發(fā)布時(shí)間：2022-03-07 13:51:22
序言：寫作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的部門績(jī)效考核方法樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：組織績(jī)效、組織協(xié)同、績(jī)效考核、績(jī)效標(biāo)桿
企業(yè)整體績(jī)效不僅取決于員工個(gè)人績(jī)效水平的高低，更重要的是取決于組織績(jī)效水平的高低。組織績(jī)效就是用來(lái)衡量管理者利用資源滿足消費(fèi)者或服務(wù)對(duì)象的需要并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的效率和效益的尺度?？?jī)效管理從本質(zhì)上是對(duì)組織績(jī)效的管理，把傳統(tǒng)的以人作為考核對(duì)象轉(zhuǎn)為以組織作為考核對(duì)象。通過(guò)員工附加價(jià)值的增進(jìn)及組織預(yù)期行為的完成，增進(jìn)員工的努力程度，進(jìn)一步提升組織整體績(jī)效的過(guò)程，這就是績(jī)效管理的核心概念。
在員工個(gè)人的績(jī)效水平一定的情況下，組織績(jī)效水平越高，企業(yè)整體績(jī)效水平也越高；相反，組織績(jī)效水平越低，企業(yè)整體績(jī)效水平也越低。因此，企業(yè)績(jī)效管理不僅是要提高企業(yè)中每一位員工個(gè)人的績(jī)效水平，而且要努力提高組織的績(jī)效水平。
績(jī)效考核作為績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是聯(lián)結(jié)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的一條重要紐帶。如何充分利用績(jī)效考核手段，使考核得分不僅能夠體現(xiàn)出個(gè)人績(jī)效的達(dá)成程度，而且能夠體現(xiàn)出組織績(jī)效的達(dá)成程度，促進(jìn)企業(yè)組織績(jī)效的有效達(dá)成，是一直困擾眾多人力資源管理從業(yè)者的難題。
面對(duì)該難題，人力資源管理從業(yè)者進(jìn)行了大量有益的探索。例如，將個(gè)人績(jī)效得分與部門績(jī)效結(jié)合起來(lái)，各占一定權(quán)重，求出加權(quán)得分之和作為該員工績(jī)效考核的最終得分；或利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，員工最終績(jī)效考核得分為員工績(jī)效考核得分與部門績(jī)效“調(diào)節(jié)系數(shù)”[1]的乘積。友泰咨詢UTC認(rèn)為，這些方法雖然在一定程度上加強(qiáng)了個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的關(guān)聯(lián)度，但只是從微觀角度加入了組織績(jī)效的影響因素，缺乏系統(tǒng)性及組織協(xié)同性的思考。
績(jī)效考核的目的是為了尋找差距，找出不足。而要達(dá)到此目的，必須要確立比較的標(biāo)桿。從組織的角度來(lái)說(shuō)，個(gè)人績(jī)效的達(dá)成程度不僅僅是與個(gè)人歷史績(jī)效的比較，而且是與組織績(jī)效達(dá)成程度的比較，正如我們判斷一個(gè)企業(yè)是否取得良好的業(yè)績(jī)不光要比較企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，更重要的是與行業(yè)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的比較。例如，某企業(yè)今年的利潤(rùn)增長(zhǎng)率為10%，就自身而言，與去年的利潤(rùn)數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)）相比己經(jīng)取得了不小的成績(jī)。但從全行業(yè)來(lái)說(shuō)，由于今年的市場(chǎng)形式一片大好，行業(yè)平均的利潤(rùn)增長(zhǎng)率為23%，在這種情況下，顯然我們不能說(shuō)該企業(yè)取得了良好的業(yè)績(jī)。比較的標(biāo)桿不同，會(huì)使我們產(chǎn)生截然不同的判斷。
圖一 績(jī)效標(biāo)桿示意圖
至此，讀者可能會(huì)問(wèn)，我們應(yīng)該如何以組織績(jī)效為標(biāo)桿開(kāi)展績(jī)效考核工作呢？友泰咨詢UTC認(rèn)為，以組織績(jī)效為標(biāo)桿開(kāi)展績(jī)效考核應(yīng)從組織協(xié)同的角度入手，引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。為了說(shuō)明協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)，在此舉個(gè)例子。例如，某企業(yè)有五個(gè)部門，部門一的績(jī)效考核得分系數(shù)為1.2，部門二的績(jī)效考核得分系數(shù)為1.0，部門三的績(jī)效考核得分系數(shù)為0.8，部門四的績(jī)效考核得分系數(shù)為1.1，部門五的績(jī)效考核得分系數(shù)為0.5，考慮到每個(gè)部門達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的工作難度不同，此處應(yīng)引入難度系數(shù)。假設(shè)部門五的難度系數(shù)為1.2，其余部門的難度系數(shù)均為1.0，則經(jīng)過(guò)難度系數(shù)修正后，部門五的績(jī)效考核得分系數(shù)變?yōu)?.6，其余部門的績(jī)效考核得分系數(shù)不變。則五個(gè)部門的績(jī)效考核平均得分系數(shù)為0.94，即組織績(jī)效的標(biāo)桿為0.94。則協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/0.94=1.06。在此基礎(chǔ)上，可以得出修正后的部門一績(jī)效考核得分系數(shù)=部門一的績(jī)效考核得分系數(shù)×協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部門二績(jī)效考核得分系數(shù)為1.06，修正后的部門三績(jī)效考核得分系數(shù)為0.85，修正后的部門四績(jī)效考核得分系數(shù)為1.17，修正后的部門五績(jī)效考核得分系數(shù)為0.64。從上面的計(jì)算可以看出，引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)后，通過(guò)與組織績(jī)效標(biāo)桿的比較（即將組織績(jī)效標(biāo)桿視為1），更好地呈現(xiàn)出了部門績(jī)效的達(dá)成程度，為我們尋找工作中存在的差距提供了更加科學(xué)合理的依據(jù)。
表一 引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)前后績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)比表
原績(jī)效
得分系數(shù) 難度
系數(shù) 難度修正后績(jī)效得分 原評(píng)價(jià) 修正后績(jī)效得分系數(shù) 修正后評(píng)價(jià)
部門一 1.2 1 1.2 優(yōu)秀 1.27 優(yōu)秀
部門二 1 1 1 合格 1.06 良好
部門三 0.8 1 0.8 待改進(jìn) 0.85 待改進(jìn)
部門四 1.1 1 1.1 良好 1.17 優(yōu)秀
部門五 0.5 1.2 0.6 待改進(jìn) 0.64 待改進(jìn)
在以組織績(jī)效為標(biāo)桿對(duì)部門進(jìn)行協(xié)同性調(diào)節(jié)后，我們還需要考慮如何對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行組織協(xié)同性調(diào)節(jié)。在此，需要說(shuō)明一點(diǎn)，從部門的角度看，企業(yè)的整體績(jī)效為組織績(jī)效，從員工的角度看，部門的績(jī)效即為組織的績(jī)效。因此，筆者認(rèn)為，組織的績(jī)效是有層次的，并且是逐級(jí)推動(dòng)的。
仍以上例來(lái)說(shuō)明員工的組織協(xié)同性調(diào)節(jié)。例如，部門一有五名員工，分別為員工一、員工二、員工三、員工四、員工五，個(gè)人績(jī)效考核得分系數(shù)分別為1.2、1.2、1、1.2、1。則員工個(gè)人績(jī)效考核得分系數(shù)平均值為1.12，那么協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)為修正后的部門績(jī)效得分系數(shù)除以員工個(gè)人績(jī)效考核得分系數(shù)平均值，即為1.13。則修正后的員工一績(jī)效得分系數(shù)為員工一個(gè)人績(jī)效考核得分系數(shù)與協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)之積。即修正后的員工一績(jī)效得分系數(shù)=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的員工二和員工四的績(jī)效得分系數(shù)為1.36，修正后的員工三和員工五的績(jī)效得分系數(shù)為1.13。
圖二 員工績(jī)效標(biāo)桿示意圖
利用此方法，不僅可實(shí)現(xiàn)組織—部門—員工的縱向比較，而且可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效數(shù)據(jù)的歷史比較，即將企業(yè)某一績(jī)效水平定為基準(zhǔn)（即作為1），將本文中所使用的績(jī)效系數(shù)還原為績(jī)效分?jǐn)?shù)，并在此基礎(chǔ)上利用協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行換算，即可進(jìn)行歷史績(jī)效水平的綜合比較，讀者可以根據(jù)本文所述思想方法進(jìn)行深入思考。
在績(jī)效考核環(huán)節(jié)中發(fā)揮組織績(jī)效的作用，利用績(jī)效標(biāo)桿，引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改進(jìn)，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)請(qǐng)讀者能夠充分理解。不要試圖把這種方法引申成為績(jī)效考核精細(xì)化的方法，因?yàn)榭己说木?xì)化會(huì)在組織中形成一種斤斤計(jì)較的風(fēng)氣，不但不會(huì)促進(jìn)績(jī)效管理的健康發(fā)展，而且往往事與愿違，產(chǎn)生對(duì)組織不利的影響。
關(guān)鍵詞：構(gòu)建；施工企業(yè)；人力資源；績(jī)效考核；體系
中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）06-0-01
一、構(gòu)建人力資源績(jī)效考核體系的目的與原則
1.績(jī)效考核體系的目的
績(jī)效考核的目的在于建立以目標(biāo)管理為主線，以部門和員工業(yè)績(jī)考核為核心，結(jié)合對(duì)員工工作能力、工作態(tài)度評(píng)價(jià)的全面績(jī)效管理體系，科學(xué)評(píng)價(jià)部門、員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，盡可能激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)和管理水平的系統(tǒng)提升。
2.績(jī)效考核體系的原則
（1）點(diǎn)面結(jié)合原則：通過(guò)建立綜合的績(jī)效指標(biāo)體系，對(duì)影響公司效益的各種因素進(jìn)行多層次、多角度的分析和綜合評(píng)價(jià)；績(jī)效考核中以業(yè)績(jī)考核為主，工作能力和態(tài)度的考核為輔。
（2）客觀性原則：根據(jù)公司的現(xiàn)狀，結(jié)合對(duì)公司目標(biāo)的影響程度等因素設(shè)定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，充分體現(xiàn)部門（崗位）特點(diǎn)及基礎(chǔ)區(qū)別性。
（3）發(fā)展性原則：績(jī)效考核應(yīng)著眼部門或崗位的發(fā)展，客觀分析部門整體提升的難點(diǎn)和重點(diǎn)以及發(fā)展?jié)撃?，?jīng)公司高層分析取舍，指導(dǎo)部門制定工作計(jì)劃，并提供必要的支持，以達(dá)到考核內(nèi)容目標(biāo)值。
（4）公平、公正、公開(kāi)原則：加強(qiáng)對(duì)考核數(shù)據(jù)的審核和評(píng)估，重視考核評(píng)價(jià)的科學(xué)性、公正性和真實(shí)性，評(píng)價(jià)過(guò)程要公平、公正、公開(kāi)，有效發(fā)揮績(jī)效考評(píng)對(duì)企業(yè)的評(píng)判全面、診斷科學(xué)，并具有行為引導(dǎo)作用，確保評(píng)價(jià)結(jié)果具有正確性和可比性。
