發(fā)布時(shí)間：2023-10-13 09:38:02
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的銷售狼性文化樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
一、文化管理。從狼性文化的構(gòu)建到無為而治的升華。
1、 狼性文化的構(gòu)建。19年來，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一 無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。 “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無時(shí)無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。所以說，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。
2、墊子文化。幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲(chǔ)存鐵柜的底層或辦公桌、計(jì)算機(jī)臺(tái)的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個(gè)細(xì)節(jié)。午休的時(shí)候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊半個(gè)家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢(mèng)想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦奮斗，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。
3、不穿紅舞鞋。 在《華為公司基本法》開篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾?，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。
4、文化洗腦。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。
企業(yè)文化在華為是一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。 “無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規(guī)律，尊重人的個(gè)性，有所為有所不為?！盁o為”本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。儒家倡導(dǎo)積極入世，提倡以德治天下，以德服人，華為非?？粗鼐竦淖饔?，在華為公司各種資料的排列組合中，華為尤為看重塑魂工程?！度A為基本法》可以理解為華為用以實(shí)現(xiàn)“無為而治”目的的一個(gè)重要工具。從某種意義上講，這部《華為基本法》就是任正非開始追尋利用制度建立起一個(gè)基業(yè)長青的企業(yè)，一個(gè)可以一直向其“世界級(jí)”目標(biāo)邁進(jìn)的企業(yè)的起點(diǎn)。當(dāng)然，制度的建立并不是企業(yè)管理的終點(diǎn)，通過制度體系的建立而改變?nèi)?，?shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀念的“代代相傳”才是最終的目標(biāo)。
二、以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營觀念。
為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。任何時(shí)候，不管是提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備給運(yùn)營商，還是探索一項(xiàng)新的技術(shù)、開發(fā)一項(xiàng)新的產(chǎn)品，不管是與客戶交流、溝通，還是優(yōu)化內(nèi)部工作流程，華為公司總是不斷地回到最根本的問題――客戶的需求是什么。關(guān)注客戶需求，是華為服務(wù)的起點(diǎn)，滿足客戶需求，是華為服務(wù)的目標(biāo)。對(duì)華為來說，通過服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，永遠(yuǎn)是第一位。
三、華為的核心價(jià)值觀。
第一，聚焦客戶。第二，誠實(shí)守信，第三， 服從組織。如；鼓勵(lì)員工提出意見，同時(shí)反對(duì)員工不了解情況就亂說。提出小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)，大改進(jìn)，不獎(jiǎng)勵(lì)。第四，崇尚團(tuán)隊(duì)合作，大家在一個(gè)平臺(tái)上相互合作。第五，責(zé)任和敬業(yè)，是最關(guān)鍵的要素。鼓勵(lì)大家干一行愛一行，通過干一行，通過深入研究在這方面成為專家。鼓勵(lì)大家干一行愛一行，通過干一行，通過深入研究在這方面成為專家。如：HR人員都不是HR出來的、流程人員也不是流程專業(yè)出來的、銷售人員也不是銷售出身的。所以可以看到在這樣的更多的強(qiáng)調(diào)你的責(zé)任以及你為責(zé)任付出努力，而通過這樣不斷成熟的過程、不斷闡述的過程不斷提升自己的能力。第六，自我批判。如：誠信的大會(huì)、包括宣誓儀式，批判會(huì)等讓大家來看你的問題在哪里。當(dāng)然這種批判不是人身攻擊，更多是建設(shè)性、幫的。
核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是僅僅通過學(xué)習(xí)與模仿就能夠取得的，它必須內(nèi)在于企業(yè)文化之中，必須自己建構(gòu)，具有很強(qiáng)的排他性。核心競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的可能性，同時(shí)能夠?yàn)樽罱K產(chǎn)品提供巨大的附加價(jià)值。哪個(gè)企業(yè)擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)贏得在市場(chǎng)上的主動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
最重要的是，通過對(duì)華為管理文化的不斷了了解，讓我們的思想也得到很大的提升。具體如下：
一、“從小事做起，學(xué)會(huì)吃虧，與他人合作” 。從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠(yuǎn)。學(xué)會(huì)吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計(jì)較于一時(shí)一地的是非得失，是有勇氣關(guān)鍵時(shí)候的放棄。
二、勇于實(shí)踐，勇于犯錯(cuò)，善于反思。很多事情知易行難，關(guān)鍵是要有行動(dòng)，空談、空規(guī)劃一點(diǎn)用處都沒有，不如實(shí)際把它做出來，做出來后不斷反思改進(jìn)，實(shí)實(shí)在在最有說服力。沒有實(shí)踐中的反復(fù)演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好也不容易。
三、對(duì)職業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，對(duì)自己負(fù)責(zé)，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖。
四、多點(diǎn)人文修養(yǎng)和審美情趣?？雌饋砼c工作不怎么相關(guān)，其實(shí)太相關(guān)了。杰出成就的取得離不開對(duì)美的境界的追求，最偉大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，往往蘊(yùn)涵著秩序、簡(jiǎn)潔和美。
五、“大家好，才是真的好”，關(guān)注人，幫助人，真誠待人，厚道做人。
李彥宏同時(shí)表示將淘汰小資，他將小資定義為有良好背景，流利英語，穩(wěn)定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思進(jìn)取，追求個(gè)人生活的舒適才是全部的人?！耙屗袉T工更明確如果想找一個(gè)穩(wěn)定工作不求有功但求無過的混日子，請(qǐng)現(xiàn)在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。”
該內(nèi)部信同時(shí)表示，百度將減少管理層級(jí)，提升效率，李彥宏還提出“使命和文化高于KPI?！钡目谔?hào)?！皽p員增效，就是要減少單純做管理的人數(shù)，高工要寫code，管理者要懂業(yè)務(wù)?！?/p>
以下為百度內(nèi)部網(wǎng)站信件全文：
改變，從你我開始
在戰(zhàn)略上，首先是Rectify the underinvestment problem.
我們過去幾年摻了很多錢，但是我們投入不夠，大家每次看我們財(cái)報(bào)說我們50%的利潤，當(dāng)我們的業(yè)務(wù)還在快速成長時(shí)，我們不應(yīng)該快速追求凈利潤，我們應(yīng)該把更多的錢投入到更多的新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新上。
In addition to the core business，enhancethe enabler and protector！
除了我們的核心業(yè)務(wù)之外，還要去投資哪些東西可以使得用戶更多的使用百度搜索，比如說瀏覽器，你有比較大的市場(chǎng)份額，你就能夠通過用戶引導(dǎo)搜索，這方面我們投入不多。
你有這么好的市場(chǎng)地位，如果有人想來搶他搶得到，就有問題了，你需要有一些東西來保護(hù)自己。
再就是我們需要的Willing to disrupt ourselves.
