發(fā)布時間：2023-08-11 17:17:44
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的量化投資流程樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：IT類軟件項目;投資預(yù)算模型;評估體系
1、引言
隨著通信行業(yè)競爭不斷深入，電信業(yè)已徹底告別靠搶占新增市場而獲得高增長的階段，轉(zhuǎn)而進入通過深耕存量市場的已有客戶，依靠差異化特色追逐客戶更高利潤的精細(xì)化運營時代。IT支撐系統(tǒng)正是實現(xiàn)這種深耕細(xì)作的利器。在下一代運營環(huán)境中，一個適合、專業(yè)的電信運營支撐系統(tǒng)在企業(yè)的運營過程中起了越來越重要的作用。企業(yè)必須認(rèn)真思考企業(yè)的運營支撐工作和系統(tǒng)建設(shè)在新形勢下如何才能更好地支撐企業(yè)和更好地服務(wù)于廣大客戶。為了適應(yīng)競爭變化與技術(shù)變革，企業(yè)投入了大筆資金用于復(fù)雜度日益劇增的信息系統(tǒng)建設(shè)與管理，但由于信息技術(shù)投資回報往往處于不確定和不顯化的狀態(tài)。面對這樣的不確定性風(fēng)險，企業(yè)對信息技術(shù)的投資往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度；如何提高信息化的投資收益，如何平衡IT的風(fēng)險和收益，增加企業(yè)價值，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，成為企業(yè)IT治理面臨的重要課題。
2、評估體系分析
2.1構(gòu)建思路
有效的IT類軟件項目工程造價預(yù)算模型是IT類軟件項目投資評估的基礎(chǔ)，以“客戶滿意度”為績效目標(biāo)，遵循“軟件開發(fā)周期”的原則，從傳統(tǒng)的“以投入為主”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥冃橹鳌?，通過加強績效的管控與評估，建立相對科學(xué)與可量化的IT類項目投資評估體系。按項目“投資、過程和質(zhì)量”三個維度開展項目投資預(yù)估、建設(shè)與實施質(zhì)量管控、客戶滿意度評價等環(huán)節(jié)的實施情況評估，從而沿著以客戶滿意為導(dǎo)向的方向不斷前進。
2.2 體系框架
在企業(yè)信息化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，以預(yù)算為核心的管理體系，將企業(yè)的策略和其操作經(jīng)營的目標(biāo)聯(lián)系起來，保證企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)最大程度的支持企業(yè)策略。
項目成本按項目投資占比、公司戰(zhàn)略、信息化規(guī)劃演進路線、工程造價預(yù)算模型等角度等進行項目投資預(yù)估情況的評估。項目過程按項目開發(fā)周期、功能模塊完成情況、提交的產(chǎn)出物、故障次數(shù)、培訓(xùn)等角度進行項目建設(shè)與實施質(zhì)量管控的評估。項目質(zhì)量按客戶對產(chǎn)品交付的滿意比例、客戶對問題解決的滿意比例、客戶對問題解決的滿意比例、及時啟動的產(chǎn)品比例、滿足服務(wù)級協(xié)議的比例等角度進行客戶滿意度的評估。
從質(zhì)量管理角度衡量項目的績效，能夠反映投資的情況。其中投資評估主要分析項目設(shè)計目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的符合程度；過程評估主要分析系統(tǒng)建設(shè)和實施的管理質(zhì)量；質(zhì)量評估主要分析項目完成質(zhì)量、信息服務(wù)質(zhì)量和對業(yè)務(wù)的決策支持質(zhì)量。
2.3 部門協(xié)作
建立IT類軟件項目各部門分工協(xié)作責(zé)任制和從模型建立到投入、發(fā)展、評估、考核、管理提升的閉環(huán)管理機制。IT類軟件項目投資評估體系的建立將原有開放的投資管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)閉環(huán)的投資管理模式，評估模型建立業(yè)務(wù)投入、發(fā)展、評估、考核及管理提升的閉環(huán)管理機制，并通過多部門的分工與協(xié)同，共同提升軟件項目的管理精細(xì)化程度。
3、預(yù)算模型構(gòu)建
項目投資評估體系強化了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與投資策略研究，建立“業(yè)務(wù)－投資”間量化關(guān)系，充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對投資的指導(dǎo)性；針對投資計劃和投資項目前期的管理結(jié)構(gòu)和管理流程進行優(yōu)化；研究投資監(jiān)督與后評價方法，建立后評估體制。
3.1影響預(yù)算因素
參考通信建設(shè)工程概預(yù)算，結(jié)合軟件項目的特殊性，分析出影響工程造價的七類因素中，設(shè)計方案、人工消耗量、人工單價、工程建設(shè)其它費、政府規(guī)定的稅費、物價指數(shù)等六類因素對軟件工程造價有影響。其中物價指數(shù)對工程造價的影響通過人工價格體現(xiàn)，軟件工程造價取決于設(shè)計方案、人工消耗量和人工單價。
3.2人工量估算
對軟件工程量的估算，指完成軟件工程所需要的全部工序用工量。參考軟件開發(fā)模型及軟件開發(fā)周期，將系統(tǒng)開發(fā)工作分為三類，對軟件開發(fā)階段劃分為六個，將各階段用工量求和。指標(biāo)的賦權(quán)方法包括專家評判法和經(jīng)驗分析法，各類指標(biāo)的評估結(jié)果計算方法有加權(quán)法和均值法。
1）系統(tǒng)開發(fā)工作分類
根據(jù)軟件CMMI開發(fā)思路，將系統(tǒng)開發(fā)工作分解到可評估的子系統(tǒng)或功能模塊。系統(tǒng)分不同功能類別，各子系統(tǒng)的功能模塊按類別分為系統(tǒng)規(guī)劃類、新增功能類、功能改造（配置）類等三類。
2）流程劃分及產(chǎn)出物
按照軟件開發(fā)流程，劃分為需求分析、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、功能開發(fā)、系統(tǒng)測試、后續(xù)支持等六個階段，細(xì)化人工時估算并約定各階段形成相應(yīng)的產(chǎn)出物。
3）工程用工類別
對于軟件工程，簡單的“技工普工”不能全面體現(xiàn)軟件工程用工的差異性。將軟件開發(fā)人員劃分為專家、高級、中級、初級等四類，人工時展現(xiàn)各模塊、各階段工量；通過不同人工占比體現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)難度，相對精確地量化人工時、相對準(zhǔn)確地評估項目投資。
3.3人工單價
依據(jù)軟件行業(yè)工程技術(shù)特點并結(jié)合本企業(yè)具體情況，考慮到軟件廠商的特殊性，對軟件廠商進行分為三級，對于不同類級的開發(fā)商人工單價設(shè)置不同價格，建立一套企業(yè)人工單價定額。該單價定額可根據(jù)物價指數(shù)及開發(fā)商考評結(jié)果進行每年一次的修正。通過對軟件廠商的考評，將結(jié)果反饋至工程合同造價源頭，可對軟件廠商形成正向激勵，同時實現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴和普通合作伙伴的差異化管理。
4、體系應(yīng)用效果
在沒有現(xiàn)成預(yù)算定額可參考的情況下，IT類軟件項目預(yù)算模型克服了投資估算方式粗放、投資額估算對比法失真、投資效果無法評估等問題，為項目投資評估提供可量化和可操作的工具，實現(xiàn)軟件工程造價精細(xì)化管理，為項目投資評估及決策提供量化依據(jù)。
IT類軟件項目投資評估體系的建立，改變了以往對項目事后結(jié)果性的反映，創(chuàng)新性地將對項目的評估提前到從項目決策階段開始。通過軟件工程造價估算模型的建立，以工程造價預(yù)算模型為參考依據(jù)管控項目過程和項目質(zhì)量，進行項目評估。實現(xiàn)了項目績效與過程管控和項目質(zhì)量的關(guān)聯(lián)，解決了項目質(zhì)量管理體系缺失的問題，把企業(yè)IT類軟件項目投資引導(dǎo)到有效益、有競爭力和可持續(xù)發(fā)展的方向上來，實現(xiàn)了“投資”和“質(zhì)量”并舉。對軟件工程造價精細(xì)化的管理，提升了公司軟實力。
摘要：成本管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，是降低消耗率、提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵法寶。油田企業(yè)的區(qū)域壟斷優(yōu)勢逐漸被打破，面臨國內(nèi)外的激烈競爭，如何解決成本的問題，采取精細(xì)化、科學(xué)化、系統(tǒng)化的成本管理方法來提升成本運行效率，是油田企業(yè)發(fā)展的至關(guān)重要。
關(guān)鍵詞 ：成本精細(xì)化；管理；油田企業(yè)
目前，油田企業(yè)并沒完全摒棄粗放式管理模式，精細(xì)化的成本管理模式還沒完全建立起來，僅僅流于表面，油田企業(yè)更注重于制度建立，而忽視了成本管理的實用性、實踐性，沒有依據(jù)企業(yè)的自身情況，建立科學(xué)化的成本精細(xì)化管理模式，進而阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。油田企業(yè)必須要形成科學(xué)化的成本管理體系，才能真正地沖破油田企業(yè)的發(fā)展局限。
