發(fā)布時間：2023-09-13 17:12:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的業(yè)務流程風險點樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
在煉化企業(yè)實施內控與風險管理過程中，完善了重大決策、投資、財務、采購、銷售等高風險領域的重大風險控制，制定了有效的防控措施和應對預案，真正把風險管理與企業(yè)的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)緊密結合起來，建立適合煉化企業(yè)業(yè)務特點的風險量化分析和監(jiān)測預警機制，從而提高了煉化企業(yè)對風險的預警能力、反應速度和應對水平。
2煉化企業(yè)內控與風險管理現(xiàn)狀研究
根據(jù)煉化企業(yè)內控與風險管理的特點，從5個方面對其現(xiàn)狀進行分析。
（1）煉化企業(yè)基本完成內控與風險管理體系建設。在內控與風險管理體系建設過程中，煉化企業(yè)不僅借鑒了國際先進的管理經驗，還創(chuàng)造性地建立了完善的內控體系框架，形成了系統(tǒng)的內部控制規(guī)范，實現(xiàn)了煉化企業(yè)內控體系建設、運行和維護的統(tǒng)一標準和行動準則。實現(xiàn)了與國際先進管理方法的融合，促進了經營管理的系統(tǒng)化、程序化和規(guī)范化。
（2）煉化企業(yè)內控與風險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業(yè)風險管理實踐，研究建立企業(yè)風險評估方法。以財務報告為切入點，對煉化企業(yè)主要業(yè)務領域的風險進行了評估。結合內外部形勢變化和企業(yè)經營管理實際，持續(xù)開展重大風險評估，完善風險管理策略和解決方案，健全了全面風險管理報告編制工作機制。隨同業(yè)務流程梳理，全面評估經營風險，建立經營風險數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)從財務報告風險評估向經營風險評估的拓展。
（3）煉化企業(yè)創(chuàng)新運用流程管理方法，實現(xiàn)崗位職責、風險控制與業(yè)務流程有機結合。煉化企業(yè)制定了業(yè)務流程管理制度，建立企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務流程架構，涵蓋煉化企業(yè)全部業(yè)務領域，實現(xiàn)了業(yè)務流程的標準化和規(guī)范化。企業(yè)還建立了業(yè)務流程管理信息系統(tǒng)，形成了規(guī)范的業(yè)務流程數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業(yè)通過開展業(yè)務流程梳理，明確管理職責，識別并有效控制風險，形成覆蓋經營管理全過程的業(yè)務流程管理規(guī)范。
（4）煉化企業(yè)建立健全了內控監(jiān)督機制，提升了內控與風險管理的執(zhí)行力。講流程、講規(guī)范、講控制成為企業(yè)各級管理人員的廣泛共識。煉化企業(yè)已經形成了內控與風險管理體系審計測試、考核評價、持續(xù)改進的良性循環(huán)，使企業(yè)的各項業(yè)務都用相關制度、規(guī)范來檢查要求，促進了內控與風險管理體系的持續(xù)有效執(zhí)行。
（5）煉化企業(yè)通過實施內控與風險管理體系提高了全員的風險意識，豐富了企業(yè)文化。通過強化內控與風險管理的宣傳培訓，提高了全員對內控與風險管理重要性和必要性的認識，樹立了風險無處不在、風險無時不在、風險管理責任重大的風險管理理念，形成了以守法意識、誠信意識為重點的風險管理文化，豐富了企業(yè)文化內涵。
3結束語
（1）煉化企業(yè)要繼續(xù)深化風險管理，完善企業(yè)各層次的風險評估。定期組織評估企業(yè)面臨的風險，確定重大風險管理策略和解決方案，建立完善的風險事件庫和風險數(shù)據(jù)庫。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標，在已有內控與風險管理的基礎上，開展涵蓋經營管理各領域的業(yè)務活動風險評估。
（2）煉化企業(yè)要深入推進流程管理工作。建立科學、完善、符合煉化業(yè)務發(fā)展的流程架構和分類、分級標準。加快建立戰(zhàn)略發(fā)展、核心業(yè)務和管理支持的業(yè)務流程與控制規(guī)范，形成合理規(guī)范的業(yè)務流程。運用流程管理系統(tǒng)建立起適應信息化發(fā)展的業(yè)務流程數(shù)據(jù)標準，促進流程執(zhí)行力的提升。
1煉化企業(yè)實施內控與風險管理的必要性
1.1實施內控與風險管理是煉化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎保障
隨著經濟全球化的不斷深入，規(guī)避風險將成為煉化企業(yè)未來的發(fā)展方向。因此傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應煉化企業(yè)的發(fā)展，只有結合自身業(yè)務特點，以流程管理為紐帶，整理內控與風險管理流程，完善與其相關的各項管理制度，協(xié)調各項業(yè)務之間的聯(lián)系，創(chuàng)新管理理念和思維方式，規(guī)僻風險，才能提高煉化企業(yè)的核心競爭力，才能為企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展提供基礎保障［2］。
1.2實施內控與風險管理是煉化企業(yè)提升管理水平的需要
實施內控與風險管理就是從煉化企業(yè)的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)內外部經營環(huán)境的變化，優(yōu)化完善控制流程，找到適合企業(yè)運行的內控與風險管理體系，從根本上消除隱患死角和風險盲區(qū)。同時實施內控與風險管理體系建立起來的監(jiān)督考核機制，使企業(yè)的風險管控作用得到加強，規(guī)范了煉化企業(yè)的運行秩序，從而提高企業(yè)的管理效率［3］。
1.3實施內控與風險管理是煉化企業(yè)提高風險應對能力的需要
在煉化企業(yè)實施內控與風險管理過程中，完善了重大決策、投資、財務、采購、銷售等高風險領域的重大風險控制，制定了有效的防控措施和應對預案，真正把風險管理與企業(yè)的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)緊密結合起來，建立適合煉化企業(yè)業(yè)務特點的風險量化分析和監(jiān)測預警機制，從而提高了煉化企業(yè)對風險的預警能力、反應速度和應對水平［4，5］。
2煉化企業(yè)內控與風險管理現(xiàn)狀分析
根據(jù)煉化企業(yè)內控與風險管理的特點，從5個方面對其現(xiàn)狀進行分析［6~9］。（1）煉化企業(yè)基本完成內控與風險管理體系建設。在內控與風險管理體系建設過程中，煉化企業(yè)不僅借鑒了國際先進的管理經驗，還創(chuàng)造性地建立了完善的內控體系框架，形成了系統(tǒng)的內部控制規(guī)范，實現(xiàn)了煉化企業(yè)內控體系建設、運行和維護的統(tǒng)一標準和行動準則。實現(xiàn)了與國際先進管理方法的融合，促進了經營管理的系統(tǒng)化、程序化和規(guī)范化。（2）煉化企業(yè)內控與風險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業(yè)風險管理實踐，研究建立企業(yè)風險評估方法。以財務報告為切入點，對煉化企業(yè)主要業(yè)務領域的風險進行了評估。結合內外部形勢變化和企業(yè)經營管理實際，持續(xù)開展重大風險評估，完善風險管理策略和解決方案，健全了全面風險管理報告編制工作機制。隨同業(yè)務流程梳理，全面評估經營風險，建立經營風險數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)從財務報告風險評估向經營風險評估的拓展。（3）煉化企業(yè)創(chuàng)新運用流程管理方法，實現(xiàn)崗位職責、風險控制與業(yè)務流程有機結合。煉化企業(yè)制定了業(yè)務流程管理制度，建立企業(yè)統(tǒng)一的業(yè)務流程架構，涵蓋煉化企業(yè)全部業(yè)務領域，實現(xiàn)了業(yè)務流程的標準化和規(guī)范化。企業(yè)還建立了業(yè)務流程管理信息系統(tǒng)，形成了規(guī)范的業(yè)務流程數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業(yè)通過開展業(yè)務流程梳理，明確管理職責，識別并有效控制風險，形成覆蓋經營管理全過程的業(yè)務流程管理規(guī)范。（4）煉化企業(yè)建立健全了內控監(jiān)督機制，提升了內控與風險管理的執(zhí)行力。講流程、講規(guī)范、講控制成為企業(yè)各級管理人員的廣泛共識。煉化企業(yè)已經形成了內控與風險管理體系審計測試、考核評價、持續(xù)改進的良性循環(huán)，使企業(yè)的各項業(yè)務都用相關制度、規(guī)范來檢查要求，促進了內控與風險管理體系的持續(xù)有效執(zhí)行。（5）煉化企業(yè)通過實施內控與風險管理體系提高了全員的風險意識，豐富了企業(yè)文化。通過強化內控與風險管理的宣傳培訓，提高了全員對內控與風險管理重要性和必要性的認識，樹立了風險無處不在、風險無時不在、風險管理責任重大的風險管理理念，形成了以守法意識、誠信意識為重點的風險管理文化，豐富了企業(yè)文化內涵。
3結束語
關鍵字：業(yè)務流程 業(yè)務流程再造 創(chuàng)造效益 便捷服務
所謂業(yè)務流程就是“工作的流動（Work flow）”，是業(yè)務與業(yè)務之間的傳遞或轉移的動態(tài)過程。而業(yè)務流程再造就是將這個動態(tài)過程進行優(yōu)化。各個行業(yè)都有自己的一套業(yè)務流程模式，銀行自然也不例外。
銀行傳統(tǒng)的業(yè)務流程模式是劃分出若干個業(yè)務模塊，每個業(yè)務模塊都是銀行業(yè)務流程中的一部分，業(yè)務模塊之間的獨立性日趨突出，從而造成整個流程銜接不暢，增加監(jiān)管成本。在金融產品單一，競爭不激烈的情況下，傳統(tǒng)模式還有一席生存的空間。隨著信息化、多樣化、自由化金融時代的到來，這種支離破碎的業(yè)務流程就難以滿足市場的需求了。因而銀行業(yè)務流程再造應運而生，通過重建完整、高效的新流程來適應市場的需求。
