發(fā)布時間：2022-07-16 14:52:39
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的營運資金管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、引言
營運資金管理涉及企業(yè)運營的眾多方面，其管理水平與企業(yè)盈利能力密切相關(guān)，營運資金管理的重要性越來越高，但目前國內(nèi)企業(yè)的營運資金多按要素進行簡單管理，缺乏系統(tǒng)的管理理念。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，供應鏈的重要性已上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，雖然資金流的管理在供應鏈管理中明顯弱于物流信息流，但是供應鏈管理在提升了營運資金管理績效的同時也提高了企業(yè)績效，這就為克服傳統(tǒng)營運資金管理的缺陷提供了新的思路，將供應鏈管理和營運資金管理結(jié)合起來，從單一要素的研究切換到供應鏈的優(yōu)化、整合、設(shè)計。
二、營運資金的界定與分類
企業(yè)維持正常經(jīng)營活動所需的周轉(zhuǎn)資金即營運資金，等于流動資產(chǎn)減流動負債，可分為現(xiàn)金、應收賬款、存貨等。傳統(tǒng)的按要素的管理在評價流動性及償債能力、平衡風險與收益有一定的作用，但對管理績效的提升明顯不足。企業(yè)能較好掌握流動負債的償還，卻難以控制存貨變現(xiàn)、債權(quán)實現(xiàn)，流動負債與流動資產(chǎn)的資金流向時點難以一致，傳統(tǒng)管理方法很難反映和控制由此造成的資金鏈斷裂。此外，傳統(tǒng)的營運資金管理職責集中于財務(wù)部門，很少關(guān)注各要素間的邏輯，營運資金管理與企業(yè)流程脫離，無法明確具體的管理對象，難以準確落實管理責任，不利于從運營角度改善績效。本文將營運資金分為理財型和經(jīng)營型，并按照供應鏈流程將經(jīng)營型營運資金分為采購環(huán)節(jié)營運資金，生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金、銷售環(huán)節(jié)營運資金。本文將結(jié)合供應鏈管理對營運資金管理策略進行探討。
三、基于供應鏈的營運資金管理策略
供應鏈管理強調(diào)協(xié)同，通過業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計與優(yōu)化，令企業(yè)以最少的成本從采購到滿足最終客戶實現(xiàn)產(chǎn)品的價值增值。實物流的高效運轉(zhuǎn)意味著原材料可以快速轉(zhuǎn)變?yōu)閹齑嫔唐凡⒆儸F(xiàn)，資金流的高效運轉(zhuǎn)意味著良好的資金流動性，順暢的信息流可支撐實物流和資金流，由此，通過供應鏈管理可以顯著提升營運資金管理績效。
（一）與實物流相關(guān)的營運資金管理策略
實物流主要涉及原材料、在產(chǎn)品、庫存商品，無論是合理運營帶來的緩沖庫存還是牛鞭效應企業(yè)自身缺陷帶來的存貨有不易變現(xiàn)、減值等風險，造成資金占用且產(chǎn)生管理費用，為提高存貨周轉(zhuǎn)率本文從采購生產(chǎn)銷售三個環(huán)節(jié)探討營運資金管理策略。
采購活動連接企業(yè)和供應商，對整體營運資金管理績效的提升至關(guān)重要。采購環(huán)節(jié)應重點關(guān)注原材料的資金占用、采購成本。（1）加強庫存管理，采用JIT＼VMI＼JMI等先進的管理理念，訂單拉動采購，降低供應鏈上的庫存，提升營運資金運轉(zhuǎn)效率，推遲采購時間也可推遲應付賬款支付。（2）降低采購成本，開發(fā)整合供應商，避免獨家供貨造成的風險。（3）建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有助于實現(xiàn)先進的管理理念，利用戰(zhàn)略關(guān)系采購也可減少搜尋談判成本并獲得優(yōu)惠穩(wěn)定的采購價格。
生產(chǎn)活動涉及的營運資金最多，應重點關(guān)注在產(chǎn)品的資金占用、變現(xiàn)能力。生產(chǎn)環(huán)節(jié)應轉(zhuǎn)變采用精益生產(chǎn)，基于顧客的質(zhì)量成本交期要求，以最短的時間提供所需產(chǎn)品。實現(xiàn)精益生產(chǎn)必須制定生產(chǎn)計劃，按訂單進行采購、生產(chǎn)，根據(jù)客戶的需求實現(xiàn)單件小批量的生產(chǎn)，以銷定產(chǎn)減少不必要的浪費。實現(xiàn)這種生產(chǎn)方式必須進行流程優(yōu)化，例如適合小批量個性化的產(chǎn)線布局、工藝設(shè)計、生產(chǎn)流程、物流配送模式等，有效減少生產(chǎn)過程中的各種浪費。
企業(yè)營運資金最終來自銷售，銷售環(huán)節(jié)應重點關(guān)注產(chǎn)成品并加速其變現(xiàn)。（1）銷售必須以客戶需求為導向，為客戶提供低成本高附加值的產(chǎn)品。（2）優(yōu)化分銷渠道，建立共享的客戶數(shù)據(jù)庫、意見反饋體系、銷售預測系統(tǒng)等，保持渠道成員之間良好的依賴關(guān)系，加強各環(huán)節(jié)對顧客需求的響應能力。（3）企業(yè)可根據(jù)自身情況建立以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)直銷模式，既可以滿足客戶多樣化的需求，又可以對采購、生產(chǎn)、銷售實時監(jiān)控，加快供應鏈的反應速度。
（二）與資金流相關(guān)的營運資金管理策略
資金流流向與物流相反，營運資金范疇下主要體現(xiàn)在應付應收預收賬款、應付職工薪酬等產(chǎn)生的資金流通問題。第一、應付賬款、票據(jù)為企業(yè)提供了免費的商業(yè)信用，企業(yè)越是拖延付款的時間越有利；預付賬款占用營運資金，企業(yè)應對供應商分級管理，向緊密合作供應商爭取較高的授信額度，減少預付款項的支付，對非緊密合作供應商應盡量延長付款期限。第二、應付職工薪酬、其他應付款、預提費用為企業(yè)提供免費的商業(yè)信用，應合理利用。第三、合理利用預付賬款、存貨、應收賬款向金融機構(gòu)融資，提升企業(yè)的融資能力，降低營運資本成本率。
（三）與信息流相關(guān)的營運資金管理策略。
信息流雙向流動，順暢及時準確的信息保障了物流和資金流的高質(zhì)量高效率。要想有效實施供應鏈上的營運資金管理策略，應充分利用先進的信息技術(shù)，構(gòu)建信息平臺，使得供應鏈上下游可快速獲取信息并做出響應，提高供應鏈的運行效率，減少資金沉淀或資金斷裂。供應商可實時調(diào)整材料庫存，生產(chǎn)商可及時調(diào)整生產(chǎn)計劃，分銷商可實時調(diào)整銷售策略，才能有效控制風險并降低融資成本。
四、結(jié)語
隨著供應鏈思想的興起，從供應鏈的視角加強營運資金管理成為一個重要的課題，供應鏈采購環(huán)節(jié)決定了后續(xù)庫存管理的好壞，與企業(yè)的產(chǎn)品成本密切相關(guān)；生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排的好壞影響著產(chǎn)品的好壞，決定著銷售的實現(xiàn)，企業(yè)應轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的營運資金管理理念，從供應鏈的每一個環(huán)節(jié)入手以實現(xiàn)營運資金管理績效的提升。
參考文獻：
[1]劉樹海，齊二石.流程管理模式下的營運資金管理研究[J].現(xiàn)代管理科學，2008，103
[2]王竹泉，馬廣林.分銷渠道控制：跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理的重心[J].會計研究，2005
[3]丁淑芹，劉成立.基于供應鏈的營運資金管理新解[J].財務(wù)與會計，2012，10
作者簡介：
[關(guān)鍵詞] 營運資金 周轉(zhuǎn)循環(huán) 信用
營運資金，是流動資產(chǎn)減去流動負債后的余額，是衡量流動資產(chǎn)和流動負債利用效果的指標。營運資金不是企業(yè)某項資金的某種獨立的存在狀態(tài)，而只是反映一個企業(yè)的短期償債能力的評價指標。監(jiān)控企業(yè)營運資金循環(huán)周期的長度和變化，對判斷其是否投入了過多的營運資本，或營運資本不足（使得變現(xiàn)能力風險增加以及短期清償能力惡化）十分有用。