有些我們固有優(yōu)勢(shì)，隨著時(shí)間推移跟市場(chǎng)變化會(huì)被削弱，而這個(gè)時(shí)候抗拒市場(chǎng)的變化會(huì)很危險(xiǎn)，不如革自己的命，既然發(fā)現(xiàn)用戶的搜索行為從pc往移動(dòng)上遷移，我們就應(yīng)該主動(dòng)引導(dǎo)用戶更早的去遷移到無線上，這樣我們就可以借助pc上的優(yōu)勢(shì)，把移動(dòng)做起來，而不是拼命維持現(xiàn)狀，想把用戶留在pc上，比如說在銷售這個(gè)領(lǐng)域，我們銷售很可能說讓客戶把錢花在搜索推廣上，變現(xiàn)很強(qiáng)，但是用戶的使用習(xí)慣在遷移，我們?nèi)绻灰龑?dǎo)客戶遷移，將來的日子就會(huì)很危險(xiǎn)。
Managers need to understand the strategyat his/her level.
過去我們覺得戰(zhàn)略是CEO層面的東西，其實(shí)不完全是。最大的戰(zhàn)略是CEO層面的，但是每一個(gè)產(chǎn)品每一個(gè)業(yè)務(wù)都有自己的戰(zhàn)略，你負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，甚至你負(fù)責(zé)的功能你要清楚它的周邊環(huán)境是什么，它的戰(zhàn)略是什么，你要知道隨著市場(chǎng)變化，這樣的東西應(yīng)該發(fā)生什么變化。
鼓勵(lì)狼性，淘汰小資
執(zhí)行上我們也有很多要變革。我們將百度文化叫簡(jiǎn)單可依賴，但是隨著時(shí)間推移，怎么樣做到簡(jiǎn)單做到可依賴，這是不一樣的?，F(xiàn)在我觀察到的問題，兩點(diǎn)，一個(gè)我們是需要去鼓勵(lì)狼性，一個(gè)是淘汰小資。狼性這個(gè)詞兒是另外一家公司發(fā)明的，借過來用。借過來也確實(shí)是有一定的顧慮，這詞兒在有些人看來不是一個(gè)百分之百正面的詞兒，或者說在很多人看來這個(gè)跟百度文化是不符合的，是有沖突的。但是他們對(duì)狼性的三個(gè)定義，對(duì)現(xiàn)在的百度非常合適：敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進(jìn)攻精神，群體奮斗。
這三點(diǎn)肯定都是正面，肯定都是百度應(yīng)該有的。這三點(diǎn)跟我們簡(jiǎn)單可依賴的文化沒有沖突。我們需要有敏銳的嗅覺，需要有不屈不撓奮不顧身的進(jìn)攻精神，需要群體奮斗。其實(shí)早期的百度就是這樣，交給你的活你不僅能干到公司里最好，還能干成中國最好，干成世界最好。而那個(gè)時(shí)候困難要比現(xiàn)在多很多，交給你不掉鏈子你才可依賴，你沒有干好怎么叫可依賴？
淘汰小資，這個(gè)PPT我在總監(jiān)會(huì)上講過，講過了之后可能有一些Estaff和總監(jiān)往下傳達(dá)過這些東西，后來HR也做了一些采訪，感覺大家對(duì)這個(gè)小資其實(shí)是有比較大的爭(zhēng)議的。什么是小資，我的定義是有良好背景，流利英語，穩(wěn)定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思進(jìn)取，追求個(gè)人生活的舒適才是全部。
尤其爭(zhēng)議比較大的是第一句話，良好的背景，流利的英語，他們說Robin你不就是這樣的人嗎，我說正好因?yàn)槲沂沁@樣的人我才敢說要淘汰這種人。
大家可能覺得經(jīng)過這幾年的發(fā)展，百度變成很大的公司，變成很優(yōu)越的公司，招來的人都不錯(cuò)，北大清華畢業(yè)，條件也挺好，世面都見得不錯(cuò)。但是我告訴大家，這樣的背景不一定是你的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟愕纳姝h(huán)境太舒適了，就好像恐龍，經(jīng)過很多年長得很大，但是條件變得很惡劣時(shí)你卻活不下去。反而是那些農(nóng)村出來的，家里沒有什么錢，靠自己的努力一點(diǎn)一點(diǎn)打拼出來的，他其實(shí)生存能力更強(qiáng)。所以總監(jiān)會(huì)上講完了之后，大家都跟我說Robin要不要改一下？我說不用改，我就是要讓這批人明白，這些個(gè)條件，不是你的優(yōu)勢(shì)，反而有可能變成你的劣勢(shì)。因?yàn)槟氵^去過得太好了，一旦環(huán)境變化，一旦競(jìng)爭(zhēng)變化，這是可怕的。
包括我的孩子，我說你一定要吃苦，你沒吃過苦，將來不可能干成什么事兒。
所以說，淘汰小資是呼喚狼性，呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒。要讓所有員工更明確如果想找一個(gè)穩(wěn)定工作不求有功但求無過的混日子，請(qǐng)現(xiàn)在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。
減少管理層級(jí)，提升效率
減員增效，就是要減少單純做管理的人數(shù)，高工要寫code，管理者要懂業(yè)務(wù)。我做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，T5以上的人寫code都比較少，T5是基本上進(jìn)來兩年的時(shí)間，剛剛學(xué)會(huì)一個(gè)code就不寫了，因?yàn)樗麄円獛Ш芏嘈氯耍瑳]時(shí)間自己寫了。那我們就要減少junior people的數(shù)量。對(duì)那些努力程度不夠的、沒有了激情的要讓他走人，我們把省下來的錢加到那些真正想干活出成績(jī)的員工身上。
減少會(huì)議，及時(shí)拍板，每件事情都要有明確的決策人，有deadline，有人去跟進(jìn)。
使命和文化高于KPI。過去我對(duì)EStaff這么要求，后來我跟每一層員工每一層經(jīng)理部都要這樣要求。經(jīng)常會(huì)說這個(gè)東西不是那個(gè)部門的KPI，所以他不好好干，也不著急。我們整個(gè)公司都要倡導(dǎo)文化使命高于KPI的理念，符合我們文化和使命的東西你就要去做，就要去配合。
【論文摘要】經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為等中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個(gè)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認(rèn)為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達(dá)到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個(gè)曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績(jī)？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對(duì)此進(jìn)行了分析和探討。
一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析
1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實(shí)施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手。
（2）強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對(duì)一個(gè)前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進(jìn)行開發(fā)。華為這個(gè)在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，順利實(shí)現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國際通訊巨頭同場(chǎng)競(jìng)技的實(shí)力。
（3）強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計(jì)成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進(jìn)行像狼一樣的市場(chǎng)攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進(jìn)步不停奮斗著。
（4）強(qiáng)大的市場(chǎng)營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準(zhǔn)著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對(duì)手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營，華為的目標(biāo)只有一個(gè)：拿到訂單，占領(lǐng)市場(chǎng)。作為公認(rèn)的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場(chǎng)。
