發(fā)布時(shí)間：2023-10-13 16:08:09
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程管理經(jīng)驗(yàn)交流樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
2006年11月16日至2006年11月17日，由衛(wèi)生部疾控司、衛(wèi)生部心血管病防治研究中心主辦，浙江省衛(wèi)生廳，浙江省心腦血管防治研究中心承辦，“有一切”社區(qū)健康網(wǎng)協(xié)辦的全國(guó)高血壓社區(qū)規(guī)范化管理現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)在杭州如期舉行。衛(wèi)生部疾控司慢病處處長(zhǎng)孔靈芝等領(lǐng)導(dǎo)，及著名心腦血管專家，世界高血壓聯(lián)盟主席、中國(guó)高血壓聯(lián)盟主席劉力生教授等十多位國(guó)內(nèi)知名專家出席了大會(huì)。大會(huì)就我國(guó)心血管病的防治任務(wù)和行動(dòng)做出了明確的指示。
在浙江省衛(wèi)生廳副廳長(zhǎng)楊敬致歡迎辭后。衛(wèi)生部疾控司慢病處孔靈芝處長(zhǎng)首先就如何深入開展全國(guó)心血管病社區(qū)防治工作進(jìn)行了動(dòng)員報(bào)告，并指出社區(qū)慢病防治是一項(xiàng)非常有意義并且利國(guó)利民的重要工作。到會(huì)專家相繼針對(duì)城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)存在的一系列問題如濫用抗生素等，指出了我國(guó)心血管病防治任務(wù)、策略，并給出心血病社區(qū)防治的指南。從國(guó)家政策的高度上鞏固了大家從社區(qū)防治慢病的信心。
大會(huì)第二天由浙江省杭州、嘉興、紹興的三個(gè)代表性社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心分別代表城市、城鎮(zhèn)、農(nóng)村進(jìn)行了工作匯報(bào)，著重提出網(wǎng)絡(luò)信息化推進(jìn)社區(qū)慢性病服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，對(duì)利用“有一切?社區(qū)慢性病綜合管理系統(tǒng)”平臺(tái)規(guī)范、規(guī)模、信息化所做的嘗試進(jìn)行了一定的詮釋與感想，并針對(duì)實(shí)際工作出現(xiàn)的問題對(duì)專家進(jìn)行了提問和熱烈的討論。令人振奮人心的是使用了U1000．net健康管理平臺(tái)后大大提高了社區(qū)醫(yī)院的運(yùn)作效率，使浙江的三個(gè)試點(diǎn)都取得了可人的成績(jī)。這種由浙江省心血管病防治研究中心在全國(guó)首創(chuàng)的社區(qū)規(guī)?；⒁?guī)范化、信息化管理模式，受到來自全國(guó)各地代表的廣泛贊譽(yù)。特別是經(jīng)過了大醫(yī)院心血管病專家培訓(xùn)指導(dǎo)，利用“有一切R社區(qū)慢性病綜合管理系統(tǒng)”科學(xué)管理高血壓人群，活躍在杭州社區(qū)的“健康管理專員”活動(dòng)引起了大家的濃厚興趣。這種從國(guó)外引進(jìn)的疾病管理模式．能使已有高血壓病的患者得到了更有效的治療，更重要是的還能夠有效地降低社區(qū)人群心腦血管疾病的發(fā)病率。
大會(huì)最后由世界高血壓聯(lián)盟主席、中國(guó)高血壓聯(lián)盟主席劉力生教授作了總結(jié)發(fā)言和熱情洋溢的講話。她表示：本著要有國(guó)家可持續(xù)發(fā)展的危機(jī)意識(shí)，而慢性病防治的重要性是不言而喻的．它控制的好壞遇到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。當(dāng)前的形勢(shì)是有利的，要利用好局勢(shì)做到避免“試點(diǎn)成功，推廣失敗”。在還不成熟的方法體系下，我們需要喚醒病人的健康意識(shí)；在政府的支持下我們要做到控制和檢測(cè)，讓病人隨時(shí)感到安全和及時(shí)。合理利用好現(xiàn)代化的信息平臺(tái)系統(tǒng)，使本項(xiàng)目成為讓國(guó)家驕傲、醫(yī)護(hù)人員自豪和病人滿意的人性化工程。
關(guān)鍵詞：園林綠化；工程變更；工程管理
中圖分類號(hào)：tu986 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a
由于園林綠化工程本身獨(dú)有的特性，在工程的實(shí)施過程中，各方任一條件的變化都會(huì)帶來工程的不確定性，導(dǎo)致工程變更的產(chǎn)生。工程變更與工程簽證構(gòu)成因素復(fù)雜，涉及面廣，直接關(guān)系到工程造價(jià)的確定與控制，只有加強(qiáng)對(duì)其管理，才能實(shí)現(xiàn)有效的控制。
1 工程變更與現(xiàn)場(chǎng)簽證的內(nèi)涵
合同規(guī)定的所允許工程變更情況主要是增減合同約定的工作量；改變工程標(biāo)高、基線、位置和尺寸；改變施工順序或施工時(shí)間；增加附加工作?，F(xiàn)場(chǎng)簽證是指工程建設(shè)方與承建方在履行施工合同的過程中，按照合同約定或經(jīng)過協(xié)商一致，對(duì)在施工過程中發(fā)生的費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)索賠、工期順延情況等所達(dá)成的既定補(bǔ)充協(xié)議，是對(duì)施工圖和施工合同未包括的，實(shí)際施工所發(fā)生的工作內(nèi)容的及時(shí)真實(shí)的記錄。工程變更和工程簽證既有區(qū)別又相互聯(lián)系，不管是工程變更還是工程簽證無疑都造成了工程造價(jià)和工期的改變，直接關(guān)系到建設(shè)方和承建方的切身利益，是建設(shè)工程竣工結(jié)算的重要依據(jù)，這就需要建設(shè)單位和監(jiān)理單位嚴(yán)格控制和管理。
2 當(dāng)前園林綠化工程變更與現(xiàn)場(chǎng)簽證管理中所存在的問題
2.1 工程管理人員力量不足，不重視預(yù)先控制和有效的評(píng)審
大多數(shù)建設(shè)方特別是政府、學(xué)校、醫(yī)院的基建項(xiàng)目，現(xiàn)場(chǎng)管理人員是科班出身的極少，而且具有工程管理經(jīng)驗(yàn)的人更是不多，針對(duì)承建方提出的工程變更包括設(shè)計(jì)變更、施工工藝以及工期的變更要求，沒有考慮到工程變更帶來的巨大造價(jià)變化，更缺乏對(duì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)、施工工藝、質(zhì)量安全和工期等因素的綜合評(píng)審，沒有對(duì)工程變更的方案進(jìn)行方案比選和價(jià)值分析，有可能變更后的方案還不及原來的方案，這就造成了費(fèi)用的不必要增加和工期的延誤。對(duì)于工程的變更，很少有建設(shè)單位和監(jiān)理單位作出嚴(yán)格的管理要求，反而對(duì)工程變更處理的隨意性較大，且無專人管理，導(dǎo)致了變更處理標(biāo)準(zhǔn)不一，管理責(zé)任不清，結(jié)算糾紛由此產(chǎn)生。
2.2 工程簽證缺乏真實(shí)性、時(shí)效性和完整性，簽證內(nèi)容不規(guī)范
施工單位為了追求利潤(rùn)最大化，在簽證單上巧立名目，弄虛作假，大搞文字游戲，有的甚至產(chǎn)生尋租行為，賄賂現(xiàn)場(chǎng)管理人員和監(jiān)理人員，這種不正之風(fēng)導(dǎo)致以少簽多，高估冒算。對(duì)于施工方所需簽證的工作項(xiàng)目，可能利用現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉的弱點(diǎn)蒙混過關(guān)，對(duì)同一工作內(nèi)容重復(fù)計(jì)量和計(jì)價(jià)。對(duì)簽證單上既定的工作內(nèi)容沒有約定計(jì)價(jià)方式，導(dǎo)致雙方在結(jié)算時(shí)產(chǎn)生糾紛。尤其是對(duì)于隱蔽工程，由于上一道工序已經(jīng)被下一道工序完全覆蓋，工程已經(jīng)結(jié)束，無法考證，就簡(jiǎn)單的憑提供的一紙簽證，甲方無賴認(rèn)可。
對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際發(fā)生的合同外工作內(nèi)容，有的管理人員不負(fù)責(zé)任，口頭允諾，但不及時(shí)辦理，另一方面承建方不及時(shí)對(duì)簽證材料進(jìn)行申報(bào)，致使甲乙雙方對(duì)當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的工作內(nèi)容沒能及時(shí)準(zhǔn)確的作出描述，也沒有及時(shí)辦理簽證手續(xù)，卻只能憑借記憶事后補(bǔ)簽，有的工程甚至在結(jié)算過程當(dāng)中還在補(bǔ)辦手續(xù)，如此便可能產(chǎn)生回憶不清，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，與事實(shí)不符，引起結(jié)算不暢。還有的簽證單內(nèi)容資料記載不詳細(xì)，措辭含糊，甚至缺少一方或兩方的簽字，簽證極不規(guī)范。
2.3 信息化程度不高
目前的工程變更和簽證管理尚處在傳統(tǒng)的手工作業(yè)狀態(tài)，管理流程缺少計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的支持和輔助，管理流程不暢通，大量的工程變更和工程簽證信息無法及時(shí)反饋到該項(xiàng)目各級(jí)管理部門和決策者手中，使得建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)控制出現(xiàn)管理黑洞。建設(shè)單位、承建單位、監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位采用手工紙質(zhì)措施處理工程變更和工程簽證信息，信息傳遞時(shí)間長(zhǎng)，效率低，變更信息容易丟失，給工程管理帶來了極大的難度和不便。
3 應(yīng)采取的措施與建議
3.1 提高工程項(xiàng)目管理人員綜合素質(zhì)
建設(shè)工程項(xiàng)目管理對(duì)參與工程項(xiàng)目管理的人員本身要求極高，特別體現(xiàn)在道德修養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力這兩個(gè)重點(diǎn)方面。工程變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證是一項(xiàng)技術(shù)性、政策性、經(jīng)濟(jì)性很強(qiáng)的工作，各方應(yīng)派遣高素質(zhì)人員進(jìn)行管理，各方委派的管理人員應(yīng)該認(rèn)識(shí)到工程變更的重要性，認(rèn)真學(xué)習(xí)合同管理知識(shí)和工程變更和簽證的管理知識(shí)，還有就是加強(qiáng)施工
工藝的學(xué)習(xí)。建設(shè)方常對(duì)工程管理人員做職業(yè)道德教育，培養(yǎng)管理人員具有崇高的職業(yè)道德情操。管理人員努力培養(yǎng)好自身的業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力，這就需要建設(shè)方定期的送管理人員到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流。
3.2 建立健全工程變更和工程簽證管理制度，完善工程合同管理
制定切實(shí)可行的工程變更和工程簽證的管理制度，加強(qiáng)和完善對(duì)合同的管理，使工程管理有章可循。分工明確、責(zé)任到位，明確簽證的權(quán)限。
