發(fā)布時(shí)間：2022-09-24 22:07:42
序言：寫(xiě)作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工崗位晉升總結(jié)樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：職務(wù)晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性
一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對(duì)員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。
對(duì)個(gè)人來(lái)講，職務(wù)晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會(huì)，會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)其工作能力與工作業(yè)績(jī)的肯定與賞識(shí)，是自身價(jià)值的提升，是個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來(lái)員工經(jīng)濟(jì)地位與社會(huì)地位的提高、進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)以及更多的外部選擇機(jī)會(huì)等。
對(duì)企業(yè)來(lái)講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對(duì)于其它激勵(lì)措施（如貨幣激勵(lì)），晉升可以鼓勵(lì)組織成員的長(zhǎng)期行為。晉升前企業(yè)需要對(duì)被晉升者進(jìn)行長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，所提供的激勵(lì)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)，進(jìn)而鼓勵(lì)組織成員的行為要符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績(jī)進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)就主要是短期的激勵(lì)，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長(zhǎng)的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對(duì)于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，熟知企業(yè)的運(yùn)作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會(huì)和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來(lái)者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與忠誠(chéng)感。
但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵(lì)措施，也會(huì)存在一些問(wèn)題。首先，職務(wù)晉升的等級(jí)是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵(lì)那樣，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)大多數(shù)人。第二，在員工的整個(gè)職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對(duì)員工則可經(jīng)常進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。第三，由于晉升機(jī)會(huì)不多，同事之間會(huì)因?yàn)闋?zhēng)取晉升而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，從而可能影響團(tuán)隊(duì)合作精神。第四，晉升具有激勵(lì)與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會(huì)存在沖突。獎(jiǎng)勵(lì)功能是對(duì)員工過(guò)去的優(yōu)秀業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績(jī)突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵(lì)下，被晉升者可能會(huì)不斷要求晉升，直到最后到達(dá)力不從心的職位為止。而他（她）將會(huì)在這個(gè)力不從心的職位上完成其整個(gè)職業(yè)生涯。[2]
對(duì)于未能晉升的員工來(lái)講，晉升的愿望得不到實(shí)現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來(lái)的負(fù)面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認(rèn)為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評(píng)價(jià)與調(diào)整個(gè)人與組織的關(guān)系，包括降低對(duì)企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機(jī)會(huì)或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運(yùn)用晉升這一重要的激勵(lì)措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來(lái)的消極影響，在無(wú)法提供更多的晉升機(jī)會(huì)的情況下，使大多數(shù)很不錯(cuò)的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問(wèn)題。堅(jiān)持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵(lì)作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發(fā)展
公正，作為一種社會(huì)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典的解釋?zhuān)街柑幚硎虑楹锨楹侠?，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒(méi)有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻(xiàn)中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對(duì)公正與公平也不做區(qū)分。
最早研究公正性問(wèn)題的是社會(huì)心理學(xué)家。20世紀(jì)60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開(kāi)始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問(wèn)題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類(lèi)型。結(jié)果公正性指員工對(duì)企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評(píng)價(jià)；程序公正性是員工對(duì)產(chǎn)生決策結(jié)果的過(guò)程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價(jià)的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、工資與獎(jiǎng)勵(lì)分配、職務(wù)（職稱(chēng)）晉升、進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。員工往往會(huì)將自己所得利益與所付代價(jià)（如工作負(fù)荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時(shí)間等）與他人進(jìn)行比較，以評(píng)估自己是否得到了公正的對(duì)待。[4]
20世紀(jì)70年代中期開(kāi)始，學(xué)術(shù)界開(kāi)始重視對(duì)程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過(guò)程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認(rèn)為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對(duì)自己不利，員工往往也會(huì)接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據(jù)準(zhǔn)確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個(gè)人偏見(jiàn)，對(duì)所有員工一視同仁；
（3）員工有權(quán)對(duì)涉及自身的管理決策發(fā)表意見(jiàn)與建議；
（4）管理人員應(yīng)善意聽(tīng)取員工對(duì)決策結(jié)果提出的不同意見(jiàn)，做到有錯(cuò)必糾；
（5）企業(yè)各項(xiàng)決策應(yīng)符合公認(rèn)的社會(huì)道德規(guī)范。程序公正性理論認(rèn)為，人們重視程序公正性，是因?yàn)椋海?）人們相信公正的決策程序會(huì)帶來(lái)公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團(tuán)隊(duì)中成員的價(jià)值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對(duì)員工的情感與智力的尊重與賞識(shí)。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級(jí)的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個(gè)獨(dú)立成分，還是包含在程序公正性中的一個(gè)子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭(zhēng)議。貝斯（Bies）等人認(rèn)為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠(chéng)、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺(jué)中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對(duì)下屬的尊重，有助于贏得員工對(duì)管理人員的信任。[7]
學(xué)術(shù)界對(duì)組織公正性的組成成分一直有不同觀點(diǎn)。早期的研究者認(rèn)為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認(rèn)為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認(rèn)為：“三類(lèi)公正性其實(shí)是同一類(lèi)公正性”。筆者在2002年的實(shí)證研究中，通過(guò)對(duì)組織公正性的三個(gè)組成成分進(jìn)行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個(gè)二階因子。這說(shuō)明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。
