發(fā)布時間：2022-02-07 23:31:33
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程成本管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1.各階段成本落實不到位。在工程施工的過程中，要用到錢財?shù)牡胤胶芏?，而在具體的操作中，這些成本往往只有一個模糊的大概，細(xì)則方面還有欠缺，對財務(wù)方面的管理也沒有做到良好的控制，而在物資的采購、領(lǐng)用與發(fā)放中，也沒有做到良好的透明度，資金的去向不能達(dá)到清晰化。同時，各個不同階段的成本控制也沒有做到清晰化。比如某大型綜合性酒店的裝飾中，使用到鋁材的地方有很多，比如吊頂、門窗、幕墻、隔斷以及各種裝飾等都要用到各種鋁材，而在施工過程中所涉及到施工工藝等也各自不同，施工時間又并非統(tǒng)一，而因為繁瑣，所以這些環(huán)節(jié)上的成本往往沒有做好成本控制，而有些工程最后的尾款也不能及時結(jié)清。
2.結(jié)算階段成本管理不規(guī)范。結(jié)算階段的成本管理很重要，當(dāng)前的成本考核沒有能夠?qū)崿F(xiàn)完全的規(guī)范性，而且在考核過程中缺乏一定的獎罰制度，有的甚至連最基本的公平公正性都無法保證。在成本管理上也不能做到規(guī)范化，比如業(yè)主方面在施工過程中要求工程變更等，無法做到細(xì)致的核算。這些都不利于規(guī)范化的成本管理。
二、工程成本管理的改進(jìn)策略
1.完善管理方式,將成本管理概念深入人心。
1.1轉(zhuǎn)變觀念，提升認(rèn)知，創(chuàng)造成本管理的主動意識。成本管理是施工單位承攬工程項目的先決條件。要成為市場上有競爭力的施工企業(yè)，成本管理的概念就必須成為每一名員工潛意識里的管理認(rèn)知。在面對一項工程的時候，要做到責(zé)任到人，權(quán)責(zé)明確。各個崗位之間互相監(jiān)督、共同協(xié)作，成本費用實行橫向清算,清楚每一筆費用的目的和去處。施工過程中要謹(jǐn)記“誰過失、誰負(fù)責(zé)”的原則，獎懲分明。
1.2提高預(yù)算能力，做到科學(xué)合理，管理有數(shù)據(jù)可依。要控制好成本管理，就必須做好成本預(yù)算。這是施工企業(yè)一切管理的第一步，科學(xué)有效的成本預(yù)算，不僅可以成為控制支出的依據(jù)，更是業(yè)績考核的測量標(biāo)準(zhǔn)。而成本預(yù)算是否真正做到科學(xué)、合理，就要看是否能得到施工工程中其他單位的認(rèn)可，這也是對施工單位的預(yù)算人員能力的一次檢驗。甚至可能成為最終得到施工權(quán)的檢驗標(biāo)準(zhǔn)之一。所以在做成本預(yù)算的時候，必須客觀、詳實地分析市場數(shù)據(jù)，遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律。將目前可以掌握的數(shù)據(jù)指標(biāo)通過多方考察和層層分析，最終形成有可行性的預(yù)算大綱。
2.成本落實嚴(yán)格規(guī)劃，分級抓好成本使用情況。
2.1使用管理環(huán)環(huán)相扣，做到錢物有處可查。專項資金的落實使用，是做好之后的工程進(jìn)度和保證工程質(zhì)量的根本。目前施工單位使用的多是筆審批制、大額資金使用報告制,都是為了防止專款挪用的有效制度。
（1）財務(wù)部門主導(dǎo)專款控制。財務(wù)部門要做到的不僅是支出既定的成本，更要監(jiān)督好之后的使用工作。成本管理的主要職責(zé)也就落到了財務(wù)部門身上。這樣做的好處就是從第一步就控制住資金的支出，將不必要的成本消除在搖籃里。
（2）物資設(shè)備部嚴(yán)格實物支取。資金的使用大多用于物資采購，所以對于物資部門來說，要嚴(yán)格做到入庫及時、分類清晰，對于大宗采購?fù)该骰幚?，清楚每筆錢款的去向。對于物資支取做到細(xì)化到零頭，杜絕浪費和冒領(lǐng)的現(xiàn)象。這是節(jié)約成本，減少采購次數(shù)的有效手段。
（3）施工技術(shù)管理。施工技術(shù)是降低工程成本、確保工程質(zhì)量的技術(shù)保證?，F(xiàn)代化建設(shè)施工對于高精尖技術(shù)的需求越來越迫切，所以不斷運用現(xiàn)代化技術(shù)來改造工程運作模式，也是控制施工成本的一個必要手段。施工單位要正確認(rèn)識技術(shù)的重要性，做到積極推廣新技術(shù)和新工藝，嚴(yán)格工序流程，為降低施工成本、管理成本提供重要的人力環(huán)節(jié)。
2.2嚴(yán)格做好施工不同部分的成本控制。
（1）人工費。在施工之前就要做好人工需求的計算，精確到個人。對于可有可無的非生產(chǎn)用工和輔人工，盡量減少使用。定額控制人工使用情況。嚴(yán)格控制工期，避免偷奸?；默F(xiàn)象，規(guī)定時間和工作時長。將人工最終工資掛靠到工程目標(biāo)的完成情況。對于不同工種的班組實行工資包干，將預(yù)算中的施工工日乘以實際完成的工作日數(shù)，作為人工最終的績效工資。多勞多得，對于出工不出力的情況堅決打擊制止，為專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造有利的工作環(huán)境，合理人工的作息時間，杜絕疲勞作業(yè)的現(xiàn)象。
（2）材料成本。首先就是要明確采購數(shù)量和價格，目前施工中使用的招標(biāo)限價采購辦法就是這個意思，利用市場競爭來降低采購成本，同時也要保證貨源質(zhì)量，減少采購的中介過程，直接和廠家建立聯(lián)系，將其中的差價成本節(jié)約下來。采購內(nèi)容要提前做好預(yù)算，精準(zhǔn)數(shù)量，并且嚴(yán)格控制價格上限。大宗采購要提前聯(lián)系品質(zhì)有保障的貨源，不要臨近工期才手忙腳亂；其次在工程開始階段，嚴(yán)格控制好支取數(shù)量，做好庫存結(jié)算，記錄好支取部門和人員，把材料應(yīng)用到實處；最后就是降低運輸成本。以鋁材為例，由于在各種大型工程中，其重量和數(shù)量都比較龐大，運輸成本也占據(jù)了預(yù)算成本不小的部分，要將材料倉庫建立在臨近施工工地的位置，防止二次運輸產(chǎn)生不必要的費用。而且就近建立倉庫也是減少材料在運輸過程中流失的必要手段，剩余材料以及可回收的物料，及時清點和納入材料庫存。
（3）機(jī)械使用費。大宗機(jī)械使用是每一個工程項目都有的現(xiàn)象，所以為了降低大型機(jī)械的使用數(shù)量，就要做到合理規(guī)劃施工步驟，爭取讓到場的大型機(jī)械一次到位，盡量多的完成工程內(nèi)容。比如在高層辦公樓的裝修過程中，一次性將所有用到的鋁材到位，等吊車等機(jī)械到達(dá)工地時，一次性解決所有問題。在提高機(jī)械使用率的同時，要做好現(xiàn)場保護(hù)，在機(jī)械設(shè)備的使用過程中配備有完好的維修后臺，每次使用之后做好保養(yǎng)，避免施工現(xiàn)場因為使用不當(dāng)給大型機(jī)械造成損壞。也要做好機(jī)械設(shè)備的租賃管理，有計劃地降低租賃次數(shù)，提高機(jī)械使用率的同時降低租賃成本。
（4）間接費。施工過程中有很多難以預(yù)計的突發(fā)事件和臨時開支，要控制住這一部分不光是精準(zhǔn)預(yù)算，還要做到管理制度的完備。對于可以預(yù)見的人工、水電、辦公、運輸?shù)鹊荣M用要嚴(yán)格控制成本，對于控制空間更大的間接費就更需要加大管理力度，壓縮成本。對于虛職虛銜采取堅決取締的做法，對于管理人員方面實行一人多崗，盡量避免非生產(chǎn)人員數(shù)量過于膨脹。
（5）分包工程結(jié)算。對于這些分包隊伍的素質(zhì)和施工能力要有嚴(yán)格的審查以及背景了解，避免造成卷款潛逃的施工事故，這是造成施工成本驟增的一個重要因素。對于分包隊伍的成本控制要做到合同與實際結(jié)合，防止個人因素在其中的影響，導(dǎo)致多付或者是少付的情況發(fā)生。如果因為工程資金緊張不能及時付款，也要在財務(wù)部門辦理掛賬和結(jié)算手續(xù)，避免造成成本計算不當(dāng)，給分包隊伍造成損失，影響工程質(zhì)量。給每一個分包隊伍建立單獨的賬本，清楚明晰總價和額外開支的去處。