（5）組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的原則：每年公司高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)，作為部門考核的依據(jù)；員工個(gè)人考核包括月考核和年考核；部門考核結(jié)果、個(gè)人考核結(jié)果與員工浮動(dòng)薪酬掛鉤，逐步完善公司目標(biāo)管理與績(jī)效考核綜合評(píng)價(jià)機(jī)制。
二、人力資源績(jī)效考核體系的建立
1.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。施工企業(yè)績(jī)效目標(biāo)是目標(biāo)體系，分三個(gè)層次，即公司目標(biāo)、部門目標(biāo)（分為職能部門和項(xiàng)目部）、員工個(gè)人目標(biāo)。公司目標(biāo)包含兩個(gè)目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)和總目標(biāo)，是企業(yè)的高級(jí)目標(biāo)。公司目標(biāo)通過(guò)完成各部門的目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。以此類推，部門目標(biāo)是通過(guò)完成員工個(gè)人目標(biāo)的來(lái)實(shí)現(xiàn)。其中，項(xiàng)目部作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部門，是公司的利潤(rùn)中心，屬于基層部門，項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)也屬于部門目標(biāo)。總之，一個(gè)公司的目標(biāo)體系展開(kāi)就構(gòu)成了不同層級(jí)的績(jī)效目標(biāo)：一項(xiàng)工作一般是從企業(yè)的最高主管部門開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)分解目標(biāo)，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種傘狀的目標(biāo)體系。
2.設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)。制定項(xiàng)目部員工的績(jī)效指標(biāo)。施工企業(yè)項(xiàng)目部的績(jī)效應(yīng)從員工所處崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)、員工的個(gè)人素質(zhì)、以及員工在這一崗位上的工作成績(jī)進(jìn)行考慮。具體來(lái)說(shuō)，可從以下績(jī)效維度考慮：
（1）能力結(jié)構(gòu)。施工企業(yè)中不同的工作崗位需要不同的人才，通過(guò)能力結(jié)構(gòu)的考核可以考察員工能否適合本職工作，能力結(jié)構(gòu)的考核指標(biāo)有：協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)力、應(yīng)變能力、執(zhí)行能力等。
（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)。知識(shí)結(jié)構(gòu)有兩方面的涵義，一是員工所具備的知識(shí)水平，二是應(yīng)用知識(shí)解決實(shí)際問(wèn)題的水平?？刹杉{的考評(píng)指標(biāo)有：技術(shù)職稱、書(shū)面測(cè)試、培訓(xùn)成績(jī)、進(jìn)修欲望、知識(shí)運(yùn)用能力等。
（3）工作結(jié)果?？刹杉{的具體指標(biāo)包括：施工準(zhǔn)備階段的效果、現(xiàn)場(chǎng)管理效果、項(xiàng)目目標(biāo)管理效果、項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)效果等。
（4）工作態(tài)度。施工企業(yè)流動(dòng)性強(qiáng)，并且長(zhǎng)年在郊區(qū)、野外工作，這要求員工要有良好的工作態(tài)度。具體考核指標(biāo)應(yīng)為：責(zé)任心、紀(jì)律性、積極性、協(xié)調(diào)性、自我發(fā)展熱情等。
3.考核對(duì)象及周期?？?jī)效考核的內(nèi)容，從考核對(duì)象的角度看，可分為部門績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核；從考核周期的角度看，績(jī)效考核分為月度考核和年度考核。月度制定月度工作目標(biāo)和計(jì)劃，月底進(jìn)行月度績(jī)效考核，年度根據(jù)能力結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作結(jié)果和工作態(tài)度四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核。
4.年度考核等級(jí)及考核系數(shù)的確定。根據(jù)員工的綜合考核成績(jī)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，分為A（卓越）、B（優(yōu)秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五個(gè)等級(jí)，同時(shí)對(duì)應(yīng)不同的考核系數(shù)。鑒于管理指標(biāo)難以量化的現(xiàn)狀，施工企業(yè)可引入“強(qiáng)制分布法”的考核方法，以避免員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果過(guò)于分散和趨中現(xiàn)象，督促考核者的考核嚴(yán)謹(jǐn)性。具體到此項(xiàng)目中，建議按照A等級(jí)不超過(guò)被考核總?cè)藬?shù)的5%，B等級(jí)不超過(guò)15%，C等級(jí)不超過(guò)60%，D等級(jí)不超過(guò)15%，E等級(jí)不超過(guò)5%。
5.選擇績(jī)效考核方法。（1）目標(biāo)管理方法。這一方法是由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得.德里克提出，適用于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和一般管理人員的考核。（2）360度績(jī)效考核方法。這一方法即由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶甚至本人擔(dān)任考評(píng)者，考評(píng)的內(nèi)容有工作任務(wù)、管理情況、周邊效果、態(tài)度能力等方面，被考評(píng)人能從與自己有工作有關(guān)的所有主體中，獲得關(guān)于本人績(jī)效的信息反饋，以達(dá)到調(diào)整行為、提高成效的目的。
6.績(jī)效考核結(jié)果反饋?？?jī)效考核的目的是績(jī)效改進(jìn)?？?jī)效考核結(jié)果隱藏著該考核周期內(nèi)員工績(jī)效的優(yōu)點(diǎn)與不足，可以通過(guò)面談反饋、書(shū)面反饋等形式，讓員工了解自己在本績(jī)效考核周期內(nèi)的工作是否達(dá)標(biāo)，與員工共同分析績(jī)效考核不合格處的原由，探討績(jī)效改進(jìn)的方法，制定相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，使績(jī)效考核真正的落到實(shí)處。
7.績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。首先，用績(jī)效考核的結(jié)果分析員工在完成工作過(guò)程中碰到的困難和工作技能上存在的差距，制定針對(duì)性強(qiáng)、實(shí)效性強(qiáng)的員工發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃，指導(dǎo)員工提高工作業(yè)績(jī)和工作技能。其次，通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果，公平地體現(xiàn)員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小，并經(jīng)此作為獎(jiǎng)懲和薪酬的調(diào)整依據(jù)。第三，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果實(shí)施崗位調(diào)整，使員工能夠從事更適合自己的工作。
三、結(jié)束語(yǔ)
績(jī)效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，施工企業(yè)應(yīng)該建立起一系列與現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)相符的績(jī)效考評(píng)制度和管理辦法，來(lái)完善施工企業(yè)人力資源管理工作，為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造良好的管理基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
績(jī)效考核起源于西方國(guó)家文官（公務(wù)員）制度，最早起源于英國(guó)，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的、運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)、采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)級(jí)結(jié)果的各級(jí)管理人員，完成各項(xiàng)指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。
【關(guān)鍵詞】
國(guó)有企業(yè)；職能部門；績(jī)效考核體系；設(shè)計(jì)
一、國(guó)有企業(yè)職能部門績(jī)效考核的意義
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速健康的發(fā)展已經(jīng)眾所矚目。國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的重要有機(jī)組成部分，不斷完善自我、滿足企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者的價(jià)值訴求，切實(shí)履行各種經(jīng)濟(jì)、社會(huì)責(zé)任。
而職能部門作為國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)的指揮中心，在整個(gè)企業(yè)中承當(dāng)著政策制定者和資源協(xié)調(diào)者的重要管理職能，如何加強(qiáng)職能部門績(jī)效考核，充分調(diào)動(dòng)職能部門員工的工作積極性、主動(dòng)性，對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展具有不可限量的作用。
二、國(guó)有企業(yè)職能部門績(jī)效考核的現(xiàn)狀
（一）缺乏考核氛圍
國(guó)有企業(yè)員工缺乏對(duì)績(jī)效考核工作的正確理解，單純的認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，還浪費(fèi)了時(shí)間，只要每個(gè)人按部就班做好自己本職工作，就可以為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。甚至還有一部分國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，為了照顧某些關(guān)系，或者出于穩(wěn)定員工的考慮，在執(zhí)行考核中睜一只眼、閉一只眼，使得績(jī)效考核制度形同虛設(shè)，缺乏考核氣氛。
（二）考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性
雖然職能部門在國(guó)有企業(yè)中擔(dān)負(fù)著政策制定者、資源協(xié)調(diào)者的重要角色，但相對(duì)于生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門，職能部門的工作成果與所在單位的具體利潤(rùn)產(chǎn)生沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，難以用具體考核指標(biāo)對(duì)工作成果進(jìn)行考評(píng)。
職能部門的員工從事的基本都是從事事務(wù)性的工作，例行工作多，臨時(shí)性工作也多，這些都難以量化，從而在一定程度上使得職能部門績(jī)效考核的指標(biāo)具體可量化的難度進(jìn)一步加大。再加上管理工作本身具備的特殊性、復(fù)雜性等特性，目前國(guó)有企業(yè)職能部門的考核只能簡(jiǎn)單的用崗位系數(shù)代替，使得考核功能大大弱化。
