發(fā)布時間：2023-09-08 17:06:33
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工績效考核管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
1.KPI績效考核的概念KPI的英語全稱是keyperformancelndication，中文翻譯為關鍵業(yè)績考核?？冃Э己梭w系是每部分獨立又相互聯系的完整的表達評價要求的考核指標評價系統，是企業(yè)績效考核的方法之一。
2.績效考核的內容考核指標是能夠反映出目標完成度，工作的態(tài)度，工作的能力等數據，是績效考核的基本內容。關鍵指標的確定需要根據硬指標和軟指標兩項數據確定。硬指標是工作完成情況的統計數據。軟指標是考評的人對于被考評人的主觀印象。兩種指標必須相互依存，才能夠很好地做出關鍵指標的確定?？冃Э己朔譃闃I(yè)績考核，計劃考核，能力態(tài)度考核和部門滿意考核。業(yè)績考核主要是設置出關鍵的業(yè)績指標，定期考察員工的完成情況，有效的提高其工作的積極性和壓力感。計劃考核是對制定的工作計劃進行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核員工獨立完成工作的能力，以及對待工作的態(tài)度等，考核的內容主要是責任心，團結協作的能力和工作主動性。部門滿意度主要考核的是每個部門在平常生活中的工作協作和配合情況。
3.KPI績效考核體系建立的原則在KPI績效考核體系建立中，制定企業(yè)的關鍵績效指標必須遵守以下幾個原則。第一，具體性原則?？冃Э己说哪繕藨撝贫ǔ鼍唧w的工作要求，不能夠太籠統。第二，可度量原則。是指績效指標是數量化的，驗證績效的信息是存在的。第三，可實現性原則。是能夠通過員工的努力可以實現的目標，不能設立過于高要求的績效指標。第四，相關性原則。是指績效的指標必須和年度的經營目標相聯系，是預算部門，執(zhí)行部門和企業(yè)的管理層經過分析、研究、協商后的共同成果。第五，有時限性原則。注重指標的完成時間。
二、KPI績效考核體系的作用
績效考核的應用是為了員工的管理，為了能夠更好地提高員工自我管理能力，提高員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性，而不是為了考核而考核。第一，績效考核可以指導企業(yè)對員工進行合理的配置。通過對員工設置合理，有效，準確的考核指標，能夠清楚地反映員工情況，發(fā)現員工的潛力空間，再通過換崗培訓促成員工的發(fā)展。第二，績效考核對于培訓有一定的輔導作用。企業(yè)可以根據員工的不足之處，制定出有計劃的培訓，避免產生一些培訓方面的浪費。第三，績效考核對企業(yè)員工的激勵。對員工設置出的績效目標，可以使員工產生積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造性和潛力，提高公司的業(yè)績。
三、績效考核體系在企業(yè)員工管理中的應用和推廣
1.制定出績效考核管理計劃績效考核體系應該把每位員工的績效考核制定出來，無論是高層的管理人員還是基層的工作人員。根據以前的資料和現在企業(yè)的工作計劃，對每個員工的責任進行重新劃分和確定，做出員工的個人績效管理，制定出每個員工的總體目標和月分解目標。把企業(yè)員工在每一個新的月份的工作責任，工作范圍，工作績效和工作遇到的困難進行總結，并且做好記錄。
2.做好績效考核的輔導工作績效考核的輔導是員工的管理工作中的一個重要內容。為員工做出良好的輔導，讓員工更加了解績效考核的基本知識和目標，明白績效考核的建立過程，推動員工實現績效考核的目標。加強員工對于績效考核的輔導，主要是做到以下幾方面。第一，做好KPI績效輔導之前的工作，管理層要及時了解員工對于KPI績效考核的存在的問題和遇到的困難。員工自己也要對管理層積極的反映工作中遇到的困難。第二，企業(yè)以季度為周期，確定考核結果，公司根據考核結果為員工安排培訓課程。首先，應該明確一個理念，績效考核的核心目的是為了更好的提高員工的工作績效，而不是區(qū)別好員工和差員工。因此，培訓課程的第一個方面是公司的文化培訓，對員工宣傳本公司的企業(yè)文化，發(fā)放本公司的發(fā)展歷程資料，提高對公司的認同感。講解績效考核的知識，提高員工對于工作績效的認識。改進員工的態(tài)度。然后，在績效考核成果出來的時候，會有一些員工產生心理抵觸，企業(yè)需要對員工進行有效地心理輔導，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高員工的工作積極性，幫助員工建立信心，鼓勵員工傾吐自己的心聲，消除員工對工作的陌生感和挫敗感，增強員工的冒險精神和勝利心。最后，是對員工的能力做出評估，這是績效考核最重要的內容，根據評估結果設置合適的技能培訓課程。通過分析每個員工在過去一個月的表現，分析每個員工的技能水平，有的放矢，制定不同的培訓方案，提高員工比較薄弱的能力，擴展員工的知識面。
3.KPI績效考核工作的展開為了有效進行員工管理，個人認為，績效考核應從以下幾個環(huán)節(jié)著手開展。第一，從公平，公正的角度出發(fā)，選擇和確定考核小組的人選，包括領導小組以及每個部門的考核人員，公開考核標準，明確責任和考核目標。第二，應該根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的具體工作責任來確定績效考核的級別。通過和以前的績效考核對比，做出級別的具體確定和劃分。企業(yè)對于員工的績效考核應該是統一劃分，分別是優(yōu)秀，良好，及格和不及格。把績效考核和個人薪酬水平掛鉤，提高員工對于績效考核的重視。
四、結束語
一、員工績效考核未取得良好績效的原因
（一）民營企業(yè)高層對績效考核缺乏系統的認識。許多民營企業(yè)高層對績效考核停留在一個淺層次的認識上，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關工作，沒有認識到績效管理同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構、企業(yè)文化等是息息相關、密不可分的，使考核流于簡單的形式。民營企業(yè)一般都沒有用系統的觀點來看待考核指標的制定，工作分析是人力資源管理的一個基礎性的工作，它是有效進行績效管理的基礎。大部分民營企業(yè)不知工作分析為何物，在考核中想當然地制定考核指標和績效標準，考核的科學性可想而知。
（二）民營企業(yè)忽視與員工的溝通，單方面出臺有關政策。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)的成長幾乎完全取決于民營企業(yè)主個人的智慧和膽識。企業(yè)的成功強化了民營企業(yè)主“一人說了算”的管理作風，造成了民營企業(yè)主專斷獨行的管理風格。這種情況導致一些民營企業(yè)在實施績效考核前，沒有對員工進行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設計、確定考核指標時，不和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討，而是想當然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標，導致員工對績效考核產生抵觸情緒和績效考核中不公平現象的產生；在績效考核后，沒有根據績效考核結果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處。[1]
（三）績效考核的激勵措施運用不當?？冃Э己私Y果的好壞應該與員工所獲得的報酬的多少呈現正相關關系，如果員工工作做好做壞是一個樣，那么必然會造成員工績效低下。大多數民營企業(yè)家族化管理的背景決定了：它在獎懲方面有著很多的漏洞，獎了不該獎的，罰了不該罰的，對績效考核結果的運用上不能對民營企業(yè)主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。
（四）民營企業(yè)中不存在與績效考核理念相容的企業(yè)文化。許多民營企業(yè)都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業(yè)文化建設的意識或余力去關注企業(yè)文化建設。另外，深厚的中國傳統“家”文化規(guī)則，使得很多民營企業(yè)主以家族或泛家族規(guī)則為基礎身份來整合資源，協調人際關系和組織活動，員工的升遷不是靠工作業(yè)績，而是取決于和民營企業(yè)主關系的遠近、民營企業(yè)主的個人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數考核者都不愿扮黑臉，給考核對象作反面評價。有些考核者還擔心較低的考核評價會打擊考核對象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態(tài)下，所做的考核必定是無法反映真實情況、無法對員工起到正面、有效的導引作用。