業(yè)務流程再造是現(xiàn)代商業(yè)銀行提升服務和金融產品品質的必由之路。比如幾家銀行同時推出一種名稱近似的金融產品，這背后至少存在著三個方面的重大差異，即：業(yè)務流程、產品實質和增值服務，而各行間差別最大的不外乎是業(yè)務流程的繁簡所帶來的差異。業(yè)務流程的差異化已成為實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的強有力手段之一。因為業(yè)務流程的繁簡關乎業(yè)務效率的高低，而業(yè)務效率的高低必然導致服務水平的差異，進而導致客戶滿意度和客戶忠誠度的差異。然而現(xiàn)代銀行營銷的不僅是產品，還包括優(yōu)質的服務，客戶滿意度和忠誠度的差異必然導致銀行競爭力的差異。比如某商業(yè)銀行開立對公結算賬戶只須3―4天即可完成，而另一家商業(yè)銀行卻需要7―8天才能完成，辦理天數(shù)的差異正是由于兩家商業(yè)銀行的業(yè)務流程存在差異造成的，客戶最終會青睞哪家銀行自然不言而喻，于是銀行的競爭力優(yōu)勢淋漓盡致地體現(xiàn)出來了。
我們通過對國內商業(yè)銀行各類業(yè)務流程進行梳理之后不難發(fā)現(xiàn)，從簡單業(yè)務到復雜業(yè)務，從前臺操作到后臺運作，從柜面服務到支持保障環(huán)節(jié)，業(yè)務流程不合理的地方隨處可見。盡管一些領跑的商業(yè)銀行已在流程再造方面做出了翻天覆地的改變，但大多數(shù)商業(yè)銀行的流程再造工程仍然存在較大的改造空間。這些流程設計上的不合理之處，是引發(fā)客戶投訴的一個最關鍵因素，同時也阻止了國內商業(yè)銀行推進文化服務建設的腳步，成為提升服務質量的一大障礙。
越來越多的商業(yè)銀行充分認識到了業(yè)務流程再造是未來發(fā)展的趨勢，因為它可以為商業(yè)銀行創(chuàng)造更多的效益。
第一，業(yè)務流程再造可以提升銀行服務效益。首先，分離、后移前臺操作環(huán)節(jié)有利于釋放前臺營銷服務能力，深化前臺網點從交易處理型向營銷服務型的戰(zhàn)略轉型；其次流程再造有利于提高業(yè)務處理效率，緩解網點排隊壓力，提高客戶化服務水平，提升商業(yè)銀行綜合服務形象；最后，集中后臺作業(yè)有利于促進客戶信息的統(tǒng)計、整合與分析，為業(yè)務拓展和增值提供數(shù)據(jù)參考和信息支持。
第二，業(yè)務流程再造有利于提升商業(yè)銀行經濟效益。首先，系統(tǒng)自動化處理的廣泛應用，充分發(fā)揮后臺業(yè)務集中處理的規(guī)模優(yōu)勢，進一步節(jié)省人力成本。其次，前臺操作環(huán)節(jié)后移、后臺簡單操作和專業(yè)處理分離，增加操作型用工，減少專家型用工，從而降低商業(yè)銀行培訓成本。最后，后臺業(yè)務集中處理有助于風險控制、業(yè)務培訓、綜合管理等業(yè)務的管理資源共享與自動化改革，提升資源利用效率，有效降低業(yè)務處理管理成本。
第三，業(yè)務流程再造有利于提升商業(yè)銀行管理效益。首先，可以將分散在前臺網點的風險點后移集中，在后臺推行流程化、自動化風險控制，有效控制業(yè)務處理人工操作范圍和權限，顯著提高風險控制水平。其次，通過業(yè)務處理操作信息的自動化、電子化記錄，有效改善業(yè)務處理信息的量化基礎和數(shù)據(jù)質量，為標準化、精細化管理奠定基礎。最后，后臺集約化業(yè)務處理可以有效支持零售網點、對公網點向營銷服務的深化轉型，前瞻性地支持機構調整、業(yè)務整合、產品創(chuàng)新等各項重大戰(zhàn)略發(fā)展。
業(yè)務流程再造與其說是必然，不如說時代的產物，它是基于一定的時代背景下實現(xiàn)的。
首先，支付密碼的推廣應用對銀行業(yè)務風險控制和提升作業(yè)效率提供了支持。支付密碼的應用可以有效實現(xiàn)安全自動化校驗，基于影像的客觀數(shù)據(jù)拆分與支付密碼的校驗處理可以最大限度地減少人工補錄操作，提高系統(tǒng)自動化作業(yè)處理能力，從而實現(xiàn)作業(yè)效率的飛躍式提升。
其次，提升作業(yè)風險控制與作業(yè)效率是銀行業(yè)務流程再造的內在要求。前臺審核、掃描、后臺集中作業(yè)是商業(yè)銀行流程風險控制體系的重要組成部分，是提升作業(yè)專業(yè)化效率和規(guī)模效益的必經之路，也為有效運用先進技術手段嵌入操作流程、充分提升各項業(yè)務的安全性和效率性提供了平臺支撐。
最后，電子影像技術成就了銀行業(yè)務流程再造的實現(xiàn)。中國人民銀行開發(fā)的全國支票影像系統(tǒng)已于2007年5月正式投入運行，它不僅實現(xiàn)了支票的全國范圍流通結算，也揭開了影像技術在銀行結算業(yè)務處理中廣泛應用的序幕。部分地區(qū)已對同城票據(jù)交換開展了影像交換技術改造， 如深圳人行已于2006 年6 月正式上線運行了同城票據(jù)影像交換系統(tǒng)。此外， 多家商業(yè)銀行目前正在運用影像處理積極開展業(yè)務流程再造、前后臺分離的探索與實踐。大型商業(yè)銀行如工商銀行總行已進入系統(tǒng)開發(fā)階段，選取工行上海分行進行試運行；建設銀行總行已進入系統(tǒng)調試階段，計劃在南北方各選一個一級分行進行試運行。股份制銀行如民生銀行、浦發(fā)銀行已實現(xiàn)系統(tǒng)上線運行，建立了工廠化后臺處理中心；光大銀行、中信銀行于2009 年完成了系統(tǒng)上線運行；招商銀行正在進行項目開發(fā)，計劃于2010 年初上線運行。
業(yè)務流程再造正處于一個蓬勃興起的時期，各家銀行的流程設計千差萬別。但無論選擇的方式如何，總有一些設計思路應該是被貫穿其中的。
第一，減少繁瑣手續(xù)，提供便捷服務。
客戶在辦理業(yè)務時不會關心業(yè)務是如何操作的，過程復不復雜，而只會關注業(yè)務辦理的結果和辦理業(yè)務所花費的時間。因此，如何想方設法優(yōu)化業(yè)務流程，通過信息技術手段合規(guī)而又迅速地完成業(yè)務操作，是各家商業(yè)銀行應該思考的問題。因此，出于對客戶利益的考慮，業(yè)務流程的構造要努力做到“復雜其內，簡單其表”。不管一個業(yè)務有多復雜，但客戶感覺不到這種復雜性，而是感到辦理業(yè)務非常簡便快捷。
第二，為客戶提供“一站式”的金融服務。
所謂“一站式”的金融服務，是指客戶不必為辦理一筆業(yè)務，而奔波于不同的營業(yè)窗口，不停的去排隊等候。業(yè)務流程再造應該是朝著便捷化、全功能化發(fā)展。業(yè)務過程的銜接應該發(fā)生在窗口內部，通過科技手段、信息手段來實現(xiàn)傳輸和操作，而不是讓客戶人為的去實現(xiàn)。提高客戶的便利程度，無疑可以促進客戶忠誠度的提升。
第三，加強事中控制，減少不必要的事后審核，使風險防控更加有效。
在傳統(tǒng)的業(yè)務流程中，一項業(yè)務分散化程度高，需要更多的事后監(jiān)督和檢查來防控其風險的發(fā)生。業(yè)務流程再造需要將分散的業(yè)務重新整合起來，減少連接點，形成一個連貫的操作程序，從而減少了可能發(fā)生的差錯點，無形之中增加了事中控制，增強了風險防控的有效性。
第四，業(yè)務流程應具有多樣化。
在充滿個性化的今天，標準化的業(yè)務流程已不能滿足每一位客戶在質量和時間上的要求。因此在設計業(yè)務流程時，應區(qū)分不同的客戶群，在業(yè)務處理上應具有更多的靈活性，可以依據(jù)風險程度的不同設計不同的流程版本。比如客戶申請貸款，可以有低、中、高三個風險類別的流程。在經過信用審核后，對低風險客戶可選用較為簡化、迅速的辦法處理；對于中度風險的客戶可按標準化程序辦理；對于高風險客戶，則須通過特殊的處理機制來研究和分析。
業(yè)務流程再造工程最具挑戰(zhàn)性的問題不外是運用信息技術對傳統(tǒng)工作進行最大限度的集成，從而使業(yè)務流程簡單、高效。建立“以客戶為中心”的指導思想，借助現(xiàn)代信息技術力量，在業(yè)務流程上完成創(chuàng)新，以達到在成本、質量、顧客滿意度等方面的新突破，進而在經營業(yè)績、利潤指標上取得優(yōu)異的成績，徹底告別臃腫、冗余的業(yè)務流程時代。
參考文獻：
1.《基于流程理論的商業(yè)銀行價值管理研究》 韓明 著
2.《零售銀行業(yè)務條線管理》 劉鵬濤 主編
3.《業(yè)務流程管理咨詢工具箱》 黃成日 編著
華北電網有限公司于2009年開始啟動財務風險管理系統(tǒng)建設項目。目前已經初步建成理念創(chuàng)新、方法先進、亮點突出、體現(xiàn)華北公司業(yè)務特色的風險管理系統(tǒng)。（1）風險管理組織架構建設：按照國資委建立風險管理三道防線的要求，以及國家電網的建立風險管理架構要求，華北公司建立了包括全面風險管理委員會、全面風險管理辦公室、公司各業(yè)務部門的組織架構，且在各直屬單位建立了同樣的組織架構。（2）逐步形成公司風險管理文化：完成《財務風險管理手冊》中《資金分冊》、《預算分冊》、《基建分冊》、《會計報告分冊》和《產權分冊》的編寫；完善公司的《風險管理數(shù)據(jù)檢查方案》用于規(guī)范各單位的數(shù)據(jù)使用；制定《華北電網有限公司財務管理定性評價辦法》，使綜合管理和專業(yè)管理相結合，逐步形成公司財務管理評價的制度體系；初步編寫完成《華北電網公司財務風險管理使用規(guī)范》，規(guī)范上線單位和非上線單位的風險管理工作。（3）公司提出“三條主線”的風險管理核心思路：提出指標預警看風險、內部控制查風險、管理評價控風險的核心思路。通過設定指標閥值對風險情況進行分級預警，以此對指標異動分析發(fā)現(xiàn)風險；將風險管理活動嵌入在業(yè)務環(huán)節(jié)中，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務缺陷，促進各單位完善各項內控措施；通過管理評價，促進財務工作標準化、規(guī)范化、流程化和績效評價科學化。
二、華北電網有限公司財務內部控制體系建設的現(xiàn)狀
自2009年開始，華北電網有限公司開始建立企業(yè)內部控制管理體系。公司與2010年頒布《華北電網財務內部控制手冊》，用于規(guī)范企業(yè)財務管理。財務內部控制手冊是對華北電網有限公司有效執(zhí)行內部控制規(guī)范做出的具體規(guī)定和詳細說明。財務內部控制手冊按照公司財務不同業(yè)務將財務內部控制劃分為15項具體內容：資金管理、采購、收入、工程項目、固定資產與無形資產管理、存貨、融資、對外投資、預算管理、生產成本、擔保、關聯(lián)交易、稅金、財務報告及信息系統(tǒng)。財務內部控制手冊以業(yè)務流程為線索，每一項具體內容即為一個業(yè)務流程，通過對每一項具體業(yè)務的分析，識別財務部在該業(yè)務中的風險點，找出或設計應對風險的控制點，以完善財務內部控制建設。財務內部控制手冊適用于華北電網有限公司本部、直屬公司、分支機構及下屬地市公司財務部。手冊中國家電網公司總部簡稱國網總部，華北電網有限公司簡稱本部，省網公司簡稱省公司，華北電網有限公司的直屬公司、分支機構及下屬地市公司簡稱地市公司。為提高公司財務內部控制執(zhí)行力，建立健全財務內部控制體系，規(guī)范財務管理，防范財務風險，實現(xiàn)國有資產保值增值，促進公司持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，制定本辦法。公司于2010年下半年，正式頒布《華北電網有限公司財務內部控制評價指引》，對各單位財務內部控制體系的建立健全和執(zhí)行情況，開展調查、測試、分析和評估的工作。同時，公司不斷地通過信息化手段促進制度的落實。公司財務風險管理系統(tǒng)建立了財務管理評價子系統(tǒng)，用于對地市級公司及縣級公司財務管理工作的評價。管理評價子系統(tǒng)分為：評價指標庫和管理評價流程兩大功能。其中，評價指標基于國網公司管理內部控制評價指引的要求建立，形成了具有華北特色的業(yè)務類別，共有100多項評價指標。管理評價流程基于華北特色，形成了自評打分和二次評價打分相結合的評價機制，更好地體現(xiàn)了評價的科學性，增強了評價結果的可信度。
