發(fā)布時間：2023-10-07 15:56:57
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的工程降低成本的措施樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
當前，在我國的工程項目建設中，項目實施單位還存在著對工程項目成本管理過程和工程項目成本控制的控制范圍認識不足，工程成本控制程序的可操作性不完善、目標責任制度不健全等問題，因此，有必要進一步完善工程成本控制措施，找準能有效控制工程成本的關鍵點，在工程項目開發(fā)中實施成本控制。
一、編制全面的施工組織設計
施工組織設計是施工現(xiàn)場組織施工的綱領性文件，它不只是一個技術組織文件，在指導項目的技術實施中起到重要作用，而且在質量管理、文明安全管理、進度管理、季節(jié)性措施、項目組織、項目協(xié)調等方面也做了大量的工作，施工組織設計編制的全面程度，直接影響著工程成本的高低。因此，在編制施工組織設計時，按經濟合理性、先重點后一般、先整體后局部的原則，既要考慮重點與關鍵工程，同時也要安排好銜接和配套工程。就一個工程而言，其質量、工期、效益三者是矛盾對立的統(tǒng)一體，缺一不可，要切實做好施工方法的確定、施工機器和工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。在工程施工過程中也要不斷優(yōu)化施工組織設計，實行動態(tài)的網絡計劃管理，統(tǒng)籌安排好各生產要素，做到均衡施工保持高效運轉。
二、制定合理的工期
工程工期是施工單位與業(yè)主簽訂工程承包合同中約定的一個時間區(qū)間，它是一種有限的時間資源，在項目管理中有特定的價值，即“工期價值”。 要獲取最大的利潤空間，建筑企業(yè)應把握好最合理項目工期與工程成本間的關系。
建筑工程的成本與工期息息相關。在工程承包合同履行的過程中，當因承包商原因拖延了工期，業(yè)主可以向承包商索賠因工程延期而帶來的損失；而因業(yè)主的原因引起工期延誤時，承包商也可按合同進行索賠。因此，施工單位要落實工期計劃，推進項目進度，從總體上控制工程成本。
建筑工程成本隨工期的變化而變化。在工程成本結構中，工程直接費與工期呈正相關，工程項目實施所用的工期越短，所耗的工程直接費越少；工期越長，所耗的工程直接費越多。此外，還有間接成本費用（管理費、貸款利息、其他支付費用等），隨著工期的延長，所需支付費用總額也將增加。工期越長的建筑工程項目，耗費的成本將越大，且不利于施工單位縮短資金循環(huán)周期，也會造成一定的利潤損失。若將工期安排不當所造成的直接費用、間接費用以及利潤損失進行累加，數目將不容小視。
三、加強分包合同管理
建設工程施工實行總分包制度，是建筑市場目前的通行做法?？偝邪皆趯嵤┮粋€建設項目的全面管理中，往往要組織與協(xié)調幾個甚至幾十個勞務和專業(yè)分包工程隊伍，共同完成與發(fā)包方約定的質量、工期、價款等項施工合同目標。因此，對分包隊伍的管理對總承包方來說是非常重要的，而對分包隊伍管理的關鍵是加強分包合同的管理，對分包工程管理能否達到預期效果，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。只有科學合理的簽訂分包合同，并且全面認真的管理分包合同，讓項目每一環(huán)節(jié)如期甚至提前合格完成，才能減少工程中一些不必要的支出，降低成本。
四、加強物資成本控制
在工程項目成本中，施工所用的原材料費用占整個項目成本中比重最大，一般可達65%，因此對材料成本控制在控制工程成本中起著核心作用。降低材料成本，是降低項目成本的關鍵。項目工程要嚴格控制材料的購買、保管和使用。
價格控制。項目中單項材料成本價格、采購的供貨渠道（供應價格）與采購運輸及保管密切相關。貨比三家，擇優(yōu)購料；合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本；考慮資金、時間價值。減少資金占用，合理確定進貨批量和批次。盡可能降低材料儲備。
用量控制。堅持按定額確定的材料消費量實行限額領料，超額及時分析原因，采取糾正措施。在施工過程中，首先，要加強管理人員責任心，力求用價格低的代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，使材料的質量有保證，數量有控制；其次，要加強超前管理意識，避免二次搬運，合理堆放，硬化堆放場地，降低倉儲損耗。
五、加強施工現(xiàn)場管理
項目管理者管理水平的高低，很大程度上影響著工程項目實施的效果，進而影響著工程成本。因此，加強施工現(xiàn)場管理，是控制工程成本的又一重要途徑。任何工程施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，現(xiàn)場管理要充分利用合同條款及建筑工程法律法規(guī)，在以上事項發(fā)生時，及時與監(jiān)理（業(yè)主）辦好現(xiàn)場簽證，獲得索賠，增加項目收益。其次，要控制實際施工過程中的人工費，避免窩工現(xiàn)象發(fā)生，合理調節(jié)各工序人數松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
六、高度重視工程質量安全管理工作
建筑工程是一項復雜的系統(tǒng)性工程，客戶對工程質量有著嚴格的要求，企業(yè)必須把成本與質量放在同等重要的地位，片面的追求利潤而忽視工程質量只能是鼠目寸光。筆者曾目睹一個樓盤，因為不注重工程質量，商品房在竣工交房后兩年內，因質量問題帶來的糾紛、高額的賠付層出不窮，可謂賠了夫人又折兵啊！施工過程中，要嚴格檢測工程質量，出現(xiàn)質量問題時又要有及時可行的補救工作，達到降低損失，減少成本。
一、降低直接成本的途徑和措施
直接成本是指施工過程中直接耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、材料費、機械使用費和其它直接費。
1、確定先進的經濟合理的施工方案。正確選擇施工方案就是要根據項目的規(guī)模、性質、復雜程度、工藝條件和現(xiàn)場條件、裝配情況、人員素質等，選擇先進可行，經濟合理，而又能保證工程質量和合同工期要求的施工方案，做到采用先進施工方法，合理安排工藝流程和布置施工現(xiàn)場，保持施工的均衡性、連續(xù)性。
2、落實技術組織措施，走技術與經濟相結合的道路，以技術優(yōu)勢來取得經濟效益。為保證技術組織措施計劃的落實，取得預期的效果，應在項目經理的領導下明確分工：由工程技術人員訂措施，材料人員供材料，現(xiàn)場管理人員和生產班組負責執(zhí)行，財務成本員結算節(jié)約效果，最后由項目經理根據措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關人員進行獎勵，形成落實技術組織措施的一條龍。
3、組織均衡施工，加快施工進度。凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度，縮短施工周期的情況下，都會有明顯節(jié)約，但加快施工進度，資源的使用相對集中，往往會出現(xiàn)作業(yè)面太小，工作效率難以提高，以及物資供應脫節(jié)，造成施工間隙等現(xiàn)象。因此在加快施工進度同時，必須根據實際情況組織均衡施工，切實做到快而不亂，以免發(fā)生不必要損失。
4、降低材料費用支出。材料消耗在工程成本中一般可達70%。節(jié)約材料費用，不單純是從材料使用角度入手，還要求在材料的采購、運輸使用及回收等各個環(huán)節(jié)，綜合考慮采取降低材料費用支出的措施。首先，要做好材料的采購決策，進料的價格、質量和時間，以及運輸方案等，要在統(tǒng)籌項目施工的需要和項目所在地的具體情況后做出選擇，既要保證項目施工所需，又不要形成積壓，結合場外和場內運輸，減少二次搬運。其次，不斷改進施工技術，合理地使用新技術、新工藝、新材料、開展材料的代用和綜合利用，充分做到物盡其用。再次，加強材料管理，制定各種合理的材料定額，如消耗定額、倉儲定額等，做到控制有標準。最后采用經濟承包制，將材料消耗的定額指標，進行層層落實，并制定相應的材料消耗節(jié)超獎懲措施。
5、提高勞動生產率。在工程項目施工中，成本的高低，在很大程度上取決于勞動生產率的高低，而勞動生產率的高低又取決于勞動組織、技術裝備和勞動者的素質。因此，一方面積極學習國外先進的項目管理、理論和方法，提高技術裝備程度，勞動者的操作熟練程度和科學文化水平，從而提高項目全體人員的素質。另一方面，改善勞動組織，嚴格執(zhí)行勞動定額。再方面落實經濟責任，合理處理分配問題，把施工人員的勞動成果與其收入緊密聯(lián)系起來，以充分調動人們的積極性，挖掘潛力，達到提高勞動生產率，降低成本的目的。