一、成本精細(xì)化管理的概述
二十世紀(jì)中期，西方管理學(xué)者提出了全新的管理理念———成本精細(xì)化管理。成本精細(xì)化管理是為了滿足企業(yè)的發(fā)展，建立在常規(guī)經(jīng)營管理基礎(chǔ)上，最大限度減少管理成本，把流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)精細(xì)化的方法。成本精細(xì)化管理是協(xié)調(diào)企業(yè)運營活動的工具，逐漸被企業(yè)廣泛地運用于管理過程中，企業(yè)要把細(xì)化、精化貫穿于成本管理的環(huán)節(jié)之中。成本精細(xì)化管理要從系統(tǒng)角度出發(fā)，關(guān)注具有價值的流程環(huán)節(jié)，將原本模糊化、抽象化的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成為精確的量化指標(biāo)。它所提供的成本信息貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，以精確化、細(xì)微化、定量化的成本細(xì)分理念，運用專門的方法，分產(chǎn)品、分訂單、分部門歸集采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，向企業(yè)管理者提供準(zhǔn)確、詳細(xì)、帶有明細(xì)結(jié)構(gòu)的成本信息，幫助管理者進行各種企業(yè)決策，實現(xiàn)成本最低化與收益最大化目標(biāo)。
成本精細(xì)化管理的特點主要包括：一是具有可操作性的特點。成本精細(xì)化的管理首先要具有精細(xì)的操作性，通過改變原有的管理模式來控制企業(yè)的滴漏，強化精細(xì)協(xié)作的管理方式，進而提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。二是具有量化性的特點。企業(yè)如果要實現(xiàn)成本精細(xì)化的管理，就必然離不開量化。成本管理過程中，企業(yè)人員會造成了失誤，如果沒有精細(xì)化的定量分析，肯定不能進行有效監(jiān)控。因此，企業(yè)要借助有效的數(shù)學(xué)模型，運用專業(yè)知識來分析經(jīng)營投資、收益結(jié)算、日常管理等各個方面。正是有了量化的數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能將成本管理做到精準(zhǔn)，保證精細(xì)化管理的順利推進。三是具有協(xié)調(diào)化的特征。企業(yè)是具有多個部門的經(jīng)濟主體，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要各個部門的相互協(xié)作，精細(xì)化的管理需要以協(xié)調(diào)管理為前提，只有企業(yè)中的每個員工在自己的崗位上完成好工作，并能夠與其他部門進行相互交流，共同完成工作，做好管理環(huán)節(jié)的銜接，使得每個項目和任務(wù)都能順利完成。同時協(xié)同也要求企業(yè)管理者在管理企業(yè)時要將其作為一個整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一地管理，注重企業(yè)的有機整合。
二、油田企業(yè)實施成本精細(xì)化管理的具體措施
油田企業(yè)在采油過程的不同階段，成本要素有所不同，涉及成本數(shù)目較多，這對油田企業(yè)的成本核算帶來巨大的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)成本難以有效的控管。因此，如何改變傳統(tǒng)的成本管理方式，精細(xì)地測算目標(biāo)成本、實現(xiàn)成本管理的良性循環(huán)是企業(yè)當(dāng)前首要解決的問題。油田企業(yè)審時度勢，逐漸推行成本精細(xì)化的管理模式，其取得了一定的效果。
首先，油田企業(yè)樹立精細(xì)量化的預(yù)算管理意識，設(shè)立大預(yù)算的管理平臺。油田企業(yè)的成本精細(xì)化管理，要把預(yù)算精細(xì)化放在首位，對企業(yè)中所涉及的各項預(yù)算業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管理。同時，企業(yè)要設(shè)置專門的管理人員來依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程制定各項預(yù)算，將各項目預(yù)算分解細(xì)化，匯總之后得出具體的預(yù)算指標(biāo)，再逐級分散下達指標(biāo)，形成全公司專人專崗、專項專責(zé)的指標(biāo)落實模式。同時，油田企業(yè)建立相應(yīng)的監(jiān)察制度，對基本支出的細(xì)化、項目的編制及此環(huán)節(jié)中財務(wù)批復(fù)預(yù)算是否到位有所控管，并制定各部門的耗費標(biāo)準(zhǔn)，實施限額制度，所有預(yù)算按照標(biāo)準(zhǔn)計劃，將各類可控成本規(guī)范于基本需求之內(nèi)，達到逐步控制的效果。油田企業(yè)設(shè)立預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫平臺，將相關(guān)負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算、實際耗用的部門進行統(tǒng)一管理，認(rèn)真實施預(yù)算數(shù)據(jù)精準(zhǔn)化、規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)。
其次，油田企業(yè)要實施標(biāo)準(zhǔn)成本管理，細(xì)化成本核算。油田企業(yè)要不斷強化標(biāo)準(zhǔn)成本管理，要完善勘察模塊、財務(wù)技術(shù)板塊等相關(guān)業(yè)務(wù)區(qū)域進行探索，以落實標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式的建立。企業(yè)的相關(guān)財務(wù)人員要了解基層情況，以此制定本企業(yè)內(nèi)部的成本消耗標(biāo)桿，以此來制定基層站隊的成本消耗基數(shù)。油田企業(yè)還要與同性質(zhì)企業(yè)進行交流，找出各企業(yè)之間的標(biāo)準(zhǔn)，并進行匯總分析，之后與企業(yè)的總體目標(biāo)相比較，確定最終的標(biāo)準(zhǔn)化成本參數(shù)。油田企業(yè)還要將新制定的標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)與歷史成本相比較，來確保標(biāo)準(zhǔn)成本能夠滿足實際生產(chǎn)狀況又能節(jié)約成本。精細(xì)化成本預(yù)算的每個環(huán)節(jié)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)成本核算的管理方式，構(gòu)建企業(yè)、前線站隊為一個經(jīng)濟線的成本核算體系，把各項成本管理落實到實際工作之中，將成本控制目標(biāo)與部門業(yè)績相掛鉤。油田企業(yè)還要注重成本預(yù)算的橫縱兩個維度的拓展，全面落實、全面統(tǒng)一、全員實行的成本預(yù)算管理模式。
第三，油田企業(yè)要設(shè)立資金預(yù)算管理平臺，推進資金順暢運轉(zhuǎn)。油田企業(yè)要尋找資金預(yù)算管理工作中存在的問題，將導(dǎo)致問題的可控流程等控制節(jié)點前移，重新梳理現(xiàn)金流預(yù)算的發(fā)起節(jié)點、審核節(jié)點、控制節(jié)點，要時刻關(guān)注資金動態(tài)進度、掌握動態(tài)總量，發(fā)揮事前控制的作用，實現(xiàn)?？顚Ｓ茫瑖?yán)格控制資金流轉(zhuǎn)。對一些現(xiàn)金預(yù)算子系統(tǒng)和投資預(yù)算子系統(tǒng)沒有計劃批號的，超過投資預(yù)算的業(yè)務(wù)都不予掛賬。同時，油田企業(yè)實行了滾動預(yù)測管理模式，以企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，匯總企業(yè)各個部門的預(yù)算，得出具體的周、月資金各項計劃及每個月的流動預(yù)算，還對季度預(yù)算進行滾動預(yù)測，評估年度的現(xiàn)金流，設(shè)立短季度、中季度和長年度的預(yù)算資金流轉(zhuǎn)額度，全面掌握某一階段的資金流量，對資金進行整體部署，合理掌握和調(diào)動企業(yè)的資金。
第四，油田企業(yè)強化資產(chǎn)管理，提升企業(yè)資本運營的水平。油田企業(yè)在資產(chǎn)管理方面，全面設(shè)立了基礎(chǔ)資產(chǎn)管理臺賬，由專門人員對資產(chǎn)進行盤點，登記、公布閑置的資產(chǎn)，積極鼓勵企業(yè)內(nèi)部人員合理利用閑置資產(chǎn)。對于報廢的資產(chǎn)，分門別類的進行整理和登記，認(rèn)真移交報廢物資。另外，油田企業(yè)在選擇固定資產(chǎn)投資方案時要嚴(yán)格依據(jù)決策程序，首先收集大量信息，對多個方案進行分析比較，而在選擇方案流程中，要對固定資產(chǎn)技術(shù)性指標(biāo)、技術(shù)支持指標(biāo)、經(jīng)濟性指標(biāo)、生產(chǎn)性指標(biāo)和安全環(huán)保指標(biāo)進行五個維度的考核。之后，要對所選出的最優(yōu)方案進行審計，主要包括工程項目的招投標(biāo)和工程項目合同兩個方面，進而確保固定資產(chǎn)投資的可行性，實現(xiàn)資本運營的最大化。
參考文獻：
[1]鄧新.淺談油田企業(yè)的精細(xì)化管理[J].石油天然氣學(xué)報，2009(4):27-28.