因此，立足國(guó)有企業(yè)實(shí)際情況，建立一套相對(duì)完整、統(tǒng)一并行之有效的職能部門部門績(jī)效考核體系具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。
三、國(guó)有企業(yè)職能部門績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)
（一）績(jī)效考核的內(nèi)容及權(quán)重
由于職能部門在國(guó)有企業(yè)中所扮演政策制定者、資源協(xié)調(diào)者的角色，職能部門績(jī)效考核體系中，主要考核內(nèi)容有兩方面：部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、部門履職指標(biāo)。
其中部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是每個(gè)部門納入年度業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)的重點(diǎn)工作，將作為績(jī)效考核的重點(diǎn)指標(biāo)，權(quán)重為70%。職能部門需要根據(jù)本部門年度業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)，將年度重點(diǎn)工作分解、細(xì)化到月度，形成月度考核指標(biāo)。
職能部門本身并不直接創(chuàng)造利潤(rùn)，而是要發(fā)揮指導(dǎo)、監(jiān)督的職能，通過(guò)與其他部門的配合協(xié)作，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工越來(lái)越清晰，僅僅依靠某一個(gè)部門完成一項(xiàng)工作是越來(lái)越困難的，這就要求部門之間必須加強(qiáng)協(xié)同配合，提高團(tuán)隊(duì)意識(shí)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。因此，職能部門日常履職指標(biāo)也將作為職能部門績(jī)效考核的重要指標(biāo)之一，將根據(jù)配合工作完成質(zhì)量、完成效率、配合態(tài)度三方面進(jìn)行評(píng)分，權(quán)重占到30%。
（二）績(jī)效考核的具體措施
1、部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核采用目標(biāo)管理法。
目標(biāo)管理法是由管理學(xué)大師皮特.德魯克在1954年最先提出的，相較于傳統(tǒng)的管理方法，目標(biāo)管理法更加重視人的因素、建立目標(biāo)連鎖和目標(biāo)體系、重視成果。職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是部門的年度重點(diǎn)工作分解得到的，一旦確認(rèn)計(jì)劃后，需要職能部門按照相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)提交相關(guān)工作成果。
2、部門履職指標(biāo)考核采用等級(jí)評(píng)價(jià)法。
等級(jí)評(píng)價(jià)法要給出不同等級(jí)的定義及描述，然后針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)要素或者績(jī)效指標(biāo)，按照給定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，最終再給出總體評(píng)分。職能部門的工作難以量化，而等級(jí)評(píng)價(jià)法通過(guò)對(duì)關(guān)鍵行為進(jìn)行研究、建立可度量的行為標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上克服了考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、主觀隨意性大、難以量化的缺點(diǎn)。
（三）考核指標(biāo)體系及其標(biāo)準(zhǔn)
1、績(jī)效考核指標(biāo)
績(jī)效考核一級(jí)指標(biāo)分為部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（權(quán)重70%）、部門履職指標(biāo)（權(quán)重30%）。
部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的二級(jí)指標(biāo)是由部門年度重點(diǎn)工作構(gòu)成的，要注意這個(gè)指標(biāo)是指一類事項(xiàng)、而并非具體的某件事情。每一個(gè)二類指標(biāo)在考核結(jié)果中所占權(quán)重均相等。當(dāng)月未完成的考核指標(biāo)自行計(jì)入下月考核指標(biāo)。
部門履職指標(biāo)由配合工作完成質(zhì)量、配合工作完成效率和工作配合態(tài)度三個(gè)二級(jí)指標(biāo)組成，所占權(quán)重分別為40%、30%、30%。
2、考核標(biāo)準(zhǔn)
部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的二級(jí)指標(biāo)完成情況，一般按照兩方面制定其考核標(biāo)準(zhǔn)：時(shí)間（是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作、提交相關(guān)節(jié)點(diǎn)交付物）、數(shù)量和質(zhì)量（是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)）。根據(jù)這兩方面將完成情況分成三等：
一等（100分）：工作完成且質(zhì)量較好；
二等（70分）：工作基本完成；
三等（50分）：工作未完成或者未開(kāi)展。
部門履職指標(biāo)的二級(jí)指標(biāo)完成情況也劃分為三等，分別代表滿意、基本滿意和不滿意。
3、績(jī)效考核總分計(jì)算方法
總分計(jì)算方法采用的是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核所得分?jǐn)?shù)和履職指標(biāo)考核得分為基礎(chǔ)，以其在總考核中所占比重為系數(shù)，然后將得分與對(duì)應(yīng)的系數(shù)相乘然后求出二者的和即為總考核得分。
換算成公式的形式，績(jī)效考核的具體計(jì)算方法如下：
總分=關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核得分*0.7+履職指標(biāo)考核得分*0.3
（四）考核主體
1、部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核主體――人力資源部
2、部門履職指標(biāo)的考核主體――各職能部門
各職能部門的工作，很多是需要互相協(xié)調(diào)、互相配合、一起完成，因此對(duì)彼此的履職情況相對(duì)較為了解。讓在工作中與職能部門及其員工有密切關(guān)系的人進(jìn)行評(píng)價(jià)，是比較科學(xué)合理的。
（五）考核周期
國(guó)有企業(yè)職能部門的績(jī)效考核采用月度考核與年度考核相結(jié)合，每月進(jìn)行小考核，一年進(jìn)行大考核：月度考核是過(guò)程，是部門日常工作管理的有機(jī)組成部分；年度考核則以月度考核為基礎(chǔ)，是評(píng)價(jià)一個(gè)部門、一個(gè)員工年度工作完成情況的憑據(jù)。
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 強(qiáng)制分布法 主成分分析法 有效性
科學(xué)合理地運(yùn)用績(jī)效考核工具，有利于促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。但在企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核工作中，績(jī)效考核的結(jié)果并沒(méi)有呈現(xiàn)出合理的分布，企業(yè)需要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和修正。而隨著強(qiáng)制分布法在GE的成功應(yīng)用，近年來(lái)，愈來(lái)愈多的國(guó)內(nèi)外企業(yè)開(kāi)始嘗試著在績(jī)效考核過(guò)程中引入強(qiáng)制分布法，以期對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果予以調(diào)整與修正，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果較為合理的分布。雖然也有一些企業(yè)如GE一樣取得了較好的成效，但更多的企業(yè)卻以失敗告終，強(qiáng)制分布法在國(guó)內(nèi)本土化應(yīng)用中的有效性正受到越來(lái)越多人的質(zhì)疑，亦未被廣泛接受。究其原因，主要是強(qiáng)制分布法在具體的應(yīng)用中存在著人為的強(qiáng)制劃分等級(jí)和比例、不注重團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作和員工積極性的調(diào)動(dòng)、考核結(jié)果失真、評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用范圍受限等問(wèn)題。因而，在了解強(qiáng)制分布法在國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核實(shí)際應(yīng)用中存在的問(wèn)題的基礎(chǔ)上，研究其應(yīng)用的有效性及其相關(guān)影響因素是十分必要的。
一、文獻(xiàn)綜述
（一）績(jī)效考核文獻(xiàn)綜述 績(jī)效考核是企業(yè)為了衡量員工在一定時(shí)間內(nèi)所作出的業(yè)績(jī)成果、工作表現(xiàn)及能力水平，而采取科學(xué)合理的措施對(duì)員工的各方面作出有效評(píng)估的過(guò)程。國(guó)內(nèi)外對(duì)績(jī)效考核的研究成果甚為豐富，國(guó)外對(duì)績(jī)效考核的研究經(jīng)歷了從開(kāi)發(fā)有效可信的考評(píng)量表及訓(xùn)練考評(píng)者增強(qiáng)觀察技能和減少考評(píng)誤差，向注重對(duì)考評(píng)者認(rèn)知過(guò)程、考評(píng)精度及績(jī)效本身結(jié)構(gòu)探討的轉(zhuǎn)變過(guò)程，一些學(xué)者還對(duì)績(jī)效考核與激勵(lì)因素的關(guān)系、加強(qiáng)績(jī)效考核方法的科學(xué)性和有效性等方面進(jìn)行了研究，使得績(jī)效考核的廣度和深度得到了極大的拓展，研究?jī)?nèi)容得到了不斷豐富，研究的脈絡(luò)亦變得更加清晰。在績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用研究上，國(guó)外學(xué)者Cleveland等（1989）認(rèn)為績(jī)效考核可為人事決策提供相關(guān)信息，包括加薪、職位推薦、調(diào)任、培訓(xùn)計(jì)劃及員工發(fā)展、績(jī)效反饋等； Pettijohn等（2001）認(rèn)為對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核有利于其他人力資源管理活動(dòng)的發(fā)揮；Boswell和Boudreau（2000）認(rèn)為評(píng)價(jià)取向和發(fā)展取向是績(jī)效考核的兩種目標(biāo)取向，評(píng)價(jià)取向著眼于對(duì)員工過(guò)去的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，將考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)懲或晉升淘汰的依據(jù)，發(fā)展取向意味著把考核結(jié)果作為改進(jìn)員工未來(lái)績(jī)效的依據(jù)；Spangenberg和Herman（1994）提出了戰(zhàn)略整合績(jī)效考核模式，強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)、約束，以鼓勵(lì)表現(xiàn)好的員工懲罰表現(xiàn)差的員工。而國(guó)內(nèi)對(duì)績(jī)效考核的研究始終落后于國(guó)外，主要經(jīng)歷了平均主義思想下的賞罰、主觀評(píng)價(jià)、綜合評(píng)價(jià)、量化考核和目標(biāo)考核等研究階段，且有關(guān)績(jī)效考核理論方面的研究也大都是國(guó)外理論的本土化研究，在實(shí)證研究方面，國(guó)外的績(jī)效考核已經(jīng)從個(gè)人績(jī)效考核轉(zhuǎn)向組織績(jī)效的提升實(shí)踐，但國(guó)內(nèi)仍停留在個(gè)人績(jī)效考核的階段?？v觀國(guó)內(nèi)外對(duì)績(jī)效考核方法的研究，主要經(jīng)歷了從單純基于員工特征、行為或工作結(jié)果的考核方法，向360度反饋法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法、平衡計(jì)分法等全面衡量企業(yè)、團(tuán)隊(duì)與員工績(jī)效的綜合型考核方法轉(zhuǎn)變的過(guò)程。而行為評(píng)價(jià)方法、目標(biāo)管理法、360度考核法、平衡計(jì)分法等考核方法及排序法、強(qiáng)制分布法、等級(jí)評(píng)估法、行為觀察量表法和行為錨定評(píng)價(jià)法等評(píng)價(jià)方法均被廣泛應(yīng)用于國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理實(shí)踐，并取得了良好的效果。但仍面臨著許多有待解決的問(wèn)題，如考評(píng)者因素應(yīng)加以考慮、績(jī)效考核研究要盡可能進(jìn)行實(shí)證研究，并收集實(shí)際考評(píng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和構(gòu)建考評(píng)模型、不僅要考慮個(gè)人績(jī)效，也要探討團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核問(wèn)題、績(jī)效考核應(yīng)區(qū)分和涵蓋個(gè)人表現(xiàn)和貢獻(xiàn)兩個(gè)方面等。