2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場(chǎng)導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個(gè)產(chǎn)品上，表面上這只是兩個(gè)產(chǎn)品的問題，但實(shí)際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強(qiáng)型CDMA技術(shù)而放棄CDMA1X這種更為先進(jìn)的技術(shù)，其重要原因是建設(shè)經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡(luò)的國家大都采用IS-95A技術(shù)。中興認(rèn)準(zhǔn)中國必然會(huì)采用成熟的技術(shù)而非最先進(jìn)的技術(shù)才能保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。
中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運(yùn)用了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認(rèn)為是被淘汰的技術(shù)，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設(shè)大量的線路，纜線維護(hù)成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實(shí)施過程中的難題。事實(shí)證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進(jìn)、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關(guān)系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場(chǎng)的每一個(gè)熱點(diǎn)。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個(gè)國內(nèi)市場(chǎng)的熱點(diǎn)。如在手機(jī)終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機(jī)上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個(gè)籃子里”是中興始終堅(jiān)持的做法。
二、中國電信設(shè)備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析
1、性價(jià)比優(yōu)勢(shì)喪失。華為、中興在海外市場(chǎng)的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢(shì)，向電信市場(chǎng)提供更具性價(jià)比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時(shí)間只有1300—1400小時(shí)，而華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間卻達(dá)到了2750小時(shí)，是歐洲同行的兩倍。與此同時(shí)，華為研發(fā)的人均費(fèi)用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計(jì)多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設(shè)備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強(qiáng)產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當(dāng)華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設(shè)備商時(shí)，全球的電信設(shè)備市場(chǎng)只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標(biāo)則必然會(huì)對(duì)準(zhǔn)華為。2、缺乏市場(chǎng)應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時(shí)間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實(shí)施的能力。這種能力體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)的清晰和完整的認(rèn)識(shí)，對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的有效把握，對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和威脅的及時(shí)預(yù)警，對(duì)企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。
中國企業(yè)剛剛進(jìn)入國際化競(jìng)爭(zhēng)，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變上還需要加強(qiáng)。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實(shí)的細(xì)節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了落實(shí)行動(dòng)的遲緩。
3、技術(shù)研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請(qǐng)的專利太多，目前在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘，如當(dāng)前移動(dòng)通信領(lǐng)域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動(dòng)通信領(lǐng)域的世界級(jí)企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請(qǐng)人也多是這些企業(yè)?，F(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量較少，領(lǐng)域狹窄。在20世紀(jì)90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進(jìn)入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動(dòng)技術(shù)和其他新技術(shù)，國外有的大公司對(duì)移動(dòng)通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設(shè)備制造商的科研投入比例也相當(dāng)大，但由于中國通信設(shè)備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對(duì)值看，目前國內(nèi)通信設(shè)備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導(dǎo)致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，
三、結(jié)論
經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破，但在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個(gè)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力，這樣才能在激烈的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。
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一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概述
（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義
1990年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略和國際管理教授哈默爾《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》，提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，他們指出：“核心能力是組織中的累計(jì)學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)?！笨v觀所有的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力定義，可以將其大概歸納為兩種主流學(xué)派：第一是資源派。此學(xué)派認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力主要是指不同企業(yè)在獲取戰(zhàn)略性資源的時(shí)候，在決策過程中所展現(xiàn)出來的異質(zhì)性構(gòu)成了企業(yè)的核心能力；第二是系統(tǒng)派。此學(xué)派學(xué)者認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是指企業(yè)中所具有的技術(shù)能力和將此能力結(jié)合起來的能力。
