發(fā)布時間：2023-05-15 16:35:41
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的合同管理經(jīng)驗交流樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關鍵詞】合同管理 工程變更 施工階段
1.前言
建筑工程施工合同管理是施工企業(yè)項目管理的中心工作之一，是保證建筑工程項目取得最大經(jīng)濟收益的關鍵。為了保障履行合同的權力、責任、義務，規(guī)范建筑工程合同管理，控制施工成本，必須發(fā)現(xiàn)下面的問題并做好必要措施。
2.施工合同管理存在的問題
2.1 法律意識淡薄，合同簽訂不規(guī)范
建設工程耗資巨大、涉及面廣、個性差異大和履約時間長。因此，客觀上要求合同條款細致嚴密，盡可能做到面面俱到。在實際工作中，甲、乙雙方由于缺乏施工合同管理的經(jīng)驗，訂立的合同約束條款不全、內(nèi)容不明、職責不清等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
2.2 忽視合同的嚴肅性，違背等價有償?shù)脑瓌t
自覺執(zhí)行合同條款，全面履行合同義務，是合同當事人一切行為的最高準則。簽訂合同的甲、乙雙方，經(jīng)濟法律地位是平等的，沒有主從關系。在實際工作中，承發(fā)包雙方忽視合同的嚴肅陛，違背合同的等價有償原則，以各自的經(jīng)濟利益為中心，隨意違背合同條款。甲、乙雙方的這些違約行為，最終導致工程經(jīng)濟糾紛的發(fā)生
2.3 缺乏健全的合同管理機構
一些建設項目不重視合同管理體系的建設。合同歸口管理、分級管理和授權管理機制不健全，誰都可以簽合同，合同管理程序不明確，或有制度不執(zhí)行，該履行的手續(xù)不履行，缺少必要的審查和評估步驟。缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制。
2.4 合同管理專業(yè)人才缺乏
建設合同涉及內(nèi)容多，專業(yè)面廣，合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術知識、法律知識和造價管理知識。很多建設項目管理機構中，沒有專業(yè)技術人員管理合同，或合同管理人員缺少培訓，將合同管理簡單地視為一種事務陛工作。甚至有的領導直接敲定由一般辦公人員辦理合同。一旦發(fā)生合同糾紛，缺少必要的法律支援。
3.加強合同管理應采取的措施
3.1 增強法制觀念.維護合同的法律效力
在建筑市場日益規(guī)范的今天，《合同法》已經(jīng)實施，各級政府的建設行政主管部門應抓住時機，積極組織宣傳經(jīng)濟方面的法律、法規(guī)和方針政策，增強建筑業(yè)從業(yè)人員的法律意識。通過組織培訓管理人員，以開展先進工作經(jīng)驗交流活動來提高合同管理人員掌握政策和業(yè)務水平，從正反兩方而進行宣傳教育，使工程承發(fā)包雙方認識到建設工程施工合同是約束雙方的法律性文件，雙方必須認真訂立和嚴格履行。
3.2合同管理與招標和工程造價管理應緊密結合
合同管理、招標和工程造價管理是建筑市場管理的重要組成部分，三者之間的相互協(xié)調(diào)是控制工程造價的關鍵。在招投標中。承發(fā)包雙方承諾的內(nèi)容為合同的簽訂提供了條件，合同管理是招投標管理的延伸件，為招投標的結果有效實施提供保證。工程造價管理貫穿于招投標管理、合同管理之中，因此應建立三者有機結合的管理機制，達到控制工程造價的目的。
3 .3利用現(xiàn)代化手段建立合同管理系統(tǒng)
隨著科技的發(fā)展和建筑市場的發(fā)育，工程項目的規(guī)模日益龐大，合同條款日趨復雜，合同文件的組成內(nèi)容也越來越多，因此迫切需要借助計算機技術建立合同管理系統(tǒng)。如合同檔案庫、合同分析系統(tǒng)等。
4.加強對分包合同管理
4 .1堅持程序管理，擇優(yōu)選擇分包單位
根據(jù)擬分包的工程項目，以《分包商評價報告》的形式，收集整理分包單位的有關資料。其步驟如下：① 工程部、物資部、計財部等分工負責對各分包單位做深入細致地調(diào)查：② 對各分包單位的技術力量、機械設備、資金保障、安全質(zhì)量、履約信譽等方面進行評價：③ 對該評價合格的分包單位建立《合格分包商名冊》并報總工程師審核和項目經(jīng)理批準：④ 將分包商的業(yè)績及證明其質(zhì)量保證能力和施工能力的有關資料建檔保管：⑤ 在《合格分包商名冊》中擇優(yōu)選擇分包單位。
4.2 統(tǒng)一組織談判及合同簽訂
通常由項目部領導組織工程部、物資部、計財部等有關人員，與分包商就合同價格、安全保證、質(zhì)量保證、工期保證等合同條款進行談判。計財部門記錄談判結果，協(xié)辦部門會簽；項目經(jīng)理和總工程師簽署意見，最后形成并簽訂正式分包合同。
4.3 合同內(nèi)容和形式的規(guī)范標準化
合同制定的好壞，對工程進度和質(zhì)量，特別是對工程成本有很大的影響。項目部采用統(tǒng)一一制定的標準，以分包合同加補充條款的方式保證合同的質(zhì)量，使分包合同做到內(nèi)容全面、條款明晰，并要求業(yè)主與分包商共同承擔義務和風險。在實際操作中，只對那些有特殊要求的和有針對性的內(nèi)容附加補充條款，明確地劃分工程范圍，精確地說明工作內(nèi)容，避免含糊不清，留下活口，給分包商的索賠制造機會，造成成本增加。
5.加強合同綜合管理，實現(xiàn)成本控制
5.1加強組織管理，健全合同管理機構
合同簽訂以后，只是理論上控制了工程成本，然而為了把支出控制在合同金額以內(nèi)，還要特意在計財部門設置一位既熟悉合同條款又熟悉工程技術和經(jīng)濟管理，還具有實踐經(jīng)驗的預算人員，作為合同成本的專職管理人員，對合同進行歸檔管理，并負責處理執(zhí)行合同過程中因有關政策法規(guī)和計價依據(jù)的變化。同時負責對于合同的履行實施監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)和處理合同履行過程中違反合同條款的行為，避免由于履行不佳造成成本增加。
5.2 實行全員管理.嚴格過程控制
項目管理是以經(jīng)濟效益為中心的全員、全過程的系統(tǒng)性管理。施工、技術、質(zhì)量、成本、安全等在合同中融為一體。合同的管理和執(zhí)行，依賴于全體職工，任何人在任何時候都有義務隨時監(jiān)督合同的履行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋。因此，合同簽訂以后要組織部門認真學習，研究合同，深入理解合同文件的精神。
6.做好工程造價合同索賠管理
（一）對于一個施工企業(yè)來講，工程索賠是維護自身合法權益的重要手段，當前的建材市場，競爭激烈，承包商不斷的壓低報價以期中標，但在實際工程中由于各風險的存在，使得施工企業(yè)往往面臨每工程虧損的局面，若企業(yè)掌握先進的索賠管理手段，那么不僅能夠扭轉企業(yè)虧損的局勢，同時還可以提高企業(yè)的合同管理水平，另外，工程索賠工作的實施，還有利于工程施工過程存在風險的轉移，當工程面臨風險損失時，通過索賠，可將風險損失轉移給業(yè)主單位或適合承擔該風險的第三方。工程索賠是工程造價管理中的一個重要組成部分，也是正當、合法的營利行為，索賠管理水平的高低，已經(jīng)成為了施工企業(yè)經(jīng)營管理水平及合同管理水平的外在表現(xiàn)，是施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地根本保證。
（二）在進行工程索賠工作時，必須要遵循一定的原則，具體如下：
（1）嚴格以合同作為依據(jù)
