發(fā)布時(shí)間：2023-09-13 17:12:26
序言：寫作是分享個(gè)人見(jiàn)解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
在煉化企業(yè)實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，完善了重大決策、投資、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的重大風(fēng)險(xiǎn)控制，制定了有效的防控措施和應(yīng)對(duì)預(yù)案，真正把風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來(lái)，建立適合煉化企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)量化分析和監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制，從而提高了煉化企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警能力、反應(yīng)速度和應(yīng)對(duì)水平。
2煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀研究
根據(jù)煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)，從5個(gè)方面對(duì)其現(xiàn)狀進(jìn)行分析。
（1）煉化企業(yè)基本完成內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。在內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)過(guò)程中，煉化企業(yè)不僅借鑒了國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，還創(chuàng)造性地建立了完善的內(nèi)控體系框架，形成了系統(tǒng)的內(nèi)部控制規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了煉化企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)、運(yùn)行和維護(hù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)準(zhǔn)則。實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際先進(jìn)管理方法的融合，促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)管理的系統(tǒng)化、程序化和規(guī)范化。
（2）煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理水平不斷提高。借鑒國(guó)際大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐，研究建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法。以財(cái)務(wù)報(bào)告為切入點(diǎn)，對(duì)煉化企業(yè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了評(píng)估。結(jié)合內(nèi)外部形勢(shì)變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，持續(xù)開展重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，完善風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案，健全了全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告編制工作機(jī)制。隨同業(yè)務(wù)流程梳理，全面評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，建立經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估向經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的拓展。
（3）煉化企業(yè)創(chuàng)新運(yùn)用流程管理方法，實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)控制與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合。煉化企業(yè)制定了業(yè)務(wù)流程管理制度，建立企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，涵蓋煉化企業(yè)全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。企業(yè)還建立了業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)，形成了規(guī)范的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)流程管理信息化、控制測(cè)試信息化。煉化企業(yè)通過(guò)開展業(yè)務(wù)流程梳理，明確管理職責(zé)，識(shí)別并有效控制風(fēng)險(xiǎn)，形成覆蓋經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程的業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范。
（4）煉化企業(yè)建立健全了內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制，提升了內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行力。講流程、講規(guī)范、講控制成為企業(yè)各級(jí)管理人員的廣泛共識(shí)。煉化企業(yè)已經(jīng)形成了內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系審計(jì)測(cè)試、考核評(píng)價(jià)、持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都用相關(guān)制度、規(guī)范來(lái)檢查要求，促進(jìn)了內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的持續(xù)有效執(zhí)行。
（5）煉化企業(yè)通過(guò)實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系提高了全員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，豐富了企業(yè)文化。通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的宣傳培訓(xùn)，提高了全員對(duì)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理重要性和必要性的認(rèn)識(shí)，樹立了風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在、風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)不在、風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任重大的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，形成了以守法意識(shí)、誠(chéng)信意識(shí)為重點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，豐富了企業(yè)文化內(nèi)涵。
3結(jié)束語(yǔ)
（1）煉化企業(yè)要繼續(xù)深化風(fēng)險(xiǎn)管理，完善企業(yè)各層次的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。定期組織評(píng)估企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，確定重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，在已有內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上，開展涵蓋經(jīng)營(yíng)管理各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
（2）煉化企業(yè)要深入推進(jìn)流程管理工作。建立科學(xué)、完善、符合煉化業(yè)務(wù)發(fā)展的流程架構(gòu)和分類、分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。加快建立戰(zhàn)略發(fā)展、核心業(yè)務(wù)和管理支持的業(yè)務(wù)流程與控制規(guī)范，形成合理規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。運(yùn)用流程管理系統(tǒng)建立起適應(yīng)信息化發(fā)展的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)流程執(zhí)行力的提升。
1煉化企業(yè)實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性
1.1實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理是煉化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保障
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)將成為煉化企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。因此傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)煉化企業(yè)的發(fā)展，只有結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以流程管理為紐帶，整理內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理流程，完善與其相關(guān)的各項(xiàng)管理制度，協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，創(chuàng)新管理理念和思維方式，規(guī)僻風(fēng)險(xiǎn)，才能提高煉化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能為企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障［2］。
1.2實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理是煉化企業(yè)提升管理水平的需要
實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理就是從煉化企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，優(yōu)化完善控制流程，找到適合企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從根本上消除隱患死角和風(fēng)險(xiǎn)盲區(qū)。同時(shí)實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立起來(lái)的監(jiān)督考核機(jī)制，使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控作用得到加強(qiáng)，規(guī)范了煉化企業(yè)的運(yùn)行秩序，從而提高企業(yè)的管理效率［3］。
1.3實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理是煉化企業(yè)提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力的需要
在煉化企業(yè)實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，完善了重大決策、投資、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的重大風(fēng)險(xiǎn)控制，制定了有效的防控措施和應(yīng)對(duì)預(yù)案，真正把風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來(lái)，建立適合煉化企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)量化分析和監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制，從而提高了煉化企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警能力、反應(yīng)速度和應(yīng)對(duì)水平［4，5］。
2煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀分析
根據(jù)煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)，從5個(gè)方面對(duì)其現(xiàn)狀進(jìn)行分析［6~9］。（1）煉化企業(yè)基本完成內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。在內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)過(guò)程中，煉化企業(yè)不僅借鑒了國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，還創(chuàng)造性地建立了完善的內(nèi)控體系框架，形成了系統(tǒng)的內(nèi)部控制規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了煉化企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)、運(yùn)行和維護(hù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)準(zhǔn)則。實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際先進(jìn)管理方法的融合，促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)管理的系統(tǒng)化、程序化和規(guī)范化。（2）煉化企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理水平不斷提高。借鑒國(guó)際大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐，研究建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法。以財(cái)務(wù)報(bào)告為切入點(diǎn)，對(duì)煉化企業(yè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了評(píng)估。結(jié)合內(nèi)外部形勢(shì)變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，持續(xù)開展重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，完善風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案，健全了全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告編制工作機(jī)制。隨同業(yè)務(wù)流程梳理，全面評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，建立經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估向經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的拓展。（3）煉化企業(yè)創(chuàng)新運(yùn)用流程管理方法，實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)控制與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合。煉化企業(yè)制定了業(yè)務(wù)流程管理制度，建立企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，涵蓋煉化企業(yè)全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。企業(yè)還建立了業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)，形成了規(guī)范的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)流程管理信息化、控制測(cè)試信息化。煉化企業(yè)通過(guò)開展業(yè)務(wù)流程梳理，明確管理職責(zé)，識(shí)別并有效控制風(fēng)險(xiǎn)，形成覆蓋經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程的業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范。（4）煉化企業(yè)建立健全了內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制，提升了內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行力。講流程、講規(guī)范、講控制成為企業(yè)各級(jí)管理人員的廣泛共識(shí)。煉化企業(yè)已經(jīng)形成了內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系審計(jì)測(cè)試、考核評(píng)價(jià)、持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都用相關(guān)制度、規(guī)范來(lái)檢查要求，促進(jìn)了內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的持續(xù)有效執(zhí)行。（5）煉化企業(yè)通過(guò)實(shí)施內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系提高了全員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，豐富了企業(yè)文化。通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的宣傳培訓(xùn)，提高了全員對(duì)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理重要性和必要性的認(rèn)識(shí)，樹立了風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在、風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)不在、風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任重大的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，形成了以守法意識(shí)、誠(chéng)信意識(shí)為重點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，豐富了企業(yè)文化內(nèi)涵。
3結(jié)束語(yǔ)
關(guān)鍵字：業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程再造 創(chuàng)造效益 便捷服務(wù)
所謂業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動(dòng)（Work flow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過(guò)程。而業(yè)務(wù)流程再造就是將這個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化。各個(gè)行業(yè)都有自己的一套業(yè)務(wù)流程模式，銀行自然也不例外。
銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程模式是劃分出若干個(gè)業(yè)務(wù)模塊，每個(gè)業(yè)務(wù)模塊都是銀行業(yè)務(wù)流程中的一部分，業(yè)務(wù)模塊之間的獨(dú)立性日趨突出，從而造成整個(gè)流程銜接不暢，增加監(jiān)管成本。在金融產(chǎn)品單一，競(jìng)爭(zhēng)不激烈的情況下，傳統(tǒng)模式還有一席生存的空間。隨著信息化、多樣化、自由化金融時(shí)代的到來(lái)，這種支離破碎的業(yè)務(wù)流程就難以滿足市場(chǎng)的需求了。因而銀行業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)運(yùn)而生，通過(guò)重建完整、高效的新流程來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的需求。