6、提高機械設備的利用率，合理的進行機械施工的組織，以充分發(fā)揮其效能。提高單位時間內的生產效率，對降低項目成本有直接影響。為此，必須做好下列三方面工作：（1）結合施工方案的制定，選擇最適合項目施工特點的機械設備，包括性能、數量、臺班成本；（2）做好配合機械施工的組織工作，使其機械作業(yè)能發(fā)揮最大效能。同時，對機械操作人員的技術水平也要有一定要求，這樣可以提高機械利用率；（3）統(tǒng)籌考慮機械使用費的支出，督促設備管理人員加強機械設備的維修管理工作，使機械設備盡可能的始終處于完好狀態(tài)，提高完好率。
7、正確劃分成本中心，使用先進的成本管理方法和手段。劃分成本中心的目的是為了落實成本責任，有效的控制成本。每個成本中心只對其可控成本負責。因此，要有效地的控制成本，就必須正確的劃分成本中心，落實各成本中心的成本責任，在合理確定其計算和考核辦法。先進的成本管理方法和手段是實現(xiàn)成本目標的重要條件。成本是項目管理工作的一項綜合指標，因而一切利于成本降低的技術、組織和經濟方法都應該采用，利于成本降低的各種措施都應得到嚴格執(zhí)行。此外為了有效地做好成本控制工作，盡可能采用先進的成本信息、收集、整理手段（如電子計算機）以縮短信息處理的延遲，實現(xiàn)有效的成本發(fā)生過程控制。
8、從項目施工的實際情況出發(fā)：用好用活激勵機制，調動職工增產節(jié)約的積極性。例如：對關鍵工序施工的關鍵班組要實行重獎；對材料操作損耗特別大的工序，直接承包給生產班組；實行鋼模零件和腳手螺絲有償回收；實行班組對施工現(xiàn)場的落實清承包，實行獎罰制度，必然會引起班組對落手清的重視，從而可使建筑垃圾減少到最低限度。
二、降低間接成本的途徑和措施
間接成本包括工作人員薪金、辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、財產保險費、工程排污費及除以上費用外現(xiàn)場其他費用。這些費用按各種不同工程類別按費率計算的是沒有定額可循的，因此在施工過程中嚴格控制不能超過標準。做好辦公費、差旅交通費、工具用具使用費計劃，并按計劃執(zhí)行，實行責任制，節(jié)約有獎。最后，項目經理在組建項目經理班子時，要本著“精簡、高效率”的原則，那種“人多好辦事”的思想必須摒棄。
1.維修工程成本及其構成
（1）維修工程成本。維修工程施工過程中要消耗一定量的人力、物力和財力，把施工中的這種消耗用貨幣形式反映出來，即構成維修施工單位的生產費用，把生產費用歸集到各個成本項目和核算對象中，就構成維修工程成本。維修工程成本是一個綜合性指標，能全面反映維修工程施工生產活動及企業(yè)各項管理工作的質量。在實際工作中，維修工程成本又可分為3類：預算成本、計劃成本、實際成本。
①預算成本。是按維修工程預算定額和各項取費標準計算的預算造價。預算成本項目包括人工費、材料費、施工機械使用費、其他直接費、現(xiàn)場管理費、臨時設施費、間接費和計劃利潤。這些費用構成已完工程的全部造價。
②計劃成本。是指為了有步驟地降低維修工程成本而編制的內部控制的具體計劃指標。
③實際成本。是維修工程實際支出的生產費用的總和。它反映維修工程成本耗費的實際水平，必須按規(guī)定正確核算工程成本，準確地反映維修工程的實際耗費，從而為成本分析提供可靠資料。
預算成本是維修工程價款的結算依據，也是編制成本計劃和衡量實際成本水平的依據。計劃成本和實際成本反映的是維修企業(yè)的成本水平，它受企業(yè)自身的生產技術、施工條件和生產管理水平的制約。預算成本和實際成本比較，可以反映維修工程實際盈虧情況；實際成本和計劃成本比較，可以考核成本計劃各項指標的完成情況。
（2）維修工程成本構成。為了了解各種生產費用情況，監(jiān)督生產費用的支出，合理組織工程成本核算，必須對生產費用進行科學分類，并考慮使工程實際成本能與預算成本相比較。因此，實際成本項目所包含的內容，應和各項預算成本項目所包含的內容相一致。維修工程成本的構成如下：
①直接成本。指維修工程施工過程中直接耗費的構成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括直接人工費、直接材料費、直接機械費、臨時設施費和其他直接費。
②間接成本。指施工企業(yè)的項目經理部（作業(yè)層）為施工準備、組織和管理施工生產活動所發(fā)生的全部施工間接費支出。包括現(xiàn)場管理人員的人工費、管理用材料費、資產使用費、工具用具使用費、保險費、工程保修費和其他費用等。
維修工程預算造價中的間接費，屬于企業(yè)管理層發(fā)生的經營管理費用，不屬于成本的范疇。
2.成本管理的概念及其任務
維修工程成本管理是物業(yè)管理公司（或維修施工企業(yè)）為降低維修工程成本而進行的各項管理工作的總稱。成本管理是企業(yè)經營管理的重要組成部分，企業(yè)各項管理工作都同成本管理有著緊密的聯(lián)系，都會反映到成本上。因此，加強成本管理，不僅能夠節(jié)約費用，而且能改善企業(yè)經營管理工作。
成本管理的基本任務就是保證降低成本，通過對維修工程施工中各項耗費進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核，以便用最少的消耗取得最優(yōu)的經濟效果。成本管理的任務具體表現(xiàn)在以下幾方面：
（1）做好成本計劃，嚴格進行成本控制。認真編好成本計劃，把降低成本的指標、措施層層落實到各職能部門和各環(huán)節(jié)上去，并通過承包等方法和職工的物質利益掛起鉤來，真正調動起職工的積極性，努力降低消耗，節(jié)約開支。在施工中嚴格進行成本控制，保證一切支出控制在計劃成本內。
（2）做好成本管理的基礎工作。加強定額管理，建立健全原始記錄、計量與檢驗制度，建立健全成本管理責任制。
（3）加強維修成本核算與分析。通過成本核算與分析，可以及時找出存在的問題，了解各項成本費用節(jié)約或超支的情況，找出原因，有針對性地提出解決問題的辦法，及時總結成本管理工作的經驗，促使企業(yè)經營管理水平的提高。
二、維修工程成本管理工作內容
維修工程成本管理的工作內容一般包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算以及成本分析和考核。
1.成本預測
成本預測是加強成本事前管理的重要手段。成本預測的目的，一方面為企業(yè)降低成本指出方向；另一方面確定目標成本，為企業(yè)編制成本計劃提供依據。
成本預測應在大量收集進行預測所需的歷史資料和數據的基礎上，采用科學方法進行，并和企業(yè)挖掘潛力、改進技術組織措施相結合。成本預測的主要目的是確定目標成本，并根據降低成本目標提出降低成本的各項技術組織措施，不斷挖掘降低成本的潛力，使各項技術組織措施確實保證達到或超過降低成本目標的要求。
2.成本計劃
房屋維修成本計劃是以貨幣形式規(guī)定計劃期內房屋維修工程的生產耗費和成本水平，以及為保證成本計劃實施所采取的主要方案。編制成本計劃就是確定計劃期的計劃成本，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。
（1）成本計劃的作用：
①成本計劃是企業(yè)日常控制生產費用支出，實行成本控制的主要依據。通過編制成本計劃，事先審查費用的支出是否合理，從而在降低成本方面增強預見性。
②成本計劃可以為全體職工在降低成本方面指出目標和方向，有利于調動職工的積極性，采取有效措施降低成本。
③降低成本是企業(yè)利潤的主要來源，成本計劃是企業(yè)利潤計劃的重要依據。
（2）成本計劃編制的程序：
①收集、整理、分析資料。為了使編制的成本計劃有科學的依據，應對有關成本計劃的基礎資料全面收集整理，作為編制成本計劃的依據。主要有：
a.計劃期維修工程量、工程項目等技術經濟指標；
b.上年度成本計劃完成情況及歷史最好水平；
c.計劃期內維修生產計劃、勞動工資計劃、材料供應計劃及技術組織措施計劃等；
d.上級主管部門下達的降低成本指標和建議；
e.施工圖紙、定額、材料價格、取費標準等。
②成本指標的試算平衡。在整理分析資料的基礎上，進行成本試算平衡，測算計劃期成本降低的幅度，并把它同事先確定的降低成本目標進行比較。如果不能滿足降低成本目標的要求，就要進一步挖掘降低成本的潛力，直到達到或超過降低成本目標的要求。
③編制成本計劃。經過成本試算平衡后，由企業(yè)組織有關部門編制成本計劃，同時將降低成本指標分解下達到各職能部門和各有關環(huán)節(jié)上。
3.成本控制
成本控制就是在維修生產施工過程中，依據成本計劃，對實際發(fā)生的生產耗費進行嚴格的計算，對成本偏差進行經常的預防、監(jiān)督和及時糾正，把成本費用限制在成本計劃的范圍內，以達到預期降低成本的目標。
（1）直接成本的控制方法。直接成本是直接耗用在工程上的各種費用，包括人工費、材料費、機械使用費和其他直接費等。為了控制直接成本，除了要控制材料采購成本外，最基本的是在維修施工過程中，落實降低成本的技術組織措施，經常把實際發(fā)生的各種直接費用與各種消耗定額及預算中各相應的分部分項工程的目標成本進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)實際成本和計劃成本的差異，并找出成本差異發(fā)生的因素和主客觀原因，采取有效措施加以改正。