必須將招標文件及雙方合同作為根本的依據(jù)，按其規(guī)定的有關條例起草索賠意向書，索賠意向書必須包含索賠事件的起因、時間、場所等內(nèi)容，因此在意向書中應將索賠項目及緣由寫明，并應附有計算損失的詳細資料及證明。
（2）按時遞交索賠意向書
索賠意向書在提出之后，應及時提交給監(jiān)理工程師，并由監(jiān)理工程師及主管監(jiān)理簽字確認，再經(jīng)現(xiàn)場負責人及各級監(jiān)理現(xiàn)場核實確定。
（3）及時收集索賠資料
在索賠意向書簽字確認后，要及時的收集證據(jù)，并保證收集到的證據(jù)及資料要真實，對一些施工過程中的重大問題要做好文字記錄，以做為處理索賠時的事實及數(shù)據(jù)憑證，在工程施工中的花費及工期索賠應附帶現(xiàn)場監(jiān)理認可的記錄及相關的材料。
早在1994年，深圳就通過了立法的形式，確認了社區(qū)股份合作制的法律地位。根據(jù)《深圳經(jīng)濟特區(qū)股份合作公司條例》，社區(qū)股份公司屬于集體企業(yè)，是由以行政村或居民小組（自然村）為基礎組成的合作經(jīng)濟組織改組而設立的，是深圳快速農(nóng)村城市化過程中的具有時代特色的產(chǎn)物，在深圳的經(jīng)濟發(fā)展中，扮演著很重要的角色。有數(shù)據(jù)表明，目前全市各種的股份合作公司的總數(shù)已經(jīng)過千家，掌握著大量的土地和其他物質(zhì)資源，但是整體效益并不是特別理想，主要原因除了發(fā)展定位不夠明確，配套的法律法規(guī)不夠完善之外，公司內(nèi)部的治理結構和外部的政府監(jiān)管更存在著很大的問題。根據(jù)筆者多年的實務經(jīng)驗，加強財務管理，不僅能夠提高企業(yè)內(nèi)部控制的水平，而且也便于政府外部監(jiān)管的實施，從而促進整個股份合作公司的健康發(fā)展。
一、加強股份合作公司財務管理的重要性
財務管理作為一項基礎工作，是集體資產(chǎn)監(jiān)管的重要抓手。財務管理規(guī)范化、制度化建設對發(fā)展集體經(jīng)濟、助力產(chǎn)業(yè)轉型升級至關重要。此外，股份合作公司財務管理工作關系到股民的切身利益，影響社區(qū)的穩(wěn)定和諧，備受社會關注。因此，加強財務管理對規(guī)范股份合作公司運作和監(jiān)督、加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度越來越重要，對社區(qū)集體經(jīng)濟發(fā)展具有重大意義。
二、股份合作公司財務管理上現(xiàn)存的問題
1.在建工程長期掛賬不辦理工程結算。部分社區(qū)股份合作公司投資的工程項目，項目完工不結算、不結轉固定資產(chǎn)，也未經(jīng)過審計。
2.違規(guī)發(fā)放各種補助。從實務來看，各街道辦對社區(qū)股份合作公司工資和福利沒有統(tǒng)一標準，存在以交通費、通訊費和節(jié)日補助等名義發(fā)放各種補助。
3.餐費、車輛費用控制執(zhí)行難。從實務來看，公司以誤餐形式報銷和車輛費用報銷增多，造成集體資金損失浪費。
4.已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題一直未整改。雖然機構一般都會及時發(fā)現(xiàn)股份合作公司存在的財務問題，并迅速反饋給相關部門，但這些問題卻年復一年未得到有效的整改。
5.固定資產(chǎn)管理混亂。公司對財務管理工作缺乏應有的重視，未建立完善的固定資產(chǎn)管理制度，未執(zhí)行每年全面資產(chǎn)清查。
6.合同管理缺乏監(jiān)督。存在長期租賃"明租實賣"的行為、租金的減免事項以及合同管理、備案脫節(jié)。
7.債權債務長期掛賬未清理。
8.內(nèi)部控制形同虛設。員工身兼多職，崗位不相分離，相互牽制監(jiān)督形同虛設。
9.財務公開流于形式，透明度不高。財務公開內(nèi)容過于籠統(tǒng)，項目未細化、具體，透明度不高，股民難以看懂財務數(shù)據(jù)，信息公開流于形式。
三、存在問題的主要原因
1.記賬存在缺陷，不適應公司經(jīng)營管理需要。為規(guī)范社區(qū)財務管理行為，防范集體資產(chǎn)流失，街道辦事處對社區(qū)股份合作公司實行統(tǒng)一記賬。實行記賬推動了社區(qū)股份合作公司財務核算的規(guī)范化、制度化建設，促進了社區(qū)集體經(jīng)濟發(fā)展。但是，隨著股份合作公司產(chǎn)業(yè)轉型，現(xiàn)有的事后記賬，缺乏對事前、事中管理，無法對業(yè)務事項性質(zhì)、費用支付等進行實時監(jiān)控。另外，由于記賬的時效性不強，公司資金在使用的合法性和效率得不到監(jiān)督和保證，也加劇了社區(qū)集體資產(chǎn)流失。
2014年政企、社企分開以后，股份合作公司逐步回歸經(jīng)濟組織的職能定位，不斷完善法人治理結構。作為自主經(jīng)營的現(xiàn)代化企業(yè)，對財務管理的職能已不再停留會計核算、監(jiān)督、提供信息等，而是全面參與企業(yè)的經(jīng)營管理，向經(jīng)營管理層提供決策信息，實現(xiàn)經(jīng)營目標。
2.財務內(nèi)控制度不健全。在股份合作公司內(nèi)部，不管是掌握決策權的管理層還是普通的股民，都沒能正確認識財務管理工作的重大作用，缺乏戰(zhàn)略上的意識。股份合作公司執(zhí)行街道辦相關制度，大部分未建立符合自身情況的財務內(nèi)控制度。一是股份合作公司董事會、監(jiān)事會、集委會成員沒有意愿建立健全財務制度限制自身權利；二是財務人員來自本社區(qū)村民，未經(jīng)嚴格培訓，無專業(yè)能力完成制度建設；三是集體資產(chǎn)管理部門未要求股份合作公司建立健全內(nèi)控制度。
3.內(nèi)部管理不規(guī)范。股份合作公司自董事會、監(jiān)事會、集委會成員，到普通員工幾乎全部來自本村村民，相互之間都是裙帶關系，既是公司員工又是公司股東，所有權與經(jīng)營權模糊。以血緣為基礎的人際關系往往讓公司很多內(nèi)部管理制度流于形式，即使建立了健全的財務制度也難以嚴格執(zhí)行。
4.外部監(jiān)督不到位。一是記賬單位監(jiān)督乏力。記賬單位將記賬過程中發(fā)現(xiàn)的問題，反饋到集體資產(chǎn)管理部門，但是問題仍得不到重視、整改。有些社區(qū)股份合作公司甚至認為記賬機構無權指導監(jiān)督其財務工作，經(jīng)常拖延交賬，不配合工作。另外，記賬單位的會計人員專業(yè)技能有限，無法發(fā)現(xiàn)、識別或意識到風險。
二是集體資產(chǎn)管理部門業(yè)務水平不強。街道辦集體資產(chǎn)辦負責社區(qū)股份合作公司業(yè)務管理、制度建設、財務管理、業(yè)績考核等管理職能。作為監(jiān)管部門，卻沒有懂業(yè)務或業(yè)務能力強的人員配備，又如何指導、管理、監(jiān)督。
三是股民監(jiān)督意識不強。股民只關注于公司分紅，對公司財務問題不愿管、不想管或不知如何管，只要不涉及土地、財務重大問題，股民對參與公司事務不積極。因而，股份合作公司的運作管理往往集中為某部分人的內(nèi)部管理，一些隱蔽的財務問題，就更難以發(fā)現(xiàn)。
四、強化財務管理的建議