（二）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征
1.具有價(jià)值性
所謂的價(jià)值性特征，就是指企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營成本進(jìn)行控制，提高企業(yè)的生產(chǎn)、工作效率等，這一競(jìng)爭(zhēng)能力在企業(yè)發(fā)展中所發(fā)揮的作用，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益，還能夠使其在一定時(shí)間內(nèi)具有發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)所能獲取的利潤是非常可觀的，而經(jīng)濟(jì)利益的增加，對(duì)企業(yè)更好地發(fā)展也有著促進(jìn)作用。
2.具有獨(dú)特性
在各行業(yè)快速發(fā)展中，每個(gè)行業(yè)的企業(yè)數(shù)量都是非?？捎^的，而且從事同一行業(yè)的企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營上不可避免的會(huì)出現(xiàn)碰撞，但是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力卻不會(huì)是一樣的。這一競(jìng)爭(zhēng)能力的形成融合了企業(yè)的多個(gè)方面，比如說企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營理念等，所以，每個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力都是獨(dú)特存在的，不存在重復(fù)性。
3.具有延展性
在企業(yè)發(fā)展過程中，核心競(jìng)爭(zhēng)能力是能夠長久發(fā)展下去的，這一競(jìng)爭(zhēng)能力能夠在企業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮作用，幫助企業(yè)搶占更多的市場(chǎng)份額，同時(shí)，在企業(yè)自身快速發(fā)展中，這一能力還能夠有所創(chuàng)新，所以這一能力能夠在企業(yè)發(fā)展中不斷地延伸下去。
二、華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析
（一）公司概況
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為是世界500強(qiáng)企業(yè)，目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)于全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2015年華為公司銷售收入總額為人民幣395009百萬元，包括海外銷售收入人民幣224319百萬元，其中亞太地區(qū)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣50527百萬元，同比增長19.1%，歐洲中東非洲地區(qū)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣128016百萬，同比增長27.2%，美洲地區(qū)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣38956百萬元，同比增長26.4%。
（二）華為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力
1.先進(jìn)的技術(shù)
華為作為一家生產(chǎn)通信設(shè)備的民營通信科技公司，必須具備先進(jìn)的技術(shù)。目前華為有17萬多名員工，其中研究開發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營銷及服務(wù)人員占33%，生產(chǎn)人員為12%，管理及其他人員占9%， 高效強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為華為產(chǎn)品提供了質(zhì)量保證，為華為在競(jìng)爭(zhēng)中搶占更多的市場(chǎng)份額奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.嚴(yán)格的管理制度
華為的老板任正非說：“管理是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為取得既往的成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)?！比A為公司在管理上采用了矩陣式管理模式，這種模式要求企業(yè)各個(gè)職能部門各司其職，并且高效配合，在遇到問題時(shí)快速反應(yīng)。華為招聘員工的方法主要是社會(huì)招聘和校園招聘，其中校園招聘會(huì)要經(jīng)過校園推介會(huì)、筆試、面試、司考察和宴會(huì)這四個(gè)過程，通過嚴(yán)格考核，層層選拔才有資格進(jìn)入公司。初入華為的新員工都要進(jìn)行魔鬼培訓(xùn)，華為有自己的培訓(xùn)體系、培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地，培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的考核評(píng)估，只有合格的業(yè)務(wù)員才能被錄用。培訓(xùn)包括上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)和下崗培訓(xùn)三種，系統(tǒng)化的培訓(xùn)使得業(yè)務(wù)人員擁有基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)，最后在實(shí)踐中實(shí)行績(jī)效管理，通過管理者與員工之間持續(xù)不斷的設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。主要采用季度考核、年度總評(píng)的方式對(duì)員工工作目標(biāo)和目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，優(yōu)秀的員工可以得到精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。嚴(yán)格的用人制度和考核制度為華為培養(yǎng)了大量的人才。
3.企?I文化――“狼性”文化
華為崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)的榜樣，要像狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不過時(shí)。華為的狼性文化總的來說就是：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團(tuán)結(jié)。狼能夠在比自己兇猛的動(dòng)物面前獲得最終勝利，究其原因，就是團(tuán)結(jié)。華為以成就客戶、艱苦奮斗、自我批評(píng)、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作為企業(yè)核心價(jià)值觀，致力于積極創(chuàng)新，聚焦客戶，不斷地向社會(huì)推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，使得華為公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有強(qiáng)有力的地位。
二、華為核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展對(duì)其他企業(yè)的啟示
（一）提高技術(shù)
先進(jìn)的技術(shù)能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出具有較大優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，也是核心競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)建中不能缺少的一部分，企業(yè)提高技術(shù)可從以下幾個(gè)方面入手：
1.招攬人才
