險信號的系統(tǒng)，可以讓保險公司及時有效的解決公司面臨的危機。這一系統(tǒng)是以先進的信息收集技術(shù)以及對危險信息的辨別能力為基礎(chǔ)的，為了構(gòu)建這一系統(tǒng)，保險公司需要擁有多條信息收集渠道，使公司可以及時的獲取信息，并且是相對全面的。第二，建立風(fēng)險評價系統(tǒng)。根據(jù)風(fēng)險警報系統(tǒng)的警示，由風(fēng)險評價系統(tǒng)自行選擇合適方法評估保險公司面臨的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率以及對保險公司的損失值進行預(yù)計算，進而為高層管理者提供具體的指標(biāo)分析，使高層管理者據(jù)此做出正確的決策，化解財務(wù)風(fēng)險危機。第三，創(chuàng)建風(fēng)險控制系統(tǒng)。風(fēng)險控制系統(tǒng)在風(fēng)險管理中發(fā)揮著巨大作用，它主要被用來幫助公司制定風(fēng)險控制方案，降低公司損失的系統(tǒng)。當(dāng)保險公司即將面臨著某種財務(wù)風(fēng)險時，風(fēng)險控制系統(tǒng)會及時的反饋，積極制定調(diào)控措施，以將保險公司的風(fēng)險值掌控在很小的范圍內(nèi)。當(dāng)風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，風(fēng)險控制系統(tǒng)會及時給出相應(yīng)的解決措施和應(yīng)對方案以確保保險公司的經(jīng)濟損失最小化。
三、結(jié)語
對于保險公司來說，財務(wù)風(fēng)險的管理是整個公司運營的核心，是最不能出錯的一個環(huán)節(jié)，稍有不慎就會導(dǎo)致整個企業(yè)破產(chǎn)。面對當(dāng)今保險公司面臨的財務(wù)風(fēng)險，需要我們有針對性的建立風(fēng)險防控制度，提高公司自身的財務(wù)管理水平及風(fēng)險防控意識，將財務(wù)管理的風(fēng)險扼殺在搖籃中。文章就保險公司面臨的風(fēng)險結(jié)合現(xiàn)階段所采取的應(yīng)對措施，制定相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險防控體制，希望可以對保險公司的發(fā)展起到一定的作用。
作者：薛鈺 單位：建信人壽保險有限公司河北分公司
參考文獻：
[1]李光.談保險公司財務(wù)風(fēng)險管理與控制[J].山西財政稅務(wù)?？茖W(xué)校學(xué)報,2009,01:51-53.