（2）間接成本采用指標分解、歸口管理的方法。間接成本是企業(yè)各個施工項目上管理人員和職能部門為了組織、管理維修工程施工所發(fā)生的各種管理費用，即現(xiàn)場管理過程中發(fā)生的費用。該費用項目多而雜，并且與工程施工無直接聯(lián)系，所以一般采用指標分解歸口管理的辦法。即將成本計劃指標按特定的用途分解為若干明細項目，確定其開支指標，分別由歸口部門管理。凡是超過標準、違反成本開支范圍的費用都要予以抵制。
（3）建立成本管理制度。建立成本管理制度，是成本控制的一個重要方面。根據分工歸口管理的原則，建立成本管理制度，使各職能部門都來加強成本的控制與監(jiān)督。工程部門負責組織編制維修施工生產計劃，搞好施工安排，確保維修工程順利開展；技術部門負責制定與貫徹技術措施計劃，確保工程質量，加速施工進度，節(jié)約用工用料，確保施工安全，防止發(fā)生事故；合同預算部門負責辦理工程合同、協(xié)議的簽訂，編制或核定施工圖預算，辦理年度結算和竣工結算；材料供應部門負責編制材料采購、供應計劃，健全材料的收、發(fā)、領、退制度，按期提供材料耗用和結余等有關成本資料，歸口負責降低材料成本；勞動人事部門負責執(zhí)行勞動定額，改善勞動組織，提高勞動生產率，負責降低人工費；財會部門負責落實成本計劃，組織成本核算，監(jiān)督考核成本計劃的執(zhí)行情況，對維修工程的成本進行預測、控制和分析，并制定本企業(yè)的成本管理制度；行政管理部門負責制定和執(zhí)行有關的費用計劃和節(jié)約措施，歸口負責行政管理費節(jié)約額的實現(xiàn)。
4.成本核算
成本核算的目的就是要確定維修工程的實際耗費，考核維修工程的經濟效果。為了正確地對維修工程成本進行核算，必須合理地劃分成本核算對象。
（1）成本核算對象劃分的原則。一般應以施工圖預算所列的單位工程為劃分標準，并結合施工管理的具體情況來確定。成本核算對象一般按以下原則劃分：
①以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象；
②翻建、擴建的大修工程應以工程地點、一個門牌院或一個地點幾個門牌院的開、竣工時間接近的工程合并為一個核算對象；
③維修、零修、養(yǎng)護工程應以物業(yè)管理公司統(tǒng)一劃分的維修片和零修養(yǎng)護班組為核算對象。
維修工程成本核算對象一經確定后，各有關部門不得任意變更。所有的原始記錄，都必須按照確定的成本核算對象填寫清楚，以便歸集各個成本核算對象的生產費用和計算工程成本。為了集中反映各個成本核算對象本期應負擔的費用，財會部門應該為每一成本核算對象設置工程成本明細賬，以便組織各成本核算對象的成本計算。
（2）成本核算的基本要求。為充分發(fā)揮成本核算的作用，在進行成本核算時，應遵循下列基本要求：
①加強對費用支出的審核和控制。審核費用是否應該發(fā)生，已經發(fā)生的費用是否應計入維修工程成本；在費用發(fā)生過程中，對各種耗費進行指導、限制和監(jiān)督，使費用支出控制在定額或計劃要求內。
②正確劃分各種費用的界限。嚴格遵守成本、費用的開支范圍，正確劃分應計入成本和不應計入成本的界限，劃分當期費用與下期費用的界限；劃分不同成本核算對象之間的成本界限等。
③做好各項基礎工作。做好消耗定額的制定和修改工作；建立健全原始記錄；加強計量和驗收工作；建立健全各種財產物資的收發(fā)、領退、報廢、盤點等制度。
5.成本分析與考核
【關鍵詞】加強成本教育；培育危機感；樹立員工“降本”新理念制度降低成本；以成本核算為尺子；全方位全過程控制施工；增收節(jié)支；建節(jié)約型企業(yè)
隨著建筑市場競爭的加劇，市場的進一步放開，工程量清單報價的實行，對施工企業(yè)提出了新的機遇和更嚴峻的挑戰(zhàn)。我們要想創(chuàng)造新的業(yè)績，樹立自己的品牌，就應該強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益，把降低成本作為企業(yè)生存的根本。按照市場經濟的要求建立和完善新的經營和管理體制，進一步加強施工過程的管理，將企業(yè)管理從實物管理轉向價值管理，教育企業(yè)員工樹立成本意識，著力建設節(jié)約型企業(yè)。就企業(yè)降低成本問題，我主要從以下幾個方面談一談自己的淺顯看法。
1.樹立企業(yè)自己的文化品牌，加強和完善成本教育，培育危機感，樹立員工“降本”新理念。
一個優(yōu)秀的企業(yè)必定擁有自己的企業(yè)文化，而企業(yè)樹立和完善自己的品牌文化是企業(yè)發(fā)展的重要途徑。企業(yè)應該樹立并重點培養(yǎng)職工的成本意識，把降低成本作為企業(yè)文化的一部分，把降低成本與個人的經濟利益掛鉤，對職工進行成本教育，培育危機感，使職工樹立成本是可以控制的，成本控制不只是成本部門的事情，而是每一個人的責任，讓員工清楚降低成本更需要每一個人的參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。只有樹立并使員工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施，方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應用。良好的成本意識是成本控制的必要條件，成本意識的普及首先有賴于領導的重視、提倡、以身作則和良好成本控制系統(tǒng)環(huán)境的營造。其次需要職工素質的普遍提高（如：項目部要注意施工工序的安排，施工環(huán)節(jié)的控制，不要隨意拖延工期，杜絕返工等現(xiàn)象的發(fā)生；成本控制部門不要局限于預算，更要精通招標與合同管理，工程技術等知識）。最后還需要強有力的制度約束和適當的利益機制，約束機構和監(jiān)督機構相配合。
2.以制度降低成本。建立良好的內部控制，完善施工企業(yè)制度.強化成本管理，落實責任，必須有嚴格的制度作保證。
企業(yè)應建立良好的內部控制，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個嚴密的、較為完整的降低成本制度。
2.1建立逐級控制負責制，橫向到邊，縱向到底，將每一名員工，全部納入控制范圍之內，首先要明確責任，即從施工生產到市場營銷，從經理到職工，從職能科室到項目部、班組，明確不同工種，不同崗位，不同層次的直接責任或相關責任。其次是督導干部，對各單位資金運用、材料支出情況進行全方位檢查指導，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，這樣就形成一整套成本控制制度。
2.2制定合理的單項工程目標成本，將目標成本與預算成本結合起來，建立完善的考核體制。目標成本是企業(yè)在一定時期內為保證目標利潤的實現(xiàn)，并作為合理奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物.預算成本，由主要材料（未計價材料），定額人工費，材料費，機械費，各種取費和法定利潤，稅金等組成，通過歸集整理后，其中的人工，材料費，機械費和其他直接費就構成了工程項目的預算成本.將二者有機的結合起來，有利于進行有效成本比較分析，從差異中找出降低成本的關鍵所在，有利于實行成本管理，促使企業(yè)上下級各部門和領導與職工之間的協(xié)調一致，有助于加強成本核算，從而養(yǎng)成人人關心成本的良好習慣，更好的貫徹經濟責任制，對于激勵全體員工努力做好本職工作，促進成本進一步下降有重要意義。
2.3建立完善的合同管理制度。施工企業(yè)在施工過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽訂方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動，甚至遭受巨大損失，增加企業(yè)負擔，影響員工的積極性，所以必須加強合同管理，一方面做到印章專人管理，使用登記；另一方面實行合同歸口管理，建立的合同必須報經公司主管部門和領導審閱.所有合同均應建立臺帳，統(tǒng)一保管.在合同的簽訂中盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設備租賃合同，臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用.也可聘請常年法律顧問，幫助合同鑒定。嚴格合同管理，有助于實際陽光操作，避免了人為操作性，對降低成本必將起到很大作用。
2.4建立嚴格的財務制度，領用料制度。要在資金使用上嚴格執(zhí)行“一支筆”審批制度，將有限的資金集中起來，統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)先保證施工生產和重點項目，重點設備整治費用，每月定期對資金使用情況進行分析，根據月份分析結果及時調整余缺，確保資金合理使用。財務實行“三不報銷”：超支部分不報銷、手續(xù)不完備不報銷、用途不清不報銷。