1.加強業(yè)務管理部門的指導、監(jiān)督管理職能。（1）委派財務管理人才，提高財務管理水平。由街道辦集體資產(chǎn)辦面向社會聘用具有企業(yè)財務管理經(jīng)驗的財務專業(yè)技術人員，統(tǒng)一進行委派、監(jiān)督，參與股份合作公司經(jīng)營管理、推進制度建設及財務監(jiān)督。受委派的財務人員直接對委派部門負責、報告，由其考核、發(fā)放薪酬。委派制不僅能解決記賬事后管理、信息滯后導致信息不對稱等弊端，既能保證財務服務與監(jiān)督職能的統(tǒng)一，又能實現(xiàn)核算、經(jīng)營決策主體不變，提高財務管理水平。（2）記賬納入職能管理，雙重監(jiān)督。集體資產(chǎn)辦將會計核算中心記賬職能納入職能管理，全面了解公司財務行為，有效配合公司經(jīng)營績效考核，規(guī)范公司行為；有效監(jiān)督、考核評價委派財務人員行為，促使其盡職盡責履職。（3）優(yōu)化績效考核指標，引導股份合作公司規(guī)范管理。集體資產(chǎn)辦統(tǒng)計分析股份合作公司歷年存在的問題，分類匯總，將一些問題納入股份合作公司經(jīng)營管理層績效考核內(nèi)容，量化考核指標，比如交賬及時率、問題整改率等，促使公司經(jīng)營管理層自覺、主動達標，實現(xiàn)良性發(fā)展。（4）牽頭各部門齊抓共管，建立信息反饋機制。集體資產(chǎn)辦牽頭建立多部門參與的社區(qū)股份合作公司管理機制，定期反饋信息情況，及時發(fā)現(xiàn)糾正各種違規(guī)行為。司法所重點對股份合作公司合同管理、重大事項協(xié)議、法律審核等進行審查；城建辦、項目辦、舊改辦等重點對工程項目建設、舊城改造等關鍵環(huán)節(jié)的審批；紀工委、督查室對在公司經(jīng)營管理過程中發(fā)現(xiàn)的違法違規(guī)問題進行督查督辦。
2.加強股份合作公司三會成員及財務人員的培訓。首先，定期安排股份合作公司經(jīng)營管理層參加企業(yè)經(jīng)營管理培訓，定期或不定期采取政策法規(guī)培訓、經(jīng)驗交流會、知識競賽等多種形式，增強業(yè)務能力和法律意識，打造一支業(yè)務素質(zhì)強、政治素養(yǎng)好、責任意識強的管理隊伍；其次，組織股份合作公司會計人員學習專業(yè)知識、技術技能，交流工作經(jīng)驗，增強業(yè)務能力和法律意識。
3.建立健全財務制度。發(fā)揮委派股份合作公司的財務人員盡快了解熟悉企業(yè)情況及經(jīng)營管理方式，依據(jù)區(qū)、街道辦相關規(guī)定，指導股份合作公司建立健全符合股份合作公司實際情況的內(nèi)部控制制度，規(guī)范財務活動程序。如財務管理制度、財務審批制度、合同管理制度、公司公章管理制度等。
4.切實加強對社區(qū)股份合作公司財務的監(jiān)督。一方面建立完善對社區(qū)股份合作公司企務公開、財務公開等制度，接受股東的監(jiān)督，保證股東及集體利益不受侵害。另一方面建立完善財務審計監(jiān)督制度，區(qū)、街道兩級集體資產(chǎn)管理部門要采取強有力措施，組織好社區(qū)股份合作公司財務的審計監(jiān)督工作。
5.指導、鼓勵股份合作公司探索職業(yè)經(jīng)理人制度，逐步實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權分離。
（一）“四位一體”責任明確
風控體系是由企業(yè)法定代表人、企業(yè)經(jīng)營和法務部門、單船項目經(jīng)理、集團主管部門四方面的責任主體所組成的、相互分工、協(xié)同配合、制約監(jiān)督的體系。
1.企業(yè)法定代表人是第一責任人，承擔企業(yè)風險防控責任體系建設的領導責任，對本企業(yè)風險防控工作負總責，及時指導完善風險防控工作制度，調(diào)整、充實風險防控力量，借助“四位一體”風險防控小組，落實本企業(yè)的風險防控工作。
2.企業(yè)經(jīng)營、法務部門分管領導及部門人員是直接責任人。分管領導擔負“承上啟下、主動落實”的工作責任，要“抓早、抓實、抓主動、抓具體”。經(jīng)營、法務部門在經(jīng)營接單過程中從源頭防范風險：在項目建造過程中要配合項目經(jīng)理處理好與船東之間的各項事務，并將發(fā)現(xiàn)的風險點及時記錄，匯報分管領導及企業(yè)法定代表人。
3.單船項目負責人是“前沿陣地”的第一責任人，在生產(chǎn)部門分管領導、部門負責人的領導下開展工作，通過生產(chǎn)、經(jīng)營、技術、物資、質(zhì)檢等部門單船項目負責人的分工與協(xié)作，共同承擔項目建造過程中的風險防控工作的具體責任。
4.集團公司法務、船貿(mào)、企管部門是督查責任人，督促檢查各權屬企業(yè)風險防范工作的落實情況，幫助指導和提供風險應對意見，必要時協(xié)調(diào)聯(lián)系專家“會診”處理權屬企業(yè)的疑難問題，組織經(jīng)驗交流，同時試行風險防控考核結果與企業(yè)高管薪酬掛鉤制度。
（二）各環(huán)節(jié)全程控制機制
風控體系基于集團公司各權屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務特點，將生產(chǎn)、經(jīng)營各環(huán)節(jié)緊緊相扣，解決當期問題，力爭實現(xiàn)針對生產(chǎn)經(jīng)營風險的事中過程控制。同時，以制度建設為重點，旨在形成法律風險管理的長效機制，逐步建立一個全面、規(guī)范、動態(tài)的法律風險管理體系，將法律風險的防范和控制延伸到經(jīng)營管理由始至終的各個環(huán)節(jié)，將法律風險防范和控制的職責落實到集團公司及權屬企業(yè)的各部門、各崗位，形成法律風險管理的合力，最終形成法律風險管理的有效防控機制。
（三）設定風險等級，強化實時預警
集團公司每個季度組織召開一次手持訂單履約風險分析會，必要時邀請律師參加。各個船企介紹履約情況、履約過程中存在的問題、原因及采取的解決辦法，由律師進行風險診斷并提出風險防控建議，對于律師提示的重大風險及其防控建議，集團公司將下發(fā)書面通知，要求權屬船企落實。集團公司每季度對各船企出現(xiàn)各級風險的訂單進行統(tǒng)計，并發(fā)出預警通知（突發(fā)風險適時通知），提醒各船企關注并采取措施控制風險。
（四）法務管理制度體系不斷完善
集團公司出臺了以總法律顧問制度為核心，覆蓋合同管理、案件管理、外聘律師管理、法律咨詢管理、法律事務備案與審核管理、法律培訓與教育管理、法務工作監(jiān)督與獎懲管理、重要決策法律審核、規(guī)章制度法律審核等13個方面的法律事務工作規(guī)章和制度，形成了集團系統(tǒng)法律事務管理制度體系。
二、馬尾造船風控體系建設情況
在集團公司指導下，所屬單位馬尾造船通過細化責任、分解責任、明確分工，分別針對船舶建造過程中存在的風險點進行記錄、梳理、協(xié)調(diào)，最終實現(xiàn)建造風險的整體可控。具體做法是：
（一）加強組織領導
馬尾造船成立了“四位一體”風控體系領導小組，并下設辦公室。領導小組由主要領導掛帥，由經(jīng)營、技術、物資、生產(chǎn)和質(zhì)量等分管領導，以及各項目經(jīng)理和部門負責人組成的風控小組，從組織管理上明確、細化了責任體系。
（二）法務與經(jīng)營合署辦公
建立了法務與經(jīng)營合署辦公體系，即負責經(jīng)營法務審核的一名人員在經(jīng)營管理部門辦公，在原法務縱向梯隊建設的同時，拓展法務與各部門的橫向聯(lián)系。法務與經(jīng)營合署辦公的模式，一方面有利于風險控制信息溝通的順暢，另一方面也有利于向集團公司及時尋求幫助。
（三）夯實基礎制度
按照集團公司部署，馬尾造船推行了風險防控月例會、現(xiàn)場工作記錄、月度建造報告、單船建造總結報告等制度。同時，針對造船進度等問題，對原報告制度做了細化、改進，主要是：各部門每月填寫《造船合同月度履行情況表》、《生產(chǎn)問題月報表》、持續(xù)更新《手持訂單履約情況匯總表》、每月上報《手持訂單履約風險分析報告》。
（四）借助信息化手段建設履約風險預警體系