人力資源是企業(yè)最重要的資源，招聘有自主力和創(chuàng)造力的人才，是使公司在眾多企業(yè)的長期激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵，特別是對(duì)于中小企業(yè)來說，人才往往起著決定性的作用。華為公司每年都在全國各高校以及世界各地招聘人才，并對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)屬于自己的人才，是華為公司取得成功的重要因素。
2.增加研發(fā)投入
目前市場(chǎng)上激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)加強(qiáng)科技創(chuàng)新，加大資金投入力度，提高自助研發(fā)能力，技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)能讓企業(yè)在市場(chǎng)上占據(jù)有力地位。華為公司研發(fā)人員的數(shù)量占員工總數(shù)將近一半，據(jù)報(bào)道，2016年華為公司研發(fā)費(fèi)用達(dá)764億元人民幣，占全年銷售收入的14.6%。華為僅10年累計(jì)研發(fā)投入超過3130億元人民幣，對(duì)技術(shù)不計(jì)成本的投入，讓華為成為一家擁有無數(shù)尖端科技的企業(yè)，成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。
（二）完善管理制度
在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力中，人力資源管理是組成部分之一，此部分管理戰(zhàn)略的改進(jìn)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提高有著積極的意義。
1.適時(shí)的招聘策略
華為在不同的發(fā)展階段有不同的招聘策略，在發(fā)展初期，公司發(fā)展受限主要是面對(duì)小范圍的技術(shù)人才，隨著公司的發(fā)展壯大，開始廣泛招攬技術(shù)人才，近幾年主要面對(duì)高校有發(fā)展?jié)摿?、可塑性高、具有?chuàng)新能力的高校畢業(yè)生，采用部門現(xiàn)場(chǎng)考核的方式進(jìn)行招聘 ，在面對(duì)國際市場(chǎng)方面更傾向于高學(xué)歷的國際化人才。
2.建立員工培訓(xùn)制度
為了讓員工掌握新知識(shí)新技術(shù)，華為培訓(xùn)分為3種：上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。其主要目的是讓新員工了解認(rèn)同企業(yè)文化，培養(yǎng)基本的業(yè)務(wù)能力，提高綜合素質(zhì)。
3.構(gòu)建激勵(lì)制度
為了保持企業(yè)員工的活力，華為給予員工物質(zhì)和精神的雙重激勵(lì)。隱性知識(shí)的存在可以為員工帶來地位、榮譽(yù)。物質(zhì)激勵(lì)主要是通過業(yè)績(jī)的考核，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)等；而精神激勵(lì)主要是榮譽(yù)獎(jiǎng)和職權(quán)。
4.完善售后服務(wù)
華為公司能在國際國內(nèi)市場(chǎng)上占據(jù)有力地位，還有一個(gè)重要的原因就是售后服務(wù)戰(zhàn)略。哪里有需求，哪里就有市場(chǎng)，公司的利潤來源于客戶，華為公司堅(jiān)持一切以客戶為中心，這就要求公司把服務(wù)放在第一位，滿足客戶需求，提高客戶滿意度，得到客戶的信任，才能拓展更廣闊的市場(chǎng)。不以客戶需求為中心來開展業(yè)務(wù)，最終只能被客戶拋棄，最終推出市場(chǎng)。
（三）優(yōu)化企業(yè)文化
企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中是作為一種“軟手段”存在的，此手段和管理制度等相比較，其約束力是在潛移默化中發(fā)揮作用的，也就是說，這一手段主要是依托員工心中的道德標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)揮作用的，當(dāng)員工的行為不符合其心中的道德標(biāo)準(zhǔn)之后，員工就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)疚、不安等心理情緒，這樣員工在經(jīng)受自身內(nèi)心譴責(zé)過程中，就會(huì)逐漸地改善自己的行為，這樣員工所營造出的工作氛圍就會(huì)更加地良好[4]。當(dāng)企業(yè)構(gòu)建了以文化為主導(dǎo)的企業(yè)文化之后，員工就會(huì)在文化的影響下進(jìn)行隱性知識(shí)的傳播，這樣企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍就會(huì)更加良好，久而久之，員工的創(chuàng)新動(dòng)力以及學(xué)習(xí)動(dòng)力得到了增強(qiáng)，而與之相關(guān)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力自然而然的就會(huì)提高。華為公司在員工培訓(xùn)初期主要是培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，將企業(yè)文化扎根于日常的管理之中，真正實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，華為就是其中之一，華為企業(yè)文化最重要的特點(diǎn)就是互助、做實(shí)，企業(yè)文化不單單是口號(hào)，而是實(shí)際行動(dòng)。
這個(gè)偏于東莞的招聘網(wǎng)站，一直以極端的、偏執(zhí)的銷售第一而屹立于中國網(wǎng)絡(luò)招聘行業(yè)，這個(gè)網(wǎng)站沒有市場(chǎng)部，每年的市場(chǎng)推廣費(fèi)用永遠(yuǎn)為0（但這個(gè)網(wǎng)站的流量一直在網(wǎng)絡(luò)招聘行業(yè)10名左右），也不需要什么網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(網(wǎng)絡(luò)招聘行業(yè)沒有什么技術(shù)含量可言），也沒有新產(chǎn)品研發(fā)。老板林思明的思路是只要將招人的招聘企業(yè)拉上來，求職者自然會(huì)上來，網(wǎng)站流量自然增加。所以這家網(wǎng)站將90％的公司資源投入銷售，其他推廣、技術(shù)等基本忽略。所以他2007年的銷售額預(yù)計(jì)為3500萬，每年有上千萬的利潤（這樣的利潤已經(jīng)積累了上10年），買了6000平方米的寫字樓，招聘了500名工人級(jí)的銷售員，一天到晚到電話，據(jù)說現(xiàn)在在資金積累準(zhǔn)備蓋“卓博大廈”，在其網(wǎng)站公開宣稱“中國唯一一家不接受任何風(fēng)險(xiǎn)投資的全國性人才網(wǎng)站”。
而中華英才網(wǎng)在啟動(dòng)廣州市場(chǎng)時(shí)2004年投入400萬到500萬的推廣費(fèi)用，每月網(wǎng)絡(luò)招聘的銷售額平均也只有2到3萬。自從2005年年底全面引入卓博銷售經(jīng)理及銷售模式后，現(xiàn)在廣州網(wǎng)絡(luò)招聘的銷量每月已經(jīng)達(dá)到20萬到30萬?？梢娛袌?chǎng)推廣并不能驅(qū)動(dòng)一個(gè)網(wǎng)站成功，但銷售有可能成功。我曾經(jīng)花幾百萬費(fèi)用就讓一個(gè)招聘網(wǎng)站進(jìn)入并保持中國招聘網(wǎng)站前5名，每天有10多萬人訪問，但銷售沒有相應(yīng)的自動(dòng)增加；
很多招聘網(wǎng)站小型創(chuàng)業(yè)者總是在msn告訴我，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)招聘網(wǎng)站的成功秘密，或者在技術(shù)上有什么新突破，我總是偷笑建議他們，最好在銷售方面看有什么新突破，不要想什么新秘密了。如垂直搜索招聘本來是算一個(gè)的大突破了，但中國所有垂直招聘網(wǎng)站的收入全部為0，所以除了銷售上突破，看來沒有什么可以突破的了。
看看jobcn是如何做的：選人標(biāo)準(zhǔn)：狼性文化，近乎極限的管理模式（說白了就是壓榨員工）。銷售的主動(dòng)性：出擊；情感銷售：個(gè)人中國式情感溝通（回扣）。業(yè)績(jī)導(dǎo)向：業(yè)績(jī)第一，所有工作與文化圍繞銷售業(yè)績(jī)數(shù)字。強(qiáng)壓式管理：用壓力強(qiáng)行取得業(yè)績(jī)。流水線作業(yè)：利用IT手段，將銷售變成標(biāo)準(zhǔn)工廠流水線作業(yè)。
卓博在沒有任何市場(chǎng)推廣、沒有求職者、沒有辦事處的條件下靠電話銷售在華東也取得每月近百萬的銷量。成功的大因素：卓博整體定位是以工廠客戶為主，他們抓住了長三角與珠三角工廠客戶互動(dòng)機(jī)會(huì)取得銷售成功。
但他的做法也是極具爭(zhēng)議性的：
極端的不人性化。（鞭子管理）
極端的短期行為。（價(jià)格任意定）
極端的不誠信。（吹噓夸大）
極端的輕視推廣。（推廣無用論）
極端的不關(guān)注招聘效果。（倡導(dǎo)欺騙銷售）
極端的不注意形象（惡意拷貝、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）