嚴格領用料制度，堵塞材料領用中的漏洞，杜絕浪費從以下幾個方面做起：
2.4.1項目部實行用料申請制，材料部根據項目部用料申請計劃單組織進料，用料單位憑材料小票領取，并簽名，否則材料部不準購買和發(fā)放。
2.4.2要凈化進料渠道，強化物資歸口管理，嚴格執(zhí)行物資部購料的規(guī)定，做到“三卡死”，即非物資采購部門購料卡死、項目部和自購料卡死、無計劃購料卡死。財務、材料部門分工負責，分別制定出相互控制，相互制約辦法，即物資部“三不購”：無計劃不購、無合格證不購、無貨比三家不購；對于常規(guī)用料，采取集中采購，集中發(fā)放，由用料部門統(tǒng)一直接領取，減少中間環(huán)節(jié)，杜絕多花錢，亂花錢。
2.4.3要減少中間環(huán)節(jié)，實行統(tǒng)一集中管理，以最大限度減少流失，浪費現(xiàn)象。
2.5建立完善的責權利相結合的獎勵機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理健康發(fā)展的動力，要改變施工企業(yè)崗位責權利不相對應，，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，獎罰不分明的的局面，特別是要打破大鍋飯的思想，對本該受重獎的人施以重獎，本該受處罰的給與處罰，改變獎罰不到位的做法，做到獎罰分明，提高職工的積極性。責權利的有效結合是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本手段，是提升管理水平的有效途徑，對于我們的施工企業(yè)來說尤為重要。
3.以成本核算為尺子，全方位全過程控制施工。控制是企業(yè)降低成本的有效措施，我們要著力搞好事前、事中、事后三關控制。
3.1事前控制。
（1）這是降低成本的基礎。工程中標后，項目部應編制合理的預算成本以確定項目經理部的目標責任成本，項目經理部根據這一目標責任成本編制實施方案，根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法，施工順序，作業(yè)組織形式，機械設備選型，技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學合理，經濟有效的施工方案。事前控制要動員公司的全體職工來積極參與，各科室、項目部應緊緊圍繞項目施工各盡其其能，項目部按照各職能部門的要求并根據本施工隊及項目的實際采取控制施工成本的有效措施，把責任落實到每一個職工。
（2）費用發(fā)生在先，成本控制在先，圍繞成本事前控制這個根本點，抓住采購成本和施工成本這兩個環(huán)節(jié)，采購計劃與施工網絡同步，實際成本與預算成本為度，把成本的發(fā)生控制在預算規(guī)定的限額之內，全員動員，上下齊抓，形成一個人人都重視成本的氛圍，真正實現(xiàn)施工成本的事前控制。只有對施工成本進行事前控制，才能把費用的發(fā)生控制在規(guī)定允許的范圍之內；費用在允許的范圍之內使企業(yè)盈利，有足夠的盈利空間才能使企業(yè)具備市場的競爭力，有市場競爭能力的企業(yè)才能夠保持穩(wěn)定，健康的發(fā)展。
3.2事中控制。這是降低成本的關鍵。 在整個工程項目的實施過程中，建立以項目經理為核心的項目成本管理體系，推行有效的成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，發(fā)揮全員的主動性，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關重要。要圍繞著項目直接費的三個重要組成部分分別采取控制措施：
3.2.1人工費的控制，主管部門要以內部預算為依據，按照招標比價辦法和規(guī)定的勞務分包形式，向分包隊伍招標比價，嚴格做到以收定支，人工費支出不超過內部預算收入。同時，在人工的管理中，要重點加強合同管理。與之新簽訂的合同中，對雙方在“責、權、利”都要做詳盡的規(guī)定，另外，隨著工程出現(xiàn)新的情況，再訂立相關補充協(xié)議，用合同的施工范圍、質量標準、承包造價等，能量化的內容決不含糊，堅決杜絕額外用工的扯皮現(xiàn)象。另外，根據工程建設單位的不同情況，內部預算開工也不盡相同，與之相適應地與民工隊伍合同的訂立也要多樣，比如：工程整體承包、部分承包、平米包干、按投標價承包等方法，有效地降低成本支出。
3.2.2材料費的控制，主要方法就是以內部件為依據，實行嚴格的“量控”“價控”措施。在“量控”上重點對項目建立實施三項制度，即：材料驗收制度、材料信用制度和備料制度。強化材料驗收制度，就是要求項目嚴把入庫材料數量、質量關。強化材料信用制度，就是嚴格實行限額領料，超過內部預算收的材料支出要有詳盡說明，增加可追溯性。強化備料制度，就是要求項目人員要根據工程內部預算及工程進度情況，及時、準確、詳實的填寫工程備料單并報主管部門，經審核當某種材料備料數量經、累計達到內部預算收入90%以上時，主管部門將對項目進行分析，并對后期備料進行跟蹤考核，確保減少不必要的材料浪費，降低成本。在“價控”上，主要是以提高采購員業(yè)務素質，進一步加強采購管理為主線，企業(yè)的采購人員要在不影響工程質量的前提下，積極拓寬采購渠道，堅持“貨比三家”“貨找源頭”的采購原則，要對采購材料新選用的廠家做對比說明，經預算人員結合內部預算價格對比認可后，進行采購。
3.2.3機械費的控制，要根據不同機械類型，進行分類控制。在大型機械，如塔吊等機械費用支出上，嚴格按內部預算收實行對外分包，爭取分包創(chuàng)利；在外租中、小型機械上嚴格按完成實物量簽定臺班，項目人員負責簽量，且對超內部預算“量”的支出予以說明。在對自有中、小型機械上根據內部預算收責任落實到人，落實到部位，定額使用。項目直接費的控制必須滲透于施工全過程，內部預算的使用部門和項目經理部必須圍繞內部預算分工控制指標、分解施工造價、嚴禁突破上限。
3.3事后控制。這是降低成本的有效補充。工程竣工決算之前，成本核算人員應計算出分部分項工程的直接成本，將之與預算成本對比，看看是否存在預算外需要業(yè)主簽證的費用，如現(xiàn)場遇到的地下管線，部分項目趕工，設計變更等增加的費用，在向業(yè)主提出最終結算額前，預算人員必須進行認真全面的核對，互相補正以免漏洞。
4.增收節(jié)支，建節(jié)約型企業(yè)。
（1）在經濟全球化的背景下，中國幾乎所有的行業(yè)都進入了微利時代，甚至一些企業(yè)不得不面對零利潤的嚴峻局面，施工企業(yè)要想做大、做強并且長久的持續(xù)發(fā)展，就必須增收節(jié)支，降低成本，建節(jié)約型企業(yè)。
關鍵詞：施工企業(yè)建設項目，施工成本控制
一、工程項目施工成本管理的概念與內容
工程項目施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約；拓展企業(yè)經濟效益空間，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化目標。
施工成本管理的內容主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
（一） 工程項目成本預測
項目成本預測是指承包企業(yè)及其項目經理部有關人員憑借歷史數據和工作經驗，結合成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對項目未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，一是為挖掘降低成本的潛力指明方向，作為計劃期降低成本決策的參考；二是為企業(yè)內部和責任單位降低成本指明途徑，作為編制增產節(jié)約計劃和制定降低成本措施的依據。工程項目成本預測是項目成本決策與計劃的依據。
（二）工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經理部對計劃期內項目成本水平所做的籌劃，是對項目制定的成本管理目標，是進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制的項目在計劃期內的生產費用、成本水平以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的具體方案，它是目標成本的一種表達形式，是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，是進行成本費用控制的主要依據。