同時(shí)，三類(lèi)公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對(duì)于三類(lèi)公正性相互影響的方向則仍沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，一些理論分析也沒(méi)有進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來(lái)公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺(jué)的結(jié)果公正性也會(huì)影響人們感覺(jué)的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認(rèn)為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X(jué)的公正性的形成至關(guān)重要。人們對(duì)信息的處理有一個(gè)先入為主的特點(diǎn)。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺(jué)的程序公正性對(duì)總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認(rèn)為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認(rèn)為決策程序是公正的。如果人們認(rèn)為決策結(jié)果不公正，他們就會(huì)認(rèn)真審視決策過(guò)程的公正程度，并更傾向于認(rèn)為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過(guò)程。決策過(guò)程中，管理人員與員工（或上下級(jí)之間）是否能有效地進(jìn)行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對(duì)待員工的態(tài)度是否誠(chéng)實(shí)、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來(lái)之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽(tīng)取不同的意見(jiàn)并進(jìn)行合理的解釋?zhuān)材芴岣邌T工感覺(jué)的結(jié)果公平性。因此，三類(lèi)公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。
國(guó)內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會(huì)影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測(cè)員工工作滿(mǎn)意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素?？坡宸蛩够热苏J(rèn)為，組織公正性會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)管理人員的信任感，進(jìn)而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類(lèi)公正性的關(guān)系。
三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則
1.員工對(duì)晉升結(jié)果公正性的判斷
在職務(wù)晉升決策中，結(jié)果公正性指員工對(duì)晉升決策結(jié)果的公正感。結(jié)果公正感來(lái)自于員工認(rèn)為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過(guò)對(duì)包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會(huì)認(rèn)為晉升結(jié)果是公正的，如果不一致，就會(huì)產(chǎn)生不公正的感覺(jué)。人們的公正感是通過(guò)對(duì)比形成的，而人們?cè)谶M(jìn)行對(duì)比時(shí)，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對(duì)稱(chēng)性還表現(xiàn)在，如果結(jié)果對(duì)自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對(duì)自己有利而不公平的結(jié)果，人們可能會(huì)有一些負(fù)疚感，但不會(huì)努力消除這種不公平，而會(huì)尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至?xí)捎媚撤N辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機(jī)會(huì)少，晉升的結(jié)果通常只有一個(gè)成功者；另一方面因?yàn)槿藗児礁械膬A向性，當(dāng)晉升結(jié)果公布時(shí)，多數(shù)未能晉升的人可能會(huì)產(chǎn)生不公平感和失落感。
2.晉升決策程序公正性的五個(gè)原則
程序公正性指人們感覺(jué)的決策過(guò)程的公正程度。在內(nèi)部晉升決策中，程序公正性應(yīng)包括以下五個(gè)原則。
（1）公開(kāi)性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員應(yīng)向員工公開(kāi)選拔的標(biāo)準(zhǔn)與程序，如對(duì)業(yè)績(jī)、技術(shù)、資歷、能力等方面的要求等。
（2）客觀性原則：指決策者應(yīng)準(zhǔn)確客觀地評(píng)估候選人的真實(shí)業(yè)績(jī)與能力。
（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對(duì)所有符合資格的員工一視同仁，沒(méi)有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。
（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權(quán)以及管理人員的解釋。在選拔過(guò)程中員工應(yīng)有權(quán)參與推選候選人，并有發(fā)表意見(jiàn)和建議的權(quán)力。管理人員應(yīng)傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)與建議并向員工解釋晉升的標(biāo)準(zhǔn)、程序與結(jié)果。
（5）結(jié)果可辯駁性原則：?jiǎn)T工有機(jī)會(huì)向管理人員提出自己對(duì)晉升結(jié)果與決策程序的疑問(wèn)或異議。[9]
如果決策有誤，應(yīng)該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開(kāi)。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是正當(dāng)合法的。這種健全的制度能降低員工感覺(jué)的職務(wù)晉升的不確定性，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感。
3.交往公正性的內(nèi)涵
交往公正性指員工在與上級(jí)的交往過(guò)程中受到公平對(duì)待的程度。程序公正性從制度上保證上下級(jí)之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)?shù)男问?。例如，決策者是認(rèn)真耐心地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，還是搞形式主義，走過(guò)場(chǎng)；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標(biāo)準(zhǔn)、決策過(guò)程與決策結(jié)果，還是在別的場(chǎng)合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關(guān)系到員工是否有真正的發(fā)言權(quán)以及員工是否愿意發(fā)表真實(shí)的意見(jiàn)。管理人員在與員工的交往中是否誠(chéng)懇、禮貌、平等都會(huì)影響員工發(fā)表意見(jiàn)的意愿與勇氣。上級(jí)在交往過(guò)程中誠(chéng)實(shí)平等地對(duì)待下屬，表明了對(duì)下屬的尊重，能贏得員工對(duì)管理人員的信任。
四、堅(jiān)持職務(wù)晉升公正原則的作用
1.晉升結(jié)果公正性能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿(mǎn)意感晉升結(jié)果公正性簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻(xiàn)、個(gè)性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級(jí)的崗位，對(duì)于被晉升者是一種巨大的激勵(lì)，對(duì)其他員工也有長(zhǎng)期的激勵(lì)作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導(dǎo)員工今后的行為。組織公正理論指出，結(jié)果公正性與員工對(duì)個(gè)人回報(bào)的滿(mǎn)意度有關(guān)。個(gè)人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構(gòu)成。公正的晉升結(jié)果能提高員工對(duì)自己職業(yè)生涯的滿(mǎn)意度，晉升結(jié)果不公平則會(huì)增加員工的離職意向。
2.程序公正是保證結(jié)果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質(zhì)量的關(guān)鍵。程序公正性要求選拔程序公開(kāi)、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關(guān)系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風(fēng)）干擾職務(wù)晉升過(guò)程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當(dāng)?shù)膷徫簧?。?jiān)持職務(wù)晉升的程序公正性并不是要達(dá)到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過(guò)折衷調(diào)和每一個(gè)人的觀點(diǎn)、需求和利益以贏得人們的支持。要實(shí)現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們?cè)谥朴啗Q策、規(guī)則、程序等方面的權(quán)力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個(gè)人提出的。因此，程序公正是保證結(jié)果公正性的重要途徑。
3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標(biāo)程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個(gè)渴望晉升的員工理解企業(yè)對(duì)自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標(biāo)準(zhǔn)，為自己設(shè)立一個(gè)明確的目標(biāo)。目標(biāo)作為一種誘因，當(dāng)它對(duì)人具有較大的實(shí)際意義和實(shí)現(xiàn)的可能時(shí)，就會(huì)誘發(fā)出強(qiáng)烈的行動(dòng)動(dòng)機(jī)，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開(kāi)始，就著眼于下一個(gè)職位的目標(biāo)設(shè)計(jì)，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標(biāo)努力。這是企業(yè)對(duì)員工的一種長(zhǎng)期激勵(lì)，同時(shí)使員工自覺(jué)地將個(gè)人奮斗的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負(fù)面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結(jié)果，而且同樣重視決策過(guò)程。不能如愿晉升的員工會(huì)尋找失敗的原因。他們會(huì)審查整個(gè)選拔程序的公正程度，如果認(rèn)為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對(duì)于未能晉升的員工來(lái)講，只有當(dāng)他認(rèn)為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結(jié)果是公正的。程序公正使員工在選拔過(guò)程中有機(jī)會(huì)發(fā)表意見(jiàn)與建議，有機(jī)會(huì)向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績(jī)與才能，從而增加了員工對(duì)決策過(guò)程的控制感與參與感，即使最后決策結(jié)果對(duì)自己不利，也使員工對(duì)決策結(jié)果有較高的認(rèn)同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無(wú)論人們?cè)跊Q策中獲益或受損，都更可能接受決策結(jié)果并在今后工作中配合決策的實(shí)施。
