發(fā)布時間：2023-03-08 15:28:49
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工績效考核辦法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多企業(yè)在市場中面臨著眾多競爭與挑戰(zhàn)，我國的銀行業(yè)也并不例外。為了提高競爭力，提高服務(wù)質(zhì)量，吸引更多的客戶，銀行提出了許多的策略?；径裕鶎訂T工位于與客戶接觸的第一線，其服務(wù)的質(zhì)量與效益決定了客戶對銀行的印象。因此，為了提高基層員工的服務(wù)質(zhì)量與效率，績效考核機制就被引進。雖然這一機制的使用使得員工工作各方面都得到提升，但是我們也不能忽略其中的問題。論文就從分析銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題入手，希望能為眾多銀行業(yè)經(jīng)營與管理者提供可行的經(jīng)驗。
一、我國銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題分析
基本而言，縱觀我國銀行業(yè)基層員工的績效考核方式與策略，存在以下幾個問題：
1.績效考核標準的制定忽略了銀行員工的崗位
總的來說，銀行業(yè)基層員工可分為銷售、運行與專業(yè)三種類型，這就決定了雖然都從事銀行業(yè)工作，但是工作的內(nèi)容與性質(zhì)不盡相同。但是通過調(diào)查分析可以看出，現(xiàn)階段銀行制定的績效考核標準卻忽視了這一特點，這就導(dǎo)致了績效考核的效果與理論依據(jù)有所出入。
2.現(xiàn)階段所采取的績效考核辦法對基層員工工作的關(guān)注點產(chǎn)生了誤導(dǎo)
眾所周知，現(xiàn)如今銀行業(yè)對基層員工的績效考核辦法很多都是實行打分制。雖然這有助于提高員工工作效率，改進其服務(wù)態(tài)度，但是考核的最終結(jié)果更多的取決于銀行主管以及客戶群體的認同。這就導(dǎo)致了一些基層員工過分注重與銀行主管與群眾的關(guān)系，而忽略了真正工作的內(nèi)容。也會對一些人際關(guān)系方面有所欠缺的員工產(chǎn)生消極影響。
3.績效考核方法缺乏一定的科學(xué)性
在銀行業(yè)中，對基層員工的績效考核所采取的方法一般以定性指標為主要依據(jù)。這樣一來，銀行主管只注重員工的工作業(yè)績，而忽略了其思想品德與行為、工作能力等方面的表現(xiàn)。另外，對于基層員工的評價，也會導(dǎo)致前文所述的情況，可能出現(xiàn)根據(jù)關(guān)系進行打分評價的狀況，在印象、關(guān)系方面產(chǎn)生不同的結(jié)果，其最終結(jié)果有失公平性。
二、改善銀行基層員工績效考核辦法的幾點建議
1.科學(xué)合理的規(guī)劃銀行員工作業(yè)
針對前文所提及的情況，銀行應(yīng)該重新規(guī)劃員工的業(yè)務(wù)種類與流程，重新考慮流程中的增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，將原先無用的一些非增值作業(yè)剔除。需要注意的是，在對業(yè)務(wù)種類進行劃分的時候要保持一個合理的度，既不能范圍太大也不能過分細致。在這樣的基礎(chǔ)上，可以將基層員工從事的相關(guān)作業(yè)流程與步驟整合成一個整體的邏輯作業(yè)。同一工作性質(zhì)的員工將會僅負責相應(yīng)的作業(yè)，承擔固定的責任。銀行就可以根據(jù)員工是否落實工作責任進行業(yè)績考核。為了便于考核與管理，銀行必須對每一員工進行編號，隨后通過特有的信息統(tǒng)計記錄系統(tǒng)將員工業(yè)務(wù)工作完成的效率、質(zhì)量進行統(tǒng)計。
2.利用平衡計分卡，綜合定量和定性指標
平衡計分卡的優(yōu)勢在于綜合了定量與定性指標，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部運營幾個方面對員工進行考核。銀行基層員工僅僅對銀行業(yè)務(wù)的某一流程負責，從平衡計分卡方面考慮，其財務(wù)指標僅僅涵蓋了員工從事某一特定工作的定量指標類型，其業(yè)績考核的標準就僅僅涉及到工作質(zhì)量、工作效率與業(yè)績等。而定性指標則包括客戶、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部運營三個方面。這樣，通過客戶對員工工作滿意度打分，銀行員工之間互相打分、銀行主管對員工工作、專業(yè)技能的掌握以及提升進行打分等，就能對員工的績效就行科學(xué)有效的統(tǒng)計。需要注意的是，即使根據(jù)平衡計分卡的框架內(nèi)容，績效考核也不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)銀行業(yè)務(wù)和推出的產(chǎn)品即使調(diào)整。
3.針對不同員工工作類型確定考核指標
前文提到，銀行員工工作類型可劃分為運行、專業(yè)以及銷售三種。因此銀行需要對于這三類員工制定相應(yīng)的考核定量標準。運行類員工工作指標由服務(wù)時間、客戶
訴量以及工作時差錯率組成；專業(yè)類則包括銷售業(yè)績以及業(yè)務(wù)操作的工作量；而銷售類員工主要負責銷售，所以銷售量是其定量考核的主要指標。確定每一類員工工作類型及其考核定量標準后，還需要以科學(xué)的方法進行計量。否則即使正確劃分歸類每一工作類型也毫無意義。
4.建立每一員工的平衡計分卡，并合理制定積分權(quán)重
前文提到，對于基層員工的績效考核可以綜合定性與定量兩種指標。鑒于定量指標易于量化，因此可以為每一員工建立平衡計分卡。對于定量指標來說，因為可以提現(xiàn)基層員工工作的特點，方便量化，因此可以根據(jù)多勞多得或者營銷收益的理念；而定性指標具有普遍性，適用于從事不同崗位職責的員工。對于定量與定性指標的權(quán)重問題，也需要慎重考慮。一般來說，定量指標的性質(zhì)決定銀行在設(shè)定其權(quán)重時，可以適當提高，而定性指標也并不能因定量指標的提高而過分下跌?；径?，定量與定性指標的權(quán)重可以以6：4的比例進行設(shè)置。
總結(jié)：
綜上所述，只有充分認識到現(xiàn)階段我國銀行業(yè)基層員工績效考核方法所存在的一系列問題，才能針對這些問題提出相應(yīng)的解決對策，以便真正發(fā)揮績效考核機制的重要作用。另外，銀行業(yè)的經(jīng)營管理者也需要綜合考慮各方面因素，從基層員工基本需求出發(fā)，真正制定能夠激發(fā)員工積極性的績效考核辦法與機制，才能激發(fā)員工工作的積極性，從而提高銀行的服務(wù)質(zhì)量，增強競爭力，在日益激烈的市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟。
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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效管理 路徑探索