（二）強(qiáng)制分布法文獻(xiàn)綜述 國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)強(qiáng)制分布法的研究大多集中在對(duì)其應(yīng)用有效性、影響其應(yīng)用有效性的相關(guān)因素及其在中國(guó)的本土化應(yīng)用方面。姜農(nóng)娟、賴?yán)冢?006）認(rèn)為合理地使用強(qiáng)制分布法可以提升團(tuán)隊(duì)的合作精神；陸雷鳴（2006）認(rèn)為強(qiáng)制分布法的有效實(shí)施需要與之吻合的文化基礎(chǔ)以及規(guī)范系統(tǒng)的制度保證；柯學(xué)民（2007）認(rèn)為強(qiáng)制分布法若要被真正有效的實(shí)施，必須與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)行創(chuàng)新性的引進(jìn)，以更好地適應(yīng)本企業(yè)的需要；袁素（2012）認(rèn)為在績(jī)效考核中得當(dāng)?shù)剡\(yùn)用強(qiáng)制分布法，可創(chuàng)造一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，向員工傳遞壓力，便于企業(yè)鑒別、激勵(lì)、培養(yǎng)、淘汰員工。龔文、陳鍇（2011）認(rèn)為強(qiáng)制分布法的應(yīng)用需與企業(yè)的管理制度相匹配，以幫助組織提高績(jī)效評(píng)估工作水平；李玉萍、蘭社云（2011）在分析了強(qiáng)制分布法優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，從考核結(jié)果的修正和調(diào)整、“不稱職”考核的糾正措施、強(qiáng)制分布權(quán)和合理分布三個(gè)方面對(duì)如何在績(jī)效管理中運(yùn)用強(qiáng)制分布法進(jìn)行了論述，認(rèn)為尋找合理、有效的考核方法是關(guān)鍵；楊穎斕（2008）認(rèn)為強(qiáng)制分布法在中國(guó)的本土化，需要企業(yè)從工作的可量化程度、績(jī)效管理的成熟程度、企業(yè)文化等方面判斷出強(qiáng)制分布法在本企業(yè)中的適用性，在實(shí)施前進(jìn)行有效的溝通，并在實(shí)施過(guò)程中依據(jù)面臨的國(guó)情及自身的特殊情況，創(chuàng)新強(qiáng)制分布法的實(shí)施模式；王世英、吳能全（2006）認(rèn)為將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)可以解決強(qiáng)制分布法在中國(guó)的本土化應(yīng)用中面臨的困境；唐妍（2011）從中西方文化差異的角度分析了評(píng)價(jià)背景對(duì)強(qiáng)制分布法的調(diào)節(jié)作用，認(rèn)為我國(guó)企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎、科學(xué)應(yīng)用強(qiáng)制分布法。綜上，強(qiáng)制分布法作為員工績(jī)效考核中的一種評(píng)價(jià)方法，其在企業(yè)中的有效應(yīng)用可以提升企業(yè)的人力資源管理效率，但強(qiáng)制分布法在企業(yè)中的有效應(yīng)用受到考核制度、績(jī)效文化等諸多因素的影響，需要企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，作出相應(yīng)的調(diào)整與改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)實(shí)施強(qiáng)制分布法的初衷。
二、研究設(shè)計(jì)
（一）強(qiáng)制分步法概述 強(qiáng)制分布法是一種對(duì)績(jī)效考核結(jié)果加以調(diào)整與修正的方法，亦被稱為“硬性分配法”、“末位淘汰法”，是依據(jù)正態(tài)分布“中間大，兩頭小”的規(guī)律，事先確定被考核者的工作績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)及各評(píng)價(jià)等級(jí)在被考核者總數(shù)中所占的百分比，而后按照被考核者工作績(jī)效的優(yōu)劣情況將被考核者列入其中某一等級(jí)，以被考核者群體排序的形式，對(duì)被考核者進(jìn)行獎(jiǎng)懲的評(píng)價(jià)方法。由于強(qiáng)制分布法具有等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便；正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用；強(qiáng)制區(qū)分，避免隨意性；比例確定，便于成本管理的優(yōu)點(diǎn)，在員工績(jī)效考核工作中引入此法的企業(yè)，通過(guò)創(chuàng)造一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，更能夠?qū)ζ鋬?nèi)部的人才激勵(lì)、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備與淘汰等工作進(jìn)行高效的管理。總體來(lái)說(shuō)，強(qiáng)制分布法在員工績(jī)效考核中的應(yīng)用可以分為以下六個(gè)步驟：確定各個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)及各等級(jí)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)；各部門的員工依據(jù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部門內(nèi)除自己之外的其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分；對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分與最低分，求出每個(gè)員工的平均分；加總部門中所有員工的平均分，除以部門中的員工人數(shù)，得出部門所有員工的績(jī)效考核平均分；將每個(gè)員工的平均分均除以部門的平均分，得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分，并依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化考評(píng)得分大于或小于1的程度，對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的等級(jí)考評(píng)；加總各部門每個(gè)員工考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，得出部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，結(jié)合根據(jù)各部門管理人員進(jìn)行互評(píng)后的結(jié)果確定出的每個(gè)部門的獎(jiǎng)金分配總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，得出每個(gè)員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。
（二）強(qiáng)制分布法應(yīng)用 從實(shí)際應(yīng)用情況看，執(zhí)行強(qiáng)制分布法最有效的是美國(guó)通用電氣公司GE，其前任首席執(zhí)行師杰克韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制了著名的“活力曲線”，其按照業(yè)績(jī)及潛力將員工分成A、B、C三類，比例分別為20%、70%、10%，對(duì)經(jīng)過(guò)強(qiáng)制排序后劃入A類的員工采用“獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，對(duì)B類員工根據(jù)實(shí)際情況確認(rèn)其貢獻(xiàn)，提高工資水平，對(duì)C類員工不僅沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，還要將其從企業(yè)中淘汰出去。通過(guò)引進(jìn)強(qiáng)制分布法，GE可以較容易地將有限資源分配到優(yōu)秀員工身上，在部門內(nèi)部形成一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，起到了獎(jiǎng)勤罰懶、鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣、激勵(lì)員工更好表現(xiàn)的作用，而通過(guò)給予員工肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，加強(qiáng)了員工對(duì)GE的忠誠(chéng)度和認(rèn)同感，同時(shí)也鞭策落后員工積極進(jìn)取，不斷提高個(gè)人績(jī)效。自強(qiáng)制分布法在GE成功應(yīng)用以來(lái)，一些國(guó)內(nèi)企業(yè)亦開(kāi)始應(yīng)用，雖有一些企業(yè)取得了成效，但更多企業(yè)卻以失敗告終，強(qiáng)制分布法在中國(guó)本土化中應(yīng)用的有效性亦受到了越來(lái)越多人的質(zhì)疑。究其原因主要是因?yàn)閺?qiáng)制分布法在具體的應(yīng)用中存在以下問(wèn)題：人為地強(qiáng)制劃分等級(jí)和比例，影響結(jié)果的客觀公正性，將員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息，因此很難保證部門間的公平性，而且會(huì)破壞部門間或部門內(nèi)的和諧氣氛，造成惡性競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過(guò)強(qiáng)制分布后的評(píng)價(jià)結(jié)果可能失真，強(qiáng)制分布法通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與修正，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果滿足預(yù)先設(shè)定的評(píng)價(jià)等級(jí)，而最初的評(píng)價(jià)結(jié)果往往與企業(yè)預(yù)先設(shè)定的強(qiáng)制分布比例不同，給出的評(píng)價(jià)結(jié)果需按比例進(jìn)行修正，導(dǎo)致結(jié)果可能失真影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作和員工的積極性，被考核者之間的評(píng)價(jià)等級(jí)差異甚微而獎(jiǎng)勵(lì)卻相差甚遠(yuǎn)時(shí)，會(huì)使被考評(píng)者心理不平衡，產(chǎn)生消極工作態(tài)度或打壓排擠情緒，影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合力。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用范圍受限，對(duì)于能力和績(jī)效較差的員工，評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用不存在太大的問(wèn)題，而對(duì)于某些專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的員工，企業(yè)不會(huì)因?yàn)槠淇?jī)效不佳而淘汰這類員工。綜上，在了解強(qiáng)制分布法在國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核實(shí)際應(yīng)用中存在的問(wèn)題的基礎(chǔ)上，研究其應(yīng)用的有效性及相關(guān)影響因素十分必要。