業(yè)務(wù)流程再造是現(xiàn)代商業(yè)銀行提升服務(wù)和金融產(chǎn)品品質(zhì)的必由之路。比如幾家銀行同時(shí)推出一種名稱近似的金融產(chǎn)品，這背后至少存在著三個(gè)方面的重大差異，即：業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品實(shí)質(zhì)和增值服務(wù)，而各行間差別最大的不外乎是業(yè)務(wù)流程的繁簡(jiǎn)所帶來(lái)的差異。業(yè)務(wù)流程的差異化已成為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)有力手段之一。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的繁簡(jiǎn)關(guān)乎業(yè)務(wù)效率的高低，而業(yè)務(wù)效率的高低必然導(dǎo)致服務(wù)水平的差異，進(jìn)而導(dǎo)致客戶滿意度和客戶忠誠(chéng)度的差異。然而現(xiàn)代銀行營(yíng)銷的不僅是產(chǎn)品，還包括優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，客戶滿意度和忠誠(chéng)度的差異必然導(dǎo)致銀行競(jìng)爭(zhēng)力的差異。比如某商業(yè)銀行開立對(duì)公結(jié)算賬戶只須3―4天即可完成，而另一家商業(yè)銀行卻需要7―8天才能完成，辦理天數(shù)的差異正是由于兩家商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程存在差異造成的，客戶最終會(huì)青睞哪家銀行自然不言而喻，于是銀行的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)淋漓盡致地體現(xiàn)出來(lái)了。
我們通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行各類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理之后不難發(fā)現(xiàn)，從簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)到復(fù)雜業(yè)務(wù)，從前臺(tái)操作到后臺(tái)運(yùn)作，從柜面服務(wù)到支持保障環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)流程不合理的地方隨處可見(jiàn)。盡管一些領(lǐng)跑的商業(yè)銀行已在流程再造方面做出了翻天覆地的改變，但大多數(shù)商業(yè)銀行的流程再造工程仍然存在較大的改造空間。這些流程設(shè)計(jì)上的不合理之處，是引發(fā)客戶投訴的一個(gè)最關(guān)鍵因素，同時(shí)也阻止了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行推進(jìn)文化服務(wù)建設(shè)的腳步，成為提升服務(wù)質(zhì)量的一大障礙。
越來(lái)越多的商業(yè)銀行充分認(rèn)識(shí)到了業(yè)務(wù)流程再造是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，因?yàn)樗梢詾樯虡I(yè)銀行創(chuàng)造更多的效益。
第一，業(yè)務(wù)流程再造可以提升銀行服務(wù)效益。首先，分離、后移前臺(tái)操作環(huán)節(jié)有利于釋放前臺(tái)營(yíng)銷服務(wù)能力，深化前臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)從交易處理型向營(yíng)銷服務(wù)型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；其次流程再造有利于提高業(yè)務(wù)處理效率，緩解網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)壓力，提高客戶化服務(wù)水平，提升商業(yè)銀行綜合服務(wù)形象；最后，集中后臺(tái)作業(yè)有利于促進(jìn)客戶信息的統(tǒng)計(jì)、整合與分析，為業(yè)務(wù)拓展和增值提供數(shù)據(jù)參考和信息支持。
第二，業(yè)務(wù)流程再造有利于提升商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)效益。首先，系統(tǒng)自動(dòng)化處理的廣泛應(yīng)用，充分發(fā)揮后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步節(jié)省人力成本。其次，前臺(tái)操作環(huán)節(jié)后移、后臺(tái)簡(jiǎn)單操作和專業(yè)處理分離，增加操作型用工，減少專家型用工，從而降低商業(yè)銀行培訓(xùn)成本。最后，后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理有助于風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、綜合管理等業(yè)務(wù)的管理資源共享與自動(dòng)化改革，提升資源利用效率，有效降低業(yè)務(wù)處理管理成本。
第三，業(yè)務(wù)流程再造有利于提升商業(yè)銀行管理效益。首先，可以將分散在前臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)后移集中，在后臺(tái)推行流程化、自動(dòng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，有效控制業(yè)務(wù)處理人工操作范圍和權(quán)限，顯著提高風(fēng)險(xiǎn)控制水平。其次，通過(guò)業(yè)務(wù)處理操作信息的自動(dòng)化、電子化記錄，有效改善業(yè)務(wù)處理信息的量化基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)質(zhì)量，為標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)。最后，后臺(tái)集約化業(yè)務(wù)處理可以有效支持零售網(wǎng)點(diǎn)、對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)向營(yíng)銷服務(wù)的深化轉(zhuǎn)型，前瞻性地支持機(jī)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)整合、產(chǎn)品創(chuàng)新等各項(xiàng)重大戰(zhàn)略發(fā)展。
業(yè)務(wù)流程再造與其說(shuō)是必然，不如說(shuō)時(shí)代的產(chǎn)物，它是基于一定的時(shí)代背景下實(shí)現(xiàn)的。
首先，支付密碼的推廣應(yīng)用對(duì)銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和提升作業(yè)效率提供了支持。支付密碼的應(yīng)用可以有效實(shí)現(xiàn)安全自動(dòng)化校驗(yàn)，基于影像的客觀數(shù)據(jù)拆分與支付密碼的校驗(yàn)處理可以最大限度地減少人工補(bǔ)錄操作，提高系統(tǒng)自動(dòng)化作業(yè)處理能力，從而實(shí)現(xiàn)作業(yè)效率的飛躍式提升。
其次，提升作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與作業(yè)效率是銀行業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)在要求。前臺(tái)審核、掃描、后臺(tái)集中作業(yè)是商業(yè)銀行流程風(fēng)險(xiǎn)控制體系的重要組成部分，是提升作業(yè)專業(yè)化效率和規(guī)模效益的必經(jīng)之路，也為有效運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段嵌入操作流程、充分提升各項(xiàng)業(yè)務(wù)的安全性和效率性提供了平臺(tái)支撐。
最后，電子影像技術(shù)成就了銀行業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)現(xiàn)。中國(guó)人民銀行開發(fā)的全國(guó)支票影像系統(tǒng)已于2007年5月正式投入運(yùn)行，它不僅實(shí)現(xiàn)了支票的全國(guó)范圍流通結(jié)算，也揭開了影像技術(shù)在銀行結(jié)算業(yè)務(wù)處理中廣泛應(yīng)用的序幕。部分地區(qū)已對(duì)同城票據(jù)交換開展了影像交換技術(shù)改造， 如深圳人行已于2006 年6 月正式上線運(yùn)行了同城票據(jù)影像交換系統(tǒng)。此外， 多家商業(yè)銀行目前正在運(yùn)用影像處理積極開展業(yè)務(wù)流程再造、前后臺(tái)分離的探索與實(shí)踐。大型商業(yè)銀行如工商銀行總行已進(jìn)入系統(tǒng)開發(fā)階段，選取工行上海分行進(jìn)行試運(yùn)行；建設(shè)銀行總行已進(jìn)入系統(tǒng)調(diào)試階段，計(jì)劃在南北方各選一個(gè)一級(jí)分行進(jìn)行試運(yùn)行。股份制銀行如民生銀行、浦發(fā)銀行已實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)上線運(yùn)行，建立了工廠化后臺(tái)處理中心；光大銀行、中信銀行于2009 年完成了系統(tǒng)上線運(yùn)行；招商銀行正在進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，計(jì)劃于2010 年初上線運(yùn)行。
業(yè)務(wù)流程再造正處于一個(gè)蓬勃興起的時(shí)期，各家銀行的流程設(shè)計(jì)千差萬(wàn)別。但無(wú)論選擇的方式如何，總有一些設(shè)計(jì)思路應(yīng)該是被貫穿其中的。
第一，減少繁瑣手續(xù)，提供便捷服務(wù)。
客戶在辦理業(yè)務(wù)時(shí)不會(huì)關(guān)心業(yè)務(wù)是如何操作的，過(guò)程復(fù)不復(fù)雜，而只會(huì)關(guān)注業(yè)務(wù)辦理的結(jié)果和辦理業(yè)務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間。因此，如何想方設(shè)法優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通過(guò)信息技術(shù)手段合規(guī)而又迅速地完成業(yè)務(wù)操作，是各家商業(yè)銀行應(yīng)該思考的問(wèn)題。因此，出于對(duì)客戶利益的考慮，業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造要努力做到“復(fù)雜其內(nèi)，簡(jiǎn)單其表”。不管一個(gè)業(yè)務(wù)有多復(fù)雜，但客戶感覺(jué)不到這種復(fù)雜性，而是感到辦理業(yè)務(wù)非常簡(jiǎn)便快捷。
第二，為客戶提供“一站式”的金融服務(wù)。
所謂“一站式”的金融服務(wù)，是指客戶不必為辦理一筆業(yè)務(wù)，而奔波于不同的營(yíng)業(yè)窗口，不停的去排隊(duì)等候。業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)該是朝著便捷化、全功能化發(fā)展。業(yè)務(wù)過(guò)程的銜接應(yīng)該發(fā)生在窗口內(nèi)部，通過(guò)科技手段、信息手段來(lái)實(shí)現(xiàn)傳輸和操作，而不是讓客戶人為的去實(shí)現(xiàn)。提高客戶的便利程度，無(wú)疑可以促進(jìn)客戶忠誠(chéng)度的提升。
第三，加強(qiáng)事中控制，減少不必要的事后審核，使風(fēng)險(xiǎn)防控更加有效。
在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中，一項(xiàng)業(yè)務(wù)分散化程度高，需要更多的事后監(jiān)督和檢查來(lái)防控其風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。業(yè)務(wù)流程再造需要將分散的業(yè)務(wù)重新整合起來(lái)，減少連接點(diǎn)，形成一個(gè)連貫的操作程序，從而減少了可能發(fā)生的差錯(cuò)點(diǎn)，無(wú)形之中增加了事中控制，增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防控的有效性。
第四，業(yè)務(wù)流程應(yīng)具有多樣化。
在充滿個(gè)性化的今天，標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程已不能滿足每一位客戶在質(zhì)量和時(shí)間上的要求。因此在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，應(yīng)區(qū)分不同的客戶群，在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)具有更多的靈活性，可以依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度的不同設(shè)計(jì)不同的流程版本。比如客戶申請(qǐng)貸款，可以有低、中、高三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類別的流程。在經(jīng)過(guò)信用審核后，對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)客戶可選用較為簡(jiǎn)化、迅速的辦法處理；對(duì)于中度風(fēng)險(xiǎn)的客戶可按標(biāo)準(zhǔn)化程序辦理；對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)客戶，則須通過(guò)特殊的處理機(jī)制來(lái)研究和分析。
業(yè)務(wù)流程再造工程最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題不外是運(yùn)用信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)工作進(jìn)行最大限度的集成，從而使業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單、高效。建立“以客戶為中心”的指導(dǎo)思想，借助現(xiàn)代信息技術(shù)力量，在業(yè)務(wù)流程上完成創(chuàng)新，以達(dá)到在成本、質(zhì)量、顧客滿意度等方面的新突破，進(jìn)而在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)指標(biāo)上取得優(yōu)異的成績(jī)，徹底告別臃腫、冗余的業(yè)務(wù)流程時(shí)代。
參考文獻(xiàn)：
1.《基于流程理論的商業(yè)銀行價(jià)值管理研究》 韓明 著
2.《零售銀行業(yè)務(wù)條線管理》 劉鵬濤 主編
3.《業(yè)務(wù)流程管理咨詢工具箱》 黃成日 編著
華北電網(wǎng)有限公司于2009年開始啟動(dòng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目。目前已經(jīng)初步建成理念創(chuàng)新、方法先進(jìn)、亮點(diǎn)突出、體現(xiàn)華北公司業(yè)務(wù)特色的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。（1）風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)建設(shè)：按照國(guó)資委建立風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線的要求，以及國(guó)家電網(wǎng)的建立風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)要求，華北公司建立了包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室、公司各業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)，且在各直屬單位建立了同樣的組織架構(gòu)。（2）逐步形成公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化：完成《財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》中《資金分冊(cè)》、《預(yù)算分冊(cè)》、《基建分冊(cè)》、《會(huì)計(jì)報(bào)告分冊(cè)》和《產(chǎn)權(quán)分冊(cè)》的編寫；完善公司的《風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)檢查方案》用于規(guī)范各單位的數(shù)據(jù)使用；制定《華北電網(wǎng)有限公司財(cái)務(wù)管理定性評(píng)價(jià)辦法》，使綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合，逐步形成公司財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)的制度體系；初步編寫完成《華北電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理使用規(guī)范》，規(guī)范上線單位和非上線單位的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。（3）公司提出“三條主線”的風(fēng)險(xiǎn)管理核心思路：提出指標(biāo)預(yù)警看風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部控制查風(fēng)險(xiǎn)、管理評(píng)價(jià)控風(fēng)險(xiǎn)的核心思路。通過(guò)設(shè)定指標(biāo)閥值對(duì)風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行分級(jí)預(yù)警，以此對(duì)指標(biāo)異動(dòng)分析發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；將風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)嵌入在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)缺陷，促進(jìn)各單位完善各項(xiàng)內(nèi)控措施；通過(guò)管理評(píng)價(jià)，促進(jìn)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和績(jī)效評(píng)價(jià)科學(xué)化。
二、華北電網(wǎng)有限公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的現(xiàn)狀