1、IPD簡介
IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，詳細(xì)描述了這種產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。其主要核心思想是：
1)新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。需對企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、市場競爭要有全局概念，宏觀考慮，針對產(chǎn)品開發(fā)需進行有效的投資組合分析，并在產(chǎn)品開發(fā)過程進行必要的檢查，通過階段性的評審來決定產(chǎn)品開發(fā)是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向
2)基于市場的開發(fā)。產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，強調(diào)開始就把事情做正確。
3)跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。
4)異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。
5)重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。
6)結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面，IPD框架如下圖所示。
IPD的實施很大程度上依賴于一個在市場、技術(shù)、生產(chǎn)以及銷售上面有著豐富的經(jīng)驗決策團隊，來進行具有投資意義的、精準(zhǔn)的分析和決策；而在執(zhí)行過程中又依賴于高效的、跨職能部門的協(xié)作團隊，來推動結(jié)構(gòu)化流程的運行。
2、CMMI簡介
CMMI全稱是Capability Maturity Model Integration, 即軟件能力成熟度模型集成，是由美國國防部與卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)和美國國防工業(yè)協(xié)會共同開發(fā)和研制的，其目的是幫助軟件企業(yè)對軟件工程過程進行管理和改進，增強開發(fā)與改進能力，從而能按時地、不超預(yù)算地開發(fā)出高質(zhì)量的軟件。CMMI主要關(guān)注點就是成本效益、明確重點、過程集中和靈活性四個方面。它為企業(yè)過程能力改進提供了一個階梯式的演進框架。
CMMI分為5級：
1.初始級。項目實施對實施人員有很大的依賴性。
2.可重復(fù)級。企業(yè)對項目的一系列的管理程序。避免項目任務(wù)完成的隨機性，保證了所有項目實施都會得到成功。
3.定義級。企業(yè)建立制度化的開發(fā)管理體系，并能夠根據(jù)自身的特殊情況對標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系進行調(diào)整。企業(yè)不僅能夠在同類的項目上升到成功的實施，在不同類的項目上一樣能夠得到成功的實施。
4.量化管理級。企業(yè)不僅對項目進行了量化的管理，同時對管理流程也做到量化管理。以確保在項目執(zhí)行過程中的精度控制。
5.優(yōu)化級。通過對過程和產(chǎn)品的量化管理，企業(yè)可以充分利用積累的信息資源，對在產(chǎn)品開發(fā)過程中潛在缺陷進行預(yù)防。并能夠主動地改善流程，運用新技術(shù)，實現(xiàn)流程的優(yōu)化。
隨著成熟度的提高企業(yè)能夠幫助預(yù)測一個項目達到其目標(biāo)的能力，并達到三個方面的改進：
·項目的預(yù)期目標(biāo)與實際結(jié)果的差異減少（穩(wěn)定性）
· 項目的預(yù)期目標(biāo)與實際結(jié)果的偏差范圍減少（可預(yù)測性）
·項目的預(yù)期目標(biāo)得到改善（質(zhì)量）
3、基于IPD與CMMI集成的研發(fā)管理方案
雖然IPD和CMMI兩者的起源與出發(fā)點的不同決定了兩者間存在很大的區(qū)別，但是IPD和CMMI兩種管理體系不但沒有沖突，反而可以進行完美的結(jié)合、協(xié)同式工作，從而真正地將產(chǎn)品開發(fā)能力進行實質(zhì)性的提升。
由于IPD關(guān)注的是產(chǎn)品開發(fā)過程中的市場、客戶等企業(yè)管理方面的內(nèi)容，是一種經(jīng)營管理模式，而CMMI關(guān)注的是研發(fā)工程過程，強調(diào)通過過程管理來保證并提升產(chǎn)品的質(zhì)量，因此可以將它們形象的比喻為：IPD是上層建筑，CMMI是物質(zhì)基礎(chǔ)；IPD是橫向管理，CMMI是縱向深入。
本管理方案融合了IPD和CMMI兩種管理思想，從上自下定義了全生命周期研發(fā)管理體系。
首先，在縱向的研發(fā)過程，企業(yè)應(yīng)該遵循CMMI模型定義，建立并固化適合本企業(yè)研發(fā)過程的研發(fā)管理體系/過程。明確企業(yè)研發(fā)過程中的方針、策略、角色及職責(zé)；明確各個過程域（PA）的輸入、輸出及相關(guān)產(chǎn)出物；明確可度量的過程指標(biāo)；這樣企業(yè)才有堅實的基礎(chǔ)，才能不斷的改進和提高。其次，在橫向管理中，引入IPD中的跨部門團隊、終端客戶需求分析機制，幫助企業(yè)進行清晰、準(zhǔn)確的市場定位和產(chǎn)品規(guī)劃；降低或規(guī)避企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險；降低產(chǎn)品開發(fā)成本。最后，在企業(yè)內(nèi)部，自上而下，從橫向到縱向推廣異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CCB: Common Building Block）機制和重用技術(shù)，以推動企業(yè)自內(nèi)而外的、自發(fā)性的持續(xù)改進和技術(shù)革新與創(chuàng)新。同時，該技術(shù)的推廣與應(yīng)用可以大大縮短產(chǎn)品開發(fā)過程；縮減開發(fā)成本；保證產(chǎn)品的一致性和可靠性，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
IT服務(wù)與商業(yè)整合
企業(yè)的CIO們經(jīng)常會考慮一些問題：一個商人如何看待IT的價值？企業(yè)為何要實施ITIL？如何將ITIL和商業(yè)整合起來？事實上，我們看到不少企業(yè)在應(yīng)用IT工具想方設(shè)法達到商業(yè)目標(biāo)的過程中，IT反而成了束縛企業(yè)達到目標(biāo)的枷鎖。
也許大家會問：ITIL的核心是什么？ITIL的核心是給公司架構(gòu)及商業(yè)目標(biāo)帶來變化，使之更好地讓IT與技術(shù)整合，使服務(wù)人性化。
當(dāng)今，企業(yè)最頭疼的問題莫過于客戶對企業(yè)的抱怨。說到底，就是企業(yè)如何與客戶溝通。
商業(yè)人士與IT人士說的不是“同一種語言”。商業(yè)人士會說，IT人士只會說IT術(shù)語，他們之間無法很好地溝通。
對ITSM有過一個調(diào)查：IT企業(yè)里缺乏商業(yè)知識，缺乏有效管理，也缺乏一個能有效實施ITIL管理的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)部門間員工溝通不暢，企業(yè)目標(biāo)缺乏一個清晰的ROI（投資回報率）。
如何提高企業(yè)IT服務(wù)質(zhì)量？首先要有目標(biāo)，其次是要量化目標(biāo)，第三要重視客戶需求，第四要將企業(yè)商業(yè)目標(biāo)和IT目標(biāo)整合一致化。今后ITIL的未來發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)內(nèi)部管理、流程重組、降低成本、專注于客戶四個趨勢。
Johnson強調(diào)，成功實施ITIL，必須從業(yè)務(wù)的角度來看IT，將IT作為一種服務(wù)，并以IT服務(wù)管理的思路和標(biāo)準(zhǔn)，使信息技術(shù)的價值最大化，才能使ITIL真正為企業(yè)實現(xiàn)高效IT管理，幫助企業(yè)獲取最大投資回報。
CA是最早嘗試將ITIL最佳實踐融入管理軟件的廠商之一，在CA全球研發(fā)中心的努力下，CA已擁有高度整合的、涉及網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)管理、安全、存儲、服務(wù)臺等全面的ITSM工具，并已在金融、電信等領(lǐng)域擁有眾多ITSM成功應(yīng)用。廣東移動利用CA Unicenter實現(xiàn)了全省范圍的網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)管理，極大地降低了廣東移動整個網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的故障發(fā)生率及對故障的平均響應(yīng)和解決時間。
走出ITIL實施的誤區(qū)
顯而易見的是，ITIL在實施進程中存在種種誤區(qū)，例如企業(yè)為ITIL而ITIL、ITIL教條主義、生搬硬套、實施ITIL時責(zé)任心不強、公司對ITIL重視程度不高、不用工具調(diào)整流程而是用流程來適應(yīng)工具等。
其實實施ITIL不是目標(biāo)，而ITIL是利用實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的工具。而且ITIL的實施不是一兩個人的事，需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。
針對這些ITIL實施的誤區(qū)，Johnson指出，只有穩(wěn)定、定義清晰、持續(xù)和保護完好的核心最佳實踐才會提高全球用戶及服務(wù)提供商的信心。
ITIL為企業(yè)的IT服務(wù)管理實踐提供了一個客觀、嚴(yán)謹(jǐn)、可量化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，但企業(yè)的IT部門和最終用戶需要根據(jù)自己的能力和需求來定義自己所要求的不同服務(wù)水平，參考ITIL來規(guī)劃和制定其IT基礎(chǔ)架構(gòu)及服務(wù)管理，從而確保IT服務(wù)管理能為企業(yè)的業(yè)務(wù)運作提供更好的支持。ITIL帶給企業(yè)最大的收獲是什么？以前，企業(yè)是出了問題才來解決，形成管理被動的弊端。而ITIL恰恰就是為了彌補這個缺陷而孕育而生。