（三）樣本選取 本研究以國(guó)有企業(yè)W公司為調(diào)查研究對(duì)象，設(shè)計(jì)了兩套問(wèn)卷對(duì)其生產(chǎn)部門的400名員工進(jìn)行了調(diào)查。W公司是我國(guó)大型工業(yè)氣體生產(chǎn)企業(yè)，是亞洲最大，且在世界有影響力的稀有氣體生產(chǎn)基地，肩負(fù)著確保集團(tuán)公司主體廠生產(chǎn)所需的氧、氮、氬、壓縮空氣等能源介質(zhì)的供應(yīng)，同時(shí)開(kāi)拓外銷市場(chǎng)、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、謀求更大發(fā)展的雙重任務(wù)，并致力于成為集團(tuán)公司相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支柱。近年來(lái)，為推進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提升整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效，W公司結(jié)合自身實(shí)際情況，推出了全員績(jī)效考核管理辦法，在員工績(jī)效考核過(guò)程中引入了強(qiáng)制分布法，在績(jī)效管理工作方面取得了一定的成效，同時(shí)也突顯出了一些有待解決的問(wèn)題，主要集中體現(xiàn)績(jī)效考核程序的公正與否和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的公平與否兩個(gè)方面，這兩個(gè)方面的問(wèn)題直接影響著W公司員工績(jī)效考核結(jié)果的公平性、公信力及強(qiáng)制分布法在W公司應(yīng)用的有效性。因而，在了解強(qiáng)制分布法在W公司員工績(jī)效考核中應(yīng)用現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究影響強(qiáng)制分布法在W公司員工績(jī)效考核中應(yīng)用有效性的因素是十分必要的。本研究所設(shè)計(jì)的問(wèn)卷一主要是根據(jù)W公司實(shí)施基于強(qiáng)制分布法的員工績(jī)效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀編制問(wèn)卷問(wèn)題，共收回問(wèn)卷378份，經(jīng)過(guò)篩選，剔除無(wú)效問(wèn)卷（本研究將無(wú)效問(wèn)卷界定為問(wèn)卷若有一項(xiàng)未作答即為無(wú)效），得到有效問(wèn)卷366份，問(wèn)卷有效回收率為91.5%；問(wèn)卷二通過(guò)查閱相關(guān)資料和結(jié)合實(shí)際情況，選取影響員工績(jī)效考核效果的多個(gè)典型因素，并針對(duì)這些因素設(shè)計(jì)答案符合李克特五級(jí)量表的問(wèn)卷問(wèn)題，共收回問(wèn)卷344份，經(jīng)過(guò)篩選，最后得到338份有效問(wèn)卷，問(wèn)卷有效回收率為84.5%。
（四）指標(biāo)設(shè)置 問(wèn)卷一從績(jī)效考核制度、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置、績(jī)效考核周期等幾個(gè)方面對(duì)W公司的績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容如表（1）所示。在設(shè)計(jì)問(wèn)卷二時(shí)，本文通過(guò)對(duì)涉及強(qiáng)制分布法在員工績(jī)效考核中應(yīng)用效果影響因素的文獻(xiàn)研讀，歸納出了工作性質(zhì)、員工素質(zhì)、組織層次、績(jī)效考核定位、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置等對(duì)績(jī)效考核效果會(huì)產(chǎn)生影響的因素，并對(duì)W公司生產(chǎn)部門的員工進(jìn)行了深度訪談，受訪者對(duì)歸納出的影響因素大部分是認(rèn)同的。在基于文獻(xiàn)研讀和訪談法所得到對(duì)績(jī)效考核效果有影響的因素后，綜合其中反復(fù)的因素，剔除受訪者認(rèn)為對(duì)績(jī)效考核效果影響較小的因素，補(bǔ)充受訪者普遍認(rèn)為重要的因素，得到了12項(xiàng)具有代表性的績(jī)效考核效果影響因素，如表（2）所示。
三、實(shí)證檢驗(yàn)分析
（一）描述性統(tǒng)計(jì) 通過(guò)計(jì)算兩份問(wèn)卷的內(nèi)部一致性系數(shù)，對(duì)問(wèn)卷的信度進(jìn)行了直接測(cè)算，所測(cè)算的問(wèn)卷一、問(wèn)卷二的內(nèi)部一致性系數(shù)分別為0.895和0.828，依據(jù)內(nèi)部一致性指數(shù)>0.7，信度較高的原理，可知本研究所設(shè)計(jì)的問(wèn)卷可信度較高。對(duì)問(wèn)卷一收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行了基本描述統(tǒng)計(jì)分析，如表（3）所示，可以得知W公司生產(chǎn)部門的員工對(duì)基于強(qiáng)制分布法的績(jī)效考核整體滿意度偏低，均值都在3.0以下，說(shuō)明強(qiáng)制分布法在W公司員工績(jī)效考核中應(yīng)用的有效性程度偏低。
（二）相關(guān)性分析 對(duì)問(wèn)卷二得到的樣本數(shù)據(jù)加以分析，得到了各變量相關(guān)系數(shù)的相關(guān)顯著性檢驗(yàn)矩陣，如表（4）所示，可以看出相關(guān)系數(shù)的絕大多數(shù)值均大于0.5，說(shuō)明各變量之間存在著較強(qiáng)的相關(guān)性，因而，具有進(jìn)行因子分析的必要性；表（5）是對(duì)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行KMO和Bartlett檢驗(yàn)后得出的結(jié)果，KMO統(tǒng)計(jì)值為0.938，Bartlett檢驗(yàn)顯著性水平值為0.000，依據(jù)KMO值在0.9以上，Bartlett檢驗(yàn)P值小于顯著水平0.05，相關(guān)系數(shù)矩陣與單位陣有顯著差異，可知問(wèn)卷二所得樣本數(shù)據(jù)達(dá)到了因子分析的標(biāo)準(zhǔn)，表明所取樣本數(shù)據(jù)適宜進(jìn)行因子分析。
（三）因子分析 （1）提取主成分。首先，依據(jù)主成分分析方法的分析流程，采用SPSS18.0統(tǒng)計(jì)分析軟件對(duì)數(shù)據(jù)作進(jìn)一步的分析處理，得到相關(guān)系數(shù)矩陣的特征值、方差貢獻(xiàn)率和累計(jì)貢獻(xiàn)率，見(jiàn)表（6），可以得知前3個(gè)主成分的方差貢獻(xiàn)率分別為59.458%、11.359%、5.784%，累計(jì)方差貢獻(xiàn)率分別是59.458%、70.818%、76.601%，可以表明前3個(gè)主成分能夠基本描述出原始變量的大部分信息。（2）因子旋轉(zhuǎn)。為了方便解釋每個(gè)主成分，將因子載荷矩陣表（7）實(shí)行方差最大化旋轉(zhuǎn)，得到旋轉(zhuǎn)成分矩陣見(jiàn)表（8），以簡(jiǎn)化因子模型結(jié)構(gòu)，并根據(jù)旋轉(zhuǎn)后的結(jié)果確定各主成分包括的指標(biāo)，結(jié)果如下：主成分F1在X4、X7、X8、X9、X10、X12上因子載荷值最大，這些指標(biāo)都綜合反映了績(jī)效考核運(yùn)作過(guò)程中的信息，詮釋了績(jī)效考核運(yùn)作過(guò)程中應(yīng)注意的方面，故將其命名為績(jī)效考核運(yùn)作因素；主成分F2在X1、X3、X5、X6、X11指標(biāo)上因子載荷值最大，這些指標(biāo)反映了企業(yè)自身的一些特征，將其命名為企業(yè)因素；主成分F3在X2指標(biāo)上載荷值最大，涉及到員工自身的一些特征，將其命名為員工自身因素。
根據(jù)旋轉(zhuǎn)成分矩陣與因子個(gè)數(shù)得出各因子得分函數(shù)：
F1 = 0.858*X4+0.858*X7+0.849*X9+0.801*X8+0.801*X12+0.793*
X10+0.535*X11+0.362*X6+0.355*X1+0.267*X5+0.183*X3+0.095*X2
同理，可計(jì)算出F2、F3的因子得分函數(shù)
以每一個(gè)主成分所對(duì)應(yīng)的特征值（旋轉(zhuǎn)后）占所提取主成分總的特征值之和的比例作為權(quán)重計(jì)算主成分綜合模型：
F=0.518*F1+0.350*F2+0.132*F3
根據(jù)主成分綜合模型即可計(jì)算綜合主成分值，并對(duì)其按主成分值進(jìn)行排序。
（四）有效性檢驗(yàn) 依據(jù)以上分析，可得知主成分F1（績(jī)效考核運(yùn)作因素）是最主要的影響強(qiáng)制分布法在員工績(jī)效考核中應(yīng)用有效性的因素，而且，結(jié)合F1在X4、X7、X8、X9、X10、X12上的因子載荷值及各因素的原始數(shù)據(jù)，可以看出將各因素納入到影響強(qiáng)制分布法在員工績(jī)效考核中應(yīng)用有效性的指標(biāo)體系中是合理的。此外，主成分F2（企業(yè)因素）、F3（員工自身因素）對(duì)強(qiáng)制分布法在員工績(jī)效考核中應(yīng)用有效性的影響亦是不容忽視的見(jiàn)圖（1）。
四、結(jié)論與建議
（一）結(jié)論 本文通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)W公司的實(shí)證研究，結(jié)合強(qiáng)制分布法在國(guó)內(nèi)的本土化應(yīng)用現(xiàn)狀分析，得出以下結(jié)論：強(qiáng)制分布法在國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核中應(yīng)用的有效性偏低；績(jī)效考核運(yùn)作因素、企業(yè)因素以及員工自身因素是影響基于強(qiáng)制分布法的員工績(jī)效考核有效性的重要因子，其中績(jī)效考核運(yùn)作因素是主要的影響因子，即基于強(qiáng)制分布法的員工績(jī)效考核有效性與績(jī)效考核的定位、考核形式的豐富性、指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性、考核過(guò)程的客觀性、考核周期的合理性、溝通與反饋的暢通性之間有顯著的相關(guān)性。
（二）建議 本文提出以下建議：（1）建立員工認(rèn)同的“績(jī)效文化”。與其它績(jī)效考核方法相比，強(qiáng)制分布法更需要深厚的“績(jī)效文化”予以支撐，深入人心的“績(jī)效文化”可以彌補(bǔ)強(qiáng)制分布法的負(fù)面效應(yīng)，指引員工注重對(duì)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)與提升，而建立起績(jī)效文化，需要企業(yè)的高層、中層和普通員工一起努力；（2）將強(qiáng)制分布法與其他考核方法結(jié)合起來(lái)使用，以豐富考核形式。如員工人數(shù)少的部門可采用差額分布法、或?qū)T工績(jī)效考核與部門績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)；（3）考核周期的設(shè)計(jì)要有針對(duì)性。對(duì)不同類型的崗位設(shè)定不同的績(jī)效考核周期，如營(yíng)銷類崗位可采用月度考核，職級(jí)型崗位采用季度考核較為合理；（4）進(jìn)一步細(xì)化對(duì)考核指標(biāo)的設(shè)置，盡量將指標(biāo)進(jìn)行量化和結(jié)果導(dǎo)向。對(duì)于各定性指標(biāo)，采取劃級(jí)描述，制定盡可能量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以減少評(píng)價(jià)中的主觀成分；（5）讓絕對(duì)強(qiáng)制“柔軟”起來(lái)。不同部門間的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和員工的素質(zhì)往往不一致，考核過(guò)程中應(yīng)將員工績(jī)效與企業(yè)具體情況和部門的整體績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，在確定部門員工績(jī)效等級(jí)分配比例時(shí)充分考慮部門的績(jī)效情況，根據(jù)部門績(jī)效決定部門員工的績(jī)效等級(jí)分配比例，而不是平均分配給每個(gè)部門相同的比例，績(jī)效評(píng)價(jià)亦不僅僅是部門內(nèi)部的評(píng)價(jià)，應(yīng)反映出部門對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)程度。