（6）及時結(jié)清工程款，不拖欠施工部門和施工單位的資金。在施工單位完成工程項目之后，及時做好現(xiàn)場勘察工作。做好工程收尾和驗收，及時做好工程款結(jié)算工作。根據(jù)銀行憑證登記款項，并再次查清在工程材料、機(jī)械租賃和人員工資等等問題上，是否還存在漏結(jié)、借貸以及未入賬的現(xiàn)象。
3.規(guī)范結(jié)算階段的成本管理。對預(yù)算外的額外費用做到明確清晰，對各種計劃外開支與停工等現(xiàn)象做到核算清楚，責(zé)任明確，對成本考核做到公平公正，加強(qiáng)各部門的合作，實現(xiàn)成本費用分析的全面性，避免錯算與遺漏。
三、結(jié)語
(一)目標(biāo)成本法
根據(jù)不同的成本費用組成制定相應(yīng)的管理方法。在進(jìn)行目標(biāo)成本管理時，最重要的就是針對工程項目的不同管理活動確定相應(yīng)的管理目標(biāo)，首先應(yīng)該確定一個工程項目的總目標(biāo)，然后在項目的總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定一系列的分目標(biāo)，將整個工程項目劃分為多個階段，將項目的總成本目標(biāo)根據(jù)每個階段的任務(wù)量和資源投入量給予一定的成本限額，并根據(jù)分目標(biāo)的設(shè)定情況對每個階段的成本進(jìn)行管理，保障最終達(dá)到項目的成本目標(biāo)。
(二)掙值法
掙值法是目前工程項目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對工程項目在某一個時間節(jié)點上，將計劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預(yù)算成本指標(biāo)進(jìn)行比較，計算出工程項目的費用偏差和進(jìn)度偏差，并分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施糾正偏差。掙值法在工程項目管理過程中，不僅僅是對項目的成本進(jìn)行控制，也提出了對項目進(jìn)度進(jìn)行控制的方法，使對項目管理的工作更加全面，對進(jìn)度的控制體現(xiàn)了對項目時間成本的控制，通過時間成本控制也能提高項目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指將工程項目的所有成本要素進(jìn)行逐一分析，并且對每個成本要素變動對整個成本的影響程度進(jìn)行敏感性分析，通過敏感性分析根據(jù)每個成本因素的敏感程度，采取相應(yīng)的措施對成本因素進(jìn)行控制。在工程項目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項目利潤等幾個部分。
二、我國工程項目成本管理存在的問題
(一)缺乏全員參與工程項目成本管理意識
在整個工程項目管理過程中，項目人員會有相應(yīng)的分工，對于項目的成本管理通常被認(rèn)為是財務(wù)部門的職責(zé)，而項目的施工人員和技術(shù)人員通常認(rèn)為與成本管理職責(zé)無關(guān)。實際上在工程項目實施的過程中，財務(wù)人員負(fù)責(zé)項目成本的核算和控制，但是工程項目成本的控制是涉及到工程項目各個部門協(xié)調(diào)合作的工作，需要每個部門都在自己的職責(zé)范圍內(nèi)貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識。技術(shù)人員如果只是關(guān)注項目實施過程中技術(shù)的先進(jìn)性、可靠性和安全性，就會因為過度追求技術(shù)水平的提高而付出更多的成本。在工程項目成本管理中，要對項目的施工質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和成本進(jìn)行平衡，對項目所投入的資源進(jìn)行綜合衡量，需要每個部門進(jìn)行配合，全員參與項目的成本管理工作，才能切實取得成效。
(二)缺乏工程項目成本管理戰(zhàn)略
每個工程項目企業(yè)都會制定自己企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，但這些發(fā)展戰(zhàn)略中更加關(guān)注的是企業(yè)過去做了多少工程，未來還要承接多少大型工程，企業(yè)每年的營業(yè)收入是多少，利潤總額有多少，對工程項目的成本管理關(guān)注較少，造成工程項目成本管理在戰(zhàn)略層面的缺失。但成本管理戰(zhàn)略對企業(yè)來講又是至關(guān)重要的，不僅可以完善企業(yè)的內(nèi)部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰(zhàn)略高度，從而能夠更好的對工程項目成本進(jìn)行控制，并對成本管理措施進(jìn)行評估和改進(jìn)。
(三)工程項目成本管理制度不完善
目前國內(nèi)的工程項目企業(yè)雖然在成本管理方面都建立了相應(yīng)的管理制度，但從總體來看制度并不完善，成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核通常都落在財務(wù)部門或者審計部門，而企業(yè)的其他部門對于成本管理的職責(zé)很少，使得工程項目企業(yè)的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個部門的任務(wù)和職責(zé)，最后使成本管理的結(jié)果并不理想。成本管理制度不完善主要原因為以下兩個方面，一是由于企業(yè)的成本管理集中在少數(shù)部門，造成其他部門在進(jìn)行成本管理工作時不知道應(yīng)該完成什么任務(wù)，接到成本管理的任務(wù)也不愿意配合，成本管理缺乏整個企業(yè)的協(xié)調(diào)和配合；二是缺乏相應(yīng)的成本管理激勵機(jī)制，企業(yè)的項目參與人員無法從項目的成本管理中得到應(yīng)有的獎勵，沒有看到成本管理為企業(yè)帶來的效益，缺乏進(jìn)行成本管理的積極性。
三、加強(qiáng)工程項目成本管理的對策
(一)加強(qiáng)全員參與的工程項目成本管理
工程項目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財務(wù)部門和審計部門的工作，而是企業(yè)每個部門都應(yīng)該參與的工作，企業(yè)應(yīng)該對工程項目的成本進(jìn)行層層分解，并將分解的任務(wù)落實到每個部門和相關(guān)工作人員的工作中。根據(jù)企業(yè)的管理層級，在進(jìn)行成本管理時，企業(yè)的成本管理一般劃分為三個層次，管理層、業(yè)務(wù)層及執(zhí)行層的成本管理。管理層在進(jìn)行工程項目決策時，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進(jìn)行決策，從源頭上進(jìn)行成本管理。業(yè)務(wù)層的成本管理體現(xiàn)在企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財務(wù)部和審計部等一兩個部門的任務(wù)，而將成本管理視為每個業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，例如采購部門專門負(fù)責(zé)采購材料、設(shè)備的成本控制工作，人力資源部門負(fù)責(zé)人員的成本控制工作。在執(zhí)行層建立起成本管理的執(zhí)行制度，通過管理層的決策和業(yè)務(wù)層的成本管理職責(zé)分解，在執(zhí)行層充分建立起一個執(zhí)行中心，嚴(yán)格按照成本管理計劃進(jìn)行成本控制，建立起成本監(jiān)督制度，定期對成本情況進(jìn)行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的措施解決問題。通過以上措施，可以建立起一個全員參與的成本管理體制，從而使企業(yè)的成本管理工作真正能落到實處。