極端的個(gè)人崇拜（所有成敗系于老板一人）。
互聯(lián)網(wǎng)陷于于一個(gè)怪圈是，越是形象不好的網(wǎng)站，越是成功的網(wǎng)站；越是被人罵的網(wǎng)站，越是訪問量大的網(wǎng)站。很多人不看好jobcn的極端負(fù)面的做法，但他從生意上成功很多年而且會(huì)一直成功很久。
關(guān)鍵詞:品牌文化定位重要性戰(zhàn)略
現(xiàn)階段,許多管理專家或廣告策劃人都將品牌作為企業(yè)生存和發(fā)展的核心因素。然而隨著國際與本土品牌營銷戰(zhàn)的日益升溫,再加上本土品牌價(jià)格戰(zhàn)等綜合因素影響,在我國消費(fèi)者常常做的,是拋棄某個(gè)品牌而轉(zhuǎn)向另一個(gè)品牌。在我國市場(chǎng)的這場(chǎng)競(jìng)賽中,消費(fèi)者對(duì)許多品牌的忠誠度尚未真正形成,因此,在推動(dòng)品牌上的任何的努力,都極有可能為自己確立聲望,贏得公眾的信賴,從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
如何讓消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生忠誠,如何讓品牌升華為消費(fèi)者的一種信仰,引導(dǎo)消費(fèi)者的需要,這是每一個(gè)品牌的終極使命。因此本文提倡從戰(zhàn)略的角度去理解品牌,將品牌文化作為品牌戰(zhàn)略的切入點(diǎn),從高端理解品牌,從文化的宏觀視角塑造品牌,這才是一個(gè)偉大品牌能夠成長并走向成功的必然之路。創(chuàng)建一個(gè)強(qiáng)大的品牌文化,其首要問題是對(duì)品牌文化進(jìn)行定位,這是每一個(gè)品牌戰(zhàn)略的核心,盡管不是所有最終擁有強(qiáng)大品牌文化的建設(shè)都是從一開始就有意識(shí)去進(jìn)行品牌文化定位,但在實(shí)施過程中都注意到了品牌文化定位問題,并將其合理成功的解決。
品牌文化定位的重要性
所謂品牌文化定位是指將某種文化內(nèi)涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差異。其重要性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
提高品牌的品位
品牌文化定位不僅可以提高品牌的品味,而且可以使品牌形象獨(dú)具特色。通過傳達(dá)諸如文化價(jià)值觀、道德修養(yǎng)、文學(xué)藝術(shù)、科技含量等,啟發(fā)聯(lián)想,引導(dǎo)愿景,建立心智模式,平衡美感等形成一定的品位,成為某一層次消費(fèi)者文化品位的象征,從而得到消費(fèi)者認(rèn)可,使他們獲得情感和理性的滿足。如勞斯萊斯定位“皇家貴族間的座騎”;金利來代表著“充滿魅力的男人”;索尼“永不步人后塵,披荊斬棘創(chuàng)無人問津的新領(lǐng)域”,成為世界聞名的“創(chuàng)新先鋒”。
提高品牌價(jià)值,保持和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率
情感是維系品牌忠誠度的紐帶,如果一種品牌不能深度引起消費(fèi)者的情感共鳴,品牌將難以獲得消費(fèi)者的信任;通過提升品牌文化意蘊(yùn),以情營銷,培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)品牌的情感,使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌“情有獨(dú)鐘”,增強(qiáng)品牌的人性創(chuàng)意和審美特性,占據(jù)消費(fèi)者的心智,激起消費(fèi)者的聯(lián)想和情感共鳴,從而引起興趣,促進(jìn)購買。
使品牌形象獲得消費(fèi)者認(rèn)同和忠誠
英特爾前總裁格羅夫曾說過:“整個(gè)世界將會(huì)展開爭(zhēng)奪‘眼球’的戰(zhàn)役,誰能吸引更多的注意力,誰就能成為21世紀(jì)的主宰。”吸引不了注意力的產(chǎn)品將經(jīng)不起市場(chǎng)的驚濤駭浪,注定要在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。只有獨(dú)具特色、個(gè)性化的品牌文化定位,才會(huì)有別于同類產(chǎn)品,才能引起消費(fèi)者的好奇心。
“品牌的背后是文化”,“文化是明天的經(jīng)濟(jì)”,不同的品牌附著不同的特定的文化,企業(yè)應(yīng)對(duì)文化定位予以關(guān)注和運(yùn)用。
品牌文化定位戰(zhàn)略
關(guān)于如何進(jìn)行品牌文化定位,很多企業(yè)家、專家們已有多方論述,但依筆者所見,最核心的主要有如下四條:
圍繞品牌文化核心價(jià)值而展開
中國品牌在戰(zhàn)略上的主要誤區(qū)是企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)沒有圍繞一個(gè)核心展開。品牌文化核心價(jià)值是品牌資產(chǎn)的主要部分,應(yīng)有利于消費(fèi)者識(shí)別和記住品牌的利益和個(gè)性,獲得消費(fèi)者認(rèn)同、喜歡乃至愛戴。如同樣是沐浴露,舒膚佳能“有效去除細(xì)菌”,六神代表的價(jià)值是“草本精華,涼爽、夏天使用最好”;同樣是名車,寶馬是“駕駛的樂趣”,沃爾沃定位于“安全”。因?yàn)橛辛俗约呵逦暮诵膬r(jià)值與個(gè)性,這些金字招牌各自擁立了自己的固定消費(fèi)群,在各自的區(qū)隔內(nèi)占據(jù)最高的份額。而消費(fèi)者也因?yàn)閷?duì)核心價(jià)值的認(rèn)同,而產(chǎn)生對(duì)品牌的美好聯(lián)想,對(duì)品牌有了忠誠度。
定位并全力維護(hù)和宣傳品牌文化核心價(jià)值已成為國際一流品牌的共識(shí),是創(chuàng)造百年金字招牌的秘訣。核心價(jià)值對(duì)品牌的影響?yīng)q如基因?qū)θ说挠绊?人類與大猩猩的基因的差別只有1%,但這是因?yàn)?%的差異,人類比大猩猩聰明了不知多少倍?？梢?如果沒有清晰定位品牌核心價(jià)值,一個(gè)品牌不可能成長為強(qiáng)勢(shì)品牌。如果在核心價(jià)值上差了競(jìng)爭(zhēng)品牌一點(diǎn),品牌的獲利能力可能會(huì)差成百倍、上千倍。個(gè)性化定位
品牌策略家賴?yán)?#8226;萊特(LarryLight)說:“品牌的信息主要的焦點(diǎn)應(yīng)該集中在與眾不同之處,而非強(qiáng)調(diào)品牌有多便宜……”俗話說:如果你想討取所有人的歡心,那么你最后只能是眾叛親離,過寬過抽象的平庸的品牌文化就是沒有文化。只有獨(dú)具特色、匠心獨(dú)運(yùn)的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成為了追求成就、勇往直前、勇于挑戰(zhàn),年齡以30—40歲男士為主要目標(biāo)消費(fèi)群體的男士精品形象,這種個(gè)性鮮明地突現(xiàn)男性精神的品牌文化,從而使七匹狼品牌以其深刻的文化品質(zhì),取得了中國男性群體時(shí)尚消費(fèi)生活的代言人地位。通過對(duì)男性精神的準(zhǔn)確的把握,七匹狼公司將服裝、酒類、茶品等產(chǎn)業(yè)統(tǒng)合在“男性文化”下,并圍繞這一品牌文化,對(duì)各類產(chǎn)品進(jìn)行了開發(fā)和定位;服裝——自信、端重;酒類——瀟灑、豪放;茶品——安靜、遐想。這種將男性的主要性格特征全部融入到企業(yè)涉及的各行業(yè)中的現(xiàn)象,在我國工業(yè)企業(yè)中是十分罕見的,因而形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)力。
成功的品牌文化定位都是彰顯其個(gè)性的。通過品牌文化個(gè)性的塑造確定品牌的獨(dú)特形象,才能達(dá)到吸引消費(fèi)者的目的。
與目標(biāo)消費(fèi)者共鳴
消費(fèi)者的認(rèn)同和共鳴是產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵。定位需要掌握消費(fèi)者的購買心理和購買動(dòng)機(jī),激發(fā)消費(fèi)者的情感。成功的定位一是必須簡(jiǎn)明扼要,抓住要點(diǎn),不求說出產(chǎn)品全部?jī)?yōu)點(diǎn)但求說出異點(diǎn)。二是應(yīng)能引起消費(fèi)者共鳴。定位要有針對(duì)性,針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者關(guān)心的問題和他們的欣賞水平。三是定位必須是能讓消費(fèi)者切身感受到的,如不能讓消費(fèi)者作為評(píng)定品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn),定位便失去了意義。