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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 績(jī)效考核 管理
一、全面預(yù)算管理與績(jī)效考核的作用
(一)全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，以數(shù)量化方式表述的對(duì)企業(yè)一個(gè)未來(lái)時(shí)期的計(jì)劃或預(yù)測(cè)，目的是通過(guò)預(yù)算安排，合理利用企業(yè)資源，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、資本和財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。
全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理方法，已被廣泛運(yùn)用，對(duì)促進(jìn)企業(yè)管理的作用得到了普遍認(rèn)同，但如果沒(méi)有科學(xué)的考核、嚴(yán)明的獎(jiǎng)懲措施來(lái)保證它的運(yùn)行，則全面預(yù)算管理很快就會(huì)名存實(shí)亡，沒(méi)有激勵(lì)，員工就會(huì)帶著消極的態(tài)度來(lái)應(yīng)付此項(xiàng)工作，運(yùn)用此項(xiàng)工作不僅提高不了企業(yè)的效益，反而加大了企業(yè)的管理成本。因此，全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是考核。
(二)績(jī)效考核
績(jī)效考核是考核主體從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對(duì)照績(jī)效管理目標(biāo)，采用科學(xué)的考核方法，評(píng)定部門和員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度，并且將評(píng)定獎(jiǎng)懲結(jié)果反饋給部門和員工的過(guò)程。一個(gè)好的真正發(fā)揮作用的績(jī)效考核體系需要有一個(gè)考核衡量標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一定要是清晰的具體的透明的。這個(gè)目標(biāo)制定得科學(xué)合理，不高不低，正好。就像投籃，太高了，老投不進(jìn)去，沒(méi)信心和積極性，太低了，失去挑戰(zhàn)性，趣味性沒(méi)了。所以績(jī)效考核什么，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定十分關(guān)鍵。
二、全面預(yù)算管理與績(jī)效考核之間協(xié)同運(yùn)用的可能性
全面預(yù)算管理需要考核，績(jī)效考核需要標(biāo)尺，兩項(xiàng)工作正好可以互補(bǔ)。預(yù)算數(shù)量化和貨幣化的性質(zhì)正好可以提供績(jī)效考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制，而績(jī)效考核又為全面預(yù)算的有效開(kāi)展提供了強(qiáng)有力的措施保證。作為企業(yè)兩項(xiàng)內(nèi)部管理控制的方法，是可以也是應(yīng)當(dāng)協(xié)同運(yùn)用的。
(一) 目標(biāo)一致性
全面預(yù)算管理與績(jī)效考核有著共同的目標(biāo)，都是為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益而實(shí)施的管理制度和控制機(jī)制，都是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。
全面預(yù)算管理的根本目的就是明確企業(yè)內(nèi)部各部門與單位責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為循序漸進(jìn)的年度預(yù)算，又將年度預(yù)算細(xì)分解到每個(gè)部門和員工，讓每個(gè)部門和每位員工和都能清楚地了解自己部門能夠控制的資源和預(yù)算管理職責(zé)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施方案，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著支撐作用。
績(jī)效考核保證著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)管理者將考核指標(biāo)值與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績(jī)，找出問(wèn)題，分析原因，對(duì)部門和員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，以便獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工共同努力，通過(guò)獎(jiǎng)懲機(jī)制最大限度地確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(二) 行為互動(dòng)性
全面預(yù)算管理和績(jī)效考核的各自的優(yōu)勢(shì)決定了它們有著行為上的互動(dòng)性。
一方面，績(jī)效考核有了全面預(yù)算數(shù)據(jù)上的參照，績(jī)效考核就有了可支撐的基礎(chǔ)，因?yàn)槿骖A(yù)算數(shù)據(jù)是企業(yè)與部門及員工的經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)，如果績(jī)效考核以此為依據(jù)考核，可以讓部門和員工心服口服，對(duì)考核結(jié)果能認(rèn)同，績(jī)效考核才能最終實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。
另一方面，單位對(duì)部門進(jìn)行績(jī)效考核是有效推進(jìn)全面預(yù)算管理的保證措施，使財(cái)務(wù)部門以外的職能部門也能重視預(yù)算，全面預(yù)算有了績(jī)效考核的保證，各個(gè)部門才能重視預(yù)算的編制和執(zhí)行，才能促進(jìn)了全面預(yù)算管理的完善發(fā)展，也有助于發(fā)現(xiàn)和改善預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，不致于讓全面預(yù)算管理流于形式，促進(jìn)全面預(yù)算管理水平的提高。
三、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績(jī)效考核的協(xié)同運(yùn)用
在現(xiàn)代企業(yè)中，全面預(yù)算管理與績(jī)效考核協(xié)同運(yùn)用是一種必然的選擇，企業(yè)通過(guò)統(tǒng)籌財(cái)務(wù)、投資、市場(chǎng)營(yíng)銷等方方面面的預(yù)算工作，并用績(jī)效考核來(lái)保證資源的合理配置，要達(dá)到兩者協(xié)同運(yùn)用的最優(yōu)化，主要應(yīng)采取以下措施。
(一) 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通，實(shí)現(xiàn)控制措施的有效整合
加大宣傳力度，取得全體部門的大力配合。全面預(yù)算不只是財(cái)務(wù)部門的事，績(jī)效考核也不僅是考核部門的事，它們應(yīng)在各部門的工作中兼顧。在績(jī)效考核過(guò)程中需要對(duì)多個(gè)不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，有定性的也有定量的，定量的目標(biāo)就可從預(yù)算指標(biāo)里獲得，而這些數(shù)值與結(jié)果都需要不同部門的大力配合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效考核的有效整合。
(二) 加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理,實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)合理
關(guān)鍵詞：金融行業(yè)；績(jī)效考核；問(wèn)題；解決對(duì)策
中圖分類號(hào)：F812 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）04-00-01
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入開(kāi)展，金融行業(yè)發(fā)展迅速，加強(qiáng)金融行業(yè)的績(jī)效考核，已成為經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中的重要內(nèi)容，尤其是在金融危機(jī)之后，金融行業(yè)所面臨的全球環(huán)境更為激烈，改變?cè)胸?cái)務(wù)考核機(jī)制，解決當(dāng)前績(jī)效考核中的問(wèn)題，可有效促進(jìn)金融行業(yè)的健康有序發(fā)展。
一、績(jī)效考核
績(jī)效考核所指的是組織依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織業(yè)績(jī)、效率與效益等完成程度給予衡量。金融行業(yè)作為特殊經(jīng)濟(jì)組織，對(duì)其員工與分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核是經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中的重要組成。在金融行業(yè)里，績(jī)效考核是種監(jiān)督控制方法，通過(guò)績(jī)效考核，金融企業(yè)可對(duì)員工與分支機(jī)構(gòu)的價(jià)值與經(jīng)營(yíng)成果給予核定與考察。由工作結(jié)果來(lái)看，金融行業(yè)的績(jī)效是在特定時(shí)間、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與工作職能中所呈現(xiàn)的成果記錄；由行為角度看，金融行業(yè)績(jī)效所指的是分支機(jī)構(gòu)與員工對(duì)組織目標(biāo)與觀測(cè)工作的完成情況?？?jī)效考核作為績(jī)效管理組成部分，并非給予簡(jiǎn)單打分，還需要對(duì)員工與分支機(jī)構(gòu)工作給予總結(jié)，并找出員工與分支機(jī)構(gòu)在績(jī)效評(píng)價(jià)中的工作問(wèn)題，以提高金融行業(yè)的工作效率?？?jī)效考核內(nèi)容包含考核指標(biāo)方式、指標(biāo)內(nèi)容、績(jī)效反饋與衡量時(shí)間等，我國(guó)金融行業(yè)所應(yīng)用的績(jī)效考核方式為平衡計(jì)分卡，其要素有顧客、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等目標(biāo)。在金融行業(yè)中，績(jī)效考核需要金融企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)、管理者與全部員工的支持與協(xié)作，同時(shí)也體現(xiàn)了多數(shù)員工與分支機(jī)構(gòu)中的共同利益，加強(qiáng)金融企業(yè)中的員工與分支機(jī)構(gòu)有效激勵(lì)，可充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性，讓金融企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為得到改善，促進(jìn)金融行業(yè)有序發(fā)展。
二、金融行業(yè)中績(jī)效考核所存在問(wèn)題
1.績(jī)效考核定位與理念缺乏
在金融行業(yè)中，績(jī)效考核定位是其工作重點(diǎn)，以明確績(jī)效考核問(wèn)題與管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但在實(shí)際績(jī)效考核當(dāng)中，績(jī)效考核定位比較模糊，考核目標(biāo)不明確，考核工作僅是為了考核而進(jìn)行考核，這使得考核工作僅流于表面形式，并未發(fā)揮其應(yīng)有作用?？?jī)效考核多是人力資源部門進(jìn)行負(fù)責(zé)，而其他部門進(jìn)行協(xié)助配合，在金融行業(yè)里，很多企業(yè)績(jī)效考核變成了人力部門專門的工作，而其他部門僅是被動(dòng)接受監(jiān)督管理，績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程，各部門與員工為保護(hù)自身利益，采取各種方法來(lái)保護(hù)，部門自評(píng)時(shí)，大多給自身評(píng)高分，而部門互評(píng)的時(shí)候，大多抱成一團(tuán)或者相互攻擊，使得績(jī)效考成效大受影響。