(二)完善工程項目成本管理戰(zhàn)略體系
企業(yè)的管理層在進(jìn)行戰(zhàn)略制定時不僅僅要關(guān)注營業(yè)收入發(fā)展速度等指標(biāo)，還要對成本管理戰(zhàn)略予以重點考慮。完善工程項目的戰(zhàn)略管理體系可以從兩個方面入手，一個方面是從下到上的制定成本管理戰(zhàn)略，另一個方面是從上到下的對成本管理戰(zhàn)略進(jìn)行分解、落實。從上到下制定成本管理戰(zhàn)略要從三個層次進(jìn)行考慮。企業(yè)的執(zhí)行層要做好成本管理計劃，因為執(zhí)行層具體進(jìn)行各項業(yè)務(wù)的操作，更了解成本產(chǎn)生在那個環(huán)節(jié)，通過什么途徑能夠更好的降低成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)層要根據(jù)執(zhí)行層的成本管理計劃，制定一個年度的成本管理計劃或是為期幾年的成本管理規(guī)劃，對執(zhí)行層的計劃進(jìn)行提煉，并制定各個職能部門的成本管理計劃。管理層對職能部門的成本管理規(guī)劃進(jìn)行審核，根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展情況，制定整個企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，指導(dǎo)整個企業(yè)的成本管理工作。成本管理戰(zhàn)略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執(zhí)行成本管理戰(zhàn)略，將成本管理戰(zhàn)略落實到每個部門和部門的每個成員。
(三)完善工程項目成本管理制度
通過完善工程項目成本管理制度，能夠使各個職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責(zé)，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個部門了解整體的成本管理計劃，部門的職責(zé)，更好的明確誰執(zhí)行、誰監(jiān)督以及誰考核。成本管理制度應(yīng)該包括以下三個方面，一是建立工程項目的成本管理組織機(jī)構(gòu)，由決策層、職能層和執(zhí)行層三個層次組成，并確定組織機(jī)構(gòu)中的相關(guān)人員。二是對成本管理進(jìn)行公司內(nèi)部職能劃分，根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的層次，明確每個層次的管理人員和職責(zé)。三是建立成本管理的監(jiān)督制度，對成本管理進(jìn)行量化考核管理，加大對成本管理過程中表現(xiàn)突出者的獎勵力度及對任務(wù)完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。
四、結(jié)論
摘要：成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮看巨大的作用。大港油田灘海開發(fā)公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預(yù)算執(zhí)行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗和做法，筆者對此作一總結(jié)，僅供參考。
關(guān)鍵詞：成本控制；作用；財務(wù)管理
一、成本控制在企業(yè)管理中的作用
企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織，它一旦成立，就面臨著競爭，并始終處于生存與倒閉、發(fā)展與萎縮的矛盾之中，因此，必須加強(qiáng)成本控制，以求得生存與發(fā)展。成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大的作用，主要有：
(一)成本影響企業(yè)效益水平的高低
經(jīng)濟(jì)效益通常用投入與產(chǎn)出之比或所得與所費之比來表達(dá)。成本控制的水平制約著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的大小。
(二)成本反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況
成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的綜合指標(biāo)，并在很大程度上反映了企業(yè)各項經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)效果，代表著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的高低。
(三)成本能衡量企業(yè)是否具有發(fā)展前途
影響企業(yè)的發(fā)展因素很多，有宏觀與微觀的，也有內(nèi)部與外部的，但單從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)的生命力的強(qiáng)弱在很大程度上取決于成本管理水平，只有降低企業(yè)成本，才能提高市場競爭能力，企業(yè)才會取得長足發(fā)展。
(四)成本影響企業(yè)經(jīng)營預(yù)測、決策和分析
在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)條件下，只有及時提供準(zhǔn)確的成本資料，才能使預(yù)測、決策和分析等活動建立在科學(xué)的、可靠的基礎(chǔ)之上。
二、大港油田灘海開發(fā)公司的成本控制
大港油田灘海開發(fā)公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預(yù)算執(zhí)行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗和做法。
(一)把計劃做合理
面對灘海開發(fā)復(fù)雜以及成本壓力大等方面的困難和挑戰(zhàn)，灘海開發(fā)公司積極行動起來，在財務(wù)計劃方面進(jìn)行了較為深入的探索和實踐。細(xì)化指標(biāo)分解，優(yōu)化預(yù)算管理，扎實開展各項工作。公司從編制成本預(yù)算開始，逐步理順操作費管理流程。
1起草了操作費要素定義，定義各項操作費指標(biāo)的含義及其具體內(nèi)容，進(jìn)一步明確各項指標(biāo)包含的內(nèi)容和費用列支渠道，使各切塊指標(biāo)的責(zé)任單位或責(zé)任人清晰、明了自己所負(fù)責(zé)的切塊費用，責(zé)權(quán)更加明確。
2按照整體性、管理性支出總量控制、倒推成本的原則，把操作費分解為固定性支出、生產(chǎn)性支出和管理性支出三部分，明確操作費管理的指導(dǎo)思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各職能科室一級管理、實施公司統(tǒng)控；生產(chǎn)性支出由作業(yè)區(qū)管理。
3每年組織召開公司指標(biāo)分解會，對費用項目和分解的金額進(jìn)行研究討論，最終確定分解指標(biāo)項目。通過科學(xué)、合理地分解指標(biāo)，為成本控制工作打下了堅實的基礎(chǔ)。
(二)把過程控制執(zhí)行透徹
健全財務(wù)管理制度，強(qiáng)化制度保障。
1建立了《成本管理辦法》、《完工未結(jié)管理辦法》和《資金管理細(xì)則》等一系列規(guī)章制度。