三、華北電網有限公司財務管理與內控管理的實施
華北電網財務風險管理和財務內控管理的建設分為三個階段：風險管理咨詢階段、風險管理系統(tǒng)建設階段、風險管理推廣實施階段。表1是關于風險管理和內控管理的重要時間表。其一，風險管理與內控管理的系統(tǒng)外結合———財務風險管理手冊（見圖1）。財務風險管理手冊作為財務風險管理系統(tǒng)的有機組成部分，其測試結果與系統(tǒng)內特定風險事件相關聯(lián)，可追溯至特定風險源及相應防控、緩控措施。財務風險管理手冊內容架構財務風險管理手冊分為資金管理、預算績效、資產與產權、電價管理、會計核算與財務報告、財務信息系統(tǒng)六個業(yè)務分冊。每個業(yè)務分冊包含華北電網對應業(yè)務方面的主要業(yè)務流程，每個業(yè)務流程由若干子流程構成。每個主業(yè)務流程包含結構索引、業(yè)務概述、華北電網業(yè)務概況、流程描述四大部分。（1）結構索引。結構索引為編制本手冊的內在理論邏輯。以財政部頒布的《企業(yè)內部控制配套指引》為基準，擴展到對應業(yè)務點的標準化內控流程———包括控制目標和控制活動及測試方法。在章節(jié)的子流程中，控制活動與華北電網的具體業(yè)務環(huán)節(jié)相對應。特定的業(yè)務環(huán)節(jié)作為控制活動保證企業(yè)控制目標的實現(xiàn)，并從風險管理角度對應到相應風險事件及防控緩控措施。見表2：結構索引以《企業(yè)內部控制配套指引》為基準，為企業(yè)內部控制制度的全面性和合規(guī)性提供依據(jù)。標準化內控流程為內控指引在企業(yè)實際業(yè)務中的具體運用，包括特定控制目標、保證目標實現(xiàn)的控制活動及針對性的測試方法，有助于檢測企業(yè)具體業(yè)務流程中內控設計的完整性和合理性。對應風險為特定業(yè)務環(huán)節(jié)保證失效時產生的企業(yè)經營風險，以及針對風險應采取的事先防控和事后緩控措施。（2）業(yè)務概述。業(yè)務概述為該業(yè)務流程的普遍定義及一般性內容。（3）華北電網業(yè)務概況。華北電網業(yè)務概況為華北電網該業(yè)務流程的特點。包括業(yè)務內容特點、業(yè)務權限特點、業(yè)務范圍特點等。（4）流程描述。流程描述為該主流程下的子流程內容細化，每個子流程包含六個部分：一是業(yè)務流程圖。業(yè)務流程圖為該子流程主要操作的圖形展示。按照業(yè)務環(huán)節(jié)操作關系進行環(huán)節(jié)編號，表示其先后時間或邏輯順序。環(huán)節(jié)編號與下一步內容中的業(yè)務環(huán)節(jié)描述相對應。二是業(yè)務環(huán)節(jié)描述。業(yè)務環(huán)節(jié)描述是對流程圖中每一個業(yè)務環(huán)節(jié)的細化描述，包括每個業(yè)務環(huán)節(jié)的操作部門及職位、操作內容、流轉單據(jù)等，其環(huán)節(jié)編號與流程圖內環(huán)節(jié)編號對應一致，并與主流程結構索引中的內部控制-控制活動相對應，是標準化內控在企業(yè)具體實務作業(yè)中的展現(xiàn)。三是業(yè)務風險索引。業(yè)務風險索引是針對每一個業(yè)務流程中的業(yè)務環(huán)節(jié)與控制活動、風險事件建立的對應關系。四是業(yè)務記錄。業(yè)務記錄是該項業(yè)務進行過程中流轉的單據(jù)及保存的記錄，是內控測試的主要對象。業(yè)務記錄既包括企業(yè)的內部業(yè)務單據(jù)如支付申請、系統(tǒng)發(fā)票等，也包括外部第三方的原始單據(jù)如銀行進賬單、供應商發(fā)票等，還包括企業(yè)賬務處理的記錄單據(jù)如入賬憑證等。財務風險管理手冊的業(yè)務記錄包括單據(jù)及其編制人、審核人、審批人及其所對應的業(yè)務環(huán)節(jié)編號，是業(yè)務記錄與業(yè)務流程的對應和統(tǒng)一。五是賬務處理。賬務處理為該子流程中涉及到的會計處理內容，部分流程如采購合同簽訂、年度資金計劃編制等不涉及該部分內容。賬務處理是內部控制手冊與華北電網標準化會計核算流程的統(tǒng)一，其目的是為企業(yè)的財務信息準確性和完整性提供保證。見表3：六是內控測試數(shù)據(jù)。內控測試數(shù)據(jù)為該子流程對應的內控測試內容，是財務風險管理手冊系統(tǒng)化的關鍵內容。其主要包括該子流程中的主要業(yè)務記錄及流轉單據(jù)間的邏輯關系。其邏輯關系是通過各記錄及單據(jù)主要字段間的追蹤匹配來實現(xiàn)的。以目前系統(tǒng)內已實現(xiàn)的采購流程為例，采購合同、采購訂單、支付申請、資金計劃、入賬憑證、銀行單據(jù)等構成采購流程的主要業(yè)務記錄。對各記錄的主要字段進行數(shù)據(jù)抽取，對照企業(yè)業(yè)務規(guī)范進行測試，對異常記錄進行匯總報告。財務風險管理手冊宏觀上以《企業(yè)內部控制配套指引》為基準，微觀上落實到流程中的具體業(yè)務環(huán)節(jié)，業(yè)務環(huán)節(jié)描述、業(yè)務記錄、賬務處理、業(yè)務流程圖中的業(yè)務環(huán)節(jié)通過統(tǒng)一的環(huán)節(jié)編號相互索引，并同時關聯(lián)到標準化控制活動及控制偏差引發(fā)的風險事件。見圖2：其二，風險管理與內控管理的系統(tǒng)內結合———財務風險管理系統(tǒng)。風險管理與內控管理的系統(tǒng)內結合主要體現(xiàn)在：風險基礎信息庫、風險地圖、內控測試、內控任務、日常工作稽核。（1）風險基礎信息庫。風險信息庫是風險識別的成果，把識別出來的風險事件庫轉化到信息系統(tǒng)中，是整個財務風險管理系統(tǒng)的基礎，包括風險管理的所有基礎信息。風險信息庫有效結合了風險管理體系中的風險事件庫和內控管理體系中的控制矩陣。以控制活動與風險事件的對應關系為切入點，把風險管理與內控管理相結合。通過風險事件庫的核心風險—風險事件、內控矩陣中的控制活動，搭建風險管理和內控管理的結合點。（2）風險地圖。根據(jù)財務風險管理手冊，結合財務風險管理系統(tǒng)開發(fā)風險地圖功能模塊，把手冊中的流程圖、業(yè)務環(huán)節(jié)描述、風險點索引、業(yè)務記錄落地到系統(tǒng)中。通過風險地圖上的操作可以查看風險點、分析風險點、測試風險等。（3）內控測試。內控測試是對業(yè)務流程中存在的風險點、控制點進行的測試，包括穿行測試和控制測試。通過內控測試發(fā)現(xiàn)問題可以在風險管理中進行風險應對。穿行測試是指選擇具有代表性的經濟交易事項作為測試樣本，對貫穿業(yè)務流程中所有控制點進行檢查的活動。測試的目的是驗證風險控制矩陣（索引）中描述的控制活動是否正確，各環(huán)節(jié)是否按照其相關規(guī)定進行運行，是否存在控制設計及執(zhí)行缺陷。測試對象為流程中各個子流程的所有控制點?？刂茰y試是指根據(jù)既定的抽樣原則、方法和樣本量規(guī)定，對控制點是否按照內部控制手冊和控制矩陣（索引）的規(guī)定持續(xù)有效的執(zhí)行進行檢查的活動。測試的目的是確認各子流程中關鍵控制點、重要控制點、一般控制點是否按照既定的控制設計持續(xù)有效執(zhí)行。測試對象為各個子流程中的關鍵控制點、重要控制點、一般控制點。（4）內控任務。內控任務是指企業(yè)根據(jù)內控測試、專項稽核等工作中發(fā)現(xiàn)問題，通過內部的自查、抽查、整改進行內控管理的一種機制。內控任務的系統(tǒng)實現(xiàn)如下：通過內控測試報告中發(fā)起整改，進入系統(tǒng)中的發(fā)起整改頁面，可以對相關單位的人員發(fā)起整改，并在整改完成后系統(tǒng)自動通知整改發(fā)起人。在任務表頭可以填寫任務部門、計劃完成時間、任務崗位等。通過抄送可以把任務說明抄送給相關部門領導。通過內控任務將企業(yè)的內控流程固化到系統(tǒng)中。（5）日常工作稽核?；吮旧硎瞧髽I(yè)內部管理的一種手段，日常稽核是對會計憑證、賬簿、財務報表等相關會計資料，以及會計崗位設置、會計核算、財務報告、檔案管理等財務基礎工作的審核，是保障日常財務工作的真實、合法、合規(guī)的必要手段。日?；说哪康氖羌皶r糾正或者制止會計核算工作中的疏忽、錯誤，有效預防差錯和舞弊，保證會計信息的真實、準確，提高會計核算工作的質量。日?；说南到y(tǒng)化本身就是對內控管理落地的一個體現(xiàn)。通過日?；说陌l(fā)起、審批、稽核、復核、反饋、評價等完成日常稽核的落地。綜上所述，華北電網財務風險管理和財務內控管理的思路、發(fā)展情況反映了風險管理與內控管理在系統(tǒng)外和系統(tǒng)內的有效結合。
作者:胡匯 單位:武漢科技大學城市學院
參考文獻：
關鍵詞:柜面業(yè)務 業(yè)務流程再造 網點轉型
中圖分類號:F832.2文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)04-184-02
隨著中國加入WTO,金融業(yè)按承諾正逐步對外開放。作為我國主要金融機構的商業(yè)銀行如何迎接加入WTO的挑戰(zhàn),成為人們日益關注的問題。而由于銀行經營的貨幣、信用具有同質性,銀行與銀行的差別很重要的一方面是來自于各自的業(yè)務流程,可以說銀行業(yè)務流程就是銀行的生命線。銀行業(yè)務流程再造是指從根本上重新思考和重新設計現(xiàn)有的業(yè)務流程,按照最有利于顧客價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝,從而建立“客戶中心型”的流程組織,滿足客戶需求,以期在成本、質量、顧客滿意和反應速度等方面有所突破,進而在財務績效指標與業(yè)績成長方面有優(yōu)異的表現(xiàn),從而實現(xiàn)提高銀行競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的目標,使銀行能有效適應市場的要求。本文以農行某分行為例,分析柜面業(yè)務流程的現(xiàn)狀以及存在的問題和原因,進而提出銀行網點業(yè)務流程再造的具體對策。
一、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程的現(xiàn)狀和存在問題及原因分析