會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負債的關(guān)系。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認識；從財務(wù)角度看營運資金應該是流動資產(chǎn)與流動負債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要從流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面入手。
流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據(jù)、應收賬款和存貨。
流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據(jù)、應付賬款、應付工資等。
營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理。要搞好營運資金管理，就必須解決好流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
第一，企業(yè)應該投資多少在流動資產(chǎn)上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應收賬款管理和存貨管理。
第二，企業(yè)應該怎樣來進行流動資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌措的管理。對流動資產(chǎn)來說，就是要盡量減少在流動資產(chǎn)上的投資額，加速資金周轉(zhuǎn)；對流動負債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費較長的時間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。一般來說，企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式為：
營運資本周期=收賬期+存貨期-付款期
收賬期：衡量企業(yè)應收賬款管理效率水平的財務(wù)比率，亦稱“應收賬款周轉(zhuǎn)期”
收賬期=平均應收賬款/賒銷期*365天
該公式中的應收賬款是商業(yè)應收賬款，并不包括其他應收款，預付帳款和應計收益。賒銷通常以30天內(nèi)付款的“正常信用條款”進行，如果應收賬款在90天內(nèi)尚未收回的話，應被整理列入壞賬損失。收賬期每延長1天，就需要適量資金來負擔額外的應收賬款，故此在這方面的失控往往解釋了企業(yè)過度的借款需求。
存貨期:對存貨期的評價關(guān)鍵在于將它與行業(yè)的一般水平和企業(yè)的背景聯(lián)系起來看。如果銷售珠寶的平均存貨期為60天，說明其處于樂觀的境況；而如果該公司是銷售鮮花的，那就大有問題了。如果我們把存貨期和收賬期加在一起，就反映了存貨變成現(xiàn)金所需的時間，更深層次的反映了企業(yè)的變現(xiàn)能力，較低的存貨期水平說明存貨周轉(zhuǎn)非常快，但公司希望儲備足夠的存貨以避免庫存耗竭引致生產(chǎn)停頓或銷售流失。
付款期:衡量企業(yè)應付賬款管理效率水平的財務(wù)比率是付款期。付款期亦稱“應付賬款周轉(zhuǎn)期”，反映了企業(yè)如期償還供應商貨款的平均速度。
付款期=平均應付賬款/賒銷*365天。平均應付賬款指商業(yè)應付款，不包括其他應付款，預收賬款，應計費用和遞延收入。賒銷是本期購貨成本中的賒購部分，付款期延長往往是企業(yè)流動資產(chǎn)不善或缺乏長期資金的標志。
從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉(zhuǎn)期，從而使流動資產(chǎn)上占用的貨幣資金減少，就得從存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應收賬款管理，在信用風險分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。同時，充分利用“浮存”。
在確定了流動資產(chǎn)的水平之后，企業(yè)還需確定用來支持流動資產(chǎn)的資本有多少來自流動負債，以及多少來自長期資本（長期負債和權(quán)益）來支持流動負債的不足部分。
目前，我國企業(yè)制度的改革正在進一步深化，金融體制改革已經(jīng)起步，金融市場正在不斷發(fā)展和完善，并且逐步走向國際化，這是我國企業(yè)加強營運資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來看，有相當數(shù)量的企業(yè)管理水平低下，經(jīng)營不善，產(chǎn)品積壓，資金短缺，我國企業(yè)進行資金管理所處的內(nèi)部環(huán)境亦相當不容樂觀。因此，企業(yè)在運營過程中，應力求達到資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出，保障企業(yè)資金的合理運轉(zhuǎn)。
參考文獻：
[1]黃瑋勤:財務(wù)報表注釋.上海教育出版社,2003年修訂版
一、我國企業(yè)營運資金管理的問題
由于企業(yè)管理者的知識、思想和經(jīng)驗的限制，國內(nèi)企業(yè)在營運資金管理方面的觀念、方法和手段與發(fā)達國家企業(yè)相比依然存在著明顯的差距。目前國內(nèi)企業(yè)，很多面臨著企業(yè)負擔重、效益低、資金短缺、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負債結(jié)構(gòu)不合理的問題。這些問題概括如下：
（一）資本結(jié)構(gòu)失調(diào)，營運資金嚴重短缺
由于某些企業(yè)在經(jīng)營策略上的失誤，不考慮自己本身的投資能力而盲目投資建設(shè)，造成了大量固定資產(chǎn)比重過大，閑置資產(chǎn)過多，流動資金不足，導致運營效率低，此外難以變現(xiàn)的固定資產(chǎn)以及長期資產(chǎn)急劇增加，同時流動資產(chǎn)和收益性資產(chǎn)不斷減少，短期借款不斷增加，形成了高風險的資本結(jié)構(gòu)。這種不合理的資本結(jié)構(gòu)造成了企業(yè)財務(wù)狀況的惡化，變現(xiàn)能力和支付能力差，企業(yè)的營運資金十分緊張。流動資產(chǎn)比重過小，同時還存在大量的不良資產(chǎn)，這些都直接造成了企業(yè)資金短缺。
（二）營運資金低效運營
企業(yè)營運資金低效運營的情況主要表現(xiàn)為：
1.流動資金周轉(zhuǎn)緩慢，流動資產(chǎn)質(zhì)量差，不良資產(chǎn)比重較大。
2.應付賬款使用率差距大。
3.流動資金周轉(zhuǎn)緩慢，迫使企業(yè)大量借入流動資金，利息的壓力又加劇了企業(yè)的虧損狀況，使企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)呈現(xiàn)出惡性循環(huán)的局面。
（三）營運資金內(nèi)部管理存在問題
營運資金內(nèi)部管理存在問題主要表現(xiàn)在：
1.企業(yè)資金管理體制問題重重。很多企業(yè)都增大自身的經(jīng)營范圍和生產(chǎn)規(guī)模，但是某些企業(yè)卻對資金的來源和使用缺乏全面的統(tǒng)籌和管理，計劃與財務(wù)管理不統(tǒng)一。
2.存貨管理方法守舊，落后。某些大型企業(yè)的存貨品種復雜，管理難度大。若不采用先進的方法，將會占用大量的資金，結(jié)果使資金周轉(zhuǎn)陷入困難得局面。
3.營銷策略中信用政策的不合理。很多企業(yè)認為自身經(jīng)濟實力雄厚，對賒銷策略很不重視，在資金緊張的情況下，常常會因為應收賬款無法收回而使企業(yè)陷入困境。這就需要制定相應的信用政策來擴大銷售規(guī)模，增加銷售收入，及時收回貨款。
二、改善我國企業(yè)營運資金管理的策略
（一）改善企業(yè)外部環(huán)境
1.政府在進一步明確政企關(guān)系、加快企業(yè)制度改革的基礎(chǔ)上，完善財政體制改革，為企業(yè)形成資本積累機制創(chuàng)造寬松的環(huán)境。同時積極推行現(xiàn)代企業(yè)制度，充分利用現(xiàn)代企業(yè)科學的治理結(jié)構(gòu)，明確各方的責任和權(quán)利，使企業(yè)做到徹底的自主理財。
2.規(guī)范企業(yè)的利潤分配。企業(yè)的利潤分配應堅持積累優(yōu)先原則，首先滿足生產(chǎn)經(jīng)營之需要，然后再將稅后利潤在投資者之間進行分配。