（五）民營企業(yè)照抄照搬其他企業(yè)的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數民營企業(yè)在績效考核上實行“拿來主義”，把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效考核表格和績效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業(yè)推行。另外，不少民營企業(yè)在引入績效考核時對績效考核方法求新、求全，對平衡計分卡、360度考核情有獨鐘，錯誤地以為新穎、時髦的績效考核方法一定能夠幫助企業(yè)提高績效，完全忽視績效考核方法所要求的企業(yè)管理信息系統的匹配程度。[2]
此外，民營企業(yè)沒有對考核者進行考核培訓、考核頻率不適當、考核指標選取不當也導致績效考核績效不彰。
二、民營企業(yè)提高員工績效考核的績效的途徑
（一）民營企業(yè)應系統性地看待績效考核，認識到績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)?？冃в媱澥巧霞壟c員工合作，對員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)?？冃лo導是上級與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。因此，民營企業(yè)要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。民營企業(yè)應進行工分析，制作出職務說明書，績效考核指標和績效標準要根據職務說明書科學地制定?？己酥笜说臄的坎灰?，以免分散考核對象的注意力，考核指標要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進行詳細地描述。
（二）民營企業(yè)要加強與員工的溝通，重視員工參與管理。民營企業(yè)高層應讓員工知道，績效考核首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及企業(yè)的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結果將決定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配?？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，是上下級共同學習和提高的過程?？冃Э己瞬皇瞧仁箚T工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產生的工作行為、表現及其結果而進行的企業(yè)內的管理活動，是上級與員工以共同合作的方式來完成的，它對員工本身、上級和企業(yè)都是有益的。脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通?？己私Y果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾?，民營企業(yè)主要把員工視為最重要的資源而不只是企業(yè)獲得利潤的工具，在管理實踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護員工、幫助其發(fā)展技能、給予其應得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內心接受績效考核。[3]
（三）民營企業(yè)要建設績效導向型的企業(yè)文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當地困難，并可能形成排斥，產生管理耗散。這種“路徑依賴”會對企業(yè)建立新的績效管理系統所要求的員工行為重塑和心理調整、新的價值觀和團隊精神的形成等產生障礙，因此企業(yè)文化會影響企業(yè)績效管理體系的構建。針對文化具有較強的“路徑依賴”的特點和變化的市場與動蕩的環(huán)境，應將提高績效、促進創(chuàng)新和快速應變作為企業(yè)文化的主旨，有意識地建立支持企業(yè)業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的企業(yè)文化，要在企業(yè)中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，逐步改變企業(yè)中“靠關系吃飯”的現象，考核中要使員工樹立“對事不對人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績效為導向的企業(yè)文化中，績效考核才能真正煥發(fā)出活力。超級秘書網
（四）民營企業(yè)的績效管理體系必須充分考慮企業(yè)自身的特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、員工知識、技能、能力等。近年來，平衡計分卡在中國很流行，受到一些民營企業(yè)高層的追捧。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效考核方法的運用需要企業(yè)其他方面的配合。首先，應用平衡平分卡的企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標。其次，企業(yè)必須有較好的信息系統支持對考核指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)多年的實踐基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。在我國，大部分民營企業(yè)沒有制定清晰的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的發(fā)展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統。很顯然，我國大部分的民營企業(yè)運用平衡計分卡進行績效考核的條件還遠未成熟。360度考核在企業(yè)考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統考核方法僅由上級考核下級而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的缺點，360度考核的結果多應用于員工開發(fā)、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內民營企業(yè)中，360度考核的結果與員工薪酬多少相聯系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺，導致360度評估的信度和效度大打折扣。民營企業(yè)在進行績效考核中應本著實用、簡單的原則，在考核方法上不要追求時髦，新穎。民營企業(yè)中員工的整體素質偏低，太復雜的考核方法會使他們難以理解。企業(yè)發(fā)展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發(fā)展規(guī)律，而有些發(fā)展階段確實是無法逾越的，民營企業(yè)必須根據自身真正的發(fā)展狀態(tài)，選擇符合現實情況的可操作性方案。
另外，民營企業(yè)要對考核者進行培訓，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區(qū)?？己祟l率要適當，不要每月都考核，那會使員工陷入數字游戲中，疲于應付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網，特別是在業(yè)務繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。
參考文獻：
[1]肖鳴政.人力資源開發(fā)的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.