1.商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程現(xiàn)狀。以農行某分行為例,分析現(xiàn)有商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程的現(xiàn)狀表現(xiàn)出“五化”特征:(1)信息系統(tǒng)“部門化”。目前網點柜面運行綜合應用系統(tǒng)(ABIS)、會計監(jiān)控系統(tǒng)(ARMS)、會計內控管理系統(tǒng)、外匯業(yè)務系統(tǒng)和綜合辦公信息系統(tǒng)等各成體系,分別隸屬于會計、國際業(yè)務、辦公室等不同部門管理;(2)產品“多樣化”。產品設計分散在各部門,而且每一部門推出的產品往往伴隨一套新的業(yè)務憑證和合同文本,缺乏統(tǒng)一規(guī)范和整合,表現(xiàn)為“處理環(huán)節(jié)多、操作規(guī)程多、報表憑證多”;(3)后臺管理“重復化”。各管理部門根據(jù)專業(yè)管理或統(tǒng)計需要,往往設計了名目繁多的登記簿或報表。柜面各類登記簿有20多種,有的內容可以通過系統(tǒng)自動提取,有的已失去存在的現(xiàn)實意義但按規(guī)定仍需手工登記,重復勞動明顯,占用了柜員的寶貴時間。(4)業(yè)務流程和管理模式“傳統(tǒng)化”?，F(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務流程和管理模式基本上沿用了傳統(tǒng)的處理方式,偏重于風險控制和賬務處理,以機器模擬手工處理的局面未根本改觀。(5)會計核算“分散化”。網點兼有前后臺功能,專業(yè)化特色不明顯,除了在做好服務和營銷的本職外,還承擔了大量的會計核算業(yè)務,會計記賬單位分散,監(jiān)控和管理難度大。
伴隨信息化和金融自由化時代的到來,金融產品的綜合性和復雜性日益提高,片段化的銀行業(yè)務流程框架越來越難以滿足市場需求。
2.商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程中存在的問題。通過抽取、分析三個有代表性的樣本支行2009年10―12月份的柜面業(yè)務情況,目前商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程中存在以下幾方面問題:(1)低效業(yè)務和客戶充斥網點柜面業(yè)務。從業(yè)務分布結構上看,當前銀行柜面業(yè)務以低價值、高頻次的簡單低效業(yè)務為主,附加值相對較高的資產業(yè)務和外匯業(yè)務占比最小,僅分別占0.03%、0.25%;從客戶分布結構上看,低效客戶合計占整個柜臺業(yè)務量的84.84%,而高效客戶僅占15.16%。大量低效業(yè)務和客戶占用相當多的人力、系統(tǒng)資源,排擠了部分潛在的高端客戶。(2)自助設備和電子渠道對柜面業(yè)務分流作用不明顯。從交易渠道分布結構上分析,柜臺仍是銀行主要的業(yè)務受理渠道,業(yè)務量占比高達67.80%,自助設備和網銀等電子渠道普及率偏低,兩項合計僅占28.82%。而且2萬元以下存取款業(yè)務占整個現(xiàn)金收付量的近80%,表明自助設備和電子渠道對柜臺業(yè)務的分流作用不突出。(3)大堂經理作用發(fā)揮不到位,柜面分流缺乏配套機制和措施。目前86%的營業(yè)機構未配備大堂經理或配備人員素質達不到履職要求,缺乏統(tǒng)一的大堂經理服務流程和客戶導向系統(tǒng)。(4)柜員配備不足,高低柜業(yè)務量失衡,營業(yè)機構超負荷運轉問題突出。從調研匯總情況看,基層營業(yè)機構臨柜柜員數(shù)量不足,柜員剛性缺口太大,導致崗位職責和勞動組合內控制約無法落實,尤其是高低柜職責分工不明,功能分區(qū)不清,高低柜區(qū)業(yè)務量失衡,低柜柜員回流高柜,形成低柜“空巢”現(xiàn)象。在內控形勢嚴峻的情況下加大了風險防范難度,也成為制約網點業(yè)務流程再造的瓶頸。
3.商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程存在問題的原因分析。(1)舊的業(yè)務運行方式制約新的服務理念。長期以來所形成的以賬戶(產品)為中心、產品驅動市場、客戶適應銀行、等客上門、電子渠道個別業(yè)務收費政策倒掛、對客戶的引導和宣傳力度不夠的經營思想和服務方式尚未徹底摒棄和消除,嚴重制約著現(xiàn)代商業(yè)銀行經營服務理念的深化和服務方式的實施。(2)經營理念落后管理粗放制約網點發(fā)展。表現(xiàn)為市場準入機制不健全,業(yè)務準入門檻低,沒有對業(yè)務、市場進行細分,缺乏對各類產品、業(yè)務的風險收益的評估和成本效益分析,且業(yè)務品種多、業(yè)務量大、效益低,影響了營業(yè)網點主動營銷能力。(3)傳統(tǒng)管理考核體系與網點轉型服務存在矛盾。網點柜面業(yè)務相當程度地存在著分專業(yè)管理、以區(qū)域設置指標和以業(yè)務量考核績效進行考核的問題,缺乏一個科學和完善的內部計價系統(tǒng)進行成本或收益的轉移,致使投入與產出得不到合理匹配,直接影響著營業(yè)網點圍繞全行整體最高經營目標開展業(yè)務。(4)內部控制能力和水平與業(yè)務快速發(fā)展有差距。雖然目前已普遍建立包括營業(yè)網點前臺業(yè)務操作與后臺檢查監(jiān)督等前后臺的分離機制,通過集中檢查監(jiān)督力量加強對前臺營業(yè)網點的業(yè)務監(jiān)控等內控體系,但是其整體內控能力和水平還不能完全適應網絡化時代業(yè)務快速發(fā)展和產品創(chuàng)新的新情況。特別是帶有較高技術含量的網絡化業(yè)務交易更是缺乏相應的監(jiān)控手段,增大了業(yè)務運行的風險。(5)柜員的綜合素質不適應迅速提升的服務要求。營業(yè)網點機構升格、業(yè)務功能擴展及不斷創(chuàng)新的業(yè)務,對廣大柜面業(yè)務人員提出了新的標準和要求。而目前全面熟悉營業(yè)網點柜面業(yè)務,掌握相應服務技術和具有管理能力的營業(yè)柜員、大堂經理和管理人員還相當匱乏,制約著營業(yè)網點綜合化服務及其水平的全面提高。
二、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程改造的具體對策
1.循序漸進推進柜面業(yè)務流程再造。業(yè)務流程的優(yōu)化和再造工作可分以下四個階段進行。第一階段:業(yè)務流程篩選。通過調研和數(shù)據(jù)分析,統(tǒng)計出網點一段時期內常用的業(yè)務流程。第二階段:業(yè)務流程評估。通過對具體業(yè)務流程的自評估和分析,提出改進意見和建議。需總行層面修改的事項上報總行。第三階段:在技術和業(yè)務許可的條件下,優(yōu)化或再造流程。第四階段:將對客服務、需要實時處理的業(yè)務放在網點進行處理,而將內部核算、實時性不強的業(yè)務集中到分、支行后臺進行批量處理,實現(xiàn)簡單業(yè)務和復雜業(yè)務分離,為網點轉型創(chuàng)造條件。
2.調研梳理現(xiàn)行主要業(yè)務流程,調整優(yōu)化制約流程再造的規(guī)章、技術。(1)優(yōu)化ABIS系統(tǒng),減少報表打印種類,除聯(lián)機報表外,其他報表全部納入電子檔案管理系統(tǒng)管理。加快實施網上銀行對賬業(yè)務,實現(xiàn)電子化對賬;優(yōu)化網銀業(yè)務。(2)整合各類柜臺憑證和登記簿,簡化前臺業(yè)務操作。(3)進一步推行前后臺業(yè)務分離。對重要的內部業(yè)務、易發(fā)生風險的業(yè)務環(huán)節(jié)和批量業(yè)務等集中到業(yè)務處理中心或網點后臺處理,做到風險可控。
3.大力實施柜面業(yè)務分流,降低柜面工作負荷。(1)建立業(yè)務準入制度,全面清理低效業(yè)務。今后將明確業(yè)務主管部門,全面梳理業(yè)務產品,進行成本風險效益分析,按淘汰、限制、發(fā)展進行分類,逐步淘汰占用柜臺資源多、經濟效益差的產品和客戶。并以此為基礎,逐步建立綜合應用系統(tǒng)準入制度,加強事前對納入ABIS系統(tǒng)核算的業(yè)務的成本效益分析和風險評估。(2)強化措施,實現(xiàn)低價值、高頻次的業(yè)務和客戶向自助渠道分流,使柜員從事復雜的高附加值、高風險業(yè)務與客戶。建議按照“非柜臺優(yōu)先,宜粗不宜細;先易后難,循序漸進;宣傳引導為主,收費調節(jié)為輔”的原則,強化“通過加快實施營業(yè)網點大堂經理制,有效疏導客流;運用價格杠桿引導柜面業(yè)務分流,形成柜員服務、自動區(qū)服務、電子渠道服務差別化服務價格體系,以價格杠桿促使柜臺客戶結構調整;加強自助渠道和電子渠道建設,加大投放力度,完善設備功能”等措施,根據(jù)客戶群體,盡可能地將低價值、高頻次的簡單操作性業(yè)務從柜臺渠道分流到非柜臺渠道。
4.按照“流程銀行”的要求,重構運營組織體系。(1)分步實施,構建前后臺業(yè)務流程組織體系。從根本上對會計業(yè)務流程和會計管理模式進行重新設計和組合,完成各會計業(yè)務中心的整合和機構建設,構建“3+1”(即業(yè)務處理中心、現(xiàn)金營運中心、監(jiān)管中心,對賬中心可劃歸監(jiān)管中心)模式的“大后臺”運營管理體系。(2)利用OCR技術,實現(xiàn)會計憑證檔案壓縮保管和后臺集中稽核。加大系統(tǒng)研發(fā)投資,利用電子影像技術和工作流技術,通過掃描、數(shù)據(jù)導入等方式,實現(xiàn)會計憑證、會計報表等會計檔案資料的采集、加工、存儲和調閱的全程自動化和電子化,逐步將過去分支機構處理的后臺業(yè)務包括復核、審批、單證處理、財務處理和風險監(jiān)控等工作集中到中心來處理, 實現(xiàn)分支行的前臺受理、中心后臺處理的運營模式。(3)進一步理順和加強對營業(yè)網點的管理,逐步實施會計集中核算。著力對各部門的管理職能重新進行界定,形成一個職責明確、配合密切、有機協(xié)調的管理體系。按照“交易與核算相分離”原則,上收會計核算層次,逐步將內部核算賬戶的開銷戶、損益類科目的使用等納入后臺處理,將基本核算單位由網點上收到支行,研究實現(xiàn)支行一本賬,縮減賬務層次,實行會計業(yè)務集中核算。
5.樹立科學的操作風險管理理念,促進柜臺業(yè)務流程再造。在業(yè)務流程再造中,綜合考慮風險控制成本、服務效率等因素,有重點、分層次抓好主要風險點管理,在風險承受范圍內集中精力將主要風險點管住管好,簡化對頻繁、小額柜面業(yè)務的控制環(huán)節(jié)。在授權額度確定、滯后復核、分類對賬、預警參數(shù)設置、庫房小額現(xiàn)金檢查等方面應突出主要風險的控制,而不應面面俱到。網點轉型后會計主管在操作風險控制中應更加專業(yè)化,具有更高的獨立性,對派駐機構的內控管理、業(yè)務指導負責,不得與業(yè)務經營指標掛鉤。
6.撤并低效網點,靈活用工機制,改善網點人員構成。招聘部分員工充實到前臺柜員中,并定期更換,改善銀行的人員結構,適當放寬招聘條件,具有大專以上學歷、較高思想素質即可。適當撤并低效網點,壓縮現(xiàn)有網點數(shù)量,整合現(xiàn)有人力資源,分流機關冗員,充實業(yè)務量較大的網點。同時通過增加離行式自助設備、自助銀行實現(xiàn)對撤并網點的功能補位。
7.以技術手段促進網點業(yè)務流程再造。堅持“業(yè)務流程再造先于信息技術開發(fā)”的原則下,以信息技術推進網點業(yè)務流程再造,將優(yōu)化的業(yè)務流程固化到信息系統(tǒng)中,使一切業(yè)務基于工作流管理,實現(xiàn)業(yè)務流程的信息化、自動化、標準化和智能化,加快渠道和產品的整合進度,提高渠道與產品的適配度,推進網點柜面業(yè)務流程再造。避免為適應流程再造后的運作機制,必須重新設計相關應用系統(tǒng)而導致的資源浪費和巨大代價。
三、結語