3.在政府職能由直接參與向間接調(diào)控轉(zhuǎn)移的進程中，構(gòu)造一個科學的、穩(wěn)定的政府宏觀調(diào)控機制。制訂國民經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃和科學的產(chǎn)業(yè)政策，引導生產(chǎn)力布局和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，給企業(yè)創(chuàng)造一個良好的社會經(jīng)濟環(huán)境。
4.完善金融市場，拓寬融資渠道。繼續(xù)進行金融體制改革，改革銀行服務(wù)質(zhì)量和效率，創(chuàng)造一個良性運轉(zhuǎn)的資本市場，豐富投資形式和工具。加快金融市場的發(fā)展，大力發(fā)展票據(jù)市場和多層次的資本市場為企業(yè)籌資拓寬渠道。
5.努力提高經(jīng)濟生活中的商業(yè)信譽，增強全社會的信用意識，提出相應的規(guī)范和制度，以期解決社會環(huán)境欠佳的問題，加速社會的資金周轉(zhuǎn)速度和效率。
6.完善信貸制度，銀行對所有企業(yè)應一視同仁。
7.改變對私營企業(yè)的傳統(tǒng)觀念，在資金融通上私營企業(yè)應得到應有的待遇。
（二）強化企業(yè)內(nèi)部管理
企業(yè)要想保持營運資金良性循環(huán)，管理者必須從根本上改變營運資金管理觀念。從企業(yè)整體角度采取以下措施，達到改善營運資金的目的。
1.注重資金需求預測，進行科學的事前控制
充足的資金來源，是保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的前提，因而對籌資環(huán)節(jié)的控制是資金控制的基礎(chǔ)。企業(yè)必須注重資金的事前規(guī)劃，科學預測資金需求量。不能盲目擴大銷售規(guī)模，流動資金不足；也不能只顧對外投資或購置固定資產(chǎn)等，流動資金被占用。企業(yè)應綜合考察各種籌資方式和籌資渠道，比較其資金成本和財務(wù)風險，不僅可以向銀行借款，還可以向其他企業(yè)借款，以期實現(xiàn)最優(yōu)的籌資組合。
2.加強事中控制，提高資金使用效率
對資金的使用環(huán)節(jié)進行有效的事中控制，是避免資金盲目、無效使用的重要措施。資金事中控制包括的內(nèi)容很多。針對我國企業(yè)流動資金現(xiàn)狀，目前應著重注意下述幾個方面：
（1）優(yōu)化流動資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)，促進資金的有效使用。
（2）制定科學的使用政策，加速資金周轉(zhuǎn)。
（3）加強資金使用管理，減少資金浪費。
3.建立營運資金管理考核機制，加強企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督力度。審計部門應該負責整個企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)審計。因此，開發(fā)內(nèi)部審計的深層次職能，將推動營運資金問題的解決。
4.提高管理者營運資金管理的觀念。我國企業(yè)的管理人員大多缺少系統(tǒng)、專業(yè)的管理知識教育，而主要依靠工作經(jīng)驗的積累，這將有礙于管理人員進一步提升管理的先進度和自覺度。通過加強培訓，提高人員素質(zhì)，以改善營運資金管理工作。
（三）將營運資金管理貫穿于企業(yè)運行全過程
加強營運資金管理就是加強對流動資產(chǎn)和流動負債的管理；就是加快現(xiàn)金、存貨和應收賬款的周轉(zhuǎn)速度，盡量減少資金的過分占用，降低資金占用成本；就是利用商業(yè)信用，解決資金短期周轉(zhuǎn)困難，同時在適當?shù)臅r候向銀行借款，利用財務(wù)杠桿，提高權(quán)益資本報酬率。
首先，規(guī)避風險。許多企業(yè)為了實現(xiàn)利潤、銷售更多產(chǎn)品，經(jīng)常采用賒銷形式。片面追求銷售業(yè)績，可能會忽視對應收賬款的管理造成管理效率低下。其次，增加價值。會計利潤是當期收入和費用成本配比的結(jié)果。在任何收入水平下，企業(yè)都要做好對內(nèi)部成本、費用的控制，并做好預算，加強管理力度，減少不必要的支出，這樣才能夠提高利潤，增加企業(yè)價值。財務(wù)管理應站在企業(yè)全局的角度，構(gòu)建科學的預測體系，進行科學預算。預算包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等等，這些預算使企業(yè)能預測風險，及時得到資金的各種信息，及時采取措施，防范風險，提高效益。同時，這些預算可以協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，提高內(nèi)部協(xié)作的效率。
（四）加速營運資金周轉(zhuǎn)，保持較高獲利能力
企業(yè)獲利的關(guān)鍵在于能否有效地運用資金，并順利地實現(xiàn)資金的周轉(zhuǎn)與增值。企業(yè)的利潤主要是由流動資產(chǎn)與流動負債的不斷循環(huán)和不斷轉(zhuǎn)變形態(tài)而取得的。因此企業(yè)直接獲利的原因主要在于營運資金的支持和運動。盈利的多少則取決于資金的周轉(zhuǎn)速度。如果產(chǎn)品盈利水平不變，營運資金周轉(zhuǎn)速度提高一倍，效益會同比例增長。營運資金周轉(zhuǎn)速度的衡量不存在通用標準，一般是與本企業(yè)歷史水平、其他企業(yè)或行業(yè)平均水平相比較來進行分析。如果周轉(zhuǎn)速度過慢，說明營運資金使用效率太低，尚有銷售潛力。另一方面，企業(yè)盈利也會使營運資金增值，二者是相輔相成的關(guān)系。
[關(guān)鍵詞]營運資金盈利能力償債能力風險
營運資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中周轉(zhuǎn)使用的資金，也可以理解為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中使用的流動資產(chǎn)凈額。在數(shù)量上等于全部流動資產(chǎn)減去全部流動負債后的余額，是流動資產(chǎn)的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產(chǎn)的特點，即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動性。
在流動資產(chǎn)中，來源于流動負債的部分由于受短期索求權(quán)的約束，因而企業(yè)不能在較短時間內(nèi)自由使用。相反，扣除流動負債后的流動資產(chǎn)，企業(yè)可以在較長時間內(nèi)自由使用。因為這部分流動資產(chǎn)凈額是由長期籌資方式籌集的，它的償債索求權(quán)時間壓力小。
營運資金不僅是流動資產(chǎn)和流動負債二者的差額，而且其規(guī)模受企業(yè)銷的影響，同時又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。所以，營運資金的管理不能單純地考慮流動資產(chǎn)和流動負債的比較差異，而需要從企業(yè)資金運動的全過程進行系統(tǒng)把握。
營運資金是流動資產(chǎn)的有機組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標志。一般而言，營運資金數(shù)額越大，企業(yè)短期償債能力就越強，反之則越小。因此，增加營運資金的規(guī)模，是降低企業(yè)償債風險的重要保障。然而，營運資金規(guī)模的增加，必然要求企業(yè)利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產(chǎn)上，但長期籌資方式所籌集的資金成本大，會影響企業(yè)的盈利能力，長此以往，最終因為盈利能力低下，影響償債能力，而給企業(yè)帶來財務(wù)風險。反之，營運資金規(guī)模小，企業(yè)財務(wù)風險高，而企業(yè)盈利能力大。同時，營運資金的結(jié)構(gòu)不同，也會影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此，確定營運資金的規(guī)模，對營運資金的管理，必須在盈利能力、財務(wù)風險兩者之間進行權(quán)衡。可見，要對營運資金進行管理，必須從四個內(nèi)容進行:
一、財務(wù)風險