5.交往公正性表明企業(yè)對(duì)員工的尊重與賞識(shí)晉升決策制度由企業(yè)來(lái)制定，并通過(guò)管理人員來(lái)落實(shí)與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺(jué)的程序公正性影響員工對(duì)企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺(jué)的交往公平性會(huì)影響員工對(duì)管理人員的態(tài)度與行為，包括對(duì)管理人員的信任感、合作精神與助人為樂(lè)的行為等。[10]晉升決策的結(jié)果往往使原來(lái)同級(jí)的同事關(guān)系變成了上下級(jí)關(guān)系。這種變化很容易破壞團(tuán)隊(duì)合作精神與原來(lái)的和睦氣氛。管理人員不但應(yīng)向員工解釋決策過(guò)程與結(jié)果，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而且要在解釋與傾聽(tīng)的過(guò)程中做到誠(chéng)實(shí)、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對(duì)員工情感的尊重以及對(duì)員工智力的賞識(shí)。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒(méi)能獲得晉升，但他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)里有價(jià)值的、受尊重的成員。管理人員公平地對(duì)待員工，能使員工對(duì)上下級(jí)關(guān)系有較高的評(píng)價(jià)并樂(lè)意維持這種關(guān)系，同時(shí)在心目中建立起對(duì)管理人員的對(duì)等承諾。員工對(duì)管理人員的信任與承諾會(huì)延伸到對(duì)企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實(shí)施過(guò)程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過(guò)程中不能做到誠(chéng)實(shí)公正，就會(huì)引起員工對(duì)管理人員的不滿(mǎn)。這種不滿(mǎn)同樣也會(huì)延伸到對(duì)企業(yè)的不滿(mǎn)上。
五、職務(wù)晉升作為激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)重視的其它問(wèn)題
在晉升中，并不一定是業(yè)績(jī)最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)與表彰，但是否晉升到高一級(jí)的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個(gè)性特點(diǎn)。這一點(diǎn)應(yīng)在晉升標(biāo)準(zhǔn)與要求中明確說(shuō)明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對(duì)未能晉升的優(yōu)秀員工應(yīng)有足夠的表彰與補(bǔ)償，以體現(xiàn)不同類(lèi)型的員工在企業(yè)中應(yīng)有的地位與價(jià)值。因?yàn)檩^高的職位意味著較高的收入、更大的權(quán)力，如果業(yè)績(jī)優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應(yīng)有的表彰與補(bǔ)償，不但會(huì)極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導(dǎo)致員工士氣低落。
企業(yè)應(yīng)為不同類(lèi)型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個(gè)人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價(jià)值與作用得不到應(yīng)有的體現(xiàn)與報(bào)償，他（她）就會(huì)感覺(jué)不公平。企業(yè)應(yīng)針對(duì)管理人員、專(zhuān)業(yè)人員、技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權(quán)力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會(huì)因?yàn)闊o(wú)興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過(guò)多年積累的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不能發(fā)揮作用。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種作法是用一個(gè)出色的專(zhuān)家換來(lái)了一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專(zhuān)業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒(méi)有管理興趣或管理能力的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可以在專(zhuān)業(yè)技術(shù)階梯上升遷，既保證了對(duì)他們的激勵(lì)，又能使他們充分發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)。
六、結(jié)論
晉升是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要激勵(lì)措施。晉升結(jié)果公正性能增加員工的職業(yè)滿(mǎn)意度。保證企業(yè)內(nèi)部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結(jié)果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿(mǎn)足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，從而培育員工對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同、敬業(yè)精神與忠誠(chéng)感。管理人員在晉升決策過(guò)程中公平地對(duì)待員工，能體現(xiàn)管理人員對(duì)員工的尊重與賞識(shí)，改善上下級(jí)關(guān)系并倡導(dǎo)合作精神與互助行為。當(dāng)然，堅(jiān)持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵(lì)作用的唯一措施。為每個(gè)員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長(zhǎng)不同、興趣不同、個(gè)性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類(lèi)員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施。
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關(guān)鍵詞：金融機(jī)構(gòu)；人力資源管理；問(wèn)題；策略
在我國(guó)，金融機(jī)構(gòu)主要分為四大類(lèi)型，主要是按地位和功能進(jìn)行劃分的，主要包括中央銀行、銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)以及境內(nèi)開(kāi)辦的僑資、外資、中外合資金融機(jī)構(gòu)四大類(lèi)型。這幾大類(lèi)型金融機(jī)構(gòu)組成了我國(guó)的金融機(jī)構(gòu)體系，是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的核心，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有非常重要的地位。人力資源管理的主要目的就是進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，金融機(jī)構(gòu)人力資源管理勢(shì)必要不斷改進(jìn)，從而促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)的順利運(yùn)行。
1.金融機(jī)構(gòu)人力資源管理存在的問(wèn)題
1.1人力資源管理觀念落后
人力資源部門(mén)管理層在人力資源管理問(wèn)題方面，仍然以人事勞資等日常工作為重點(diǎn)，而沒(méi)有順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展、員工的需求做相應(yīng)的變化，人力資源管理觀念落后。這就導(dǎo)致了人力資源管理部門(mén)沒(méi)有意識(shí)到自身管理存在的不足，從而沒(méi)有采取改進(jìn)的措施，人事管理工作中缺乏“以人為本”理念，人力資源管理機(jī)制缺乏合理、科學(xué)性，因此員工容易出現(xiàn)負(fù)面的心理，對(duì)工作心生不滿(mǎn)而消極怠工，甚至?xí)蹖?dǎo)致金融機(jī)構(gòu)人才的流失。這不僅會(huì)增加金融機(jī)構(gòu)的人力成本、降低工作效率，也會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)。
1.2員工綜合素質(zhì)不高，缺乏有效培訓(xùn)
從事金融工作的人員應(yīng)該具備專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，有良好的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，這是行業(yè)的性質(zhì)所要求的。但是我國(guó)目前很多金融機(jī)構(gòu)存在員工綜合素質(zhì)不高，并且缺乏有效培訓(xùn)的問(wèn)題。綜合素質(zhì)不高主要體現(xiàn)在部分員工屬于非專(zhuān)業(yè)出身，年齡低，因此在工作中業(yè)務(wù)水平不熟練，給金融機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定運(yùn)行帶來(lái)了較大的影響。另外在員工的培訓(xùn)方面沒(méi)有形成有效的機(jī)制，一方面管理層組織培訓(xùn)的內(nèi)容較單一，主要是業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，缺乏深層次的培訓(xùn)；另一方面員工對(duì)工作的性質(zhì)認(rèn)識(shí)存在偏差，或者業(yè)務(wù)工作繁重，因此缺乏氣我提升的動(dòng)力。
1.3績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)
績(jī)效考核一方面起到督促員工工作態(tài)度的作用，另一方面主要是給員工提供努力工作的動(dòng)力。激勵(lì)機(jī)制其實(shí)和績(jī)效考核機(jī)制是相似的，不同點(diǎn)是激勵(lì)機(jī)制更側(cè)重地是增加員工的工作動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。但是我國(guó)大部分績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制都存在制度不科學(xué)的共同的問(wèn)題。第一，崗位職責(zé)的分類(lèi)混亂，造成員工對(duì)本身崗位職責(zé)的不明確；第二，績(jī)效考核制度不合理，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不明，指標(biāo)繁多也過(guò)高，沒(méi)有考慮到大多數(shù)員工的感受的利益，因此會(huì)打擊員工工作的積極性；第三，薪酬分層明顯，收入差距過(guò)大。