2013年，福船集團結合“精細管理年”活動，借鑒臺塑管理經(jīng)驗，開展精細化風險防控工作，在風險防控預警體系建設中逐步實現(xiàn)管理制度化、制度表單化、表單信息化。
馬尾造船結合集團公司信息化建設和風險防控機制創(chuàng)新工作的要求，引進了售后服務管理軟件，為保修項目的接收、內(nèi)部協(xié)商處理、設備問題的處理跟蹤和匯總、成本匯總和分析、索賠和反饋提供了一個高效、穩(wěn)定的處理和交流平臺，提高了售后服務的管理效率；同時，在OA系統(tǒng)上開發(fā)了《造船合同月度履行情況表》的信息化表單流程，將風險防控任務細化、分解到各個部門，進一步固化職責，提高效率。
三、馬尾造船風控體系運行情況
當前，世界經(jīng)濟不景氣，造船市場持續(xù)低迷，船東違約的現(xiàn)象嚴重，船企面臨的風險日益加大。馬尾造船利用風控體系的不斷成功實踐，規(guī)避了數(shù)起船舶建造風險，2010-2012年共化解風險項目合同金額達10億元，未發(fā)生被訴案件，實現(xiàn)造船合同履約風險總體可控的既定目標，企業(yè)管理水平和風險應對能力得到了顯著提升。實際運行情況是：
（一）履約情況表單化、履約風險報告化
1.合同生效后，由經(jīng)營部的單船項目經(jīng)理于每月下旬發(fā)起表單流程，由設計、物資、財務、生產(chǎn)、質(zhì)檢等部門的單船項目經(jīng)理（或相關負責人），填寫本月該造船合同項下相關工作的完成情況及存在的問題、需要協(xié)調(diào)的事項等，各部門填報完畢由經(jīng)營部送呈“四位一體”風險防控領導小組及下設的辦公室各相關成員閱示，并在月度履約風險分析會上對存在的問題及需要協(xié)調(diào)的事項進行協(xié)商解決。若有重大生產(chǎn)問題，則提交領導班子辦公會議研究討論，制定措施，下達執(zhí)行。
2.經(jīng)營部經(jīng)理根據(jù)所有手持訂單的《造船合同月度履行情況表》所收集到的信息，填寫《手持訂單履約情況匯總表》，根據(jù)延期天數(shù)占棄船期總天數(shù)的比例設定五個風險等級，對出現(xiàn)五級、四級、三級、二級及一級風險的訂單分別以藍色、綠色、黃色、橙色和紅色予以標識。并及時上報集團公司。
3.由經(jīng)營部經(jīng)理負責、法務人員協(xié)助撰寫《手持訂單履約風險分析報告》，針對手持訂單履約過程中出現(xiàn)的設計、采購、融資、生產(chǎn)、船東付款及現(xiàn)場配合等方面的問題。綜合考慮市場、船東資信等情況，分析可能對造船合同的履行造成的風險及擬采取的措施等，并及時上報集團公司。
（二）具體案例——集裝箱船新規(guī)范風險應對
IMO組織要求2012年7月1日以后交付的船舶必須滿足PSPC（涂層性能新標準）。此標準的實施不僅涉及到涂料和涂層本身，更涉及到造船硬件設施、造船模式和造船工藝流程、涂料及涂裝工藝、實驗測試設備、涂料和涂層檢驗及認可、驗證及檢查機構、檢查人員資質(zhì)及其認可機構等諸方面。
鑒于馬尾造船該批集裝箱船在簽訂時并未有PSPC的要求，建造時也未按照PSPC的要求來執(zhí)行，如果此批四艘集裝箱船不能在2012年7月1日前交付，將因不滿足規(guī)范要求而無法拿到船級社證書，最終導致無法交付船舶。
關鍵詞：管理體制 項目法人 項目管理 合同管理 控資控制 監(jiān)理制
三峽工程規(guī)模巨大而技術又復雜，分三個階段逐步建成大壩、電站和通航建筑物，總工期17年，整個建設過程處在我國經(jīng)濟體制改革、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整升級和經(jīng)濟快速發(fā)展的時期，涉及國汁民生，國務院十分重視。在工程建設一開始，就確定了采用工程項目業(yè)主負責制和國家宏觀調(diào)控有機結合的建設管理體制，這一新的工程建設管理體制，明確了政企分開的原則，國家在工程建設過程中起宏觀調(diào)控和監(jiān)督作用，工程實行項目法人責任制為中心的招標承包制、工程監(jiān)理制和合同管理制的運行機制。
項目法人中國三峽總公司按照三峽工程的特點、規(guī)律和建設程序，依靠科技進步，圍繞質(zhì)量、進度和造價三方面的控制目標，運用社會主義市場經(jīng)濟規(guī)律組織建設，并努力使中國三峽總公司朝著現(xiàn)代企業(yè)制度方向發(fā)展。自1993年開工以來的8年中，通過工程實踐，在吸取國內(nèi)外工程建設科學管理成熟經(jīng)驗的基礎上，已逐步建立了三峽工程全面的質(zhì)量管理、進度控制、投資控制、合同管理和安全管理的項目管理體系，對工程建設有效地實現(xiàn)了全過程計劃、組織、協(xié)調(diào)和全面控制，按期完成了一期工程建設目標任務，現(xiàn)在二期工程正在全面展開，將按計劃在2003年6月開始蓄水發(fā)電和發(fā)揮初期防洪與通航效益。
本文對8年來實施并不斷努力完善的建設管理體制和運行機制試做一些規(guī)范性的綜述，以期為三峽工程的管理體制的總結和提高引起各方的重視和討論。
1 三峽工程建設的管理體制和運行機制
1.1 國家宏觀調(diào)控與監(jiān)督
國務院成立了三峽工程建設委員會，負責三峽工程建設重大問題的決策、有關各方協(xié)調(diào)、宏觀資源配置和監(jiān)督，把三峽工程建設的市場運作與政府宏觀調(diào)控結合起來，保證三峽工程建設健康、規(guī)范地進行。
(1)直接組織了初步設計審查，審定三峽工程建設規(guī)模、建設方案、總工期、靜態(tài)總投資。
(2)決策工程建設資金的籌措方案。在國家注入資本金的同時，逐步向國內(nèi)資金市場直接融資和國際資金市場間接融資。
(3)在建設過程中，審定項目法人建設投資計劃和價差，對工程動態(tài)投資進行宏觀控制；協(xié)凋國家綜合部門、行業(yè)、省地等有關各方解決項目法人運作中的重大難題，包括計劃資金、重大裝備采購、移民、運行及工程以外的重大問題，制定方針政策。
(4)在二期工程建設中派出了質(zhì)量專家檢查組和稽察特派員小組，對工程質(zhì)量和資金使用每年實施監(jiān)督檢查。
1.2 項目法人負責制
同家明確中國三峽總公司為三峽工程項目法人，按照國家賦予項目企業(yè)法人的職責，全面承擔三峽工程項目的籌劃、籌資、建設、經(jīng)營、還貸、資產(chǎn)保值和增值。
(1)根據(jù)國家批準的三峽工程建設方案、工程概算、工期目標，全面負責三峽工程建設；
(2)負責組織技術設計、招標設計和施工詳圖設計，審定具體實施方案；
(3)對建設項目，主持決定年度計劃與立項、分年投資與籌措的實施方案，對工程施工和設備招標采購、質(zhì)量與進度及安全、工程造價、投運等目標進行全面控制；
(4)通過招標承包制、工程監(jiān)理制、合同管理制和運用項目管理，組織和協(xié)調(diào)施工、監(jiān)理、設計、運行等全過程的工作。
1.3 招標承包制
三峽工程自開工以來，就按照招標程序運作，通過市場競爭機制優(yōu)選國內(nèi)的建筑安裝施工承包人、國內(nèi)外的設備制造商、工程監(jiān)理單位，建立承包合同關系，建立三峽工程的市場競爭環(huán)境，提高實現(xiàn)建設管理目標的可靠性，也促進施工企業(yè)、工廠改進管理機制和不斷提高自身管理水平。
(1)招標工作從招標設計開始，包括了招標文件編制、售標、投標、專家評標、項目法人決標、授標和合同簽訂等全過程，這一過程根據(jù)合同法和項目工程技術經(jīng)濟特性、質(zhì)量與進度的要求，在“公開招標、公平競爭、公正評標、減實信用”的原則指導下進行；
(2)在國家招投標法實施后，在內(nèi)控制度上進行了進一步規(guī)范和完善。中國三峽總公司成立招標委員會，統(tǒng)一負責組織項目招標工作，招標文件編制由項目責任部門負責，招標委托中介機構，評標由專家組獨立進行；