自2009年開始，華北電網(wǎng)有限公司開始建立企業(yè)內(nèi)部控制管理體系。公司與2010年頒布《華北電網(wǎng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制手冊(cè)》，用于規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制手冊(cè)是對(duì)華北電網(wǎng)有限公司有效執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范做出的具體規(guī)定和詳細(xì)說(shuō)明。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制手冊(cè)按照公司財(cái)務(wù)不同業(yè)務(wù)將財(cái)務(wù)內(nèi)部控制劃分為15項(xiàng)具體內(nèi)容：資金管理、采購(gòu)、收入、工程項(xiàng)目、固定資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)管理、存貨、融資、對(duì)外投資、預(yù)算管理、生產(chǎn)成本、擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易、稅金、財(cái)務(wù)報(bào)告及信息系統(tǒng)。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制手冊(cè)以業(yè)務(wù)流程為線索，每一項(xiàng)具體內(nèi)容即為一個(gè)業(yè)務(wù)流程，通過(guò)對(duì)每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的分析，識(shí)別財(cái)務(wù)部在該業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，找出或設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)，以完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制手冊(cè)適用于華北電網(wǎng)有限公司本部、直屬公司、分支機(jī)構(gòu)及下屬地市公司財(cái)務(wù)部。手冊(cè)中國(guó)家電網(wǎng)公司總部簡(jiǎn)稱國(guó)網(wǎng)總部，華北電網(wǎng)有限公司簡(jiǎn)稱本部，省網(wǎng)公司簡(jiǎn)稱省公司，華北電網(wǎng)有限公司的直屬公司、分支機(jī)構(gòu)及下屬地市公司簡(jiǎn)稱地市公司。為提高公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制執(zhí)行力，建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，規(guī)范財(cái)務(wù)管理，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，促進(jìn)公司持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，制定本辦法。公司于2010年下半年，正式頒布《華北電網(wǎng)有限公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》，對(duì)各單位財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的建立健全和執(zhí)行情況，開展調(diào)查、測(cè)試、分析和評(píng)估的工作。同時(shí)，公司不斷地通過(guò)信息化手段促進(jìn)制度的落實(shí)。公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)建立了財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)子系統(tǒng)，用于對(duì)地市級(jí)公司及縣級(jí)公司財(cái)務(wù)管理工作的評(píng)價(jià)。管理評(píng)價(jià)子系統(tǒng)分為：評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)和管理評(píng)價(jià)流程兩大功能。其中，評(píng)價(jià)指標(biāo)基于國(guó)網(wǎng)公司管理內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引的要求建立，形成了具有華北特色的業(yè)務(wù)類別，共有100多項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。管理評(píng)價(jià)流程基于華北特色，形成了自評(píng)打分和二次評(píng)價(jià)打分相結(jié)合的評(píng)價(jià)機(jī)制，更好地體現(xiàn)了評(píng)價(jià)的科學(xué)性，增強(qiáng)了評(píng)價(jià)結(jié)果的可信度。
三、華北電網(wǎng)有限公司財(cái)務(wù)管理與內(nèi)控管理的實(shí)施
華北電網(wǎng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的建設(shè)分為三個(gè)階段：風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢階段、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)建設(shè)階段、風(fēng)險(xiǎn)管理推廣實(shí)施階段。表1是關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控管理的重要時(shí)間表。其一，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控管理的系統(tǒng)外結(jié)合———財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)（見(jiàn)圖1）。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，其測(cè)試結(jié)果與系統(tǒng)內(nèi)特定風(fēng)險(xiǎn)事件相關(guān)聯(lián)，可追溯至特定風(fēng)險(xiǎn)源及相應(yīng)防控、緩控措施。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)內(nèi)容架構(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)分為資金管理、預(yù)算績(jī)效、資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)、電價(jià)管理、會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)六個(gè)業(yè)務(wù)分冊(cè)。每個(gè)業(yè)務(wù)分冊(cè)包含華北電網(wǎng)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)方面的主要業(yè)務(wù)流程，每個(gè)業(yè)務(wù)流程由若干子流程構(gòu)成。每個(gè)主業(yè)務(wù)流程包含結(jié)構(gòu)索引、業(yè)務(wù)概述、華北電網(wǎng)業(yè)務(wù)概況、流程描述四大部分。（1）結(jié)構(gòu)索引。結(jié)構(gòu)索引為編制本手冊(cè)的內(nèi)在理論邏輯。以財(cái)政部頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》為基準(zhǔn)，擴(kuò)展到對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)控流程———包括控制目標(biāo)和控制活動(dòng)及測(cè)試方法。在章節(jié)的子流程中，控制活動(dòng)與華北電網(wǎng)的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相對(duì)應(yīng)。特定的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)作為控制活動(dòng)保證企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并從風(fēng)險(xiǎn)管理角度對(duì)應(yīng)到相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)事件及防控緩控措施。見(jiàn)表2：結(jié)構(gòu)索引以《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》為基準(zhǔn)，為企業(yè)內(nèi)部控制制度的全面性和合規(guī)性提供依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)控流程為內(nèi)控指引在企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)中的具體運(yùn)用，包括特定控制目標(biāo)、保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制活動(dòng)及針對(duì)性的測(cè)試方法，有助于檢測(cè)企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程中內(nèi)控設(shè)計(jì)的完整性和合理性。對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)為特定業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)保證失效時(shí)產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以及針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取的事先防控和事后緩控措施。（2）業(yè)務(wù)概述。業(yè)務(wù)概述為該業(yè)務(wù)流程的普遍定義及一般性內(nèi)容。（3）華北電網(wǎng)業(yè)務(wù)概況。華北電網(wǎng)業(yè)務(wù)概況為華北電網(wǎng)該業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)。包括業(yè)務(wù)內(nèi)容特點(diǎn)、業(yè)務(wù)權(quán)限特點(diǎn)、業(yè)務(wù)范圍特點(diǎn)等。（4）流程描述。流程描述為該主流程下的子流程內(nèi)容細(xì)化，每個(gè)子流程包含六個(gè)部分：一是業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程圖為該子流程主要操作的圖形展示。按照業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)操作關(guān)系進(jìn)行環(huán)節(jié)編號(hào)，表示其先后時(shí)間或邏輯順序。環(huán)節(jié)編號(hào)與下一步內(nèi)容中的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)描述相對(duì)應(yīng)。二是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)描述。業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)描述是對(duì)流程圖中每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的細(xì)化描述，包括每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作部門及職位、操作內(nèi)容、流轉(zhuǎn)單據(jù)等，其環(huán)節(jié)編號(hào)與流程圖內(nèi)環(huán)節(jié)編號(hào)對(duì)應(yīng)一致，并與主流程結(jié)構(gòu)索引中的內(nèi)部控制-控制活動(dòng)相對(duì)應(yīng)，是標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)控在企業(yè)具體實(shí)務(wù)作業(yè)中的展現(xiàn)。三是業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)索引。業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)索引是針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)事件建立的對(duì)應(yīng)關(guān)系。四是業(yè)務(wù)記錄。業(yè)務(wù)記錄是該項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程中流轉(zhuǎn)的單據(jù)及保存的記錄，是內(nèi)控測(cè)試的主要對(duì)象。業(yè)務(wù)記錄既包括企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)單據(jù)如支付申請(qǐng)、系統(tǒng)發(fā)票等，也包括外部第三方的原始單據(jù)如銀行進(jìn)賬單、供應(yīng)商發(fā)票等，還包括企業(yè)賬務(wù)處理的記錄單據(jù)如入賬憑證等。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)的業(yè)務(wù)記錄包括單據(jù)及其編制人、審核人、審批人及其所對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)編號(hào)，是業(yè)務(wù)記錄與業(yè)務(wù)流程的對(duì)應(yīng)和統(tǒng)一。五是賬務(wù)處理。賬務(wù)處理為該子流程中涉及到的會(huì)計(jì)處理內(nèi)容，部分流程如采購(gòu)合同簽訂、年度資金計(jì)劃編制等不涉及該部分內(nèi)容。賬務(wù)處理是內(nèi)部控制手冊(cè)與華北電網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)核算流程的統(tǒng)一，其目的是為企業(yè)的財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性和完整性提供保證。見(jiàn)表3：六是內(nèi)控測(cè)試數(shù)據(jù)。內(nèi)控測(cè)試數(shù)據(jù)為該子流程對(duì)應(yīng)的內(nèi)控測(cè)試內(nèi)容，是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)系統(tǒng)化的關(guān)鍵內(nèi)容。其主要包括該子流程中的主要業(yè)務(wù)記錄及流轉(zhuǎn)單據(jù)間的邏輯關(guān)系。其邏輯關(guān)系是通過(guò)各記錄及單據(jù)主要字段間的追蹤匹配來(lái)實(shí)現(xiàn)的。以目前系統(tǒng)內(nèi)已實(shí)現(xiàn)的采購(gòu)流程為例，采購(gòu)合同、采購(gòu)訂單、支付申請(qǐng)、資金計(jì)劃、入賬憑證、銀行單據(jù)等構(gòu)成采購(gòu)流程的主要業(yè)務(wù)記錄。對(duì)各記錄的主要字段進(jìn)行數(shù)據(jù)抽取，對(duì)照企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范進(jìn)行測(cè)試，對(duì)異常記錄進(jìn)行匯總報(bào)告。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)宏觀上以《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》為基準(zhǔn)，微觀上落實(shí)到流程中的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)描述、業(yè)務(wù)記錄、賬務(wù)處理、業(yè)務(wù)流程圖中的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)通過(guò)統(tǒng)一的環(huán)節(jié)編號(hào)相互索引，并同時(shí)關(guān)聯(lián)到標(biāo)準(zhǔn)化控制活動(dòng)及控制偏差引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)事件。見(jiàn)圖2：其二，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控管理的系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合———財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控管理的系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合主要體現(xiàn)在：風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)信息庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)地圖、內(nèi)控測(cè)試、內(nèi)控任務(wù)、日常工作稽核。（1）風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)信息庫(kù)。風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的成果，把識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)轉(zhuǎn)化到信息系統(tǒng)中，是整個(gè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理的所有基礎(chǔ)信息。風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)有效結(jié)合了風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)和內(nèi)控管理體系中的控制矩陣。以控制活動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)事件的對(duì)應(yīng)關(guān)系為切入點(diǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控管理相結(jié)合。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)的核心風(fēng)險(xiǎn)—風(fēng)險(xiǎn)事件、內(nèi)控矩陣中的控制活動(dòng)，搭建風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控管理的結(jié)合點(diǎn)。（2）風(fēng)險(xiǎn)地圖。根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)，結(jié)合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)地圖功能模塊，把手冊(cè)中的流程圖、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)描述、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)索引、業(yè)務(wù)記錄落地到系統(tǒng)中。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)地圖上的操作可以查看風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)等。（3）內(nèi)控測(cè)試。內(nèi)控測(cè)試是對(duì)業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制點(diǎn)進(jìn)行的測(cè)試，包括穿行測(cè)試和控制測(cè)試。通過(guò)內(nèi)控測(cè)試發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可以在風(fēng)險(xiǎn)管理中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。穿行測(cè)試是指選擇具有代表性的經(jīng)濟(jì)交易事項(xiàng)作為測(cè)試樣本，對(duì)貫穿業(yè)務(wù)流程中所有控制點(diǎn)進(jìn)行檢查的活動(dòng)。測(cè)試的目的是驗(yàn)證風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣（索引）中描述的控制活動(dòng)是否正確，各環(huán)節(jié)是否按照其相關(guān)規(guī)定進(jìn)行運(yùn)行，是否存在控制設(shè)計(jì)及執(zhí)行缺陷。測(cè)試對(duì)象為流程中各個(gè)子流程的所有控制點(diǎn)?？刂茰y(cè)試是指根據(jù)既定的抽樣原則、方法和樣本量規(guī)定，對(duì)控制點(diǎn)是否按照內(nèi)部控制手冊(cè)和控制矩陣（索引）的規(guī)定持續(xù)有效的執(zhí)行進(jìn)行檢查的活動(dòng)。測(cè)試的目的是確認(rèn)各子流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)、重要控制點(diǎn)、一般控制點(diǎn)是否按照既定的控制設(shè)計(jì)持續(xù)有效執(zhí)行。測(cè)試對(duì)象為各個(gè)子流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)、重要控制點(diǎn)、一般控制點(diǎn)。（4）內(nèi)控任務(wù)。內(nèi)控任務(wù)是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)控測(cè)試、專項(xiàng)稽核等工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)內(nèi)部的自查、抽查、整改進(jìn)行內(nèi)控管理的一種機(jī)制。內(nèi)控任務(wù)的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)如下：通過(guò)內(nèi)控測(cè)試報(bào)告中發(fā)起整改，進(jìn)入系統(tǒng)中的發(fā)起整改頁(yè)面，可以對(duì)相關(guān)單位的人員發(fā)起整改，并在整改完成后系統(tǒng)自動(dòng)通知整改發(fā)起人。在任務(wù)表頭可以填寫任務(wù)部門、計(jì)劃完成時(shí)間、任務(wù)崗位等。通過(guò)抄送可以把任務(wù)說(shuō)明抄送給相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)內(nèi)控任務(wù)將企業(yè)的內(nèi)控流程固化到系統(tǒng)中。（5）日常工作稽核?；吮旧硎瞧髽I(yè)內(nèi)部管理的一種手段，日?；耸菍?duì)會(huì)計(jì)憑證、賬簿、財(cái)務(wù)報(bào)表等相關(guān)會(huì)計(jì)資料，以及會(huì)計(jì)崗位設(shè)置、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告、檔案管理等財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的審核，是保障日常財(cái)務(wù)工作的真實(shí)、合法、合規(guī)的必要手段。日?；说哪康氖羌皶r(shí)糾正或者制止會(huì)計(jì)核算工作中的疏忽、錯(cuò)誤，有效預(yù)防差錯(cuò)和舞弊，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確，提高會(huì)計(jì)核算工作的質(zhì)量。日?；说南到y(tǒng)化本身就是對(duì)內(nèi)控管理落地的一個(gè)體現(xiàn)。通過(guò)日常稽核的發(fā)起、審批、稽核、復(fù)核、反饋、評(píng)價(jià)等完成日?；说穆涞亍＞C上所述，華北電網(wǎng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)控管理的思路、發(fā)展情況反映了風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控管理在系統(tǒng)外和系統(tǒng)內(nèi)的有效結(jié)合。