從理論上說，只要流動資產(chǎn)大于流動負債，企業(yè)就具備了短期償債能力。因此，企業(yè)營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)同流動負債的償還數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)完全吻合為前提，否則，企業(yè)就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講，在企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風險時，可以將長期資產(chǎn)進行變現(xiàn)，來償還到期的債務(wù)。然而，在實際中企業(yè)為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般不會動用長期資產(chǎn)來償還流動負債。再者，由于流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性，這主要是應收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在，所以企業(yè)的流動資產(chǎn)的數(shù)量必須大于流動負債，即營運資金的數(shù)量必須大于0。同時，由于各類流動資產(chǎn)的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同，作為流動資產(chǎn)凈額的營運資金的結(jié)構(gòu)不同，它的償債能力也不同，因此，企業(yè)對財務(wù)風險的態(tài)度不同，要求營運資金的結(jié)構(gòu)也不同。
二、盈利能力
如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金，影響企業(yè)的盈利水平。因為一個企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結(jié)果的，所以，如果一個企業(yè)的盈利水平長期低下，最終會削弱自己的償債能力，從而給企業(yè)自身帶來財務(wù)風險。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個因素所決定，企業(yè)營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)不同，收入和成本的水平也不同。假如一個企業(yè)營運資金的規(guī)模過大，就會增加營運資金中非盈利流動資產(chǎn)的規(guī)模和比例，相對減少了企業(yè)的收入，同時增加了資金成本和機會成本。反過來講，企業(yè)應根據(jù)自己的利潤目標，來確定營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。
三、彈性
由于彈性在財務(wù)管理中的重要作用，因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性，以便在需要時，調(diào)整營運資金的結(jié)構(gòu)。實際管理中，彈性會影響營運資金的規(guī)模，如果現(xiàn)有營運資金的彈性不好，又需要對營運資金結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，面對這種情況企業(yè)有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益，將彈性較小的營運資金強行轉(zhuǎn)換其形態(tài);第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規(guī)模，用于準備短期債務(wù)的償付和財務(wù)調(diào)整，這樣會增加企業(yè)的資金成本，減少收益，維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。
四、營運能力
營運就是經(jīng)營運作，營運能力是指企業(yè)經(jīng)營運作能力。狹義的理解是企業(yè)經(jīng)營運作的速度，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)管理和運用的效率，即資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，在財務(wù)分析中常用資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率來表示，主要包括流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標。:
關(guān)鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；營運資金；營運資金管理
中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A
一、引言
有關(guān)營運資金的概念，一般情況下，有廣義和狹義兩種說法。廣義的營運資金又稱毛營運資金，是指企業(yè)的流動資產(chǎn)總額；狹義的營運資金，又稱凈營運資金，是指企業(yè)的流動資產(chǎn)減去流動負債的差額。從會計的角度，人們采用最多的是狹義的概念，用流動資產(chǎn)和流動負債的差額來反映一個企業(yè)的償債能力；但從管理的角度，人們注重的是流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面。因此，對營運資金的管理，既包括對流動資產(chǎn)的管理，也包括對流動負債的管理。
營運資金管理是企業(yè)管理的重要組成部分。到目前為止，對營運資金如何進行管理，國內(nèi)外有關(guān)學者進行了大量的研究。從最初單純的管理流動資產(chǎn)和流動負債，到二者的結(jié)合，再到20世紀九十年代以后，營運資金管理得到了創(chuàng)新――從供應鏈、渠道、客戶關(guān)系等角度對營運資金進行管理。本文主要探討基于供應鏈管理的營運資金管理。
二、供應鏈管理與營運資金管理的關(guān)系
（一）供應鏈與供應鏈管理。企業(yè)要想生存和發(fā)展，生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須要轉(zhuǎn)化成利潤，但隨著市場競爭的加劇和消費驅(qū)動生產(chǎn)的今天，任何企業(yè)都不能僅靠自己的力量完成各項業(yè)務(wù)。為了贏得客戶和市場，必須聯(lián)合其上下企業(yè)，建立以客戶及客戶滿意度為中心的管理，并形成一條經(jīng)濟利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密、資源優(yōu)勢互補的價值鏈，才有可能取得競爭的主動權(quán)，這就產(chǎn)生了供應鏈管理的思想。
有關(guān)供應鏈的概念，許多學者從不同的角度給出了不同的定義。在分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，本文認為，供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時、準確地送到消費者手中。
目前，供應鏈管理有以下幾個方面的特點：第一，追求整個供應鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，使系統(tǒng)總成本降至最低；第二，從產(chǎn)品生產(chǎn)到滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位進行整體性考慮，包括從原材料供應商、制造商到倉庫，再經(jīng)過配送中心到渠道商；第三，供應鏈管理必須進行包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等多層次考慮。
（二）供應鏈管理與營運資金管理的關(guān)系。供應鏈管理強調(diào)把企業(yè)看成一個從供應商到企業(yè)再到客戶的一個鏈條的管理，而企業(yè)的營運資金始終貫穿于這個鏈條中。同時，企業(yè)壓縮營運資金周轉(zhuǎn)期的能力需要客戶和債權(quán)人（供應商）的配合；過緊催收客戶款，可能將客戶推入競爭對手的“懷抱”，受驚嚇的供應商也可能拒絕賒銷，等等。上述情況均說明營運資金管理與供應鏈有著千絲萬縷的聯(lián)系。因此，營運資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，我們可以從供應鏈管理的角度加以考慮。
三、基于供應鏈管理的營運資金管理策略
任何產(chǎn)品和服務(wù)，只有得到顧客的認可和接受才能實現(xiàn)其價值，客戶的需求賦予企業(yè)以生命，脫離客戶需求的采購和生產(chǎn)只能造成資金的沉淀，降低營運資金的使用效率，增加企業(yè)的運行成本。因此，基于供應鏈管理的營運資金管理的重點是以供應鏈作為營運資金管理的主線，在供應鏈的每一個節(jié)點上都要加強營運資金的管理，同時樹立以客戶需求為核心、以客戶滿意為宗旨的管理理念，增強企業(yè)營運資金的使用效率，降低企業(yè)的運行成本?；诠湽芾淼臓I運資金管理策略，主要從以下幾個方面進行：