(3)招標方式有公開招標、邀請招標和議標三種。2000年以后取消了議標方式；
(4)實行了專家評標定性分析、定量評分、綜合評議、擇優(yōu)推薦，最終由中國三峽總公司領導集體、決策的承發(fā)包制度，杜絕行政干預、關系干擾和憑印象辦事，避免決標失誤。
1.4 工程監(jiān)理制
項目法人建立了從材料或設備加工制造、運輸、倉儲、現(xiàn)場施工等全面的質(zhì)量控制體系，按項目(包括設備制造)合同相應設置廠監(jiān)理(監(jiān)造)，主要采用邀請招標方式選擇監(jiān)理單位，用合同明確監(jiān)理職責，按照“公正、獨立、科學”的原則進行監(jiān)理工作。項目法人相應建立了協(xié)調(diào)管理機構，規(guī)范和強化監(jiān)理的管理。監(jiān)理制度的主要內(nèi)容包括：
(1)監(jiān)理單位代表項目法人對工程項目招標發(fā)包、施工過程、完工驗收和移交的全過程工作進行監(jiān)理。
(2)監(jiān)理依據(jù)工程承包合同對工程項目的質(zhì)量、進度、造價和安全進行全面的監(jiān)督和管理。
(3)監(jiān)理的主要職責：參與項目法人管理機構，制定質(zhì)量和安全管理規(guī)定、規(guī)范與控制標準，審查招標文件，核審施工詳圖、設計變更，審查施工組織設計與措施，協(xié)調(diào)施工進度；施工指示、監(jiān)督工程質(zhì)量，檢查單元施工程序、工藝、原材料質(zhì)量，施工單元簽證與驗收，審核工程計量與工程結算，索賠取證和審查，參與工程核算、完工驗收等。
1.5 合同管理制
三峽工程按分期建設階段需要實施的不同項目，將其質(zhì)量、進度和造價的建設管理目標制定成分項合同進行層層落實：
(1)以合同的方式將建設管理目標與責任關系分解，并延伸到施工承包人、工程監(jiān)理、設計單位，形成施工承包人、工程監(jiān)理和設計單位對項目法人負責，項目法。人對國家負責的工程建設管理運行機制；
(2)在合同中劃定承包人全面完成承包合同工程的目標、責任、承包條件、技術規(guī)范、參建各方的工作責任、工程涉及的材料供應與運輸、各專業(yè)或項目施工的分工協(xié)作關系；
(3)對施工、監(jiān)理、設計等單位要求建立相應的項目管理組織體系；
(4)項目法人內(nèi)部建立決策、管理、執(zhí)行三個層次管理體制，在運作上進行制度化、規(guī)范化，逐層確立相應的職責，具體責仟落實在執(zhí)行層。 2 工程建設項目管理
為了確保三峽工程按照“一流工程”的目標建設，履行項目法人職責，促進項目法人、承包人、監(jiān)理、設計及其他服務人員相互配合，按“三控制”目標共同完成三峽工程的建設，中國三峽總公司采用項目管理的基本方式，建立了符合三峽工程特點的建設管理組織體系。
2.1 項目法人的管理體系
中國三峽總公司建設管理運行框架概括為“三個層次，兩個結合”，通過 系列內(nèi)控制度對管理過程進行制度和規(guī)范，逐層確立相應的職責，保證有效運行。
(1)三個管理層次
決策層：決策層由中國三峽總公司領導班子組成，凡屬重要事項均由決策層集體作出決定；工程項目實施過程中質(zhì)量、進度、安全等問題通過每周建設管理例會作出決定；技術、經(jīng)濟、管理等方面的主要事項通過主管副總經(jīng)理作出決定，并在認為合適時，授權“三總師”和有關部門作出某些決策；
管理層：為工程管理的綜合部門，主要有計劃、財務、工程建設管理、科技管理、物資、設備等部門，主要負責①工程建設計劃和實施計劃編制、進度監(jiān)控、統(tǒng)計；②投資控制；③工程項目招標和合同綜合管理；④合同結算支付和工程成本分析；⑤科研和應用技術的綜合管理；⑥工程主要物資和設備的供應與市場調(diào)節(jié)管理；
執(zhí)行層：為工程項目管理部門，是項目法人現(xiàn)場代表。①執(zhí)行中國三峽總公司決策指令和管理方案；②組織協(xié)調(diào)合同項目承包人、監(jiān)理、設計和其他有關服務人員履行合同責任；③在工程項目實施過程中負責落實“三控制”目標。
(2)兩個結合
中國三峽總公司的工作重心以工程建設管理為重點，與建立以經(jīng)營管理為中心的現(xiàn)代企業(yè)制度相結合，使工程建設既要達到質(zhì)量、進度、安全控制目標，又要符合成本效益的原則。綜合部門歸口管理與項目管理部門直接管理相結合。綜合部門為實施工程項目提供協(xié)調(diào)和服務，進行總體控制和監(jiān)督；工程項目管理部門按權限職責進行落實，及時反饋實施信息和問題，提請綜合部門指導和協(xié)調(diào)。
2.2 工程實施的項目管理
對工程項目的管理規(guī)模和組成，隨三峽工程不同階段的目標任務、技術復雜程度，適時調(diào)整，靈活挑選和調(diào)配各方面技術專家與管理人才來加強項目管理，以適應保證工程建設的需要。進入二期工程階段，三峽工程實施的項目管理基本框架為：
(1)授予工程建設部作為業(yè)主在施工現(xiàn)場代表的權限，行使建設單位和合同甲方的職責，負責施工總體策劃、資源平衡，對各工程項目部之間進行全面協(xié)調(diào)和管理，統(tǒng)一調(diào)度物資、設備供應；歸口管理工程設計。
(2)建立分項目管理的組織形式和責任考核機制 組成廠壩工程、航建工程、右岸工程、機電安裝工程、公共工程等項目部，經(jīng)授權全面負責相應工程項目的建設管理目標，包括質(zhì)量管理、進度管理、安全管理、造價控制和合同管理。
(3)簽訂中國三峽總公司、工程建設部和項目部三級責任書，明確項目部負責質(zhì)量、進度、造價、安全4項控制目標職責，按年度進行考核兌現(xiàn)。
(4)項目部對其管理范圍的工程項日，以項目合同為依據(jù)，組織與協(xié)調(diào)承包人、監(jiān)理、沒汁和相關技術服務人員的工作，落實措施，促進各盡其職和有機配合，明確實施項目的共同目標。
(5)項目承包人按“施工項目管理”方式調(diào)整自己的體制，在機構、人員和資源配置上進行合理的優(yōu)化，實行了單元施工工藝設計，自我完善施工管理機制與保證體系。
(6)監(jiān)理單位按項目配置人員、裝備，除按合同實施監(jiān)督管理外，實行了單元工藝設計審查、施工過程旁站監(jiān)理。
(7)獨立于監(jiān)理之外，由中國三峽總公司在國內(nèi)外聘請了混凝土、灌漿、金屬結構、焊接、機電、安全等專業(yè)的專家，組成工程建設中的專業(yè)總監(jiān)，對施工過程的質(zhì)量、安全進行巡回檢查監(jiān)督，直接報告項目法人，并對缺陷提出修復、改進措施，向承包人、監(jiān)理單位等提供質(zhì)量、安全培訓與指導：
2.3 工程實施中的專題管理
三峽工程每個項目規(guī)模巨大，從材料供應、設備制造到現(xiàn)場建安涉及多個合同工程，在不同工程項目部位、合同之間，有大量施工環(huán)節(jié)問題、技術問題、進度與質(zhì)量問題、技術標準問題等影響工程質(zhì)量與進度，這些專題問題需要及時處理和決定，基本做法是：
(1)對于技術、質(zhì)量、標準等問題，通過中國三峽總公司、設計單位、承包人、監(jiān)理單位四方總工程師組成聯(lián)席會議，項目部和監(jiān)理人員參加，適時作出決定解決；
(2)施工進度、工作面、設備材料供應問題由項目部適時組織監(jiān)理和有關單位協(xié)調(diào)解決；
(3)涉及全局性進度、重大質(zhì)量問題、安全事故等，通過中國三峽總公司現(xiàn)場例會或辦公專題會議解決；
(4)涉及重大技術難題和技術方案，由項目部或技術主管組織專業(yè)機構和設計單位，或聘請專家專門研究，通過決策層作出決定。 3 投資控制與管理