要求參與工程管理的人員盡職盡責(zé)，在熟悉工程設(shè)計(jì)施工圖、招投標(biāo)文件（報(bào)價(jià)）等具體情況的基礎(chǔ)上，對(duì)工地現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況做好詳細(xì)的施工日志。此外，建設(shè)方聘請(qǐng)相關(guān)專業(yè)的專家對(duì)監(jiān)理合同、施工合同中變更條款進(jìn)行完善細(xì)化，盡量避免和減少工程變更和工程簽證。對(duì)簽證所涉及到的費(fèi)用大小的權(quán)限，建立不同層次的簽證和審批制度。同時(shí)對(duì)簽證內(nèi)容，建設(shè)方要建立嚴(yán)格的審核制度，字字斟酌，杜絕施工方的文字游戲，做到所簽證內(nèi)容屬實(shí)，數(shù)據(jù)確鑿，特別是對(duì)建筑材料和設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)簽證，工程管理人員務(wù)必認(rèn)真記錄好品牌、名稱、規(guī)格、型號(hào)、出產(chǎn)地以及材料設(shè)備的單價(jià)數(shù)量、準(zhǔn)確的日期和參加驗(yàn)收人員親筆簽字。此外需建立現(xiàn)場(chǎng)簽證歸檔制度，對(duì)簽證進(jìn)行及時(shí)歸檔，連續(xù)編號(hào)，由檔案專人管理，少停留在工程管理人員手中，避免補(bǔ)辦增項(xiàng)的情況發(fā)生。
3.3 切實(shí)加強(qiáng)從源頭上控制，減少工程變更和工程簽證
對(duì)設(shè)計(jì)方提供的設(shè)計(jì)圖紙，建設(shè)方聘請(qǐng)有關(guān)方面專家進(jìn)行仔細(xì)審核，盡量避免和減少因?yàn)樵O(shè)計(jì)原因引起的工程變更。設(shè)計(jì)圖紙一經(jīng)審核通過，任何單位或者個(gè)人都不得隨意改動(dòng)，因此，對(duì)圖紙進(jìn)行嚴(yán)格的會(huì)審在工程開工前顯得尤為重要，這樣才能提前解決施工圖紙上的問題，盡可能減少審計(jì)變更。但由于施工條件的改變和其他不可抗拒因素等原因需要更改設(shè)計(jì)，必須經(jīng)過嚴(yán)密的調(diào)研和論證，并遵守相關(guān)規(guī)定，同時(shí)需要設(shè)計(jì)方、建設(shè)方、監(jiān)理方和施工方一致認(rèn)可，變更即可生效。在設(shè)計(jì)圖完整無誤基礎(chǔ)上，對(duì)監(jiān)理合同和施工合同里工程變更的條款，請(qǐng)資深的工程師和法律顧問對(duì)其完善細(xì)化，從源頭上減少工程變更。
參考文獻(xiàn)
[1]潘英，陳健.論工程變更與工程簽證的管理[j].山西建筑，2011（12）.
在我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展的背景下，水利水電建筑工程地位變得越來越突出，對(duì)其進(jìn)行管理的重要性以及應(yīng)用方面的研究也逐漸加重，水利水電建筑工程也正呈現(xiàn)出健康良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。對(duì)水利水電建筑工程的管理及應(yīng)用方面開展研究以來，一方面有利于為其穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造各種良好的條件和充足的動(dòng)力；另一方面也能夠?yàn)槲覈?guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展提供強(qiáng)大的動(dòng)力。然而，現(xiàn)階段在我國(guó)很多大型的水利水電建筑工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中暴露出不少致命性質(zhì)量問題，在一定程度上制約了我國(guó)水利水電建筑工程企業(yè)的發(fā)展步伐。由此，對(duì)水利水電建筑工程進(jìn)行管理的重要性及其應(yīng)用方面的探討與研究至關(guān)重要，也是當(dāng)前水利建筑行業(yè)亟待解決的問題。
1 水利水電建筑工程管理重要性
水利水電工程通過建筑物集中水流落差，以水庫(kù)匯集與調(diào)節(jié)水流流量，在水流推動(dòng)水輪機(jī)轉(zhuǎn)動(dòng)下帶動(dòng)發(fā)電機(jī)發(fā)電，從而將蘊(yùn)藏在水體中的位能通過機(jī)械能進(jìn)而轉(zhuǎn)換為電能，最后通過變電設(shè)備以及輸配電設(shè)備等將產(chǎn)生的電力并入國(guó)家電網(wǎng)，由此輸送到千家萬戶。由此可見，在水利水電工程建筑施工過程中，不僅需要過硬的技術(shù)、設(shè)備和充足的資金等硬件，而且還需要相應(yīng)的管理軟件，否則，水利水電工程項(xiàng)目建設(shè)就會(huì)失去指揮、沒有目的、缺乏紀(jì)律，猶如一盤散沙，不會(huì)發(fā)展成為任何有利于人類的大項(xiàng)目。因此，要想發(fā)揮出水利水電工程建筑的真正作用，實(shí)現(xiàn)整個(gè)建筑工程質(zhì)的飛躍，就要在每一次施工過程中加強(qiáng)實(shí)施對(duì)各種設(shè)施乃至整個(gè)建筑工程項(xiàng)目的管理，即在合理施工管理系統(tǒng)的管理與指導(dǎo)下，對(duì)某一項(xiàng)目施工的過程的各個(gè)方面予以把控，涉及到水利水電工程建設(shè)人員協(xié)調(diào)、材料采購(gòu)、設(shè)備應(yīng)用與管理工作等方方面面。
加強(qiáng)對(duì)水利水電建筑工程的管理及其應(yīng)用探索意義重大：通過在施工前階段，對(duì)施工技術(shù)工作予以科學(xué)合理地安排與管理，結(jié)合實(shí)際施工環(huán)境選擇出最佳施工方法與技術(shù)，確保最終的建筑質(zhì)量符合國(guó)家相關(guān)規(guī)定；通過對(duì)施工人員和相關(guān)管理人員予以新技術(shù)、新工藝的培訓(xùn)，來提高其自身素質(zhì)及業(yè)務(wù)水平；通過對(duì)施工方案進(jìn)行優(yōu)化，促使水利水電建設(shè)工程所涉及的資源得到合理地分配。
2 水利水電建筑工程管理和應(yīng)用現(xiàn)狀
水利水電建設(shè)工程規(guī)模龐大，施工技術(shù)復(fù)雜，建設(shè)周期長(zhǎng)，質(zhì)量要求高，工作環(huán)境艱苦，安全影響因素頗多等，而效益的保障得益于安全生產(chǎn)，安全的核心在于管理，管理結(jié)果出效益。但目前傳統(tǒng)企業(yè)太過包容，存在職工缺乏正規(guī)培訓(xùn)，企業(yè)生產(chǎn)管理粗放等問題。
水利水電建設(shè)企業(yè)管理系統(tǒng)尚不完善，缺少先進(jìn)性。這直接導(dǎo)致在建設(shè)施工時(shí)缺乏科學(xué)合理地管理指導(dǎo)，失去對(duì)工程整體的把控，造成施工混亂、人員協(xié)調(diào)不當(dāng)?shù)葐栴}。此外，目前相當(dāng)于其他發(fā)達(dá)國(guó)家而言，我國(guó)水利水電項(xiàng)目施工管理起步較晚，缺乏豐富的現(xiàn)代化施工管理經(jīng)驗(yàn)，在一定程度上限制了我國(guó)現(xiàn)代化水利水電項(xiàng)目施工的健康發(fā)展。
在對(duì)水利水電建筑工程的設(shè)計(jì)管理上，還有很多工作不到位。尤其是一些小型工程卻罔顧國(guó)家法律法規(guī)，前期未進(jìn)行任何科學(xué)合理的可行性研究及評(píng)估便直接施工，為項(xiàng)目的可實(shí)施性以及工程的安全性埋下極大隱患。此外某些水利水電建筑工程項(xiàng)目聘用的設(shè)計(jì)人員資質(zhì)低下，技術(shù)水平差勁，缺乏設(shè)計(jì)能力，造成工程圖紙精確性和準(zhǔn)確性受到影響，致使工程設(shè)計(jì)整體就不達(dá)標(biāo)。
對(duì)施工技術(shù)的由其對(duì)先進(jìn)的、完善的施工技術(shù)的缺乏，使得相應(yīng)的水利水電工程沒有強(qiáng)力的技術(shù)支撐，從而在施工過程中埋下較大的質(zhì)量隱患，甚至危及施工人員的人身安全。
施工現(xiàn)場(chǎng)管理是一個(gè)工作極易不到位的環(huán)節(jié)，除了相關(guān)監(jiān)理部門對(duì)質(zhì)控和管理意識(shí)不足容易忽視之外，對(duì)其機(jī)制的嚴(yán)格與完善迫在眉睫。對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)管理及其機(jī)制的完善敷衍了事危害深遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響施工工序、項(xiàng)目周期、施工質(zhì)量等。在材料管理上，某些水利水電工程項(xiàng)目由于時(shí)間緊迫在開展之前對(duì)材料的檢驗(yàn)不夠仔細(xì)，而在施工階段，管理人員警惕性不夠，對(duì)施工材料沒有進(jìn)行充分地檢驗(yàn)，一步一步導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)過程中誤用了質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的施工材料和相關(guān)產(chǎn)品，施工的質(zhì)量大打折扣，給整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)帶來安全隱患。在施工設(shè)備管理上，由于施工設(shè)備對(duì)于項(xiàng)目施工必不可少，直接決定了水利水電工程能否順利開展，因此施工設(shè)備的租賃是常有的事，如果對(duì)其沒有實(shí)施有效地管制，例如定期進(jìn)行維護(hù)和檢修，那么在施工時(shí)將會(huì)出現(xiàn)施工設(shè)備無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況，此時(shí)就會(huì)在增加工程項(xiàng)目施工成本的同時(shí)，影響施工進(jìn)度。
除此之外，就施工單位而言，一些施工單位在不具備工程施工資質(zhì)時(shí)就強(qiáng)行動(dòng)工，可以預(yù)料其在施工中必然缺乏相應(yīng)的管理和施工經(jīng)驗(yàn)，再加上置國(guó)家政策和要求于不顧，工程安全隱患極大，施工質(zhì)量更是得不到保障。
3 水利水電建筑工程管理及應(yīng)用探討
引入先進(jìn)、科學(xué)、合理的水利水電工程管理系統(tǒng)，保證施工企業(yè)工程項(xiàng)目的正常進(jìn)行。目前全面的管理軟件系統(tǒng)在施工企業(yè)的應(yīng)用比較廣泛，其管理上的便捷性和時(shí)效性促使無論相關(guān)的施工管理人員是否身在現(xiàn)場(chǎng)都可以通過軟件了解工程進(jìn)度并實(shí)施全程地監(jiān)控及管理。此外水利水電工程施工單位要盡可能地積累豐富現(xiàn)代化管理經(jīng)驗(yàn)，可以通過對(duì)國(guó)內(nèi)外水利水電建筑工程進(jìn)行案例研究與分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，形成一套符合實(shí)際情況、適用于自身的施工管理體系。
近年來，一些先進(jìn)的國(guó)際項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，開始越來越多的被國(guó)內(nèi)的一些EPC項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)所吸收，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理機(jī)制已不能滿足現(xiàn)階段的管理需要，如何通過新技術(shù)、新理念來提升EPC項(xiàng)目管理及個(gè)人綜合能力，已成為一個(gè)熱門話題。
【關(guān)鍵詞】EPC項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)管理提升
The improvement of EPC management system
DongHang
(CCCC Second Harbor consultants Co., Ltd., wuhan 430071, China)
Abstract: EPC management system, is a newly developling management system,it has obvious advantages in the engineering project management process, through the use of advanced professional knowledge and management skills, coordinate engineering desi-
gn, procurement,construction work reasonably, realize the maximization benefits of the project.