在對商業(yè)銀行基層網點進行轉型與建設的過程中,柜面業(yè)務流程再造是重中之重,按照“以客戶為中心”的經營理念,通過產品業(yè)務流程再造和優(yōu)化,將有助于完善與網點轉型相配套的制度、辦法的實施,突破服務流程、管理流程等方面的瓶頸,充分挖掘網點核心價值,使之全面實現(xiàn)“網點分類、客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流、產品分銷”,提升營業(yè)網點的綜合服務和營銷能力。
1、BPR是一項戰(zhàn)略性的進行企業(yè)重構的系統(tǒng)工程。企業(yè)實施BPR并成功的根本動力是企業(yè)長期可持續(xù)的戰(zhàn)略需要，企業(yè)根據(jù)這一未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)各項運作活動及其細節(jié)進行重構、設定與闡述的系統(tǒng)工程就是BPR。具體而言，BPR借助了工程技術、運籌學方法、管理、信息技術等多項人文手段，從業(yè)務流程、組織結構和企業(yè)文化等方面對企業(yè)進行系統(tǒng)重構。
2、BPR的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務流程。市場或顧客需求，是企業(yè)一切活動的目標和中心。企業(yè)組織的使命就是要了解市場和市場上顧客的需要，并有針對性地提品與服務。業(yè)務流程再造就是要壓縮科層組織中的管理層級，縮短高層管理者與一些員工、顧客之間的距離，更好地獲取顧客的意見和需求，及時進行經營決策調整，以提高顧客滿意度。因此，一切為了顧客，一切為了方便顧客，而不是為了方便自己，這就是面向顧客滿意度的流程再造的出發(fā)點和歸宿。
3、BPR成功的關鍵是要實現(xiàn)技術和人的有機結合。BPR的核心任務是要將技術和人這兩個關鍵要素有效運作在業(yè)務流程的再設計與重構活動之中，從而推進企業(yè)組織的技術性（如技術、標準、程序、結構等）和社會性（如組織文化、行為規(guī)范、作業(yè)風格、激勵方式等）發(fā)生適應企業(yè)整體績效改進和長遠發(fā)展的改變。沒有社會性方面的再造，只有技術的應用，最終將是脫離企業(yè)實際需要的自動化；而沒有技術的應用，只有社會性的再造，那只是在低水平上的資源調整。只有兩者聯(lián)合推進，才能真正體現(xiàn)出BPR的魅力。
綜上所述，業(yè)務流程再造就是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程（使客戶滿意的任務）的再設計為中心，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，通過組織改進、員工授權。顧客導向及正確運用信息技術，建立合理的業(yè)務流程，以達到企業(yè)動態(tài)適應競爭加劇和環(huán)境變化目的的一系列管理活動。BPR突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想體系，強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”，為企業(yè)經營管理提出了一個全新的思路。
國有商業(yè)銀行業(yè)務流程分析
商業(yè)銀行的業(yè)務流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價值的一系列相關邏輯活動的有序集合，不同的業(yè)務流程設計是商業(yè)銀行績效和組織結構的基礎。商業(yè)銀行的業(yè)務流程可以分為為直接創(chuàng)造價值的客戶服務流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務的后臺支持流程。對國有商業(yè)銀行而言，客戶服務流程依據(jù)為客戶提供的產品和服務，可以分為信貸業(yè)務流程、零售業(yè)務流程、表外業(yè)務流程、咨詢業(yè)務流程、業(yè)務流程等；后臺支持流程可根據(jù)各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發(fā)流程、后勤服務流程等。
根據(jù)流程診斷的一般方法，我國國有商業(yè)銀行業(yè)務流程主要存在以下：
1、業(yè)務管理環(huán)節(jié)過多，流程周期太長。以信貸業(yè)務流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經歷的大大小小的環(huán)節(jié)不下二十個，主要的流程環(huán)節(jié)是：客戶申請—受理審查—貸前調查—項目評估—風險審查—貸款審批——合同審查——用款條件審查——客戶用款，這里的受理審查、貸前調查、項目評估、風險審查、貸款審批、用款條件審查等環(huán)節(jié)基本上都是對客戶資信的審查，貸前調查要寫調查報告，項目評估要寫評估報告，風險審查要寫審查報告，貸款審批要準備審批報告，不僅重復勞動，效率低下，而且不易明確責任。不僅如此，一筆額度較大的貸款不僅要經過同級機構的多個環(huán)節(jié)，由多個部門的經辦人員和主管審查，而且還要層層上報，層層審核。據(jù)統(tǒng)計，國有商業(yè)銀行一筆信貸業(yè)務的平均處理時間（從客戶提出申請到用款）長達6個月左右，根本無法滿足市場競爭的需要。因此，盡管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財力和時間，付出如此高昂的管理成本和效率代價卻是不可行的。
2、業(yè)務流程的設計不是為客戶提供最方便的服務，缺乏差別化和多樣化的服務流程。國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務流程是為適應既有的組織結構和滿足管理的需要設置的，“流程為組織而定”，籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人合在一起，形成職能型群體，每一個職能性群體所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來看，完整的業(yè)務流程常常被割離開來。國有商業(yè)銀行盡管進行了很多改革，但往往熱衷于權力和資源的再分配，部門設計和部門職責劃分沒有打破傳統(tǒng)的思定式，而且一般是在機構調整之后再去設計連接各部門的業(yè)務流程，或只是對業(yè)務流程進行一些修補性的工作，這樣形成的業(yè)務流程不可能是方便客戶的流程。另外，國有商業(yè)銀行的業(yè)務流程僵化單一，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務的風險高低設計不同的業(yè)務流程，而是根據(jù)業(yè)務金額的大小劃分管理權限，往往造成越是優(yōu)質客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務流程越復雜。
3、各業(yè)務流程彼此不協(xié)調，甚至存在沖突。國有商業(yè)銀行服務流程往往由各業(yè)務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調，存在重復和沖突。譬如，國有商業(yè)銀行雖然設有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務經營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業(yè)務部門有業(yè)務信息系統(tǒng)，后臺風險部門有管理信息系統(tǒng)，部門有會計信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，帶來管理上的混亂。而且目前國有商業(yè)銀行相當部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層行的正常經營帶來了極大的工作壓力。實際上，銀行的各項流程都存在相互制約、相互的關系，所以銀行應該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強流程的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內耗。
4、一些不必要的后臺支持流程占據(jù)了大量的人力物力。國有商業(yè)銀行機構龐大，部門林立，人員眾多，是功能齊全的“小社會”，在一些管理層后勤服務等非業(yè)務人員在數(shù)量上甚至超過了業(yè)務人員。一些非核心業(yè)務，如員工培訓、科技開發(fā)，國有商業(yè)銀行也往往自我承擔，投入大量的人力、財力不說，質量也難以保證，跟不上的步伐。
銀行業(yè)的改革正處于變革的關鍵時刻：市場導向的改革，要求越來越高的客戶和外國銀行業(yè)所帶來的更激烈的競爭等等。要在新的市場競爭中取勝，國有商業(yè)銀行必需主動去洞悉潛在的變革和對變革作出適當?shù)姆磻私馐袌霭l(fā)展的局面只是關鍵的第一步，能夠增強策略性地建立業(yè)務的能力，以掌握變革帶來的機會及面對相應的挑戰(zhàn)至關重要?；鞓I(yè)經營、強化組織和內部治理結構等等勢在必行，卻是有步驟，分階段推進的。但重組業(yè)務流程，優(yōu)化運營效益，對于所有的國有商業(yè)銀行是應對變革必需優(yōu)先而且有能力可行的一件大事。
在長期的競爭戰(zhàn)略中，國有商業(yè)銀行不應該也不可忽視日常的運營活動。目前，銀行的業(yè)務流程很復雜，成本高、有時運營支出費用占銀行收入的50%左右，但是運營效益卻低下，表現(xiàn)在一是沒有真正建立以市場為導向、以客戶為中心的業(yè)務流程體系，細分客戶能力弱，對客戶缺乏針對性的分類指導，對重點客戶、優(yōu)良客戶和一般客戶遵循相同的業(yè)務操作流程，往往產生劣質客戶驅逐優(yōu)良的現(xiàn)象；銀行內部前后臺業(yè)務不協(xié)調，對一線員工和客戶經理缺乏適度授權，現(xiàn)場處置權少，業(yè)務操作繁瑣、分割；二是缺乏統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，內部條塊分割、各自為政的信息系統(tǒng)導致客戶資料和檔案零散、甚至缺失，客戶信息不夠規(guī)范和統(tǒng)一；三是對風險反應速度慢，受技術條件等的制約，銀行與客戶在信用業(yè)務上具有主觀上的信息不對稱，而商業(yè)銀行沒有建立一套科學的客戶風險評價系統(tǒng)，潛在和顯現(xiàn)風險反應被延遲和耽擱，此外，風險產生后的處置工作也缺乏專業(yè)分工。四是業(yè)務政策規(guī)定實際執(zhí)行效果與目標存在差距，一方面是業(yè)務政策規(guī)定制定上不適應市場和國際競爭機制；另一方面是管理部門對業(yè)務政策規(guī)定的執(zhí)行情況缺乏有效的檢查督導。
為適應來自客戶需求和同業(yè)競爭的全新挑戰(zhàn)，國有商業(yè)銀行必須對業(yè)務流程進行重組（或流程簡化與優(yōu)化）。其目的在于一是實現(xiàn)業(yè)務運營效率的最大化，降低經營成本；二是開發(fā)新的業(yè)務能力，進一步拓展獲利空間。三是在銀行與客戶之間創(chuàng)造、維持和發(fā)展和諧的關系，為客戶貼身服務，提高客戶滿意度和忠誠度；四是促進信息交流，強化風險警示、識別和控制能力。 業(yè)務流程再造的原則要求