作者:胡匯 單位:武漢科技大學(xué)城市學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞:柜面業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)流程再造 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型
中圖分類號(hào):F832.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1004-4914(2010)04-184-02
隨著中國(guó)加入WTO,金融業(yè)按承諾正逐步對(duì)外開放。作為我國(guó)主要金融機(jī)構(gòu)的商業(yè)銀行如何迎接加入WTO的挑戰(zhàn),成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問(wèn)題。而由于銀行經(jīng)營(yíng)的貨幣、信用具有同質(zhì)性,銀行與銀行的差別很重要的一方面是來(lái)自于各自的業(yè)務(wù)流程,可以說(shuō)銀行業(yè)務(wù)流程就是銀行的生命線。銀行業(yè)務(wù)流程再造是指從根本上重新思考和重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程,按照最有利于顧客價(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)運(yùn)流程重新組裝,從而建立“客戶中心型”的流程組織,滿足客戶需求,以期在成本、質(zhì)量、顧客滿意和反應(yīng)速度等方面有所突破,進(jìn)而在財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)與業(yè)績(jī)成長(zhǎng)方面有優(yōu)異的表現(xiàn),從而實(shí)現(xiàn)提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力的目標(biāo),使銀行能有效適應(yīng)市場(chǎng)的要求。本文以農(nóng)行某分行為例,分析柜面業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題和原因,進(jìn)而提出銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造的具體對(duì)策。
一、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題及原因分析
1.商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀。以農(nóng)行某分行為例,分析現(xiàn)有商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀表現(xiàn)出“五化”特征:(1)信息系統(tǒng)“部門化”。目前網(wǎng)點(diǎn)柜面運(yùn)行綜合應(yīng)用系統(tǒng)(ABIS)、會(huì)計(jì)監(jiān)控系統(tǒng)(ARMS)、會(huì)計(jì)內(nèi)控管理系統(tǒng)、外匯業(yè)務(wù)系統(tǒng)和綜合辦公信息系統(tǒng)等各成體系,分別隸屬于會(huì)計(jì)、國(guó)際業(yè)務(wù)、辦公室等不同部門管理;(2)產(chǎn)品“多樣化”。產(chǎn)品設(shè)計(jì)分散在各部門,而且每一部門推出的產(chǎn)品往往伴隨一套新的業(yè)務(wù)憑證和合同文本,缺乏統(tǒng)一規(guī)范和整合,表現(xiàn)為“處理環(huán)節(jié)多、操作規(guī)程多、報(bào)表憑證多”;(3)后臺(tái)管理“重復(fù)化”。各管理部門根據(jù)專業(yè)管理或統(tǒng)計(jì)需要,往往設(shè)計(jì)了名目繁多的登記簿或報(bào)表。柜面各類登記簿有20多種,有的內(nèi)容可以通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)提取,有的已失去存在的現(xiàn)實(shí)意義但按規(guī)定仍需手工登記,重復(fù)勞動(dòng)明顯,占用了柜員的寶貴時(shí)間。(4)業(yè)務(wù)流程和管理模式“傳統(tǒng)化”。現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和管理模式基本上沿用了傳統(tǒng)的處理方式,偏重于風(fēng)險(xiǎn)控制和賬務(wù)處理,以機(jī)器模擬手工處理的局面未根本改觀。(5)會(huì)計(jì)核算“分散化”。網(wǎng)點(diǎn)兼有前后臺(tái)功能,專業(yè)化特色不明顯,除了在做好服務(wù)和營(yíng)銷的本職外,還承擔(dān)了大量的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù),會(huì)計(jì)記賬單位分散,監(jiān)控和管理難度大。
伴隨信息化和金融自由化時(shí)代的到來(lái),金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性日益提高,片段化的銀行業(yè)務(wù)流程框架越來(lái)越難以滿足市場(chǎng)需求。
2.商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題。通過(guò)抽取、分析三個(gè)有代表性的樣本支行2009年10―12月份的柜面業(yè)務(wù)情況,目前商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程中存在以下幾方面問(wèn)題:(1)低效業(yè)務(wù)和客戶充斥網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)分布結(jié)構(gòu)上看,當(dāng)前銀行柜面業(yè)務(wù)以低價(jià)值、高頻次的簡(jiǎn)單低效業(yè)務(wù)為主,附加值相對(duì)較高的資產(chǎn)業(yè)務(wù)和外匯業(yè)務(wù)占比最小,僅分別占0.03%、0.25%;從客戶分布結(jié)構(gòu)上看,低效客戶合計(jì)占整個(gè)柜臺(tái)業(yè)務(wù)量的84.84%,而高效客戶僅占15.16%。大量低效業(yè)務(wù)和客戶占用相當(dāng)多的人力、系統(tǒng)資源,排擠了部分潛在的高端客戶。(2)自助設(shè)備和電子渠道對(duì)柜面業(yè)務(wù)分流作用不明顯。從交易渠道分布結(jié)構(gòu)上分析,柜臺(tái)仍是銀行主要的業(yè)務(wù)受理渠道,業(yè)務(wù)量占比高達(dá)67.80%,自助設(shè)備和網(wǎng)銀等電子渠道普及率偏低,兩項(xiàng)合計(jì)僅占28.82%。而且2萬(wàn)元以下存取款業(yè)務(wù)占整個(gè)現(xiàn)金收付量的近80%,表明自助設(shè)備和電子渠道對(duì)柜臺(tái)業(yè)務(wù)的分流作用不突出。(3)大堂經(jīng)理作用發(fā)揮不到位,柜面分流缺乏配套機(jī)制和措施。目前86%的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)未配備大堂經(jīng)理或配備人員素質(zhì)達(dá)不到履職要求,缺乏統(tǒng)一的大堂經(jīng)理服務(wù)流程和客戶導(dǎo)向系統(tǒng)。(4)柜員配備不足,高低柜業(yè)務(wù)量失衡,營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題突出。從調(diào)研匯總情況看,基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)臨柜柜員數(shù)量不足,柜員剛性缺口太大,導(dǎo)致崗位職責(zé)和勞動(dòng)組合內(nèi)控制約無(wú)法落實(shí),尤其是高低柜職責(zé)分工不明,功能分區(qū)不清,高低柜區(qū)業(yè)務(wù)量失衡,低柜柜員回流高柜,形成低柜“空巢”現(xiàn)象。在內(nèi)控形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下加大了風(fēng)險(xiǎn)防范難度,也成為制約網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造的瓶頸。
3.商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程存在問(wèn)題的原因分析。(1)舊的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式制約新的服務(wù)理念。長(zhǎng)期以來(lái)所形成的以賬戶(產(chǎn)品)為中心、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)、客戶適應(yīng)銀行、等客上門、電子渠道個(gè)別業(yè)務(wù)收費(fèi)政策倒掛、對(duì)客戶的引導(dǎo)和宣傳力度不夠的經(jīng)營(yíng)思想和服務(wù)方式尚未徹底摒棄和消除,嚴(yán)重制約著現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念的深化和服務(wù)方式的實(shí)施。(2)經(jīng)營(yíng)理念落后管理粗放制約網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展。表現(xiàn)為市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制不健全,業(yè)務(wù)準(zhǔn)入門檻低,沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分,缺乏對(duì)各類產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)收益的評(píng)估和成本效益分析,且業(yè)務(wù)品種多、業(yè)務(wù)量大、效益低,影響了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)主動(dòng)營(yíng)銷能力。(3)傳統(tǒng)管理考核體系與網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型服務(wù)存在矛盾。網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)相當(dāng)程度地存在著分專業(yè)管理、以區(qū)域設(shè)置指標(biāo)和以業(yè)務(wù)量考核績(jī)效進(jìn)行考核的問(wèn)題,缺乏一個(gè)科學(xué)和完善的內(nèi)部計(jì)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行成本或收益的轉(zhuǎn)移,致使投入與產(chǎn)出得不到合理匹配,直接影響著營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)圍繞全行整體最高經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開展業(yè)務(wù)。(4)內(nèi)部控制能力和水平與業(yè)務(wù)快速發(fā)展有差距。雖然目前已普遍建立包括營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)業(yè)務(wù)操作與后臺(tái)檢查監(jiān)督等前后臺(tái)的分離機(jī)制,通過(guò)集中檢查監(jiān)督力量加強(qiáng)對(duì)前臺(tái)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)監(jiān)控等內(nèi)控體系,但是其整體內(nèi)控能力和水平還不能完全適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代業(yè)務(wù)快速發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的新情況。特別是帶有較高技術(shù)含量的網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)交易更是缺乏相應(yīng)的監(jiān)控手段,增大了業(yè)務(wù)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。(5)柜員的綜合素質(zhì)不適應(yīng)迅速提升的服務(wù)要求。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)升格、業(yè)務(wù)功能擴(kuò)展及不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù),對(duì)廣大柜面業(yè)務(wù)人員提出了新的標(biāo)準(zhǔn)和要求。而目前全面熟悉營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù),掌握相應(yīng)服務(wù)技術(shù)和具有管理能力的營(yíng)業(yè)柜員、大堂經(jīng)理和管理人員還相當(dāng)匱乏,制約著營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化服務(wù)及其水平的全面提高。
二、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程改造的具體對(duì)策
1.循序漸進(jìn)推進(jìn)柜面業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造工作可分以下四個(gè)階段進(jìn)行。第一階段:業(yè)務(wù)流程篩選。通過(guò)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析,統(tǒng)計(jì)出網(wǎng)點(diǎn)一段時(shí)期內(nèi)常用的業(yè)務(wù)流程。第二階段:業(yè)務(wù)流程評(píng)估。通過(guò)對(duì)具體業(yè)務(wù)流程的自評(píng)估和分析,提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議。需總行層面修改的事項(xiàng)上報(bào)總行。第三階段:在技術(shù)和業(yè)務(wù)許可的條件下,優(yōu)化或再造流程。第四階段:將對(duì)客服務(wù)、需要實(shí)時(shí)處理的業(yè)務(wù)放在網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行處理,而將內(nèi)部核算、實(shí)時(shí)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)集中到分、支行后臺(tái)進(jìn)行批量處理,實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分離,為網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。
2.調(diào)研梳理現(xiàn)行主要業(yè)務(wù)流程,調(diào)整優(yōu)化制約流程再造的規(guī)章、技術(shù)。(1)優(yōu)化ABIS系統(tǒng),減少報(bào)表打印種類,除聯(lián)機(jī)報(bào)表外,其他報(bào)表全部納入電子檔案管理系統(tǒng)管理。加快實(shí)施網(wǎng)上銀行對(duì)賬業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)電子化對(duì)賬;優(yōu)化網(wǎng)銀業(yè)務(wù)。(2)整合各類柜臺(tái)憑證和登記簿,簡(jiǎn)化前臺(tái)業(yè)務(wù)操作。(3)進(jìn)一步推行前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離。對(duì)重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)、易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和批量業(yè)務(wù)等集中到業(yè)務(wù)處理中心或網(wǎng)點(diǎn)后臺(tái)處理,做到風(fēng)險(xiǎn)可控。
3.大力實(shí)施柜面業(yè)務(wù)分流,降低柜面工作負(fù)荷。(1)建立業(yè)務(wù)準(zhǔn)入制度,全面清理低效業(yè)務(wù)。今后將明確業(yè)務(wù)主管部門,全面梳理業(yè)務(wù)產(chǎn)品,進(jìn)行成本風(fēng)險(xiǎn)效益分析,按淘汰、限制、發(fā)展進(jìn)行分類,逐步淘汰占用柜臺(tái)資源多、經(jīng)濟(jì)效益差的產(chǎn)品和客戶。并以此為基礎(chǔ),逐步建立綜合應(yīng)用系統(tǒng)準(zhǔn)入制度,加強(qiáng)事前對(duì)納入ABIS系統(tǒng)核算的業(yè)務(wù)的成本效益分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。(2)強(qiáng)化措施,實(shí)現(xiàn)低價(jià)值、高頻次的業(yè)務(wù)和客戶向自助渠道分流,使柜員從事復(fù)雜的高附加值、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)與客戶。建議按照“非柜臺(tái)優(yōu)先,宜粗不宜細(xì);先易后難,循序漸進(jìn);宣傳引導(dǎo)為主,收費(fèi)調(diào)節(jié)為輔”的原則,強(qiáng)化“通過(guò)加快實(shí)施營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理制,有效疏導(dǎo)客流;運(yùn)用價(jià)格杠桿引導(dǎo)柜面業(yè)務(wù)分流,形成柜員服務(wù)、自動(dòng)區(qū)服務(wù)、電子渠道服務(wù)差別化服務(wù)價(jià)格體系,以價(jià)格杠桿促使柜臺(tái)客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整;加強(qiáng)自助渠道和電子渠道建設(shè),加大投放力度,完善設(shè)備功能”等措施,根據(jù)客戶群體,盡可能地將低價(jià)值、高頻次的簡(jiǎn)單操作性業(yè)務(wù)從柜臺(tái)渠道分流到非柜臺(tái)渠道。
4.按照“流程銀行”的要求,重構(gòu)運(yùn)營(yíng)組織體系。(1)分步實(shí)施,構(gòu)建前后臺(tái)業(yè)務(wù)流程組織體系。從根本上對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)管理模式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和組合,完成各會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)中心的整合和機(jī)構(gòu)建設(shè),構(gòu)建“3+1”(即業(yè)務(wù)處理中心、現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)中心、監(jiān)管中心,對(duì)賬中心可劃歸監(jiān)管中心)模式的“大后臺(tái)”運(yùn)營(yíng)管理體系。(2)利用OCR技術(shù),實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)憑證檔案壓縮保管和后臺(tái)集中稽核。加大系統(tǒng)研發(fā)投資,利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù),通過(guò)掃描、數(shù)據(jù)導(dǎo)入等方式,實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)報(bào)表等會(huì)計(jì)檔案資料的采集、加工、存儲(chǔ)和調(diào)閱的全程自動(dòng)化和電子化,逐步將過(guò)去分支機(jī)構(gòu)處理的后臺(tái)業(yè)務(wù)包括復(fù)核、審批、單證處理、財(cái)務(wù)處理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等工作集中到中心來(lái)處理, 實(shí)現(xiàn)分支行的前臺(tái)受理、中心后臺(tái)處理的運(yùn)營(yíng)模式。(3)進(jìn)一步理順和加強(qiáng)對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的管理,逐步實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算。著力對(duì)各部門的管理職能重新進(jìn)行界定,形成一個(gè)職責(zé)明確、配合密切、有機(jī)協(xié)調(diào)的管理體系。按照“交易與核算相分離”原則,上收會(huì)計(jì)核算層次,逐步將內(nèi)部核算賬戶的開銷戶、損益類科目的使用等納入后臺(tái)處理,將基本核算單位由網(wǎng)點(diǎn)上收到支行,研究實(shí)現(xiàn)支行一本賬,縮減賬務(wù)層次,實(shí)行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中核算。