2制定了《公司成本核算辦法》，對臺賬、作業(yè)過程、部門等的使用以列表方式進(jìn)行明確，規(guī)范了成本費用核算范圍和方法，確保成本核算準(zhǔn)確無誤。
3完善了《資產(chǎn)管理制度》，明確資產(chǎn)的購置、使用、轉(zhuǎn)移、報廢等各環(huán)節(jié)的規(guī)定，重點規(guī)范油氣資產(chǎn)棄置費用的核算、管理和使用。此外，根據(jù)油田公司下發(fā)的資產(chǎn)管理工作檢查驗收標(biāo)準(zhǔn)，整改、完善資產(chǎn)管理相關(guān)資料。加強(qiáng)成本跟蹤預(yù)測，掌握真實的成本費用。
(三)把物資關(guān)口把嚴(yán)
物資、設(shè)備采購占成本支出較大，且繁雜瑣碎、千頭萬緒。為此，
1公司嚴(yán)格把關(guān)物資設(shè)備采購程序，確保質(zhì)量上乘，成本不超。根據(jù)實際情況，公司積極配合上級部門開展管理基礎(chǔ)年工作，以完善管理制度、理順管理機(jī)制、規(guī)范運作方式為重點，組織學(xué)習(xí)了《大港油田公司物資采購管理整合意見的議案》、《大港油田公司設(shè)備管理辦法》、《大港油田公司招標(biāo)管理辦法》、《大港油田公司市場準(zhǔn)八管理辦法》等文件，領(lǐng)會其精神實質(zhì)。
2公司結(jié)合本部門和各崗位特點，對綜合服務(wù)部制定完善了各崗位職責(zé)分工，明確了部門職責(zé)定位。并進(jìn)一步完善公司物資裝備管理制度，制訂了《灘海開發(fā)公司生產(chǎn)物資管理實施辦法》，夯實了公司物資裝備管理工作的基礎(chǔ)。根據(jù)公司部門職責(zé)調(diào)整，及時與上級歸口管理部門溝通，嚴(yán)格按照上級要求規(guī)范運作。同時，加強(qiáng)物資采購管理，加大集中采購、招標(biāo)采購力度，采購?fù)ㄟ^貨比三家、商務(wù)競價方式進(jìn)行，最大限度降低成本支出，將產(chǎn)能項目部的物資采購納入統(tǒng)一采購管理，確保了生產(chǎn)建設(shè)物資供應(yīng)，實現(xiàn)資金的有效節(jié)約。
(四)把資產(chǎn)狀況摸清
按照上級《關(guān)于開展財產(chǎn)清查工作會議》的安排，成立了以公司經(jīng)理為組長，總會計師為副組長，以財務(wù)資產(chǎn)科、綜合服務(wù)部等機(jī)關(guān)科室負(fù)責(zé)人為成員的財產(chǎn)清查領(lǐng)導(dǎo)小組，對財產(chǎn)清查進(jìn)行總體安排、協(xié)調(diào)工作。同時，設(shè)立財產(chǎn)清查辦公室，負(fù)責(zé)本次財產(chǎn)清查的具體工作安排。清查前，組織召開了財產(chǎn)清查工作動員大會與第一次培訓(xùn)會議，對公司財產(chǎn)清查工作進(jìn)行了全面部署，對清查的方式方法進(jìn)行了培訓(xùn)，確定了本次清查工作的內(nèi)容和方向。成立了三個專業(yè)清查小組，對固定資產(chǎn)、存貨、資金分別進(jìn)行清查，做了大量、細(xì)致的財產(chǎn)清查工作。在資金清查中，對于無法支付的，確定在今后工作中建立管理臺賬，落實責(zé)任人，定期核查，關(guān)注往來單位營業(yè)狀況，并根據(jù)相關(guān)政策及時處置質(zhì)保金。
(五)把信息化建設(shè)做實
成本管理系統(tǒng)是為了加強(qiáng)油田的成本核算、成本控制、成本測算而在財務(wù)管理信息系統(tǒng)70下增加、補(bǔ)充開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，按照財務(wù)處統(tǒng)一安排和部署，公司參加成本管理系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)，并根據(jù)公司油氣生產(chǎn)管理及核算的特點，對成本管理系統(tǒng)責(zé)任中心、成本中心、部門、費用要素、預(yù)算項目等進(jìn)行了規(guī)范和統(tǒng)一，完成了成本管理系統(tǒng)的初始化設(shè)置。在實際運行過程中，按照“數(shù)據(jù)錄取真實、準(zhǔn)確”的原則，完成全年成本單據(jù)的補(bǔ)錄，實現(xiàn)成本系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)的正式對接上線，挖掘出成本管理系統(tǒng)的管理優(yōu)勢。此外，財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)是一個財務(wù)經(jīng)費管理系統(tǒng)平臺，具有經(jīng)費報銷與借款、預(yù)算管理、電子審批等功能，公司根據(jù)自身的管理特點進(jìn)行了流程設(shè)定、審批組定義、制作電子簽名、預(yù)算錄入等系統(tǒng)設(shè)置工作，實現(xiàn)系統(tǒng)的正式上線。對五項費用及借、還款業(yè)務(wù)納入網(wǎng)上報銷管理。通過應(yīng)用該系統(tǒng)，實現(xiàn)費用單據(jù)自動計算、自動流轉(zhuǎn)。有效提高了財務(wù)報銷相關(guān)工作的效率及公司管理的規(guī)范化水平。通過在系統(tǒng)中設(shè)定預(yù)算額度、審批流程和審批權(quán)限等環(huán)節(jié)，有效加強(qiáng)了經(jīng)費預(yù)算的事中控制及內(nèi)部控制力度。
三、結(jié)論
總之，隨著石油行業(yè)的不斷改革與改制，油田企業(yè)也被推向了市場，企業(yè)經(jīng)營的目的已擴(kuò)展到以經(jīng)濟(jì)效益為中心上來。企業(yè)的整個管理模式也隨之發(fā)生了變化，企業(yè)不僅需要完善各項施工任務(wù)，更重要的是盡可能降低成本，獲取最大收益。這也對企業(yè)的成本管理提出了更高的要求。
主要參考文獻(xiàn)
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1.建筑工程成本控制意識不強(qiáng)
企業(yè)管理人員以及員工對于建筑工程成本的管理認(rèn)識還不是很到位。一些管理人員往往只重視工程的質(zhì)量、施工進(jìn)度，而忽略了成本管理可以給企業(yè)、工程項目帶來的效益。建筑工程的成本管理與控制的效用得不到發(fā)揮。
2.建筑工程成本核算手續(xù)不夠健全
很多建筑工程施工單位的成本核算手續(xù)不健全，例如材料的購買、領(lǐng)用等沒有統(tǒng)一的審批手續(xù)，材料購買沒有采購單，領(lǐng)用材料沒有領(lǐng)料單。這都會造成成本核算混亂，成本居高不下的現(xiàn)象。
3.建筑工程成本管理制度不規(guī)范
成本管理過程中，往往會出現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利界限模糊的現(xiàn)象，建筑工程項目的各個部門之間沒有落實成本與績效掛鉤的制度。這就給成本控制考核工作帶來困難，成本管理也就面臨失效。
4.缺乏對建筑工程項目全程的成本控制
目前，對于建筑工程的成本管理大都是一種事后控制機(jī)制，過分強(qiáng)調(diào)成本的核算，而非成本的管理。成本管理是一個動態(tài)的過程，涉及到施工的前、中、后三個階段，成本的有效控制來源于成本的高效管理而非成本的準(zhǔn)確核算。
5.建筑工程項目會計的監(jiān)督作用弱
會計的兩大職能為監(jiān)督與核算。但管理人員往往只關(guān)心成本的核算，會計的監(jiān)督作用被大大削弱，工程施工過程中的業(yè)務(wù)收支也會變得不透明，成本的管理和控制難度會加大。
二、建筑工程成本管理的原則
1.全面控制原則