任何產(chǎn)品的品牌文化都必須以消費(fèi)者為導(dǎo)向,定位要以消費(fèi)者接受信息的思維方式和心理為準(zhǔn)繩,突破信息傳播溝通的障礙,將定位信息進(jìn)駐于消費(fèi)者心靈。俗話說:“金杯銀杯,不如社會(huì)的口碑,金獎(jiǎng)銀獎(jiǎng),不如老百姓的夸獎(jiǎng)”,品牌管理的文化定位是否成功,取決于社會(huì)公眾或目標(biāo)消費(fèi)者的評(píng)判。只有準(zhǔn)確地表達(dá)出消費(fèi)者的心聲的文化,才能讓消費(fèi)者動(dòng)心。品牌文化必須來自消費(fèi)者內(nèi)心的呼喚,又回歸消費(fèi)者的心靈,必須考慮目標(biāo)消費(fèi)群的特征,與目標(biāo)消費(fèi)群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住兒童與成年人完全不一樣的獨(dú)特心理特征,憑一句簡(jiǎn)單的廣告訴求“悄悄豆,不要悄悄吃”而一舉名揚(yáng)全國。因此,企業(yè)要想創(chuàng)造名牌,就必須研究目標(biāo)消費(fèi)者的需求心理、文化背景、消費(fèi)觀念、審美觀、文化價(jià)值觀及其特定需求,適應(yīng)其文化價(jià)值取向和審美取向,對(duì)其目標(biāo)消費(fèi)者科學(xué)定位才能成功。
發(fā)掘傳統(tǒng)民族文化的精髓
沃爾沃汽車集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官漢肯·塞繆爾森（H?kan Samuelsson）表示：“2013年將是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的一年，也是沃爾沃在中國的亮劍之年，我們將通過推出6款產(chǎn)品，渠道進(jìn)一步下沉，提升服務(wù)體系，加速國產(chǎn)化進(jìn)程，在中國步入快速發(fā)展階段。我們的目標(biāo)是在2020年實(shí)現(xiàn)全球80萬臺(tái)銷量，成為最富進(jìn)取精神，最受人尊敬的豪華汽車品牌?！?/p>
臨危受命重任在肩
時(shí)間回溯至兩年前的8月，風(fēng)光一時(shí)的吉利吞下了沃爾沃，也讓中國自主品牌車企在國際舞臺(tái)上大出了一把風(fēng)頭。但是，在很多人看來，眼下的吉利尚未能把沃爾沃打造成一流的豪華品牌。吉利并購沃爾沃，或許有點(diǎn)“消化不良”。
2012年9月，沃爾沃財(cái)報(bào)稱，2012年上半年凈利潤約為負(fù)2.39億元人民幣。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，歐債危機(jī)的突然來襲給沃爾沃的發(fā)展蒙上了一層陰影，而以“狼性文化”而著稱的沃爾沃董事長李書福希望尋找一位對(duì)中國市場(chǎng)有所了解，能夠跳出常規(guī)幫助沃爾沃穩(wěn)中求變的管理者。
因此，2012年的10月19日，沃爾沃汽車集團(tuán)董事會(huì)宣布了其全球總裁的最新任命。董事會(huì)獨(dú)立董事漢肯·塞繆爾森成為沃爾沃汽車新一任總裁兼首席執(zhí)行官，用“臨危受命”來形容漢肯·塞繆爾森的上任可謂恰如其分。
在沃爾沃業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅虧損的背景下，塞繆爾森的工作顯然并不輕松。 對(duì)于虧損的原因，在沃爾沃管理層看來，主要是在于實(shí)施新平臺(tái)“SPA可擴(kuò)展平臺(tái)架構(gòu)”戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)在中國本地化生產(chǎn)方面進(jìn)行了巨大投入，導(dǎo)致收支無法平衡。而這一點(diǎn)，顯然也將是塞繆爾森上任后急需解決的問題。
在新產(chǎn)品和新工廠方面的投入給沃爾沃帶來財(cái)務(wù)壓力之時(shí)，歐洲市場(chǎng)的持續(xù)惡化，讓沃爾沃不得不選擇減產(chǎn)。據(jù)了解，漢肯·塞繆爾森剛剛上任，沃爾沃在瑞典的Torslanda工廠就開始停產(chǎn)一周時(shí)間。因此，如何提振沃爾沃在歐洲市場(chǎng)的表現(xiàn)，亦是塞繆爾森的急迫任務(wù)。
深諳中國及全球市場(chǎng)
按照吉利集團(tuán)給沃爾沃指定的目標(biāo)，2020年沃爾沃全球銷量將達(dá)到80萬輛。吉利對(duì)于漢肯·塞繆爾森的任命，也被認(rèn)為是沃爾沃實(shí)現(xiàn)全球復(fù)興的重要步驟。
據(jù)沃爾沃方面介紹，漢肯·塞繆爾森是一名瑞典人，擁有豐富的汽車行業(yè)和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，吉利汽車并購沃爾沃之后，他一直擔(dān)任沃爾沃汽車集團(tuán)董事會(huì)成員。過去35年，漢肯·塞繆爾森曾服務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)多家全球性公司，于2005～2009年擔(dān)任全球著名汽車公司曼集團(tuán)（MANAG）董事長兼首席執(zhí)行官，并擔(dān)任全球多家著名公司董事。漢肯·塞繆爾森還曾有在香港擔(dān)任中國重汽公司董事的經(jīng)歷，使他對(duì)中國市場(chǎng)有充分的了解。
“通過過去兩年在董事會(huì)的工作，我對(duì)沃爾沃汽車集團(tuán)和沃爾沃品牌有了深刻的認(rèn)識(shí)和見解?！睗h肯·塞繆爾森對(duì)于自己的新工作表示，他的工作重心是進(jìn)一步執(zhí)行沃爾沃汽車集團(tuán)已經(jīng)制定的公司戰(zhàn)略，改善公司業(yè)績(jī)，提高銷售和確保盈利目標(biāo)。他指出，他的主要目標(biāo)是挖掘中國日益增長的中產(chǎn)階級(jí)的巨大潛力，提高沃爾沃汽車在這個(gè)第二本土市場(chǎng)的銷售規(guī)模。
據(jù)了解，沃爾沃正在推行雄心勃勃的復(fù)興計(jì)劃：五年內(nèi)將投資約110億美元，以達(dá)到在2020年全球年銷量翻番至80萬輛，中國銷量由2012年的4.7萬輛增加到2016年20萬輛的目標(biāo)，屆時(shí)沃爾沃預(yù)計(jì)占有20%中國豪華車市場(chǎng)份額。
而對(duì)于漢肯·塞繆爾森，李書福已經(jīng)對(duì)其寄予了厚望。李書福在接受媒體采訪時(shí)表示：“我充分相信，漢肯·塞繆爾森豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠把沃爾沃汽車帶入一個(gè)更高的發(fā)展階段。他將帶領(lǐng)公司在全球積極變革，提高銷售和贏利能力，并加速在新興市場(chǎng)的發(fā)展和布局。”
沃爾沃重點(diǎn)布局中國
漢肯·塞繆爾森深知，在歐美市場(chǎng)持續(xù)疲軟的背景下，沃爾沃扭轉(zhuǎn)局面的重點(diǎn)顯然還會(huì)在中國市場(chǎng)。上任之后，漢肯·塞繆爾森就對(duì)外界表示：“我們對(duì)中國市場(chǎng)的銷售進(jìn)展并不滿意，中國是我們最重要的銷售市場(chǎng)，我們必須讓沃爾沃在中國的增長計(jì)劃重上正軌?！憋@然，塞繆爾森的話語中流露出來的意思是，沃爾沃在中國的表現(xiàn)尚未進(jìn)入“正軌”。
漢肯·塞繆爾森表示，沃爾沃將加大與吉利汽車的合作，加大開拓中國市場(chǎng)力度，不斷推出適應(yīng)中國消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品。他相信有了中國市場(chǎng)的增長，80萬輛的目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
關(guān)鍵詞：華為；企業(yè)文化；自主品牌；全球化營銷
中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1673-0992（2010）11-0000-01
一、華為有限公司簡(jiǎn)介
華為有限公司是目前是全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商，是中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。2010年7月8日，美國《財(cái)富》雜志公布最新全球500強(qiáng)企業(yè)名單，華為首次闖入世界500強(qiáng)，成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家未上市公司，排名第397位，凈利潤達(dá)26.72億美元。
二、華為有限公司所在行業(yè)特點(diǎn)及發(fā)展策略
2.1國內(nèi)外通信設(shè)備制造行業(yè)的市場(chǎng)形勢(shì)分析
20世紀(jì)八十年代以來，隨著信息技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，全球電信業(yè)發(fā)展迅速，成為增長最快、最具市場(chǎng)潛力的產(chǎn)業(yè)之一。我國通信設(shè)備制造業(yè)是改革開放以來的新生產(chǎn)業(yè)，歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，構(gòu)建了一個(gè)技術(shù)先進(jìn)、業(yè)務(wù)齊全、覆蓋面廣、通達(dá)世界的通信網(wǎng)絡(luò)。近幾年，日益壯大的國內(nèi)通信設(shè)備制造商逐步放眼國際市場(chǎng)，通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)成為中國出口商品的強(qiáng)勁動(dòng)力，有力的拉動(dòng)了國民經(jīng)濟(jì)的增長。