績效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調(diào)整人員分配，優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)。從管理的角度來說，績效管理可以提高組織和個人的績效，促進管理和業(yè)務(wù)的流程化，保證單位或企業(yè)管理目標的實現(xiàn)。這一管理技術(shù)本來應(yīng)用在企業(yè)管理當中的，但是隨著我國市場化的改革以及對于工作效率提高的要求，這一管理技術(shù)逐步被應(yīng)用到了事業(yè)單位之中。但是畢竟事業(yè)單位和企業(yè)的構(gòu)成以及要求是不一樣的，在對接的時候可能會遇到一些阻礙。如何把績效管理合理的融入進事業(yè)單位的管理進程中，是我們需要探討的重要課題。
一、績效管理
績效管理是19世紀由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國政府開始對政府的公務(wù)人員進行績效的評價?？冃Ч芾淼母拍羁梢赃@樣概述：管理者與被管理者進行持續(xù)、開放的溝通，對組織的目標達成共識并共同努力的過程，這一過程中要促進員工做出有利與組織發(fā)展的行為。英國學(xué)者把績效管理概括為四個層次，一是與員工確認績效管理的內(nèi)容和標準；二是對員工的績效進行監(jiān)督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對員工進行績效考核，評估員工的行為；四是對于考核的結(jié)果進行相應(yīng)的反饋，并提供員工發(fā)展的空間。績效考核是管理者采用一定的考核辦法，對員工的工作成果進行價值判斷的過程，是績效管理的最重要環(huán)節(jié)。對于績效考核結(jié)果的反饋，可以讓員工認識到自己的不足以及哪方面做的出色，及時對自己的工作進行調(diào)整。
當前國際上的績效考核辦法主要有三種，一種是360度績效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔任考核者，從多個角度對員工進行全方位的考核，然后通過反饋使員工進行各方面意見的參考，對自身行為進行全方位的考核。這一過程主要有：對于評估標準的制定、進行公證的評價、詢問并收集開放式問題、進行專業(yè)的績效分析、對員工進行反饋和指導(dǎo)；關(guān)鍵指標考核辦法是指把績效的評估簡化成對幾個關(guān)鍵指標的考核，可以對考核標準進行量化。這一績效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關(guān)性和及時性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標保持高度的一致，實現(xiàn)組織和員工成長的雙贏。在2002年的時候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進了政府部門業(yè)務(wù)考核當中；平衡計分卡是學(xué)者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展、內(nèi)部流程這四個層面進行績效的考察。這一方法將考核的指標進行量化，增加了可操作性，并把組織的成長和長遠發(fā)展納入了考核的視角。
二、事業(yè)單位的績效管理
（一）事業(yè)單位概述
事業(yè)單位是我國獨有的一種設(shè)置，指受國家政府機關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，由國家進行經(jīng)費開支，不實行經(jīng)濟核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和服務(wù)的社會組織，包括科學(xué)、文化、教育、衛(wèi)生等部門，沒有生產(chǎn)收入。我國的事業(yè)單位是知識、技術(shù)、和人才的密集型組織，各類的技術(shù)人員占到了事業(yè)單位總?cè)藬?shù)的一半，主要進行知識創(chuàng)新、高興技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、技術(shù)創(chuàng)新等活動。作為一種企業(yè)于政府部門的過度形態(tài)，事業(yè)單位既要執(zhí)行政府部門的行政職能，也要做好對于群眾的服務(wù)。少數(shù)民族地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展一直是我黨關(guān)心的大事，新疆的經(jīng)濟發(fā)展除了進行特色產(chǎn)品的貿(mào)易外，在這幾方面也需要加強，事業(yè)單位對于維系民族感情、發(fā)展少數(shù)民族經(jīng)濟具有重要的作用。
（二）事業(yè)單位的績效管理考核
在事業(yè)單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當前我國進行的績效考核主要有日常考核與年度考核兩種?？己顺绦蛑饕怯深I(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日?？己撕蛡€人總結(jié)提出考核意見，然后由考核委員會對領(lǐng)導(dǎo)的考核意見進行審查，最終確定考核的等級，最后將考核的結(jié)果反饋給被考核人，并進行考核結(jié)果異議的處理。我國的事業(yè)單位績效考核主要分為德、能、勤、績這四個方面。德的方面主要是思想政治道德和職業(yè)道德兩個方面；能的考核包括被考核者的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和提高、管理能力、學(xué)習(xí)能力與進度這幾方面；對于勤的考核主要是員工的工作態(tài)度、遵紀守法情況、敬業(yè)精神等；績的考察考核的是工作職責的履行情況，工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率，取得的經(jīng)濟效益和社會效益等。
考核結(jié)果主要分為優(yōu)秀、合格、不合格這三個層次，優(yōu)秀的人數(shù)不能高于單位總?cè)藬?shù)的15%。我國的考核績效結(jié)果是與工資和職稱相聯(lián)系的，連續(xù)兩年被評優(yōu)秀的有晉升的機會，兩年都是合格的可以進行工資的調(diào)整，連續(xù)兩年都不合格的面臨著工作職位的調(diào)動或者是辭退。
（三）我國事業(yè)單位績效考核當前存在的不足
人民網(wǎng)于2010年進行了一次問卷調(diào)查，對6535人進行了問答。有68%的人認為事業(yè)單位的工作難以量化，有58%的人認為考核的制定不合理，少數(shù)人掌握了考核的標準，主觀性太強，有53%的人反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)通常不參加績效的考核。79%的人都說事業(yè)單位的工作效率不高。由以上內(nèi)容分析，我國的事業(yè)單位確實還存在著問題，比如說考核的內(nèi)容并不明確，沒有具體的內(nèi)容，事業(yè)單位沒有根據(jù)本身的工作內(nèi)容進行考核內(nèi)容的設(shè)定，沒有辦法對員工素質(zhì)、部門關(guān)系進行體現(xiàn)，主觀性太強也會造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日?？己伺c年中考核往往缺乏關(guān)聯(lián)，同時對于日常的考核重視程度不夠。在對員工的反饋上，并不能對員工形成激勵作用，員工的工作積極性下降。