（一）根據(jù)營運資金在整個供應鏈業(yè)務(wù)流程中的流轉(zhuǎn)對其進行重新分類。企業(yè)與供應鏈上的合作伙伴形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，引起了大量的跨組織業(yè)務(wù)流程，因而有效的營運資金管理必須考慮到營運資金流轉(zhuǎn)與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系。根據(jù)營運資金在整個供應鏈業(yè)務(wù)流程中的流轉(zhuǎn)，我們可以將營運資金分為理財活動營運資金和經(jīng)營活動營運資金。理財活動營運資金包括現(xiàn)金、應收利息、應收股利、有價證券或交易性金融資產(chǎn)、短期借款、應付股利、應付利息等，其余部分如存貨、應收賬款、應收票據(jù)、預收賬款、其他應收款、其他應付款、應付職工工資等稱為“經(jīng)營活動營運資金”。理財活動營運資金不直接參與企業(yè)的經(jīng)營活動，屬于企業(yè)籌資和投資的范疇，其管理的首要目標是在保證企業(yè)經(jīng)營活動所需營運資金的情況下，保持企業(yè)有較高的流動性和足夠的清償能力，與經(jīng)營活動營運資金不同。因此，基于供應鏈管理的營運資金管理的重點是經(jīng)營活動營運資金，其管理的主要目標是追求經(jīng)營活動營運資金的周轉(zhuǎn)效率，在周轉(zhuǎn)中實現(xiàn)最大限度的價值增值。
（二）加強采購過程中的營運資金管理。采購過程中的營運資金管理主要與供應商有關(guān)，具體來說，主要涉及以下幾個方面：
1、供應商數(shù)量的多少。企業(yè)采購同一種物品時需選擇多個供應商。因為雖然選擇單一供應商有利于建立良好關(guān)系、降低質(zhì)量變動、獲得更多優(yōu)惠，例如數(shù)量上的折扣、運輸成本的降低等，企業(yè)的采購人員也可以集中辦公以減少采購的勞動力成本。但是，這也增加了企業(yè)風險，一旦該供應商的經(jīng)營出現(xiàn)問題，必將會影響采購數(shù)量和供貨時間，造成供貨中斷和生產(chǎn)停產(chǎn)等嚴重后果。為了降低供應風險，應從多個供應商處采購。但如果供應商數(shù)量太多，也會造成管理難度增加、采購總成本上升等風險。因此，合理地選擇供應商數(shù)量也是影響企業(yè)營運資金管理的一個重要因素。企業(yè)應在長期合作的基礎(chǔ)上，從眾多供應商中精心選擇幾家信譽好且生產(chǎn)狀況穩(wěn)定的供應商，建立一種長期的相互信任、相互合作、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
2、供應商信譽狀況如何?，F(xiàn)代企業(yè)為了降低營運成本主要采用準時采購的方式來購進原材料，在減少庫存的同時減少營運資金占用量，這就要求供應商必須能夠做到準時交貨，如果供應商不能準時交貨，就會造成企業(yè)被迫中斷生產(chǎn)的局面，最終導致企業(yè)仍然需要庫存大量的原材料以備應急之需。同時，供應商不能按時按質(zhì)提品也會使企業(yè)無法及時向下游客戶提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品，必將影響到企業(yè)在下游客戶中的信譽，增加企業(yè)在銷售過程中的成本。因此，在采購過程的營運資金管理中必須注重考察供應商的信譽，采用定性和定量的方法評估供應商的信用情況，建立供應商信用檔案，及時追蹤供應商信用狀況，適時調(diào)整信譽不好的供應商。
3、供應商參與程度如何。在企業(yè)與供應商建立了長期、穩(wěn)定、可靠的戰(zhàn)略合作關(guān)系后，核心供應商可在一定程度上參與企業(yè)的內(nèi)部運營，特別是在新產(chǎn)品和新工藝的設(shè)計階段。而且當產(chǎn)品市場發(fā)生變化而要求企業(yè)改變原有的生產(chǎn)模式提供新的產(chǎn)品時，提前參與的供應商能夠及時適應企業(yè)的變化快速調(diào)整，由此減少企業(yè)為生產(chǎn)流程的調(diào)整而付出的成本，為企業(yè)的改進作出貢獻。反過來，企業(yè)也可以根據(jù)供應商的早期參與程度來對產(chǎn)品和流程進行改進，這將帶來質(zhì)量的提高、成本的降低和時間的縮短，進而縮短企業(yè)的訂貨提前期，減少交易成本和原材料的庫存成本。
（三）加強生產(chǎn)過程中的營運資金管理。生產(chǎn)過程中的營運資金管理主要涉及兩個方面：
1、內(nèi)部流程管理。企業(yè)的內(nèi)部流程主要是指產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。內(nèi)部流程管理的目的是要在高質(zhì)量和快速反應的同時保證成本最低。為了達到這個目標，就必須更加關(guān)注速度、創(chuàng)新、合作、質(zhì)量和低成本。不合理的業(yè)務(wù)流程設(shè)置使大量的生產(chǎn)時間浪費在部門之間的銜接上，增加大量的重復作業(yè)，影響管理效率及響應速度。對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化管理可以有效地壓縮生產(chǎn)過程中的各種浪費（如減少多余的庫存、物料的移動、生產(chǎn)步驟、廢料的丟棄、退貨和返工等），進而減少在產(chǎn)品庫存、縮短產(chǎn)品完工時間和訂貨周期并提高質(zhì)量。
2、稅務(wù)管理。企業(yè)在銷售產(chǎn)品時會產(chǎn)生應交稅金，應交稅金屬于企業(yè)經(jīng)營活動營運資金的一個重要部分。基于供應鏈的營運資金管理，要求企業(yè)通過一些合理的方法和手段進行稅務(wù)籌劃，盡量減少應交稅金，有效地降低企業(yè)的營運資金占用。
（四）加強銷售過程中的營運資金管理。對于銷售過程的管理也會對整個供應鏈條上的營運資金產(chǎn)生重要影響。產(chǎn)品只有銷售出去才能實現(xiàn)其價值，同時，未銷售的產(chǎn)品又會造成采購和生產(chǎn)過程中資金成本的積壓，造成營運資金周轉(zhuǎn)率的下降。銷售過程中的營運資金管理主要包括：
1、客戶關(guān)系管理。在一個完整的供應鏈系統(tǒng)中，一個能充分滿足客戶方需要的優(yōu)秀供應商是供應鏈成功的關(guān)鍵所在。正如企業(yè)必須設(shè)法找到、開發(fā)良好的供應商，還要找到辦法讓自己成為良好的供應商并一直持續(xù)下去。在客戶關(guān)系上的努力是完整供應鏈管理的一部分，客戶關(guān)系管理可以為企業(yè)建立并維護盈利性的、長期的客戶關(guān)系，培養(yǎng)客戶對企業(yè)的忠誠度，收集客戶信息，與客戶進行更好的信息共享，及時感知客戶的需求。如果生產(chǎn)廠家可以利用客戶關(guān)系鏈及時獲得零售商、批發(fā)商、分銷商的買點及相應的數(shù)據(jù)，幫助廠家、批發(fā)商、分銷商及時得到較為正確的生產(chǎn)定額信息，降低企業(yè)的風險?；谶@種良好的關(guān)系，企業(yè)可以根據(jù)客戶的訂單進行采購，減少了原材料庫存，生產(chǎn)出的產(chǎn)成品也可及時銷售出去，減少了產(chǎn)成品的庫存。另外，長期的顧客維護成本遠小于開發(fā)一個新的客戶，且無需太多的關(guān)心，錯誤也較少，購買更快，從而減少了交易成本。
2、銷售渠道管理。企業(yè)的銷售渠道管理具有區(qū)域廣泛、成員眾多等特點，是一項復雜的管理活動，會對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生重要影響。成功的銷售渠道管理能節(jié)約物流成本，減少貨物運輸中的損失、損耗，提高貨物運輸質(zhì)量，節(jié)約運輸費用，減少貨物在途資金的占壓，加速資金周轉(zhuǎn)。同時，成功的銷售渠道管理能有效地連通生產(chǎn)與銷售，企業(yè)可根據(jù)銷售信息組織生產(chǎn)，減少采購和生產(chǎn)過程中占用的營運資金。
企業(yè)在供應鏈管理過程中加強營運資金管理，必將提高營運資金的管理效率，加速營運資金的周轉(zhuǎn)，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)在資金流轉(zhuǎn)過程中的價值增值。
（作者單位：安徽工業(yè)大學管理學院）
參考文獻：
[1]王竹泉，逄詠梅，孫建強，國內(nèi)外營運資金管理研究的回顧與展望[J]，會計研究，2007.2.