5.樹立科學(xué)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理理念,促進(jìn)柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程再造。在業(yè)務(wù)流程再造中,綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)控制成本、服務(wù)效率等因素,有重點(diǎn)、分層次抓好主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管理,在風(fēng)險(xiǎn)承受范圍內(nèi)集中精力將主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管住管好,簡(jiǎn)化對(duì)頻繁、小額柜面業(yè)務(wù)的控制環(huán)節(jié)。在授權(quán)額度確定、滯后復(fù)核、分類對(duì)賬、預(yù)警參數(shù)設(shè)置、庫(kù)房小額現(xiàn)金檢查等方面應(yīng)突出主要風(fēng)險(xiǎn)的控制,而不應(yīng)面面俱到。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后會(huì)計(jì)主管在操作風(fēng)險(xiǎn)控制中應(yīng)更加專業(yè)化,具有更高的獨(dú)立性,對(duì)派駐機(jī)構(gòu)的內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé),不得與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤。
6.撤并低效網(wǎng)點(diǎn),靈活用工機(jī)制,改善網(wǎng)點(diǎn)人員構(gòu)成。招聘部分員工充實(shí)到前臺(tái)柜員中,并定期更換,改善銀行的人員結(jié)構(gòu),適當(dāng)放寬招聘條件,具有大專以上學(xué)歷、較高思想素質(zhì)即可。適當(dāng)撤并低效網(wǎng)點(diǎn),壓縮現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量,整合現(xiàn)有人力資源,分流機(jī)關(guān)冗員,充實(shí)業(yè)務(wù)量較大的網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)通過(guò)增加離行式自助設(shè)備、自助銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)撤并網(wǎng)點(diǎn)的功能補(bǔ)位。
7.以技術(shù)手段促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造。堅(jiān)持“業(yè)務(wù)流程再造先于信息技術(shù)開發(fā)”的原則下,以信息技術(shù)推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造,將優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程固化到信息系統(tǒng)中,使一切業(yè)務(wù)基于工作流管理,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化,加快渠道和產(chǎn)品的整合進(jìn)度,提高渠道與產(chǎn)品的適配度,推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)流程再造。避免為適應(yīng)流程再造后的運(yùn)作機(jī)制,必須重新設(shè)計(jì)相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)而導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和巨大代價(jià)。
三、結(jié)語(yǔ)
在對(duì)商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型與建設(shè)的過(guò)程中,柜面業(yè)務(wù)流程再造是重中之重,按照“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念,通過(guò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程再造和優(yōu)化,將有助于完善與網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型相配套的制度、辦法的實(shí)施,突破服務(wù)流程、管理流程等方面的瓶頸,充分挖掘網(wǎng)點(diǎn)核心價(jià)值,使之全面實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)點(diǎn)分類、客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、產(chǎn)品分銷”,提升營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的綜合服務(wù)和營(yíng)銷能力。
1、BPR是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程。企業(yè)實(shí)施BPR并成功的根本動(dòng)力是企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)的戰(zhàn)略需要，企業(yè)根據(jù)這一未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)作活動(dòng)及其細(xì)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)、設(shè)定與闡述的系統(tǒng)工程就是BPR。具體而言，BPR借助了工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理、信息技術(shù)等多項(xiàng)人文手段，從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)重構(gòu)。
2、BPR的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程。市場(chǎng)或顧客需求，是企業(yè)一切活動(dòng)的目標(biāo)和中心。企業(yè)組織的使命就是要了解市場(chǎng)和市場(chǎng)上顧客的需要，并有針對(duì)性地提品與服務(wù)。業(yè)務(wù)流程再造就是要壓縮科層組織中的管理層級(jí)，縮短高層管理者與一些員工、顧客之間的距離，更好地獲取顧客的意見(jiàn)和需求，及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策調(diào)整，以提高顧客滿意度。因此，一切為了顧客，一切為了方便顧客，而不是為了方便自己，這就是面向顧客滿意度的流程再造的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
3、BPR成功的關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)技術(shù)和人的有機(jī)結(jié)合。BPR的核心任務(wù)是要將技術(shù)和人這兩個(gè)關(guān)鍵要素有效運(yùn)作在業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)與重構(gòu)活動(dòng)之中，從而推進(jìn)企業(yè)組織的技術(shù)性（如技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、程序、結(jié)構(gòu)等）和社會(huì)性（如組織文化、行為規(guī)范、作業(yè)風(fēng)格、激勵(lì)方式等）發(fā)生適應(yīng)企業(yè)整體績(jī)效改進(jìn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的改變。沒(méi)有社會(huì)性方面的再造，只有技術(shù)的應(yīng)用，最終將是脫離企業(yè)實(shí)際需要的自動(dòng)化；而沒(méi)有技術(shù)的應(yīng)用，只有社會(huì)性的再造，那只是在低水平上的資源調(diào)整。只有兩者聯(lián)合推進(jìn)，才能真正體現(xiàn)出BPR的魅力。
綜上所述，業(yè)務(wù)流程再造就是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程（使客戶滿意的任務(wù)）的再設(shè)計(jì)為中心，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，通過(guò)組織改進(jìn)、員工授權(quán)。顧客導(dǎo)向及正確運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化目的的一系列管理活動(dòng)。BPR突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論的思想體系，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了一個(gè)全新的思路。
國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程分析
商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一系列相關(guān)邏輯活動(dòng)的有序集合，不同的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是商業(yè)銀行績(jī)效和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程可以分為為直接創(chuàng)造價(jià)值的客戶服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)服務(wù)的后臺(tái)支持流程。對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行而言，客戶服務(wù)流程依據(jù)為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，可以分為信貸業(yè)務(wù)流程、零售業(yè)務(wù)流程、表外業(yè)務(wù)流程、咨詢業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程等；后臺(tái)支持流程可根據(jù)各項(xiàng)管理活動(dòng)分為綜合管理流程、計(jì)劃財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、后勤服務(wù)流程等。
根據(jù)流程診斷的一般方法，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程主要存在以下：
1、業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過(guò)多，流程周期太長(zhǎng)。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，一筆貸款從客戶提出申請(qǐng)到支用貸款需要經(jīng)歷的大大小小的環(huán)節(jié)不下二十個(gè)，主要的流程環(huán)節(jié)是：客戶申請(qǐng)—受理審查—貸前調(diào)查—項(xiàng)目評(píng)估—風(fēng)險(xiǎn)審查—貸款審批——合同審查——用款條件審查——客戶用款，這里的受理審查、貸前調(diào)查、項(xiàng)目評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)審查、貸款審批、用款條件審查等環(huán)節(jié)基本上都是對(duì)客戶資信的審查，貸前調(diào)查要寫調(diào)查報(bào)告，項(xiàng)目評(píng)估要寫評(píng)估報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)審查要寫審查報(bào)告，貸款審批要準(zhǔn)備審批報(bào)告，不僅重復(fù)勞動(dòng)，效率低下，而且不易明確責(zé)任。不僅如此，一筆額度較大的貸款不僅要經(jīng)過(guò)同級(jí)機(jī)構(gòu)的多個(gè)環(huán)節(jié)，由多個(gè)部門的經(jīng)辦人員和主管審查，而且還要層層上報(bào)，層層審核。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)有商業(yè)銀行一筆信貸業(yè)務(wù)的平均處理時(shí)間（從客戶提出申請(qǐng)到用款）長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月左右，根本無(wú)法滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。因此，盡管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間，付出如此高昂的管理成本和效率代價(jià)卻是不可行的。
2、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)不是為客戶提供最方便的服務(wù)，缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程。國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程是為適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和滿足管理的需要設(shè)置的，“流程為組織而定”，籠統(tǒng)地按活動(dòng)的相同性或相似性，將從事相同或相似活動(dòng)的人合在一起，形成職能型群體，每一個(gè)職能性群體所從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來(lái)說(shuō)，只是其中的一個(gè)部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來(lái)看，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開來(lái)。國(guó)有商業(yè)銀行盡管進(jìn)行了很多改革，但往往熱衷于權(quán)力和資源的再分配，部門設(shè)計(jì)和部門職責(zé)劃分沒(méi)有打破傳統(tǒng)的思定式，而且一般是在機(jī)構(gòu)調(diào)整之后再去設(shè)計(jì)連接各部門的業(yè)務(wù)流程，或只是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一些修補(bǔ)性的工作，這樣形成的業(yè)務(wù)流程不可能是方便客戶的流程。另外，國(guó)有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程僵化單一，沒(méi)有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高低設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，往往造成越是優(yōu)質(zhì)客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。
3、各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突。國(guó)有商業(yè)銀行服務(wù)流程往往由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突。譬如，國(guó)有商業(yè)銀行雖然設(shè)有專門的信息部門，但沒(méi)有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)部門有管理信息系統(tǒng)，部門有會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，帶來(lái)管理上的混亂。而且目前國(guó)有商業(yè)銀行相當(dāng)部分的信息依賴手工填報(bào)和匯總，給基層行的正常經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了極大的工作壓力。實(shí)際上，銀行的各項(xiàng)流程都存在相互制約、相互的關(guān)系，所以銀行應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說(shuō)，不僅要對(duì)單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)加強(qiáng)流程的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。
4、一些不必要的后臺(tái)支持流程占據(jù)了大量的人力物力。國(guó)有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)龐大，部門林立，人員眾多，是功能齊全的“小社會(huì)”，在一些管理層后勤服務(wù)等非業(yè)務(wù)人員在數(shù)量上甚至超過(guò)了業(yè)務(wù)人員。一些非核心業(yè)務(wù)，如員工培訓(xùn)、科技開發(fā)，國(guó)有商業(yè)銀行也往往自我承擔(dān)，投入大量的人力、財(cái)力不說(shuō)，質(zhì)量也難以保證，跟不上的步伐。
銀行業(yè)的改革正處于變革的關(guān)鍵時(shí)刻：市場(chǎng)導(dǎo)向的改革，要求越來(lái)越高的客戶和外國(guó)銀行業(yè)所帶來(lái)的更激烈的競(jìng)爭(zhēng)等等。要在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，國(guó)有商業(yè)銀行必需主動(dòng)去洞悉潛在的變革和對(duì)變革作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，而了解市場(chǎng)發(fā)展的局面只是關(guān)鍵的第一步，能夠增強(qiáng)策略性地建立業(yè)務(wù)的能力，以掌握變革帶來(lái)的機(jī)會(huì)及面對(duì)相應(yīng)的挑戰(zhàn)至關(guān)重要?；鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)、強(qiáng)化組織和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等等勢(shì)在必行，卻是有步驟，分階段推進(jìn)的。但重組業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效益，對(duì)于所有的國(guó)有商業(yè)銀行是應(yīng)對(duì)變革必需優(yōu)先而且有能力可行的一件大事。
在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，國(guó)有商業(yè)銀行不應(yīng)該也不可忽視日常的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。目前，銀行的業(yè)務(wù)流程很復(fù)雜，成本高、有時(shí)運(yùn)營(yíng)支出費(fèi)用占銀行收入的50%左右，但是運(yùn)營(yíng)效益卻低下，表現(xiàn)在一是沒(méi)有真正建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系，細(xì)分客戶能力弱，對(duì)客戶缺乏針對(duì)性的分類指導(dǎo)，對(duì)重點(diǎn)客戶、優(yōu)良客戶和一般客戶遵循相同的業(yè)務(wù)操作流程，往往產(chǎn)生劣質(zhì)客戶驅(qū)逐優(yōu)良的現(xiàn)象；銀行內(nèi)部前后臺(tái)業(yè)務(wù)不協(xié)調(diào)，對(duì)一線員工和客戶經(jīng)理缺乏適度授權(quán)，現(xiàn)場(chǎng)處置權(quán)少，業(yè)務(wù)操作繁瑣、分割；二是缺乏統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，內(nèi)部條塊分割、各自為政的信息系統(tǒng)導(dǎo)致客戶資料和檔案零散、甚至缺失，客戶信息不夠規(guī)范和統(tǒng)一；三是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)速度慢，受技術(shù)條件等的制約，銀行與客戶在信用業(yè)務(wù)上具有主觀上的信息不對(duì)稱，而商業(yè)銀行沒(méi)有建立一套科學(xué)的客戶風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，潛在和顯現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)被延遲和耽擱，此外，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后的處置工作也缺乏專業(yè)分工。四是業(yè)務(wù)政策規(guī)定實(shí)際執(zhí)行效果與目標(biāo)存在差距，一方面是業(yè)務(wù)政策規(guī)定制定上不適應(yīng)市場(chǎng)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；另一方面是管理部門對(duì)業(yè)務(wù)政策規(guī)定的執(zhí)行情況缺乏有效的檢查督導(dǎo)。