全面控制原則是指從建筑工程的各個方面進(jìn)行成本的管理與控制，注重施工前的成本規(guī)劃和施工過程中的成本控制以及施工完成后的核算與考核工作。主要分為以下兩個方面：(1)成本的全員控制原則。建筑工程成本的控制要落實到每一個員工身上，給每一個員工都制定成本控制目標(biāo)，并將成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)程度作為一種績效考核制度。(2)成本的全過程控制原則。建筑工程成本要始終處于可控狀態(tài)下，從施工的準(zhǔn)備到竣工結(jié)算都要包括在內(nèi)。
2.動態(tài)控制原則
施工的過程是一個動態(tài)的過程，預(yù)算可能并不能切合施工時的實際情況，根據(jù)施工的實際情況進(jìn)行動態(tài)的控制。
3.節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力也是成本控制的一個重要原則。節(jié)約意味著不浪費，這可以有效的提高工程項目的效益。主要從兩個方面著手：(1)提高建筑工程項目的管理水平，避免因為監(jiān)督不到位而發(fā)生鋪張浪費的現(xiàn)象。(2)嚴(yán)格制定開支的范圍，費用開支的標(biāo)準(zhǔn)。
4.例外管理原則
建筑工程成本管理過程中，可能會出現(xiàn)一些特殊情況，這些特殊情況并不適用于既定的政策，那么針對這種情況應(yīng)該使用例外管理原則。針對例外情況進(jìn)行單獨的調(diào)查、分析、糾偏工作。
5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
成本的管理與控制能夠發(fā)揮實際作用的前提是建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的考核機(jī)制。每一個部門、每一位員工的績效應(yīng)該與成本控制責(zé)任相掛鉤。
三、建筑工程成本控制的對策
1.加強(qiáng)對于建筑工程成本控制的重視程度
建筑工程單位的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該重視成本管理給企業(yè)和員工帶來的效益，應(yīng)該重視成本管理工作。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該調(diào)和財務(wù)部門與其他部門之間的利益沖突，切實保障成本管理與控制工作的順利實施，以提高建筑工程項目的效益。
2.建立健全成本管理組織機(jī)構(gòu)
建筑工程項目的成本管理涉及到各個部門，各個部門之間可能會因為存在利益沖突而出現(xiàn)不配合的現(xiàn)象。這就要求建立健全成本管理組織機(jī)構(gòu)，建立清晰明確的成本責(zé)任制度。成本組織機(jī)構(gòu)的縱向?qū)哟螒?yīng)該合理，避免出現(xiàn)權(quán)利與責(zé)任界限不明確造成的相互推諉現(xiàn)象。項目經(jīng)理作為項目的管理人，要將成本管理目標(biāo)分解并合理分配到各個部門，并將成本控制責(zé)任與績效掛鉤。
3.做好材料的成本控制，避免浪費
材料的成本控制要在保障材料質(zhì)量和供應(yīng)量的前提下，盡量實現(xiàn)成本最小化的目標(biāo)。這就要求材料的采購和領(lǐng)用都要嚴(yán)格遵循相關(guān)的手續(xù)。材料采購應(yīng)該得到批準(zhǔn)，采購的手續(xù)應(yīng)該齊全。領(lǐng)用材料時，領(lǐng)用部門要有領(lǐng)料單，倉庫部門要有出庫單，核算時要對手續(xù)進(jìn)行核實，做到記錄真實有效。這樣才能有效的控制材料成本，避免浪費。
4.加強(qiáng)全過程的成本管理
成本的全過程管理涉及到每一個部門、每一位員工。所以充分調(diào)動員工參與成本管理的積極性很重要，可以針對性的展開培訓(xùn)，讓他們意識到自己對于整個項目成本控制的重要性，掌握一些必要的成本控制技能。這對于減少不必要的費用支出有重要的作用。建筑工程的成本管理要有重點、全面的進(jìn)行管理。合理分配資源，以達(dá)到成本控制的最佳效果。
5.加強(qiáng)財務(wù)的監(jiān)督與核算
對于施工過程的費用支出要嚴(yán)格按照財務(wù)預(yù)算進(jìn)行。對于施工過程中的一些變動情況，要在預(yù)算的基礎(chǔ)上加以修正，以達(dá)到提高費用支出透明化的目標(biāo)。定期做好工程的核算工作，將工程的實際支出與預(yù)算對比分析，做好下一階段的控制措施。
四、結(jié)語
1．招投標(biāo)計價概念模糊。
企業(yè)除負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003）
這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當(dāng)前計價管理的“控制量、指導(dǎo)價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。
2．項目管理部責(zé)任不明確。
多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認(rèn)識不足。
3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額
由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟(jì)時期的國家定額，導(dǎo)致無法確定準(zhǔn)確地實際施工成本。
4．責(zé)任成本測算滯后。
由于投標(biāo)報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標(biāo)價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標(biāo)時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實際所需的人、材、機(jī)費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。
5．經(jīng)濟(jì)與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)
由于投標(biāo)報價采用清單報價，投標(biāo)時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進(jìn)來，在施工過程中缺乏對實施方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。
建立科學(xué)的成本管理體系
1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架
由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。
2．分清職責(zé)范圍
公司管理層次主要負(fù)責(zé)責(zé)任成本的確定，對項目進(jìn)行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層按照下達(dá)的責(zé)任成本，進(jìn)行施工管理成本的核算和操作，崗位層負(fù)責(zé)具體工作，對分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。
3．控制兩個極端
建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰?？刂苾煞N極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本