投資控制是項目法人的重要職責，對三峽工程建設程過中巨大的投資如何控制，中國三峽總公司探索并采用了一套新的投資管理模式，即靜態(tài)控制、動態(tài)管理。經(jīng)過幾年實踐，投資控制管理已逐步形成機制，建立了從國家批準的初設概算一業(yè)主執(zhí)行概算一分項目實施控制價的項目法人投資控制的3道基準線，取得初步成效。
3.1 投資靜態(tài)控制
經(jīng)國家批準的以1993年5月末價格水平為基準的靜態(tài)總投資，必須嚴格控制，不得突破，中國三峽總公司對樞紐工程靜態(tài)總投資負責。具體實施中，采用編制業(yè)主執(zhí)行概算作為基本計劃，采用總量控制、合理調(diào)整的原則，以現(xiàn)量概算價、現(xiàn)量現(xiàn)價等幾種表現(xiàn)形式進行業(yè)主單項工程執(zhí)行概算和總執(zhí)行概算編制：
(1)根據(jù)工程招標規(guī)劃，對所有工程項目，按項目管理分塊、標段和實際需要進行項目劃分與調(diào)整；
(2)項目工程量采用現(xiàn)階段設計量(主要為招標文件設計量)的標準；
(3)總量控制的原則是：編制的總執(zhí)行概算，不超過國家批準的初步設計概算，同時解決設汁深度不夠和單項工程技術設汁階段增加的工程量以及臨時工程征地移民等增加的投資；
(4)根據(jù)項目的設計深度、保證質(zhì)量進度整體效益、工程中施工生產(chǎn)力管理水平和其它已出現(xiàn)的實際情況，適當控制和合理調(diào)整工程單價、項目投資額度和基本預備費的分配幅度；
業(yè)主執(zhí)行概算編定后是制定年度計劃和中長期計劃，向國家報列投資、計算價差的依據(jù)。
3.2 投資動態(tài)的管理
動態(tài)投資包括建設期投資價差和融資費用，約為工程總投資的55％，比重巨大，主要受國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控作用波動，需要通過規(guī)范化科學管理，合理確定動態(tài)投資，控制投資的總規(guī)模。
(1)投資價差管理
三峽工程投資價差管理按國務院三峽建委制定的辦法進
①每年依據(jù)工程實際完成靜態(tài)投資價計算價差；
②投資價差測算、審批和使用三者獨立進行：測算工作委托中介機構進行，組織專家審查；
③測算方法不采用文件證明法(實報實銷法)，采用國際貫例公式調(diào)價法，其中定值權重與變值權重按三峽工程分期項目分類工程分別測算，由國務院三峽建委審查批準確定；
④價格和價格指數(shù)通過市場采集和采用國家綜合部門物價局、統(tǒng)計局)的價格指數(shù)；
⑤中國三峽總公司根據(jù)國務院三峽建委確定批準的價差結算投資價差。
(2)融資費用管理
融資費用按每年實際支付的利息及其費用汁列，并按預測年度資金的需求進行分析平衡，研究籌資渠道，根據(jù)資金來源和國內(nèi)金融市場，中國三峽總公司對融資部分籌措的資金，主要通過優(yōu)選籌資方式與金融品種，采用調(diào)期、蓄短為長、借新還舊和設備招標競爭引進優(yōu)惠信貸等方式降低了籌資成本。
3.3 工程實施中的投資控制和使用管理
(1)工程實施中的投資控制
從一期工程階段開始逐步建立了實施項目的執(zhí)行概算價和合同價兩個價格控制體系，實施項目的概算價按執(zhí)行概算單價完成的實物工程量(包括變更量)計算靜態(tài)投資，按國家批準的價差和融資費用計算總投資。
實施項目的合同價(工程成本全部支出)：按合同單價和完成的實物工程量(包括變更量)計算合同價款，加索賠補償、獎勵、結算的價差、業(yè)主供應的施工設備與物資材料、工程設備、水、電、砂石料、施工用房維擴、概算外稅費等應結差價及財務費用(含利息)組成總合同價。
項目法人通過這兩個價格同期比較工程投資虧損情況，進行動態(tài)控制。
(2)合同價的價差管理
中國三峽總公司給承包人合同價差的結算，按合同有關條款規(guī)定進行，按合同中明確有調(diào)差范圍、調(diào)價方式和權數(shù)計算：
①價格指數(shù)采用國務院三峽建委批準的同期標準；
②這些價差計算在招標過程中，明確由承包人預測自己的風險，在報價中予以考慮(包括在報價中)。
(3)資金使用預算管理
三峽工程進入高峰施工階段，不僅技術復雜，施工項目、供貨項目，供應項目多達數(shù)千個，持續(xù)周期長，不僅需要有止式的投資計劃，還需要有可靠的資金使用預算，才能使各項目部門和管理部門據(jù)以經(jīng)濟地執(zhí)行和清楚地控制各項工作。中國三峽總公司對工程所有項目和工作實行了全面預算，來完整反映所有工程資金收入與支出的情況，并與工作職責考核結合起來。預算按立項審批制度執(zhí)行，嚴格控制發(fā)生預算外項目。
3.4 風險投資與管理
(1)關鍵性施工風險決策與措施
三峽工程中許多富有挑戰(zhàn)性高強度快速施工和重大技術難題已超出世界現(xiàn)有水平，現(xiàn)有施工企業(yè)的裝備能力和財務狀況要在很短時間內(nèi)滿足三峽工程高度機械化施工和現(xiàn)代化管理要求，有潛在風險，其中一、二期工程階段在施工方面的主要風險有：
1997年5月完成導流明渠施工并投入通航、導流；11月實現(xiàn)大江深水截流；
1998年6月建成二期深水圍堰投入運行；
1998年4月臨時船閘完工，下游引航道投入通航，比原計劃要提前約2年運行；
1999～2002年基本完成河床大壩施工，需要全年快速施工，連續(xù)3個混凝土高峰年，年澆筑強度達400～540力m3，左岸金屬結構安裝與調(diào)試連續(xù)2個高峰年，達6～7萬t；
2002年1月～10月拆除二期圍堰；
2002年7月永久船閘開始無水聯(lián)動調(diào)試；
2002年11月三期大流量高水頭截流；2003年上半年用4個月完成]20萬m3三期HCC圍堰，并實現(xiàn)擋水發(fā)電功能。
這些風險對施工進度、質(zhì)量、安全、投資都帶來全局性影響，有些風險決定工程的成敗。中國三峽總公司在充分依靠設計、國內(nèi)有關機構在技術上攻關和技術委員會把關的基礎上，通過全面施工規(guī)劃和風險研究后，作出若干重要管理決策：
①在技術上確定了若干實施方案和后備方案，解決結算上和施工技術方面的難度，簡化施工復雜性，創(chuàng)造方便施工和質(zhì)量控制條件；
②在大規(guī)模施工前，由業(yè)主選定和采購一批重大施工機械設備，包括大型推土機、挖掘機、自卸汽車、防滲墻雙輪銑槽機、塔帶機、胎帶機、大型起重機、混凝土拌和樓等，提供承包人使用，減輕施工企業(yè)裝備不足和財務上的負擔；
③下游引航道由水下開挖改為陸地施工；
④二期大壩和三期RCC圍堰采用塔帶機和胎帶機為主，連續(xù)施工，采用先進大型混凝土拌和樓、二次風冷等綜合技術措施制冷混凝土，解決夏季混凝土高強度連續(xù)施工溫控和防裂問題。
這些管理決策措施實施后，在進度、質(zhì)量和投資綜合效益等方面都得到了有效控制。
(2)投資風險分析
從二期工程開始對工程建設投資投入過程的各種管理效果、變動因素進行跟蹤，分析各種影響和趨勢，提出需要及時采取的防范措施。
①結合各項目進度實物工程量、合同價款結付、各種費用支出情況和投資完成情況等進行定量統(tǒng)計，分析投資管理效果，研究對策措施；
②在工程建設過程中，結合工程進展，根據(jù)靜態(tài)投資、物價、資金來源變化及融資成本等因素，對建設總投資進行跟蹤分析和定量預測變化趨勢；
③結合供電區(qū)電力市場需求的調(diào)查、電力改革和國家宏觀管理部門對三峽電力電量分配方案等情況，分析預測三峽投入產(chǎn)出效益的變化。 4 工程合同管理
三峽工程項目合同管理主要是由中國三峽總公司工程建設部及各項目部負責項目合同管理工作，依靠和通過監(jiān)理單位對合同進行管理。
4.1 項目合同總體策劃管理