論文關鍵詞：鋼鐵企業(yè)，績效考核，思考
一．加強鋼鐵企業(yè)績效考核的重要性
當前我國鋼鐵企業(yè)已經進入了發(fā)展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環(huán)境對企業(yè)所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業(yè)面臨著轉變發(fā)展模式、產業(yè)結構調整的戰(zhàn)略期。其中鋼鐵企業(yè)作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態(tài)度和姿態(tài)去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業(yè)的新一輪競爭發(fā)展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業(yè)具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業(yè)進一步發(fā)展的因素和問題，影響著鋼鐵企業(yè)的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業(yè)人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業(yè)生存和發(fā)展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業(yè)的各類人才，最大限度地調動和發(fā)揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業(yè)管理者必須面臨的問題?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業(yè)管理手段，在評價激勵員工、增強企業(yè)活力和市場競爭力，實現企業(yè)人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業(yè)通過績效考核環(huán)節(jié)工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，真正地推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，實現鋼鐵企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。
二．鋼鐵企業(yè)員工績效考核現狀及問題分析
隨著鋼鐵行業(yè)的深入發(fā)展和我國市場經濟發(fā)展的不斷完善，我國鋼鐵企業(yè)為了更好地適應企業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展，企業(yè)人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發(fā)揮仍受到一定的限制，在績效考核環(huán)節(jié)表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業(yè)績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。
一是，由于人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。
二是，人力資源管理專業(yè)化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作的開展?？冃Э己俗鳛橐粋€先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業(yè)化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理人員中真正具備相應專業(yè)化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業(yè)績效考核存在著的一系列問題。
三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區(qū)。從本質上來講，績效考核是企業(yè)人力資源管理的手段和重要環(huán)節(jié)之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業(yè)績效，促進企業(yè)的進一步長遠發(fā)展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業(yè)績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。
四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規(guī)范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發(fā)揮。
五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業(yè)績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發(fā)揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區(qū)[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。
三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制
新形勢下，鋼鐵企業(yè)間的競爭將更加的白熱化，每個企業(yè)只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎和重要途徑。
首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，高度重視鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作，將企業(yè)人力資源管理工作的開展放到關系到企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略位置，真正地提升鋼鐵企業(yè)人力資源管理部門在鋼鐵企業(yè)組織架構中的地位，實現人力資源的戰(zhàn)略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發(fā)揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。
二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環(huán)節(jié)，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業(yè)績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：
1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業(yè)領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業(yè)績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業(yè)領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態(tài)度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業(yè)文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業(yè)氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。