投標(biāo)報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標(biāo)報價。中標(biāo)后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進(jìn)行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費用系數(shù)的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機(jī)械費分析后進(jìn)行單獨測算，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設(shè)計和方案進(jìn)行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個嚴(yán)重脫離實際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
落實成本管理過程的控制
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準(zhǔn)、驗工計價把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進(jìn)行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進(jìn)行總量控制，定期指導(dǎo)單價。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當(dāng)貨比三家，價比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進(jìn)行限量領(lǐng)用。
3．機(jī)械費控制
關(guān)鍵在于機(jī)械的使用采取租賃和自購的方式進(jìn)行價格比較，同時需對施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高機(jī)械使用率。
4．費用管理
嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標(biāo)控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)，
防止成本管理流于形式
(1) 為核算單位上來，并向項目部轉(zhuǎn)移成本管理的責(zé)任，下放成本管理的權(quán)力。
(2)由于工程項目具有一次性的特點，所以項目部是一次性的臨時組織。因此，工程項目成本管理也只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行。項目部為確保必盈不虧，成本管理就必須進(jìn)行事前管理和過程中的控制。采取“干前預(yù)算，干中核算，邊干邊算”的成本管理方法。
(3)因為市場經(jīng)濟(jì)下的工程項目建設(shè)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進(jìn)會產(chǎn)生較大的變化，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設(shè)計變更等等，都會使項目成本的實際成本處在不穩(wěn)定的環(huán)境中。對項目層次來說，項目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。
2工程項目成本管理存在的問題
推行項目施工法，加強(qiáng)工程項目成本管理本身對于施工企業(yè)行之有效，但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。
2．1工程項目成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，其實不然。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加。由此可見，如果認(rèn)為成本管理只是財務(wù)人員的工作，就不可能搞好工程項目成本管理。
2．2項目部缺乏工程項目成本的控制依據(jù)
工程項目成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有65%的項目部成本管理辦法不完善，項目部對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費、材料費、施工機(jī)械費、間接費用等比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
2．3“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的獎罰機(jī)制不完善
項目經(jīng)理是工程項目成本的第一責(zé)任人，項目成本控制的主動權(quán)絕大部分在項目經(jīng)理手中，但由于項目部的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目最終實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益高低和項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟(jì)利益無直接聯(lián)系，因此項目經(jīng)理就不可能在直接關(guān)系成本費用高低的人工、材料、機(jī)械使用等方面下工夫去節(jié)約控制，而主要滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，項目部沒有把追求利潤最大化當(dāng)成項目管理的主要目標(biāo)，從而無法提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。項目部內(nèi)部無明確的責(zé)任分工，各個崗位“責(zé)、權(quán)、利”不相對應(yīng)，無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了在項目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應(yīng)施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失20多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。
3工程項目成本管理方法
3．1成本預(yù)測
3．1．1合理進(jìn)行標(biāo)價分離
對工程項目進(jìn)行標(biāo)價分離，科學(xué)預(yù)測合同預(yù)計總收入、合同預(yù)計總成本以及合同毛利。合理進(jìn)行標(biāo)價分離，才能確保項目和企業(yè)的積極性。分離的合理性是保利，標(biāo)價分離后，成本到項目上去了，成本控制就是保本，這才能促進(jìn)項目層的精工細(xì)作、集約增效。
3．1．2確定目標(biāo)成本
成本控制的合理性就在于不超過目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的確定是否切合實際，直接關(guān)系成本控制是否可行。因此，編制目標(biāo)成本應(yīng)本著具體項目具體分析的原則，對將要實施的工程項目做出科學(xué)的預(yù)測。要詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等準(zhǔn)確資料，以確保目標(biāo)成本編制的準(zhǔn)確性和可行性。
3．2成本控制
項目成本應(yīng)該全員控制，充分調(diào)動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關(guān)心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔(dān)的指標(biāo)、責(zé)任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期。即從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準(zhǔn)備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，把人工費、材料費、機(jī)械費作為重點控制目標(biāo)，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預(yù)算與財務(wù)工作要協(xié)調(diào)配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關(guān)，使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施，但所有的工程項目，都必須把人工費、材料費、機(jī)械費作為重點控制目標(biāo)。