三、事業(yè)單位績效管理考核辦法的思考
當前新疆地區(qū)正面臨著建立跨越式發(fā)展的框架，需要整合新疆地區(qū)的綜合資源，并建造造血經(jīng)濟，促進新疆經(jīng)濟的長效發(fā)展，以及協(xié)調(diào)經(jīng)濟與文化共同發(fā)展等一些列的問題，需要事業(yè)單位發(fā)揮重大的作用。所以需要建立新的績效考核辦法，提高事業(yè)單位的組織效率和個人效率。首先我們要明確績效管理考核的目標，陣對不同的單位進行不同目標的設(shè)定。從總體上說，就是為了落實事業(yè)單位的發(fā)展目標，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進行工作人員的優(yōu)化配置。
總體目標明確后需要設(shè)定清晰的指標系統(tǒng)，可以參考上文中提過的三種績效管理考核辦法，既可以單獨使用也可進行組合使用。比如把360度考核與關(guān)鍵指標這一考核辦法聯(lián)系起來，每一指標進行幾個檔次的設(shè)置，不記名的進行詢問體育評價，同時記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態(tài)。這一過程中要注意員工工作內(nèi)容與績效指標的對接，一定量指標為主，定性指標只起輔助作用。
這一過程中注意對員工進行績效指標的講解，明確員工績效與組織目標之間的關(guān)系，以及員工本身的績效指標是什么標準等?？傮w按照上文提到過的績效管理四個層次來進行，明確完員工的績效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進行監(jiān)督，然后根據(jù)建立的體系記性員工的日常評價與年度評價，最后對員工進行績效結(jié)果的反饋，幫助員工成長。要注意，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的考核可有上一機關(guān)進行或者是成立考核小組，也要注意對于考核小組的監(jiān)督。
四、結(jié)束語
本文介紹了績效考核的基本內(nèi)容、方法和概念，并分析了我國事業(yè)單位目前的績效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時給出了一個大體建設(shè)我國事業(yè)單位績效管理辦法的方向。各事業(yè)單位可以結(jié)合本單位的實際，進行績效管理辦法的思考，創(chuàng)建適合于本單位的管理辦法。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】績效考核管理，問題，對策
自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來，企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。
1施工企業(yè)績效考核工作存在的問題
施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過程復(fù)雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。
1.2考核指標不夠準確，缺乏針對性?？冃Э己酥笜嘶咎幱诟袷交癄顟B(tài)，通用性指標多，針對性指標少。其結(jié)果是：一方面績效目標經(jīng)驗化，目標的制定缺乏科學(xué)性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。
1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實。
2施工企業(yè)全員績效考核解決方案
2.1績效考核的原則。施工企業(yè)績效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻”的原則。
2.1.1 全員。施工企業(yè)的績效考核范圍應(yīng)包括公司所有的項目部以及機關(guān)各部門，涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動態(tài)。對每一名員工來說，其考核指標是動態(tài)的，一旦崗位調(diào)整，其相應(yīng)的考核指標也作調(diào)整；考核指標的利用是動態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績效考核結(jié)果相掛鉤；指標體系本身是動態(tài)的，崗位績效考核指標應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷予以完善。
2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設(shè)置相應(yīng)的指標體系。
2.2 績效考核的方式
根據(jù)不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：
——對項目經(jīng)理，實行以項目經(jīng)理負責制為主要內(nèi)容的績效考核辦法，對項目責任成本等指標的完成情況考核。
——對管理專業(yè)技術(shù)人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
——對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。
2.3績效考核的主要做法
2.3.1項目經(jīng)理責任制考核辦法：對項目經(jīng)理及管理人員采取“風險抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法，基本形成責、權(quán)、利相結(jié)合，責任、風險、報酬相匹配的項目管理體制。在項目實施前，由公司與項目部簽訂項目承包責任狀，明確各項目管理指標，作為項目周期結(jié)束考核的依據(jù)?？己酥饕罁?jù)項目承包責任狀中明確的經(jīng)營責任指標和各項財務(wù)預(yù)算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項目經(jīng)理負責制考核通常以項目部為單位，下面以項目部為例，簡要介紹其要點：
項目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責任協(xié)議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制，并做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。
（1）項目經(jīng)理部的指標和考核。經(jīng)營指標：項目貢獻額、目標成本、結(jié)算效益。管理指標：主要包括質(zhì)量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。
（2）項目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配。項目經(jīng)理部班子成員的工資收入實行月預(yù)分配，每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。