In recent years, more and more advanced international experience began to be absorbed by some EPC project management mechanism, the traditional project manag-
ement system has been unable to meet the needs of management at the present stage,
how to use the new idea and new technology to improve the EPC project manage-
ment and personal comprehensive ability, has become a hot topic.
Key words: EPC management system; personnel training; management improvement
中圖分類號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工總承包項(xiàng)目管理模式的廣泛應(yīng)用，是我國(guó)工程項(xiàng)目管理史上的一次飛躍，但與國(guó)際先進(jìn)的EPC管理模式相比，我國(guó)的EPC項(xiàng)目管理模式起步較晚，在管理和運(yùn)營(yíng)上還存在著很大的差距。直到20世紀(jì)80年代，我國(guó)才開始對(duì)工程建設(shè)管理體制進(jìn)行了一系列探索性的改革，其中之一就是對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目試行總承包制，擇優(yōu)選定總承包單位，從項(xiàng)目立項(xiàng)開始，完成設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試，直至交付使用的全過程實(shí)行固定價(jià)格總承包模式。經(jīng)過三十多年的不斷摸索，在我國(guó)各行各業(yè)相繼涌現(xiàn)出了一大批工程總承包項(xiàng)目管理公司。雖取得了一些成績(jī)，但與世界一流的項(xiàng)目管理公司相比，我國(guó)的工程總承包項(xiàng)目管理公司在功能、人員素質(zhì)、管理體制、管理方法和管理水平上還存在著很大差距。我國(guó)現(xiàn)行的工程總承包公司，大都是在原先設(shè)計(jì)單位的基礎(chǔ)上改建而成，并不具備從項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試到交付使用進(jìn)行全過程管理的綜合功能和人力資源。因此，我國(guó)的EPC項(xiàng)目管理模式亟待提高。
當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化已愈趨明顯，面對(duì)更加開放的國(guó)際化工程建設(shè)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的EPC項(xiàng)目管理的模式，已不能滿足新時(shí)代的工程建設(shè)需求。雖然EPC項(xiàng)目管理模式在國(guó)內(nèi)已實(shí)行多年，但還沒有積累出一套比較成熟的、完整的管理經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)的EPC項(xiàng)目管理單位應(yīng)迎難而上，制定出長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)計(jì)劃，在積極汲取國(guó)國(guó)際上優(yōu)秀項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，加大對(duì)自身員工職業(yè)技能的培養(yǎng)，不斷完善項(xiàng)目管理制度，逐步縮小與國(guó)際一流項(xiàng)目管理公司的差距。
百年大計(jì)，以人為本。提升項(xiàng)目管理，從人才培養(yǎng)開始。EPC項(xiàng)目管理單位在實(shí)行項(xiàng)目管理過程中,應(yīng)盡可能的調(diào)動(dòng)全體人員的積極性,最大程度發(fā)揮出個(gè)人的正能量。根據(jù)工程的特點(diǎn)，開展一些工程經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，加強(qiáng)全體員工之間的交流，了解各員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，有針對(duì)性的組織一些項(xiàng)目管理技能培訓(xùn)，從根本上提升全體管理人員的綜合能力。另外，EPC項(xiàng)目管理單位還可以建立靈活多樣的項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)機(jī)制，鼓勵(lì)和支持項(xiàng)目管理人員職業(yè)技能繼續(xù)深造，變被動(dòng)傳授為主動(dòng)吸收，培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的責(zé)任感。除此之外， EPC項(xiàng)目管理單位在工程管理上可以采取輪崗策略，通過實(shí)踐，提升自身的職業(yè)技能。
對(duì)于一個(gè)EPC項(xiàng)目管理單位而言，提升員工綜合能力固然重要，但是如何通過員工綜合能力的提高來提升EPC項(xiàng)目管理才是重中之重。我覺得提升EPC項(xiàng)目管理可以從以下幾方面做起：
一、制度管理。健全EPC項(xiàng)目管理體制，優(yōu)化管理機(jī)構(gòu)，明確管理職責(zé)。無規(guī)矩不成方圓，能否建立起一套適合自己的項(xiàng)目管理體制，對(duì)于一個(gè)EPC項(xiàng)目管理單位來說尤為重要。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理體制，機(jī)構(gòu)重疊嚴(yán)重，管理人員眾多，分工不明確，人浮于事的情況時(shí)有發(fā)生，造成了項(xiàng)目管理過程中效率低下和費(fèi)用攀升。目前，大多數(shù)項(xiàng)目管理單位依然采取的是傳統(tǒng)的管理模式，而不是真正意義上的EPC管理模式。在傳統(tǒng)項(xiàng)目模式的影響下，EPC項(xiàng)目管理單位都普遍存在以下幾個(gè)通?。阂皇琼?xiàng)目管理層與施工隊(duì)伍層關(guān)系不明確。國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的許多EPC項(xiàng)目管理單位都沒有自己直屬的施工隊(duì)伍，通常會(huì)將工程劃分為多個(gè)單元，分別對(duì)外進(jìn)行招標(biāo)，擇優(yōu)選取合適的分包商來開展工程的各項(xiàng)工作。在這種模式下，一個(gè)EPC項(xiàng)目管理單位下面可能會(huì)含有多個(gè)分包商項(xiàng)目部，造成EPC項(xiàng)目管理人員不能直接管理分包商一線施工工人，容易產(chǎn)生管理上的脫節(jié)。二是項(xiàng)目管理部門結(jié)構(gòu)不合理，信息流通慢。據(jù)我所知，現(xiàn)行的工程現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理部基本上都是所屬公司的二級(jí)管理部門，結(jié)合工程需要而臨時(shí)成立的一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，由于EPC項(xiàng)目管理模式要求較高，集設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)于一體，簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)滿足不了這種模式的需要，嚴(yán)重制約了工程的開展。國(guó)內(nèi)的一些EPC項(xiàng)目管理單位的設(shè)計(jì)部形同虛設(shè)，工程的設(shè)計(jì)主負(fù)責(zé)人通常不是常駐現(xiàn)場(chǎng)，使得工程中的一些設(shè)計(jì)問題不能及時(shí)溝通，對(duì)工程信息的流轉(zhuǎn)產(chǎn)生了影響。三是項(xiàng)目管理人員分工不合理。一些EPC項(xiàng)目管理單位在工程施工過程中，由于對(duì)工程沒有充分的了解，時(shí)常產(chǎn)生人員分配不合理的現(xiàn)象，造成了項(xiàng)目管理過程中一些人可能忙得累死累活，一些人卻輕松自如、沒有事可干。針對(duì)這種現(xiàn)象，EPC管理單位應(yīng)制定出一套完善的職責(zé)劃分細(xì)則，依崗設(shè)人，有的放矢，充分發(fā)揮各管理人員的潛能，提高項(xiàng)目管理效率。
二、成本管理。做好工程概算，明確成本目標(biāo)，優(yōu)化施工方案。項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)就是在保證完成工程各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)效益的最大化，因此，加強(qiáng)成本控制管理是非常有必要的。在EPC管理模式下，可以依據(jù)工程特點(diǎn)擇優(yōu)選取合作伙伴，通過編制可行的施工方案，對(duì)本工程做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算，盡可能的降低成本。例如在工程施工過程中，由于施工隊(duì)伍參差不齊，他們的施工水平有時(shí)候可能達(dá)不到EPC已編制好的施工組織設(shè)計(jì)要求，即使能達(dá)到，可能會(huì)耗費(fèi)大量的人力、物力，但是在不影響工程質(zhì)量進(jìn)度的前提下，轉(zhuǎn)變一下施工工藝他們卻可以達(dá)到同樣的效果。此時(shí)，EPC單位可以結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，積極與監(jiān)理、業(yè)主溝通，編制一個(gè)周密、科學(xué)的替換方案，實(shí)現(xiàn)工程的雙贏。
三、進(jìn)度管理。制定目標(biāo)節(jié)點(diǎn)，合理分配人力、機(jī)具，細(xì)化施工計(jì)劃。進(jìn)度管理猶如一個(gè)人的中樞神經(jīng)，通過接收工程的綜合信息，統(tǒng)籌分析，制定出合理的設(shè)計(jì)和施工計(jì)劃，指導(dǎo)工程建設(shè)的各項(xiàng)工作有序開展。目前，國(guó)際上各行各業(yè)應(yīng)用比較廣泛的項(xiàng)目管理軟件是P6軟件。在采用P6軟件進(jìn)行進(jìn)度管理時(shí)，我們不能憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)盲目編排目標(biāo)計(jì)劃，要結(jié)合工程特點(diǎn)及實(shí)際情況來編制合理的工程進(jìn)度管理總體規(guī)劃。在工程建設(shè)過程中，通過進(jìn)度計(jì)劃來審查各工序在時(shí)間、空間上的安排是否合理，人材機(jī)資源計(jì)劃、工程量施工強(qiáng)度是否滿足要求，對(duì)于不合理、不能滿足施工要求的進(jìn)度計(jì)劃，采取動(dòng)態(tài)化管理辦法，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)計(jì)劃，增加或減少人員、機(jī)具的投入，以確保計(jì)劃的科學(xué)性、可行性。然而，要想使得工程進(jìn)度計(jì)劃具有較高的科學(xué)性和可行性，并非是一件容易的事。我們可以在工程的總體計(jì)劃要求下，嚴(yán)把圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底關(guān)，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)施工方案，采取成熟的新工藝、新技術(shù)和先進(jìn)的新裝備來組織施工，縮短預(yù)算工期，保證工程目標(biāo)計(jì)劃。