2．明確企業(yè)績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業(yè)的長遠發(fā)展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰(zhàn)略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業(yè)經營目標的實現，同時也能夠為企業(yè)人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業(yè)績效考核工作的有序開展。
3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業(yè)化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業(yè)的經營發(fā)展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。
4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業(yè)員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業(yè)的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平?？己恕⒃露瓤己伺c年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業(yè)績效考核中的重要性。
5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發(fā)現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發(fā)現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業(yè)氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，
6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發(fā)揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業(yè)員工晉升、培訓與開發(fā)的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環(huán)節(jié)。
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關鍵詞：供電公司；人力資源；績效考核；績效管理；企業(yè)管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093
在供電公司績效管理中，績效考核管理工作的開展不僅是對企業(yè)人員工作成績的肯定，也是促進企業(yè)績效管理水平得到提升的關鍵。供電公司人力資源績效考核管理是一項十分重要的工作，所以為了更好地促進這一工作的開展，必須切實掌握績效考核的內容，并意識到績效考核的重要作用，掌握目前供電公司在績效考核方面存在的不足，并針對性地強化績效考核管理，才能更好地促進電力企業(yè)績效管理水平的提升。
1 績效考核的內涵分析
所謂績效，主要是在一定情況下，員工完成某一工作時，其所表現的工作技能和工作效果，從而將其在工作完成過程中的努力程度表現出來。而績效考核，主要就是對員工在完成某一工作時的努力程度進行評價和考核，在這一過程中，按照一定的標準和方法，評估出員工在工作中業(yè)績和表現，并結合評估結果，正面地引導員工未來的工作行為，進而更好地將其作為員工薪資待遇、職稱晉升提供依據，又能為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現奠定堅實的基礎。
2 績效考核在供電公司績效管理中的重要作用
績效管理的核心內容之一就是績效考核，所以在供電公司績效管理中，績效考核是經營活動的核心內容。而在整個人力資源管理中，績效管理又是十分重要的內容。所以通過績效考核工作的開展，不僅能有效地激勵員工工作的積極性，切實掌握員工在工作中的努力情況，從而更好地結合企業(yè)的實際需要，對企業(yè)的人力資源進行優(yōu)化和完善，才能更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標順利的完成。而且還能通過內部競爭，提高企業(yè)的核心競爭力，從而更好地為廣大電力客戶提供更加優(yōu)質高效的電力服務，所以在供電公司績效管理中，績效考核有著十分重要的作用。
3 目前供電公司在人力資源績效考核管理中存在的不足
上述對績效考核的內涵及其在供電公司績效管理中的重要作用有了一定的認識。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中還存在一定的不足，這些不足主要體現在以下方面：
3.1 缺乏明確的考核目標，考核機制亟待完善
任何一項工作的開展，均需要確保目標得到有效的明確，才能為這一目標的實現而不懈的努力。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中，往往由于難以意識到強化績效考核的重要性，將績效考核的目標僅僅局限于工資的劃分，而這就會對績效考核工作的科學性和全面性帶來影響。加上一些供電公司在進行人力資源績效考核時缺乏完善的考核機制，而這就會給績效考核的結果帶來影響。
3.2 考核辦法過于單一，考核結果的科學性有待進一步提升
就當前來看，很多供電公司采取的人力資源績效考核辦法還較為單一。這主要是因為我國電力行業(yè)的績效管理水平還處于初步階段，一些供電公司在績效考核中仍采取單一的模式，而這就使得考核的機制缺乏靈活性，所取得的考核結果也往往難以得到員工的認可，一些員工對考核的結果存在異議，最終影響考核工作的順利實施。
3.3 缺乏專業(yè)化的考核人才，影響考核工作效率
當前，我國供電公司在人力資源績效考核過程中，由于考核的人員自身的專業(yè)水平不高，在對員工進行績效考核時，由于缺乏專業(yè)知識，在考核時缺乏合理性，進而給考核工作的效率帶來影響，這也會影響員工對考核結果的認可度。加上部門績效考核人員自身在工作中難以堅持公平、公正的原則，進而影響考核結果的科學性，最終影響考核工作的效率，也難以將績效考核在供電公司中的作用發(fā)揮出來，甚至影響員工工作的主動積極性。
4 新時期背景下供電公司強化人力資源績效考核的對策
鑒于人力資源考核在整個供電公司人力資源管理中的重要作用，在針對上述不足的情況下，筆者提出以下對策：
4.1 充分意識到強化人力資源績效管理工作的重要性
為確保供電公司的人力資源績效考核管理工作得到有效的開展，作為供電公司，首先就必須意識到強化這一工作的重要性，從企業(yè)的領導開始，就應加大對其的重視力度，尤其是應注重專業(yè)管理部門的設置，并強化績效考核管理人員的教育和培訓，在企業(yè)內部強化宣傳工作的開展，盡可能地確?？冃Э己巳藛T的工作得到員工的支持，從而為績效考核管理工作的開展奠定堅實的基礎。
4.2 對考核目標進行有效的明確，為績效考核管理工作指明方向
鑒于考核目標在績效考核管理工作中的重要性，所以作為供電公司必須緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，針對性地確定績效考核目標。而績效考核的過程實際就是過程管理，在考核結果的同時還需要對考核目標進行確定，并將考核目標的實現制定相應的目標分解指標，從而為促進這些分解的指標得以實現而不斷進行努力。所以考核目標的確定，必須緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對績效考核的形式進行確定，并結合所確定的績效考核形式滿足不同的考核目標，給績效考核管理工作的開展指明正確的方向。
4.3 利用績效考核量化表，切實提高員工對考核結果的滿意度
在供電公司的人力資源績效考核管理日益綜合化和現代化的今天，不管考核的方式如何的轉換，考核的內容如何的轉變，在績效考核管理中，考核管理人員自身的素質和內部員工自身的滿意度均是重要的影響因素。所以為了提高人力資源績效考核管理水平，就需要促進員工對考核結果的認可，提高考核結果的可靠性和滿意度，而這就需要加強績效考核量化表的應用，從而更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略績效目標的實現。因此為了促進績效考核管理人員自身的專業(yè)技術水平，就必須在績效考核管理中注重績效考核量化表的應用。在應用績效考核量化表時，應切實注重以下方面的考核：