可行性報告是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，企業(yè)投資新市場，新產(chǎn)品或改變經(jīng)營策略的依據(jù)，是企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識的工具，是評估項目風(fēng)險與回報的最初級文件，是對投資者的第一份承諾書，即使在計劃經(jīng)濟年代，可行性分析也是必不可少的，是企業(yè)上新項目，向上級要資金的關(guān)鍵文件，但是很多案例告訴我們，企業(yè)把項目拿到手之后，可行性報告就失去了意義，項目的結(jié)果和成敗往往無人負(fù)責(zé)，進入市場經(jīng)濟之后，很多國有企業(yè)還在沿用老思想、老方法去準(zhǔn)備可行性報告，而一些民營企業(yè)則根本不去管什么可行性報告，憑感覺做決策，更遺憾的是一些上市公司對可行性分析也不重視，可行性報告成了給股東/股民看的
從過去曾經(jīng)閱讀過的幾份國內(nèi)企業(yè)的可行性報告來看，普遍存在這樣一些問題：
一是可行性報告強調(diào)為什么要上項目，但忽視詳盡的實施計劃和科學(xué)的依據(jù)，能否實現(xiàn)目標(biāo)只能
二是可行性報告中宏觀的、模糊的數(shù)據(jù)多，而微觀的、具體的數(shù)據(jù)少很難分階段評估其進展，判斷其風(fēng)險，做到實時調(diào)整；
三是沒有或很少量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)和明確的責(zé)任分配，成敗難辨，責(zé)任難分；
四是市場預(yù)測過于樂觀，對
那么，如何保證可行性分析
首先可行性報告在一個行業(yè)，一個企業(yè)集團中格式必須一樣，即應(yīng)當(dāng)有哪些方面，數(shù)據(jù)格式什么樣也是統(tǒng)一的，這樣才能統(tǒng)一游戲規(guī)則，便于分析和評估，同時準(zhǔn)備可行報告的企業(yè)也知道該去搜集什么信息，如何去搜集信息，整理數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備報告；
其次，可行性報告的內(nèi)容主要涉及以下六個方面：
一是對環(huán)境的變化作出假設(shè)，包括經(jīng)濟，政治，技術(shù)，文化等方面；
二是宏觀與微觀的市場，用戶，競爭信息全部量化，并注明其出處；
三是對結(jié)果作出三種預(yù)測和投資回報分析，即最佳狀況，正常狀況，最差狀況，如果最差狀況可以接受，方能通過；
四是有一個詳細(xì)的實施方案，包括組織結(jié)構(gòu)，人員配備，資金落實，設(shè)備計劃，工作流程，以及
五是對潛在市場變化，潛豐用戶變化，潛在競爭形勢變化，風(fēng)險與潛在風(fēng)險，問題與潛在問題有一個具體的分析和應(yīng)變措施，把意外情況的影響控制在最低水平；
關(guān)鍵詞:平衡計分卡;企業(yè)年金;績效管理
Abstract:By performance evaluation in the four areas of financial,customer,internal business processes,learning and growth,balanced scorecard can coordinate objectives,strategies and business activities for the balance between short-term objectives and long-term goals,partial interests and overall interests,implementation results and motivations. This paper applies balanced scorecard into the practice of performance evaluation of enterprise annuity,analyzes the logical relationship and mechanisms of the four dimensions in the performance evaluation system,and builds the basic framework of performance evaluation system for enterprise annuity.
Key Words:balanced scorecard,enterprise annuity,performance evaluation
中圖分類號: F830 文獻標(biāo)識碼:B文章編號:1674-2265(2010)04-0075-05
一、企業(yè)年金績效評價的意義及其選擇
企業(yè)在市場競爭中的可持續(xù)發(fā)展取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位及其成功實施。對企業(yè)年金實施績效評價,能充分發(fā)揮績效評價體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用,引導(dǎo)企業(yè)年金的業(yè)務(wù)發(fā)展與其戰(zhàn)略方向相統(tǒng)一。鑒于績效評價制度能夠?qū)ζ髽I(yè)年金計劃起到評價與管理的雙重作用,它實際上成為連接企業(yè)年金戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的橋梁。
傳統(tǒng)上,績效評價制度是以財務(wù)業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)來構(gòu)建的。在變化的環(huán)境中,單純的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)難以全面評價企業(yè)年金的經(jīng)營業(yè)績。構(gòu)建一個財務(wù)業(yè)績指標(biāo)與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合的綜合績效評價制度來正確評價企業(yè)年金的經(jīng)營業(yè)績,是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的必然選擇。
二、平衡計分卡:連接企業(yè)年金戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的橋梁
平衡計分卡(The Balanced Scorecard,BSC)績效評價系統(tǒng)緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),將企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來,把企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層次具體、全面、可操作的目標(biāo)和指標(biāo)。平衡計分卡通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的業(yè)績評價來協(xié)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系,實現(xiàn)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、局部利益和整體利益、經(jīng)營結(jié)果與執(zhí)行動因之間的均衡,完成了將企業(yè)的經(jīng)營任務(wù)和策略向有形目標(biāo)的轉(zhuǎn)換。
在平衡計分卡的四個方面中,財務(wù)方面以出資者利益為核心,把企業(yè)戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認(rèn)可的測評指標(biāo);客戶方面將企業(yè)的戰(zhàn)略與各部門及個人的目標(biāo)聯(lián)系起來;內(nèi)部流程方面實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化;學(xué)習(xí)與成長方面是反饋與學(xué)習(xí),使企業(yè)具有未來發(fā)展?jié)摿Α＿@四部分內(nèi)容雖然各有特定的評價對象和指標(biāo),但彼此之間存在著實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系,共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系,展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系(如圖1所示)。
企業(yè)年金績效評估體系是一個自上而下的邏輯結(jié)構(gòu),此架構(gòu)以企業(yè)年金的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),從預(yù)期的財務(wù)和客戶成果開始,然后是客戶價值定位、業(yè)務(wù)流程及其基本結(jié)構(gòu),再到員工的技術(shù)、能力、知識以及他們工作的氛圍等內(nèi)容,共同驅(qū)動變革,驅(qū)動企業(yè)年金發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
三、平衡計分卡在企業(yè)年金績效評價中的應(yīng)用
(一)財務(wù)方面――維護相關(guān)利益集團的利益
現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,即企業(yè)各相關(guān)利益集團的利益最大化。提高財務(wù)績效是企業(yè)年金生存與發(fā)展的基礎(chǔ),而對企業(yè)價值目標(biāo)的計量離不開相關(guān)財務(wù)指標(biāo),因此平衡計分卡將財務(wù)目標(biāo)作為所有目標(biāo)評價和衡量的焦點。在企業(yè)年金的績效評價中,應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)定企業(yè)年金的財務(wù)目標(biāo),并將財務(wù)目標(biāo)分解為財務(wù)指標(biāo),采取各項措施提高收益、降低成本。企業(yè)年金平衡計分卡在財務(wù)方面的指標(biāo)可從兩個方面來設(shè)計。
1. 體現(xiàn)企業(yè)年金收入增長戰(zhàn)略的指標(biāo)。這一方面的指標(biāo)主要集中在開發(fā)新的收入來源與利潤來源上,包括開發(fā)新的客戶市場與增加現(xiàn)有客戶價值。開發(fā)新的客戶市場是企業(yè)年金計劃長期發(fā)展的重要保障,主要通過咨詢和宣傳,擴大現(xiàn)有企業(yè)和職工參加企業(yè)年金計劃的比重。增加現(xiàn)有客戶價值指深化與現(xiàn)有客戶的關(guān)系,提高現(xiàn)有客戶利潤率,具體評價指標(biāo)有企業(yè)年金參與人數(shù)增長率、企業(yè)年金繳費率等。