銀行業(yè)務流程再造的目的，就是要根據(jù)客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝，從根本上對工作程序和業(yè)務流程進行外包、壓縮和整合，避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，治標不治本的做法。國有商業(yè)銀行業(yè)務流程再造應堅持以下幾項原則。
以客戶為中心的目標原則。國有商業(yè)銀行業(yè)務流程再造要首先堅持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質服務的思路重新設計各項業(yè)務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關的業(yè)務流程，并將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動，提高國有商業(yè)銀行的市場競爭能力。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內部的“客戶”，前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶，銀行客戶部門的工作質量由銀行的客戶來評價，銀行支持保障部門的工作質量也應該由它的客戶——前臺客戶部門來評價。銀行的資金計劃、風險控制、核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居，而應以支持者、服務者的角色出現(xiàn)。只有建立“一線為客戶服務，二線為一線服務”的經營理念和相應的業(yè)務流程，才能從根本上提高國有商業(yè)銀行客戶服務水平和市場競爭能力。
重流程、不重部門和職能的原則。業(yè)務流程再造強調“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，國有商業(yè)銀行業(yè)務流程再造應主張以“流程”為中心，先流程后部門，即先設計好銀行的各項業(yè)務流程后，再根據(jù)流程的需要設置相應的職能部門，將分拆開來的部門進行歸并和整合，將對流程運行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。
充分信息技術的原則。我國商業(yè)銀行在集約化經營中對信息技術的利用多限于自動化，即把原來由人干的工作，代之以機器，但整個工序和辦事的方式少有改變，這固然加快了處理速度，提高了業(yè)務處理量和準確性，但卻只是對信息技術最低層的開發(fā)。業(yè)務流程再造是銀行利用信息技術徹底翻新業(yè)務流程，要超越目前我國銀行對信息技術主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)、圖表處理的階段，發(fā)揮其無限的巨大潛力，創(chuàng)造出耳目一新的作業(yè)程序。
“突破性”再造與連續(xù)性改進相結合的原則。盡管業(yè)務流程再道非常強調“根本性”、“突破性”、“徹底的”再造，但業(yè)務流程再造不可能消除一切。對于國有商業(yè)銀行來講，外部宏觀政策和環(huán)境在短時間內不會有大的變化，內部管理上存在的問題也不是一天兩天形成的，因此，在實施BPR中應避免好高婺遠，走入過分追求完美的誤區(qū)。事實上，業(yè)務流程再造本身也是一個長期的、不斷漸進的過程，不可能在一夜之間實現(xiàn)。國有商業(yè)銀行在業(yè)務流程再造時，要堅持整體設計、分步推進的，通過不斷的連續(xù)性的改進，優(yōu)化各項業(yè)務流程，改善與客戶的關系，提高運營績效，重新塑造銀行的競爭優(yōu)勢。
最佳的市場定位原則。根據(jù)市場客戶需求的變化、業(yè)務生產線的變化和擁有的技術優(yōu)勢，重新認識和設計客戶服務系統(tǒng)和改革組織結構，重點是圍繞銀行的重點客戶、優(yōu)良客戶來組織業(yè)務，以提高業(yè)務效率和經營效益；
最積極的風險承受力原則。大多數(shù)銀行管理的困難在于難于處理大量的客戶風險信息，而有效的風險管理才能帶來真實的業(yè)務利潤。在業(yè)務重組時，風險必需被管理者和員工有效理解并數(shù)量化，這樣銀行決策判斷的基礎就為可靠，并能承受更大的風險。
最大化的運營效率原則。因為在開放的市場條件下，銀行之間的業(yè)務流程的成本開支相差懸殊，那么銀行之間的利潤也回相差懸殊，而導致獲利能力低的銀行出現(xiàn)經營風險，進行業(yè)務重組就是減少業(yè)務運營成本差距，使得銀行業(yè)利潤趨于合理；
業(yè)務流程再造的策略和方法
在全球背景下，國有商業(yè)銀行一定要在的過程中抓住機會建立和完善適應市場和客戶的業(yè)務流程，同時由于地區(qū)間差異比較大，國有商業(yè)銀行必須應對不同層次地區(qū)和不同市場客戶的挑戰(zhàn)，進行業(yè)務流程重組不是制定一套全國統(tǒng)一的業(yè)務流程，而是有所不同、有所區(qū)別的，但是一般應解決以下問題：
從價值鏈入手，突出核心業(yè)務流程。從價值鏈分析法來看，銀行應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程，對一個業(yè)務流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。國有商業(yè)銀行業(yè)務流程再造必須從價值鏈分析入手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業(yè)務流程，而把一些低附加值的、不再能體現(xiàn)領先優(yōu)勢的業(yè)務流程，如非業(yè)務、后勤、員工培訓、開發(fā)等業(yè)務流程進行外包。銀行的核心能力主要是銀行的融資能力、產品創(chuàng)新能力、銷售能力以及一些獨樹一幟的服務手段等等。在銀行業(yè)務外包中，外部服務公司無異于銀行的“家政服務公司”，它使銀行從眾多并不十分在行的活動以及普通的事務性業(yè)務中解放出來，集中注意力于最核心的業(yè)務，從而避免了銀行經營在精力和財力上的分散。
加強流程問的邏輯關系，簡化業(yè)務流程。一般來說，執(zhí)行流程時，插手的人越少越好，在流程服務對象（客戶）看來，越簡便越好。為此，國有商業(yè)銀行必須加強單項流程間的邏輯關系研究，簡化業(yè)務流程。（1）將分開、重復的多道工序進行合并。例如前面提到的信貸業(yè)務流程，可以采用客戶評價取代受理審查、貸前調查、項目評估、風險審查等多道工序環(huán)節(jié)。（2）減少不必要的審查環(huán)節(jié)。仍以信貸業(yè)務流程為例，可以推行一級審批制，將過去的支行、二級分行、一級分行、總行的層層審核，變?yōu)椤耙患墝徟保粗苯訄笥袑徟鷻嘞薜臋C構進行審批決策，從而大大減少審批環(huán)節(jié)。（3）將分產品的業(yè)務流程改為一攬子業(yè)務流程。例如，可以通過推行客戶經理制，培養(yǎng)客戶綜合服務專員——客戶經理，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務、國際業(yè)務等業(yè)務品種統(tǒng)一交由客戶經理負責，由客戶經理向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務。（4）將串行流程改造成并行流程。可以通過以及數(shù)據(jù)庫技術，使許多需要共享資源的活動，如新產品開發(fā)、信用評估、文件閱示等，轉化為同步方式，提高流程的效率。
以客戶為中心，實現(xiàn)業(yè)務流程多樣化。進一步改革業(yè)務管理體系。銀行業(yè)務管理體系改革的目標應當是扁平化的適度分權的結構。在按照經濟區(qū)域重設分支機構的基礎上，引入戰(zhàn)略業(yè)務體（SBU）概念和前后（前中后）臺的分工概念和業(yè)務流程方式，前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務；后臺為全行提供后勤支援和中央化操作服務。（中臺為前臺提供宏觀性、專業(yè)性的管理和指導，目前在國有商業(yè)銀行此職能一般并入后臺）。在組織結構的設置上必須體現(xiàn)以客戶分類為中心的原則，按照市場定位設置客戶部門（戰(zhàn)略業(yè)務體），如為中小客戶服務的零售銀行部，為高收入階層服務的私人銀行部，為中小服務的商業(yè)銀行部，為大型企業(yè)公司服務的機構銀行部等；銀行其他職能部門的設置要有利于對客戶部門的要求作出最快的反應和處置；高級管理人員的分工方式以特定的客戶群（戰(zhàn)略業(yè)務體）進行界定，以減少內部協(xié)調，減低決策成本；同時建立系統(tǒng)的獨立的風險管理部門和內部監(jiān)察審計部門。在設計業(yè)務流程時，應區(qū)分不同的客戶群，以及不同的場合，設計不同的流程版本，而不必事無巨細，以繁馭簡。以標準化的流程來應付多樣化的消費者，往往無法滿足顧客所需的在質量、時間方面的要求，銀行再造強調銀行在業(yè)務處理上應該具有靈活性。例如在貸款申請的受理上，可設計出低、中、高三個風險類別流程小組。經過初步信用審核以后，對低風險客戶可交由低風險流程小組以更為簡化、迅速的辦法處理；對于中風險客戶則按例行的標準化程序辦理；對于高風險客戶，則須由高風險流程小組附加特殊的處理機制來分析和研究。
應用標桿瞄準技術進行業(yè)務流程改造。所謂標桿瞄準，就是以同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法為標桿，創(chuàng)造性地加以改進，并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標相應設置本企業(yè)的業(yè)績目標，以獲取企業(yè)績效的巨大提高。國有商業(yè)銀行應通過對不同西方商業(yè)銀行間作業(yè)程序、業(yè)務流程與活動的比較分析，發(fā)現(xiàn)“隱藏在不同銀行和不同部門市場表現(xiàn)差異背后的關鍵因素”，在借鑒的基礎上，結合中國的實際情況加以改進，實現(xiàn)國有商業(yè)銀行業(yè)務流程再造后的跨越式發(fā)展。實現(xiàn)業(yè)務流程的數(shù)量化和自動化。要以滿足客戶需要和加強風險分析為出發(fā)點，把業(yè)務管理與市場營銷結合起來，建立健全銀行各項業(yè)務的網絡系統(tǒng)，倡導和實施以網上銀行、自助銀行為主要的直接服務理念和方式，大力開拓網絡市場，逐步形成從企業(yè)對企業(yè)（B——TO——B）網絡商務開拓至個人對個人（P——TO——P）電子商務網絡領域。并逐步建立能夠自動處理的數(shù)量化風險分析和金融產品定價模型，建立內部計價和成本倒算機制，運用數(shù)量化的專門技術對各種業(yè)務運營風險進行全面監(jiān)測管理，完善風險防范責任制度，把崗位制約、責任制約、程序制約等制約機制有機結合，逐步實現(xiàn)金融業(yè)務風險和收益的均衡。
銀行業(yè)在我國金融業(yè)中處于主體地位，改革開放30年來，我國銀行業(yè)發(fā)生了歷史性的變化，國有和國有控股銀行基本完成了蛻變的第一步，在形式上建立起了符合市場經濟規(guī)則的現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理結構。但這僅僅是一個開始。