四、質(zhì)量管理。確立工程質(zhì)量目標(biāo)，分解工序質(zhì)量責(zé)任，強(qiáng)化班組技術(shù)交底，嚴(yán)控施工質(zhì)量自查。按照建設(shè)單位的要求，EPC管理單位應(yīng)明確工程的質(zhì)量目標(biāo)，編制完善的質(zhì)量管理體系及質(zhì)量保障措施，合理的設(shè)崗配員，將質(zhì)量管理工作細(xì)化到各個(gè)崗位，做好班組作業(yè)人員的技術(shù)交底工作，培養(yǎng)基層員工質(zhì)量控制意識(shí)，從根源上消除工程質(zhì)量隱患。但是，要造就一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)工程并不是一朝一夕的事，這需要EPC管理人員的不懈努力。工程開工后，EPC管理者要時(shí)刻保持著項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定，盡量避免管理人員和施工人員的頻繁變更。項(xiàng)目的人員流動(dòng)量大了，會(huì)給施工帶來一些困難，使得有些崗位可能一時(shí)找不到合適的人員來主持各項(xiàng)工作，即使找到了合適的人選，也需要耗費(fèi)大量的人力和物力來讓他們熟悉該崗位的各項(xiàng)任務(wù)和職責(zé)，不利于工程質(zhì)量的穩(wěn)定提高。
關(guān)鍵詞：交通工程項(xiàng)目；財(cái)務(wù)管理；成本核算
財(cái)務(wù)管理政策法規(guī)規(guī)定，在交通工程的實(shí)際建設(shè)過程中，計(jì)量支付證書經(jīng)由監(jiān)理確認(rèn)后，并不能按時(shí)獲取，而且一定的計(jì)量收入在支付書上并不能對(duì)工作量進(jìn)行如實(shí)反映，對(duì)交通工程的成本決策和分析有著一定的影響。由于我國(guó)公路行業(yè)隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷變革發(fā)生了很大變化，使得我國(guó)公路行業(yè)的生存環(huán)境挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。
1.交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
在新時(shí)期，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和交通工程建設(shè)事業(yè)的不斷進(jìn)步，對(duì)交通工程項(xiàng)目提出了更為嚴(yán)格的要求，與之相應(yīng)的交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平也有了很大程度的提升，但在實(shí)踐工作中依然存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.1 管理過于隨意、松散
交通工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，管理過于松散、隨意，比如，難以不能及時(shí)出具結(jié)算單，未能及時(shí)將發(fā)票收回、入賬，以致于工程成本、經(jīng)濟(jì)效益比例出現(xiàn)了嚴(yán)重的失調(diào)現(xiàn)象。在當(dāng)前的新稅收政策體制下，要求不能達(dá)到查賬征收標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)賬，應(yīng)當(dāng)按率征稅，這無疑是一項(xiàng)非常大的稅收損失。人員流動(dòng)性非常大，尤其是一線工作人員，他們通常在結(jié)束一個(gè)工程項(xiàng)目后就直接進(jìn)入到另一個(gè)工程建設(shè)之中，導(dǎo)致很多工程遺留問題，財(cái)務(wù)管理工作難度也隨之增大。
1.2監(jiān)督管理機(jī)制不健全
對(duì)于交通工程項(xiàng)目建設(shè)而言，其作為一項(xiàng)非常復(fù)雜，而且綜合性非常高的工作，上級(jí)主管部門應(yīng)當(dāng)按照具體實(shí)施特點(diǎn)及時(shí)和質(zhì)監(jiān)、技術(shù)管理以及財(cái)務(wù)管理等部門，加強(qiáng)溝通協(xié)作，從而加強(qiáng)對(duì)該交通工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理力度，并在此基礎(chǔ)上建立健全監(jiān)督管理機(jī)制。然實(shí)踐中卻并非如此，當(dāng)前國(guó)內(nèi)很多交通工程項(xiàng)目在建設(shè)資金應(yīng)用過程中，普遍存在著不按審核程序辦事的現(xiàn)象；同時(shí)，挪用建設(shè)資金、財(cái)務(wù)管理人員對(duì)預(yù)算掌握不準(zhǔn)，以及工作盲目性非常大等問題，也非常的普遍。
1.3 政府部門缺乏對(duì)成本控制與核算的管理
交通工程項(xiàng)目投標(biāo)后，中標(biāo)企業(yè)委托項(xiàng)目部管理工程項(xiàng)目，工程通過項(xiàng)目部被分解，交給企業(yè)的外部協(xié)作單位，成本核算經(jīng)由項(xiàng)目部制定時(shí)，根據(jù)外部協(xié)作單位進(jìn)行單項(xiàng)工程的成本核算，并對(duì)各種費(fèi)用支出進(jìn)行定期匯報(bào)，最后再進(jìn)行項(xiàng)目部匯總。在材料發(fā)票開具過程中，根據(jù)材料入庫(kù)的發(fā)票、入庫(kù)單進(jìn)行入賬的確認(rèn)，對(duì)于不及時(shí)發(fā)票開具，應(yīng)按照合同單價(jià)計(jì)算，材料部門對(duì)其進(jìn)行入庫(kù)單的編制并入賬。在交通工程建設(shè)中，應(yīng)根據(jù)合同中具體用工以及單位上報(bào)人員進(jìn)行人工成本的控制和核算，并對(duì)人工費(fèi)進(jìn)行當(dāng)月的預(yù)提入賬進(jìn)行計(jì)算，預(yù)提費(fèi)用應(yīng)在實(shí)際的具體結(jié)算中進(jìn)行沖回。定員定編應(yīng)該做到落實(shí)，對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行精減，應(yīng)減少非生產(chǎn)人員，并不斷提高其科學(xué)水平。
2.加強(qiáng)交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的有效策略
基于以上對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理中存在著的主要問題分析，筆者認(rèn)為要想提高交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和效率，可從以下幾個(gè)方面著手：
2.1 政府部門加強(qiáng)高度重視
要正確把握形勢(shì)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，圍繞中心工作，強(qiáng)化保障服務(wù)，努力實(shí)現(xiàn)“三年集中攻堅(jiān)，干部一個(gè)不倒”的目標(biāo)；當(dāng)前許多建設(shè)工程管理公司都直接由政府部門成立，如交通局、交通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，同時(shí)也承擔(dān)相應(yīng)的交通建設(shè)任務(wù)，交通管理的傳統(tǒng)模式以專門工程指揮部為建設(shè)單位，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)多、周期長(zhǎng)，投資也較大的大型交通基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，如城市高架橋、運(yùn)河改線、高速公路等項(xiàng)目，由于工程交界面廣泛，動(dòng)拆遷量大，跨越行政區(qū)域多，因此需要政府出面，親任親為，擔(dān)任指揮部領(lǐng)導(dǎo)，成立臨時(shí)機(jī)構(gòu)如運(yùn)河指、高指等。交通管理的傳統(tǒng)模式以項(xiàng)目法人為單位，在經(jīng)營(yíng)性的工程項(xiàng)目中，這種方式常被應(yīng)用。即批準(zhǔn)立項(xiàng)后，項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃，建設(shè)施工以及資金籌措，在項(xiàng)目工程建成后，項(xiàng)目法人要負(fù)責(zé)債務(wù)償還、運(yùn)營(yíng)管理以及資產(chǎn)保值責(zé)任。
2.2 強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理監(jiān)督
切實(shí)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工程建設(shè)管理和財(cái)務(wù)管理工作的關(guān)系，形成管理合力，政府部門可以根據(jù)交通工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，建立完善的財(cái)務(wù)管理激勵(lì)機(jī)制，不斷完善交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制體系，在實(shí)際工作中，可以從以下方面入手：
一加強(qiáng)科學(xué)管理，建立健全財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，并且配備高素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能達(dá)標(biāo)的會(huì)計(jì)人員，，充分發(fā)揮其職能作用。在交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員安排過程中，由政府部門對(duì)企業(yè)統(tǒng)一派駐，財(cái)務(wù)人員的工資、待遇由總公司強(qiáng)化管理，以確保財(cái)務(wù)管理工作的正確性。
二加強(qiáng)上崗人員資質(zhì)檢查，政府部門要定期對(duì)會(huì)計(jì)人員的會(huì)計(jì)證以及其他證件加以核查，對(duì)于缺乏經(jīng)驗(yàn)、理論知識(shí)不達(dá)標(biāo)的會(huì)計(jì)人員，應(yīng)當(dāng)定期安排其參加培訓(xùn)，真正賦予他們一定的管理職權(quán)，以此改變傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目經(jīng)理以施工進(jìn)度為借口，在不符合財(cái)務(wù)管理要求的條件下強(qiáng)求財(cái)務(wù)人員付款的現(xiàn)象發(fā)生，以免工程項(xiàng)目完工后出現(xiàn)財(cái)務(wù)賬混亂現(xiàn)象。
三采取激烈機(jī)制，政府要針對(duì)現(xiàn)代交通工程項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)，采取有效措施定期為企業(yè)組織各類財(cái)務(wù)管理工作交流活動(dòng)，以提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和效率。正所謂無規(guī)矩不成方圓，因此在交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理過程中，應(yīng)當(dāng)制定合理的財(cái)務(wù)控制管理制度，確保企業(yè)定期對(duì)工程項(xiàng)目各種費(fèi)用支出及時(shí)匯報(bào)，以此來保證財(cái)務(wù)工作的有序執(zhí)行。
四根據(jù)實(shí)際的工程情況，政府部門要及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中的問題和不足，以及管理制度中存在的不足，及時(shí)予以修正和改進(jìn)，對(duì)財(cái)務(wù)制度中的各項(xiàng)內(nèi)容加大其執(zhí)行力度，并積極提高在職人員的財(cái)務(wù)控制管理意識(shí)，這有這樣才能夠真正提高內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理的有效性。
2.3 創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理觀念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
對(duì)交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，要求政府部門要?jiǎng)?chuàng)新財(cái)務(wù)管理觀念，立足實(shí)際，建立以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中或分級(jí)管理為原則的現(xiàn)代交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，并在新財(cái)務(wù)管理體制下，強(qiáng)化交通管理部門對(duì)交通道路工程項(xiàng)目資金應(yīng)用、財(cái)務(wù)行為的有效監(jiān)督和管理，將傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式逐漸轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的集中式財(cái)務(wù)管理模式。