1.4晉升用人機(jī)制不合理
每個(gè)企業(yè)都有一定的崗位晉升制度，作用是充分開(kāi)發(fā)人才，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。金融機(jī)構(gòu)的用人機(jī)制和崗位晉升機(jī)制是為了吸納人才、開(kāi)發(fā)人才、充分利用人才而建立的，但是我國(guó)金融機(jī)構(gòu)晉升機(jī)制存在不合理的問(wèn)題，最明顯的一點(diǎn)是晉升的渠道過(guò)于狹小，而且大部分仍以資歷作為晉升的標(biāo)準(zhǔn)，因此導(dǎo)致很多有能力的員工覺(jué)得晉升無(wú)望而選擇跳槽，或者在長(zhǎng)時(shí)間的熬資歷過(guò)程中逐漸失去工作的熱情。另外一是可晉升的崗位數(shù)量少，并且多數(shù)只在管理干部層中選拔，普通員工晉升機(jī)會(huì)較小。
2.加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)人力資源管理的策略分析
2.1提升人力資源管理觀念
人力資源管理部門(mén)尤其是管理層人員要改變落后的人力資源管理觀念，充分意識(shí)到人力資源的合理配置對(duì)金融機(jī)構(gòu)穩(wěn)定運(yùn)行的重要性，充分意識(shí)到人才的重要性。進(jìn)而按照機(jī)構(gòu)內(nèi)部的實(shí)際情況及時(shí)改進(jìn)有關(guān)的認(rèn)識(shí)制度，進(jìn)一步完善金融機(jī)構(gòu)的人力資源管理體系，從人員的錄用、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)、晉升等一系列的相關(guān)機(jī)制作科學(xué)合理的調(diào)整，充分發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的人力資源管理作用，提高金融結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
2.2建立全面的員工培訓(xùn)體系
第一，將偶爾進(jìn)行培訓(xùn)的培訓(xùn)狀態(tài)改為定期培訓(xùn)，進(jìn)行連續(xù)性的培訓(xùn)。第二，改變培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式單一的培訓(xùn)傳統(tǒng)，在培訓(xùn)內(nèi)容方面要在培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能的同時(shí)加強(qiáng)員工工作態(tài)度、心理素質(zhì)、抗壓能力、職業(yè)規(guī)劃等各方面的培訓(xùn)，提升員工的綜合職業(yè)素養(yǎng)；在培訓(xùn)方式方面可以增加培訓(xùn)的形式，比如講座式培訓(xùn)、視頻會(huì)議培訓(xùn)、分組短期培訓(xùn)等，在確定培訓(xùn)方式時(shí)可以根據(jù)要培訓(xùn)的內(nèi)容和客觀條件靈活轉(zhuǎn)變。第三，改變傳統(tǒng)的統(tǒng)一培訓(xùn)為針對(duì)性地培訓(xùn)，比如每個(gè)員工的在職時(shí)間、業(yè)務(wù)技能熟練程度、抗壓能力等各方面都是有不同程度的差別，工作多年的老職員和新職員差別更明顯，如果在業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)時(shí)將老職員和新職員放在一起統(tǒng)一培訓(xùn)顯然是不合理的，因此在培訓(xùn)時(shí)應(yīng)對(duì)職員工作基本情況有大概的了解，再確定需參與培訓(xùn)的職員名單。另外每個(gè)崗位需培訓(xùn)的重點(diǎn)也是有所差別的，因此制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)還要考慮崗位因素。通過(guò)建立全面的員工培訓(xùn)體系，不僅有利于提高員工的業(yè)務(wù)水平，還可以促進(jìn)員工責(zé)任意識(shí)、抗壓能力等各方面的提高，從而為金融各機(jī)構(gòu)培養(yǎng)具有優(yōu)良綜合職業(yè)素養(yǎng)的人才。
2.3建立科學(xué)且接受度高的績(jī)效考核與激勵(lì)制度
績(jī)效考核制度包括很多方面，以往的績(jī)效考核一般會(huì)有“德、勤、能、績(jī)”等幾個(gè)要素，分有季度、年度的考核，并且與薪酬掛鉤。建立科學(xué)且接受度高的績(jī)效考核與機(jī)制激勵(lì)首先要明確考核的指標(biāo)，比如“德、勤、能、績(jī)”等幾項(xiàng)是很難有明確的標(biāo)準(zhǔn)等，因此應(yīng)該將其改成對(duì)員工的“工作態(tài)度、工作能力、業(yè)績(jī)”等方面的考核，同時(shí)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以大部分員工都能為宜，標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低沒(méi)有設(shè)置的意義，過(guò)高則會(huì)打擊大多數(shù)人的工作熱情。在激勵(lì)機(jī)制方面最直接有效地就是建立合理的薪酬制度，遵循“多勞多得，能者多得”的原則，避免出現(xiàn)因不平衡而導(dǎo)致員工因收入差距過(guò)大而心里不平衡，進(jìn)而消極怠工的現(xiàn)象。
2.4實(shí)施競(jìng)聘制度，增加員工晉升的機(jī)會(huì)
針對(duì)金融機(jī)構(gòu)崗位晉升制度不合理的問(wèn)題，可以實(shí)施競(jìng)聘制度，增加員工晉升的機(jī)會(huì)。首先要改變以資歷作為晉升條件的傳統(tǒng)晉升方式，可以設(shè)為工作滿(mǎn)一年的員工均可參與某一崗位的競(jìng)爭(zhēng)，讓有才、有能力的人上，而不是單純讓有經(jīng)驗(yàn)的人上。實(shí)施競(jìng)聘制度時(shí)一定要按照嚴(yán)格的流程進(jìn)行，選拔條件、參與競(jìng)聘人員的名單均公開(kāi)、透明化，做到公平競(jìng)爭(zhēng)。只有公平競(jìng)爭(zhēng)才能提高員工們的良性競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不斷挑戰(zhàn)自我。競(jìng)聘制度不將資歷作為主要的晉升標(biāo)準(zhǔn)，這就增加了很多員工晉升的機(jī)會(huì)，才能使員工有不斷提升自己的動(dòng)力，給金融各機(jī)構(gòu)注入活力，促進(jìn)其更好地發(fā)展、運(yùn)行。
結(jié)語(yǔ)
人力資源管理是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)并在以人為本思想的指導(dǎo)下對(duì)人力資源進(jìn)行有效地配置的一個(gè)過(guò)程。人力資源管理在每個(gè)企業(yè)都具有非常重要的作用，因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)條件、環(huán)境等各項(xiàng)條件都充足的情況下，缺乏人力會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)行。我國(guó)的金融機(jī)構(gòu)是在改革開(kāi)放之后才發(fā)展起來(lái)的，與其他先進(jìn)國(guó)家相比有一定的差距，也存在較多的問(wèn)題，對(duì)金融機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定運(yùn)行有很大的影響。金融機(jī)構(gòu)管理部門(mén)應(yīng)注意總結(jié)人事工作中存在的問(wèn)題，并加以改進(jìn)，充分發(fā)揮人力資源管理的重要作用。
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（一）心理不平衡。集體企業(yè)目前存在著三種不同的用工形式，即主業(yè)借用到集體企業(yè)的全民員工，直接與集體企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的直聘員工和勞務(wù)公司派遣集體企業(yè)的勞務(wù)派遣工。由于勞務(wù)派遣員工在集體企業(yè)里的身份差異，心理發(fā)生了不同程度的傾斜和扭曲，總是拿自己的工資待遇與全民員工比，越比越不平；正如《尚書(shū).虞書(shū)》所講“慎厥身，修思永”，勞務(wù)派遣員工務(wù)必要慎思。其原因剖析：一方面在國(guó)家政策大環(huán)境影響導(dǎo)致企業(yè)體制不健全。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，企業(yè)的用工形式分為全日制用工、勞務(wù)派遣用工和非全日制用工三種形式，《規(guī)定》本身在形式上、稱(chēng)謂上、定義上就存在差別，那么集體企業(yè)用工依據(jù)《勞動(dòng)合同法》是完全正確的。另一方面，受?chē)?guó)家政策大環(huán)境的影響以及行業(yè)相關(guān)規(guī)定，集體企業(yè)只能按照上級(jí)的規(guī)定執(zhí)行。比如勞務(wù)派遣員工與全民員工因所從事的崗位性質(zhì)，決定其待遇本身就存在差別，不僅僅是某集體企業(yè)，全國(guó)范圍內(nèi)多少行業(yè)都存在著同樣的問(wèn)題。
（二）前途沒(méi)指望。在集體企業(yè)里，有的勞務(wù)派遣員工對(duì)自身發(fā)展前途無(wú)信心，總認(rèn)為企業(yè)是全民員工的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展好壞與己無(wú)關(guān)，沒(méi)有把自身真正作為企業(yè)的一份子融入企業(yè)發(fā)展中。其原因剖析：一方面，集體企業(yè)未完善利于勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升機(jī)制，未搭建有利于勞務(wù)派遣員工的發(fā)展平臺(tái)，缺乏有效的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，導(dǎo)致工作沒(méi)有激情、干好干壞一個(gè)樣、有技術(shù)技能與不學(xué)無(wú)術(shù)一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、進(jìn)取與落后一個(gè)樣。另一方面，體制的局限阻礙了勞務(wù)派遣員工的發(fā)展，個(gè)別全民員工或多或少地排斥或歧視勞務(wù)派遣員工，以致勞務(wù)派遣員工在心理上產(chǎn)生強(qiáng)烈反彈，對(duì)集體企業(yè)始終無(wú)依賴(lài)歸屬感，游離于集體企業(yè)之外，從來(lái)不關(guān)心集體企業(yè)的發(fā)展。
（三）易安于現(xiàn)狀。目前，集體企業(yè)尚缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同時(shí)沒(méi)有合理的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的崗位考評(píng)機(jī)制，導(dǎo)致一些勞務(wù)派遣員工不思進(jìn)取。一方面，勞務(wù)派遣員工勞動(dòng)合同每年一簽的管理模式?jīng)Q定了他們憂(yōu)慮心態(tài)；另一方面，體制上無(wú)疑給勞務(wù)派遣員工造成一些心理壓，只要是踏實(shí)肯干、積極進(jìn)取、專(zhuān)心為集體企業(yè)做事的是不易被淘汰的。
二、探討集體企業(yè)制度體系的建設(shè)問(wèn)題
目前，由于體制原因?qū)е录w企業(yè)一些根本制度尚未完善，致使集體企業(yè)在管理上缺乏依據(jù)，管理流程不暢通。從管理學(xué)角度講，制度是企業(yè)發(fā)展的保障、是管理“人、財(cái)、物”的依據(jù)，建立一套科學(xué)完整的制度體系是集體企業(yè)必備的條件。就某集體企業(yè)而言，筆者認(rèn)為應(yīng)制訂的根本制度應(yīng)當(dāng)有《勞務(wù)派遣員工薪酬與績(jī)效管理辦法》、《勞務(wù)派遣員工管理辦法》、《勞務(wù)派遣員工準(zhǔn)入與退出機(jī)制管理辦法》、《勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升管理辦法》等辦法，制訂的輔助制度應(yīng)當(dāng)有《優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理辦法》、《安全工作獎(jiǎng)懲管理辦法》、《勞動(dòng)紀(jì)律管理辦法》等，以作為集體企業(yè)管理“人、財(cái)、物”的重要依據(jù)。