（三）工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各項要素，即施工生產所消耗的人力、物力和各項費用開支，采取一定措施進行監(jiān)督、調節(jié)和控制，及時預防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證項目成本目標的實現(xiàn)。項目成本控制應貫穿于項目建設的各個階段，是項目成本管理的核心內容，也是項目成本管理中不確定因素最多、最復雜、最基礎的管理內容，因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋；嚴格審查各項費用，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預期的成本目標。
（四）工程項目成本核算
工程項目成本核算是對項目建設工程中所發(fā)生的各項費用進行歸集，統(tǒng)計其實際發(fā)生額，并計算項目總成本和單位工程成本的管理工作。工程項目成本核算是項目成本管理最基礎的工作，它所提供的各種信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據。。因此，加強成本核算工作，對降低工程項目成本，提高企業(yè)經濟效益有積極的作用。
（五）工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，利用項目的成本核算資料，將項目的實際成本與目標成本（計劃成本）進行比較，系統(tǒng)研究成本升降的各種因素及其產生的原因，總結經驗教訓，尋求降低項目施工成本的途徑，以進一步改進成本管理工作。其實質是通過了解成本的變動情況，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費。成本分析為成本考核提供依據，也為未來的成本預測與成本計劃編制指明方向。
（六）工程項目成本考核
所謂成本考核，是指工程項目建設的過程中或項目完成后，定期對項目形成過程中的各級單位成本管理的成績或失誤進行總結與評價。根據工程項目成本責任制的有關規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，充分調動企業(yè)的每一個職工的積極性，為降低工程項目成本和增強企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統(tǒng)中每個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，是成本計劃的編制基礎，成本計劃是開展成本控制和核算的基礎；成本控制能對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證成本計劃的實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢查，它所提供的成本信息又是成本預測、成本計劃、成本控制和成本考核的依據；成本分析為成本考核提供依據，也為未來的成本預測與成本編制計劃指明方向；成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和手段。
施工企業(yè)向社會提品和服務的同時，也必須追求自身經濟效益的最大化。所以說施工企業(yè)的全部管理工作的實質就是運用科學的管理手段，最大限度地降低工程成本，為創(chuàng)造經濟效益留出最大限度的空間。因此，在施工企業(yè)的各項管理工作中，做好施工成本管理和控制是降低工程成本的重要環(huán)節(jié)。
二、施工成本控制的基本原則
（一）成本最優(yōu)化原則。。施工項目成本管理的根本目的是在科學合理的限度內，通過對工程項目中各種相關因素的成本管理，達到目標成本最低的要求。要實現(xiàn)成本最低化，必須挖掘所有能降低成本的潛力，在項目的各個環(huán)節(jié)上，落實相應的措施，最大限度地合理降低成本。
（二）全面管理成本原則。即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，與每個職工的切身利益有關。因此，施工項目成本的控制需要大家共同關心。成本控制貫穿于項目旆工過程的每一個階段，為達到成本最低化目標，除了注重實際成本的計算分析，注重對財會人員的管理外，還應充分注重對施工項目管理中所有會影響成本的因素進行控制，對施工過程中發(fā)生的材料采購、工藝和質量等因素的成本進行控制，對與這些因素相關的所有員工進行嚴格管理，對施工的全過程進行成本控制。
（三）成本責任制。實行全面成本管理必然要對施工項目的成本做層層分解，進行分工負責。項目經理對企業(yè)下達的成本指標負責，項目部各負責人對項目經理下達的成本目標負責，以此層層落實成本管理責任，劃清責任，確保整體成本管理目標的實現(xiàn)。
（四）成本管理有效化原則。有效化原則即指：以最少的投人獲取最大的產出，以最少的人力完成成本管理工作。這一原則的實施，需要采取行政的或經濟的手段。
三、施工成本控制的主要措施
控制施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術,經濟,合同管理等幾個方面采取措施控制。
（一）組織措施
首先要建立項目管理部，將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系。要配備既懂工程技術，又懂工程造價的工程技術人員，編制成本控制實施細則和工作流程圖，對成本進行細分，橫向分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組和個人，建立縱向到底、橫向到邊的目標責任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，嚴格考核，獎罰分明。
（二）技術措施
技術措施是降低成本的保證,在施工準備階段應多進行不同施工方案的技術經濟比較,找出既保證質量，滿足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。不但在施工準備階段,還應在施工進展的全過程中注意在技術上采取措施,以降低成本. 例如,進行技術經濟分析,確定最佳的施工方法,結合施工方法,進行材料使用的比選; 選擇適合的施工機具，正確調度周轉材料，合理堆放存貯，降低材料的儲存成本和運輸成本；先進的施工技術應用；新材料的應用等。
（三）經濟措施
1.認真做好成本的預測和各種成本計劃. 認真做好合同預算成本、施工預算成本,并在施工之前做好對比，為成本管理打下基礎。及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預測,做好成本的動態(tài)管理。
2.對各種支出,應認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支。。
3.對各種變更要及時找業(yè)主簽證。
4.及時辦理工程結算。加強應收帳款的管理，明確債權、債務關系。
（四）合同措施
招標文件和施工承包合同如果不規(guī)范，往往會導致一些糾紛處理遇到麻煩。為避免合同方面的漏洞可能造成的損失，我們必須增強合同管理意識。在發(fā)承包雙方協(xié)商一致的前提下及時對合同有關條款進行補充或修改。補充合同或協(xié)議要用肯定性、確定性語言，切忌商討性、意向性等含混的用詞。注意積累保存相關資料，為正確處理可能發(fā)生的索賠事宜提供依據。
工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程。因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度，盡最大可能降低施工成本，才能使項目的利潤最大化。
[參考文獻]:
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關鍵詞：企業(yè)；成本；管理
1 成本控制的基本概念和意義
成本是指為進行某項生產經營活動所發(fā)生的全部費用。他是一種耗費，是耗費勞動（物化勞動和活勞動）的貨幣表現(xiàn)形式。成本控制是企業(yè)根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標的管理行為。
建筑工程項目成本是指在建筑工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、購配材料等費用，周轉票的攤銷費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。
1.成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、概算和分析等環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中，成本的預測、決策、和計劃為成本控制提供了依據。現(xiàn)代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的過程。
2.成本控制是推動改善企業(yè)經營管理的動力
企業(yè)的生產經營活動和管理水平對產品水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應控制標準和控制制度，如材料消耗定額和頒發(fā)制度，工時定額、費用定額等都應該及時制定和修訂，并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。