（3）項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結(jié)合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當項目出現(xiàn)虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現(xiàn)；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預(yù)兌現(xiàn)，預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右
（4）項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)。項目結(jié)束后，項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目目標成本控制、結(jié)算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現(xiàn)虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現(xiàn)；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項目的實際貢獻掛鉤，設(shè)定一定浮動區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。
2.3.2 崗位責任制考核辦法：對管理專業(yè)技術(shù)人員實行以崗位責任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法，側(cè)重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。具體做法是
①公司組織人員對所有崗位進行梳理，編寫統(tǒng)一、規(guī)范、詳盡的崗位說明書，明確每個崗位的工作職責和工作標準，以此作為績效考核的基礎(chǔ)。
②根據(jù)崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設(shè)置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。
③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計劃，每月底要對自己本月工作計劃的完成情況進行自我評價。
④根據(jù)360度考核原理，由部門領(lǐng)導(dǎo)及有業(yè)務(wù)聯(lián)系的相關(guān)崗位工作人員根據(jù)崗位說明書、月度工作計劃及月度工作小結(jié)等資料對管理人員當月的業(yè)績進行評價，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的不同權(quán)重最終得出每月管理人員當月績效考核的量化結(jié)果，以此作為業(yè)績獎金的發(fā)放依據(jù)。
崗位責任制考核指標體系必須統(tǒng)一、有效?？己酥笜梭w系必須執(zhí)行統(tǒng)一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統(tǒng)一參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權(quán)威性。同時，所訂立的標準應(yīng)該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。
2.3.3 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法，實行量化考核，側(cè)重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：
①項目部根據(jù)月度施工計劃向施工班組下達的施工任務(wù)單，明確各班組當月施工任務(wù)，各班組據(jù)此組織施工。
②每月底各班組對當月完成的工作量進行統(tǒng)計，經(jīng)一定程序?qū)徍舜_認后報項目部。
③項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按規(guī)定的定額工日單價結(jié)算班組當月的業(yè)績獎金。一線技能操作人員的業(yè)績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。
3、績效考核結(jié)果的應(yīng)用
在施工企業(yè)績效考核改革過程中，考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源治理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。
首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計劃。
[關(guān)鍵詞] 績效管理；工作質(zhì)量；管理效益
[中圖分類號]R197.3[文獻標識碼]B [文章編號]1674-4721（2008）02（a）-058-02
我院是一所集團醫(yī)院，在走集團化發(fā)展道路下，在一個法人的管理基礎(chǔ)上，集團共設(shè)立了三個醫(yī)療區(qū)：中心醫(yī)院、南院、北院。中心醫(yī)院是集團的人才中心、設(shè)備中心、技術(shù)中心，承擔著滿足基本醫(yī)療、科研教學(xué)及應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件的責任。北院是在兼并的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的兒童醫(yī)院。南院是集團新建的一所以生殖、體檢、康復(fù)、腫瘤為主的專科醫(yī)院，目前開放住院床位180張，日門診量600余人次。南院2008年醫(yī)院業(yè)務(wù)收入約為7 500萬元，藥品收入約為3 000萬元。南院藥房是一個負責門急診、住院發(fā)藥及輸液配置為一體的多功能藥房，配置室日均工作量為450袋次。藥房藥品由集團藥庫統(tǒng)一配送。藥房配備2名副主任藥師，4名主管藥師，2名藥師，4名配置護理人員。藥房分兩個工作組：調(diào)劑組和配置組，負責除完成日常的調(diào)劑及病人的輸液集中配置工作外，還需開展醫(yī)療區(qū)合理用藥、處方及病歷質(zhì)量的檢查工作，并為了方便門診多日輸液患者，開展了輸液藥物藥房暫存保管，極大地方便了患者，減少了患者帶藥的麻煩，同時也提高了患者用藥的安全性。南院藥房自2006年2月份實施績效考核以來，經(jīng)過近3年的考核，取得了較好的管理效益。通過該辦法對科內(nèi)員工進行考核后，使科內(nèi)員工人人參與管理，大大提高了工作質(zhì)量，增強了員工學(xué)習(xí)的積極性及工作的責任心。取得了很好管理效益?，F(xiàn)將績效管理方案作以下簡述。
1考核辦法
1.1薪酬總額
根據(jù)醫(yī)院對醫(yī)技科室績效考核辦法，將薪酬總額分：基本薪酬+績效薪酬。