【關(guān)鍵詞】 中小民營企業(yè) 營運資金管理 現(xiàn)狀 問題 對策
一、營運資金管理對企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)實意義
營運資金又稱營運資本，是指流動資產(chǎn)減去流動負債后的余額。一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，它是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。營運資金管理也就是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理。其管理成效不但會對企業(yè)的流動性和收益性產(chǎn)生直接的影響，而且還會直接影響到企業(yè)的生死存亡。因而，營運資金管理對企業(yè)財務(wù)管理具有一定的現(xiàn)實意義。
二、浙江中小民營企業(yè)營運資金管理存在的問題
隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展，我國中小民營企業(yè)得到了迅速發(fā)展，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟增長和協(xié)調(diào)運行的基礎(chǔ)性力量，也是國民經(jīng)濟健康協(xié)調(diào)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。然而，中小民營企業(yè)在競爭中往往失敗率高，平均壽命不足五年，其原因是多方面的，僅從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境看，資金的貧乏和對資金管理的隨意是失敗的核心原因。目前，浙江中小民營企業(yè)中大多數(shù)企業(yè)重視銷售、生產(chǎn)和利潤，但是有相當一部分忽視了財務(wù)管理的核心地位，尤其是在營運資金的管理上經(jīng)常出現(xiàn)問題。具體表現(xiàn)在以下方面。
1、營運資金不足
作為維持企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的營運資金，與企業(yè)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)的現(xiàn)金循環(huán)密切相關(guān)，稍有不慎將導致資金不足，甚至資金鏈條斷裂，將直接影響企業(yè)交易活動的正常進行。中小民營企業(yè)由于規(guī)模較小，實力較弱、在進行貿(mào)易活動中，一方面供貨商不愿意給予中小企業(yè)賒賬的待遇；另一方面企業(yè)為了擴大銷售、增強在市場競爭力而不得不采取賒銷的方式，企業(yè)銷售額短時期內(nèi)快速增長，但是，高額的應收賬款直接影響著企業(yè)的現(xiàn)金流入。因此，供應商現(xiàn)金付款和銷售商應收賬款的結(jié)賬方式，企業(yè)營運資金自然越來越少，三角債已成為中小企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。
2、籌集資金困難
首先，中小民營企業(yè)籌集資金的來源相對有限，大多中小民營企業(yè)都不具備向公眾發(fā)行債券和償還的能力，加之企業(yè)固定資產(chǎn)較少，信譽度也較差，向金融機構(gòu)借款也相當困難。其次，浙江中小民營企業(yè)籌資難的原因之一是財務(wù)管理上的隨意性，很多企業(yè)在向銀行申請貸款時，難以按銀行的要求及時提供財務(wù)報表。相當一部分企業(yè)的領(lǐng)導及財務(wù)人員對內(nèi)含報酬率、投資報酬率及現(xiàn)金凈流量等財務(wù)管理指標不甚了解，致使資金的籌集缺乏科學性。
再次，雖然現(xiàn)在國家在一定程度上采取措施改善了中小民營企業(yè)的融資環(huán)境，使得浙江中小民營企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。但是，各金融機構(gòu)在改進金融服務(wù)，開發(fā)適合中小民營企業(yè)發(fā)展的金融產(chǎn)品，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變服務(wù)作風，增強服務(wù)意識，提高服務(wù)質(zhì)量上還有一段距離。所以，融資難、擔保難仍然是制約浙江中小民營企業(yè)發(fā)展最突出的問題。
3、營運資金低效運營
一個公司的績效與公司規(guī)模、行業(yè)、公司治理、財務(wù)管理成效都是分不開的，浙江中小民營企業(yè)往往缺乏有效的營運資金管理制度，資金長期處于低效運營，直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。
第一，流動資金周轉(zhuǎn)緩慢。目前，不少企業(yè)管理者僅憑經(jīng)驗進行管理，缺少科學合理的存貨管理方法，沒有可行的存貨計劃和有效的定期監(jiān)督檢查，而且又無相應的責任部門，致使存貨資金占用過多，造成資金停滯，資金成本高、周轉(zhuǎn)遲緩。
第二，預付賬款居高不下。預付賬款是一種特殊的流動資產(chǎn)，從資產(chǎn)流動性來看，由于款項已經(jīng)支付，除了一些特殊情況外（如預收貨款的企業(yè)未能按約提品和勞務(wù)、預付保險單被提前注銷等），在未來會計期間不會導致現(xiàn)金流入。即使在這種債權(quán)收回時，流入的也不是貨幣資金，而是存貨，變現(xiàn)能力極差。
第三，應收賬款項目也是一個不可忽視的項目。由于“銷售至上、沖指標”觀念的影響，浙江中小民營企業(yè)各年應收賬款絕對額都不小，拖欠情況比較嚴重平均拖欠時間增長，而且應收賬款中有很大一部分發(fā)生壞賬的可能性較大。
第四，貨幣資金管理缺乏效率?，F(xiàn)金循環(huán)周期的變化直接影響所需營運資金的數(shù)額。企業(yè)對流動資金的需求量一旦增加，此時如果沒有足夠的現(xiàn)金儲備或借款額度，就無法增加資金投入，原有的營運資金規(guī)模就會因此而無法滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。
4、存貨問題，重錢不重物，資產(chǎn)流失嚴重
控制存貨成本比較困難，這是普遍存在的問題，也是長期困擾企業(yè)發(fā)展的難點。企業(yè)往往最初忽略存貨的管理，發(fā)展到企業(yè)存貨積壓，無形中積壓了大量資金，造成流動資金嚴重緊缺，資金周轉(zhuǎn)速度明顯減緩，在一定程度上影響了正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。另外，不少民營企業(yè)缺乏嚴謹?shù)膸旆抗芾碇贫龋瑢υ牧?、半成品、固定資產(chǎn)等管理不到位，出現(xiàn)存貨過期變質(zhì)，庫存數(shù)量不準確等問題是司空見慣的，無人深入追究，資產(chǎn)浪費嚴重。
三、浙江中小民營企業(yè)營運資金管理的對策研究
1、增加籌資渠道
籌資渠道的不同導致其資金成本不同，通過多種融資方式的融合，才能實現(xiàn)降低資金成本的目的。
（1）信貸融資
從目前來看，金融機構(gòu)的信貸資金依然是浙江中小民營企業(yè)的主要資金來源。對于中小民營企業(yè)來說，銀行一般不愿貸出較大的長期借款，同時限制條件相對較多。從企業(yè)自身角度來看，中小企業(yè)必須本著誠信的原則，建立健全財務(wù)制度，提供翔實可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)，證明自身具有償付能力和盈利能力?？績?nèi)源融資和外源融資這兩條腿走路，中小企業(yè)才能快速發(fā)展壯大。
（2）租賃融資
租賃融資對于中小民營企業(yè)的作用是不可低估的。通過租賃，企業(yè)可不必一次性籌集一筆相當于設(shè)備價款的現(xiàn)金，即可獲得需要的設(shè)備。另外，融資租賃也是中小企業(yè)引進外資的一個重要措施。因此，中小企業(yè)可以通過這些租賃公司租賃國外設(shè)備，這等于間接地使用了外資，開辟了中小企業(yè)利用外資的又一條渠道。
（3）小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金
科技型小企業(yè)可以通過“科技型小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金”來獲取資金。這是經(jīng)國務(wù)院批準設(shè)立，用于支持科技型小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新項目的政府專項基金。根據(jù)企業(yè)的不同特點和項目所處的不同階段，創(chuàng)新基金分別以貸款貼息、無償資助等不同方式支持科技型小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動。所以，對于符合條件的浙江中小民營企業(yè)來說，應該充分利用這一優(yōu)惠政策來為自己爭取發(fā)展基金。
2、加強財務(wù)管理意識
財務(wù)管理應站在企業(yè)全局的角度，構(gòu)建科學的預測體系，進行科學預算，包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等。將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的核心，逐步形成以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理機制，從而提高企業(yè)運作效率；健全各項會計制度，為財務(wù)管理提供制度和信息環(huán)境；同時培養(yǎng)和引進財務(wù)管理方面的專業(yè)人才，推廣和加強企業(yè)財務(wù)預算、成本控制、稅收籌劃。
3、建立并完善營運資金管理機制
資金管理工作的好壞直接關(guān)系到企業(yè)整體效益的高低，是中小民營企業(yè)內(nèi)部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關(guān)鍵內(nèi)容。因而，建立并完善營運資金管理機制具有十分重要的意義。
（1）掌握浙江中小民營企業(yè)現(xiàn)金管理規(guī)律