三峽水利樞紐一、二期階段主體工程合同項目近400項，合同之間在時間、空間、內(nèi)外部相互關聯(lián)、制約，組成寵大的工程項目系統(tǒng)，因此需在合同實施施工前，做好總體策劃管理，避免施工條件的制約，減少項目間的干擾，降低資源浪費，設計好實施中的管理運行機制十分重要。采取的“分項目”和“分階段”的管理辦法有：
①根據(jù)總體施工程序和規(guī)劃，使各項目在空間上與其它同期項目相互配合，明確結構界面和工藝界面；
②以總體網(wǎng)絡進度和控制目標為主線，使其在時間上與前后階段項目相銜接，明確施工控制環(huán)節(jié)界面；
③根據(jù)項目工程特性、施工條件、環(huán)境條件、資源條件，規(guī)劃項目法人可以配置的資源與技術支持；
④規(guī)劃合同執(zhí)行中的管理組織、質(zhì)量、進度、造價、安全控制方式與程序等。
4.2 項目合同的內(nèi)容設計與提供的管理政策
項目法人對質(zhì)量、進度、造價、安全等管理責任是通過合同來聯(lián)系，合同起著關鍵作用。中國三峽總公司根據(jù)不同階段建設特點、建設施工艱巨性和技術復雜性，分別研究編制了每項合同。
(1)合同文件內(nèi)容包括商務條款、技術條款、圖紙3部分。項目管理中要規(guī)范統(tǒng)一的方法、準則、內(nèi)容，合理規(guī)定雙方的權益，樹立法律意識。因此參照國際上一般做法，根據(jù)三峽工程具體情況、建設要求和國內(nèi)施工企業(yè)客觀現(xiàn)狀，并根據(jù)招標設計或施工量確定合同的范圍、項目和工程量與報價要求，完善三峽工程每項合同的商務條款，編制技術條款，形成了三峽工程特點的土建、金屬結構和機電設備安裝、大型設備采購、一般貨物采購與技術服務等文本。
(2)采用的合同方式：土建工程有單價、固定單價、項目總價、包干(交鑰匙)等方式；設備制造采購有固定總價、固定單價、包干等方式；設備安裝工程采用了單價和項目總價方式。
(3)合同發(fā)包時，在招標文件中給出全部合同內(nèi)容，這樣承包人在投標時就做到心中有數(shù)，能夠充分考慮合同條件、責任范圍和自己的風險。在合同中處理雙方權益時，中國三峽總公司充分考慮了在三峽工程建設中市場競爭中的激烈性，盡可能減少承包人的風險，承擔了主要材料和施工設備、水電交通、用房等供應任務，盡量采用了可調(diào)單價合同方式，并提供無息墊資，支持承包人購買施工配套機械設備。
4.3 項目合同價的實施控制與監(jiān)督
對影響投資變化較大的建筑和安裝工程，由中國三峽總公司編制合同項目實施控制價，作為項目部對合同項目實施價格控制的最高限額，落實項目管理茬投資方面的責任。這個控制價為：
①由核定合同價和預留費組成；
②核定合同價采用招標簽訂的合同總價；
③預留費采用同口徑執(zhí)行概算的程度和合同項目的情況綜合確定，用于一般變更索賠支出；
④對本合同實施中的重大變更不計人上述控制價中，按授權程序另行處理；
⑤中國三峽總公司給有關綜合部門據(jù)此進行每年執(zhí)行情況考核，并派出審計室，對各項目部管理的合同價款結付進行審計。
4.4 項目合同管理的主要程序
在合同執(zhí)行中，管理的主要程序有：
(1)承包人是合同項目工程質(zhì)量、進度、安全，及與相鄰項目和其它供應方協(xié)調(diào)等方面的直接責任者；
(2)承包人執(zhí)行合同由監(jiān)理單位負責監(jiān)督、管理；
(3)施工中的驗收由監(jiān)理負責，完工驗收、重要階段驗收由項日法人組織驗收；
(4)監(jiān)理單位對承包人實施質(zhì)量控制，承包人負責全過程自檢，監(jiān)理單位檢驗，項目法人抽檢；
(5)承包人實施進度通過監(jiān)理接受項目法人調(diào)控要求；
(6)設計變更由監(jiān)理單位審查，設計變更和索賠首先由監(jiān)理單位證實、審核估價，報項目部批準；
(7)工程設計圖紙經(jīng)監(jiān)理單位校核后發(fā)出才能實施，主要施工資料按項目法人規(guī)定進入計算機信息管理系統(tǒng)；
(8)項目法人的合同管理程序延伸到合同實施前、后階段，主要有：
按管理職責和范圍，由項目部(或責任部門)按立項審批程序辦理項目立項；與中標承包人訂立合同；組織協(xié)調(diào)承包人、監(jiān)理單位、設計和其它服務機構實施合同，按合同規(guī)定管理合同結算；管理合同變更、索賠；合同驗收、施工資料、驗收資料管理；合同項目完工驗收后評價。
4.5 變更與索賠管理
合同訂立后，變更與索賠就是合同執(zhí)行中控制的重點，管理內(nèi)容主要包括：
(1)編制招標文件階段采取控制措施：
盡可能細化設計，達到應有的深度，包括地形、地質(zhì)、水文資料要全面詳細；做好項目法人提供的施工條件、技術供應、界面，關鍵控制環(huán)節(jié)等方面總體策劃；規(guī)定變更和索賠的程序與權限劃分。
(2)合同實施階段：
控制設計變更，對每一份設計圖和技術要求及相應的工程量進行復核審查、核準，加強項目法人和監(jiān)理單位的綜合協(xié)商能力，加強項目之間、前后合同之間的銜接協(xié)調(diào)；檢查、督促監(jiān)理單位建立完整信息的臺帳；
建立快速處理和決策機制，加強對變更和索賠預測能力；對出現(xiàn)變更、索賠事件，由監(jiān)理單位按合同規(guī)定時間審查、取證；項目部依據(jù)事實和原始記錄與簽證，對照合同，審查分析，進度工期額外費用是否影響，分清責任，雙方協(xié)商盡早解決的方案；項目部門定期報告將變更總狀況提供綜合管理部門；重大變更、索賠由項目部提交認定的有關資料，經(jīng)工程建設部審核后，報主管副經(jīng)理或總經(jīng)理辦公室批準。
項目部是業(yè)主處理合同變更及索賠的重要環(huán)節(jié)，具體處理中，各項目部根據(jù)項目具體情況制定實施細則與一般管理方法。 5 工程建設質(zhì)量和安全管理
黨和國家高度重視三峽工程建設質(zhì)量，指出“千年大計，國運所系”，“質(zhì)量重于泰山”。中國三峽總公司對工程建設實施了全過程質(zhì)量管理與控制。二期工程高峰施工階段，中國
三峽總公司領導向全工地提出了“雙零”質(zhì)安管理目標：零質(zhì)量事故，零安全事故。
5.1 建立建全的質(zhì)量保證體系
(1)中國三峽總公司組織參建設各方的主要成員組成“三峽工程質(zhì)量管理委員會”，負責三峽工程全面的質(zhì)量管理工作，檢查、督促、協(xié)調(diào)、指導、評價各參建方的質(zhì)量管理工作和結果。
(2)規(guī)定參建各方按IS09000標準，建立自身的質(zhì)量保證體系和質(zhì)量保證措施，并在招標中作為資格審查的條件之 。
(3)由三峽工程質(zhì)量管理委員會制定“三峽工程質(zhì)量管理辦法”，明確參建各方的質(zhì)量職責。
(4)以合同為依據(jù)，結合工程的具體情況和國家現(xiàn)行規(guī)范，對原材料、制造、貯運、加工生產(chǎn)、工程施工、金結和機電安裝、調(diào)試、投運等全過程，制定了140余個質(zhì)量控制標準和規(guī)定。
(5)建立了中國三峽總公司現(xiàn)場試驗中心、測量中心、金屬結構檢測中心、安全監(jiān)測中心、水文水情氣象中心等5個中心，為工程建設提供建設質(zhì)量保證手段。
5.2 質(zhì)量管理與控制措施
(1)中國三峽總公司向國內(nèi)外供應廠商派出廠駐廠監(jiān)造，對現(xiàn)場建安工程施工派出監(jiān)理單位，并授權對施工和監(jiān)造進行全過程的質(zhì)量監(jiān)督管理與控制，對設備制造還組成設計、專業(yè)質(zhì)量總監(jiān)和責任部門人員組成巡回督導小組參與工廠產(chǎn)品測試過程。
(2)實施了單元施工(倉面或工作面)工藝設計，強化施工過程承包人自己“三控制”和監(jiān)理人員旁站監(jiān)督、按作業(yè)程序即時跟班到位、實時記錄、發(fā)現(xiàn)問題當場處理等一系列控制措施。明確施工承包人應有自己的試驗室和符合標準的檢測設備。