1.1.1基本薪酬=基礎(chǔ)工資200元/月+職稱補貼（初級100元/月、中級300元/月、副高500元/月，正高800元/月）+工齡補貼（20元×工作年限/月）[2]。
1.1.2績效薪酬的核算：結(jié)合南院的特點，藥劑科內(nèi)員工分為兩個組，調(diào)劑組和配置組，調(diào)劑組和配置組的績效分配比例為，1.30∶1.00。各組的考核辦法在執(zhí)行醫(yī)院勞動紀律及工作質(zhì)量等考核辦法的前提下，各組分別以100分制進行考核，另設(shè)10分獎勵加分以提高員工發(fā)表文章等的積極性。為提高各組的工作質(zhì)量將100分中的40分作工作量的考核，60分作為工作質(zhì)量的考核。每個月以滿月（包括周六、周日）考核，以各員工的得分總數(shù)分配績效。
1.2.3績效薪酬的分配辦法為：個人績效薪酬=該組績效薪酬總額/該組總分×個人得分。
該考核辦法較適應(yīng)我科現(xiàn)階段的考核，但隨著我科的不斷發(fā)展，將不斷完善、改進考核辦法，使之能更好地激勵員工做好本職工作，更有效地提高服務(wù)水平。
1.2各組考核辦法
1.2.1調(diào)劑組考核辦法考核總分100分，另計10分獎勵加分。以月為單位對工作人員進行考核，考核辦法如下：
1.2.1.1工作量考核計40分，以處方量為考核目標。考核辦法：白班的處方量配方和發(fā)藥班各計一份，中班處方量計雙份，晚班處方量計三倍。月累計處方量最多者計40分，其余的比較計分。
1.2.1.2工作質(zhì)量計30分，發(fā)藥及調(diào)配處方計10分，發(fā)藥及調(diào)配無差錯計10分，發(fā)藥差錯每次扣0.5分（發(fā)藥前經(jīng)核對發(fā)現(xiàn)的差錯不扣分）；標簽標示及處方簽名計10分，配方標示正確、發(fā)藥交代清楚計5分，配方標示不準確、發(fā)藥交代不清楚每次扣0.1分，配方標示及發(fā)藥交代錯誤每次扣0.5分；工作協(xié)調(diào)考核計10分，各班次必須完成規(guī)定的工作任務(wù)，各組之間必須相互協(xié)調(diào)共同完成科內(nèi)工作，工作協(xié)調(diào)好計10分，如出現(xiàn)推委或不服從安排者每次扣1分。
1.2.1.3藥品管理考核計10分，各自責任區(qū)內(nèi)藥品無過期、近效期藥品標示明顯、標示牌標示正確計10分。如檢查發(fā)現(xiàn)責任區(qū)內(nèi)有藥品過期，每一個品種扣1分，近效期藥品未標示、標示牌標示不正確每個品種扣0.5分。
1.2.1.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如冷藏柜溫濕度、特殊藥品記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。
1.2.1.5獎勵計分，發(fā)表文章計分。國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當月文章為準，加分不封頂。
1.2.2配置組考核辦法考核總分100分，另計10分加分。以月為單位對工作人員進行考核，考核辦法如下：
1.2.2.1工作量考核計40分，以配置袋次為考核目標?？己宿k法：白班的配置袋次配置和核對班各計一份，中班配置袋次計雙份。月累計配置量最多者計40分，其余的比較計分。
1.2.2.2工作質(zhì)量計30分，配置和核對處方計10分，配置和核對無差錯計10分，配置和核對差錯每次扣0.5分（配置前經(jīng)核對發(fā)現(xiàn)的差錯不扣分）；標簽標示及處方簽名計10分，排藥標簽標示正確、配置和核對清楚計5分，按要求簽名計5分，排藥標簽標示不準確、發(fā)藥給病人交代不清楚及未按要求簽名每次扣0.1分，配置和核對交代錯誤每次扣0.5分；工作協(xié)調(diào)考核計10分，各班次必須完成規(guī)定的工作任務(wù)，各組之間必須相互協(xié)調(diào)共同完成科內(nèi)工作，工作協(xié)調(diào)好計10分，如出現(xiàn)推委或不服從安排者每次扣1分。
1.2.2.3藥品管理考核計10分，病人多日輸液擺放及標示正確計10分。如檢查發(fā)現(xiàn)責任區(qū)內(nèi)有病人藥品擺放不正確每次扣1分，多日未來輸液病人藥品應(yīng)單獨存放，如未單獨存放每次扣0.5分。
1.2.2.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如設(shè)備使用記錄、消毒記錄、配置記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。
1.2.2.5獎勵計分，發(fā)表文章計分 國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當月文章為準，加分不封頂。
2考核成效
通過近3年的考核，南院藥劑科的工作質(zhì)量有了很大的提高，員工們都建立了很好的服務(wù)意識及質(zhì)量意識。同時科內(nèi)建立了學(xué)習(xí)制度，每周一～周五提前10分鐘上班學(xué)習(xí)藥品的說明書及藥學(xué)動態(tài)，對提高工作人員的自身素質(zhì)有很大的幫助。自考核以來，工作人員發(fā)表文章及院報投稿的積極性有了很大的提高。實現(xiàn)了工作量及工作質(zhì)量的多重考核，使績效分配更合理，更有利于學(xué)科整體素質(zhì)的提高，收到了很好的管理效益。通過有效的績效管理可以充分發(fā)揮工作人員的潛能，可以有效地為醫(yī)院減少工作人員的費用支出。
3存在的問題及解決辦法
由于南院藥劑科工作人員較少，日?？己巳坑煽浦魅螌嵤嬖诳己瞬坏轿坏那闆r，故存在一定的考核偏差。須通過逐步建立績效考核小組，使績效考核更細致、合理，使我科的管理上一個新的臺階。
4討論
我院通過“零工資”績效管理，將員工檔案工資的一部分拿出來作為績效薪酬，加大了績效管理的考核力度，使績效管理更有執(zhí)行力，有利于科室及醫(yī)院實現(xiàn)管理的目標。通過較全面的績效考核使不同崗位及工作表現(xiàn)決定不同的績效薪酬，給表現(xiàn)突出者得到合理的回報，使相對后進者有進一步培訓(xùn)的機會[3]。使員工充分發(fā)揮潛能，充分調(diào)動員工的積極性、主動性及組織協(xié)調(diào)性，從而使藥房整體工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量不斷得到提高。在集團化管理的前提下，實施藥房的績效管理，醫(yī)療區(qū)藥房可以充分整合人力資源，達到高效運營的目的，為醫(yī)院節(jié)約人力資源的支出，提高了管理效能。
[參考文獻]
[1]劉德芝，顧明運.如何實施醫(yī)院績效管理[J].醫(yī)療裝備，2008，2：25-26.
[2]陳亞光.國有醫(yī)院薪酬改革與實踐[M].北京：科學(xué)技術(shù)文獻出版社，2005.74.
關(guān)鍵詞：人力資源；績效考核；誤區(qū)；對策
Abstract: This paper analyzes the status and existing misunderstandings of the corporate performance assessment, and proposes the highly operative suggestions for the misunderstandings.