4.3.1 對員工的技能進行量化考核，也就是對員工在完成各種任務時的專業(yè)技能的考核，所以其考核量化表中應包含以下方面的內容：一是溝通和協調的能力；二是自我學習的能力；三是專業(yè)知識能力；四是影響和幫助別人發(fā)展的能力。
4.3.2 對員工工作態(tài)度進行量化，由于對態(tài)度的量化難度較大，又是考核中的主要因素，所以主要是對員工在日常工作中的職業(yè)態(tài)度與心態(tài)進行考量，引導其敬業(yè)的同時還要負責任，從而更加積極主動地參與到企業(yè)發(fā)展之中。
4.3.3 對員工的職業(yè)道德進行量化，也就是在員工的職業(yè)活動中的行為標準與道德進行判斷，明確是非觀念和強烈的職責道德感，尤其是應從其尊重和忠誠度以及保密和提供準確信息等方面強化對其的量化考核。
4.3.4 對員工工作的業(yè)績進行量化考核，主要是員工在為工作目標的實現過程中而付出的一系列的努力，并對其努力的情況進行考核，從而掌握其在工作中面臨的困惑，并更好地進行釋疑解惑，引導其結合企業(yè)的發(fā)展目標，緊密結合員工的發(fā)展需求，針對性地提供促進員工滿意的人力資源服務，才能更好地確保人力資源績效考核結果的科學性，促進其的認同感和忠誠感，提高其工作效率的同時更好地促進各項電力任務得以順利的實施。
4.4 采取多元化的考核辦法，注重考核結果的應用
任何考核工作的開展均離不開相應考核辦法的支持。就供電公司而言，在績效考核管理中，應從傳統的單一化的考核辦法轉移到多元化的考核方式上來，并切實注重考核結果的應用。因此，在具體的考核中，主要有以下考核辦法，在具體的工作中應結合實際針對性將其進行應用。
4.4.1 目標管理法是目前供電公司采用得最多的績效考核辦法，主要就是預先設定相應的績效目標，并緊密結合確定的績效目標，對目標完成的時間框架進行確定，再將其實際績效與目標績效進行對比和考核，找出其存在差距，并對所表現出的差距予以彌補，進而再次設計相應的績效目標，從而通過循環(huán)的目標管理促進績效考核工作的開展。
4.4.2 平衡記分卡法主要是在企業(yè)財務和顧客以及內部業(yè)務過程與員工學習成長四個方面衡量績效。在財務方面，主要是對其在投資報酬率和剩余收益與銷售毛利率進行考核。顧客主要是對客戶的滿意度和忠誠度以及市場份額等方面進行考核。在內部業(yè)務過程中，主要是從工作的質量和成本以及新產品的開發(fā)周期與響應時間等進行考核。員工學習成長則是從滿意度和忠誠度以及專業(yè)度等方面進行有效的考核。
4.4.3 全方位的反饋法主要是360度全方位的反饋，對員工的綜合情況進行評價，但是在實際考核管理過程中，應切實注重以下因素的考核：一是確定的績效考核目標，也就是結合績效考核目標對考核辦法進行確定。供電公司在不同的發(fā)展階段，所采取的績效考核辦法也是不同的，所以在選擇績效考核辦法時，應該緊密結合企業(yè)發(fā)展目標，對考核的目標進行確定，從而促進針對性績效考核辦法的確定，所以這是采取這一辦法必須考慮的問題；二是對績效可靠性所花費的成本，任何考核辦法都需要一定的成本，所以供電公司在對員工的績效進行考核管理時，應注重考核所花費的成本，才能更好地促進這一方法的作用得到有效的應用。
在采取針對性的考核辦法的基礎上，還應注重考核結果的應用，才能不斷促進員工工作效果的強化。所以作為績效考核管理人員而言，應該及時地上報考核結果到企業(yè)的管理人員，并強化考核結果的分析與研究，并針對性地加強對其的問題分析，從而更好地掌握員工在工作中的問題，進而更好地引導其結合自身存在的問題予以改進，從而促進績效考核的作用得到有效的發(fā)揮，在提高員工素質能力的同時促進企業(yè)得到可持續(xù)的發(fā)展。
5 結語
綜上所述，在供電公司人力資源績效考核管理中，應切實加強對其重要性的認識，并緊密結合企業(yè)的實際，采取針對性的措施，切實強化績效考核管理工作的開展，才能更好地促進人力資源績效考核管理水平的提升，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。希望通過本文的探究，不斷促進我國的電力事業(yè)得到快速的發(fā)展和成長。
參考文獻
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（中國航空規(guī)劃建設發(fā)展有限公司，北京100120）
摘 要：本文分析了傳統績效考核存在的問題，介紹了某單位在績效管理考核過程中的一些實踐與探索。
關鍵詞 ：績效管理考核；績效計劃；績效評標體系；考核評價流程；
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）19-0180-01
收稿日期：2015-06-12
作者簡介：楊紅麗（1983-），女，大學本科，中國航空規(guī)劃建設發(fā)展有限公司，人力專員，助理工程師。研究方向：人力資源管理。
一、傳統的績效管理考核分析
1、績效考核的方式比較單一。主要是述職報告、工作總結、民主測評、個別面談等方式，考核內同比較的籠統，沒有統一的評價體系，對員工的考核多停留在工作業(yè)績方面，考核不夠深入，不能全面的反應員工的綜合素質和能力。
2、員工參與度比較被動。傳統的績效考核通常由人力資源部門負責制定考核辦法，從考核計劃到考核結果的過程，員工的參與度、認可度不高，缺乏員工信息反饋與溝通機制。
3、考核結果不能起到激勵員工發(fā)展和成長的作用。沒有真正利用考核過程中的控制以及考核結果來幫助員工在提高績效、行為、能力方面給予幫助。
二、績效管理考核的探索與實踐
如何通過科學的績效管理實現人才的發(fā)展與成長呢，克服傳統績效考核的弊端，某單位在實際工作中結合自身的情況，進行探索與實踐，制定出了一套自己的考核管理體系，這套體系也在不斷地改進和完善中。
1、績效計劃清楚、可行
績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能[1]。績效計劃在制定時重要考慮以下幾點：1、單位年度經營計劃；2、部門的工作任務；3、員工的職位說明書；4、員工以前的績效評估；5、員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；
在計劃制定階段，結合單位自身情況，制定年度工作計劃通用要求，要求中明確了制定各部門工作計劃、簽訂目標責任書、建立專項制度等基本的要求，結合通用要求，分解出各部門的考核細項?？己思氻椉毣綍r間節(jié)點以及完成的要求。各部門負責人開展和員工面對面的溝通，結合員工上一年度的績效考核結果，以及員工未來職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定明確個人職責描述的員工計劃，使得績效計劃更加真實、接近實際、可執(zhí)行。
2、績效評價指標體系完善、合理
2.1績效考核內容包括：素質項目、能力項目和工作業(yè)績?？冃Э己说姆种涤嬎惴绞剑嚎冃Э己说梅?素質項目*15%+能力項目*15%+工作業(yè)績*70%
2.2素質、能力指標考核內容的確定原則
素質項目和能力項目主要考核員工的是否具備專業(yè)的基本素質和職業(yè)能力。單位人事部門結合單位的特性以及業(yè)務的需求，匯總出十項素質項目和十項能力項目。針對每項素質、能力考核細項，給出詳細的說明，列出具備此能力所表現的行為和不充分具備此能力所表現的行為，方便考核者對此項考核要求有清晰的認識。
由單位不同崗位的員工以投票的方式對十項素質項目、十項能力項目的重要性進行排序，最終確定出一個符合單位實際考核情況的素質、能力排名。
2.3考核過程中糾偏的原則
在績效計劃的實際執(zhí)行過程中，績效考核目標與實際出現偏差時，確定無法完成工作任務時，被考核者要及時主動同領導溝通過，在與其溝通一致的基礎上，經綜合管理部門審核后可將績效考核目標進行修正，重新確定相關考核指標。
2.4建立績效管理人員培訓制度。對各級人員進行績效管理培訓，確?？冃Ч芾淼男鋵?。培訓的內容包括：績效管理的理念和技能；如何制定績效計劃；如何給予下屬反饋；如何輔導下屬等。
3、科學的考核評價體系
3.1考核評價流程科學、人性
考核業(yè)績評價階段應當是：1、給員工正式的、定期的、記錄下來的反饋信息；2、是研究如何才能提高績效的機會，而不只是現在的績效水平；3、是認可優(yōu)秀和成功的場所；4、是下一年績效目標的基點；5.是提供員工如何持續(xù)發(fā)展的信息。[3]
本著這樣的指導思想，績效管理的考核評價過程分為四大部分：個人職業(yè)規(guī)劃及提升規(guī)劃綱要、員工自我評價階段、部門初步評價階段、反饋階段。