為適應(yīng)來(lái)自客戶需求和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全新挑戰(zhàn)，國(guó)有商業(yè)銀行必須對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組（或流程簡(jiǎn)化與優(yōu)化）。其目的在于一是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率的最大化，降低經(jīng)營(yíng)成本；二是開發(fā)新的業(yè)務(wù)能力，進(jìn)一步拓展獲利空間。三是在銀行與客戶之間創(chuàng)造、維持和發(fā)展和諧的關(guān)系，為客戶貼身服務(wù)，提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度；四是促進(jìn)信息交流，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)警示、識(shí)別和控制能力。 業(yè)務(wù)流程再造的原則要求
銀行業(yè)務(wù)流程再造的目的，就是要根據(jù)客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)運(yùn)流程重新組裝，從根本上對(duì)工作程序和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包、壓縮和整合，避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，治標(biāo)不治本的做法。國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則。
以客戶為中心的目標(biāo)原則。國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造要首先堅(jiān)持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路重新設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運(yùn)營(yíng)機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)，提高國(guó)有商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的“客戶”，前臺(tái)客戶部門就是后臺(tái)支持保障部門的客戶，銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來(lái)評(píng)價(jià)，銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應(yīng)該由它的客戶——前臺(tái)客戶部門來(lái)評(píng)價(jià)。銀行的資金計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制、核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居，而應(yīng)以支持者、服務(wù)者的角色出現(xiàn)。只有建立“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上提高國(guó)有商業(yè)銀行客戶服務(wù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
重流程、不重部門和職能的原則。業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)主張以“流程”為中心，先流程后部門，即先設(shè)計(jì)好銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程后，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，將分拆開來(lái)的部門進(jìn)行歸并和整合，將對(duì)流程運(yùn)行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。
充分信息技術(shù)的原則。我國(guó)商業(yè)銀行在集約化經(jīng)營(yíng)中對(duì)信息技術(shù)的利用多限于自動(dòng)化，即把原來(lái)由人干的工作，代之以機(jī)器，但整個(gè)工序和辦事的方式少有改變，這固然加快了處理速度，提高了業(yè)務(wù)處理量和準(zhǔn)確性，但卻只是對(duì)信息技術(shù)最低層的開發(fā)。業(yè)務(wù)流程再造是銀行利用信息技術(shù)徹底翻新業(yè)務(wù)流程，要超越目前我國(guó)銀行對(duì)信息技術(shù)主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)、圖表處理的階段，發(fā)揮其無(wú)限的巨大潛力，創(chuàng)造出耳目一新的作業(yè)程序。
“突破性”再造與連續(xù)性改進(jìn)相結(jié)合的原則。盡管業(yè)務(wù)流程再道非常強(qiáng)調(diào)“根本性”、“突破性”、“徹底的”再造，但業(yè)務(wù)流程再造不可能消除一切。對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)講，外部宏觀政策和環(huán)境在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有大的變化，內(nèi)部管理上存在的問(wèn)題也不是一天兩天形成的，因此，在實(shí)施BPR中應(yīng)避免好高婺遠(yuǎn)，走入過(guò)分追求完美的誤區(qū)。事實(shí)上，業(yè)務(wù)流程再造本身也是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷漸進(jìn)的過(guò)程，不可能在一夜之間實(shí)現(xiàn)。國(guó)有商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，要堅(jiān)持整體設(shè)計(jì)、分步推進(jìn)的，通過(guò)不斷的連續(xù)性的改進(jìn)，優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，改善與客戶的關(guān)系，提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效，重新塑造銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
最佳的市場(chǎng)定位原則。根據(jù)市場(chǎng)客戶需求的變化、業(yè)務(wù)生產(chǎn)線的變化和擁有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，重新認(rèn)識(shí)和設(shè)計(jì)客戶服務(wù)系統(tǒng)和改革組織結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)是圍繞銀行的重點(diǎn)客戶、優(yōu)良客戶來(lái)組織業(yè)務(wù)，以提高業(yè)務(wù)效率和經(jīng)營(yíng)效益；
最積極的風(fēng)險(xiǎn)承受力原則。大多數(shù)銀行管理的困難在于難于處理大量的客戶風(fēng)險(xiǎn)信息，而有效的風(fēng)險(xiǎn)管理才能帶來(lái)真實(shí)的業(yè)務(wù)利潤(rùn)。在業(yè)務(wù)重組時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)必需被管理者和員工有效理解并數(shù)量化，這樣銀行決策判斷的基礎(chǔ)就為可靠，并能承受更大的風(fēng)險(xiǎn)。
最大化的運(yùn)營(yíng)效率原則。因?yàn)樵陂_放的市場(chǎng)條件下，銀行之間的業(yè)務(wù)流程的成本開支相差懸殊，那么銀行之間的利潤(rùn)也回相差懸殊，而導(dǎo)致獲利能力低的銀行出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組就是減少業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本差距，使得銀行業(yè)利潤(rùn)趨于合理；
業(yè)務(wù)流程再造的策略和方法
在全球背景下，國(guó)有商業(yè)銀行一定要在的過(guò)程中抓住機(jī)會(huì)建立和完善適應(yīng)市場(chǎng)和客戶的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)由于地區(qū)間差異比較大，國(guó)有商業(yè)銀行必須應(yīng)對(duì)不同層次地區(qū)和不同市場(chǎng)客戶的挑戰(zhàn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組不是制定一套全國(guó)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，而是有所不同、有所區(qū)別的，但是一般應(yīng)解決以下問(wèn)題：
從價(jià)值鏈入手，突出核心業(yè)務(wù)流程。從價(jià)值鏈分析法來(lái)看，銀行應(yīng)著眼于活動(dòng)和流程對(duì)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)的大小。對(duì)一個(gè)銀行來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)沒(méi)有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程，對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)流程來(lái)講，任何一個(gè)提高成本而對(duì)流程輸出沒(méi)有貢獻(xiàn)的活動(dòng)都是不增值的活動(dòng)。國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造必須從價(jià)值鏈分析入手，突出有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力的核心業(yè)務(wù)流程，而把一些低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)流程，如非業(yè)務(wù)、后勤、員工培訓(xùn)、開發(fā)等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包。銀行的核心能力主要是銀行的融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力以及一些獨(dú)樹一幟的服務(wù)手段等等。在銀行業(yè)務(wù)外包中，外部服務(wù)公司無(wú)異于銀行的“家政服務(wù)公司”，它使銀行從眾多并不十分在行的活動(dòng)以及普通的事務(wù)性業(yè)務(wù)中解放出來(lái)，集中注意力于最核心的業(yè)務(wù)，從而避免了銀行經(jīng)營(yíng)在精力和財(cái)力上的分散。
加強(qiáng)流程問(wèn)的邏輯關(guān)系，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程。一般來(lái)說(shuō)，執(zhí)行流程時(shí)，插手的人越少越好，在流程服務(wù)對(duì)象（客戶）看來(lái)，越簡(jiǎn)便越好。為此，國(guó)有商業(yè)銀行必須加強(qiáng)單項(xiàng)流程間的邏輯關(guān)系研究，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程。（1）將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并。例如前面提到的信貸業(yè)務(wù)流程，可以采用客戶評(píng)價(jià)取代受理審查、貸前調(diào)查、項(xiàng)目評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)審查等多道工序環(huán)節(jié)。（2）減少不必要的審查環(huán)節(jié)。仍以信貸業(yè)務(wù)流程為例，可以推行一級(jí)審批制，將過(guò)去的支行、二級(jí)分行、一級(jí)分行、總行的層層審核，變?yōu)椤耙患?jí)審批”，即直接報(bào)有審批權(quán)限的機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批決策，從而大大減少審批環(huán)節(jié)。（3）將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程。例如，可以通過(guò)推行客戶經(jīng)理制，培養(yǎng)客戶綜合服務(wù)專員——客戶經(jīng)理，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，由客戶經(jīng)理向客戶提供一體化營(yíng)銷和全面的金融服務(wù)。（4）將串行流程改造成并行流程?？梢酝ㄟ^(guò)以及數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，使許多需要共享資源的活動(dòng)，如新產(chǎn)品開發(fā)、信用評(píng)估、文件閱示等，轉(zhuǎn)化為同步方式，提高流程的效率。
以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化。進(jìn)一步改革業(yè)務(wù)管理體系。銀行業(yè)務(wù)管理體系改革的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是扁平化的適度分權(quán)的結(jié)構(gòu)。在按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域重設(shè)分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體（SBU）概念和前后（前中后）臺(tái)的分工概念和業(yè)務(wù)流程方式，前臺(tái)直接為客戶提供一站式、全方位服務(wù)；后臺(tái)為全行提供后勤支援和中央化操作服務(wù)。（中臺(tái)為前臺(tái)提供宏觀性、專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，目前在國(guó)有商業(yè)銀行此職能一般并入后臺(tái)）。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須體現(xiàn)以客戶分類為中心的原則，按照市場(chǎng)定位設(shè)置客戶部門（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體），如為中小客戶服務(wù)的零售銀行部，為高收入階層服務(wù)的私人銀行部，為中小服務(wù)的商業(yè)銀行部，為大型企業(yè)公司服務(wù)的機(jī)構(gòu)銀行部等；銀行其他職能部門的設(shè)置要有利于對(duì)客戶部門的要求作出最快的反應(yīng)和處置；高級(jí)管理人員的分工方式以特定的客戶群（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體）進(jìn)行界定，以減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，減低決策成本；同時(shí)建立系統(tǒng)的獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部監(jiān)察審計(jì)部門。在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，應(yīng)區(qū)分不同的客戶群，以及不同的場(chǎng)合，設(shè)計(jì)不同的流程版本，而不必事無(wú)巨細(xì)，以繁馭簡(jiǎn)。以標(biāo)準(zhǔn)化的流程來(lái)應(yīng)付多樣化的消費(fèi)者，往往無(wú)法滿足顧客所需的在質(zhì)量、時(shí)間方面的要求，銀行再造強(qiáng)調(diào)銀行在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)該具有靈活性。例如在貸款申請(qǐng)的受理上，可設(shè)計(jì)出低、中、高三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類別流程小組。經(jīng)過(guò)初步信用審核以后，對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)客戶可交由低風(fēng)險(xiǎn)流程小組以更為簡(jiǎn)化、迅速的辦法處理；對(duì)于中風(fēng)險(xiǎn)客戶則按例行的標(biāo)準(zhǔn)化程序辦理；對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)客戶，則須由高風(fēng)險(xiǎn)流程小組附加特殊的處理機(jī)制來(lái)分析和研究。
應(yīng)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造。所謂標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，就是以同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法為標(biāo)桿，創(chuàng)造性地加以改進(jìn)，并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)相應(yīng)設(shè)置本企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，以獲取企業(yè)績(jī)效的巨大提高。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)通過(guò)對(duì)不同西方商業(yè)銀行間作業(yè)程序、業(yè)務(wù)流程與活動(dòng)的比較分析，發(fā)現(xiàn)“隱藏在不同銀行和不同部門市場(chǎng)表現(xiàn)差異背后的關(guān)鍵因素”，在借鑒的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況加以改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造后的跨越式發(fā)展。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的數(shù)量化和自動(dòng)化。要以滿足客戶需要和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析為出發(fā)點(diǎn)，把業(yè)務(wù)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷結(jié)合起來(lái)，建立健全銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，倡導(dǎo)和實(shí)施以網(wǎng)上銀行、自助銀行為主要的直接服務(wù)理念和方式，大力開拓網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，逐步形成從企業(yè)對(duì)企業(yè)（B——TO——B）網(wǎng)絡(luò)商務(wù)開拓至個(gè)人對(duì)個(gè)人（P——TO——P）電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域。并逐步建立能夠自動(dòng)處理的數(shù)量化風(fēng)險(xiǎn)分析和金融產(chǎn)品定價(jià)模型，建立內(nèi)部計(jì)價(jià)和成本倒算機(jī)制，運(yùn)用數(shù)量化的專門技術(shù)對(duì)各種業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面監(jiān)測(cè)管理，完善風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任制度，把崗位制約、責(zé)任制約、程序制約等制約機(jī)制有機(jī)結(jié)合，逐步實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和收益的均衡。
銀行業(yè)在我國(guó)金融業(yè)中處于主體地位，改革開放30年來(lái)，我國(guó)銀行業(yè)發(fā)生了歷史性的變化，國(guó)有和國(guó)有控股銀行基本完成了蛻變的第一步，在形式上建立起了符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則的現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)。但這僅僅是一個(gè)開始。
2001年我國(guó)加入WTO，根據(jù)協(xié)議規(guī)定，我國(guó)將在兩年內(nèi)允許外資銀行對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)開辦人民幣業(yè)務(wù)；五年內(nèi)允許外資銀行具有完全的市場(chǎng)準(zhǔn)入；允許開辦人民幣零售業(yè)務(wù)；在指定的地區(qū)可享受國(guó)民待遇。這就意味著我國(guó)銀行業(yè)的大門在入世五年后就會(huì)全面敞開，面對(duì)這一嚴(yán)峻考驗(yàn)，我國(guó)銀行業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力仍有待進(jìn)一步提高。