Key words: human resources; performance assessment; misunderstanding; solution
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A
從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾；從社會學(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔的那一份職責。
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)又包括績效管理制度和績效管理程序。
當前社會，市場競爭日益激烈,科學(xué)技術(shù)日新月異,知識經(jīng)濟的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下,企業(yè)的績效管理就顯得非常重要了?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業(yè)富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力?？冃Ч芾硎侨藛T任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進行人員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動報酬的依據(jù),是對員工進行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展,企業(yè)才能立于不敗之地?？冃Ч芾碛肋h是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力?？冃Ч芾淼挠行泽w現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。企業(yè)績效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個方面的關(guān)系。
1、績效管理與人力資源管理。
在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種做法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價?？冃гu價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應(yīng)當是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。
2、績效管理的考核辦法。
績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設(shè)計，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。
3、績效管理與激勵體系。
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。
4、制度化與管理者的責任。
管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指標體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結(jié)合。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的管理者的作用。管理者應(yīng)當承擔起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。
由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會有生機活力，企業(yè)的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機。
績效管理是人力資源管理的重要職能,企業(yè)實行績效考核,是實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益,提高競爭力和市場份額的重要手段,有利于企業(yè)獎勤罰懶,揚優(yōu)抑劣,將員工的工作積極性與企業(yè)的各項經(jīng)營管理目標聯(lián)系起來,以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,促進企業(yè)在求生存、求發(fā)展中不斷壯大。但由于各種原因,企業(yè)在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū),主要反映在以下幾個方面：
（1）對績效考核的作用認識不足,結(jié)果為了考核而考核,績效考核流于形式。
（2）過于迷信績效考核結(jié)果,完全以績效考核來衡量職工的能力。
（3）制定考核標準時生搬硬套,偏離本企業(yè)實情。
（4）看數(shù)字,重結(jié)果,輕過程,淡合作,難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開展的問題。
關(guān)鍵詞 二級學(xué)院 科研 績效考核
中圖分類號：G644.6 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.03.009
0 引言
績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學(xué)的考核方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。①高校針對教師的績效考核主要分科研和教學(xué)兩方面，“十二五”期間，國家加大科研投入，各中央、地方院?？蒲许椖繑?shù)量及到賬的總經(jīng)費都有了顯著增加，為加強科研過程管理并有效實施科研產(chǎn)出績效評估，高校逐步實施科研二級管理制度。為此，本課題大量閱讀國內(nèi)外文獻，建立并完善高校二級學(xué)院科研績效考核指標體系，總結(jié)出目前科研績效考核三種模式，分析各自利弊，力圖在國家“十三五”建設(shè)開年之際，為各高校二級學(xué)院科研管理提供理論參考依據(jù)。
1 高校二級學(xué)院科研績效考核指標體系
科研管理實際上是執(zhí)行政策、指導(dǎo)工作、服務(wù)基層的一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作。②隨著科技的發(fā)展，高?？蒲锌冃Э己酥笜酥饕煽蒲许椖?、論文、科研獲獎、著作、專利、軟件著作權(quán)、行業(yè)標準等構(gòu)成（表1）。
根據(jù)不同學(xué)院特色及學(xué)科類別，二級指標可再次細分，形成三級指標。以水產(chǎn)學(xué)科為例，SCI論文按其影響因子，可分為影響因子大于或等于2.5及小于2.5來分別進行獎勵；為鼓勵提倡老師發(fā)表教改論文，可將教改論文獎勵適當提高；為鼓勵老師申報國家自然（哲社）科學(xué)基金，可適當對申報項目進行獎勵，而不管申報結(jié)果如何；科研成果獲獎中，國家級及省部級獲獎可按不同獲獎等級進行獎勵。
三級指標體系的構(gòu)建是一個復(fù)雜的過程，而且每年都在變化。盡管我們的考核指標已經(jīng)逐步細化，但每年的考核過程中總會出現(xiàn)新的問題，這就需要我們的考核工作者做好詳細的記錄，并提交給二級學(xué)院教代會討論，然后進一步對考核指標進行修訂，形成下一年度新的考核要求和考核模式。
2 高校二級學(xué)院科研績效考核模式
2.1 科研績效總分值法
高校二級學(xué)院根據(jù)人事部門確定的需要考核的人員名單，按崗位級別和崗位類型，制定學(xué)院在崗教師和工作人員的目標科研績效分值，達到目標分值則認為年度科研考核通過，超過目標分值的給予一定獎勵。
科研績效分值依據(jù)科研績效考核指標體系制定，各二級學(xué)院可根據(jù)實際情況自行規(guī)定各類目指標的分值，在這里本文不進行羅列，主要考慮到各高校二級學(xué)院在不同的發(fā)展階段的目標和責任不一致問題。例如，某學(xué)院在“十二五”期間，最大的目標可能是科研獲獎實現(xiàn)國家級獎項零的突破，那么在國家級獎項申報及獲獎這一部分的科研績效分值就會設(shè)置得比較高，以鼓勵大家積極申報?？蒲蟹种翟O(shè)定的靈活性給了二級學(xué)院很大的“權(quán)限”，各二級學(xué)院可以根據(jù)學(xué)校給學(xué)院設(shè)定的整體目標來決定各科研考核指標分值的大小，以作為學(xué)院老師科研成果產(chǎn)出的導(dǎo)向。同時，二級學(xué)院教師也可以根據(jù)學(xué)院制定的科研績效考核要求來設(shè)定當年度的科研工作目標并合理安排科研工作任務(wù)。
2.2 關(guān)鍵指標法