2. 體現(xiàn)企業(yè)年金基金生產(chǎn)力戰(zhàn)略的指標(biāo)。生產(chǎn)力戰(zhàn)略強調(diào)為支持現(xiàn)有客戶而提高營運的效率,主要從改善組織運營成本和提高效率兩個角度進行考核。生產(chǎn)力戰(zhàn)略包括改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個方面,其評價指標(biāo)可以是傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo),也可以是經(jīng)濟增加值。
在傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)設(shè)計方面,設(shè)計的指標(biāo)包括:(1)企業(yè)年金投資收益。企業(yè)年金投資收益包括對外投資所得的股利和收到的債券利息,以及投資到期收回或到期前轉(zhuǎn)讓債權(quán)所得款項高于賬面價值的差額等。企業(yè)年金的本質(zhì)要求基金必須保值增值,而投資收益則是企業(yè)年金保值增值的直接體現(xiàn),使年金受益人了解企業(yè)年金對于未來退休生活的保障程度。(2)企業(yè)年金投資報酬率。投資報酬率是指年均利潤占投資總額的百分比,該指標(biāo)表明企業(yè)年金投資的實際效率,即單位企業(yè)年金在規(guī)定的時間內(nèi)所取得的收益。投資報酬率越高,說明企業(yè)年金的投資效率越好,獲利能力越強。(3)企業(yè)年金的管理費用。企業(yè)年金的管理費用包括企業(yè)年金計劃的咨詢費用、企業(yè)年金計劃的設(shè)計費用、企業(yè)年金投資運營過程中受托人、托管人、投資管理人以及賬戶管理人的管理費用等,這些費用是企業(yè)年金運營的主要支出,費用的多少直接影響著企業(yè)和職工參與企業(yè)年金計劃的意愿。(4)通貨膨脹成本。由于企業(yè)年金的籌集和發(fā)放不是同時進行的,企業(yè)年金在籌集當(dāng)期并未發(fā)放給職工。受通貨膨脹影響,在職工退休領(lǐng)取企業(yè)年金時,貨幣的購買力會明顯下降。因此,必須考慮通貨膨脹對企業(yè)年金的貶值影響,以體現(xiàn)企業(yè)年金對受益人養(yǎng)老的實際保障作用。
在以經(jīng)濟增加值(EVA)為核心的財務(wù)績效指標(biāo)設(shè)計方面,EVA的引入,將能激勵管理者充分考慮資本成本,提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。
(二)客戶方面――以市場為導(dǎo)向
企業(yè)的經(jīng)營觀念應(yīng)以客戶為導(dǎo)向,提高經(jīng)濟效益。企業(yè)的戰(zhàn)略由其選擇的市場部分和客戶群體來界定,平衡計分卡要求企業(yè)決策層將客戶服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體可行的測評指標(biāo),真正反映與客戶相關(guān)的各種因素。平衡計分卡運用這些指標(biāo)就能從客戶方面對企業(yè)收入的主要來源及盈利能力進行系統(tǒng)評價,從而使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標(biāo)。
在進行客戶方面的衡量時,企業(yè)年金績效評價體系主要從兩方面進行:一方面,對客戶方面的核心衡量指標(biāo)進行評價,追蹤在目標(biāo)市場上創(chuàng)造客戶滿意度和忠誠度的能力;另一方面,對客戶所產(chǎn)生結(jié)果的績效驅(qū)動因素進行評價,并針對企業(yè)年金計劃自身的客戶群體和市場提出建議。
1. 客戶角度的績效評價指標(biāo)。企業(yè)年金績效評價客戶方面的核心指標(biāo)包括兩個方面:基于客戶至上戰(zhàn)略的評價指標(biāo)和基于優(yōu)異運營戰(zhàn)略上的評價指標(biāo)。
(1)客戶至上戰(zhàn)略需要組織特別注重和客戶建立深入的關(guān)系,這方面的評價指標(biāo)主要有客戶保持率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率等。
客戶保持率?？蛻舯３致手冈瓉韰⑴c企業(yè)年金計劃的職工繼續(xù)參與企業(yè)年金計劃所占的比重,這一指標(biāo)反映的是參與者對企業(yè)年金計劃的忠誠程度?？蛻舯３致蕦ζ髽I(yè)年金的發(fā)展具有重要意義。企業(yè)年金計劃的發(fā)展壯大,不僅需要不斷開拓新的企業(yè)和職工參與其中,更應(yīng)該保住原有的參與者,客戶對于企業(yè)年金的認(rèn)識越深刻,參與的意愿才越強。
客戶滿意度?？蛻魸M意度是指客戶對企業(yè)年金計劃的滿意程度,包括對企業(yè)年金計劃的信任度、企業(yè)年金的運營質(zhì)量、企業(yè)年金計劃所帶來的價值大小等方面的滿意度,是反映企業(yè)年金計劃與客戶(參與者)之間關(guān)系的最重要指標(biāo)。衡量客戶滿意度可以對企業(yè)年金績效提供反饋。研究表明,只有在客戶購買產(chǎn)品時完全滿意或極為滿意的情況下,企業(yè)才能指望客戶反復(fù)購買自己的產(chǎn)品。此外,客戶滿意還源自于他們獲得的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)與預(yù)期的比較,因此客戶滿意度還與預(yù)先獲得的信息有關(guān)。
從客戶處所獲得的利潤率。從客戶處所獲得的利潤率是指在扣除支持某一客戶所需的獨特開支后,評估該客戶的凈利潤。在進行盈利分析時,應(yīng)把有限的資源投入到最有利可圖的客戶上去,確定哪些是企業(yè)年金運營應(yīng)該保持的客戶,這對有效保持客戶、增強企業(yè)的盈利能力有重要意義。
(2)優(yōu)異運營戰(zhàn)略需要企業(yè)年金運營機構(gòu)在競爭性的管理費用服務(wù)價格、年金發(fā)放時間和準(zhǔn)時發(fā)放等方面表現(xiàn)優(yōu)異,使企業(yè)年金參與者放心。這方面的評估指標(biāo)主要包括企業(yè)年金普及率與客戶獲得率。
企業(yè)年金普及率。企業(yè)年金普及率是指目前企業(yè)年金的參與者占職工總數(shù)的比例。普及率是企業(yè)年金發(fā)展的關(guān)鍵,普及率越高說明參與企業(yè)年金計劃的人數(shù)越多,企業(yè)年金的總量越大,對職工的養(yǎng)老保障也就越好。
客戶獲得率?？蛻臬@得率是指企業(yè)年金計劃新增客戶數(shù)占原有客戶數(shù)的比率,反映企業(yè)年金潛在市場及客戶的擴展情況,體現(xiàn)出企業(yè)年金的發(fā)展?jié)摿?也從側(cè)面反映了企業(yè)年金在公眾中的聲譽?？蛻臬@得率既可通過新客戶的數(shù)量來衡量,也可以通過向這些新客戶銷售的產(chǎn)品總額來衡量。
2. 在客戶績效驅(qū)動因素分析方面,客戶忠誠對經(jīng)營績效產(chǎn)生的巨大貢獻正在成為人們關(guān)注的焦點。客戶忠誠是指客戶不受能引至轉(zhuǎn)換行為的外部環(huán)境變化和營銷活動影響,在未來持續(xù)購買所偏愛的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)在傾向和義務(wù)。客戶忠誠是企業(yè)年金客戶保持戰(zhàn)略追求的一個基本目標(biāo)。客戶價值是客戶忠誠的決定性因素,向客戶提供卓越的價值是獲得客戶滿意的途徑,持續(xù)的客戶滿意產(chǎn)生客戶信任,最終形成客戶忠誠。
(三)內(nèi)部流程――業(yè)務(wù)流程的重組
為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶,滿足股東對財務(wù)回報的要求,管理者需要關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的內(nèi)部流程,并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面,平衡計分卡重視的不是單純的現(xiàn)有流程的改善,而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點,以滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部流程。
就企業(yè)年金績效評價而言,內(nèi)部流程是提高企業(yè)年金績效的最有力驅(qū)動因素。戰(zhàn)略通過內(nèi)部流程得到實施,客戶需求通過內(nèi)部流程得到滿足,內(nèi)部流程決定了企業(yè)年金的運營效率和運營成本。衡量企業(yè)年金內(nèi)部流程績效的評價指標(biāo)有:
1. 流程的有效性。流程的有效性是指在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c,以適當(dāng)?shù)膬r格,產(chǎn)生正確的輸出結(jié)果。有效性可以根據(jù)它滿足內(nèi)部客戶與外部客戶需求、期望和要求的程度來判定。
2. 流程效率。流程效率是指占用資源最小化和杜絕浪費,以實現(xiàn)有效性的程度。流程效率可從流程的要素(輸入、活動、資源)及信息支持系統(tǒng)來考慮。生產(chǎn)力是考核效率的一個常見指標(biāo),通常以輸出量除以某一標(biāo)準(zhǔn)輸入單位的結(jié)果來衡量。
3. 風(fēng)險控制效率。企業(yè)年金運營過程中會產(chǎn)生各種風(fēng)險,由于企業(yè)年金的安全性要求較高,企業(yè)年金的運營流程必須對風(fēng)險加以嚴(yán)格控制。企業(yè)年金運營過程中的風(fēng)險控制效率可通過風(fēng)險收益率來衡量。風(fēng)險收益率是由于投資者承擔(dān)風(fēng)險而額外要求的風(fēng)險補償率,其大小主要取決于兩個因素:風(fēng)險大小和風(fēng)險價格。一般來說,風(fēng)險越大,風(fēng)險收益率也越高。
4. 企業(yè)年金運營周期。周期是指完成某個流程所需要的全部時間,企業(yè)年金運營周期包括企業(yè)年金籌集階段、企業(yè)年金投資階段和企業(yè)年金發(fā)放階段。周期越短,流程的工作量就越少,同等收益所需要的時間就越短,從而節(jié)約了資金,增加了盈利機會。
5. 適應(yīng)性。適應(yīng)性是指流程處理未來多變的客戶期望的靈活性,這對組織建立競爭優(yōu)勢特別重要。適應(yīng)性通常以對客戶要求的滿足程度來衡量。
(四)學(xué)習(xí)與成長方面――潛在的長遠(yuǎn)利益
學(xué)習(xí)和成長方面反映的是一個組織為保持長期的發(fā)展所必需的基礎(chǔ)性投資的狀況,包括對員工的能力和態(tài)度、信息系統(tǒng)能力、激勵機制等方面的衡量。對學(xué)習(xí)與成長的績效評價是戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)的重要組成部分,它沿著如何提高應(yīng)變和持續(xù)改進能力的思路,從提高財務(wù)業(yè)績、客戶方面業(yè)績、內(nèi)部流程業(yè)績出發(fā),找出真正促使組織實現(xiàn)價值最大化、利益相關(guān)者利益最大化的因素。因此,在進行企業(yè)年金績效評估的時候,有必要在指標(biāo)體系加入對學(xué)習(xí)與成長能力進行評價的指標(biāo),以達到全面衡量企業(yè)年金的長期發(fā)展能力。