3.2個人職業(yè)規(guī)劃及提升規(guī)劃綱要部分，主要是了解員工對自己是否有一個清晰的認識。這部分員工填寫自己的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及影響個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制約因素分析，并提出個人能力和素質實施計劃。
3.3員工對自己的職業(yè)發(fā)展有很深刻的認識后，員工對照素質項目、能力項目各十項的考核細項，對自己進行一個自我的分析評價。更加細化的讓員工認識到自己的不足，以及努力方向。
這部分內容的設置在后來的幾次實踐中，發(fā)現員工對于自己的認識在不斷地深入，改進和學習的方面也在不斷地細化。員工有了認識，才有動力，才會在工作中有意識的不斷去提高。
3.4部門評價階段：由各部門負責人對員工進行評價，根據素質項目、能力項目進行打分，最后給出一個綜合的初步評價和分數。評價階段如有具體的事件，也可以列舉出來。
此部分在實施的過程中，該單位要求各部門負責人，建立健全員工業(yè)績檔案，為績效評價、溝通與反饋提供事實依據，避免主觀臆斷和個人感情因素的影響而造成績效評價的不公平，避免溝通和反饋無事實依據，造成員工的不服。
績效管理的過程本身就是一個企業(yè)各項管理制度不斷完善的過程，不斷深化對績效考核管理的學習實踐，探索改進，使其真正成為提升公司管理、促進隊伍建設、助推企業(yè)發(fā)展、實現人企共進的有效管理工具。
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摘 要 進入二十一世紀以來，人力資源在企業(yè)發(fā)展過程中的價值不斷提升，企業(yè)員工培訓工作業(yè)已成為企業(yè)發(fā)展中比不可少的工作環(huán)節(jié)之一。企業(yè)員工培訓工作能夠全面提升員工的崗位技能與綜合能力水平，充分激發(fā)員工的工作積極性，將員工的個體價值企業(yè)利益緊密的聯系起來，實現企業(yè)與員工個人發(fā)展的雙贏目的?；诳冃У钠髽I(yè)員工培訓管理考核機制是通過合理的評價方法對員工的在培訓環(huán)節(jié)的表現進行考核的管理模式，其作用在于能夠將通過績效結果提升員工投入培訓工作的熱情，在培訓環(huán)節(jié)中有效獲取相應知識與方法，更好的提升自身價值?，F階段，飛速發(fā)展的經濟水平對企業(yè)建立員工培訓管理考核機制提出了更高的要求，需要行業(yè)工作者們加以深入的研究分析，提出針對性的優(yōu)化策略，全面提升員工績效。
關鍵詞 培訓管理 考核機制 績效管理
一、企業(yè)員工培訓管理考核工作中存在的主要問題
（一）培訓管理考核體系不完善
企業(yè)員工的培訓工作應與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相適應，結合短期與長期生產經營目標制定相應的人員培訓方案，以此提升人才隊伍的綜合素質，適應企業(yè)發(fā)展的現實需求。但當前部分企業(yè)的培訓工作缺乏系統性的規(guī)劃管理，與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的結合不夠緊密，管理者對待培訓的態(tài)度較為隨意，僅僅將培訓看做一項周期性的固定項目，在培訓方向與內容設置方面缺乏戰(zhàn)略層面的考量。就培訓管理考核體系的構建而言，培訓考核目標的制定多為短期目標，缺乏長期的連續(xù)性知識能力體系構建方法，各階段培訓工作難以形成聯系，無法形成系統性的流程化管理。另外，部分企業(yè)內部為能針對培訓管理工作設置專職部門，培訓管理責任不明，難以開展有效的考核與管理。
（二）員工培訓以內部培訓為主，師資力量相對薄弱
在當前的企業(yè)培訓工作中，內部培訓是主要的工作形式。就培訓工作開展的靈活性而言，內部培訓具有較為明顯的優(yōu)點，培訓由企業(yè)內部人員負責，管理者與員工相互熟悉了解，培訓內容也能與企業(yè)工作實際情況相貼近。但內部培訓也存在一定的不足之處，制約著企業(yè)培訓管理考核工作的進行。就培訓內容與方法而言，內部培訓由企業(yè)內部人士組織進行，培訓工作的專業(yè)程度不高，在資料準備方面存在部分信息不全面的問題，對于行業(yè)發(fā)展與崗位技能知識的培訓具有一定的局限性，行業(yè)前瞻性不足，培訓人員講解技巧往往不如外部培訓專業(yè)人士，師資力量相對薄弱。
（三）培訓管理效果評估科學性不足
企業(yè)員工培訓管理考核評價工作是保證培訓效果的重要手段，同時也優(yōu)化改進后續(xù)培訓工作的基礎條件。在當前的企業(yè)培訓考核評價過程中，部分企業(yè)對于考核評價指標體系的選擇不夠全面準確，不能真正反映員工通過培訓獲得的相應能力提升，培訓考核往往僅以培訓考試結果為依據，缺乏過程性指標的選取，也未能有效的對員工培訓結束后崗位工作中的變化與提升進行跟蹤調查，培訓評價與實際工作相脫離。同時，培訓效果評估環(huán)節(jié)對于數據的挖掘分析不夠深入，不能對培訓評價結果進行有效的收集整理，借助數據分析技術獲得量化性的培訓反饋，準確把握培訓工作中要點、難點以及實效點等關鍵部分，難以對企業(yè)員工培訓工作進行更為精細化的管理，浪費了企業(yè)寶貴的培訓資源。
二、通過企業(yè)培訓管理考核機制提升員工績效的策略
（一）構建基于績效的培訓管理體系
企業(yè)在構建培訓管理體系的過程中，基于績效的考核機制選擇應兼顧培訓效果與員工的認可度，應通過績效考核機制充分激發(fā)員工的培訓投入度，全面提升培訓工作的復合化作用，促進員工的崗位知識技能、專業(yè)素養(yǎng)以及職業(yè)道德等方面要素的全面提升。培訓管理績效考核體系，應與企業(yè)經濟發(fā)展與企業(yè)文化建設向適應，能夠適應企業(yè)短期與長期經營發(fā)展目標的實現?；诳冃У呐嘤柟芾眢w系其關鍵環(huán)節(jié)在于對員工個人發(fā)展需求的滿足，當企業(yè)員工具有較強的進取性的條件下，培訓工作與績效考核將會為員工提供循環(huán)式的提升與激勵作用。因此，在基于績效的培訓管理體系中，應強調激勵的作用，定期組織培訓先進集體和個人評選工作，在企業(yè)內部營造良好的培訓績效考核氛圍，讓員工更為積極主動的投入到培訓工作當中來。
（二）展開基于績效的培訓需求分析
基于績效的培訓需求分析應與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，逐步細化成為員工培訓過程中各項細部指標的達成，以此確定具體的培訓需求，有針對性的在企業(yè)內部各部門間開展培訓工作。培訓需求分析過程中，首先是發(fā)掘出企業(yè)為實現業(yè)務目標而必須要做到的理想崗位績效，然后是構建績效模型。培訓管理人員應該將教學結果量化與績效評價體系相結合，將書面的教學目標進行分類，而且直接地或間接地與工作要求聯系在一起。培訓目標績效成分所描述的是學員工作的熟練程度，績效成分應當包含培訓過程中員工的活動或行為特征，及其對后續(xù)工作的實際提高效果，同時應能夠有效衡量學員能力水平，以及適應未來企業(yè)發(fā)展需求的能力等。
（三）確立基于績效的培訓課程設計與開發(fā)
課程體系包括企業(yè)課程體系設計、課程開發(fā)流程與開發(fā)技巧、重點課程項目設計分析等。一個相對完善的員工培訓課程內容應包括以下主要內容：培訓指導與導入資料，主要為學員指南或記事一覽表等；培訓授課內容，主要為講義和輔助材料等教學材料；培訓效果測試材料，主要為培訓前測試、進展測試和事后測試等；培訓講師指南，主要是相應培訓過程與培訓目標達成情況的記錄性資料。
上述課程內容的設計與開發(fā)過程中，不僅要關注知識與方法的傳授，更要關注訓練實踐，其重點在于改變習慣，改變員工在實際工作環(huán)境中的思維習慣和行為習慣，要認真設計學完之后如何改變行為習慣和思維習慣，如何能夠讓學員反復練習，如何訓練那些與組織績效相關的習慣。
（四）建立基于績效的培訓效果評估機制
績效評估模型中每一個環(huán)節(jié)都有自己的評估指標，這些指標共同構成培訓評估的指標體系。培訓前的評估指標體系包括：培訓需求的定位、培訓模式的選擇、培訓方案的完善、培訓師的資力、場所是否適宜等。過程指標體系包括：培訓方法的應用、培訓工具、培訓師與學員的互動、氣氛等。課程結束評估指標體系包括：學員感受、收獲、應用和業(yè)績等。評估不能止步于走過場和評估程序本身，更重要的是要從評估結果中尋找企業(yè)的優(yōu)勢和不足，使企業(yè)的員工培訓能夠得到持續(xù)的改進。最后還要將培訓的結果及時向企業(yè)決策層、各部門和員工個人進行反饋，并將培訓的有效性切實與企業(yè)管理層和員工個人的業(yè)績聯系起來，進行適當的激勵，鼓勵培訓中的各個主體積極改善培訓的效果。