在加強營運資金管理過程中，浙江中小民營企業(yè)的現(xiàn)金流量與企業(yè)的生命周期有著密切的聯(lián)系。在企業(yè)剛剛建立時，往往具有大量的資金滿足企業(yè)的生存。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，應收賬款的增加，所需的流動資金的增加，企業(yè)將面對資金的壓力。由于資金的支出加劇，這一階段許多中小民營企業(yè)陷入財務(wù)危機，甚至倒閉。經(jīng)過了這一“化蛹為蝶”的困難階段，企業(yè)投資才會逐漸收回，現(xiàn)金也隨之充裕。
（2）完善浙江中小民營企業(yè)營運資金管理
資金管理需要企業(yè)內(nèi)部各個職能部門的配合，不能為提高業(yè)績而使企業(yè)的應收賬款大量增加。浙江中小民營企業(yè)經(jīng)營者要樹立財務(wù)管理觀念，引導企業(yè)建立健全財務(wù)制度和內(nèi)部信用管理制度，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部整體資金的集成管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。
4、完善存貨管理
浙江中小民營企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營特點，合理確定一定數(shù)量的基本存貨為管理原則，以免大量資金積壓在存貨上，采用現(xiàn)代存貨管理手段，及時了解追蹤存貨量的變化。詳細分析并盡量以能使存貨的存儲成本，存貨不足引起的短缺成本，訂貨、裝運和提貨成本三者之和為最低時，確定企業(yè)合理的進貨批量和進貨時間。要盡量在各種存貨成本與存貨效益之間作出權(quán)衡，達到兩者的最佳結(jié)合。
5、健全應收賬款管理體系
健全應收賬款管理體系為加強應收賬款管理，建議采取如下措施：一是明確內(nèi)部管理責任制。很多浙江中小民營企業(yè)認為催收賬款是財務(wù)部門的事，與銷售部門無關(guān)。二是建立客戶信用檔案。對客戶的各個方面先行考察，根據(jù)客戶的具體情況建立客戶信用檔案，并進行信用等級設(shè)置，對不同等級的客戶實行不同的管理政策。三是嚴格控制信用期。應規(guī)定應收賬款的收賬時間，并將這些信用條款寫進合同，以合同形式約束對方。四是實施審批制度。對不同信用規(guī)模、信用對象實施不同的審批級別。一般可設(shè)置審批制，由各級部門審核。銷售部門如采用賒銷方式時，應先由財務(wù)部門根據(jù)賒銷帶來的經(jīng)濟利益與產(chǎn)生的成本風險進行衡量，可行時再交由總經(jīng)理審核。
總之，浙江省作為民營經(jīng)濟的大省，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中小民營企業(yè)將在經(jīng)濟全球化的形式下面對更加激烈的競爭環(huán)境。營運資金管理對中小民營企業(yè)而言，是關(guān)系到生存的問題，直接影響著中小企業(yè)的經(jīng)營成敗。做好營運資金的管理，有助于提高企業(yè)的經(jīng)營效率，促進企業(yè)的整體發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)價值。
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[關(guān)鍵詞] 營運資金 盈利能力 償債能力 風險
營運資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中周轉(zhuǎn)使用的資金,也可以理解為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中使用的流動資產(chǎn)凈額。在數(shù)量上等于全部流動資產(chǎn)減去全部流動負債后的余額,是流動資產(chǎn)的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產(chǎn)的特點,即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動性。
在流動資產(chǎn)中,來源于流動負債的部分由于受短期索求權(quán)的約束,因而企業(yè)不能在較短時間內(nèi)自由使用。相反,扣除流動負債后的流動資產(chǎn),企業(yè)可以在較長時間內(nèi)自由使用。因為這部分流動資產(chǎn)凈額是由長期籌資方式籌集的,它的償債索求權(quán)時間壓力小。
營運資金不僅是流動資產(chǎn)和流動負債二者的差額,而且其規(guī)模受企業(yè)銷的影響,同時又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。所以,營運資金的管理不能單純地考慮流動資產(chǎn)和流動負債的比較差異,而需要從企業(yè)資金運動的全過程進行系統(tǒng)把握。
營運資金是流動資產(chǎn)的有機組成部分,是企業(yè)短期償債能力的重要標志。一般而言,營運資金數(shù)額越大,企業(yè)短期償債能力就越強,反之則越小。因此,增加營運資金的規(guī)模,是降低企業(yè)償債風險的重要保障。然而,營運資金規(guī)模的增加,必然要求企業(yè)利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產(chǎn)上,但長期籌資方式所籌集的資金成本大,會影響企業(yè)的盈利能力,長此以往,最終因為盈利能力低下,影響償債能力,而給企業(yè)帶來財務(wù)風險。反之,營運資金規(guī)模小,企業(yè)財務(wù)風險高,而企業(yè)盈利能力大。同時,營運資金的結(jié)構(gòu)不同,也會影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此,確定營運資金的規(guī)模,對營運資金的管理,必須在盈利能力、財務(wù)風險兩者之間進行權(quán)衡?？梢?要對營運資金進行管理,必須從四個內(nèi)容進行:
一、財務(wù)風險
從理論上說,只要流動資產(chǎn)大于流動負債,企業(yè)就具備了短期償債能力。因此,企業(yè)營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)同流動負債的償還數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)完全吻合為前提,否則,企業(yè)就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講,在企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風險時,可以將長期資產(chǎn)進行變現(xiàn),來償還到期的債務(wù)。然而,在實際中企業(yè)為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動,一般不會動用長期資產(chǎn)來償還流動負債。再者,由于流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性,這主要是應收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在,所以企業(yè)的流動資產(chǎn)的數(shù)量必須大于流動負債,即營運資金的數(shù)量必須大于0。同時,由于各類流動資產(chǎn)的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同,作為流動資產(chǎn)凈額的營運資金的結(jié)構(gòu)不同,它的償債能力也不同,因此,企業(yè)對財務(wù)風險的態(tài)度不同,要求營運資金的結(jié)構(gòu)也不同。
二、盈利能力
如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu),勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金,影響企業(yè)的盈利水平。因為一個企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結(jié)果的,所以,如果一個企業(yè)的盈利水平長期低下,最終會削弱自己的償債能力,從而給企業(yè)自身帶來財務(wù)風險。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個因素所決定,企業(yè)營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)不同,收入和成本的水平也不同。假如一個企業(yè)營運資金的規(guī)模過大,就會增加營運資金中非盈利流動資產(chǎn)的規(guī)模和比例,相對減少了企業(yè)的收入,同時增加了資金成本和機會成本。反過來講,企業(yè)應根據(jù)自己的利潤目標,來確定營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。
三、彈性
由于彈性在財務(wù)管理中的重要作用,因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性,以便在需要時,調(diào)整營運資金的結(jié)構(gòu)。實際管理中,彈性會影響營運資金的規(guī)模,如果現(xiàn)有營運資金的彈性不好,又需要對營運資金結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,面對這種情況企業(yè)有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益,將彈性較小的營運資金強行轉(zhuǎn)換其形態(tài);第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規(guī)模,用于準備短期債務(wù)的償付和財務(wù)調(diào)整,這樣會增加企業(yè)的資金成本,減少收益,維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。
四、營運能力
營運就是經(jīng)營運作,營運能力是指企業(yè)經(jīng)營運作能力。狹義的理解是企業(yè)經(jīng)營運作的速度,主要表現(xiàn)為資產(chǎn)管理和運用的效率,即資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度,在財務(wù)分析中常用資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率來表示,主要包括流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標。