2001年我國加入WTO，根據(jù)協(xié)議規(guī)定，我國將在兩年內允許外資銀行對國內企業(yè)開辦人民幣業(yè)務；五年內允許外資銀行具有完全的市場準入；允許開辦人民幣零售業(yè)務；在指定的地區(qū)可享受國民待遇。這就意味著我國銀行業(yè)的大門在入世五年后就會全面敞開，面對這一嚴峻考驗，我國銀行業(yè)的整體競爭力仍有待進一步提高。
2005年11月24日，銀監(jiān)會主席劉明康在出席“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會”時，直陳中資銀行經營的種種弊端，指出中資銀行是“部門銀行”而非“流程銀行”，首次提出了建設“流程銀行”的概念，在我國銀行業(yè)掀起了軒然大波。
“流程銀行”是當前國際商業(yè)銀行普遍采用的經營管理模式，它按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質服務的原則，根據(jù)客戶類別，將銀行業(yè)務分設成一系列能以最快速度反應和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務流程，在業(yè)務流程中建立控制機制，以流程為基礎設計組織結構和進行配置資源，確保各種業(yè)務在銀行內部順暢、高效地完成。[1]
本文嘗試著闡述流程銀行的戰(zhàn)略內涵，總結其特征，并就基于銀行業(yè)務流程的風險管理進行了深入的研究。
二、流程銀行的戰(zhàn)略內涵與特征
（一）流程銀行的戰(zhàn)略內涵
從理論層面而言，劉明康主席的“流程銀行”概念可以追溯至邁克爾·哈默的企業(yè)流程再造理論和保羅·阿倫的銀行流程再造理論。1990年，美國原麻省理工學院教授邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造工作：徹底變革而非自動化》一文，首次提出了流程再造的思想。他在書中說，我們要對我們的業(yè)務就行再造，利用現(xiàn)代信息技術的力量對我們的業(yè)務程序進行根本性的再設計，實現(xiàn)其業(yè)績的顯著提升。[2]
1993年，哈默和錢皮合作出版了《企業(yè)再造：公司管理革命宣言》一書，對流程再造理論進行了系統(tǒng)的闡述。在書中，將流程再造定義為：對業(yè)務程序的基本性再思考和根本性再設計，為了達到關鍵指標比如成本、質量、服務、速度等的顯著提升。[3]
1994年，保羅·阿倫出版了《銀行再造：存活和興旺的藍圖》一書，正式用再造的思想來解釋銀行經營變革。他指出，銀行再造的目標是：創(chuàng)造出提供最佳服務的機構；組織公司內部資源聚焦于有利可圖的銷售機會；創(chuàng)造出“能做”而不是“不能做，是因為……”的企業(yè)文化。挑戰(zhàn)是巨大的，并且就在我們眼前，通過再造考驗得到的獎賞是我們的銀行將繼續(xù)生存下去，并在銀行業(yè)的一個新的艱難時期獲得成功。[4]這本書被認為是銀行再造理論形成的標志。
就實踐層面而言，美國是最先開始進行流程再造的國家。根據(jù)阿倫的統(tǒng)計，從1980年至1996年，美國平均每年有13家銀行實施再造計劃，再造之后的平均資產收益率和資本收益率分別從原來的1%和14%上升到1.5%和20%，而平均的成本效益比則從63%下降到50-55%。[4]如此明顯的成果，使銀行流程再造逐步向西歐及全世界蔓延。這一變革是國際商業(yè)銀行經過長時間的摸索和實踐而得出的，是被證實了行之有效的。
在我國，1994年金融體制改革，將政策性金融和商業(yè)性金融分開，建立以國有商業(yè)銀行為主體、多種金融機構并存的金融組織體系，并形成了統(tǒng)一開放、有序競爭、嚴格管理的金融市場環(huán)境。在這一過程中，雖然中資銀行的運營方式發(fā)生了巨大的改善，但是在組織結構方面卻保留了原有“部門銀行”的組織形式。目前，我國銀行以總、分、支行、部門垂直考核機制為特征，與金融市場發(fā)展步伐不相適應，束縛了自身的發(fā)展。在“部門銀行”時代下，我國商業(yè)銀行的角色定位、經營管理體制乃至運作機制類似于行政性部門。在銀行內部，“金字塔”式的管理結構，構建了嚴格的層級關系，這在實踐中造成業(yè)務流程斷開，管理層次多、決策鏈長，信息傳輸滯后，造成決策層很難快速、準確地了解全面、真實的信息并進行經營決策，所決策的經營方針政策對下傳輸往往因層層克扣而走樣。同時，部門銀行遵循傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，偏離了客戶需求。因為部門銀行權限設置問題，越是額度大的業(yè)務越是要層層上報、審核、授權，在時間上往往得不到保證，這在一定程度上導致低質量客戶驅逐高質量客戶的現(xiàn)象，制約了優(yōu)質客戶的發(fā)展。這樣的銀行，風險管理責任主體不明確，部門之間要么互相推諉，要么互相爭搶，衍生出多個風險源，更降低了風險控制能力。
自劉明康主席提出“流程銀行”后，這一名詞開始成為中國金融界的流行術語，流程銀行改革成為業(yè)內爭相追逐實現(xiàn)的目標。毋庸置疑，近年來我國商業(yè)銀行中的許多，有的以總行為代表，有的以分支機構為代表，均進行了不同程度流程再造的嘗試與實踐，例如民生銀行貿易金融部、投資銀行部、工商企業(yè)金融部、金融市場部的事業(yè)部制改革，招行、中信對信用卡業(yè)務進行的事業(yè)部改革，農業(yè)銀行打造六大后臺中心等，但其結果與流程銀行仍然有著不小的距離。
（二）流程銀行的特征
以流程再造為標志的變革運動涉及到商業(yè)銀行運作的方方面面，包括經營業(yè)務、組織模式、管理模式、運營機制、經營理念、企業(yè)文化等。這場運動的實質，就是改變傳統(tǒng)的以部門、職能為主的銀行運行機制，打造以流程為主線，以客戶為核心，以IT技術為支撐，以組織創(chuàng)新和流程優(yōu)化、變革和再造，以全方位的資源整合為主要特征的流程銀行模式，體現(xiàn)了現(xiàn)代銀行組織結構扁平、責權分明、團隊合作以適應市場快速變化的彈性能力和競爭能力。[5]流程銀行的建設，應以客戶需求為中心，以業(yè)務流程為基礎，以信息系統(tǒng)為支持，建立扁平化的組織結構，貫穿全面風險管理。最終達到提高客戶滿意度，降低成本，優(yōu)化金融資源配置的目的。[6]
三、流程銀行與風險管理
國際先進風險管理理念認為，銀行是經營和管理風險的行業(yè)，其任何活動都帶有風險。管理風險，并不意味著要將銀行的經營風險降低為零，而是要將風險控制在可以接受的范圍之內。銀行在經營過程中遇到的風險包括信用風險、流動性風險、市場風險、操作風險、合規(guī)風險等。如果沒有良好的風險防范意識和專業(yè)的風險管理水平，銀行的經營和贏利能力必然大打折扣甚至影響到銀行的生存與發(fā)展。風險管理與銀行的經營效率及利潤目標是矛盾的統(tǒng)一。對于風險的管理必須作為一項支持性的活動，貫穿于流程銀行建設的始終，而絕不局限于事后的防范與補救。而在流程銀行的體系下，部門之間在客戶服務、產品創(chuàng)新和風險防范方面，必然存在著流程不斷優(yōu)化整合的要求，尤其是風險管理更加復雜化、綜合化，這對銀行的風險管理提出更高的要求。
（一）銀行業(yè)風險管理的演變
最初，銀行業(yè)對風險的認識和防范是單一的、籠統(tǒng)的，只關注信用風險或市場風險等單一風險的控制和防范，但是隨著經濟社會的發(fā)展，各種風險相互作用，例如1997年亞洲金融危機，人開始意識到這并非由單一風險而是由信用風險和市場風險共同作用的結果，開始重視各種風險的綜合模型，也漸漸增加了對操作風險的量化，自此建立了全面的風險管理模式。
銀行風險管理經歷了資產風險管理階段、負債風險管理階段、資產負債風險管理階段和全面風險管理階段。全面風險管理包括全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全程的風險管理過程、全新的風險管理方法、全員的風險管理文化等多個層次的內容。[7]在部門銀行向流程銀行的轉變過程中，各種風險要素要通盤考慮，納入統(tǒng)一的風險管理流程，風險管理不再局限于某種業(yè)務、某個部門，而是對相應客戶需求、業(yè)務流理、信息系統(tǒng)操作、內部控制等各方面、各領域全面管理，綜合調配。
（二）我國商業(yè)銀行風險管理的現(xiàn)狀
1尚未形成良好的風險管理的企業(yè)文化，風險管理理念認識不到位
一是由于我國風險管理起步較晚，風險管理意識薄弱，甚至對風險管理與業(yè)務發(fā)展的關系認識有偏差，將二者視為相互對立的矛盾，重市場開拓而輕風險管理。二是對于“風險”的概念理解有偏差，只講事后控制補救，而不講事前防范、全面管理。
2風險管理體系不健全，風險管理基礎薄弱
首先是風險管理體制體系還在探索階段，有待完善。垂直的風險管理流程還沒有完全形成，還沒有形成橫到邊、豎到底的全面和全方位的風險管理架構。然后是由于我國很多商業(yè)銀行管理層級過多，監(jiān)督曾職責分工不明確，大部分時候風險的管理控制工作僅僅局限于風險部門，而與業(yè)務層向脫節(jié)，使風險控制無法真正落到實處，弱化了風險控制能力。第三是沒有未建立持續(xù)監(jiān)控、數(shù)據(jù)積累和方法改進的內控機制。對于過往的風險損失數(shù)據(jù)沒有系統(tǒng)記錄、分析，特別是形成重大損失的風險因素沒能有效控制，對出問題的環(huán)節(jié)沒有進行有針對性的改進，導致在同一控制點連續(xù)出現(xiàn)問題。
3風險管理方法還比較落后，操作風險監(jiān)測、度量科學性不夠突出與國際先進銀行比較，我國商業(yè)銀行在風險管理方法與技術運用方面還是比較落后的，度量考核的標準也有失全面。
險報告系統(tǒng)不完善，報告不規(guī)范由于風險管理體系不健全，風險管理技術、方法落后，導致商業(yè)銀行的風險報告不能夠全面、真實的反映主要風險來源及整體風險情況。無法準確判斷風險發(fā)展趨勢。同時，由于層級過多造成的信息扭曲，使下級分支機構向上級匯報時，往往隱瞞真實情況，報喜不報憂，使高級管理層無法及時發(fā)現(xiàn)問題、做出準確的應對措施，構成更大的風險損失。
（三）建立基于業(yè)務流程的風險管理框架
銀行的業(yè)務流程是由一系列的活動構成的，這些活動是業(yè)務流程的基本構成要素。每一個活動，都是通過信息、資源、資本或人力的輸入，在某種規(guī)則的控制下，通過特定的變換轉化為輸出結果的。一系列的活動串聯(lián)成流程，流程之間相互影響，最后構成流程銀行的總體。而對業(yè)務流程的分解，有利于流程銀行的風險控制管理。從“部門銀行”到“流程銀行”就也是對風險管理流程重新指定的過程。在流程銀行的建立過程中，也需要從風險管理的視角出發(fā)，對現(xiàn)有的業(yè)務進行根本性再思考和徹底的再設計，消除原有的各種風險因子，利用先進的信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段，加強業(yè)務流程的可靠性，并將風險管理流程和業(yè)務流程有效融合，實時的進行風險監(jiān)控、識別、量化、報告和緩釋。
由圖2，將風險管理流程作為一項支持性的經?；顒樱瑢ζ渌鞒逃兄豢陕駴]的監(jiān)督作用，將風險管理流程與銀行業(yè)務流程作為一個整體進行考慮，在流程的再造過程中，對每一個流程活動進行風險的評估與分析，對每一條業(yè)務流程都無遺漏的就行風險控制。同時，實時地對來自客戶和外部市場的風險進行檢測，將市場風險、信用風險、操作風險等不同風險類型綜合考慮，將外部因素也納入考慮范圍內。另外，有一些業(yè)務流程是跨行間進行的，對于這樣的流程也要注意將風險管理寓于其中。