3．2．1人工費的控制
人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。主要是加強(qiáng)工資管理，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象。應(yīng)嚴(yán)格考核分包隊伍，盡量用一些有多項技能的分包隊伍，合理調(diào)節(jié)各工序銜接工作，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。
3．2．2材料費的控制
材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。項目部應(yīng)強(qiáng)化對大宗材料采購的招投標(biāo)管理，堅持計劃量不高于預(yù)算量的原則，在采購量不高于計劃量的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格審批采購計劃，實施限額采購，現(xiàn)場驗收。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。對零星材料實行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環(huán)節(jié)的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。
3．2．3機(jī)械費的控制
盡可能減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量。提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，加強(qiáng)修理和配件的管理，強(qiáng)化施工現(xiàn)場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術(shù)能手做指導(dǎo)，認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精，嚴(yán)格按照修理規(guī)程進(jìn)行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進(jìn)，要先做計劃，經(jīng)項目經(jīng)理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質(zhì)量，比價格，不錯購，不積壓，購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，及時準(zhǔn)確的解決現(xiàn)場所需。對租用外部機(jī)械設(shè)備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。
3．3建立“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的項目施工獎罰機(jī)制
1.1建筑安裝工程項目的成本構(gòu)成。
一般來說，建筑安裝工程的項目成本指的是施工安裝過程投入的總費用，其中包括工程項目的成本，以及按照相關(guān)規(guī)定應(yīng)繳納的利潤及稅金。
1.2建筑安裝工程項目成本控制的主要方法。
①成本定額控制法。對于直接材料費用和人工費用，一般來說是使用成本定額控制法，一般采用消耗定額法及工程定額法來達(dá)到降低成本的主要目的。對于材料定額控制則需要對材料的口消耗進(jìn)行合理的測算。②機(jī)械設(shè)備的定機(jī)、定崗及定人控制法。主要是針對施工機(jī)械設(shè)各的管理和使用進(jìn)行控制，通過固定人、機(jī)，來保障機(jī)械設(shè)各的安全、使用、維護(hù)及保管的各個環(huán)節(jié)能夠有效的落實到每個人。③成本預(yù)算控制法。主要是通過對成本費用預(yù)算計劃進(jìn)行制定，來分析成本費用的支出情況，以確定成本控制要求，編制詳細(xì)的成本預(yù)算表。
2建筑安裝工程項目成本管理中存在的問題
2.1管理體制不健全。
建筑企業(yè)的管理體制不夠健全，對于實際工程安裝，成本控制管理體系尚不完善，人員的配置不到位，對于成本管理的工作流程和技術(shù)方法，掌握不到位。部門之間的相互協(xié)調(diào)配合程度較低，存在一定程度的溝通障礙，不利于形成成本管理的完整系統(tǒng)。一些其他部門的員工，對于成本控制了解不夠細(xì)致深入。
2.2管理成本控制意識淡薄。
從整體的成本管理控制的意識來看，當(dāng)前一些企業(yè)存在意識缺失的現(xiàn)象。這種管理成本控制意識的缺失主要體現(xiàn)在如下兩個層面：其一，企業(yè)的管理者層面，沒有從主觀上重視安裝工程項目的成本管理控制，在制定一些管理政策和規(guī)劃時，對成本管理控制考慮較少，這就使得一些本來可以降低成本的環(huán)節(jié)，沒有相應(yīng)的成本管理控制策略；其二，項目的參與部門和一線負(fù)責(zé)人員對安裝工程的成本管理控制沒有形成統(tǒng)一的意見，在實際執(zhí)行過程中，比較分散，各自為政。一些個別的部門領(lǐng)導(dǎo)，沒有大局意識，對下屬員工約束力度不夠。
2.3管理中的安全問題及質(zhì)量問題控制不合理。
安裝工程項目的成本管理控制，要以保證項目的質(zhì)量安全可靠為前提，雖然項目施工安裝企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和項目的成本管理控制緊密相關(guān)，但是，建筑工程項目首先考慮的是其使用的安全性，在確保其質(zhì)量安全可靠的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行必要的成本控制管理。不能為了最大限度的降低成本，而偷工減料，或者是不按設(shè)計進(jìn)行安裝。當(dāng)前，一些工程安裝企業(yè)，在實際安裝項目過程中，對工程項目的質(zhì)量控制不夠嚴(yán)格，一些已經(jīng)交付使用的工程項目，經(jīng)常會出現(xiàn)返修。
3建筑安裝工程項目成本管理的主要措施
3.1加強(qiáng)建筑安裝工程項目成本管理體制建設(shè)。
建筑工程項目安裝企業(yè)，要從管理體制建設(shè)上著手做起，提高成本管理體制運行的效率。要對成本管理的各個部門、崗位進(jìn)行重新梳理，將成本管理控制的任務(wù)分配落實到具體的部門和崗位負(fù)責(zé)人，并制定有力的監(jiān)督措施，對于成本管理控制執(zhí)行不到位的部門，進(jìn)行責(zé)任追究。提高各部門之間在成本管理控制方面的協(xié)調(diào)性，充分調(diào)動資源，發(fā)揮整體協(xié)同作用。
3.2強(qiáng)化建筑安裝工程項目成本控制意識。
成本管理控制意識是成本管理控制執(zhí)行和重要指導(dǎo)思想。因此，要做好建筑安裝工程項目的成本控制的工作，提高對成本管理控制的重視。企業(yè)要從全方位提高對成本管理控制意識的宣傳，在項目安裝施工的整個過程，轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化節(jié)約意識，提高安裝工程的經(jīng)濟(jì)效益。在人才成本控制意識的培養(yǎng)方面，要提高培訓(xùn)力度，并定期展開思想教育活動，努力把基層員工的成本管理意識激發(fā)，讓他們在實際施工過程中，從自身做起，干好身邊的基礎(chǔ)工作，按照施工安裝的程序進(jìn)行操作，避免出現(xiàn)不必要的損失。