三、探討勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升問(wèn)題
一是建立合理的職業(yè)通道。以《勞務(wù)派遣員工職業(yè)通道與晉升管理辦法》為依托，建立符合勞務(wù)派遣員工客觀實(shí)際的職業(yè)發(fā)展通道，在集體企業(yè)內(nèi)部設(shè)置高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)管理崗位，讓其從一般員工崗位晉升至高級(jí)管理崗位，為其提供職業(yè)生涯中的晉升機(jī)會(huì)。二是營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境。集體企業(yè)應(yīng)完善的用人、育人機(jī)制，建立科學(xué)系統(tǒng)的激勵(lì)體系，營(yíng)造良好的職業(yè)發(fā)展通道，為優(yōu)秀人才提供晉升的機(jī)會(huì)，構(gòu)建適合勞務(wù)派遣員工發(fā)展的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)平臺(tái)，提供專(zhuān)業(yè)對(duì)口的送出培訓(xùn)機(jī)會(huì)。三是教育和引導(dǎo)素養(yǎng)提升。集體企業(yè)應(yīng)結(jié)合勞務(wù)派遣員工的個(gè)人專(zhuān)業(yè)、特點(diǎn)、能力和興趣，加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)派遣員工個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)與規(guī)劃，科學(xué)做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，引導(dǎo)他們學(xué)會(huì)感恩、學(xué)會(huì)自我加壓、自我管理與自我提高，以勞務(wù)派遣員工的成長(zhǎng)促進(jìn)集體企業(yè)的發(fā)展。
四、探討集體企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題
(一)建立優(yōu)勝劣汰的長(zhǎng)效動(dòng)態(tài)考評(píng)管理機(jī)制，是集體企業(yè)留住人才、激勵(lì)人才的重要手段。對(duì)于集體企業(yè)勞務(wù)派遣員工，試用期內(nèi)一定要認(rèn)真、客觀、公正的考核，對(duì)不合格者即刻淘汰出局；對(duì)那些帶人情味、不學(xué)無(wú)術(shù)，出工不出力之輩，應(yīng)直接退回勞務(wù)派遣公司。對(duì)于長(zhǎng)期表現(xiàn)優(yōu)秀的實(shí)干型人才和有特別才干者，應(yīng)給予特別嘉獎(jiǎng)和破格提拔、晉職晉級(jí)的機(jī)會(huì)，以激活勞務(wù)派遣員工在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的信心和決心。
(二)采取物質(zhì)與精神等多種激勵(lì)方式。就某集體企業(yè)而言，持續(xù)開(kāi)展集體企業(yè)年度評(píng)選優(yōu)秀員工值得推廣，建議名額按照在崗勞務(wù)派遣員工的10%評(píng)選，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)適當(dāng)提高獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，采取增加福利、獎(jiǎng)金等方式，比如連續(xù)3年被集體企業(yè)評(píng)選的優(yōu)秀員工，每年每月增加工資的方法；精神激勵(lì)可以通過(guò)樹(shù)典型、先進(jìn)人物宣傳、現(xiàn)場(chǎng)交流等方式；也可用晉級(jí)升位的方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；讓創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)氛圍滲透集體企業(yè)的每個(gè)員工，照亮所有勞務(wù)派遣員工的心，達(dá)到激勵(lì)后進(jìn)趕先進(jìn)的目的。
五、總結(jié)
通過(guò)對(duì)公司離職員工的訪談，我們總結(jié)出當(dāng)員工認(rèn)為自己在企業(yè)中的個(gè)人發(fā)展“停頓”的時(shí)候更不容易被激勵(lì)，而更傾向于選擇跳槽。而從另一方面來(lái)看，如果企業(yè)中很多職位處于與某某人密不可分的關(guān)系，那企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就已經(jīng)暗藏其中了。怎樣讓員工在企業(yè)內(nèi)部就能有效流動(dòng)起來(lái)，形成“活水”呢?崗位輪換是其中的方法之一。
員工輪崗也是知識(shí)分享的過(guò)程
如今，很多成功的大公司如摩托羅拉、西門(mén)子、愛(ài)立信、柯達(dá)、海爾等都已經(jīng)建立了在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間的崗位輪換制度，還有許多公司把它作為員工發(fā)展戰(zhàn)略的一部分去實(shí)施。
研究發(fā)現(xiàn)，崗位輪換制度在日本的企業(yè)比較普遍，也比較成功。如愛(ài)普生進(jìn)入中國(guó)初期，就將人才的本地化列為了公司發(fā)展的首要任務(wù)，并采取了“輪崗制”等獨(dú)具特色的管理方法實(shí)現(xiàn)人才的本地化。愛(ài)普生的崗位輪換制一般是兩年左右輪換一次，這樣長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)。公司的員工從不同的角度加強(qiáng)了對(duì)公司業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的理解，提高了整個(gè)公司的效率并形成了非常強(qiáng)的凝聚力。
興奮劑的副作用
崗位輪換可能產(chǎn)生很多問(wèn)題。首次表現(xiàn)在成本上，成本直接決定于被輪換者在新崗位上的學(xué)習(xí)曲線，其中還包括時(shí)間、培訓(xùn)成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯(cuò)誤所帶來(lái)的成本。其他可能產(chǎn)生的成本有用于激勵(lì)和平衡其他未被輪換員工所產(chǎn)生的成本，另外還可能增加各部門(mén)的運(yùn)營(yíng)成本及人員的管理成本，以及被輪換的員工由于未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。
其次，在過(guò)程控制上，企業(yè)由于缺乏有效控制手段會(huì)出現(xiàn)短期甚至較長(zhǎng)一段時(shí)期的混亂局面。具體表現(xiàn)為缺乏評(píng)估或評(píng)估不力，員工的崗位輪換太勤／慢，如果崗位輪換沒(méi)有正確運(yùn)用，在激勵(lì)員工方面會(huì)適得其反。崗位輪換可能會(huì)加重工作負(fù)擔(dān)。從而降低工作效率。
而且，被輪換的員工可能不愿意被安置在和他(她)風(fēng)格不同的部門(mén)。被崗位輪換的員工通常不會(huì)在新崗位中被委以重任，因?yàn)槿藗儠?huì)有一種“他(她)反正在這里待不長(zhǎng)”的思想。
再者，由于崗位輪換機(jī)制沒(méi)有與公司的總體人力資源管理機(jī)制結(jié)合起來(lái)，使得它缺乏獎(jiǎng)勵(lì)力度。具體表現(xiàn)在崗位輪換后，缺乏相應(yīng)的晉升／加薪制度，對(duì)于努力發(fā)展和培養(yǎng)員工的管理人員沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)制度。最后；它在實(shí)際操作中還表現(xiàn)出其他難以操作的特性，如企業(yè)缺乏正確的員工選拔標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于要輪換的崗位缺乏正確的評(píng)價(jià)，管理人員有時(shí)會(huì)根據(jù)自己的喜好選拔員工等。
量身定做配套執(zhí)行
很多崗位輪換失敗的原因是因?yàn)闆](méi)有一個(gè)詳盡的計(jì)劃作指導(dǎo)，或在整個(gè)崗位輪換的計(jì)劃中忽略了員工的發(fā)展。如果企業(yè)人力資源部門(mén)可以建立一套有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的崗位輪換制度(把崗位輪換作為激勵(lì)和晉升的一種手段)，要求所有希望進(jìn)行崗位輪換的員工必須提交正式申請(qǐng)，會(huì)有助于員工更好地表現(xiàn)自己。
摘要：作為人力資源管理核心模塊之一的薪酬體系，若能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，將在企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引、保留和激勵(lì)方面扮演重要角色，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間的雙贏。本文首先分析了薪酬管理的概念，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)有效實(shí)施薪酬管理的重要性進(jìn)行了分析，最后總結(jié)了目前國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面存在的問(wèn)題及解決對(duì)策。
關(guān)鍵詞 ：國(guó)有企業(yè) 薪酬 管理對(duì)策
一、薪酬管理的概念
薪酬就是指企業(yè)為企業(yè)員工在工作中的超額任務(wù)和節(jié)約資源等突出行為進(jìn)行的一定物質(zhì)的激勵(lì)。薪酬管理就是企業(yè)根據(jù)國(guó)家關(guān)于工資政策的相關(guān)規(guī)定，運(yùn)用各種手段來(lái)實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)，從而激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性，保證員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。正確理解薪酬管理的概念應(yīng)該從三個(gè)方面入手：第一，企業(yè)薪酬管理要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相符合；第二，企業(yè)薪酬管理應(yīng)該成為有章可循、員工服從的規(guī)章制度；第三，薪酬管理不僅要保證員工的基本生活，還要起到激勵(lì)員工的作用。
二、國(guó)有企業(yè)有效實(shí)施薪酬管理的重要性
第一，可以幫助企業(yè)制定科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)員工進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)可以激發(fā)他們的潛能，提高員工完成任務(wù)的積極性，同時(shí)也對(duì)員工的心理造成一定的壓力，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，有利于完善企業(yè)薪酬分配依據(jù)。因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)需要有一套科學(xué)合理的依據(jù)，保證獎(jiǎng)勵(lì)公平。第三，有利于激勵(lì)員工。薪酬可以從物質(zhì)上對(duì)員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，促使員工積極性的提高，但是薪酬的量要進(jìn)行一定的控制。第四，完善的薪酬制度體現(xiàn)了公司獎(jiǎng)勵(lì)的公平，這樣有利于企業(yè)營(yíng)造穩(wěn)定和諧、積極向上的氛圍。