另外，交通工程項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，專門針對(duì)交通工程項(xiàng)目預(yù)算工作進(jìn)行全面的部署和安排，要求在財(cái)政部門的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，交通部門應(yīng)當(dāng)制定適應(yīng)交通行業(yè)特點(diǎn)的會(huì)計(jì)核算方法、財(cái)務(wù)考核參數(shù)和指標(biāo)。對(duì)于分級(jí)管理而言，應(yīng)嚴(yán)格按照中央、地方交通部門行業(yè)管理職責(zé)、基建項(xiàng)目建設(shè)權(quán)限，采取分級(jí)管理模式，強(qiáng)化預(yù)算定額管理修訂，預(yù)算方案編制和初審的日常工作和非貿(mào)易以及非經(jīng)營(yíng)購(gòu)匯人民幣限額預(yù)算，將財(cái)務(wù)管理工作真正落實(shí)到實(shí)處。
2.4 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度化建設(shè)
要切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度化建設(shè)，特別是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的建設(shè)和執(zhí)行，切實(shí)加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，為交通建設(shè)事業(yè)的發(fā)展提供財(cái)會(huì)人才支撐，具體可以從以下方面入手：
一從成本管理入手，加強(qiáng)內(nèi)部控制，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工程建設(shè)管理和財(cái)務(wù)管理工作關(guān)系，積極開展全過程財(cái)務(wù)控制活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)利潤(rùn)的最大化。
二政府部門要加強(qiáng)市場(chǎng)的宏觀調(diào)控，嚴(yán)格控制工程所需要物資采購(gòu)，定期派人查庫(kù)、對(duì)賬實(shí)進(jìn)行核對(duì)，設(shè)專人進(jìn)行管理，以免造成壓庫(kù)、或者物資浪費(fèi)現(xiàn)象，從而達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
3.注意事項(xiàng)
1.政府部門要對(duì)交通投資項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理方式以及運(yùn)作規(guī)則都需要規(guī)章制度的具體落實(shí)，來起到約束作用，政府部門應(yīng)該出臺(tái)有關(guān)政府投資項(xiàng)目監(jiān)管、代建制法規(guī)政策、代建市場(chǎng)準(zhǔn)入、培育，以及標(biāo)準(zhǔn)合同文本的相關(guān)規(guī)定。
2.要加強(qiáng)交通項(xiàng)目代建制要逐步進(jìn)行推廣，加強(qiáng)代建制培育，提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)，鼓勵(lì)項(xiàng)目管理公司、監(jiān)理公司以及咨詢公司聯(lián)營(yíng)合并，為了適應(yīng)代建制的具體要求，各公司部門要加快拓展業(yè)務(wù)范圍。同時(shí)政府部門要建立相應(yīng)的信息庫(kù)，在代建機(jī)構(gòu)組建前，應(yīng)側(cè)重考查企業(yè)專業(yè)人員的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目履歷、人員素質(zhì)及企業(yè)信譽(yù)等。
3.必須明確成本控制不只是財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)人員的事情，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)的開展，要及時(shí)，有針對(duì)性，很受教益和啟發(fā)，通過會(huì)議學(xué)習(xí)和交流，將促進(jìn)各單位更加重視財(cái)務(wù)管理在項(xiàng)目建設(shè)管理中的監(jiān)督作用，切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)，從項(xiàng)目管理基礎(chǔ)工作做起，努力實(shí)現(xiàn)“三年集中攻堅(jiān)，干部一個(gè)不倒”的目標(biāo)。
結(jié)語(yǔ)
總而言之，交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)非常系統(tǒng)而又復(fù)雜的工作，但其關(guān)系著整個(gè)工程項(xiàng)目的投資與效益實(shí)現(xiàn)與否，因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)思想重視和管理機(jī)制創(chuàng)新，只有這樣才能提高交通工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和效率，才能實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理目標(biāo)。
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【關(guān)鍵詞】建設(shè)項(xiàng)目；全過程；造價(jià)控制
引言
筆者結(jié)合參與的某建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)控制方案，對(duì)工程造價(jià)的全過程管控進(jìn)行了詳細(xì)分析。該項(xiàng)目由于投入較大，因此工程成本控制尤為重要。除了采用在公司內(nèi)部加強(qiáng)建立制度、規(guī)范流程、健全部門之間牽制審核、增加專業(yè)人員等組織措施之外，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目造價(jià)實(shí)施的全過程管控。同時(shí)又借外力對(duì)委托專業(yè)投資監(jiān)理實(shí)施管理，發(fā)揮投資監(jiān)理的專長(zhǎng)，使工程造價(jià)得到有效的控制。
1 建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)管理現(xiàn)狀和問題
1.1 工程造價(jià)管理體制不健全
我國(guó)廣大工程造價(jià)管理人員深刻體會(huì)到工程造價(jià)管理體制不健全。目前我國(guó)投資體制還不完善、市場(chǎng)供需關(guān)系不平衡等，同時(shí)對(duì)業(yè)主的不規(guī)范行為缺乏約束機(jī)制，建筑市場(chǎng)缺乏規(guī)范的法制管理，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)控制困難重重。我國(guó)工程造價(jià)管理發(fā)展的初期從概預(yù)算管理為抓手，傳統(tǒng)工程造價(jià)管理模式是根據(jù)國(guó)家或地方規(guī)定的各種實(shí)物定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、估價(jià)指標(biāo)等來控制工程造價(jià)。我國(guó)廣大工程造價(jià)管理人員深刻體會(huì)到傳統(tǒng)的概、預(yù)算定額管理體制必須改革，否則我國(guó)的建設(shè)工程造價(jià)管理就沒有出路。
1.2 加強(qiáng)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)管理的全過程監(jiān)控
當(dāng)前，工程造價(jià)管理需加強(qiáng)全面而系統(tǒng)的定位和對(duì)工程全過程、全方位動(dòng)態(tài)的管理，對(duì)工程造價(jià)的控制主要側(cè)重于事后核算，即對(duì)竣工結(jié)算進(jìn)行審核，對(duì)其他階段的控制顯得較為薄弱，從而造成工程建設(shè)項(xiàng)目投資超支。
2 加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目施工階段造價(jià)控制的措施
2.1 規(guī)范管理流程，增設(shè)管理部門，充實(shí)專業(yè)人員
工程項(xiàng)目成本控制不能單靠領(lǐng)導(dǎo)班子來管理，而要健全管理部門和發(fā)揮專業(yè)管理人員的作用。對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)首先要健全規(guī)劃工程部門和計(jì)劃財(cái)務(wù)部，同時(shí)又針對(duì)工程項(xiàng)目管理成本管控的需要建立了采購(gòu)技術(shù)部、審計(jì)稽核部。各部門從建立管理制度入手，圍繞工程項(xiàng)目的實(shí)施，聯(lián)系公司工作實(shí)際情況，考慮工程項(xiàng)目事前、事中、事后管理的需求，規(guī)劃工程部制定《工程管理制度》，采購(gòu)技術(shù)部制定《工程招標(biāo)采購(gòu)管理制度》，計(jì)劃財(cái)務(wù)部制定《財(cái)務(wù)管理制度》，審計(jì)稽核部制定《內(nèi)部審計(jì)制度》。從工程項(xiàng)目投資估算、設(shè)計(jì)概算、施工預(yù)算、竣工結(jié)算、招標(biāo)定標(biāo)、施工過程管理、資料歸檔等各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際情況制定管理流程，是工程項(xiàng)目造價(jià)管理有制度有保證，在執(zhí)行上有流程遵循，把對(duì)工程項(xiàng)目成本控制工作落到實(shí)處。
在公司人員編制緊張的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)仍下決心要增加工程造價(jià)管理專業(yè)人員，人力資源部從各個(gè)渠道獵取專業(yè)人員來滿足審計(jì)稽核部對(duì)工程造價(jià)成本控制監(jiān)督管理的需求，同時(shí)又將有工程造價(jià)經(jīng)歷的年輕人充實(shí)第一線擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。人員的充實(shí)為做好工程項(xiàng)目成本控制打下基礎(chǔ)，使工程造價(jià)的管理工作可以從廣度和深度下手，做深、做細(xì)、做出效益。
2.2 將成本控制監(jiān)督管理貫穿全過程
目前動(dòng)遷配套商品房1—6期全面竣工，幾十幢高樓矗立在本地區(qū)，六條道路全面施工，造價(jià)多達(dá)數(shù)十億元，該項(xiàng)目是本地區(qū)建設(shè)國(guó)際貿(mào)易城重要的配套工程項(xiàng)目。該工程項(xiàng)目在建設(shè)過程中遇到了很多困難，開發(fā)時(shí)間緊，施工期集中，開工期（陸續(xù)在2007年下半年和2008年開工）正逢建筑原材料急劇漲價(jià)，漲幅前所未有，建設(shè)期又逢金融危機(jī)，大環(huán)境的影響給工程建設(shè)成本的控制帶來巨大的困難。在困難面前發(fā)揮集體智慧，多次召開該項(xiàng)目的例會(huì)進(jìn)行決策，采取大處著眼的方針，圍繞工程進(jìn)展從大處著眼抓質(zhì)量、抓進(jìn)度，建立目標(biāo)控制成本，采用動(dòng)態(tài)控制方法，定期用目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)實(shí)際成本對(duì)比，采取按已完成工程量進(jìn)行核算的措施進(jìn)行管控。在確保工程穩(wěn)健進(jìn)行的過程中，建設(shè)成本在管控之中，未出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，保證工程安全順利進(jìn)行。