2005年11月24日，銀監(jiān)會(huì)主席劉明康在出席“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)”時(shí)，直陳中資銀行經(jīng)營(yíng)的種種弊端，指出中資銀行是“部門銀行”而非“流程銀行”，首次提出了建設(shè)“流程銀行”的概念，在我國(guó)銀行業(yè)掀起了軒然大波。
“流程銀行”是當(dāng)前國(guó)際商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營(yíng)管理模式，它按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，根據(jù)客戶類別，將銀行業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程中建立控制機(jī)制，以流程為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和進(jìn)行配置資源，確保各種業(yè)務(wù)在銀行內(nèi)部順暢、高效地完成。[1]
本文嘗試著闡述流程銀行的戰(zhàn)略內(nèi)涵，總結(jié)其特征，并就基于銀行業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了深入的研究。
二、流程銀行的戰(zhàn)略內(nèi)涵與特征
（一）流程銀行的戰(zhàn)略內(nèi)涵
從理論層面而言，劉明康主席的“流程銀行”概念可以追溯至邁克爾·哈默的企業(yè)流程再造理論和保羅·阿倫的銀行流程再造理論。1990年，美國(guó)原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《再造工作：徹底變革而非自動(dòng)化》一文，首次提出了流程再造的思想。他在書中說(shuō)，我們要對(duì)我們的業(yè)務(wù)就行再造，利用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量對(duì)我們的業(yè)務(wù)程序進(jìn)行根本性的再設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)的顯著提升。[2]
1993年，哈默和錢皮合作出版了《企業(yè)再造：公司管理革命宣言》一書，對(duì)流程再造理論進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。在書中，將流程再造定義為：對(duì)業(yè)務(wù)程序的基本性再思考和根本性再設(shè)計(jì)，為了達(dá)到關(guān)鍵指標(biāo)比如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等的顯著提升。[3]
1994年，保羅·阿倫出版了《銀行再造：存活和興旺的藍(lán)圖》一書，正式用再造的思想來(lái)解釋銀行經(jīng)營(yíng)變革。他指出，銀行再造的目標(biāo)是：創(chuàng)造出提供最佳服務(wù)的機(jī)構(gòu)；組織公司內(nèi)部資源聚焦于有利可圖的銷售機(jī)會(huì)；創(chuàng)造出“能做”而不是“不能做，是因?yàn)椤钡钠髽I(yè)文化。挑戰(zhàn)是巨大的，并且就在我們眼前，通過(guò)再造考驗(yàn)得到的獎(jiǎng)賞是我們的銀行將繼續(xù)生存下去，并在銀行業(yè)的一個(gè)新的艱難時(shí)期獲得成功。[4]這本書被認(rèn)為是銀行再造理論形成的標(biāo)志。
就實(shí)踐層面而言，美國(guó)是最先開始進(jìn)行流程再造的國(guó)家。根據(jù)阿倫的統(tǒng)計(jì)，從1980年至1996年，美國(guó)平均每年有13家銀行實(shí)施再造計(jì)劃，再造之后的平均資產(chǎn)收益率和資本收益率分別從原來(lái)的1%和14%上升到1.5%和20%，而平均的成本效益比則從63%下降到50-55%。[4]如此明顯的成果，使銀行流程再造逐步向西歐及全世界蔓延。這一變革是國(guó)際商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的摸索和實(shí)踐而得出的，是被證實(shí)了行之有效的。
在我國(guó)，1994年金融體制改革，將政策性金融和商業(yè)性金融分開，建立以國(guó)有商業(yè)銀行為主體、多種金融機(jī)構(gòu)并存的金融組織體系，并形成了統(tǒng)一開放、有序競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)格管理的金融市場(chǎng)環(huán)境。在這一過(guò)程中，雖然中資銀行的運(yùn)營(yíng)方式發(fā)生了巨大的改善，但是在組織結(jié)構(gòu)方面卻保留了原有“部門銀行”的組織形式。目前，我國(guó)銀行以總、分、支行、部門垂直考核機(jī)制為特征，與金融市場(chǎng)發(fā)展步伐不相適應(yīng)，束縛了自身的發(fā)展。在“部門銀行”時(shí)代下，我國(guó)商業(yè)銀行的角色定位、經(jīng)營(yíng)管理體制乃至運(yùn)作機(jī)制類似于行政性部門。在銀行內(nèi)部，“金字塔”式的管理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系，這在實(shí)踐中造成業(yè)務(wù)流程斷開，管理層次多、決策鏈長(zhǎng)，信息傳輸滯后，造成決策層很難快速、準(zhǔn)確地了解全面、真實(shí)的信息并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，所決策的經(jīng)營(yíng)方針政策對(duì)下傳輸往往因?qū)訉涌丝鄱邩印Ｍ瑫r(shí)，部門銀行遵循傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，偏離了客戶需求。因?yàn)椴块T銀行權(quán)限設(shè)置問(wèn)題，越是額度大的業(yè)務(wù)越是要層層上報(bào)、審核、授權(quán)，在時(shí)間上往往得不到保證，這在一定程度上導(dǎo)致低質(zhì)量客戶驅(qū)逐高質(zhì)量客戶的現(xiàn)象，制約了優(yōu)質(zhì)客戶的發(fā)展。這樣的銀行，風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體不明確，部門之間要么互相推諉，要么互相爭(zhēng)搶，衍生出多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)源，更降低了風(fēng)險(xiǎn)控制能力。
自劉明康主席提出“流程銀行”后，這一名詞開始成為中國(guó)金融界的流行術(shù)語(yǔ)，流程銀行改革成為業(yè)內(nèi)爭(zhēng)相追逐實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。毋庸置疑，近年來(lái)我國(guó)商業(yè)銀行中的許多，有的以總行為代表，有的以分支機(jī)構(gòu)為代表，均進(jìn)行了不同程度流程再造的嘗試與實(shí)踐，例如民生銀行貿(mào)易金融部、投資銀行部、工商企業(yè)金融部、金融市場(chǎng)部的事業(yè)部制改革，招行、中信對(duì)信用卡業(yè)務(wù)進(jìn)行的事業(yè)部改革，農(nóng)業(yè)銀行打造六大后臺(tái)中心等，但其結(jié)果與流程銀行仍然有著不小的距離。
（二）流程銀行的特征
以流程再造為標(biāo)志的變革運(yùn)動(dòng)涉及到商業(yè)銀行運(yùn)作的方方面面，包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、組織模式、管理模式、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化等。這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的實(shí)質(zhì)，就是改變傳統(tǒng)的以部門、職能為主的銀行運(yùn)行機(jī)制，打造以流程為主線，以客戶為核心，以IT技術(shù)為支撐，以組織創(chuàng)新和流程優(yōu)化、變革和再造，以全方位的資源整合為主要特征的流程銀行模式，體現(xiàn)了現(xiàn)代銀行組織結(jié)構(gòu)扁平、責(zé)權(quán)分明、團(tuán)隊(duì)合作以適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的彈性能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。[5]流程銀行的建設(shè)，應(yīng)以客戶需求為中心，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以信息系統(tǒng)為支持，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，貫穿全面風(fēng)險(xiǎn)管理。最終達(dá)到提高客戶滿意度，降低成本，優(yōu)化金融資源配置的目的。[6]
三、流程銀行與風(fēng)險(xiǎn)管理
國(guó)際先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理理念認(rèn)為，銀行是經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，其任何活動(dòng)都帶有風(fēng)險(xiǎn)。管理風(fēng)險(xiǎn)，并不意味著要將銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低為零，而是要將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍之內(nèi)。銀行在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)包括信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。如果沒(méi)有良好的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，銀行的經(jīng)營(yíng)和贏利能力必然大打折扣甚至影響到銀行的生存與發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理與銀行的經(jīng)營(yíng)效率及利潤(rùn)目標(biāo)是矛盾的統(tǒng)一。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管理必須作為一項(xiàng)支持性的活動(dòng)，貫穿于流程銀行建設(shè)的始終，而絕不局限于事后的防范與補(bǔ)救。而在流程銀行的體系下，部門之間在客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范方面，必然存在著流程不斷優(yōu)化整合的要求，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理更加復(fù)雜化、綜合化，這對(duì)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理提出更高的要求。
（一）銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的演變
最初，銀行業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和防范是單一的、籠統(tǒng)的，只關(guān)注信用風(fēng)險(xiǎn)或市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等單一風(fēng)險(xiǎn)的控制和防范，但是隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，各種風(fēng)險(xiǎn)相互作用，例如1997年亞洲金融危機(jī)，人開始意識(shí)到這并非由單一風(fēng)險(xiǎn)而是由信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)共同作用的結(jié)果，開始重視各種風(fēng)險(xiǎn)的綜合模型，也漸漸增加了對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的量化，自此建立了全面的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。
銀行風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)歷了資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理階段、負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理階段、資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理階段和全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段。全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括全球的風(fēng)險(xiǎn)管理體系、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程、全新的風(fēng)險(xiǎn)管理方法、全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化等多個(gè)層次的內(nèi)容。[7]在部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，各種風(fēng)險(xiǎn)要素要通盤考慮，納入統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，風(fēng)險(xiǎn)管理不再局限于某種業(yè)務(wù)、某個(gè)部門，而是對(duì)相應(yīng)客戶需求、業(yè)務(wù)流理、信息系統(tǒng)操作、內(nèi)部控制等各方面、各領(lǐng)域全面管理，綜合調(diào)配。
（二）我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀
1尚未形成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化，風(fēng)險(xiǎn)管理理念認(rèn)識(shí)不到位
一是由于我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理起步較晚，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱，甚至對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系認(rèn)識(shí)有偏差，將二者視為相互對(duì)立的矛盾，重市場(chǎng)開拓而輕風(fēng)險(xiǎn)管理。二是對(duì)于“風(fēng)險(xiǎn)”的概念理解有偏差，只講事后控制補(bǔ)救，而不講事前防范、全面管理。
2風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全，風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)薄弱
首先是風(fēng)險(xiǎn)管理體制體系還在探索階段，有待完善。垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理流程還沒(méi)有完全形成，還沒(méi)有形成橫到邊、豎到底的全面和全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。然后是由于我國(guó)很多商業(yè)銀行管理層級(jí)過(guò)多，監(jiān)督曾職責(zé)分工不明確，大部分時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)的管理控制工作僅僅局限于風(fēng)險(xiǎn)部門，而與業(yè)務(wù)層向脫節(jié)，使風(fēng)險(xiǎn)控制無(wú)法真正落到實(shí)處，弱化了風(fēng)險(xiǎn)控制能力。第三是沒(méi)有未建立持續(xù)監(jiān)控、數(shù)據(jù)積累和方法改進(jìn)的內(nèi)控機(jī)制。對(duì)于過(guò)往的風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)沒(méi)有系統(tǒng)記錄、分析，特別是形成重大損失的風(fēng)險(xiǎn)因素沒(méi)能有效控制，對(duì)出問(wèn)題的環(huán)節(jié)沒(méi)有進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)，導(dǎo)致在同一控制點(diǎn)連續(xù)出現(xiàn)問(wèn)題。
3風(fēng)險(xiǎn)管理方法還比較落后，操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、度量科學(xué)性不夠突出與國(guó)際先進(jìn)銀行比較，我國(guó)商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方法與技術(shù)運(yùn)用方面還是比較落后的，度量考核的標(biāo)準(zhǔn)也有失全面。
險(xiǎn)報(bào)告系統(tǒng)不完善，報(bào)告不規(guī)范由于風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全，風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、方法落后，導(dǎo)致商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告不能夠全面、真實(shí)的反映主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源及整體風(fēng)險(xiǎn)情況。無(wú)法準(zhǔn)確判斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)，由于層級(jí)過(guò)多造成的信息扭曲，使下級(jí)分支機(jī)構(gòu)向上級(jí)匯報(bào)時(shí)，往往隱瞞真實(shí)情況，報(bào)喜不報(bào)憂，使高級(jí)管理層無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、做出準(zhǔn)確的應(yīng)對(duì)措施，構(gòu)成更大的風(fēng)險(xiǎn)損失。
（三）建立基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理框架
銀行的業(yè)務(wù)流程是由一系列的活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)是業(yè)務(wù)流程的基本構(gòu)成要素。每一個(gè)活動(dòng)，都是通過(guò)信息、資源、資本或人力的輸入，在某種規(guī)則的控制下，通過(guò)特定的變換轉(zhuǎn)化為輸出結(jié)果的。一系列的活動(dòng)串聯(lián)成流程，流程之間相互影響，最后構(gòu)成流程銀行的總體。而對(duì)業(yè)務(wù)流程的分解，有利于流程銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制管理。從“部門銀行”到“流程銀行”就也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程重新指定的過(guò)程。在流程銀行的建立過(guò)程中，也需要從風(fēng)險(xiǎn)管理的視角出發(fā)，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，消除原有的各種風(fēng)險(xiǎn)因子，利用先進(jìn)的信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的可靠性，并將風(fēng)險(xiǎn)管理流程和業(yè)務(wù)流程有效融合，實(shí)時(shí)的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、識(shí)別、量化、報(bào)告和緩釋。
由圖2，將風(fēng)險(xiǎn)管理流程作為一項(xiàng)支持性的經(jīng)?；顒?dòng)，對(duì)其他流程有著不可埋沒(méi)的監(jiān)督作用，將風(fēng)險(xiǎn)管理流程與銀行業(yè)務(wù)流程作為一個(gè)整體進(jìn)行考慮，在流程的再造過(guò)程中，對(duì)每一個(gè)流程活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與分析，對(duì)每一條業(yè)務(wù)流程都無(wú)遺漏的就行風(fēng)險(xiǎn)控制。同時(shí)，實(shí)時(shí)地對(duì)來(lái)自客戶和外部市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行檢測(cè)，將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等不同風(fēng)險(xiǎn)類型綜合考慮，將外部因素也納入考慮范圍內(nèi)。另外，有一些業(yè)務(wù)流程是跨行間進(jìn)行的，對(duì)于這樣的流程也要注意將風(fēng)險(xiǎn)管理寓于其中。
由此可見(jiàn)，流程銀行的建立，要從根本上將風(fēng)險(xiǎn)管理通過(guò)流程這條主線聯(lián)結(jié)起來(lái)。將原來(lái)分散化、相關(guān)性弱的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、識(shí)別、量化、緩釋和報(bào)告通過(guò)流程·理起來(lái)，使流程銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理成為一個(gè)反應(yīng)及時(shí)、動(dòng)態(tài)敏捷的立體網(wǎng)絡(luò)。