隨著社會的發(fā)展，科研成果類目越來越多，科研績效考核指標也不斷增加，科研考核工作量逐漸加大。與此同時，學(xué)?；蚨墝W(xué)院的管理者發(fā)現(xiàn)除了層出不窮的科研成果類別外，我們整體的科研實力并未達到預(yù)期的高度，于是便有人提出精簡科研績效考核體系，提出關(guān)鍵指標法，即教師的科研工作量不再由復(fù)雜的科研績效考核體系算總分值，而只需完成當年度的科研關(guān)鍵指標。如獲得一項國家自然科學(xué)基金或國家哲社基金立項，或者發(fā)表SCI或國內(nèi)核心期刊2篇等等，即可認為該名員工達到科研考核要求。這些關(guān)鍵指標也是從科研績效考核指標體系中提取，額外完成的其他科研指標給予一定獎勵。
表1 二級學(xué)院科研績效考核指標體系構(gòu)成
2.3 團隊考核模式
團隊考核是以團隊為單位，目標工作量是個體工作量的總和，或是由該團隊向二級學(xué)院提交團隊年度科研任務(wù)書，完成目標工作量即視為全體成員科研考核通過。隨著知識多元化、邊緣化趨勢的加強和更新周期的縮短，科研團隊已經(jīng)代替?zhèn)€人成為高等學(xué)校人才培養(yǎng)和科研創(chuàng)新的主要載體。③科研項目已經(jīng)很難由個人獨自完成，往往需要由一個團隊為著共同的目標，分工合作，團體作戰(zhàn)，共同完成。如果繼續(xù)延續(xù)以往的個體獨立考核的方式，就需要該團隊負責人對共同完成或取得的成果進行績效分配，這無疑又增加了額外的考核工作量，也會帶來科研工作量分配不均等問題，于是，有人提出團隊考核模式。
團隊考核模式的提出是順應(yīng)當前科研形式的需求，它的優(yōu)勢也日漸體現(xiàn)。為鼓勵二級學(xué)院教師實施團隊考核，學(xué)院也會出臺相應(yīng)政策，如團隊只需完成科研總工作量的90%，即可視為全體考核成員通過。對團隊成員而言，這種考核模式往往利大于弊，目前科研成果的形成在時間上存在延遲性與不確定性，如論文成果從投稿到正式出版跨越時間往往在幾個月到兩年不等，年度個人考核中往往出現(xiàn)某些年份成果較多、某些年份成果較少，甚至沒有成果，這樣對個人考核就不利，會出現(xiàn)某些年份考核不通過的情況。團隊考核就將這種不利現(xiàn)象弱化，使出現(xiàn)這種現(xiàn)象的概率就大大降低。團隊考核最大的優(yōu)勢還在于它能增強團隊的凝聚力，在領(lǐng)頭人的帶領(lǐng)下，一般情況下，團隊考核通過率的概率都是比較高的，這就意味著全體成員考核通過率也會上升，隨著團隊成員配合越來越默契，團隊科研成果日漸積累，大家不再計較個人得失，而是向著整體的目標進發(fā)。
3 小結(jié)
黨的十八屆五中全會提出“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的發(fā)展理念，科研要發(fā)展，我們的科研績效考核辦法也要發(fā)展。用創(chuàng)新的理念來實現(xiàn)創(chuàng)新的科研管理，要立即調(diào)整一切不適應(yīng)、不適合的考核理念，徹底摒棄不適應(yīng)、不適合的考核做法，建立科學(xué)的科研績效考核辦法。
（1）考核指標體系完善?？蒲锌冃Э己梭w系的完善是一項長期的復(fù)雜的工程，本文僅僅羅列了高?？蒲锌冃Э己斯ぷ鞯囊恍┏Ｓ玫念惸恐笜耍ㄒ患壷笜撕投壷笜?，國家科研日趨變化，科研績效考核也會變化，根據(jù)各高校二級學(xué)院學(xué)科特色不同，各級指標都會有所不同，因此科研績效考核指標是一個動態(tài)性指標。
（2）差異化考核。針對不同崗位類型的教師及不同的團隊和學(xué)科特色，應(yīng)采用不同的考核方式，實行差異化考核。采用量化評估時，不同崗位類型的教師在數(shù)量要求上應(yīng)有所變化，如科研型崗位教師數(shù)應(yīng)相對教學(xué)型崗位教師要高。采用定性評估時，應(yīng)根據(jù)團隊特色和學(xué)科特點對整體進行評價。
（3）考核辦法合理性、公平性、科學(xué)性。科研績效考核結(jié)果與科研激勵政策息息相關(guān)，因此科研績效考核辦法的是否合理、公平、科學(xué)，會直接影響到高校二級學(xué)院教師的工作積極性以及學(xué)院整體的科研導(dǎo)向。要想制定一套合理的、公平的、科學(xué)的科研績效考核辦法，需要發(fā)揮教授委員會、教代會等在考核辦法及分配制度建立中的積極作用，同時在每年的實踐中不斷地調(diào)整與完善。
（4）注重績效考核后管理環(huán)節(jié)?？蒲锌冃Э己斯ぷ鹘Y(jié)束后，應(yīng)與二級學(xué)院其他管理環(huán)節(jié)及學(xué)院下一年度的工作計劃銜接起來，績效考核工作結(jié)束后，主要工作還包括：（1）考核結(jié)果公示；（2）考核問題匯總；（3）考核辦法總結(jié)；（4）獎勵分配；（5）崗位類型調(diào)整等等。
注釋
① 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2011.10.
關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 績效考核 建議
一、引言
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)又包括績效管理制度和績效管理程序。當前社會，市場競爭日益激烈，科學(xué)技術(shù)日新月異，知識經(jīng)濟的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業(yè)的績效管理就顯得非常重要了?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業(yè)富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。
二、煤炭企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀分析
（一）沒有重視工作分析對員工績效考核的指導(dǎo)作用。缺乏科學(xué)的工作分析極易導(dǎo)致崗位職責模糊，很難科學(xué)地設(shè)計員工績效考核標準，考核結(jié)果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進行員工績效考核時，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，可能會導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認。
（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關(guān)聯(lián)以及個人與部門之間的相互關(guān)聯(lián)?？己私Y(jié)果不能客觀的體現(xiàn)員工的績效。比如運輸隊的煤產(chǎn)量有賴于綜采隊的產(chǎn)量而綜采隊的煤產(chǎn)量很大程度上依賴于綜掘隊的煤產(chǎn)量。如果只是片面地對其進行剛性考核而沒有彈性與動態(tài)考核。那么結(jié)果可能會挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)性差，容易犯本位主義錯誤。從而致使團隊績效低下，企業(yè)的凝聚力變差。不利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
（三）員工績效考核的標準設(shè)計不夠科學(xué)。具體表現(xiàn)為標準主觀性強、標準與工作的相關(guān)性不強、標準過于單一等?？己藰藴手兄挥幸恍┲饔^性的文字性要求而缺乏客觀評分的標尺，無法得到客觀的評估結(jié)果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關(guān)的標準來對員工績效進行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標準不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級差異的客觀現(xiàn)實，就容易使員工績效考核演變?yōu)槠胶怅P(guān)系。
三、煤炭企業(yè)員工績效考核的對策建議
（一）煤炭企業(yè)員工績效考核的原則
績效考核是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，而想要建立一個科學(xué)、公正、適用的績效考核體系，根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)管理的實踐，必須要堅持以下幾條原則：
1、公開民主的原則。在制定考核標準時要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標準的制定?？己饲?，須向全體員工公布考核標準、考核辦法和考核程序?？己私Y(jié)束時，要給予員工解釋和申訴的機會和權(quán)利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對考核工作產(chǎn)生信任感，才能對考核結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。
2、實用性與可操作性原則?？冃Э己藰藴实闹贫ū仨氁源_定的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，建立科學(xué)適用的績效考核指標?？己宿k法必須明確并有可操作性，尤其是考核標準要盡可能采用量化的指標。這樣在進行績效考核時，對所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時摻入個人好惡等感情成分而影響考核的公正性。