在工程實(shí)施過程又從小處著手，對(duì)各種材料進(jìn)行分類管控：對(duì)大宗材料，從定額站公布的信息進(jìn)行收集、分析，測(cè)算對(duì)工程造價(jià)影響程度，對(duì)所需審批材料改變，過去各項(xiàng)工程項(xiàng)目總包單位對(duì)施工過程中所需要材料采取單獨(dú)申請(qǐng)，由各期投資監(jiān)理核價(jià)的方式，這樣做易產(chǎn)生審核價(jià)格波動(dòng)而影響施工，決定對(duì)正在建設(shè)中的該項(xiàng)目2—5期、市政道路的材料審批情況進(jìn)行調(diào)查，詳細(xì)了解各工程項(xiàng)目進(jìn)行中所需要的批價(jià)的材料品種、規(guī)格、數(shù)量，采用專題進(jìn)行詢價(jià)比價(jià)，統(tǒng)一配套費(fèi)，同時(shí)加大供貨數(shù)量，取得供應(yīng)商的優(yōu)惠價(jià)格，并與總包單位主動(dòng)溝通召開會(huì)議聽取意見，提出建議，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，例如該項(xiàng)目的2-5期住戶配電箱有5507臺(tái)（其中二期717臺(tái)、三期1200臺(tái)、四期1226臺(tái)、五期2364臺(tái)），若采用施工單位供貨方式預(yù)計(jì)費(fèi)用399.6萬元，在采購(gòu)部和工程部項(xiàng)目經(jīng)理支持下采用集中詢價(jià)比價(jià)產(chǎn)生明顯效益以節(jié)省開支49.94萬元。對(duì)防火門、涂料、低壓配電箱、電線電纜等材料進(jìn)行了審批，在采購(gòu)部、工程部的支持下采用邀請(qǐng)供應(yīng)商招標(biāo)的方式利用采購(gòu)數(shù)量上優(yōu)勢(shì)，請(qǐng)施工單位提出供貨單位，再自選和各方推薦的供應(yīng)商一起招標(biāo)，用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)惠價(jià)的方法取得明顯的效果。
該項(xiàng)目于2009年及2010年分別獲得上海市節(jié)能省地型“四高”優(yōu)秀小區(qū)和上海市優(yōu)秀保障性住宅房獎(jiǎng)。
2.3 竣工結(jié)算階段的造價(jià)控制措施
以往對(duì)工程造價(jià)成本注重竣工決算審計(jì)，現(xiàn)在更注意工程項(xiàng)目的全過程成本控制。從設(shè)計(jì)概算入手請(qǐng)投資監(jiān)理審核預(yù)算，采用招投標(biāo)，由采購(gòu)部牽頭，工程部參與，審計(jì)部監(jiān)督。引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制獲得合理的造價(jià)。除此之外在編制工程量清單和技術(shù)方案選擇時(shí)，利用工程技術(shù)的專長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)向設(shè)計(jì)提出合理化建議。例如在該項(xiàng)目六期工程設(shè)計(jì)建筑施工圖用鋼量較高，提出合理化建議減少用鋼近千噸，節(jié)省成本約500萬元。在施工過程中還對(duì)工程簽證單、材料審批單、技術(shù)變更單、施工方案等嚴(yán)格控制。并對(duì)產(chǎn)生的變更要求要測(cè)算比較，在確保工程質(zhì)量的前提下節(jié)省開支。由于管控工作前移，在實(shí)際工作中產(chǎn)生很好的經(jīng)濟(jì)效益，大大節(jié)省成本支出。
2.4 借助外力加大管控的力度
由于目前公司正在進(jìn)行的項(xiàng)目多而集中，準(zhǔn)備進(jìn)行的項(xiàng)目更多，但僅靠?jī)?nèi)部控制力量還不夠。借助社會(huì)專業(yè)工程審計(jì)力量，聘請(qǐng)工程造價(jià)監(jiān)理公司對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施施工過程造價(jià)控制工作，對(duì)投資監(jiān)理人員實(shí)行管理，增強(qiáng)管理力度。首先采取了“走出去，請(qǐng)進(jìn)來”的工作方法，走出公司到各家投資監(jiān)理公司聽取被委托方派出實(shí)施投資監(jiān)理團(tuán)隊(duì)的成本控制意見和計(jì)劃要求，傳達(dá)實(shí)施工程全過程造價(jià)管控具體要求；同時(shí)又請(qǐng)各項(xiàng)目投資監(jiān)理到公司定期進(jìn)行工程造價(jià)控制管理經(jīng)驗(yàn)交流。通過聯(lián)席會(huì)議交流改變管理理念。過去公司與投資監(jiān)理公司是委托與被委托的關(guān)系，相互之間按合同約定的內(nèi)容幫助公司進(jìn)行專業(yè)管理。工作中經(jīng)過不斷的摸索和探討，轉(zhuǎn)變了觀念。投資監(jiān)理不僅是委托與被委托關(guān)系，更要上升到合作“伙伴關(guān)系”，做好有利工程項(xiàng)目成本控制，努力實(shí)現(xiàn)節(jié)省開支增強(qiáng)效益的目標(biāo)，從而更有效地實(shí)施專業(yè)投資監(jiān)控作用。
同時(shí)對(duì)工程造價(jià)成本控制監(jiān)督管控工作前移，從多家監(jiān)理公司好中取優(yōu)。對(duì)工程項(xiàng)目造價(jià)從源頭挑選投資監(jiān)理再到邀請(qǐng)招標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)施管控，對(duì)所有參加投標(biāo)單位派出投資監(jiān)理人員進(jìn)行面試，從工程管理經(jīng)歷、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)備措施進(jìn)行多方面的考察。除此之外，對(duì)各投資監(jiān)理上報(bào)資料和簽證除了進(jìn)行書面資料的審核外，還對(duì)其中金額較大具有共性的問題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)復(fù)核和過程監(jiān)督控制，并提出建議與各部門溝通后進(jìn)行合理修改，確保單位利益不受損失。
2.5 全員參與控制成本
工程成本控制不是審價(jià)部門一個(gè)部門的事情，而是單位全體人員工作的目標(biāo)。單位對(duì)工程項(xiàng)目造價(jià)實(shí)施事前、事中、事后的全過程的管控。從工程立項(xiàng)開始，各職能部門就參與到方案的制定、合同的會(huì)簽過程中；在工程施工過程中的簽證和變更都有明確授權(quán)，層層審批。特別是在工程施工第一線的工作人員，在工程施工過程中嚴(yán)格把關(guān)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，通過投資監(jiān)理的全程介入，各相關(guān)職能部門集體審議，控制工程成本。
一、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理在房地產(chǎn)開發(fā)中的作用和意義
1.規(guī)劃設(shè)計(jì)是開發(fā)商的產(chǎn)品，而不是建筑師的作品
規(guī)劃設(shè)計(jì)是開發(fā)商的產(chǎn)品，責(zé)任也應(yīng)由開發(fā)商承擔(dān)，開發(fā)商是毫無疑義的核心，建筑師只是開發(fā)商統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的一個(gè)重要角色。很多人認(rèn)為，好的規(guī)劃設(shè)計(jì)能夠增加產(chǎn)品附加值和地產(chǎn)利潤(rùn)空間。但筆者認(rèn)為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本身并不會(huì)帶來附加價(jià)值。中國(guó)地產(chǎn)業(yè)最大的危險(xiǎn)除過度營(yíng)銷外，就是過度設(shè)計(jì)。因?yàn)闋I(yíng)銷或設(shè)計(jì)都不是客戶價(jià)值的載體，客戶只對(duì)他所能獲取的價(jià)值買單，而不會(huì)長(zhǎng)期為建筑師的理想買單。
正如中海地產(chǎn)總建筑師羅亮曾經(jīng)說過，“中國(guó)有太多建筑師想把自己的設(shè)計(jì)做成作品，而不是適應(yīng)于住戶居住的需求，風(fēng)險(xiǎn)非常大。這樣說，并不是反對(duì)建筑師的創(chuàng)作，而是說這種傾向需要引起關(guān)注。建筑師只需要在地產(chǎn)公司待上三個(gè)月，就會(huì)明顯改變他原來的想法?？蛻舨皇墙ㄖ?，他可以去感知或認(rèn)同，但沒有義務(wù)去讀懂建筑師的語(yǔ)言”。對(duì)開發(fā)商而言，住宅設(shè)計(jì)不需要大師，只需要建筑師，建筑師不做作品，只做產(chǎn)品。作品與產(chǎn)品如同時(shí)裝與成衣的關(guān)系，設(shè)計(jì)師要轉(zhuǎn)變的觀念是，做的不是時(shí)裝，是成衣，地產(chǎn)公司的建筑師要做的是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品而不是有爭(zhēng)議的作品。這會(huì)給一些沒有市場(chǎng)意識(shí)的建筑師一個(gè)打擊，特別是剛從學(xué)院出來有著許多理想的設(shè)計(jì)師。歷史上有文化價(jià)值的東西很少是為市場(chǎng)考慮的商品。因此，開發(fā)商需要?jiǎng)?chuàng)造的是一種不失文化水準(zhǔn)的商品。
2.規(guī)劃設(shè)計(jì)必須以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、以人為本，構(gòu)建項(xiàng)目的核心價(jià)值體系
“設(shè)計(jì)”包含三個(gè)要素：第一是識(shí)別出樓盤提供給購(gòu)房者的關(guān)鍵利益點(diǎn)；第二是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)樓盤為這些利益定位；第三為實(shí)現(xiàn)這些關(guān)鍵利益設(shè)計(jì)開發(fā)有針對(duì)性的產(chǎn)品和營(yíng)銷方式，在功能和形式統(tǒng)一的基礎(chǔ)上創(chuàng)造亮點(diǎn)和賣點(diǎn)，使土地、土地所處環(huán)境以及準(zhǔn)備建造的建筑物有更大的價(jià)值，提高房屋的性價(jià)比。所有的樓盤關(guān)鍵利益構(gòu)成了項(xiàng)目的核心價(jià)值體系，這也正是規(guī)劃設(shè)計(jì)管理的核心任務(wù)。
二、國(guó)內(nèi)房企規(guī)劃設(shè)計(jì)管理的特點(diǎn)與啟示
本文選擇了三家在規(guī)劃設(shè)計(jì)管理上頗具特色的房地產(chǎn)公司，以他們?yōu)榉侗狙芯窟m合中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理體制，可以給我們很多的啟示。
1.中海地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理
中海在設(shè)計(jì)的架構(gòu)探索方面走得最早，管理體系也最為成熟。中海的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理體系有四個(gè)主要特點(diǎn)：一是規(guī)劃設(shè)計(jì)要體現(xiàn)強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)，通過產(chǎn)品的概念策劃，將市場(chǎng)、產(chǎn)品、銷售結(jié)合起來，形成“三位一體”的大策劃體系；二是建立項(xiàng)目、集團(tuán)公司兩級(jí)評(píng)審決策制度，使中海能夠集中各級(jí)、各方面、各專業(yè)的意見，吸收全國(guó)各地的經(jīng)驗(yàn)，避免了產(chǎn)品出現(xiàn)重大失誤的風(fēng)險(xiǎn)；三是中海形成了較強(qiáng)的社會(huì)資源整合能力，建立了優(yōu)秀設(shè)計(jì)師考察入網(wǎng)制度和設(shè)計(jì)各階段中期交流評(píng)審制度，積累了豐富的進(jìn)度質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)，同一個(gè)設(shè)計(jì)師為中海或其他開發(fā)商做設(shè)計(jì)，往往是中海的結(jié)果更快更好；四是強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目建筑師管理模式，提倡“既分專業(yè)，又分項(xiàng)目，項(xiàng)目推動(dòng)，專業(yè)匯合”的矩陣式管理，設(shè)計(jì)管理的執(zhí)行能力更強(qiáng)大。