2.績(jī)效考核嚴(yán)肅性不夠，評(píng)價(jià)方法太單一
在金融行業(yè)的績(jī)效考核體系中，一般設(shè)計(jì)合理性不夠，有些企業(yè)僅是為了考核才設(shè)計(jì)的考核體系，一定狀況下，考核體系設(shè)計(jì)還摻入了領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的意志，使得考核政策的公正客觀受到影響，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)也存有一刀切現(xiàn)象，指標(biāo)的任務(wù)色彩較重，指標(biāo)設(shè)計(jì)太細(xì)太多。在評(píng)價(jià)方法上，又太過(guò)單一，績(jī)效考核只限制于業(yè)務(wù)崗位與業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，在體力、腦力、簡(jiǎn)單勞動(dòng)，以及管理、業(yè)務(wù)崗位的貢獻(xiàn)大小方面，缺乏有效方法來(lái)量化與評(píng)價(jià)，依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果所作出的決策，并非科學(xué)系統(tǒng)，員工與分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，還有許多不可測(cè)與偶然因素存在，在金融行業(yè)中，有些企業(yè)忽視了共同與變異因素的影響，對(duì)企業(yè)決策造成影響。
三、績(jī)效考核問(wèn)題的解決對(duì)策
1.績(jī)效考核定位明確，強(qiáng)化組織體系構(gòu)建
在金融行業(yè)當(dāng)中，績(jī)效考核體系目標(biāo)應(yīng)明確，對(duì)績(jī)效考核意義與目的要充分了解，不能為了考核進(jìn)行考核，不可盲目跟風(fēng)，要提高金融行業(yè)績(jī)效，需要將員工與分支機(jī)構(gòu)的工作效率目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)當(dāng)中，不能有領(lǐng)導(dǎo)意志，對(duì)考核方法、參數(shù)與指標(biāo)程序等給予確定，不可隨意改變。要提高金融行業(yè)的管理水平，需要加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)完善，讓績(jī)效考核得以有效實(shí)施，金融行業(yè)的性質(zhì)較為復(fù)雜，這使得績(jī)效考核組織、方法與指標(biāo)等有所不同，在績(jī)效考核當(dāng)中，可構(gòu)建執(zhí)行、決策與監(jiān)督等組織體系，以確?？?jī)效考核的有效實(shí)施。
2.強(qiáng)化信息反饋與溝通交流，實(shí)施全面績(jī)效評(píng)價(jià)
在金融行業(yè)當(dāng)中，績(jī)效考核指標(biāo)合理設(shè)計(jì)應(yīng)是全員參與的，以保證績(jī)效考核的科學(xué)有效性，避免員工誤解績(jī)效考核體系?？?jī)效考核整個(gè)過(guò)程應(yīng)讓全部員工共同參與及監(jiān)督，讓考核結(jié)果運(yùn)用恰當(dāng)形式向員工反饋，以推動(dòng)與引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，確?？?jī)效考核公正合理性，增強(qiáng)金融企業(yè)的績(jī)效管理執(zhí)行力。原來(lái)的績(jī)效考核是單一的結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)，這對(duì)員工與分支機(jī)構(gòu)的工作積極性激發(fā)作用不大，為更有效評(píng)價(jià)金融行業(yè)的工作狀況，激發(fā)員工的工作效率，金額實(shí)施全面績(jī)效評(píng)價(jià)，讓財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，摒棄原來(lái)的單一結(jié)果考核，完善業(yè)績(jī)及行為能力的兼顧考核機(jī)制。同時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)僅以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作為前提，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)當(dāng)中不合理性，可能就進(jìn)入財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中，盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整之后，可消除不合理會(huì)計(jì)信息，不過(guò)指標(biāo)自身也更為復(fù)雜，考核指標(biāo)中的理解性被削弱，而因素非財(cái)務(wù)性的考核指標(biāo)，可有效彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中的不足之處，讓金融行業(yè)中的績(jī)效考核更真實(shí)全面反映經(jīng)營(yíng)狀況與發(fā)展前景。
3.全面認(rèn)識(shí)考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲關(guān)系
金融行業(yè)實(shí)施績(jī)效考核，不僅能充分調(diào)動(dòng)分支機(jī)構(gòu)與員工工作的主動(dòng)性，提高其工作績(jī)效，還能不斷完善企業(yè)內(nèi)部管理，有效指導(dǎo)金融行業(yè)向正確方向發(fā)展，這需要重視考核結(jié)果評(píng)價(jià)，運(yùn)用考核結(jié)果，加強(qiáng)員工激勵(lì)及約束，并且在績(jī)效考核當(dāng)中，不帶有自身的主觀色彩，讓金融企業(yè)員工與管理者明確自身行為與企業(yè)發(fā)展方向?？?jī)效考核當(dāng)中，表現(xiàn)出色的員工應(yīng)作為重點(diǎn)的培養(yǎng)對(duì)象，制定可行培訓(xùn)計(jì)劃，提供良好機(jī)會(huì)，給出色員工委以重任，鍛煉他們復(fù)雜問(wèn)題的處理能力，以促進(jìn)員工工作的積極性，促進(jìn)金融行業(yè)順利發(fā)展。
四、結(jié)束語(yǔ)
隨著后金融危機(jī)時(shí)代到來(lái)，我國(guó)金融行業(yè)所面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)更為嚴(yán)峻，要促進(jìn)金融行業(yè)持續(xù)有效發(fā)展，需要加強(qiáng)績(jī)效考核管理水平的提高，改善績(jī)效考核體系，發(fā)揮績(jī)效考核的戰(zhàn)略管理作用，適應(yīng)我國(guó)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，運(yùn)用科學(xué)合理的績(jī)效考核方法，促進(jìn)金融行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，保證企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]王萌.淺析商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核管理[J].金融理論與教學(xué)，2012（5）.
關(guān)鍵詞 企業(yè) 績(jī)效 考核 改進(jìn)
現(xiàn)階段的一些大型企業(yè)和成長(zhǎng)型企業(yè)，由于跟不上社會(huì)的發(fā)展節(jié)奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績(jī)效考核脫離了原有的發(fā)展軌道。有些公司的家族化模式嚴(yán)重，對(duì)外聘人員并不信任，盡管業(yè)績(jī)突出，依然得不到一個(gè)較好的考核成績(jī)。有些公司在發(fā)展的過(guò)程中，只注意重大事件，對(duì)員工日常的工作視若無(wú)睹，因此忽略了平時(shí)的表現(xiàn)。這些問(wèn)題在企業(yè)中較為普遍，難以解決的。本文就常見(jiàn)企業(yè)組織績(jī)效考核的對(duì)策和改進(jìn)方案進(jìn)行一定的討論。
一、企業(yè)組織績(jī)效考核中的常見(jiàn)問(wèn)題
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織績(jī)效考核是一項(xiàng)必備的工作。任何一個(gè)企業(yè)都想獲得更加廣闊的發(fā)展空間，并且在社會(huì)效益以及經(jīng)濟(jì)效益方面，獲得一個(gè)較大的成功。通過(guò)績(jī)效考核能夠?qū)⑤^為突出的人才委以重任。同時(shí)淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個(gè)工作人員都非常愿意接受企業(yè)組織績(jī)效考核。在此，本文對(duì)企業(yè)組織績(jī)效考核中的常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行一定的闡述。
（一）抵制考核
現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，企業(yè)要想在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，并且獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，就必須進(jìn)行廣泛的考核。本文認(rèn)為，關(guān)鍵在于對(duì)部門的考核。個(gè)人的力量在企業(yè)當(dāng)中是渺小的，但是部門的力量非常大?，F(xiàn)階段的問(wèn)題在于，部分企業(yè)的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，并且業(yè)績(jī)不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來(lái)抵制考核，為企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系統(tǒng)性
許多企業(yè)的績(jī)效考核沒(méi)有從流程上解決問(wèn)題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)開(kāi)，而績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)既籠統(tǒng)又沒(méi)有針對(duì)性，千人一表、千表一面?？傮w表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題就是，缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)性的時(shí)候，其考核效果是沒(méi)有辦法達(dá)到一個(gè)理想效果的。這種類型的企業(yè)在組織績(jī)效考核以后，會(huì)在發(fā)展的過(guò)程中，更加迷惘。所以，為了保證績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生推動(dòng)的積極作用，必須加強(qiáng)系統(tǒng)性。比方說(shuō)績(jī)效考核的科目、時(shí)間，各個(gè)部門的考核要點(diǎn)，哪些方面具有決定作用等等。
（三）缺乏必要的培訓(xùn)
績(jī)效考核是針對(duì)企業(yè)部門某一段時(shí)間的日常工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)、未來(lái)的發(fā)展空間進(jìn)行的綜合性“考核方式”。部分企業(yè)雖然在將績(jī)效考核的細(xì)節(jié)做得較好，但是由于缺乏必要的培訓(xùn)，導(dǎo)致有些部門沒(méi)有得到一個(gè)較好的成績(jī)。培訓(xùn)對(duì)于現(xiàn)階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)必備的工作，通過(guò)各式各樣的培訓(xùn)，能夠讓企業(yè)的部門不斷健全，并且在提升業(yè)績(jī)的時(shí)候，會(huì)運(yùn)用較為科學(xué)方法。另一方面，培訓(xùn)還能夠提高企業(yè)的整體素質(zhì)，避免出現(xiàn)一些不良情況。所以，在組織績(jī)效考核之前，需要對(duì)部門進(jìn)行一定的培訓(xùn)。
二、企業(yè)組織績(jī)效考核的對(duì)策和改進(jìn)方案
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述的常見(jiàn)問(wèn)題并不奇怪。但是，企業(yè)必須通過(guò)有效的方式方法將問(wèn)題處理，避免讓問(wèn)題擴(kuò)大化，影響企業(yè)的發(fā)展。本文認(rèn)為，企業(yè)在組織考核的過(guò)程中，要想更加順利，同時(shí)獲得一個(gè)較好的成績(jī)，就需要從以下幾個(gè)方面著手：