從學(xué)習(xí)與成長方面對企業(yè)年金績效進行評價的指標(biāo)可設(shè)計如下:
1. 戰(zhàn)略性的能力。戰(zhàn)略性的能力是指負(fù)責(zé)企業(yè)年金計劃運營的員工為支撐戰(zhàn)略所必須具備的戰(zhàn)略性技能和知識,既包括影響員工能力提高的因素,也包括提高員工能力的途徑,它反映了員工被激勵后發(fā)揮能力的狀況。影響員工能力提高的因素主要有員工滿意度、員工保持率及員工培訓(xùn)率。員工滿意是提高生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)的前提條件,可從員工工作業(yè)績得到肯定、對企業(yè)文化的認(rèn)同等方面考核。員工保持率以保持員工長期被雇用為目標(biāo),員工的辭職反映了組織智力資本投資的損失,尤其是那些優(yōu)秀雇員。員工保持率一般通過重要的人動的百分比來計量。各種培訓(xùn)是為員工提供增強其工作能力的途徑,最終目的在于提高組織的競爭能力。它可以通過組織用于員工培訓(xùn)的支出、員工知識水平的提高程度、參與培訓(xùn)員工所占比例等來衡量。
2. 戰(zhàn)略性的技術(shù)。戰(zhàn)略性的技術(shù)是指為支持企業(yè)年金戰(zhàn)略實施所必須具備的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)等,包括組織和員工能否快捷地取得有關(guān)市場、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及決策后的反饋等重要信息的能力。具體指標(biāo)包括員工了解信息的途徑是否多樣化、重要信息適時度與準(zhǔn)確度等。
3. 工作氛圍。工作氛圍是指為激勵、授權(quán)和協(xié)同企業(yè)年金運營所需要的文化轉(zhuǎn)變,包括激發(fā)員工積極性、授權(quán)與協(xié)作和組織運作創(chuàng)新能力。激發(fā)員工積極性、授權(quán)與協(xié)作著眼于如何激勵員工提高其積極性,同時通過授權(quán)與協(xié)作程度的提高評價團隊的運作情況。具體指標(biāo)包括員工意見采納率、員工意見或建議的質(zhì)量、采納建議后的成效等。組織運作創(chuàng)新能力指標(biāo)關(guān)注的是組織對新產(chǎn)品、新技術(shù)等無形資產(chǎn)的擁有情況,進而了解組織對市場需求的敏感度。企業(yè)年金投資產(chǎn)品研發(fā)投入及成效和企業(yè)年金基金投資新產(chǎn)品、新技術(shù)所占比例,兩個指標(biāo)主要考核企業(yè)年金運作機構(gòu)利用創(chuàng)新資源、先進技術(shù)和科技成果開發(fā)新產(chǎn)品的能力,是實現(xiàn)創(chuàng)新能力與目標(biāo)匹配、提高企業(yè)年金運作效率的關(guān)鍵。
四、運用平衡計分卡進行企業(yè)年金績效評價應(yīng)注意的問題
(一)企業(yè)年金戰(zhàn)略的意義
平衡計分卡的運用與實施本身并不是企業(yè)年金業(yè)務(wù)的最終目的,它是連接企業(yè)年金業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的橋梁,其目的是要服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展的總戰(zhàn)略,促使戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,要實施平衡計分卡,必須明確以下問題:一是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否明確;二是企業(yè)年金管理層是否已識別出可以評價戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵績效指標(biāo)?？冃гu價指標(biāo)要圍繞企業(yè)年金戰(zhàn)略設(shè)計,與企業(yè)年金戰(zhàn)略之間存在明確的因果關(guān)系,這樣才能發(fā)揮績效評價的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。
(二)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面
財務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立與量化較為容易,其他三個方面的指標(biāo)則需要企業(yè)年金計劃的管理層根據(jù)企業(yè)年金的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以斟酌。有些指標(biāo)不易收集,這就需要企業(yè)年金計劃在探索中不斷總結(jié);有些重要指標(biāo)很難量化,如員工受激勵程度方面的指標(biāo),需要收集大量信息,并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值,這對企業(yè)年金信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。平衡計分卡要確定結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系,在大多數(shù)情況下,結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化,這也是企業(yè)年金實施平衡計分卡的難點。企業(yè)年金應(yīng)盡可能地明確業(yè)績結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系。
(三)企業(yè)年金信息披露的質(zhì)量問題
績效評價具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的意義,但績效評價質(zhì)量取決于評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。若信息的質(zhì)量難以保證,則平衡計分卡的實施效果就會受到影響。在設(shè)計業(yè)績評價體系時,應(yīng)充分考慮企業(yè)年金信息質(zhì)量的特點,科學(xué)設(shè)計指標(biāo),對受信息質(zhì)量影響的要素予以修正或剔除,以真實反映公司績效,并采取配套措施來促進公司信息質(zhì)量的提高。
參考文獻:
[1]鄧大松,劉昌平.中國企業(yè)年金制度研究[M].北京:人民出版社,2005.
“123456”模式
筆者所在投資公司成立于2003年，并先后設(shè)立了三個控股子公司，建立了以產(chǎn)權(quán)為核心、以資本為紐帶的母子公司體系，采取集權(quán)化財務(wù)管理模式。逐步形成了“123456”財務(wù)管理模式，并依此主線展開具體工作。
一個中心：
在確保公司資金運作安全的前提下，以創(chuàng)造專業(yè)工作價值為中心，通過培養(yǎng)員工為公司提供增值服務(wù)的能力，提高財務(wù)管理工作的貢獻度，并以量化的績效結(jié)果體現(xiàn)工作價值。體現(xiàn)在以下三個方面：1 對創(chuàng)造企業(yè)價值的業(yè)務(wù)管理事項，包括稅收籌劃、資金統(tǒng)籌管理、收益管理、融資管理、投資并購、成本控制等進行研究和應(yīng)用；2 對支持企業(yè)價值的業(yè)務(wù)管理嚴(yán)格執(zhí)行，包括預(yù)算管理、財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造、資本運營、經(jīng)營績效考核、風(fēng)險管理與評價制度等方面；3 強化財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)事項持續(xù)改進提高，包括財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)、會計信息管理、會計制度與組織管理等，確保財務(wù)管理滿足業(yè)務(wù)需求。
二個保證：
其一，結(jié)合公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，堅持業(yè)務(wù)工作垂直化管理，圍繞“籌、投、管、分”各個階段做好經(jīng)營資源的配合保證，完善各環(huán)節(jié)財務(wù)管理工作，做到母子公司財務(wù)管理目標(biāo)一致。
其二，理順財務(wù)管理內(nèi)外部關(guān)系，建立與內(nèi)外部各關(guān)聯(lián)方資源的關(guān)系，更好地滿足公司經(jīng)營發(fā)展要求。做好資金安全、效益和風(fēng)險評價的動態(tài)分析保證，有力配合公司過程運營監(jiān)督管理工作。保證公司發(fā)展所需資金低成本化，利用公司網(wǎng)絡(luò)功能，提高資金計劃的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性。
三個方式：
一、以公司預(yù)算管理為主線，加強各法人單位收入規(guī)劃和成本費用控制，建立內(nèi)部服務(wù)管理的制度標(biāo)準(zhǔn)。已經(jīng)構(gòu)建了公司整體財務(wù)管理制度體系、資金管理規(guī)則體系、融資管理規(guī)則體系。
二、以績效考評標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，展開量化評價，通過考核實施，逐步帶動系統(tǒng)化管理后的工作業(yè)績的提升，做到激勵與監(jiān)督的有效結(jié)合，形成良性引導(dǎo)。已經(jīng)建立了資本運營監(jiān)控規(guī)則體系、稅費管理規(guī)則體系、財務(wù)預(yù)算控制規(guī)則體系、財務(wù)管理規(guī)則體系、投資收益管理規(guī)則體系、信息反饋控制體系。
三、以業(yè)務(wù)信息化建設(shè)為手段。做好財務(wù)預(yù)警管理與分析，做到從經(jīng)營信息預(yù)警判斷經(jīng)營風(fēng)險，保證風(fēng)險控制，并通過母公司管理與各法人管理有效結(jié)合、財務(wù)監(jiān)督與操作有效結(jié)合，不斷完善和優(yōu)化。
四個工具：
一是管理的組織工具健全，做到機構(gòu)、人員、權(quán)責(zé)清晰界定：二是逐步完善信息管理工具，優(yōu)化母子公司網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺。實現(xiàn)管理信息共享：三是建立業(yè)務(wù)整合與分析工具模版，在稅務(wù)籌劃、成本費用控制標(biāo)準(zhǔn)分析、風(fēng)險評價分析、經(jīng)營及報表分析等方面及時反饋；四是利用財務(wù)專業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃工具，確保年度目標(biāo)落實到位。