【關(guān)鍵詞】營運資金管理；問題；建議
為保證正常的經(jīng)營和發(fā)展，一個企業(yè)必須擁有適量的營運資金，營運資金好比企業(yè)的血液，舉足輕重。近年來，營運資金管理成為企業(yè)管理活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。筆者在一家國有控股的高科技上市公司財務(wù)部門供職五年有余，一直從事財務(wù)管理工作，對企業(yè)的運營管理、財務(wù)管理有了一定的實踐和理解，擬結(jié)合實際工作經(jīng)驗談一下對營運資金管理的體會和認識。
一、營運資金管理實踐
營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理，從會計的視角看，營運資金是指流動資產(chǎn)與流動負債的凈額。如果企業(yè)的流動資產(chǎn)等于流動負債，則占用在流動資產(chǎn)上的資金是由流動負債來融資的；反之，如果流動資產(chǎn)大于流動負債，則與此相對應的“凈流動資產(chǎn)”要以長期負債或所有者權(quán)益的一定份額為其資金來源。受國內(nèi)外復雜的經(jīng)濟環(huán)境影響，筆者所在單位資金壓力日趨增加，財務(wù)費用居高不下，嚴重侵蝕了公司利潤，營運資金管理顯得尤為重要，公司結(jié)合實際，逐步開拓營運資金管理思路，助力健康、可持續(xù)發(fā)展。
1.確立了營運資金管理內(nèi)容：涉及資金計劃管理、信用管理、應收賬款管理、采購管理、經(jīng)營性現(xiàn)金流管控等各個環(huán)節(jié)。
2.確立了營運資金管理中長期目標：設(shè)計并逐步建立營運資金管理體系，結(jié)合集團公司的信用管理要求，推進本公司下屬各單位信用管理框架的搭建，結(jié)合信用管理，完善了應收賬款管理規(guī)范，將原有的應收賬款單一管理，延展到結(jié)合客戶信用管理，確認應收賬款事先、事中和事后管控，為進一步的管理提供了制度依據(jù)和基礎(chǔ)規(guī)范。
3.確立了營運資金管理多維度融合：提出了銷售鏈和采購鏈有效結(jié)合的管理方式。建立并《信用管理政策指引》，搭建了信用管理框架體系，制定客戶信用管理及供應商信用管理政策，并制定《應收賬款管理辦法》，將客戶信用與應收賬款管理有效融合；制定應收賬款、存貨、經(jīng)營性現(xiàn)金流限額考核與專項考核激勵措施等，不同程度的奠定了營運資金管理的基礎(chǔ)。
二、營運資金管理存在的問題
雖然在逐步搭建并完善營運資金管理體系，但是總體營運資金管理水平不高，而且各單位之間差異很大，概括起來主要有以下幾方面問題：
1.各管理職能、經(jīng)營單位對營運資金管理的重要性認識不足，把它當作財務(wù)部門的職責。銷售、采購及商務(wù)管理與財務(wù)方面的管控銜接不暢，經(jīng)營單位把精力集中在自身經(jīng)營指標的完成上，不從公司全局出發(fā)，造成不配合甚至抵觸。
2.為適應外部市場的變化，公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu)的調(diào)整，增加了營運資金管理的難度。管理制度和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整及優(yōu)化稍有延遲或不足，必然對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。
3.外部融資渠道仍需拓展，造成某些時期出現(xiàn)資金缺口，資金支持不到位。
4.整體營運資金管理水平有待提高，考核和激勵措施還要完善，經(jīng)營單位及職能部門的積極性不足。
三、營運資金管理方法
結(jié)合以上分析，對如何加強營運資金管理談幾點建議：
1.完善制度建設(shè)，明確職責和業(yè)務(wù)流程。
緊密圍繞各時期的營運資金管理重點，建立并完善包括信用管理、存貨、應收賬款、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、管理費用等一系列的控制制度，對違反制度規(guī)定的，要及時對相關(guān)責任人進行懲處。
2.加強全面預算管理，合理進行資源配置，強調(diào)全員參與、全程控制。
提高全面預算管理水平，做好年初預算的編制、預算的執(zhí)行管理工作。營運資金貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動全過程，涉及多個環(huán)節(jié)、多種要素，管理鏈條長，管理壓力大，因此，要合理進行資源配置，控制成本費用，開源節(jié)流、降本增效，并將以財務(wù)管控為主轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與，將事后治理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑昂褪轮锌刂?，增強財?wù)職能與經(jīng)營職能、其他管理職能的協(xié)調(diào)性。
3.從考核激勵中要效果。
采取正確合理的績效考核方法，除了激勵銷售合同的簽訂，更要督促回款及供應商信用，減少資金風險。同時，嚴格銷售合同和采購合同的審批，確保真實的銷售和合理的采購。提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，控制存貨、應收賬款規(guī)模，提高經(jīng)營性現(xiàn)金流，堅持“現(xiàn)金為王”的管理思想。
4.提高信息化管理水平，充分發(fā)揮集團化管理模式的優(yōu)勢。
采取一體化事業(yè)部等集團化管理模式，利用集團公司管理進行產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)、資金集中管理、稅收籌劃等，提高競爭力。關(guān)注公司整體經(jīng)營資產(chǎn)的品質(zhì)、占用資金的流動性和流動效率，消除流動資產(chǎn)不流動、固定資產(chǎn)無故閑置的現(xiàn)象，適時調(diào)整與優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)金、應收賬款、存貨之間的結(jié)構(gòu)趨向合理化，使短期借款、應付賬款及其他短期債務(wù)之間趨向合理化；使流動資產(chǎn)與流動負債之間的比率、企業(yè)長期資產(chǎn)與流動資產(chǎn)、短期負債與長期負債、短期負債與長期負債權(quán)益資金等之間比率關(guān)系趨向合理化。同時，通過提高信息化管理水平，將物流、資金流、信息流有機集成，從而更合理的配置企業(yè)資源，加速流動資金的循環(huán)與周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和核心競爭力。
5.加強財務(wù)專項分析，防范營運資金風險。
設(shè)計財務(wù)指標體系，進行財務(wù)風險預警，全面評價整體經(jīng)營風險及公司的抗風險能力，提出合理化管理建議。財務(wù)指標主要有：（1）反映經(jīng)營性現(xiàn)金流的指標，如現(xiàn)金流與收入關(guān)系的指標、現(xiàn)金流內(nèi)部結(jié)構(gòu)比率的指標、現(xiàn)金流量與債務(wù)關(guān)系比率指標、現(xiàn)金流與利潤關(guān)系的比率指標、現(xiàn)金流增長狀況的指標等；（2）反映公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營損益變動趨勢指標，如銷售增長率、成本費用增長率、營業(yè)凈利增長率等；（3）反映企業(yè)營運能力的指標，如應收賬款周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等；（4）反映企業(yè)償債能力的指標，如流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率等；（5）反映企業(yè)融資再融資能力的信息，如企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)分布、資產(chǎn)質(zhì)量與資產(chǎn)安全等。
6.提高資金管理水平，做好資金的籌措和運用。
提高外部融資能力，降低資金成本，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金支持。要積極拓展融資渠道，擴大籌資模式。除了積極爭取銀行授信，使用傳統(tǒng)的銀行借款之外，可通過銀團貸款、發(fā)行公司債券等，長短期融資相匹配，充分利用財務(wù)杠桿；此外，可采取應收賬款保理、融資租賃等金融工具，以及增發(fā)、重組等多種資本運作方式，申請政府項目獲取政府補助等手段。
做好資金使用計劃，控制資金占用，對于對外投資或購置重大的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期資產(chǎn)，一定要經(jīng)可行性研究和論證，嚴格審批，以免對外投資或購置長期資產(chǎn)項目不能在短期內(nèi)形成收益，使現(xiàn)金流入長期滯后，從而造成營運資金不足。
7.圍繞企業(yè)目標，制定財務(wù)戰(zhàn)略，提升財務(wù)價值管理水平。
企業(yè)是圍繞一定的經(jīng)營目標來展開投融資的，營運資金管理應圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略進行長遠規(guī)劃和階段安排，對其中的風險與收益權(quán)衡應置于企業(yè)價值最大化目標下考慮。要圍繞企業(yè)目標制定財務(wù)戰(zhàn)略，加強財務(wù)管控，避免短視性、被動性及習慣上的靜態(tài)管理。
以集團化的財務(wù)管控為基礎(chǔ)，以價值型財務(wù)管理為核心，持續(xù)推進從會計核算到價值創(chuàng)造、從基礎(chǔ)服務(wù)到?jīng)Q策支撐轉(zhuǎn)型，健全價值型集團化財務(wù)管理體系。發(fā)揮財務(wù)對公司戰(zhàn)略推進和業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支持與服務(wù)功能，使財務(wù)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳合作伙伴，成為價值創(chuàng)造的重要驅(qū)動力，成為幫助企業(yè)提升核心競爭力的重要力量。
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