（四）基于流程進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)管理上文提到的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，要基于銀行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行建設(shè)。
一是要建立全球的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。我國(guó)商業(yè)銀行要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就要越來(lái)越多地開展海外業(yè)務(wù)，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。由于政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等因素，往往導(dǎo)致國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)等危及銀行的安全，所以要求商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)自身的風(fēng)險(xiǎn)管理體系過(guò)程中，不只考慮國(guó)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)和銀行內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。銀行的國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)要求銀行有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須是全球化的，銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理流程比以前延伸的更遠(yuǎn)。
二是要建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍。對(duì)整個(gè)銀行各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位、各個(gè)種類的風(fēng)險(xiǎn)要通盤考慮。這種管理對(duì)銀行的管理層、機(jī)構(gòu)、個(gè)人、客戶、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等和信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等都納入統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍。風(fēng)險(xiǎn)管理的廣度也不同于以往只是基于基層的管理，控制風(fēng)險(xiǎn)首先從銀行的高層做起，例如如對(duì)銀行董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高管層要建立全面的權(quán)利監(jiān)督制約機(jī)制流程，高管層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)對(duì)全行的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)的工作。并按照巴塞爾委員會(huì)《有效銀行監(jiān)管的核心原則》對(duì)銀行的主體要通過(guò)監(jiān)管檢查、市場(chǎng)約束、信息披露來(lái)制約。
三是要建立全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程。銀行的每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都存在風(fēng)險(xiǎn)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)缺少風(fēng)險(xiǎn)管理，都有可能出現(xiàn)損失。所以銀行必須再造并重新設(shè)計(jì)流程，流程除了要滿足客戶的需求外，還要滿足風(fēng)險(xiǎn)管理的需求。在設(shè)計(jì)所有的業(yè)務(wù)流程過(guò)程中，必須將風(fēng)險(xiǎn)管理流程加入其中，把風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)緩釋和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的各個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)計(jì)到銀行的所有業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)上。利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與風(fēng)險(xiǎn)管理流程的同步，使銀行全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程變得更為集中。
四是全新的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)已經(jīng)從原來(lái)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理等單一風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大到市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等一體化的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理，而這些都需要對(duì)業(yè)務(wù)流程中風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)、信息進(jìn)行收集、積累和管理。因此要利用信息技術(shù)來(lái)搭建風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合信息平臺(tái)，利用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量、建模技術(shù)來(lái)量化風(fēng)險(xiǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理更加科學(xué)化。
五是全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)存在于銀行的所有業(yè)務(wù)流程內(nèi)，存有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)并不只是某一個(gè)部門或某一個(gè)責(zé)任人的事情，而是所有業(yè)務(wù)流程上的環(huán)節(jié)、崗位、人員都必須具有的自覺(jué)性。只有這樣，才能形成良好的風(fēng)險(xiǎn)控制文化，是風(fēng)險(xiǎn)管理并不僅僅是一個(gè)空殼，才會(huì)使銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為可能。
四、總結(jié)
2005年銀監(jiān)會(huì)主席劉明康提出來(lái)“流程銀行”的概念后，監(jiān)管部門與國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行迅速達(dá)成的一致共識(shí)，各商業(yè)銀行并紛紛開展實(shí)施流程化改造。事實(shí)證明，通過(guò)流程再造不僅使各商業(yè)銀行強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管理；提升了核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)更實(shí)現(xiàn)管理模式的跨越式發(fā)展。流程銀行建設(shè)現(xiàn)已成為我國(guó)商業(yè)銀行改革發(fā)展的必然趨勢(shì)。
一、什么是流程銀行
所謂流程銀行指一種全新的商業(yè)銀行管理模式。這種管理要求銀行揚(yáng)棄那種傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門、配置資源舊分工模式，借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)和IT技術(shù)，按照“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”理念，從根本上重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程和管理流程。流程銀行的核心是，銀行根據(jù)客戶類別，以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程，將經(jīng)營(yíng)決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。其運(yùn)作特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)管理垂直化，離柜業(yè)務(wù)處理集中化。其目標(biāo)是，使銀行在服務(wù)質(zhì)量、營(yíng)運(yùn)效率、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面水平顯著提高，從而打造出資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營(yíng)安全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、效益良好、創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的現(xiàn)代銀行。
二、全面推進(jìn)流程銀行
全面推進(jìn)流程銀行，就必須對(duì)原有的管理進(jìn)行再造。通過(guò)要對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理體系以及企業(yè)文化理念進(jìn)行逐一的再造，最終使銀行管理活動(dòng)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化，達(dá)到提高服務(wù)質(zhì)量，控制差錯(cuò)發(fā)生，防止各類風(fēng)險(xiǎn)，樹立良好信譽(yù)，提高運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。
(一)業(yè)務(wù)流程再造 銀行業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)涉及銀行各業(yè)務(wù)種類的系統(tǒng)工程，內(nèi)容繁雜，頭緒眾多，而目，保持流程再造工作統(tǒng)一有序進(jìn)行的必要前提是明確流程再造工作的原則，按照既定原則審核現(xiàn)有的流程，制定和實(shí)施流程再造方案，才能確保各項(xiàng)流程再造涉及保持一致的方向和各流程設(shè)計(jì)之間不發(fā)生沖突。流程再造的原則包括基本面上的原則和操作而上的原則兩個(gè)層次，基本面上的原則是業(yè)務(wù)流程再造是基本出發(fā)點(diǎn)，可以概括為：信息化原則，客戶導(dǎo)向原則和集約化原則。操作層面原則是在基本面上原則在操作過(guò)程中的進(jìn)一步闡述，如注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)原則等。流程再造除遵循上述原則外，還應(yīng)注意兩個(gè)要點(diǎn)：一是，突出核心業(yè)務(wù)流程。即根據(jù)諸業(yè)務(wù)流程對(duì)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)度的大小，區(qū)分核心業(yè)務(wù)流程和邊緣業(yè)務(wù)流程并予以不同的解決辦法。所謂核心業(yè)務(wù)流程即哪些最能體現(xiàn)一個(gè)銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠產(chǎn)生高附加值的業(yè)務(wù)流程，諸如零售業(yè)務(wù)或零售業(yè)務(wù)中的理財(cái)業(yè)務(wù)、高端客戶業(yè)務(wù)、微小貸款業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新、獨(dú)特的服務(wù)手段等等。業(yè)務(wù)流程的再造應(yīng)將這些業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)作為重點(diǎn)。而所謂邊緣業(yè)務(wù)流程即指那些附加值低或不能體現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程或者通過(guò)采用外包手段，有償委托具有相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程的再造，有助于銀行致力于核心業(yè)務(wù)，既節(jié)省人力、物力和財(cái)力，又大大提升具有比較優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)的回報(bào)率。二是，突出業(yè)務(wù)流程的多樣化。傳統(tǒng)銀行模式由于過(guò)分注重業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，越來(lái)越難以應(yīng)付多樣化，個(gè)性化的客戶需求。流程銀行的業(yè)務(wù)流程則具有多樣化的特點(diǎn)，根據(jù)不同客戶群的需要，推出具有差異化的業(yè)務(wù)流程。
(二)推進(jìn)機(jī)構(gòu)“扁平化”改造 建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心、注重風(fēng)險(xiǎn)管理，突出效率優(yōu)先的扁平化組織管理模式是商業(yè)銀行實(shí)施組織再造的目標(biāo)。通過(guò)增大銀行管理部門跨度，合理減少機(jī)構(gòu)層次，縮短信息傳遞路徑，提高對(duì)市場(chǎng)的反映速度和競(jìng)爭(zhēng)力。開展“扁平化”改造應(yīng)充分考慮到其實(shí)現(xiàn)條件、特征、目的、效能等因素。具體的可從以下方面準(zhǔn)備：充分利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)條件，以及綜合管理系統(tǒng)等，做好扁平化技術(shù)支持；重新輸理、整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，從制度上為扁平化掃除障礙；充分完善市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，提高內(nèi)部工作效率和綜合性風(fēng)險(xiǎn)防范能力等。在實(shí)際再造過(guò)程中可根據(jù)銀行自身實(shí)際情況逐步分階段或有選擇地實(shí)施。比如：調(diào)整總分支行的定位，一般“小總部、大分支”模式比較適用于分支機(jī)構(gòu)地域跨度大的銀行，而地域跨度不大的銀行更合適采用“大總部、小分支”；統(tǒng)一規(guī)劃轄區(qū)機(jī)構(gòu)，撤并長(zhǎng)期虧損，風(fēng)險(xiǎn)隱患高的機(jī)構(gòu)；減少綜合型機(jī)構(gòu)數(shù)量，成為單點(diǎn)型機(jī)構(gòu)，專門承擔(dān)對(duì)重點(diǎn)客戶營(yíng)銷和服務(wù)職能，同時(shí)擴(kuò)大綜合型機(jī)構(gòu)的權(quán)力以及管理跨度；按照經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、區(qū)域布局、經(jīng)營(yíng)特色等不同標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立直管機(jī)構(gòu)，促進(jìn)有效能源的巨大發(fā)揮等。
(三)推行“集約化”管理 通過(guò)集中合理配置資源、集中操作運(yùn)行，直接管理控制，建立提高效率、節(jié)約成本、防范風(fēng)險(xiǎn)的“集約化”管理模式。通過(guò)整合、集中以及現(xiàn)代化技術(shù)自動(dòng)化處理，緩解內(nèi)耗，如：利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，集中處理中后臺(tái)的相關(guān)業(yè)務(wù)，形成分支機(jī)構(gòu)前臺(tái)受理，專門機(jī)構(gòu)后臺(tái)集中處理的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式；另外，對(duì)具有一定風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，如：貸款審批、信用卡審批、不良資產(chǎn)管理以及大額、重要業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)等實(shí)施集中管理，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)控制、集中到總行或區(qū)域管理中心進(jìn)行垂直管理，極大提高了業(yè)務(wù)處理和管理效率，降低了風(fēng)險(xiǎn)并減少了運(yùn)營(yíng)成本。但是“集約化”管理模式，往往因?yàn)樘幱阢y行自身管理的需要犧牲客戶權(quán)利，導(dǎo)致效率降低的等問(wèn)題。因此，要實(shí)現(xiàn)“集約化”管理，應(yīng)該要重視業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)支持，同時(shí)還應(yīng)該以客戶價(jià)值為導(dǎo)向去實(shí)現(xiàn)，通過(guò)“集約化”活動(dòng)將銀行核心能力轉(zhuǎn)化為客戶購(gòu)買的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)銀行客戶雙贏的局面。
(四)人力資源體系的再造 不斷推進(jìn)人事與激勵(lì)約束機(jī)制再造，建立適應(yīng)現(xiàn)代化金融企業(yè)制度要求的人力資源管理體制。通過(guò)開展崗位體系、薪酬體系和績(jī)效考核體系的再造，沖破傳統(tǒng)管理模式，逐步建立起一套市場(chǎng)化的、科學(xué)合理的績(jī)效管理體系和有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。強(qiáng)化以崗位資格培訓(xùn)、履崗能力培訓(xùn)、崗位職務(wù)提升培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯培訓(xùn)為主要內(nèi)容的全員崗位培訓(xùn)，建立健全以責(zé)任體系、考評(píng)體系和支持系統(tǒng)為重點(diǎn)的培訓(xùn)管理保障體系。
三、構(gòu)建“流程銀行”的幾點(diǎn)建議
(一)集中設(shè)計(jì) 為了高效率、系統(tǒng)化地做好設(shè)計(jì)工作和實(shí)施工作，必須采取集中設(shè)計(jì)、整體部署、綜合推進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。要清晰界定邊界和責(zé)權(quán)利，流程改革完全改變了商業(yè)銀行現(xiàn)有的利益關(guān)系，如何處理好內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)管理與利益分配將是決定改革成功與否的關(guān)鍵所在，各商業(yè)銀行總行在制度安排上要做好協(xié)調(diào)工作，以保證商業(yè)銀行內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)發(fā)展保持良性競(jìng)爭(zhēng)。要堅(jiān)持以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主，實(shí)行上下垂直的一體化運(yùn)行和管理；要堅(jiān)持以流程落實(shí)內(nèi)控，前中后臺(tái)相互分離、相互制約；要堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程需要，使之符合流程運(yùn)行便利、暢通的需要，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)營(yíng)效率。
(二)循序漸進(jìn) “流程銀行”建設(shè)是一項(xiàng)以組織機(jī)構(gòu)再造為基礎(chǔ)，涉及銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)、所有部門和所有分支機(jī)構(gòu)以及IT、人力資源和考核等方面的重大的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要在有序探索中逐步推進(jìn)，應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到流程銀行建設(shè)的長(zhǎng)期性、漸進(jìn)性和艱巨性。既要有緊迫感，又要實(shí)事求是，循序漸進(jìn)。根據(jù)本行實(shí)際情況，合理規(guī)劃基本建成新的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的時(shí)間，再用若干年進(jìn)行完善。