2 工程成本的構成
建筑工程項目成本按其性質可劃分為直接成本和間接成本兩部分。
直接成本：直接成本是指施工過程中耗費的、構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。
間接成本：間接成本是指為準備、組織和管理施工生產的全部費用支出，是非直接用于卻無法直接計入工程對象、但為進行工程施工必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。
3 成本控制應注意的問題
1.成本控制要對成本形成全過程進行全面控制
產品成本形成的全過程，包括產品投產前的設計、工藝的確定以及生產過程的各個環(huán)節(jié)，另外，還要考慮產品使用中的壽命周期成本。成本控制就是以產品成本形成的全過程為對象，結合生產經營各階段的不同性質和特點進行有效的控制。
2.成本控制要全員參與
為了真正達到成本控制的目的，充分發(fā)揮每個部門和廣大職工控制成本、降低成本的積極性，這就必須對全體職工進行政治思想教育，實行獎懲制度，按企業(yè)生產經營組織形式和成本管理要求，確定成本責任層次和責任單位，以及他們的責權利關系，開展班組經濟核算，建立一個縱橫的群眾性成本控制組織。對于各種定額、費用開支標準、成本目標和降低成本的措施，應廣泛發(fā)動職工討論，使其成為自己的奮斗目標，這樣才能使成本控制變?yōu)槿罕姷淖杂X行動。
3.成本控制必須從各方面使用效果來衡量
成本控制不能只是消極的將實際成本支出限制在成本標準范圍內，它還負有對成本標準進行重新審定和修正的任務，使成本標準始終保持著積極先進的水平。
4.成本控制的目的在于總結經驗和教訓
成本控制的目的在于更好地總結過去的經驗和教訓，進而采取更加有效的措施，迅速糾正工作中的缺點，以降低成本，取得更大的經濟效益。
4 影響成本控制目標的因素分析
確定成本控制目標，要將成本控制放到與企業(yè)經營活動、管理措施與戰(zhàn)略選擇的相互關系中考察。經濟活動越復雜，成本與經濟活動之間的關系也就越復雜。這些關系概括起來主要有三類：一是成本因經濟活動而發(fā)生，降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節(jié)約規(guī)律要求人們在實現(xiàn)特定目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量的影響，降低成本的基本標志是降低單位成本。二是成本是經濟活動的制約因素。就具體業(yè)務而言，業(yè)務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度，業(yè)務處理過程就變得相對容易和輕松。三是成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代替，往往使相互關聯(lián)的成本構成要素之間發(fā)生此消彼長的變化，收益則隨成本、收入的變化而變動。
5 成本控制目標的確定
1.降低成本
只要不影響產品的質量和利潤，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現(xiàn)：一是在既定的經濟規(guī)模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎條件，即改變企業(yè)生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，改進產品結構等措施，使成本降低。
2.配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢
企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內，引導企業(yè)走向成本最低化。成本領先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
3.在資源限制條件下，通過成本控制提高資源利用效率
在企業(yè)不能無限制的取得所需的經濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創(chuàng)造出更多的價值，達到“節(jié)約增產”的目的。要使總體邊際收益最大化，企業(yè)必須先使受限制的資源的邊際收益最大化。此時的重點由降低成本轉向可供利用的成本（資源）的使用。
6 成本的事后控制
成本的事后控制主要包括成本控制完成情況的考核、成本控制執(zhí)行情況分析和成本控制成果的分配。通過核算反映成本升降的趨勢和程度。為成本分析提供依據，通過對成本的事后控制總結經驗，找出漏洞，推動企業(yè)向社會提供優(yōu)質優(yōu)價廉的產品，提高企業(yè)的競爭力。成本控制分析是以成本控制為依據，利用成本核算資料和其他有關資料，全面分析成本的水平與構成的變動情況，分析差異產生的原因，尋求降低成本的途徑。通過成本分析可以正確地認識成本控制目標制定的先進性和可行性。
7 結語
企業(yè)成本控制是對企業(yè)生產經營全過程實行的全方位、多層次的控制過程。組織企業(yè)職工從生產經營的整體出發(fā)，按責、權、利結合的原則在企業(yè)內部進行科學合理的物質利益分配，使每個職工得到合理的報酬，調動廣大職工的積極性。成本控制的目的在于激發(fā)企業(yè)職工自我約束、自我發(fā)展、自我改造的內在動力和壓力，并以提高經濟效益，從而增強企業(yè)發(fā)展空間和競爭力。
參考文獻
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關鍵詞:建設工程;成本控制;管理措施;最佳工期
中圖分類號:U415.1
文獻標識碼:B
文章編號:1008-0422(2010)08-0161-03
1引言
在現(xiàn)階段,低成本競爭已成為施工企業(yè)在工程市場競爭的發(fā)展趨勢。因此,施工企業(yè)必須加強成本控制與管理,積極實施和完善成本控制,在保證工程質量的前提下,盡最大可能減少支出,降低損耗,以適應日益激烈的市場競爭。
對于路橋施工企業(yè)而言,盡管現(xiàn)階段我國基礎設施投入較大,路橋工程項目較多,但由于路橋施工企業(yè)多,低成本競爭激烈,工程利潤微薄。加之路橋工程項目施工周期長、內容多,成本控制與管理僅僅靠控制費用支出是不夠的,應從施工組織、經濟、技術、合同等多方面采取措施,確保工程實現(xiàn)成本控制目標。要想抓好成本控制,就必須了解成本控制的內容,掌握成本控制的方法,采取切合實際的成本控制措施,明確成本控制的責任主體,狠抓落實,才能取得成本控制與管理的成效益。
2工程項目施工過程中成本控制的具體要求和控制環(huán)節(jié)
在路橋工程施工項目管理中,最終要達到質量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標,而施工項目成本是這些目標經濟效果的綜合反映,是路橋施工企業(yè)經營管理的一個綜合性指標。因此,施工項目成本控制是施工項目管理的核心。
2.1項目成本控制的定義與內涵
具體的施工成本是指在建設工程項目的施工過程中,所發(fā)生的全部生產費用的總和,包括消耗的原材料、輔助材料、構配件費用,周轉材料的攤銷費或租賃費,施工機械的使用費或租賃費,支付給工人的工資、獎金、工資性質的津貼,以及進行施工組織與管理發(fā)生的全部費用支出,由直接成本和間接成本組成。直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出,是可以直接計入工程對象的費用,包括人工費、材料費、施工機械費和施工措施費等。間接成本是為施工準備、組織和管理施工生產的全部費用的支出,是非直接用于也無法直接計入工程對象,但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用,包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。
施工成本控制管理就是要在保證工程質量、工期和施工安全要求的前提下,采取組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施等有效的管理措施,把成本控制在計劃范圍內,并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。
2.2實施過程中成本控制的具體要求和控制環(huán)節(jié)
有效的成本控制還應滿足以下五點要求:
1)按照計劃成本目標值來控制生產要素的采購價格,并認真做好材料、設備進場數量和質量的檢查、驗收與保管;
2)控制生產要素的利用效率和消耗定額,如任務單管理、限額領料、驗收報告審核等,同時要做好可預見成本風險的分析和預控,包括編制相應的應急措施等;
3)控制影響效率和消耗量的其他因素(如工程變更等)所引起的成本增加;