五個支持：
五個支持是財務(wù)管理工作的重點，也是建立母子公司財務(wù)系統(tǒng)化管理模式的基礎(chǔ)。做好支持就要選擇支持點：一是經(jīng)營決策與服務(wù)支持，確立職能服務(wù)支持點；二是搭建融資平臺，建立母子公司整體融資規(guī)劃安排；三是培養(yǎng)和輸送專業(yè)人員，滿足母子公司發(fā)展的需求；四是風(fēng)險控制分析，確立財務(wù)風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)：五是資本運營監(jiān)管與反饋，強化監(jiān)督管理的落實與反饋。
從風(fēng)險分析和控制上，做好業(yè)務(wù)風(fēng)險、決策風(fēng)險、職業(yè)
風(fēng)險的分析與控制，做到母子公司的財務(wù)信息透明，業(yè)務(wù)信息與核算信息對稱；從風(fēng)險防范上，強調(diào)母子公司系統(tǒng)化管理按照業(yè)務(wù)流程和管理流程去操作和執(zhí)行，把財務(wù)管理涉及的要素落到實處，強化母子公司的管理符合現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的管理要求，在母子公司集權(quán)化管理過程中，強化母子公司投融資、擔(dān)保、大型資產(chǎn)購置、工資福利政策、大額資金支付、利潤收益分配等方面的集中管理與控制。
六個統(tǒng)一：
實現(xiàn)財務(wù)管理的“六個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一的信息管理體系、統(tǒng)一的會計核算體系、統(tǒng)一的資金管理體系、統(tǒng)一的業(yè)績考核體系、統(tǒng)一的財務(wù)監(jiān)管體系、統(tǒng)一的人員管理體系。
圍繞財務(wù)管理目標(biāo)，公司總部通過實踐和溝通，發(fā)現(xiàn)并分析管理過程中存在的問題，逐步建立符合母子公司發(fā)展需要的財務(wù)管理模式，完善財務(wù)分析體系。在母子公司財務(wù)人員專業(yè)化、職業(yè)化的基礎(chǔ)上，努力追求管理思路創(chuàng)新、應(yīng)用實踐創(chuàng)新，著力建設(shè)具有系統(tǒng)化管理特色的財務(wù)管理模式。
模式實踐“九化”
母子公司通過提出并建立“九化”，落實上述財務(wù)管理模式，逐步實現(xiàn)母子公司的財務(wù)管理目標(biāo)，并取得了一定成效。
一、組織機構(gòu)職能化
母公司對財務(wù)人員統(tǒng)一管理，實施子公司財務(wù)人員委派制，簽訂財務(wù)服務(wù)協(xié)議，明確母子公司的責(zé)權(quán)利。子公司財務(wù)人員的雙重身份，強化了母公司對子公司的財務(wù)控制，促使母公司的管理政策及管理目標(biāo)得以貫徹落實。
二、財務(wù)管理職業(yè)化
采取分層管理方式，對會計核算人員、財務(wù)分析人員、財務(wù)管理人員分別管理并考核，發(fā)揮財務(wù)管理的職業(yè)化作用。
此外，建立財務(wù)內(nèi)部授權(quán)制度。在投資總部財務(wù)總監(jiān)的授權(quán)下，由派駐公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人主持所在公司的日常財務(wù)工作。每月召開一次財務(wù)聯(lián)席會，形成良好的母子公司財務(wù)管理溝通渠道，以加強信息共享、經(jīng)驗交流、問題探討，解決財務(wù)工作中的新問題，發(fā)揮專業(yè)職能。
三、資金運用統(tǒng)籌化
采取資金的集中管理方式，通過銀行網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的應(yīng)用。使資金調(diào)控從存量控制轉(zhuǎn)化為存量與流量相結(jié)合的控制，強化母子公司內(nèi)部閑置與緊缺資金的調(diào)劑，降低財務(wù)費用。加大融資主體、融資方式的選擇余地綜合授信、應(yīng)收賬款保理、委貸、信托計劃發(fā)行等方式開創(chuàng)了母子公司融資的新局面，增加了母子公司的整體實力，從而實現(xiàn)了整體效益最大化。
四、投資分析模板化
逐步建立起一套投資分析財務(wù)評價體系，以量化評價指標(biāo)為主，結(jié)合定性評價，在具體的投資項目分析中應(yīng)用實施，做到先動態(tài)后固態(tài)，由專業(yè)化向模板化轉(zhuǎn)變。財務(wù)部門已逐步參與到投資決策中，在母子公司相關(guān)增資方案設(shè)計、購置設(shè)備的凈現(xiàn)金值法判斷、項目投資財務(wù)評價等工作中分析方案的優(yōu)劣，積極配合公司領(lǐng)導(dǎo)做好投資及經(jīng)營決策。
五、風(fēng)險防范預(yù)警化
建立健全公司內(nèi)控制度，確保財務(wù)風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)控制度手段有效；明確公司財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管工作程序，分清監(jiān)管職責(zé)，落實分級負(fù)責(zé)制；建立審計報告制度，完善風(fēng)險監(jiān)測技術(shù)，形成敏感的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)；建立與外部專業(yè)機構(gòu)的咨詢聯(lián)系，逐步發(fā)揮會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所以及資產(chǎn)評估事務(wù)所等社會中介機構(gòu)在財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管中的積極作用。
六、管理權(quán)責(zé)制度化
建立并完善公司財務(wù)管理權(quán)責(zé)體系，包括明晰財務(wù)工作的權(quán)責(zé)、公司法人治理結(jié)構(gòu)體系，以及管理層各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容等。制訂《投資母子公司資本運營監(jiān)管規(guī)則》，從提高母子公司整體運營效益、效率和效果上確保資本運營監(jiān)管規(guī)則實施到位。
七、績效考核可量化
建立績效考核量化體系，完善績效考核量化標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)激勵與約束結(jié)合，定期考核與抽查考核相結(jié)合，增加考核力度。
八、財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化
借助e―mis信息管理操作平臺、網(wǎng)銀平臺、用友軟件等，以信息化管理強化流程、權(quán)責(zé)控制，把相對成熟的財務(wù)管理思路固化于網(wǎng)絡(luò)上的應(yīng)用系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用促使財務(wù)系統(tǒng)的預(yù)算管理、資金管理、過程管理與監(jiān)督等方面形成比較成熟的約束體系，努力提升財務(wù)管理運作的效率和效果。
九、財務(wù)管理通俗化
【關(guān)鍵詞】 價值鏈會計;戰(zhàn)略聯(lián)盟;業(yè)務(wù)流程
一、戰(zhàn)略聯(lián)盟與價值鏈會計
戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早是由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德(J. Hopland)和管理學(xué)家羅杰?奈格爾(R. Nigel)提出。其后,希爾拉、包銘心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、邁克爾?波特(Michael E.Porter)等學(xué)者從不同角度闡述了戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)涵,其中,邁克爾?波特從價值鏈視角出發(fā),認(rèn)為聯(lián)盟是某一企業(yè)同結(jié)盟的伙伴一起協(xié)調(diào)或合用價值鏈以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍。價值鏈會計的最早提出是在20世紀(jì)90年代初期,英美的《管理會計》、《哈佛商業(yè)評論》、《會計雜志》等期刊上均有對價值鏈會計的相關(guān)研究。在我國,閻達五先生將價值鏈會計界定為對企業(yè)價值信息及其背后深層次關(guān)系的研究,并確定了價值鏈會計的基本理論框架。根據(jù)價值鏈會計的主體不同可以將其分為以單個企業(yè)為主體的內(nèi)部價值鏈會計和以戰(zhàn)略聯(lián)盟為主體的外部價值鏈會計。
理解戰(zhàn)略聯(lián)盟和價值鏈會計之間的密切關(guān)系需要準(zhǔn)確把握價值鏈的含義,因為二者是統(tǒng)一于企業(yè)價值鏈之中的。邁克爾?波特指出價值的創(chuàng)造是一系列活動的有機過程,如設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨及與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的各種輔助活動等,所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。價值鏈可以分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈,前者是由基本活動和支持活動組成的,其中基本活動包括研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)經(jīng)營、儲運物流、市場銷售和服務(wù),支持活動包括戰(zhàn)略規(guī)劃、行政管理、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)、原材料及設(shè)備采購、財務(wù)管理等內(nèi)容;后者也稱為產(chǎn)業(yè)價值鏈,可以分為存在于核心價值鏈與供應(yīng)商和銷售商的價值鏈之間的縱向價值鏈、存在于核心價值鏈與最終用戶之間的買方價值鏈以及存在于核心價值鏈與競爭對手價值鏈之間的競爭對手價值鏈。