三、結語
綜上所述，企業(yè)建立員工培訓管理考核機制是一項科學而系統的工作，對于企業(yè)優(yōu)化自身生產經營流程，發(fā)掘人力資源價值，提升人才隊伍建設水平有這著重要的作用與意義。企業(yè)應將建立員工培訓管理考核機制的實踐探索重點放在構建基于績效的培訓管理體系、展開基于績效的培訓需求分析、確立基于績效的培訓課程設計與開發(fā)以及建立基于績效的培訓效果評估機制等環(huán)節(jié)之上，結合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)劃制定有效的績效考核方案，提升培訓工作的實際效果。
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【關鍵詞】二級收費公路；人力資源管理；績效考核
0 引言
人力資源是二級收費公路績效考核項目中最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源，是影響二級收費公路績效成績的重要因素。因此，對二級收費公路人力資源績效進行研究十分必要，同時，人力資源績效研究還是一個多維度的結構。
1 二級收費公路發(fā)展中人力資源管理的作用
近年來，人力資源管理在二級收費公路中的作用越來越突出。二級收費公路通過人力資源管理的手段，不斷提高其公路收費績效的成績，已逐步成為新時期下確保二級收費公路競爭力的主要因素。必須強調的是，只有運用現代化管理手段對二級收費公路的不同收費層次人員進行合理配置才能夠最大程度激發(fā)人的潛能，并目將二級收費公路行業(yè)發(fā)展與個人價值實現相連。這樣，員工才能夠自覺投入到二級收費公路的發(fā)展改革中去。其次，運用人力資源管理的手段和資源，有助于將二級收費公路中的收費人員培養(yǎng)和造就成一支素質型的職工隊伍。尤其針對當前二級收費公路等級不斷提高與不斷推出的速度，傳統公路收費人員的收費方式已遠遠無法滿足現代化二級收費公路績效考核的需要。因此，我們應該通過加強人力資源管理，一方面加強負責二級收費公路職工的教育培訓；另一方面，完善二級收費公路收費職工的責任意識，努力培養(yǎng)一批有質量、有能力、高素質、高水平的優(yōu)秀職工隊伍，從而為二級收費公路發(fā)展提供人才保障。再者，加強行業(yè)凝聚力對提高二級收費公路的績效成績也十分重要。這主要是由于長期計劃經濟對二級收費公路造成的嚴重影響。因此，必須通過現代化人力資源管理手段，利用二級收費公路文化加強員工歸屬感，促進其自覺為二級收費公路的發(fā)展積極工作。最后，我們還必須明確的是：對二級收費公路收費人員的績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，盡管一般公路管理層在實施績效考核后，對考核結果的研究和總結，認為是沒有必要的，也是沒有實際意義，反而增加了各級管理者的工作量，還收不到應有的效果。但是，我們應該始終堅持績效考核結果的總結反饋，是促進二級收費公路收費人員績效改進與提高的“加油站”，是實現二級收費公路經營管理目標的“修正系統”。
2 二級收費公路人力資源管理中存在的問題
通過對二級收費公路人力資源管理的績效考核研究后，我們總結了幾點在二級收費公路人力資源管理中存在的問題。
第一，二級收費公路收費員工的整體素質較低，并且存在人員結構老齡化的趨勢。這可能與以前二級收費公路等級低，收費工作技術含量低，只要有體力人員就行，招收的工人多以高、初中學歷為主，由此造成的人員素質普遍不高，還加之計劃經濟體制所帶來的人員包袱與經濟困難，使其多年無法招工，從而導致人口老齡化、知識斷層的現象等有關，而且這也成為提高二級收費公路收費人員的績效成績的重大難題。
第二，公路收費人員結構不合理，能力結構不平衡。二級收費公路行業(yè)中大部分是普通的收路工，管理干部比例偏低；初級人員偏多，中、高級職稱的人員相對較少，高層次管理、有能力的人才更為缺乏，且經濟管理、財會等專業(yè)人員偏多，從而導致人力資源管理專業(yè)的人員偏少，這在一定程度上也成為制約了二級收費公路事業(yè)快速發(fā)展的重要因素。
第三，缺乏復合型與拔尖人才。傳統二級收費公路管理模式導致員工學習單一，崗位單一，導致復合型人才與拔尖人才稀缺。這對人才的交流、調動和使用帶來很大的限制，制約了二級收費公路行業(yè)人事制度改革工作的實施。第四，二級收費公路的管理方法陳舊，激勵競爭體系不完善。目前傳統以“事”為中心的人事管理模式，對單方面的公路收費管理控制進行強調，反而忽略了動態(tài)的以員工為核心的心理、意識等的開發(fā)調節(jié)。第四，在對公路收費管理上存在重資歷、輕管理的傾向；在用人上存在重關系、輕業(yè)績的傾向；同時缺乏合理的公路收費職員的競爭激勵機制。第五，對公路收費職工的教育投入不足，培訓體系落后。正是由于許多二級收費公路部門由于被傳統管理所影響，僅將公路收費員工看作生產工具，輕視教育培訓只重視擁有，輕視培養(yǎng)只看重使用的不良現象，導致公路收費員工缺乏再教育以及科學管理，難以調動并且使員工的潛能持續(xù)發(fā)展。
3 加強二級收費公路行業(yè)人力資源管理的對策
我們在總結二級收費公路人力資源管理中存在的問題的同時，有目的的對二級收費公路人力資源管理的績效考核制度和現狀進行了研究，提出了以下幾點加強二級收費公路行業(yè)人力資源管理的對策。
其一，更新傳統收費公路收費方式，建立現代人力資源管理制度。二級收費公路行業(yè)一定要轉變觀念，樹立人力資源是第一資源的觀念，同時努力推進傳統人事制度改革，從而建立起現代人力資源管理理念。
其二，收費職工是二級收費公路運作中不可或缺的一環(huán)，人力資源管理強調以人為本。人力資源管理也只有與二級收費公路文化相結合，逐步形成具有二級收費公路特色的人力資源管理體系，才能創(chuàng)造出與二級收費公路相協調、相促進的帶動力。
其三，努力塑造二級收費公路部門的形象，這也是為了更好的給二級公路收費職工提供一個和諧、舒適的工作環(huán)境，從而提高二級收費公路收費職工的工作主動性。
其四，加大二級收費公路在運作中的經費投入力度，強化公路收費職工教育培訓。使收費職工在培訓中獲得相關的專業(yè)知識和技能，從而更好的完成自己的收費工作，也是更好的提高公路收費的績效收到。
其五，加強創(chuàng)新二級收費公路收費職工人力資源管理的方式，一方面制定好的獎勵制度提高公路收費職工的工作積極性；另一方面在改革中不斷完善和創(chuàng)新出適合二級收費公路行業(yè)發(fā)展的道路。建立起促進二級收費公路收費職工能力提升成長的發(fā)展模式，加強人力資源管理的合理優(yōu)化，創(chuàng)造出一個適合公路收費員工自身發(fā)展、適合二級收費公路行業(yè)發(fā)展、同時適應二級收費公路人力資源管理的績效考核需要的發(fā)展模式，確保二級收費公路行業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。
4 結語
由于我國各地二級收費公路管理體制、經濟發(fā)展水平、市場化程度等方面存在差異，導致各地的二級收費公路人力資源管理的模式也不盡相同。這些也成為影響導致二級收費公路收費職工績效成績的重要原因，通過加強二級收費公路行業(yè)收費人員的人力資源管理的對策，我們還將不斷探索其他模式。
【參考文獻】
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【關鍵詞】電力企業(yè)；人力資源管理；電力企業(yè)績效考核；作用
現代的企業(yè)管理模式已經有了很大的轉變，人力資源的管理也應該有很大的改變。隨著世界經濟一體化進程的加快，這就出現了很多企業(yè)的電力企業(yè)績效考核不能統一，片面的電力企業(yè)績效考核也是存在的。人力資源的管理本身就是一門實踐性極強，技術含量高，理論高深的一項很富有挑戰(zhàn)性的工作。而繢效的考核是人力資源管理過程中一項重要的活動。電力企業(yè)績效考核就是指企業(yè)組織以達到既定的目標為標準，對他們的工作人員在各自崗位上的工作態(tài)度及行為以及工作的結果，進行跟蹤、收集、分析評價、反饋，主要目的是為了形成一個客觀的過程，為人事決策提供公正的依據。那么績效的考核就成了一個非常重要的工具。電力企業(yè)績效考核運用得當。員工的工作熱情高，企業(yè)的凝聚力就強。那么企業(yè)的市場競爭力必然增強。