3.3控制建筑安裝工程安全及質(zhì)量。
安裝工程項目的質(zhì)量是工程安裝企業(yè)水平的直接體現(xiàn)，因此，對于工程安裝企業(yè)來說，在實際成本管理控制過程中，要重視工程項目的質(zhì)量，提高對質(zhì)量控制的科學(xué)性。項目工程的質(zhì)量，對于業(yè)主來說，非常重要。在項目工程安裝好之后，要組織專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證和評估，對項目的質(zhì)量負(fù)責(zé)到底。成本的管理控制，要按照項目工程的實際情況，科學(xué)進(jìn)行，不能單純?yōu)榱私档统杀径鴵p害項目工程的質(zhì)量和安全。
4結(jié)束語
首先，水利工程中施工人員素質(zhì)參差不齊，多數(shù)人員知識水平不高，責(zé)任意識不強(qiáng)，缺乏成本控制的內(nèi)在動力，在施工過程中沒有節(jié)約用料的意識，導(dǎo)致施工材料的浪費。其次，水利工程都是采用招標(biāo)的方式選擇施工企業(yè)，一般來說施工企業(yè)在工程施工設(shè)備方面是具有一定優(yōu)勢的，但是與國際先進(jìn)水平相比存在較大差距，設(shè)備落后、工藝?yán)吓f等都是導(dǎo)致水利工程工期延長、成本增加的重要原因。最后，水利施工企業(yè)是水利施工的直接實施者，其管理理念以及管理的質(zhì)量直接影響到施工成本。從整體上看多數(shù)水利工程的施工企業(yè)的管理理念和管理水平還有待提高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理理念落后，不重視企業(yè)的管理，對于成本管理認(rèn)識不到位，大多采取粗放式的管理，相關(guān)職能部門不齊全，管理責(zé)任不明確，工作效率低。這種管理上的不到位，也增加了水利工程建設(shè)的成本。
2成本控制在水利工程施工過程中的應(yīng)用
2．1水利工程設(shè)計階段的成本控制工程的設(shè)計階段在項目建設(shè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，直接影響了施工企業(yè)在項目建設(shè)中的實際資金投入，因此水利工程的設(shè)計階段對于成本控制和造價管理起著至關(guān)重要的作用。工程設(shè)計階段是在施工企業(yè)在承接工程之后進(jìn)行的，它可以將項目建設(shè)過程中使用的技術(shù)和項目投入的資金進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。只有在設(shè)計階段作出全面的，嚴(yán)密的施工圖紙才能切實有效的控制項目的成本。有研究報告顯示，工程項目設(shè)計階段所花費的資金大概占工程建設(shè)總費用的百分之一左右，但是它對工程建設(shè)中的成本影響卻高達(dá)百分之七十五，通過這兩個數(shù)字形成的鮮明對比就可以看出，設(shè)計階段對水利工程成本控制是多么的重要，而且同一個水利工程可以有多重不同的施工方案，這就會出現(xiàn)不同的成本需求。所以工程的設(shè)計人員要在符合標(biāo)準(zhǔn)的前提下，盡量做出幾個不同的施工方案，通過對比施工過程中使用的技術(shù)、材料和施工方法做進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)分析和后期的效益評價，選擇最佳的設(shè)計方案進(jìn)行可行性優(yōu)化，這種價值分析法對水利工程成本控制十分有效，并且在世界上很多國家被廣泛應(yīng)用。水利工程設(shè)計人員要充分的處理好技術(shù)和經(jīng)濟(jì)這兩個既有對立又有統(tǒng)一的因素，需要項目的設(shè)計人員和造價管理人員進(jìn)行密切的配合和協(xié)調(diào)，而且要進(jìn)行多種方案的經(jīng)濟(jì)對比，盡最大努力在減少和控制資金投入上下工夫，而且負(fù)責(zé)成本控制的管理人員要實時的對項目的投資進(jìn)行對比和分析，將分析的結(jié)果反饋給設(shè)計人員，對水利工程的成本進(jìn)行高效管理。
2．2水利工程施工階段中的成本控制水利工程在實施建設(shè)的時候才是成本實際支出的最大階段，很多施工企業(yè)都認(rèn)為在項目實施階段是沒有資金節(jié)約空間的，但是這不能說明成本在這個階段就得到了高效的管理和控制。因此，雖然不能在建設(shè)實施過程中減少資金投入，但是有效的管理可以避免工程建設(shè)到一半的時候出現(xiàn)加大資金投入的現(xiàn)象，這樣從另一個層面來看也是對成本踐行了合理管理和控制。
2．3在水利工程項目建設(shè)之外的成本控制所謂的在項目建設(shè)之外進(jìn)行成本控制就是指除了在項目決策、設(shè)計和實施這三個階段以外的環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，如:加強(qiáng)對工程造價管理人員的培養(yǎng)、提高施工企業(yè)成本控制水平等。
(1)加強(qiáng)對工程造價管理人員的培養(yǎng)。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，工程造價管理人員的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，從以前的只負(fù)責(zé)預(yù)算結(jié)果到現(xiàn)在的可以影響重大項目的投資決策，這種從被動到主動的轉(zhuǎn)變是市場發(fā)展的結(jié)果。雖然我國高校每年都向社會輸送大批的工程造價管理人才，但是高素質(zhì)的管理人才依然稀少。雖然我國已經(jīng)有很多高校設(shè)置了工程造價管理這一專業(yè)，但是培養(yǎng)的重點方向卻與市場需求不相符，所以現(xiàn)在迫切需要在重點高等院校培養(yǎng)一批懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)、懂法律、通外語、精通計算機(jī)以及有較高管理水平的全方位人才，必要時可以為此專業(yè)設(shè)置碩士點和博士點進(jìn)行專業(yè)培養(yǎng)。
(2)提高施工企業(yè)成本控制水平。提高施工企業(yè)成本控制水平主要從以下幾個方面入手。首先，要提高企業(yè)管理層的成本控制意識，讓他們認(rèn)識到成本控制的重要性，并且教給他們控制成本的方法，使他們在企業(yè)施工決策中貫徹成本控制的理念。其次，要建設(shè)有利控制成本的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)至關(guān)重要，但是，大部分水利施工企業(yè)不重視企業(yè)文化建設(shè)，使得企業(yè)死氣沉沉，缺乏活力和動力。企業(yè)成本控制也同樣需要配套建設(shè)相關(guān)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的成本控制意識，使成本控制的氛圍彌漫于整個施工現(xiàn)場，讓每一個操作人員和管理人員都以節(jié)約為榮，浪費為恥。第三，加強(qiáng)企業(yè)設(shè)備和技術(shù)的更新?lián)Q代。企業(yè)要想跟上時代的步伐，在市場競爭中立于不敗之地，唯一的辦法就是與時俱進(jìn)，不斷引進(jìn)和吸收先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和管理理念。水利施工企業(yè)也是一樣，必須加大資金投入，引進(jìn)高科技人才和先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備以及先進(jìn)的管理理念。先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)的使用必然會提高工程的施工效率，節(jié)約施工成本。
3結(jié)束語