（一）強(qiáng)化培訓(xùn)
無(wú)論企業(yè)在組織績(jī)效考核之前，還是組織績(jī)效考核之后，都需要對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，這樣不僅有助于提高績(jī)效考核的成績(jī)，同時(shí)能夠讓員工獲得一個(gè)更好的拓展。我們要幫助員工去認(rèn)識(shí)績(jī)效管理。因?yàn)榭?jī)效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的真實(shí)目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績(jī)效管理的熱情。由此可見(jiàn)，培訓(xùn)對(duì)企業(yè)組織績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二）建立完整的績(jī)效管理體系
要進(jìn)行績(jī)效考核，就必須首先弄清楚什么是績(jī)效管理，因?yàn)榭?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)階段。一個(gè)環(huán)節(jié)，離開(kāi)績(jī)效管理談考核，無(wú)異于緣木求魚(yú)、舍本逐末。在績(jī)效考核方面，一套完整的績(jī)效考核管理體系必須具有以下流程：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)收集績(jī)效資料形成文檔記錄提高績(jī)效管理體系。由此可見(jiàn)，在今后的績(jī)效考核管理當(dāng)中，必須按照流程嚴(yán)格的執(zhí)行，通過(guò)這樣的流程，可以充分解決績(jī)效考核中的問(wèn)題，并且對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的積極影響。
（三）增加考核的民主性與透明度
考核要想讓企業(yè)和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個(gè)重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。要讓企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門正常競(jìng)爭(zhēng)，絕對(duì)不能因?yàn)槟骋粋€(gè)部門比較受青睞，就給予一定的優(yōu)待。另一方面，在進(jìn)行企業(yè)之間的考核時(shí)，必須加強(qiáng)透明度，要做到給予的材料一致、規(guī)則公平，這樣才能選拔出最優(yōu)秀的企業(yè)。除此之外，還應(yīng)該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。
總結(jié)：本文對(duì)常見(jiàn)企業(yè)組織績(jī)效考核的對(duì)策和改進(jìn)方案進(jìn)行了一定的討論，從整體的情況來(lái)看，大部分的企業(yè)正在積極的改良績(jī)效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業(yè)仍然需要在績(jī)效考核上進(jìn)行一定的努力，將其中的問(wèn)題徹底解決，避免成為日后發(fā)展的阻力。
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關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行 績(jī)效考核 誤區(qū) 應(yīng)對(duì)措施
績(jī)效考核工作是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)重要組成部分，也是企業(yè)為了提高管理效率、調(diào)動(dòng)員工工作積極性的一個(gè)主要手段，通過(guò)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)工作，引導(dǎo)各部門和機(jī)構(gòu)的工作效率不斷的提升。在我國(guó)商業(yè)銀行中，績(jī)效考核工作的實(shí)施過(guò)程還存在著一些誤區(qū)，只有將其不斷的完善，才能夠促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行管理效率的不斷提升，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利。
一、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核中常見(jiàn)誤區(qū)
(一)缺乏對(duì)績(jī)效考核的正確定位
對(duì)績(jī)效考核的科學(xué)定位是績(jī)效考核工作的核心問(wèn)題，因此，只有明確績(jī)效考核需要解決的問(wèn)題以及績(jī)效考核的目標(biāo)，才能夠有效的實(shí)施績(jī)效考核工作。如果對(duì)于績(jī)效考核工作的定位模糊，則會(huì)致使績(jī)效考核流于形式，無(wú)法充分發(fā)揮其作用。
(二)績(jī)效考核工作缺乏整體理念
績(jī)效考核工作通常是由人力資源部門負(fù)責(zé)，其他部門進(jìn)行聯(lián)合協(xié)作來(lái)完成。但是在一部分商業(yè)銀行的績(jī)效考核工作中，其卻成為了人力資源部門的專利，其他部門則只能被動(dòng)的接受監(jiān)管，在考核的過(guò)程中，員工為了維護(hù)自身的利益，往往都采用自我保護(hù)的方法，給自己部門打高分，對(duì)其他部門卻要么假和氣，要么相互攻擊，無(wú)法確?？?jī)效考核的公正性。
(三)績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性
當(dāng)前，商業(yè)銀行績(jī)效考核工作缺乏合理性和科學(xué)性，更加缺乏嚴(yán)肅性，經(jīng)常出現(xiàn)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意愿對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的現(xiàn)象。另外，有的績(jī)效考核體制與業(yè)績(jī)掛鉤的現(xiàn)象也大量的存在，考核指標(biāo)也經(jīng)常發(fā)生變化，這在很大程度上影響了績(jī)效考核工作的嚴(yán)肅性和公正性。
(四)績(jī)效考核評(píng)價(jià)手段單一
績(jī)效考核工作進(jìn)行的過(guò)程中，由于要針對(duì)不同的部門、不同的工作性質(zhì)以及不同崗位創(chuàng)造的不同價(jià)值進(jìn)行考核，而僅僅依靠單一的評(píng)價(jià)手段就無(wú)法獲得科學(xué)和系統(tǒng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。另外，由于績(jī)效考核工作會(huì)受到一些突發(fā)因素的影響，所以當(dāng)發(fā)生了某些偶然事件而只憑借單一的評(píng)價(jià)手段，會(huì)對(duì)銀行的決策產(chǎn)生重要的影響。
二、加強(qiáng)商業(yè)銀行績(jī)效考核工作的應(yīng)對(duì)措施
(一)明確績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)
在商業(yè)銀行績(jī)效考核工作中，第一，需要對(duì)績(jī)效考核的意義和目的進(jìn)行明確，充分認(rèn)識(shí)績(jī)效考核在銀行管理工作中的重要性，不能為了考核而考核，應(yīng)當(dāng)切實(shí)能夠從提高銀行業(yè)績(jī)的出發(fā)點(diǎn)出發(fā)，達(dá)到提高員工工作效率的目的。第二，考核的原則要明確，不能前后矛盾，要做到科學(xué)和合理，不能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人意愿進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于考核模式、方法等都要制定嚴(yán)格的制度，并且嚴(yán)格執(zhí)行不能隨意更改。
(二)建立健全科學(xué)的考核體系
績(jī)效考核體系的建設(shè)，主要是對(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)和權(quán)力設(shè)置等方面，績(jī)效考核的對(duì)象主要是針對(duì)分支機(jī)構(gòu)的員工和工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此考核的過(guò)程應(yīng)當(dāng)以員工的具體工作職責(zé)和任務(wù)作為依據(jù)，不能盲目的進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)確保該目標(biāo)清晰、可行，并且能夠進(jìn)行有效的量化，才能夠獲得公正的評(píng)價(jià)。績(jī)效考核體系的建設(shè)，是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要結(jié)合商業(yè)銀行自身的實(shí)際情況，在此基礎(chǔ)上不斷完善績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。另外，要對(duì)績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)指標(biāo)進(jìn)行明確。由于受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響，指標(biāo)體系是在不斷發(fā)生變化的，在績(jī)效考核過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)隨時(shí)對(duì)市場(chǎng)的變化情況進(jìn)行關(guān)注，并且及時(shí)調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)，才能夠確?？?jī)效考核工作的準(zhǔn)確性。
(三)強(qiáng)化考核組織體系建設(shè)
組織體系的建設(shè)，是確保績(jī)效考核工作能夠順利實(shí)施的基礎(chǔ)和保障。商業(yè)銀行自身的特點(diǎn)，就決定了其部門具有復(fù)雜性，進(jìn)而決定了考核組織、考核指標(biāo)和考核方式等都存在著較大的差異，因此在績(jī)效考核中應(yīng)當(dāng)建立起科學(xué)的組織體系和執(zhí)行體系。決策層作為組織體系中最高的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)于績(jī)效考核工作的制定起著決定性的作用；而執(zhí)行層則是對(duì)具體的考核方法進(jìn)行制定和執(zhí)行的機(jī)構(gòu)，同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)考核資料的收集和整理；監(jiān)督層則主要對(duì)各項(xiàng)考核工作的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。對(duì)于不同的考核組織的職責(zé)進(jìn)行明確分工，使績(jī)效考核工作能夠有序的進(jìn)行，不斷提升績(jī)效考核工作的效率。
(四)加強(qiáng)在績(jī)效考核工作過(guò)程中的信息溝通與反饋
績(jī)效考核工作應(yīng)當(dāng)是一個(gè)全員參與的過(guò)程，在制度的制定過(guò)程以及執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)讓所有的員工都參與進(jìn)來(lái)，這樣才能夠確?？?jī)效考核工作過(guò)程的科學(xué)性和有效性，能夠客觀的體現(xiàn)出績(jī)效考核的結(jié)果，不會(huì)使部門之間和員工之間產(chǎn)生誤解。因此，應(yīng)當(dāng)注重績(jī)效考核過(guò)程中的信息溝通與即時(shí)的反饋，讓員工充分參與到監(jiān)督和管理中，并且將考核的結(jié)果及時(shí)的反饋給員工，從而發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的引導(dǎo)和推動(dòng)作用，確?？?jī)效考核的公正性和合理性，進(jìn)一步提高績(jī)效管理的執(zhí)行力。
三、結(jié)束語(yǔ)
在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，商業(yè)銀行需要不斷完善其績(jī)效考核工作的機(jī)制，不斷提升自身的管理效率，才能夠應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，使其自身在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，促進(jìn)我國(guó)金融行業(yè)持續(xù)和穩(wěn)定的發(fā)展。
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