(3)中國三峽總公司從國內(nèi)外聘請了知名專家組成專業(yè)質(zhì)量總監(jiān)，對各項目和制造廠、施工現(xiàn)場實行巡回檢查、監(jiān)督，提供作業(yè)方法和技術指導。
(4)舉辦質(zhì)量問題警示、現(xiàn)場教育會等，提高全員質(zhì)量意識。
(5)對金屬結構、機電設備等，明確規(guī)定對于制造缺陷和質(zhì)量問題的設備或部件不得出廠，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題堅決退貨。
(6)由中國三峽總公司5個中心對原材料、運輸、儲存、制造、加工、施工進行抽樣檢查，必要時委托專業(yè)機構測試。
5.3 工程質(zhì)量監(jiān)督
國務院三峽建委成立了三峽工程質(zhì)量權威監(jiān)督機構 三峽水利樞紐質(zhì)量檢查專家組，每年對三峽工程質(zhì)量進行一次檢查，實施的質(zhì)量監(jiān)督主要包括：
執(zhí)行國家有關工程質(zhì)量及其管理的政策法規(guī)；
工程質(zhì)量及監(jiān)理、管理狀況；
對重大、特大質(zhì)量事故進行調(diào)查和批準重大事故處理意見；
接受國家組織的工程驗收；
三峽工程質(zhì)檢專家組要求的其他必須接受的監(jiān)督工作。
5.4 工程質(zhì)量事故處理程序與獎罰
(1)凡是由于建設管理、設計、施工、材料、設備等原因造成質(zhì)量不符合標準和規(guī)范影響工程使用壽命和正常運行，需返工或采取補救措施的工程事件，定為工程質(zhì)量事故?；境绦驗椋?/p>
·按規(guī)定時間內(nèi)報告事故；
·參建方到現(xiàn)場對事故經(jīng)過記錄；
·項目部門即時組織有關各方和專家研究，提出臨時處理措施，避免事故擴大；
·按權限進行事故調(diào)查，并將結果報國務院三峽建委三峽工程質(zhì)量檢查專家組；
·按處理方案在監(jiān)理單位直接監(jiān)督下進行處理；
·判定事故方，并提出經(jīng)濟處罰。
(2)質(zhì)量獎罰
·依合同規(guī)定和《三峽工程質(zhì)量獎罰辦法》決定獎罰；
·合同支付中按規(guī)定扣留質(zhì)量保留金；
·中國三峽總公司拿出了2.5億元資金設立三峽工程質(zhì)量特別獎。
5.5 安全生產(chǎn)管理監(jiān)督
(1)安全生產(chǎn)責任制
從合同和制度上明確規(guī)定業(yè)主和施工企業(yè)的法定代表人對安全生產(chǎn)和安全工作負直接領導責任，是安全生產(chǎn)的第一責任人，按安全管理職責明確各級人員責任。
(2)安全生產(chǎn)保證體系
業(yè)主統(tǒng)一組織了參建各方組成三峽工程安全生產(chǎn)委員會，對全工地的安全管理工作進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)，評價各參建方的安全管理工作的效果。各參建方相應建立了安全生產(chǎn)專門機構，指定主要負責人負責安全管理，建立起安全生產(chǎn)管理體系。
(3)安全教育
編制了安全培訓教材，對全員進行安全意識、安全生產(chǎn)和管理的宣傳教育，組織經(jīng)驗交流和觀摩，提高全員安全意識和管理水平，防患于未然。
(4)按章管理、按規(guī)程作業(yè)
規(guī)定施工單位建立健全勞動安全制度，認真、嚴格執(zhí)行國家有關安全生產(chǎn)的法規(guī)和安全管理規(guī)定與標準，規(guī)定編制施工組織設計時，應制定安全技術方案、作業(yè)流程、工藝設計、措施和經(jīng)費汁劃，重大技術方案和措施實施前報經(jīng)監(jiān)理單位審核，特別重大的項目報安全委員會審批。
(5)人員安全措施
實施了工人著裝、互檢提醒、預知危險活動、班前碰頭會等制度，清理整頓施工現(xiàn)場，所有工地人員分發(fā)安全手冊。
危險場所，完善安全設施和各種標志。
(6)安全牛產(chǎn)監(jiān)理和監(jiān)督
對全工地的土建安裝和運行的主要施工設備，實施了安全監(jiān)理，對作業(yè)過程的安全狀態(tài)和維護進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)危險異常狀態(tài)，隨時發(fā)出檢查或檢測，組織補救措施的落實。業(yè)主還聘請了國外專家擔任安全總監(jiān)，對全工地施工安全進行管理、技術培訓和巡回監(jiān)督檢查，提供安全作業(yè)方法和技術指導。
(7)事故處理制度
通過事故報告制度，出現(xiàn)事故依照法律和規(guī)定的程序迅速、及時調(diào)查、取證，明確責任，妥善處理現(xiàn)場后果，并不斷總結經(jīng)驗，吸取教訓。
6 工程建設進度管理
三峽工程控制性總進度在國務院三峽建委批準初步設計時已經(jīng)確定，包括實現(xiàn)各個階段的控制性工作的關鍵時段，同步協(xié)調(diào)樞紐工程、水庫移民和輸變電工程的實施計劃以及國家對三峽工程宏觀計劃安排。工程建設中的實施計劃，是按控制性總進度編制各階段實施項目的綜合進度來控制，進行形象進度分析，監(jiān)督工程施工進展情況和形象面貌及關鍵環(huán)節(jié)影響因素，通過合同實施進行協(xié)調(diào)管理，這一重要千作是由中國三峽總公司工程建設部全面負責管理。
6.1 工程進度目標控制
(1)通過單項工程技術設計，對控制性總進度每階段中的單項工程進度進行細化和優(yōu)化；
(2)結合每階段現(xiàn)場實際條件，適時調(diào)整單項工程施工進度；
(3)在合同中結合前后項目進度的銜接要求，按調(diào)整的單項工程進度和項目進度的關鍵路線中的控制環(huán)節(jié)，確定合同進度目標時間。
6.2 合同工程施工進度管理
(1)承包人根據(jù)合同，編制合同工程施工總進度計劃、年度、季度、月份四類施工進度計劃。
(2)承包人每天完成進度情況通過信息管理系統(tǒng)上報監(jiān)理單位和業(yè)主項目部，并按月報告進度調(diào)整和進度措施及資源配置情況。
(3)承包人的上述進度計劃是在監(jiān)理單位批準情況下實行：
(4)承包人自己分析研究，并根據(jù)監(jiān)理單位和業(yè)主對進度分析調(diào)整的協(xié)調(diào)意見，檢查每項滯后進度的部位，采取補救措施，不斷調(diào)整自己的實施進度計劃。
6.3 合同工程施工進度控制
(1)為廠實施對每個項目合同施工進展的動態(tài)連續(xù)監(jiān)控和匯總分析，在進度計劃管理上，統(tǒng)一了項目法人、監(jiān)理單位、承包人三方面編制進度計劃的辦法、內(nèi)容、表達格式、計劃提出與更新的時間，統(tǒng)一采用囚軟件編制；
(2)業(yè)主通過實施進度報告和現(xiàn)場形象面貌、施工技術和資源配置狀態(tài)，每周檢查偏離計劃和關鍵路線上項目作業(yè)的情況，提出經(jīng)濟的調(diào)整措施要求，匯總分析提出下個月度、季度、年度的調(diào)整進度目標與計劃的意見；同時協(xié)調(diào)設計、承包人、監(jiān)理對卡關問題研究解決辦法，包括優(yōu)化設汁、資源配置、設備材料供應、技術支持等方面措施。
(3)設立了項目目標獎。
(4)實施系統(tǒng)管理。經(jīng)過一期工程和二期工程階段實施，尤其是通過引進現(xiàn)代計算機信息技術，建立了“三峽工程管理系統(tǒng)(TCPMS)”，運用現(xiàn)代技術進行質(zhì)量、進度、安全、物資材料、設備、合同、財務等系統(tǒng)的科學管理和決策，實現(xiàn)了三峽工程質(zhì)量、進度和投資三個目標的全面控制。