在設(shè)計(jì)中提出概念策劃成為中海的特色，并且至今許多企業(yè)未能窺透其中奧秘。就像中海的總建筑師羅亮所說：如何將設(shè)計(jì)、策劃、營(yíng)銷融為一體，只有中海能夠做到。對(duì)于概念策劃，中海甚至總結(jié)出了一整套的教程，只是它在學(xué)院里的課程表上無法見到。中海的產(chǎn)品策劃獨(dú)具特色，設(shè)計(jì)與市場(chǎng)、營(yíng)銷一起構(gòu)成了“三位一體”的策劃系統(tǒng)。因此在管理上，中海將營(yíng)銷策劃中心與規(guī)劃設(shè)計(jì)中心結(jié)合起來，而中海的總建筑師則要兼顧到營(yíng)銷策劃與規(guī)劃設(shè)計(jì)管理。
許多房地產(chǎn)公司往往是先做定位、再做設(shè)計(jì)、再做營(yíng)銷，這種操作很難實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與推廣理念的形神合一。中海地產(chǎn)除具備獨(dú)特的管理體系外，還擁有自己的設(shè)計(jì)單位-華藝設(shè)計(jì)顧問有限公司。此外每個(gè)地區(qū)都有一個(gè)設(shè)計(jì)部，集團(tuán)有規(guī)劃設(shè)計(jì)管理中心，僅建筑師加起來就有100多人，其中許多還是博士或教授出身。
中海的設(shè)計(jì)工作除了對(duì)建筑、景觀、園林、室內(nèi)等設(shè)計(jì)單位進(jìn)行整合管理外，還包括產(chǎn)品的策劃和自主開發(fā)。如中海一直在做標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，即住宅的標(biāo)準(zhǔn)化模塊設(shè)計(jì)，通過模塊配置與組合，一方面保證基準(zhǔn)質(zhì)量，另一方面又試圖最大限度滿足住宅追求個(gè)性的需要，從而實(shí)現(xiàn)中?！白龈鳈n次的精品”的產(chǎn)品理念。
2.萬科地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理
作為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，萬科很早就開始了規(guī)劃設(shè)計(jì)管理的探索。1994年11月，萬科設(shè)立了一個(gè)與設(shè)計(jì)單位密切溝通的平臺(tái)-萬創(chuàng)建筑設(shè)計(jì)顧問有限公司，開始從規(guī)劃設(shè)計(jì)方面提煉更高的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。1998年，萬科組建了設(shè)計(jì)工程部，下屬的建筑研究中心也成立了。這時(shí)萬科的注意力開始集中于消費(fèi)者的細(xì)節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。隨著萬科的進(jìn)一步專業(yè)化發(fā)展，2001年設(shè)計(jì)工程部被分成了規(guī)劃設(shè)計(jì)部和工程管理部。規(guī)劃設(shè)計(jì)進(jìn)一步獨(dú)立出來，成為集團(tuán)的專業(yè)系統(tǒng)。規(guī)劃設(shè)計(jì)部的獨(dú)立對(duì)于萬科最大的變化，是促使這個(gè)部門出現(xiàn)了許多對(duì)于建筑師而言陌生的專業(yè)：相繼成立了六個(gè)中心，這六個(gè)中心都非常地產(chǎn)化，不是設(shè)計(jì)院能夠替代的。第一個(gè)叫項(xiàng)目管理中心，即項(xiàng)目全過程的跟蹤；第二個(gè)是新產(chǎn)品研發(fā)中心，解決地產(chǎn)與客戶、專業(yè)建筑師的關(guān)系，其重點(diǎn)不在設(shè)計(jì)，而是針對(duì)客戶需求重構(gòu)一個(gè)以客戶為中心的產(chǎn)品體系；第三個(gè)是技術(shù)研究中心，即新材料、新技術(shù)、節(jié)能等在住宅中的應(yīng)用；第四個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化中心，目的在于為住宅建立一個(gè)可以不斷提升的標(biāo)準(zhǔn)和底限；第五個(gè)是產(chǎn)業(yè)化中心；第六個(gè)是理論及推廣中心，如通過研究萬科所開發(fā)的住宅區(qū)探索發(fā)展中所面臨的問題。
2001年，萬科開始啟動(dòng)“合金計(jì)劃”，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標(biāo)。2002年3月起，《項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程》、《項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)》等一系列設(shè)計(jì)規(guī)范文件陸續(xù)出臺(tái)，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。目前，涵蓋住宅的合理功能、性能、可持續(xù)發(fā)展等方面的《萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)》已出臺(tái)，與《室外工程、環(huán)境工程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)體系》、《規(guī)劃設(shè)計(jì)、配套系統(tǒng)、物業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)體系》一起，構(gòu)成萬科設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化體系。在制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化操作范本的同時(shí)，萬科還針對(duì)全國(guó)性房地產(chǎn)開發(fā)所存在的地域差別性，提倡“與環(huán)境共生”理念，根據(jù)樓盤所處的城市、環(huán)境、市場(chǎng)細(xì)分，在戶型設(shè)計(jì)、建材使用、采暖技術(shù)、社區(qū)配套等細(xì)節(jié)上加以變化。
3.綠城房產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理
綠城在規(guī)劃設(shè)計(jì)管理方面雖然略遜于中海和萬科，但也有其鮮明的特點(diǎn)。綠城成立了規(guī)劃設(shè)計(jì)部，主要發(fā)揮技術(shù)整合功能，整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，提高產(chǎn)品品質(zhì)。規(guī)劃設(shè)計(jì)部在工作中扮演評(píng)審、判定的角色，項(xiàng)目公司則進(jìn)行深入和拓展，承擔(dān)設(shè)計(jì)管理的主要角色。
綠城定期在項(xiàng)目公司之間開展學(xué)術(shù)經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)，總結(jié)交流設(shè)計(jì)管理等方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。綠城成立了規(guī)劃、建筑、景觀、戶型、精裝修五個(gè)專家小組，頒布實(shí)施了《綠城集團(tuán)設(shè)計(jì)管理工作規(guī)程》，確保產(chǎn)品品質(zhì)在規(guī)劃設(shè)計(jì)上的領(lǐng)先和出色。近兩年，綠城逐漸加強(qiáng)了在創(chuàng)新方面的研究工作，在一些有條件的項(xiàng)目公司進(jìn)行相關(guān)專題的研究工作，例如以桃花源公司規(guī)劃設(shè)計(jì)部為主體，進(jìn)行別墅相關(guān)課題的專項(xiàng)研究；以中山公司精裝修管理部為主體，進(jìn)行精裝修相關(guān)專題的研究工作等。
綠城規(guī)劃設(shè)計(jì)管理的一個(gè)顯著特點(diǎn)是建立了項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人聯(lián)席會(huì)議制度。綠城目前已明確了25個(gè)項(xiàng)目公司和2個(gè)工程項(xiàng)目部，共計(jì)27個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人，大多數(shù)都是有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程系統(tǒng)骨干。通過設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人聯(lián)席會(huì)議制度，加強(qiáng)項(xiàng)目公司相關(guān)專業(yè)人員的橫向溝通和交流，使設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)得到共享。通過這一制度，明確集團(tuán)公司和項(xiàng)目公司的接口關(guān)系，加強(qiáng)垂直對(duì)接管理。今后這支隊(duì)伍要逐漸向?qū)I(yè)對(duì)口方向完善和發(fā)展。
三、房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)管理的流程
1.并聯(lián)化設(shè)計(jì)
規(guī)劃設(shè)計(jì)過程不是一個(gè)單向的設(shè)計(jì)工作的推進(jìn)，而是一個(gè)“齊頭并進(jìn)”的設(shè)計(jì)，是一個(gè)立體化的、完整的設(shè)計(jì)概念。在這個(gè)階段中，開發(fā)商要適時(shí)的、盡可能提前的將各種設(shè)計(jì)內(nèi)容整合，以期達(dá)到一個(gè)理想的狀態(tài)。比如，項(xiàng)目在總評(píng)階段就已經(jīng)在考慮景觀了。設(shè)計(jì)師會(huì)注意到景觀室外效果和建筑室內(nèi)效果的銜接――一個(gè)明亮的大堂，它50米內(nèi)的對(duì)景應(yīng)該是什么？它不應(yīng)該是一堵墻，也不應(yīng)該是沒有任何景觀價(jià)值的一些單調(diào)的東西，否則，這個(gè)通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我們?cè)谝酝脑O(shè)計(jì)中，規(guī)劃、建筑、景觀設(shè)計(jì)會(huì)脫節(jié)，一脫節(jié)就出現(xiàn)許多情況。所以在做總評(píng)的時(shí)候就要考慮到最后做完的效果，既要考慮規(guī)劃，又要考慮建筑和景觀。
2.設(shè)計(jì)流程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化
根據(jù)并聯(lián)化設(shè)計(jì)的原則，設(shè)計(jì)流程發(fā)生了比較大的變化。以前往往是業(yè)主拿到一塊地，就去請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)，做完設(shè)計(jì)以后，再去請(qǐng)銷售策劃專家做推廣，最后等主體下來，才開始做景觀?？偟膩碚f是一個(gè)從業(yè)主――設(shè)計(jì)――策劃――景觀的單線串聯(lián)方式。而現(xiàn)在，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、甚至在方案階段，就應(yīng)該開始規(guī)劃、建筑、策劃、景觀、室內(nèi)等各項(xiàng)設(shè)計(jì)，做到“齊頭并進(jìn)”。設(shè)計(jì)流程的變化對(duì)開發(fā)商的統(tǒng)籌、整合、集成能力提出了非常高的要求。
一個(gè)成熟的房產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)該在項(xiàng)目的前期、項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段具備整合各種資源、獲得比較理想的規(guī)劃設(shè)計(jì)成果的能力。為了達(dá)到一個(gè)理想的規(guī)劃設(shè)計(jì)成果，我們需要一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程序，在這個(gè)程序里邊需要一些標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，這些內(nèi)容要有專家把關(guān)。也就是說，經(jīng)過專家把關(guān)和確認(rèn)，表明這個(gè)項(xiàng)目可行性是沒有問題的，項(xiàng)目的規(guī)劃在全國(guó)或當(dāng)?shù)厥且涣魉降模ㄖ窍冗M(jìn)的，材料也是合適的，工程實(shí)施是可行的……假設(shè)一個(gè)項(xiàng)目有幾十個(gè)這樣的專家來確認(rèn)簽字，那么，這個(gè)項(xiàng)目最后一定會(huì)具有非常好的環(huán)境景觀、非常好的居住條件和非常高的附加值。