國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的支柱，國(guó)有企業(yè)員工對(duì)我國(guó)重工業(yè)發(fā)展、高新科技發(fā)展、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展都有很大影響，所以對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)，是提高整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的重要措施。
在人力資源開(kāi)發(fā)中，薪酬管理是實(shí)現(xiàn)人才激勵(lì)的主要物質(zhì)手段，成功的薪酬管理能夠讓人才在工作中提高自己的積極性和主動(dòng)性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富。另外一方面，人才流失也是一些國(guó)有企業(yè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題，特別是面對(duì)在資本、技術(shù)和管理等方面都占有一定優(yōu)勢(shì)的外資挑戰(zhàn)，國(guó)有企業(yè)人才經(jīng)常會(huì)為了個(gè)人發(fā)展而選擇離開(kāi)。但是他們掌握著企業(yè)的核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密，他們的離開(kāi)對(duì)企業(yè)會(huì)造成很大損失，所以對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)就是保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，控制人才流失率。
三、國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及解決對(duì)策
1.國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題
首先，薪酬體系沒(méi)有與公司其他制度達(dá)成一致。國(guó)企人員招募數(shù)目比較大，而適合于老員工的薪酬體系不太適合新員工，并且調(diào)薪存在很大的隨意性，經(jīng)常為留住老員工而隨意加薪，導(dǎo)致整個(gè)公司的薪酬沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法體現(xiàn)公司的公平。第二，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。很多國(guó)有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中穩(wěn)定性工資占據(jù)的比例過(guò)大，并且精神上的獎(jiǎng)勵(lì)很少，導(dǎo)致員工在進(jìn)入公司一段時(shí)間后積極性下降。另外一方面，公司的基本薪酬與員工的行政級(jí)別直接掛鉤，而不考慮員工創(chuàng)造的價(jià)值，導(dǎo)致員工在沒(méi)有晉升的情況下很難獲得獎(jiǎng)酬，無(wú)法獲得足夠的認(rèn)可。第三，普通員工的長(zhǎng)期激勵(lì)過(guò)少。目前我國(guó)一些國(guó)企的激勵(lì)方式主要是按照每月的績(jī)效進(jìn)行短期激勵(lì)，而像股票、期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)卻沒(méi)有與普通員工相聯(lián)系。普通員工是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的支柱，沒(méi)有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，就很容易造成員工流失，特別是一些經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)水平高的骨干員工，那樣將對(duì)企業(yè)造成很大的損失。
2.國(guó)有企業(yè)有效實(shí)施薪酬管理的對(duì)策
目前薪酬模式中的基于崗位的薪酬模式比較適合國(guó)有企業(yè)員工，這一薪酬制度主要是根據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值來(lái)付酬，崗位相對(duì)價(jià)值越高，工資標(biāo)準(zhǔn)也就越高，并且員工工資增長(zhǎng)依靠職位的晉升，這一薪酬模式也要求崗位的任職者要切實(shí)履行自己的職能，所以比較適合國(guó)有企業(yè)員工。
基于崗位的薪酬模式優(yōu)點(diǎn)主要包括：第一，這一薪酬模式實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，有著很?qiáng)的內(nèi)部公平性；第二，薪酬級(jí)別的晉升隨著職位的晉升而晉升，所以能夠調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和晉升的積極性。國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也要合理科學(xué)，否則就會(huì)適得其反，在確定員工工資時(shí)，需要考慮三方面的因素：崗位級(jí)別、個(gè)人技能、個(gè)人績(jī)效。員工的薪酬結(jié)構(gòu)與這三方面的因素相對(duì)應(yīng)，也有崗位薪酬、技能薪酬和績(jī)效薪酬。其中績(jī)效薪酬包括長(zhǎng)期和短期兩種，長(zhǎng)期績(jī)效就是長(zhǎng)期激勵(lì)的一種有效方式。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，這樣才能解決他們的公平感。這就需要企業(yè)參照外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平，特別是外資企業(yè)的薪酬水平，國(guó)企應(yīng)該保持領(lǐng)先策略。國(guó)企還應(yīng)該對(duì)管理類(lèi)企業(yè)員工和技術(shù)類(lèi)企業(yè)員工采取不一樣的薪酬模式，并且對(duì)企業(yè)員工的經(jīng)驗(yàn)、能力等因素進(jìn)行公平的評(píng)價(jià)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：薪酬 企業(yè) 人力資源管理
筆者所在的企業(yè)系國(guó)有控股大型建筑業(yè)，多年來(lái)持續(xù)較快發(fā)展，施工規(guī)模逐年跨上新臺(tái)階。如何充分挖掘、激發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛能，吸納更多優(yōu)秀人才加盟，是企業(yè)當(dāng)前不容回避的重大問(wèn)題。這一問(wèn)題的解決，最直接有效的方法是建立科學(xué)的薪酬體系，依托工資杠桿撬動(dòng)人力資源管理中存在的一系列問(wèn)題。本文擬在總結(jié)實(shí)踐管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，試圖對(duì)薪酬管理與人力資源管理其它模塊的內(nèi)在聯(lián)系做出簡(jiǎn)要的總結(jié)。
一、保障激勵(lì)并重的薪酬分配體系
筆者所在的企業(yè)屬成熟階段的大型建筑業(yè)，企業(yè)管理的重心在于控制成本、提高管理和運(yùn)作效率。同時(shí)管理重心得以實(shí)現(xiàn)需要安全生產(chǎn)作保障，優(yōu)良的質(zhì)量做前提。故企業(yè)選擇了平衡性、調(diào)和性的薪酬模式，保障與激勵(lì)并重的薪酬體系，以崗定級(jí)、以能定檔、以績(jī)定獎(jiǎng)、工效掛鉤的結(jié)構(gòu)工資制。每一部分薪酬對(duì)應(yīng)于一個(gè)付酬因素，通過(guò)薪資分項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)勞酬相符和達(dá)到社會(huì)發(fā)展對(duì)工資的多種功能要求。
工資由三大部分構(gòu)成：以崗位工資為主、各類(lèi)津貼為輔的固定工資，與完成產(chǎn)值聯(lián)動(dòng)的考核工資，和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的效益工資。在此基礎(chǔ)上，員工增加工資的渠道也主要是三種方式：崗位工資的增加，主要是通過(guò)晉升到責(zé)任更大的職位或提升專(zhuān)業(yè)技能的方式獲得；考核工資的增加主要依托項(xiàng)目整體提升工作效率、加快工程進(jìn)度的方式；效益工資的增加依賴(lài)于項(xiàng)目整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中對(duì)成本的控制、取得良好的社會(huì)信譽(yù)而獲得。因此，如何提升個(gè)人工作能力、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、創(chuàng)造企業(yè)盈利點(diǎn)這三個(gè)方面成為員工所關(guān)注的重點(diǎn)。
二、薪酬與人力資源管理對(duì)接
1、工資總額控制與人力資源調(diào)配
我國(guó)大規(guī)模的鐵路建設(shè)以來(lái)，鐵建企業(yè)獲得飽滿(mǎn)的施工任務(wù)，在經(jīng)營(yíng)規(guī)模的急劇擴(kuò)張下，人才資源的稀缺程度也與日俱增。盡管企業(yè)不斷的四處“招兵買(mǎi)馬”，然而每到新上項(xiàng)目的時(shí)候，人力資源配置還是顯得捉襟見(jiàn)肘。究其原因除了人才資源儲(chǔ)備不足外，項(xiàng)目將人才“私有化”，在項(xiàng)目處于收縮階段，“捂住”人才以備后用，導(dǎo)致人浮于事，也造成人才的巨大浪費(fèi)，加劇了企業(yè)人才短缺的矛盾。
要解決這一弊病，最有效的方法就是工資總額控制，在項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程中，實(shí)行“增人不增資，減人不減資”的控制手段，鼓勵(lì)項(xiàng)目通過(guò)提效率來(lái)改善績(jī)效，提高員工的收入水平。具體的做法是項(xiàng)目在上場(chǎng)初期，依照企業(yè)的生產(chǎn)力水平，做好“三定”即定工期、定崗、定編等工作。工期排定細(xì)化到工程內(nèi)主要構(gòu)造物的分項(xiàng)工期，崗位和編制既要考慮整個(gè)公司的生產(chǎn)力水平也要考慮項(xiàng)目個(gè)體的實(shí)際情況。然后依據(jù)方案測(cè)算考核工資總額、考核工資含量系數(shù)。
通過(guò)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段，將項(xiàng)目不愿釋放人才的“小變成項(xiàng)目的一種自覺(jué)行為，促進(jìn)了整個(gè)公司內(nèi)部人才的合理流動(dòng)、健康發(fā)展，進(jìn)而解決企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)期人員配置的難題。
2、薪酬管理與績(jī)效考核
薪酬管理和績(jī)效管理存在著一種互動(dòng)關(guān)系。一方面，績(jī)效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，激勵(lì)的實(shí)施需要對(duì)員工的績(jī)效做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；另一方面，針對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)及時(shí)給以不同的激勵(lì)薪酬，也有助于增強(qiáng)激勵(lì)效果并確保績(jī)效管理的約束性?？?jī)效考核在企業(yè)薪酬管理中得到了廣泛的應(yīng)用，無(wú)論對(duì)個(gè)人，還是對(duì)組織都具有十分重要的作用。從個(gè)人方面看，績(jī)效考核可以給員工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)自己的不足和缺點(diǎn)，從而有利于員工個(gè)人事業(yè)的發(fā)展。從企業(yè)方面看，績(jī)效考核可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，從而為員工培訓(xùn)、晉級(jí)、調(diào)崗、轉(zhuǎn)崗和下崗決策提供依據(jù)。