由此可見，流程銀行的建立，要從根本上將風險管理通過流程這條主線聯(lián)結起來。將原來分散化、相關性弱的風險監(jiān)控、識別、量化、緩釋和報告通過流程·理起來，使流程銀行的操作風險管理成為一個反應及時、動態(tài)敏捷的立體網絡。
（四）基于流程進行全面的風險管理上文提到的全面風險管理，要基于銀行的業(yè)務流程進行建設。
一是要建立全球的風險管理體系。我國商業(yè)銀行要獲得長遠的發(fā)展，就要越來越多地開展海外業(yè)務，進行跨國經營。由于政治、經濟、社會、文化等因素，往往導致國家風險等危及銀行的安全，所以要求商業(yè)銀行在設計自身的風險管理體系過程中，不只考慮國內的風險和銀行內部的風險。銀行的國際化發(fā)展趨勢要求銀行有更長遠的發(fā)展眼光，風險管理體系必須是全球化的，銀行的風險管理流程比以前延伸的更遠。
二是要建立全面的風險管理范圍。對整個銀行各個層次的業(yè)務單位、各個種類的風險要通盤考慮。這種管理對銀行的管理層、機構、個人、客戶、業(yè)務、產品等和信用風險、市場風險、操作風險等都納入統(tǒng)一的風險管理范圍。風險管理的廣度也不同于以往只是基于基層的管理，控制風險首先從銀行的高層做起，例如如對銀行董事會、監(jiān)事會、高管層要建立全面的權利監(jiān)督制約機制流程，高管層對董事會負責，董事會對全行的風險負責，監(jiān)事會監(jiān)督董事會的工作。并按照巴塞爾委員會《有效銀行監(jiān)管的核心原則》對銀行的主體要通過監(jiān)管檢查、市場約束、信息披露來制約。
三是要建立全程的風險管理過程。銀行的每項業(yè)務活動都存在風險，哪一個環(huán)節(jié)缺少風險管理，都有可能出現(xiàn)損失。所以銀行必須再造并重新設計流程，流程除了要滿足客戶的需求外，還要滿足風險管理的需求。在設計所有的業(yè)務流程過程中，必須將風險管理流程加入其中，把風險識別、風險計量、風險監(jiān)測和風險緩釋和風險報告的各個環(huán)節(jié)都設計到銀行的所有業(yè)務流程節(jié)點上。利用信息技術實現(xiàn)業(yè)務流程與風險管理流程的同步，使銀行全程的風險管理過程變得更為集中。
四是全新的風險管理方法。商業(yè)銀行的風險管理重點已經從原來的信用風險管理等單一風險，擴大到市場風險、操作風險等一體化的綜合風險管理，而這些都需要對業(yè)務流程中風險數(shù)據(jù)、信息進行收集、積累和管理。因此要利用信息技術來搭建風險管理的綜合信息平臺，利用風險識別、計量、建模技術來量化風險，使風險管理更加科學化。
五是全員的風險管理文化。風險存在于銀行的所有業(yè)務流程內，存有風險意識并不只是某一個部門或某一個責任人的事情，而是所有業(yè)務流程上的環(huán)節(jié)、崗位、人員都必須具有的自覺性。只有這樣，才能形成良好的風險控制文化，是風險管理并不僅僅是一個空殼，才會使銀行的全面風險管理成為可能。
四、總結
2005年銀監(jiān)會主席劉明康提出來“流程銀行”的概念后，監(jiān)管部門與國內商業(yè)銀行迅速達成的一致共識，各商業(yè)銀行并紛紛開展實施流程化改造。事實證明，通過流程再造不僅使各商業(yè)銀行強化了風險管理；提升了核心競爭力，同時更實現(xiàn)管理模式的跨越式發(fā)展。流程銀行建設現(xiàn)已成為我國商業(yè)銀行改革發(fā)展的必然趨勢。
一、什么是流程銀行
所謂流程銀行指一種全新的商業(yè)銀行管理模式。這種管理要求銀行揚棄那種傳統(tǒng)的按職能設置部門、配置資源舊分工模式，借助現(xiàn)代化的信息技術和IT技術，按照“以客戶為中心，以市場為導向”理念，從根本上重新構造銀行的業(yè)務流程、組織流程和管理流程。流程銀行的核心是，銀行根據(jù)客戶類別，以最快速度反應和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務流程，將經營決策點直接定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方。其運作特點強調機構扁平化、業(yè)務管理垂直化，離柜業(yè)務處理集中化。其目標是，使銀行在服務質量、營運效率、風險管理等方面水平顯著提高，從而打造出資本充足、內控嚴密、運營安全、服務優(yōu)質、效益良好、創(chuàng)新能力和競爭能力強的現(xiàn)代銀行。
二、全面推進流程銀行
全面推進流程銀行，就必須對原有的管理進行再造。通過要對原有的組織結構、業(yè)務流程、人力資源配置、風險管理體系以及企業(yè)文化理念進行逐一的再造，最終使銀行管理活動流程化、標準化、規(guī)范化、科學化，達到提高服務質量，控制差錯發(fā)生，防止各類風險，樹立良好信譽，提高運行效率和經濟效益。
(一)業(yè)務流程再造 銀行業(yè)務流程再造是一項涉及銀行各業(yè)務種類的系統(tǒng)工程，內容繁雜，頭緒眾多，而目，保持流程再造工作統(tǒng)一有序進行的必要前提是明確流程再造工作的原則，按照既定原則審核現(xiàn)有的流程，制定和實施流程再造方案，才能確保各項流程再造涉及保持一致的方向和各流程設計之間不發(fā)生沖突。流程再造的原則包括基本面上的原則和操作而上的原則兩個層次，基本面上的原則是業(yè)務流程再造是基本出發(fā)點，可以概括為：信息化原則，客戶導向原則和集約化原則。操作層面原則是在基本面上原則在操作過程中的進一步闡述，如注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)原則等。流程再造除遵循上述原則外，還應注意兩個要點：一是，突出核心業(yè)務流程。即根據(jù)諸業(yè)務流程對客戶價值貢獻度的大小，區(qū)分核心業(yè)務流程和邊緣業(yè)務流程并予以不同的解決辦法。所謂核心業(yè)務流程即哪些最能體現(xiàn)一個銀行競爭優(yōu)勢，能夠產生高附加值的業(yè)務流程，諸如零售業(yè)務或零售業(yè)務中的理財業(yè)務、高端客戶業(yè)務、微小貸款業(yè)務、產品研發(fā)和創(chuàng)新、獨特的服務手段等等。業(yè)務流程的再造應將這些業(yè)務流程的重構作為重點。而所謂邊緣業(yè)務流程即指那些附加值低或不能體現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢的業(yè)務流程，這些業(yè)務流程或者通過采用外包手段，有償委托具有相對比較優(yōu)勢的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優(yōu)勢基礎上的業(yè)務流程的再造，有助于銀行致力于核心業(yè)務，既節(jié)省人力、物力和財力，又大大提升具有比較優(yōu)勢的業(yè)務的回報率。二是，突出業(yè)務流程的多樣化。傳統(tǒng)銀行模式由于過分注重業(yè)務流程的標準化，越來越難以應付多樣化，個性化的客戶需求。流程銀行的業(yè)務流程則具有多樣化的特點，根據(jù)不同客戶群的需要，推出具有差異化的業(yè)務流程。
(二)推進機構“扁平化”改造 建立以市場為導向，以客戶為中心、注重風險管理，突出效率優(yōu)先的扁平化組織管理模式是商業(yè)銀行實施組織再造的目標。通過增大銀行管理部門跨度，合理減少機構層次，縮短信息傳遞路徑，提高對市場的反映速度和競爭力。開展“扁平化”改造應充分考慮到其實現(xiàn)條件、特征、目的、效能等因素。具體的可從以下方面準備：充分利用先進的計算機和網絡通訊技術條件，以及綜合管理系統(tǒng)等，做好扁平化技術支持；重新輸理、整合業(yè)務流程和管理流程，從制度上為扁平化掃除障礙；充分完善市場化運營機制，提高內部工作效率和綜合性風險防范能力等。在實際再造過程中可根據(jù)銀行自身實際情況逐步分階段或有選擇地實施。比如：調整總分支行的定位，一般“小總部、大分支”模式比較適用于分支機構地域跨度大的銀行，而地域跨度不大的銀行更合適采用“大總部、小分支”；統(tǒng)一規(guī)劃轄區(qū)機構，撤并長期虧損，風險隱患高的機構；減少綜合型機構數(shù)量，成為單點型機構，專門承擔對重點客戶營銷和服務職能，同時擴大綜合型機構的權力以及管理跨度；按照經營業(yè)績、區(qū)域布局、經營特色等不同標準設立直管機構，促進有效能源的巨大發(fā)揮等。
(三)推行“集約化”管理 通過集中合理配置資源、集中操作運行，直接管理控制，建立提高效率、節(jié)約成本、防范風險的“集約化”管理模式。通過整合、集中以及現(xiàn)代化技術自動化處理，緩解內耗，如：利用電子影像技術和工作流技術，集中處理中后臺的相關業(yè)務，形成分支機構前臺受理，專門機構后臺集中處理的業(yè)務運作模式；另外，對具有一定風險的業(yè)務，如：貸款審批、信用卡審批、不良資產管理以及大額、重要業(yè)務的遠程集中授權等實施集中管理，統(tǒng)一風險控制、集中到總行或區(qū)域管理中心進行垂直管理，極大提高了業(yè)務處理和管理效率，降低了風險并減少了運營成本。但是“集約化”管理模式，往往因為處于銀行自身管理的需要犧牲客戶權利，導致效率降低的等問題。因此，要實現(xiàn)“集約化”管理，應該要重視業(yè)務流程的優(yōu)化和計算機信息系統(tǒng)支持，同時還應該以客戶價值為導向去實現(xiàn)，通過“集約化”活動將銀行核心能力轉化為客戶購買的優(yōu)質服務和增值服務，實現(xiàn)銀行客戶雙贏的局面。
(四)人力資源體系的再造 不斷推進人事與激勵約束機制再造，建立適應現(xiàn)代化金融企業(yè)制度要求的人力資源管理體制。通過開展崗位體系、薪酬體系和績效考核體系的再造，沖破傳統(tǒng)管理模式，逐步建立起一套市場化的、科學合理的績效管理體系和有效的激勵與約束機制。強化以崗位資格培訓、履崗能力培訓、崗位職務提升培訓和員工職業(yè)生涯培訓為主要內容的全員崗位培訓，建立健全以責任體系、考評體系和支持系統(tǒng)為重點的培訓管理保障體系。
三、構建“流程銀行”的幾點建議
(一)集中設計 為了高效率、系統(tǒng)化地做好設計工作和實施工作，必須采取集中設計、整體部署、綜合推進，協(xié)調發(fā)展。要清晰界定邊界和責權利，流程改革完全改變了商業(yè)銀行現(xiàn)有的利益關系，如何處理好內部的競爭管理與利益分配將是決定改革成功與否的關鍵所在，各商業(yè)銀行總行在制度安排上要做好協(xié)調工作，以保證商業(yè)銀行內部運轉協(xié)調、業(yè)務發(fā)展保持良性競爭。要堅持以業(yè)務條線垂直運作和管理為主，實行上下垂直的一體化運行和管理；要堅持以流程落實內控，前中后臺相互分離、相互制約；要堅持以業(yè)務流程為主導，部門職責服從業(yè)務流程需要，使之符合流程運行便利、暢通的需要，簡化業(yè)務流程，提高運營效率。
(二)循序漸進 “流程銀行”建設是一項以組織機構再造為基礎，涉及銀行各項業(yè)務、所有部門和所有分支機構以及IT、人力資源和考核等方面的重大的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要在有序探索中逐步推進，應當充分認識到流程銀行建設的長期性、漸進性和艱巨性。既要有緊迫感，又要實事求是，循序漸進。根據(jù)本行實際情況，合理規(guī)劃基本建成新的組織架構與業(yè)務流程的時間，再用若干年進行完善。