但是，通信設(shè)備制造業(yè)市場(chǎng)仍然存在很多不足。一是，我國通信制造業(yè)規(guī)模偏小，無法與跨國企業(yè)相匹敵；二是，我國通信設(shè)備制造業(yè)總體技術(shù)水平偏低，缺少產(chǎn)品核心技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備。因此，本行業(yè)要想有更大的發(fā)展，必須重視自主技術(shù)的創(chuàng)新。
2.2全球通信設(shè)備制造行業(yè)中產(chǎn)品差異程度分析
通信設(shè)備制造業(yè)作為一個(gè)蓬勃發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，其市場(chǎng)還未達(dá)到充分飽和，尚有很大的開拓空間。隨著各國通信設(shè)備制造業(yè)的發(fā)展，技術(shù)都在不斷創(chuàng)新，產(chǎn)品也更新?lián)Q代的速度也很快，產(chǎn)品的差別主要集中于技術(shù)上的差距，所以行業(yè)內(nèi)部主要呈現(xiàn)研發(fā)高投入和比技術(shù)、創(chuàng)優(yōu)勢(shì)的趨勢(shì)。
2.3華為有限公司采取的策略
為了應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，華為有限公司采取了以下競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展策略：
2.3.1重視技術(shù)研發(fā)
華為的成功首先源自于技術(shù)創(chuàng)新。追求自主品牌、堅(jiān)持自主開發(fā)技術(shù)路線的思路是華為成功的關(guān)鍵因素。華為十分注重培養(yǎng)內(nèi)部人才，從不吝惜研發(fā)投入，其在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。華為研發(fā)人員所占比例是全球總員工數(shù)量的43%，年銷售額的10%以上用于研發(fā)，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條的年份，華為也投入比同行更多的研發(fā)投入，2009年華為投入研發(fā)費(fèi)用達(dá)到133億人民幣，同比增長27.4%，正是這樣的投入，換回了華為市場(chǎng)的收獲。目前，華為累計(jì)擁有4萬多項(xiàng)專利，其中有上千項(xiàng)是核心技術(shù)專利，是中國專利最多的企業(yè)。美國權(quán)威商業(yè)媒體《FastCompany》日前評(píng)出了2010年最具創(chuàng)新力公司，華為作為唯一一家新上榜的公司緊隨Facebook，Amazon，蘋果和google之后位列第五，可以說，華為演繹的是一個(gè)“技術(shù)神話”。
2.3.2走“農(nóng)村包圍城市”的全球營銷戰(zhàn)略
(1)先進(jìn)駐發(fā)展中國家市場(chǎng)
初期的華為，規(guī)模小，實(shí)力不足，經(jīng)不起大型通信設(shè)備制造商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，采取的是首先進(jìn)軍發(fā)展中國家市場(chǎng)的策略。華為利用其自身品牌的優(yōu)勢(shì)贏得了發(fā)展中國家人民的青睞，占據(jù)了較大份額的市場(chǎng)，這一成果為它后期進(jìn)軍全球核心市場(chǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)。
(2)后進(jìn)駐國際核心市場(chǎng)-歐美發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)
通過在發(fā)展中國家的歷練，華為積累了一定實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，決定進(jìn)軍全球核心市場(chǎng)-歐美發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。這在進(jìn)入初期，引起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不小的恐慌。最終，華為憑借自身的硬實(shí)力，秉承著將華為打造成“世界級(jí)領(lǐng)先行業(yè)”的原則，成功打入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了其全球化運(yùn)營的策略。
2.3.3重視企業(yè)文化的打造
華為的企業(yè)家在華為誕生之日，便精心培育華為的企業(yè)文化，并自覺地將文化注入到企業(yè)的經(jīng)營管理中，從而產(chǎn)生巨大的文化管理效能。正如任正非所說：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。華為有限公司的企業(yè)文化主要是由總裁任正非打造的“狼性文化”為代表的企業(yè)文化和不可替代的企業(yè)核心價(jià)值觀。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理和情操，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。對(duì)于華為，主要借鑒了狼性的三個(gè)特質(zhì)：良好的嗅覺、反應(yīng)敏捷、發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊，換句話說就是敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神，這深刻體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的高敏感度及員工與企業(yè)保持高度統(tǒng)一的價(jià)值目標(biāo)，朝著同一個(gè)方向努力。華為的核心價(jià)值觀主要包括：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；華為堅(jiān)信只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。強(qiáng)大的企業(yè)文化是華為走向強(qiáng)大、走向成功的關(guān)鍵性因素之一。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，華為依靠豐實(shí)的文化資源、精神和文化的力量，戰(zhàn)勝層層困難，獲得了巨大的發(fā)展。
2.3.4華為有限公司管理的特色：機(jī)制系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化；集體辭職、競(jìng)聘上崗
（1）管理系統(tǒng)化：華為管理層認(rèn)為企業(yè)的全球化經(jīng)營是一個(gè)系統(tǒng)的過程，不僅僅是在市場(chǎng)領(lǐng)域的國際化，制造、研發(fā)、人才的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營的核心價(jià)值。1998年，華為啟動(dòng)了與IBM的合作項(xiàng)目――“IT策略與規(guī)劃”，項(xiàng)目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，主要有集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，開始實(shí)現(xiàn)公司全球化的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理等，一切都按照國際標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行。
（2）人力資源管理體制：集體辭職，競(jìng)聘上崗。集體辭職體現(xiàn)的是一種機(jī)會(huì)的均等，全部歸零，重新競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)聘上崗體現(xiàn)的是公平、公正的思想，通過競(jìng)聘，選拔出真正有才能的人。這一模式，保證了企業(yè)人才的最優(yōu)化，將機(jī)構(gòu)腐壞的可能性降低到了最小。
三、華為有限公司策略運(yùn)用結(jié)果
華為有限公司起源于深圳一家為香港某企業(yè)做代工的小公司，歷經(jīng)二十年的努力，突破重重困境，特別是技術(shù)創(chuàng)新和自主品牌，使得華為在國際上具有了世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力，利用農(nóng)村包圍城市的全球發(fā)展戰(zhàn)略，牢牢占有了國際市場(chǎng)。目前成為世界上第二大通信設(shè)備制造商，并首次闖入全球500企業(yè)。華為的主要營業(yè)范圍包括交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。
參考資料：
[1]金潤圭編著.國際企業(yè)管理（第二版）.中國人民大學(xué)出版社，2005年1月.