4)把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵制度結合起來,以增強管理人員的成本意識和控制能力:
5)有一套健全的項目財務管理制度,按規(guī)定的權限和程序對項目資金的使用和費用的結算支付進行審核、審批,使其成為成本控制的一個重要手段。
同時,加強施工成本控制應把握六個管理的環(huán)節(jié):
1)成本預測。根據成本信息和施工項目的具體情況,運用一定的方法,對今后的成本水平及其可能發(fā)展的趨勢做出科學的估計,在滿足工程要求的前提下,選擇成本低,效益好的成本方案:
2)成本計劃。以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率,以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案;
3)成本控制。在施工過程中,對影響施工成本的各種因素加強管理,將施工中實際發(fā)生的各種消耗和嚴格控制在成本計劃范圍內,隨時計算實際成本和計劃成本之間的差距,進而采取多種措施,消除施工中的損失浪費現(xiàn)象;
4)成本核算。按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配,計算出施工費用、實際發(fā)生額和單位成本,并正確及時地核算施工過程中發(fā)生的各項費用等實際成本;
5)成本分析。對成本形成過程和影響成本升降的因素進行分析,以尋求進一步降低成本的途徑,以便有效的進行成本控制;
6)成本考核。對完成后的施工項目各成本責任者,按施工項目成本目標責任制的有關規(guī)定,將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核,評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績,并以此給予相應的獎勵和處罰。
3工程項目施工實施過程中質量、成本造價、工期三者之間的關系分析
對路橋施工單位而言,施工實施階段是資金投放量最大,暴露的問題最多,合同利益沖突最明顯的階段,因此,必須對施工過程中影響成本控制的質量、成本造價、工期三者之間的關系加以分析,實施成本的動態(tài)控制,具體如下:
3.1正確處理好質量、造價、工期三者之間的關系,實現(xiàn)控制目標
作為建設及施工單位在項目建設實施階段的目標就是力求工期短、造價低、質量好。這三者的關系可以用圖1表示,由項目的三大目標組成的目標系統(tǒng),是一個相互制約、相互影響的統(tǒng)一體,其中任何一個目標的變化,都勢必引起另外兩個目標的變化,并受到它們的影響和制約。在現(xiàn)實項目中,處于最理想的A號區(qū)域,即工期短、質量好而又造價低的情況是很少見的。強調造價和質量,工期就不應要求過嚴,建設目標應為圖中的B+A號區(qū)域;強調項目的造價和工期,質量就不能要求過高,建設項目就應是C+A號區(qū)域;強調質量和工期,造價成本就不能要求過緊,建設目標應是D+A號區(qū)域。
因此,在制定項目建設目標時,應先對建設項目各種客觀因素和執(zhí)行人可以采取的可能行動及這些可能后果進行綜合研究,經過對具體情況分析,制定項目建設的具體目標。
3.2合理制定施工進度計劃,確定最佳工期
施工進度計劃是否合理,對整個施工影響很大,通常施工進度計劃常用工期、施工均衡性和竣工率三個指標來衡量,其中工期又是影響造價的一個關鍵因素。
工期是否合理應以滿足計劃規(guī)定的前提下費用最低為標準。按工程造價的構成,工程成本由直接費和間接費兩部分組成,直接費一般是在合理組織和正常施工條件下完成時,其費用最低,如果在此標準下要趕工(加快施工速度)或延工,則直接費將隨之相應增加。而間接費是隨著工期縮短而減少,它們之間的關系如圖2所示。直接費曲線與間接費曲線疊加起來可得到總成本曲線,與總成本曲線的最低點相應的施工時間,即為最佳的工期。所以在確定工期時,應盡可能接近最佳工期。
從以上分析可以看出,只有在正確對施工實施過程中質量、成本造價、工期三者之間關系進行分析的基礎上,確定好最佳工期,并對項目實施過程中的成本進行動態(tài)控制,才能最大限度地控制好成本,實現(xiàn)利潤最大化。
4應用實例分析
4.1工程概況
某高速公路工程項目第八合同段,全長7.5km。路基寬24.5m,路基長5.55km;中橋75m/1座、大橋2023m/1座;鋼筋砼蓋板涵10道。合同凈價16388.7681萬元。
主要工程量統(tǒng)計如下:
1)路基挖方:77.7萬m3;填方:55萬m3;
2) 鋼筋:7979T;鋼絞線:720T;
3) 砼:26萬m3(包括19.5萬m3片石砼);
4)漿砌片石:5萬m3 ;
5) 路面級配碎石墊層:40600m2;水泥穩(wěn)定級配碎石墊層:78593m2;
6)水泥混凝土面板:17339m2。
4.2項目成本預測與影響因素分析
成本控制貫穿于工程項目施工的全過程,而成本控制的各項指標有著其綜合性和全面性,所有的項目管理人員,特別是項目經理,都要按照自己的職責分工各負其責。只有把所有的參建人員組織起來,共同努力,才能達到成本控制的目標。因此項目部根據本合同段施工內容建立了以項目經理為核心的項目成本控制體系。具體成本控制體系如下圖3。
4.2.1施工項目目標成本管理與控制
本項目路基土石方工程為自營,其它項目采取勞務分包的方式。
結合以往自營項目成本管理的經驗,本項目成立路基施工隊,按內部承包經營管理的模式。這樣,能夠控制作業(yè)隊總成本,項目經營情況能夠做到心中有數。
目標成本的測算采用單價法及總成本法,在不同的階段跟蹤項目進展情況進行測算,及時預計、調整測算水平,分析成本增加的原因,并采取控制措施。
建立成本控制與管理制度、各種物資統(tǒng)計臺帳、現(xiàn)場各種機械使用臺帳以及消耗臺帳。
4.2.2確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎,為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此,成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益,具有重要的作用。加強成本控制,首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法,結合中標價,根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
該項目部根據各施工隊伍勞務承包單價、材料市場價格、砼配合比(按定額配合比計算),按照單價法測算各施工項目成本,以及在單價測算中未進入單價成本的結構物挖基、機械折舊、大修、人工工資、工資附加、各項管理費、財務費用、以及其它必須支出的各項費用,對整個項目進行了綜合成本分析。經過初步分析結果為:上繳利潤率-2.94%,為負數,就意味著虧損。
當然,這個成本預測的基數上限相對比較寬松,但成本預測結果從一定程度上顯示出工程項目利潤的實際,也客觀反映出工程項目經營存在著很大的風險,稍有不慎,經營不好,就有真正虧損的危險,因此,施工實施過程中良好的成本控制與管理就顯得尤為重要。
4.2.3分析影響成本的因素
4.2.3.1砂石骨料價差影響
投標時細砂為60元/m3,中粗砂l(fā)35元/m3,碎石為28元/m3,而實際施工市場價格細砂為75元/m3,中粗砂l(fā)55元/m3,碎石為61元/m3,根據本段工程量計算,骨料若全部外購,僅骨料價差虧損達1000萬元。
4.2.3.2砼配合比影響成本
實際配合比中C15、C20片石砼配合比比定額配合比高,僅配合比價差虧損達368萬元。
4.2.3.3項目部管理人員偏多(已進場130人),管理費用較高,需精減人員,降低管理費。
4.2.3.4履約保證金交納數額較大,公司計取財務費用較高。
面對項目存在的經營風險和現(xiàn)場施工實際情況,項目部上下群策群力,認真進行技術研討,達成一致共識:必須進行施工組織方案優(yōu)化,實施科學、合理的設計變更策略以及采取行之有效的經營成本控制手段,是降低施工成本、提高施工工效、增加項目凈收益、防范項目經營風險的根本辦法和途徑。
4.3實施過程中的成本控制具體措施
針對成本預測結果和分析影響成本的因素,項目部組織工程技術人員、經營管理人員,通過熟悉施工設計圖進行圖紙會審,認真研究、分析合同文件和技術規(guī)范,初步制定:采取優(yōu)化砼配合比、建立砂石廠等措施有效控制并可降低成本,經過初步測算通過以上措施降低成本后能夠達到的預期利潤率為5.26%;具體措施如下:
4.3.1建立砂石加工系統(tǒng),采用購買毛料加工砂石,能夠降低成本493.068萬元,詳細如下:
4.3.1.1購買毛料加工砂石單價組成(見表1)
4.3.1.2因前期(6個月)尚未建立砂石廠,根據實際施工進度,考慮2萬方砼材料全部外購,則剩余18萬方C30以下(含C30)砼,按機制砂:細砂7:3,優(yōu)化砼配合比設計(實際為外購砼材料10%,自采90%),可降低成本493.068萬元,見表2.