【關(guān)鍵詞】工程財(cái)務(wù)管理 問題 對(duì)策
工程財(cái)務(wù)管理工作，是工程系統(tǒng)當(dāng)中的重要一環(huán)，對(duì)于工程項(xiàng)目的有效開展，確保工程質(zhì)量和效率，實(shí)現(xiàn)工程效益最大化，具有極其重要的意義[1]。工程財(cái)務(wù)管理與一般性財(cái)務(wù)工作不同，具有管理過程一次性和管理控制的超前性等特點(diǎn)，因此，必須確保財(cái)務(wù)管理工作落到實(shí)處，避免因工作不到位造成無法補(bǔ)救的損失。從我國(guó)工程財(cái)務(wù)管理情況來看，存在的問題仍較多，對(duì)于工程財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)不足，且在施工資金的管理上較為薄弱，忽視工程財(cái)務(wù)管理中的成本管理，財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)不高[2]。這些問題對(duì)于工程財(cái)務(wù)管理工作造成極大的負(fù)面影響，建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)情況得不到有效把控。為此，應(yīng)針對(duì)具體問題，采取相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理效率和質(zhì)量的提高。
一、工程財(cái)務(wù)管理具體問題分析
（一）對(duì)于工程財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)不足
在工程項(xiàng)目管理面臨的問題當(dāng)中，首要問題即建筑企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)不足，對(duì)其在工程項(xiàng)目當(dāng)中的效用過分低估。許多企業(yè)將其與會(huì)計(jì)工作混淆，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理主要的工作范圍即掌管企業(yè)的資金，負(fù)責(zé)資金的收入支出。許多企業(yè)仍然停留在生產(chǎn)型和經(jīng)驗(yàn)型的經(jīng)營(yíng)管理模式上，財(cái)務(wù)部門的職能權(quán)限受到嚴(yán)重限制，只能完成簡(jiǎn)單的收支工作，無法參與到工程的過程管理當(dāng)中，發(fā)揮不了其所具備的監(jiān)督管理和參與決策的作用。
（二）工程施工資金管理薄弱
施工企業(yè)在財(cái)務(wù)管理當(dāng)中存在的一大問題即對(duì)于資金管理的嚴(yán)重不足，資金得不到有效掌控，造成資金鏈條的斷裂，經(jīng)常出現(xiàn)資金不足和短缺的情況。首先，由于施工企業(yè)需要流動(dòng)性較強(qiáng)，造成資金的高度分散，無法實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌分配和有效調(diào)用，造成資金利用率大大降低[3]。其次，因一些工程項(xiàng)目的款項(xiàng)未及時(shí)結(jié)算，或者工程質(zhì)保金、尾工款等不能及時(shí)獲取，造成企業(yè)資金短缺，無法對(duì)進(jìn)一步的工程計(jì)劃進(jìn)行有效制定，使得企業(yè)發(fā)展面臨巨大阻礙。
（三）忽視工程財(cái)務(wù)管理中的成本管理
施工企業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)目的即獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，贏得足夠的利潤(rùn)資金。為此，許多企業(yè)管理層只關(guān)注企業(yè)的盈利情況，對(duì)于企業(yè)的成本管理關(guān)注不夠，企業(yè)所有部門也只關(guān)注自身工作是否落實(shí)和完成，并不去關(guān)注成本的使用情況。企業(yè)的技術(shù)部門只重視技術(shù)的研發(fā)，保證施工質(zhì)量，材料管理部門只關(guān)注材料的質(zhì)量控制和采購(gòu)發(fā)放，不關(guān)注采購(gòu)成本的超支情況。這樣一來，企業(yè)成本管理空缺，導(dǎo)致成本消耗嚴(yán)重，造成企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
（四）財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)不高
工程財(cái)務(wù)管理需要財(cái)務(wù)管理人員具備較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)，既能擁有財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識(shí)，還需擁有豐富的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)τ谄髽I(yè)整體財(cái)務(wù)情況進(jìn)行全面了解，并以宏觀的角度來參與到企業(yè)的監(jiān)督和決策工作當(dāng)中，為企業(yè)的財(cái)務(wù)安全保駕護(hù)航[4]。然而，當(dāng)前許多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)不高，既缺乏工程實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，且在財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識(shí)上也極為欠缺。同時(shí)，只關(guān)注眼前的財(cái)務(wù)工作，無法對(duì)企業(yè)整體的發(fā)展前景和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。
二、完善工程財(cái)務(wù)管理的有效對(duì)策
（一）明確財(cái)務(wù)管理在工程管理中的重要作用
為改變建筑企業(yè)對(duì)于工程財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)落后觀念，提高其對(duì)于財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)水平，就應(yīng)當(dāng)讓企業(yè)不斷提高自身的專業(yè)水平，既能掌握工程施工的管理，還能對(duì)于工程財(cái)務(wù)管理有清晰的認(rèn)識(shí)，意識(shí)到其對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展和發(fā)展當(dāng)中的安全性重要作用。應(yīng)明確財(cái)務(wù)管理的重要性，并將其作為企業(yè)發(fā)展運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的重要內(nèi)容，使得各部門能夠?qū)⑵渥鳛楣ぷ髦械闹匾繕?biāo)。同時(shí)，企業(yè)管理層應(yīng)統(tǒng)籌好各部門的實(shí)際工作，確保財(cái)務(wù)管理部門擁有足夠權(quán)限，有效開展相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理工作。
（二）加強(qiáng)對(duì)于工程全過程的財(cái)務(wù)管理
工程財(cái)務(wù)管理不僅僅能夠?qū)τ谄髽I(yè)的收支情況進(jìn)行有效把控，還能夠?qū)嵭衅鋵?duì)資金使用情況的監(jiān)管，為企業(yè)的發(fā)展提供重要參考建議，輔助企業(yè)的重要決策制定。因此，應(yīng)當(dāng)讓財(cái)務(wù)管理部門參與到工程的全過程，發(fā)揮其應(yīng)有的巨大效用。首先，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)參與到工程項(xiàng)目的預(yù)算審定工作當(dāng)中，以了解工程的資金使用計(jì)劃，進(jìn)而發(fā)揮其監(jiān)督管理作用。其次，應(yīng)當(dāng)參與到企業(yè)投標(biāo)和合同簽訂過程當(dāng)中，明確條款內(nèi)容，并能利用相關(guān)法律和合同保證企業(yè)資金和款項(xiàng)的回收[5]。
（三）加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理
應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理。首先，培養(yǎng)企業(yè)員工的成本意識(shí)，使其能夠在日常工作當(dāng)中關(guān)注到成本的使用和節(jié)約情況，通過全員努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的有效管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。其次，應(yīng)當(dāng)引進(jìn)現(xiàn)代化的成本管理辦法，通過作業(yè)成本法等現(xiàn)代化的成本管控辦法，使得企業(yè)成本管理水平得到顯著提高。此外，應(yīng)當(dāng)緊跟社會(huì)和時(shí)代的發(fā)展，充分利用信息化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本管理的信息化，使得成本管理信息能夠?qū)崟r(shí)共享，且能夠以動(dòng)態(tài)化管理辦法實(shí)現(xiàn)成本管理效率和精準(zhǔn)度的提高[6]。
（四）提高工程財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)
工程財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)水平的高低，直接關(guān)系到財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和效率。因此，應(yīng)當(dāng)注重對(duì)財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)訓(xùn)練和提高，建立健全企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制，通過常規(guī)性培訓(xùn)，使得其既能掌握扎實(shí)的財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識(shí)，還能掌握工程概算知識(shí)，并擁有對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的預(yù)判能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展決策提供建設(shè)性意見。同時(shí)，可開展相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)，通過先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的分享和獲取，實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)的提高。
三、結(jié)語(yǔ)
良好的工程財(cái)務(wù)管理對(duì)于施工企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展具有重要意義，只有保證企業(yè)的財(cái)務(wù)使用狀況得到有效監(jiān)管，企業(yè)的資金才能得到安全保障，且企業(yè)的發(fā)展決策擁有財(cái)務(wù)上的信息支撐，能夠有效避免發(fā)展過程的盲目性，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)針對(duì)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的具體問題，采取針對(duì)性的辦法，才能使得工程財(cái)務(wù)管理更加規(guī)范化和高效化，實(shí)現(xiàn)工程成本的有效減少，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到顯著提高。
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