通過上述概念的溯源不難發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是實現(xiàn)價值鏈有效范圍的延展,提升企業(yè)的價值創(chuàng)造力,而價值鏈會計的總體目標(biāo)是戰(zhàn)略聯(lián)盟中價值鏈集合上的整體價值增值,最終實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。可見二者均以價值鏈管理為基礎(chǔ),以提升企業(yè)價值為目標(biāo),因此,完全可以通過價值鏈會計對戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程進行刻畫以提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的有效性,實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的擴展。具體的業(yè)務(wù)流程刻畫指標(biāo)可根據(jù)不同形式的聯(lián)盟進行合理安排設(shè)置。
二、戰(zhàn)略聯(lián)盟核心業(yè)務(wù)流程刻畫
(一)R&D(研究與開發(fā))聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程刻畫
R&D聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)共同承擔(dān)新產(chǎn)品或新技術(shù)研發(fā)過程中的成本和風(fēng)險,共同享受研發(fā)成果的聯(lián)盟形式。R&D聯(lián)盟中的企業(yè)處于價值鏈上的同一位置,不存在上下游關(guān)系,因此對業(yè)務(wù)流程刻畫的重點在于內(nèi)部價值鏈會計,其具體指標(biāo)應(yīng)包括研發(fā)人員比例、研發(fā)人員學(xué)歷水平、研發(fā)人員人均經(jīng)費支出、研發(fā)周期、研發(fā)成功率、研發(fā)投入產(chǎn)出比、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率、研發(fā)流程固定資產(chǎn)占有率等。除對業(yè)務(wù)流程進行刻畫外,流程評價也是價值鏈會計的一個重要內(nèi)容。在R&D聯(lián)盟中,需要價值鏈會計以數(shù)量化指標(biāo)體系為基礎(chǔ),評價研發(fā)流程的各階段效果,并不斷改進、優(yōu)化流程,最終實現(xiàn)價值增值的過程。
(二)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程刻畫
聯(lián)盟是指供應(yīng)商和企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟,雙方協(xié)定由供應(yīng)商按協(xié)議內(nèi)容向企業(yè)提供原材料或技術(shù)設(shè)備,并對企業(yè)進行設(shè)備使用指導(dǎo)的聯(lián)盟形式。聯(lián)盟中供應(yīng)商和企業(yè)分處價值鏈的上下游,對于企業(yè)而言價值鏈會計的重心在外部,即企業(yè)需要通過對自身業(yè)務(wù)流程的刻畫反映供應(yīng)商的信息,具體刻畫指標(biāo)為:采購周期、供應(yīng)保障率、主要原材料價格、采購費用、材料成本差異率等。同時為了加強聯(lián)盟伙伴間的信息溝通,企業(yè)應(yīng)刻畫如下指標(biāo)以增加供應(yīng)商對本企業(yè)的了解:自動化設(shè)備裝備率、生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、主要原材料單耗、主要能源單耗等。
(三)生產(chǎn)聯(lián)盟業(yè)務(wù)流程刻畫
生產(chǎn)聯(lián)盟是指當(dāng)一個企業(yè)的生產(chǎn)能力無法承擔(dān)訂單量時,與另一企業(yè)協(xié)商共同生產(chǎn)的聯(lián)盟形式,具體方式可以為租借設(shè)備或工人以及訂單分流兩種。刻畫生產(chǎn)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程需要根據(jù)其不同的聯(lián)盟方式來進行,租借設(shè)備或工人的情況下,價值鏈會計的具體刻畫指標(biāo)主要有:設(shè)備正常運轉(zhuǎn)率、設(shè)備折舊、設(shè)備精度指數(shù)、設(shè)備生產(chǎn)能力及利用率、員工因工死亡率、員工因工受傷率、事故頻率、員工違法率、員工出勤率、員工工資水平、福利水平、員工性別比率等;在訂單分流聯(lián)盟方式下的價值鏈會計刻畫指標(biāo)主要有:訂單量、生產(chǎn)能力、訂單符合率、生產(chǎn)設(shè)備負(fù)荷率、員工工作時數(shù)等。如果聯(lián)盟方式是二者結(jié)合則需要綜合各項指標(biāo),盡可能的反映企業(yè)的價值鏈信息。
(四)產(chǎn)銷聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程刻畫
產(chǎn)銷聯(lián)盟是指兩個或多個企業(yè)分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售工作,共同完成由原材料到消費品的作業(yè)價值鏈過程并協(xié)商確定利潤分配的聯(lián)盟形式。產(chǎn)銷聯(lián)盟中企業(yè)與銷售商分處于價值鏈的上下游,企業(yè)需要向銷售商反映一些基本的產(chǎn)品信息以幫助銷售商更好的進行銷售策劃,其主要刻畫指標(biāo)有:產(chǎn)品合格率、不可修復(fù)廢品損失率、漏檢率、產(chǎn)品平均等級、流水線生產(chǎn)能力、單位面積生產(chǎn)能力、生產(chǎn)均衡率、存貨周轉(zhuǎn)率、積壓率、準(zhǔn)時交貨率、缺貨頻率、交貨周期、交貨吻合率等。銷售商需要向生產(chǎn)企業(yè)提供的會計指標(biāo)有:市場占有率、市場覆蓋率、銷售量、銷售價格、銷售費用、退換貨周期、索賠率等。
(五)投資聯(lián)盟的業(yè)務(wù)流程刻畫
投資聯(lián)盟是指當(dāng)一個企業(yè)無力對某項目進行投資時,與另一企業(yè)協(xié)商共同進行投資,風(fēng)險共擔(dān),利益共享的聯(lián)盟形式。投資聯(lián)盟的價值鏈會計刻畫根據(jù)其投資對象的不同而難易不同,如:投資債券、房產(chǎn)及其他金融產(chǎn)品主要刻畫以下指標(biāo):投資額、投資周期、投資收益率、投資風(fēng)險、投資額占企業(yè)資產(chǎn)比率、投資額在投資總額中的比例等;投資創(chuàng)業(yè)項目則相對比較復(fù)雜,除考慮上述指標(biāo)之外還應(yīng)考慮該創(chuàng)業(yè)項目與自身企業(yè)的競爭關(guān)系、己方在該投資對象企業(yè)中所占的股權(quán)比值等因素。
三、戰(zhàn)略聯(lián)盟支持業(yè)務(wù)流程的刻畫
一般而言,戰(zhàn)略聯(lián)盟是關(guān)系企業(yè)命運的重大決策,無論哪種形式的聯(lián)盟均需要企業(yè)各項相關(guān)業(yè)務(wù)的全面配合。這就要求價值鏈會計在如實刻畫上述具體戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上,還要對企業(yè)內(nèi)的相關(guān)支持業(yè)務(wù)進行刻畫,以便更系統(tǒng)、更充分地提取有利信息用于企業(yè)價值鏈增值過程,其中主要的支持業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、行政管理和企業(yè)文化建設(shè)等。
(一)戰(zhàn)略規(guī)劃流程的刻畫
戰(zhàn)略聯(lián)盟是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的重要手段,戰(zhàn)略規(guī)劃也是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功實施的重要支持。合理的戰(zhàn)略規(guī)劃下的戰(zhàn)略聯(lián)盟才有意義,因此價值鏈會計需要刻畫戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)流程,反映規(guī)劃中的信息,用以輔助戰(zhàn)略制定者更好地進行規(guī)劃。價值鏈會計對戰(zhàn)略規(guī)劃流程的刻畫應(yīng)將重點置于以下指標(biāo):戰(zhàn)略規(guī)劃的起點,戰(zhàn)略規(guī)劃的目的,戰(zhàn)略規(guī)劃的周期,戰(zhàn)略規(guī)劃的進展程度,戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)性、合理性和前瞻性等。
(二)人力資源管理流程的刻畫
戰(zhàn)略聯(lián)盟中雙方企業(yè)員工自由度較大,流動性較高,這就要求企業(yè)人力資源管理過程中必須掌握企業(yè)員工的相關(guān)信息,而價值鏈會計刻畫的人力資源管理業(yè)務(wù)流程則可以滿足人力資源管理者的信息需求。其刻畫指標(biāo)主要有:人力資源流動率、人才流失率、員工晉升率、專門用于聯(lián)盟活動的人員比率、員工績效評價、員工薪酬水平變化率等。
(三)行政管理流程的刻畫
企業(yè)的行政管理水平一方面決定了該企業(yè)的工作效率,另一方面也反映了企業(yè)的組織文化,是其他企業(yè)選擇聯(lián)盟伙伴時的重點考慮因素。行政管理包含的流程較為繁雜,價值鏈會計刻畫行政管理流程時應(yīng)把握可以反映企業(yè)主要信息的關(guān)鍵指標(biāo)以提高可操作性,如:會議頻率、會議時間長度、會議管理有序性、會議記錄詳實程度、領(lǐng)導(dǎo)行程沖突率、信息傳遞準(zhǔn)確性、文秘工作效率、員工意見批復(fù)時間、檔案管理質(zhì)量、郵件分發(fā)及時程度、打字復(fù)印效率、環(huán)衛(wèi)保潔水平等。
(四)企業(yè)文化建設(shè)流程的刻畫
企業(yè)文化建設(shè),尤其是聯(lián)盟雙方的文化認(rèn)同程度是決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成敗與否的關(guān)鍵因素之一,價值鏈會計在刻畫企業(yè)文化建設(shè)流程中應(yīng)著重于以下指標(biāo):企業(yè)使命、企業(yè)理念、企業(yè)愿景、企業(yè)個性、員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度、企業(yè)CI、企業(yè)對社會的貢獻、企業(yè)社會責(zé)任等。需要指出的是,企業(yè)文化建設(shè)包含許多隱性指標(biāo)無法量化衡量,需要綜合價值鏈會計和其他管理手段共同刻畫反映。
【主要參考文獻】
[1] 桂萍.國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟研究綜述[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報,2007(2):6-10.