4.3.2 C20、C25、C30砼目前實際配合比比定額配合比單價約低,可降低成本25.5189萬元,見表3。
4.3.3C15、C20片石砼可通過優(yōu)化配合比設計達到定額水平,減少成本支出368.1705萬元,見表4。
4.3.4缺項臺帳(原合同清單中沒有的項目及無單價的項目)部分工程量(業(yè)主尚未批復),預計增加利潤:
1500萬元×15%=225萬元
4.3.5調整管理人員,降低管理費開支
1)單價測算中項目部人員平均數量偏大,降低測算中平均人員數量20人,則減少成本為124.384萬元,計算如下:
職工工資:20人×1600×26=83.2萬元
工資附加費:83.2萬×49.5%=41.184萬元
小計:124.384萬元
2)壓縮管理費開支,預計減少成本支出60萬元。
3)通過努力爭取提早返還履約保證金剩余部分金額等措施,預計可降低財務費用40萬元。
以上幾項合計可減少成本:
493.068+25.5l89+368.1705+225+124.384+60+40=1336.141萬元。
則成本降低率為1336.141/16388.7681
=8.2%。
因此,通過采取降低成本措施后,初步預計能夠達到的利潤率為-2.94%+8.2%=5.26%。
根據以上具體實例分析可以看出,通過采取合理有效的成本控制與管理措施,可以在一定的程度上減低施工成本,最大限度的實現(xiàn)經營管理效益。
5結論及建議
綜上所述,在路橋工程項目成本控制實踐中,應先對工程項目開展事前經營成本預測,施工過程中積極采取措施進行成本控制,降低成本,具體建議如下:
5.1要經營好一個項目,應當從進場初期開始就積極開展、制定切實可行的施工組織優(yōu)化方案和設計變更方案。只有這樣,我們才能立足工程本身,為項目增加效益、降低經營風險找到有效的解決途徑和辦法。
5.2應認真加強項目事前經營成本分析,及時分析項目存在的經營風險,做到心中有數。進而積極采取防范措施,千方百計挖掘項目潛在的利潤增長點,才能保證項目有效防范經營風險,爭取效益最大化。
5.3應在項目施工實施過程中,及時開展階段性項目經營活動分析,通過分析及時發(fā)現(xiàn)存在的問題以及新的機遇、新的利潤點,及時調整應變措施,進而找到生產經營中避免成本增加以及提高項目效益的有效途徑,確保項目履約、爭取實現(xiàn)利潤最大化。
參考文獻:
[1]彭尚銀,王繼才.工程項目管理[M].北京,中國建筑工業(yè)出版社,2005.
[2]徐蓉.工程造價管理[M].上海;同濟大學出版社,2005.
關鍵詞：施工項目；成本管理；成本控制
1.建筑施工項目的成本管理流程
1.1成本預測
建筑行業(yè)施工項目的成本預測是成本計劃的基礎，成本預測對提升成本計劃的優(yōu)化性和可操作性有著重要意義，也為編制科學、合理的成本控制目標提供強有力的科學依據。
1.1.1預測人工費：主要是工程施工期間當地工人的工資水平以及社會勞務市場的行情，并結合具體工程的實際情況預測項目所需要的人工費用。
1.1.2預測材料費：材料費用占建安費的比重比較大，所以，能夠科學、精細、到位地預測工程的材料費是成本預測環(huán)節(jié)中的關鍵。主要是對建筑施工所需要的主材、輔材及其它材料進行分析，并逐一根據項目定額中材料損耗量及工程經驗數值，綜合性預測建筑項目所需要材料的損耗量以確定材料預使用量，之后，再全面考慮材料的市場價格以及運輸、保管、儲存等環(huán)節(jié)方面的費用。
1.1.3預測機械使用費：預測此方面費用不能只立足于投標書中的有關數據，一定要從項目施工的實際狀況出發(fā)，測算出實際將要發(fā)生的機械使用費。在此基礎上，還必須要預測可能發(fā)生的機械租賃費以及需要重新購置的機械設備的費用。
1.2成本控制
施工項目的成本控制對于施工項目成本管理而言是非常重要的，涉及成本預測和成本計劃的具體控制過程，本過程的主要目的就是：科學、規(guī)范、合理地使用人力、物力、財力，不斷顯著減少建筑工程項目的成本。
1.3成本核算
施工項目的成本核算主要有財務核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務核算三個方面。財務核算主要是指施工項目的財務人員通過會計業(yè)務在財務帳上反映出的核算；統(tǒng)計核算主要是指施工項目的業(yè)務人員通過統(tǒng)計方式在統(tǒng)計報表上反映出的核算；業(yè)務核算主要是指施工項目的業(yè)務人員通過填寫各種票據進行核算。
2.建筑施工項目的成本控制
2.1項目成本控制原則
2.1.1全面成本控制原則
建筑施工項目的全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。該環(huán)節(jié)包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，從而確保做到人人肩膀有壓力、人人身上有職責。該環(huán)節(jié)的全過程控制就是要求成本控制工作必須隨著建筑項目施工進展的各個階段而連續(xù)進行，確保做到不能疏漏，也不能一時緊一時松，應該始終確保施工項目成本處于有效、規(guī)范、科學的控制之中。
2.1.2成本最低化原則
實施建筑施工項目成本控制的終極目的就是通過各項成本管理的措施，不斷降低施工項目成本，從而確保實現(xiàn)最低的目標成本。施工項目的成本管理在實行成本最低化原則時，必須注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通過各種措施挖掘各種降低成本的渠道，又要真正從實際出發(fā)，制定科學、規(guī)范的流程來達到合理的最低成本水平。
2.1.3動態(tài)控制原則
由于建筑施工項目具有不可逆轉性，所以成本控制更應該強調項目的動態(tài)控制，在建筑工程項目時施工準備階段時，其成本控制就是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，從而為施工項目的今后成本控制作打下良好基層；建筑施工項目竣工階段時的成本控制已基本沒有實質性意義，因為成本盈虧都已經成為定局，就是再糾正也無力回天了。
2.2項目成本控制措施
2.2.1組織措施
建筑施工項目實施過程中，作為項目成本管理第一責任人的項目經理，應該多層面、全方位地統(tǒng)籌協(xié)調項目部的成本管理工作，必須第一時間掌握和分析盈虧狀況，并且盡快采取有效措施積極解決；工程技術部則應該在保質保量、按期完成工程任務的前提下盡一切可能采取科學手段、先進技術，不斷降低工程成本；財務部應該及時對建筑工程項目的財務收支情況進行分析，合理調度資金?？傊胁块T和班組都應該盡力盡職，強化組織措施，努力為增收節(jié)支作出貢獻。
2.2.2技術措施
在技術層面做好成本管理和成本控制重點要抓好以下方面：（1）注重遴選科學、經濟、合理的施工方案。正確遴選施工方案是降低成本的關鍵所在，只有優(yōu)化的施工方案，才能確保達到提升效率、縮短工期、降低成本的目的（2）注重遴選各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料。在施工過程中科學合理尋低消耗、高效能的新工藝、新技術、新材料是降低成本的重要技術措施。（3）注重把好質量關。只有嚴把質量關，才能杜絕返工，有效縮短驗收時間，從而有效節(jié)省費用開支并降低成本。