一、電力企業(yè)績效管理的基本原則
電力企業(yè)績效管理包括績效計劃制定、電力企業(yè)績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標。電力企業(yè)績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是電力企業(yè)績效管理的基礎，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)電力企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。
二、電力企業(yè)績效管理在人力資源中的作用
⑴選拔人才的依據。電力企業(yè)績效考核是判斷員工道德素質、
工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據。
⑵激勵人才的有效手段。對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)電力企業(yè)績
效管理的主要內容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，因此電力企業(yè)績效管理是激勵人才的有效手段。
⑶調配人員的依據。電力企業(yè)績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工
的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調配人員的依據。
三、電力企業(yè)績效考核存在的問題
每個企業(yè)都在管理體系中建立的電力企業(yè)績效考核制度，但實際的操作往往存在很多問題。
⑴電力企業(yè)績效考核的單一性。很多企業(yè)的考核只是對人
考核，僅僅在考核過程中評價這個人的表現：如工作認真、待人熱情等。當然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，現在的企業(yè)不是靠考核人生存的，它考核的是一個人的綜合素質，企業(yè)不需要沒有技術的好人，也不需要有技術的壞人。所以，人力資源的考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態(tài)度沒有績效，那么考核就是一句空話，考核就是不科學的。
⑵電力企業(yè)績效考核主要看業(yè)績或者利潤。這也是F在電力
企業(yè)績效考核的一個誤區(qū)。很多的企業(yè)對員工的考核靠的就是業(yè)績。如果一個剛進入企業(yè)的員工就給安排了一個前所未有的目標并且要求按時完成，那么這樣的考核從一開始就是錯誤的。因為考核者只簡單的把考核看成了一個任務，而并沒有全面的客觀分析這個考核的可操作性，沒有客觀的考慮被考核者的自身及周圍的客觀環(huán)境。一個員工的考核包括的內容很多，最起碼的有客戶的評價、管理能力的展現、自身學習能力的表現等。
⑶電力企業(yè)績效考核走形式。很多企業(yè)的員工都希望電力企
業(yè)績效考核能和自己的升遷掛鉤，以此來激勵自己的工作積極性。但很多企業(yè)只是把考核走形式，在考核之初相當的認真，給員工一種假象，讓員工覺得自己升遷的希望很大?？煽己酥挥芯驮贌o音信，結果就是本來很有潛力的員工一個個走掉。造成核心人員的流失。企業(yè)競爭力大大下降。
四、電力企業(yè)績效考核的策略
⑴考核要制定客觀的標準。電力企業(yè)績效考核，應該制定客觀的考核標準，是每個員工都能明確考核標準。把員工工作能力和與勞動成果結合起來，建立客觀明確的電力企業(yè)績效考核標準。依據工作崗位和工作性質的不同而分別設立如，崗位工資等。把員工的素質和業(yè)績這兩個概念形成一個合理的比例分配。在素質達到的情況下要特別的突出業(yè)績。
⑵及時反饋考核信息，考核與薪酬并重。電力企業(yè)績效考核的信息要及時的犯規(guī)給被考核者，是其早工作中能更好的去認識其自身的不足，哪些方面需要改進，哪些方面是有點可以繼續(xù)的發(fā)揚等。及時反饋考核信息的也是對企業(yè)自身管理的一個很好的檢驗，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發(fā)掘其自身潛力，拓展更好的工作空間提供了機會。
五、電力企業(yè)績效管理存在的問題及改進措施
⑴存在問題。當前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)電力企業(yè)績效管理方面已經取得了一定的經驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
①電力企業(yè)績效管理空于形式。很多的企業(yè)在處理電力企業(yè)績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發(fā)給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行評價及簡短的評語。
②過分強調“業(yè)績”。這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經濟效益。很多的企業(yè)在對員工進行電力企業(yè)績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的電力企業(yè)績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
③主觀隨意性大。作為電力企業(yè)績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現或是某個片面的表現，從而就對該員工的整個工作表現進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了電力企業(yè)績效考核的可信度。
⑵、改進措施。針對上述電力企業(yè)績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。
①建立良好的電力企業(yè)績效管理考核制度。企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)電力企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應該建立和電力企業(yè)績效管理相適應的人力資源管理體制，讓電力企業(yè)績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人動等相互關聯及促進。
②提高企業(yè)員工對電力企業(yè)績效管理的認識。企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于電力企業(yè)績效管理觀念的轉變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、重難點工作及年度業(yè)績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將電力企業(yè)績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。
③完善電力企業(yè)績效管理體系。電力企業(yè)績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進而實現揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標，最終達到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統一的電力企業(yè)績效管理體系。
綜上所述，電力企業(yè)績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實現企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到電力企業(yè)績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)電力企業(yè)績效管理制度，合理制定電力企業(yè)績效考核方式，科學的運用電力企業(yè)績效管理結果，實現人才的資源最大化利用。
參考文獻：