筆者所在企業(yè)的薪酬與績(jī)效考核實(shí)踐中，建立了兩級(jí)考核，第一級(jí)是公司對(duì)項(xiàng)目部基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，第二級(jí)是項(xiàng)目部對(duì)每位員工工作績(jī)效的考核。第一級(jí)考核中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由安全、質(zhì)量、工期、客戶(hù)等四個(gè)要素組成，四個(gè)指標(biāo)的確立，昭示了項(xiàng)目在施工期的管理“寶典”。項(xiàng)目一旦因管理不善而發(fā)生安全、質(zhì)量事故，或工期延長(zhǎng)都會(huì)致使成本無(wú)限放大，除會(huì)影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益外，還將嚴(yán)重侵害企業(yè)的聲譽(yù)。兩級(jí)考核的聯(lián)動(dòng)，反映了一個(gè)最本質(zhì)的道理，即員工的工作績(jī)效影響項(xiàng)目的業(yè)績(jī)，項(xiàng)目的業(yè)績(jī)決定考核得分的高低，考核得分影響項(xiàng)目計(jì)提工資的多寡，項(xiàng)目計(jì)提工資最終決定員工的工資收入，這種由自下而上到自上而下的循環(huán)，使績(jī)效考核真正形成一個(gè)閉環(huán)。
3、薪酬與人才培養(yǎng)
員工的薪酬高低在很大程度上跟其所在崗位有關(guān)，現(xiàn)有崗位決定目前的薪酬，而崗位的晉升通道決定員工未來(lái)的薪酬空間。企業(yè)按照崗位類(lèi)別和企業(yè)理念導(dǎo)向，設(shè)置了混合的職位晉升通道，為員工的職業(yè)發(fā)展提供能夠展現(xiàn)其特長(zhǎng)的多元化選擇。從事行政管理的以等級(jí)劃分為主，從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)的以其專(zhuān)業(yè)技能之初、中、高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)劃分為主，對(duì)操作工也設(shè)立了初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高級(jí)技師的晉升通道。
一年來(lái)，辦公室在局黨委和主管局長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，在各股室的大力協(xié)助下，以全心全意服務(wù)為宗旨，轉(zhuǎn)變思想觀念，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，提高自身素質(zhì)和工作質(zhì)量，努力圍繞全局中心任務(wù)開(kāi)展工作，較好地發(fā)揮了職能作用，各項(xiàng)工作均取得可喜成績(jī)?，F(xiàn)就一年來(lái)的工作總結(jié)如下：
一、車(chē)輛管理工作
車(chē)輛管理多年來(lái)是辦公室工作的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。我們按照局領(lǐng)導(dǎo)的要求，嚴(yán)格行使管理職能，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)。年初以來(lái)，在總結(jié)往年車(chē)輛管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，為保證車(chē)輛行使安全，做到安全第一，杜絕事故發(fā)生，保證領(lǐng)導(dǎo)正常用車(chē)，提高車(chē)輛的利用率，辦公室對(duì)車(chē)輛進(jìn)行嚴(yán)格管理。盡量減少私人用車(chē)，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)配，協(xié)調(diào)管理，嚴(yán)格落實(shí)崗位責(zé)任制，做到責(zé)任明確，責(zé)任到人，對(duì)車(chē)輛維修，燃油等嚴(yán)格約束，縮減了費(fèi)用支出。對(duì)車(chē)及時(shí)保養(yǎng)，及時(shí)上足了車(chē)輛保險(xiǎn)，保證全年無(wú)安全事故發(fā)生，保證領(lǐng)導(dǎo)正常用車(chē)。其它各項(xiàng)指標(biāo)也嚴(yán)格控制在制度所確定的范圍之內(nèi)。
二、后勤服務(wù)工作
辦公室在來(lái)客招待上本著節(jié)省的原則，能不招待的不招待。在機(jī)關(guān)文件印刷費(fèi)用管理上，仍然采取專(zhuān)人負(fù)責(zé)管理，管理人員嚴(yán)格把關(guān)，全年印刷費(fèi)支出壹萬(wàn)三仟多元。兩門(mén)衛(wèi)同志忠于職守認(rèn)真負(fù)責(zé)，任勞任怨，勤勤懇懇，給我們創(chuàng)造了安全干凈的工作生活環(huán)境。...同志不怕贓、不怕累，每天起大早為我們供應(yīng)開(kāi)水；姜艷同志一負(fù)責(zé)新舊樓的衛(wèi)生工作，工作中任勞任怨，克服人員少工作量大等困難，做到了走廊、樓梯清潔，垃圾清倒及時(shí)，局領(lǐng)導(dǎo)和會(huì)議室干凈，為我們創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境。兩位司機(jī)師傅起早貪晚，隨叫隨到，放棄了許多節(jié)假休息日?？傊覀兒笄诜?wù)工作全體人員負(fù)出了許多辛苦。
三、干部人事管理工作
按局黨委的要求，辦公室協(xié)同主管局長(zhǎng)，對(duì)全系統(tǒng)干部進(jìn)行民主測(cè)評(píng)，進(jìn)一步加強(qiáng)了基層干部的管理。組織了機(jī)關(guān)全體專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員考核和機(jī)關(guān)公務(wù)員、公勤人員年度考核工作。認(rèn)真辦理了人事調(diào)轉(zhuǎn)職工退休等手續(xù)，除政策原因不能及時(shí)辦理的外，在每辦一個(gè)手續(xù)時(shí)，做到一事一辦，一事一清，隨辦隨清，以免遺忘和發(fā)生差錯(cuò)。
四、職稱(chēng)評(píng)審
為做好全局的職稱(chēng)晉升，培養(yǎng)一批新的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員后備力量，辦公室積極組織了全局專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職稱(chēng)晉升工作，今年有2人晉升高級(jí)職稱(chēng)，有3人晉升中級(jí)職稱(chēng)，有3人晉升助理級(jí)職稱(chēng)。我們還成立了初級(jí)職稱(chēng)評(píng)審委員會(huì) ，組織了初級(jí)職稱(chēng)評(píng)審工作，對(duì)9人進(jìn)行評(píng)審，確定為助理工程師。在領(lǐng)導(dǎo)重視科技干部培養(yǎng)的前提下，辦公室積極組織推薦市“113”人才工程和省千百萬(wàn)人才工程。今年在原有3人獲得“113”人才工程第工作總結(jié)大全 五、勞動(dòng)工資和保險(xiǎn)工作
2008年建廠初期，烏魯木齊熱電廠的生產(chǎn)主力軍由來(lái)自葦湖梁電廠分流來(lái)100人，其中包括多經(jīng)非生產(chǎn)崗位人員60人，其余40人中20名在生產(chǎn)主機(jī)崗位，剩下20人在生產(chǎn)輔助崗位。加之同年分配來(lái)80名應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生組成，無(wú)論是立足企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是面對(duì)個(gè)人價(jià)值的充分體現(xiàn)，全員素質(zhì)的提升都迫在眉睫。
融匯企業(yè)精神，實(shí)現(xiàn)人才成長(zhǎng)通道
近年來(lái)，中國(guó)五大發(fā)電公司先后進(jìn)駐新疆，并且開(kāi)發(fā)建設(shè)了多個(gè)火電項(xiàng)目，為新疆發(fā)電事業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了勃勃生機(jī)。但電力事業(yè)的迅猛發(fā)展背后，是大批電力人才的缺乏，這就迫切需要迅速培養(yǎng)出一批高素質(zhì)的電力人才，以滿(mǎn)足電廠發(fā)展的需要。烏熱電廠遠(yuǎn)觀這一形勢(shì)的發(fā)展，在2011年初，本著“成就每一個(gè)人”的企業(yè)精神，為搭建人才培養(yǎng)平臺(tái)，暢通人才成長(zhǎng)通道，促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)行人員崗位技能和整體素質(zhì)的快速提升，滿(mǎn)足企業(yè)安全生產(chǎn)、持續(xù)性發(fā)展的需要，積極創(chuàng)新培訓(xùn)手段，結(jié)合培訓(xùn)工作實(shí)際、企業(yè)員工特點(diǎn)，結(jié)合薪酬激勵(lì)機(jī)制，在該廠發(fā)電運(yùn)行部即“每月一考”、“每班5分鐘，人人當(dāng)老師”、“仿真機(jī)比武”、“事故大演練”等一系列的活動(dòng)之后，又開(kāi)展了“創(chuàng)建星級(jí)值班員”活動(dòng)。
烏熱電廠全廠集控爐、機(jī)、電專(zhuān)業(yè)及輔控燃、化灰專(zhuān)業(yè)，共108人，崗位都是固定。4個(gè)班長(zhǎng)、8個(gè)主值。崗位一般不會(huì)變動(dòng)，也就意味著在一個(gè)崗位上工作3年、5年或者更長(zhǎng)的時(shí)間，勢(shì)必會(huì)造成人員思想的波動(dòng)。熱電廠發(fā)電運(yùn)行部，在不斷探索中發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題的存在，通過(guò)不斷研究、深入基層和針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況的了解，開(kāi)展了“創(chuàng)建星級(jí)值班員”活動(dòng)。通過(guò)“創(chuàng)建星級(jí)值班員”活動(dòng)的開(kāi)展，暢通了人才成長(zhǎng)通道，使每一個(gè)員工都能夠通過(guò)自身的努力達(dá)到更高的崗位級(jí)別，得到更多的晉升機(jī)會(huì)，提高自身的成就感和歸屬感，使人才在沒(méi)有空余崗位的情況下，也能夠有成才和上升的空間，從而激發(fā)員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技術(shù)、苦練崗位基本功的積極性、主動(dòng)性和工作熱情，進(jìn)一步鞏固全能崗位培訓(xùn)的成果，提高運(yùn)行人員獨(dú)立操作及事故應(yīng)變和處理能力，全面實(shí)現(xiàn)真正意義上的集控、輔控全能值班員。
形式新穎多樣，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理考核
本著“公平、公正、公開(kāi)”的原則，根據(jù)烏熱電廠《發(fā)電崗位星級(jí)員工動(dòng)態(tài)管理》，星級(jí)值班員評(píng)定每半年舉行一次，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理考評(píng)，評(píng)定依據(jù)為員工半年綜合測(cè)評(píng)成績(jī)。正所謂“學(xué)好了上，學(xué)不好就下”，所有運(yùn)行人員晉星都不受崗位限制，集控、輔控運(yùn)行崗位均按十星級(jí)劃分，基礎(chǔ)星級(jí)最低為一星級(jí)，最高為十星級(jí)。集控星級(jí)為金色，巡操基礎(chǔ)星級(jí)為一星，副值基礎(chǔ)星級(jí)為四星，主值基礎(chǔ)星級(jí)為七星；輔控星級(jí)為銀色，值班員的基礎(chǔ)星級(jí)一星，主值基礎(chǔ)星級(jí)為四星，班長(zhǎng)基礎(chǔ)星級(jí)為七星。參加星級(jí)員工評(píng)定的人員，晉星期間必須完成發(fā)電運(yùn)行部年度培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容和部門(mén)規(guī)定的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)內(nèi)容，從理論知識(shí)、實(shí)際操作、仿真機(jī)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)考問(wèn)等多個(gè)層面進(jìn)行考評(píng)，結(jié)合“每月一考”、“人人當(dāng)老師，每班5分鐘”、“每月事故演練”、“仿真機(jī)技術(shù)比武”等，分別對(duì)集、輔控人員能否完成鍋機(jī)電、燃化灰專(zhuān)業(yè)的日常獨(dú)立操作、事故處理進(jìn)行測(cè)評(píng)，判斷能否晉星。