3、多角度考核原則。對員工的績效考核要做多層次、多角度的評價，要把上級評定、同級評定、下級評定和員工自我評定結(jié)合起來，盡量保持考核結(jié)果客觀、準確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產(chǎn)生的偏差。
（二）煤炭企業(yè)員工績效考核指標體系
煤炭企業(yè)員工績效考核指標體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程。以不同目的考核不同的對象，其考核指標體系應(yīng)該是不同的。而這一切的基礎(chǔ)是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工具，可為績效考核提供科學(xué)合理的依據(jù)。為了構(gòu)建煤炭企業(yè)員工績效考核辦法，必須對煤礦組織機構(gòu)及其崗位進行分析，亦即要明確組織機構(gòu)中部門和崗位設(shè)置以及他們的職責。通過工作分析，對每個崗位的主要職責做出具體分析，以便在此基礎(chǔ)上合理地設(shè)置考核指標。指標體系的設(shè)置可以按普通員工、專業(yè)技術(shù)人員以及高層領(lǐng)導(dǎo)來劃分。結(jié)合工作分析并咨詢礦級領(lǐng)導(dǎo)及專家給出具體的考核指標。
（三）煤炭企業(yè)員工績效考核指標
權(quán)重層次分析法是一種用來確定某一目標的各影響因素權(quán)重的綜合方法。當目標較多、無法直接給出較準確的權(quán)時，可以先將目標成對地作比較，并通過軟件進行數(shù)值計算，得出考核指標的權(quán)重。層次分析法的主要內(nèi)容有兩個：一是各層次目的權(quán)重的確定，二是根據(jù)最底層各目標的權(quán)和考核值對系統(tǒng)做出綜合考核。這種方法能夠統(tǒng)一處理決策中的定性與定量因素，具有實用、系統(tǒng)、簡潔等優(yōu)點。
（四）不同考核主體的指標權(quán)重
為體現(xiàn)公平性原則，對實事求是的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重大一些，而相對偏差比較大的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數(shù)據(jù)給出權(quán)重的方法把權(quán)重與決策數(shù)據(jù)更好地結(jié)合起來，使考核結(jié)果更加公平與合理。
（五）全員參與
實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結(jié)合?？冃Э己送ǔＶ皇巧霞壙己讼录墸行﹩T工對自己的感性定位與績效考核的結(jié)果有些差距。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己，找差距，才可能加深對考核內(nèi)容、方法、指標等的認識，日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評的辦法，更能促進管理人員以身作則，加強合作，搞好服務(wù)，為提高企業(yè)的整體績效奠定基礎(chǔ)。
設(shè)計理念與原則
績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業(yè)價值導(dǎo)向，對為企業(yè)創(chuàng)造價值的行為給予激勵，控制與掌握員工的工作效率和結(jié)果。江方農(nóng)合行績效考核管理設(shè)計的總體思路與原則為：
戰(zhàn)略性原則：績效考核不能僅停留在評定基層支行、業(yè)務(wù)部門、員工業(yè)績的層面上，更應(yīng)將績效考核同全行戰(zhàn)略目標的實施與調(diào)整相聯(lián)系，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保駕護航。
激勵性與公平性原則：由于東方農(nóng)合行網(wǎng)點眾多，各分支機構(gòu)所處地理位置、經(jīng)濟環(huán)境不盡相同，同一支行內(nèi)部員工分工不同，貢獻度也不相同，因此績效考核辦法的設(shè)計要使員工收入與勞動付出相匹配，真正實現(xiàn)“按崗付酬，按貢獻付薪”的原則，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認可不同崗位員工的工作付出和努力。
實用性和可實現(xiàn)性原則：考核指標的制定要考慮實用性和可實現(xiàn)性，實用性就是要求考核指標在制定時要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標明確，易于判斷是否實現(xiàn)，同時也便于通過績效考核管理軟件實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集和更新。東方農(nóng)合行實施以關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法。可實現(xiàn)性就是要求制定的考核目標能夠被執(zhí)行人所接受，在現(xiàn)實條件下通過員工付出一定努力，能夠達到設(shè)定的既定目標。
效益性原則：員工個人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關(guān)注支行、部門工作績效。
配套構(gòu)建綜合體系
績效管理體系是一項綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農(nóng)合行為建立起合理的績效考核體系，構(gòu)建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。
第一，組成績效考核管理委員會?？冃Э己斯芾砟芊裨谄髽I(yè)中成功地運行，直接關(guān)系到員工的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，直接影響企業(yè)的發(fā)展前景。東方農(nóng)合行組成了績效考核管理委員會，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員及相關(guān)部門討論方案的可操作性和可實現(xiàn)性，根據(jù)相關(guān)意見進行優(yōu)化調(diào)整，取得所有部門的支持。
第二，與專業(yè)咨詢公司開展合作。東方農(nóng)合行通過與專業(yè)咨詢公司合作，為建立科學(xué)合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導(dǎo)下，依據(jù)先進的理論方法對考核指標進行科學(xué)的設(shè)定，結(jié)合先進的業(yè)績管理思想，建立科學(xué)的考核指標庫。在指標與科學(xué)的考核方法確立后，通過簡單易用的系統(tǒng)軟件，將所有部門都納入KPI考核系統(tǒng)體系內(nèi)，促進績效考核工作效率和服務(wù)水平的提高。
第三，加大管理層培訓(xùn)力度。東方農(nóng)合行在正式實施績效考核管理時，為中層管理者提供了系統(tǒng)的培訓(xùn)，幫助其加深對績效考核重要意義的認識，明確績效考核的作用、功能，學(xué)習(xí)績效考核的細則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔負起績效考核的職責。培訓(xùn)中，不但由相關(guān)專家向中層管理者講解考核原則、考核內(nèi)容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關(guān)的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實地掌握績效考核的相關(guān)知識與技能。
第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農(nóng)合行除對中層管理人員培訓(xùn)之外，還對基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。
第五，績效考核與薪酬改革同步進行?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須與薪酬系統(tǒng)有效地結(jié)合起來，并得到合理的薪酬回報制度支撐，才能真正體現(xiàn)員工價值。必須把員工薪酬收入、回報和其工作業(yè)績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻度和其薪酬收入之間建立起正相關(guān)的關(guān)系，才能充分激發(fā)員工實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的熱情。東方農(nóng)合行在制定績效工資的比例時把員工工資總額作為基礎(chǔ)，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。