“發(fā)電崗位星級(jí)員工動(dòng)態(tài)管理”活動(dòng)一經(jīng)全面開(kāi)展，班前班后驚喜的發(fā)現(xiàn)——身邊問(wèn)問(wèn)題的同事多了、翻規(guī)程的同事多了、跑現(xiàn)場(chǎng)的次數(shù)也多了……一個(gè)月一度的考試、專(zhuān)工的現(xiàn)場(chǎng)考問(wèn)，就像是在搭建實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的階梯，塊塊青磚砌地平平穩(wěn)穩(wěn)。半年學(xué)習(xí)期滿(mǎn)后，綜合測(cè)評(píng)成績(jī)高于85分者，具備晉星資格，并進(jìn)入下一專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)；綜合測(cè)評(píng)成績(jī)?cè)?0分—85分者，保持原崗位星級(jí)，繼續(xù)原專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)；綜合測(cè)評(píng)成績(jī)低于70分者在原崗位基礎(chǔ)星級(jí)上下調(diào)一星，繼續(xù)本專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)。同一崗位星級(jí)最高的人員優(yōu)先推薦晉升更高一級(jí)崗位。達(dá)到晉升崗位對(duì)應(yīng)的星級(jí)及培訓(xùn)積分時(shí)，如沒(méi)有空缺崗位，推薦成為所晉升崗位的備員，當(dāng)崗位空缺時(shí)，直接推薦上崗。每次評(píng)定晉星人員比例控制在15%范圍內(nèi)，80%的人員保持原崗位星級(jí)，5%的人員降星。員工評(píng)星結(jié)果需經(jīng)廠長(zhǎng)辦公會(huì)審議通過(guò)，由人力資源部根據(jù)廠長(zhǎng)辦公會(huì)審議結(jié)果，對(duì)晉星和降星人員按相應(yīng)的系數(shù)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)。以此激發(fā)員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技術(shù)、苦練崗位真功的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。一時(shí)間全廠上下形成了良好的培訓(xùn)意識(shí)和濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，使“要我學(xué)”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”。
思想高度重視，實(shí)現(xiàn)“公平、公正、公開(kāi)”
烏熱電廠一直以緊抓員工基礎(chǔ)培訓(xùn)為首要工作，在培訓(xùn)的道路上不斷探索創(chuàng)新。此次《發(fā)電崗位職工星級(jí)員工動(dòng)態(tài)管理》一經(jīng)提出，便引起了廠各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，即刻便成立以廠長(zhǎng)為組長(zhǎng)、生產(chǎn)副廠長(zhǎng)為副組長(zhǎng)、人力資源部主任、教育培訓(xùn)主管、發(fā)電運(yùn)行部主任、副主任、各專(zhuān)業(yè)專(zhuān)工為成員的星級(jí)員工評(píng)定領(lǐng)導(dǎo)小組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)星級(jí)員工評(píng)定全過(guò)程的監(jiān)督、指導(dǎo)，審查，最終確認(rèn)評(píng)定結(jié)果，并經(jīng)廠長(zhǎng)辦公會(huì)議審議通過(guò)。
《發(fā)電崗位職工星級(jí)員工動(dòng)態(tài)管理》中各部門(mén)分工明確，各司其職，堅(jiān)決做到“公平、公開(kāi)、公正”。星級(jí)員工評(píng)定領(lǐng)導(dǎo)小組成員中，發(fā)電運(yùn)行部負(fù)責(zé)制定發(fā)電崗位職工星級(jí)員工動(dòng)態(tài)管理的具體實(shí)施方案、培訓(xùn)內(nèi)容及細(xì)則并加以實(shí)施，并做好員工星級(jí)評(píng)定期間日常培訓(xùn)內(nèi)容的制定、組織各類(lèi)考試、閱卷、考試成績(jī)及培訓(xùn)積分的統(tǒng)計(jì)、上報(bào)等工作。人力資源部主要負(fù)責(zé)對(duì)員工評(píng)星期間培訓(xùn)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、審核，對(duì)發(fā)電運(yùn)行部上報(bào)的員工考試成績(jī)、評(píng)定意見(jiàn)等進(jìn)行審核、備案，提交廠長(zhǎng)辦公會(huì)列入議事議程，全程進(jìn)行監(jiān)督，將“公平、公正、公開(kāi)”的精神貫穿全程。最后員工評(píng)星結(jié)果需經(jīng)廠長(zhǎng)辦公會(huì)審議通過(guò)。由此看出，該廠對(duì)促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)行人員崗位技能和整體素質(zhì)快速提升的高度重視，該廠深刻認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)出一批高素質(zhì)的電力人才，是滿(mǎn)足電廠發(fā)展的迫切需要。
做細(xì)評(píng)定內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)由點(diǎn)到面的結(jié)合
發(fā)電崗位職工星級(jí)員工動(dòng)態(tài)管理以員工晉星期間的各類(lèi)考試綜合測(cè)評(píng)成績(jī)?yōu)橐罁?jù)。其中各類(lèi)考試包括月度考試、晉星理論考試、仿真機(jī)考試、崗位實(shí)際操作、現(xiàn)場(chǎng)考問(wèn)等。晉星期間，每月出各專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)計(jì)劃，員工月度考試以培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容為主，集控、輔控晉星理論考試包括爐、機(jī)、電和燃化灰三個(gè)專(zhuān)業(yè)內(nèi)容，仿真機(jī)、實(shí)際操作考試為本崗位所學(xué)專(zhuān)業(yè)內(nèi)容。
由發(fā)電運(yùn)行部爐、機(jī)、電專(zhuān)工每月對(duì)集控主值、副值、巡操分別進(jìn)行出題考試，燃、化專(zhuān)工每月對(duì)輔控班長(zhǎng)、主值、值班員分別進(jìn)行出題考試?？荚囋囶}理論部分從試題題庫(kù)內(nèi)隨機(jī)抽取專(zhuān)業(yè)考題，仿真機(jī)部分為必考題和隨機(jī)抽取考題。實(shí)際操作由部門(mén)各專(zhuān)業(yè)專(zhuān)工組織，設(shè)專(zhuān)業(yè)評(píng)審人員測(cè)評(píng)。
晉星期間的各類(lèi)考試均由發(fā)電運(yùn)行部負(fù)責(zé)組織，人力資源部全過(guò)程監(jiān)督、審查?？荚囈话惆才旁诿吭?5日后進(jìn)行，15日內(nèi)所有考試必須全部結(jié)束?？荚囬喚砉ぷ饔砂l(fā)電運(yùn)行部負(fù)責(zé)，并將考試成績(jī)?cè)诳荚嚱Y(jié)束后5個(gè)工作日內(nèi)上報(bào)人力資源部教育培訓(xùn)主管審查后予以公布。因各種原因3次未參加月度考試者，則取消該階段晉星評(píng)比資格。
員工無(wú)論是否具備晉星評(píng)比資格，都必須參加部門(mén)每月組織的各類(lèi)考試，綜合測(cè)評(píng)成績(jī)達(dá)不到70分者降一星。星級(jí)值班員評(píng)定工作的開(kāi)展，調(diào)動(dòng)了一線員工主動(dòng)參與培訓(xùn)的積極性，使“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”更加具體化，全體員工比學(xué)趕幫超熱情高漲、全廠上下創(chuàng)爭(zhēng)氛圍濃厚。
獎(jiǎng)懲多元化，“經(jīng)濟(jì)、安全、發(fā)展”多位一體
烏熱電廠針對(duì)實(shí)際情況，以保障機(jī)組安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)的前提下，對(duì)做出突出成績(jī)的給與獎(jiǎng)勵(lì)或優(yōu)先晉級(jí)，對(duì)工作中安全存在失誤等給以處罰和降星處理，還結(jié)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的評(píng)比，使全員從安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、節(jié)能降耗、等全方位看問(wèn)題，大大提高了全員素質(zhì)，落實(shí)了創(chuàng)建“星級(jí)值班員”的實(shí)質(zhì)。
《發(fā)電崗位職工星級(jí)員工動(dòng)態(tài)管理》中指出參加華電集團(tuán)、新疆公司及廠級(jí)專(zhuān)業(yè)技能大賽、技術(shù)比賽獲獎(jiǎng)的員工，在星級(jí)評(píng)定時(shí)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。集團(tuán)公司級(jí)一等獎(jiǎng)晉升一星，二等獎(jiǎng)綜合測(cè)評(píng)成績(jī)加3分，三等獎(jiǎng)綜合測(cè)評(píng)成績(jī)加2分；新疆公司級(jí)一等獎(jiǎng)綜合測(cè)評(píng)成績(jī)加3分，二等獎(jiǎng)綜合測(cè)評(píng)成績(jī)加2分，等獎(jiǎng)綜合測(cè)評(píng)成績(jī)加1分；廠級(jí)技術(shù)比武、知識(shí)競(jìng)賽，獲技術(shù)能手綜合測(cè)評(píng)成績(jī)加3分，一等獎(jiǎng)綜合測(cè)評(píng)成績(jī)加2分，二等獎(jiǎng)綜合測(cè)評(píng)成績(jī)加1分。
評(píng)星期間員工若為人為異常、障礙責(zé)任人，予以綜合測(cè)評(píng)總成績(jī)減分或取消評(píng)星資格。異常綜合測(cè)評(píng)成績(jī)減1分/次，二類(lèi)障礙綜合測(cè)評(píng)成績(jī)減4分/次，一類(lèi)障礙綜合測(cè)評(píng)成績(jī)減8分/次，半年內(nèi)發(fā)生2次一類(lèi)障礙，取消評(píng)星資格。
創(chuàng)新培訓(xùn)模式，結(jié)出豐碩成果
隨著第一批星級(jí)值班員的誕生和全廠上下高漲的學(xué)習(xí)熱情、良好的學(xué)習(xí)氛圍，標(biāo)志著“星級(jí)值班員”的評(píng)定工作取得了巨大的成功。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)烏熱電廠這一工作給予了充分肯定。目前，已有7名員工成功晉星，成為了全廠員工學(xué)習(xí)的楷模。培訓(xùn)是企業(yè)積累人力資本、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展資源的重要手段。而“星級(jí)值班員”的評(píng)定作為這種新穎培訓(xùn)模式得到了員工的普遍認(rèn)同，大家在工作中認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、虛心請(qǐng)教，工作之余不斷充電，掀起了空前的學(xué)習(xí)，進(jìn)一步鞏固全能崗位培訓(xùn)的成果，提高運(yùn)行人員獨(dú)立操作和事故處理能力，全面實(shí)現(xiàn)真正意義上的集控、輔控全能，全體員工比學(xué)趕幫超熱情高漲、全廠上下創(chuàng)爭(zhēng)氛圍濃厚。
