發(fā)布時間：2023-02-17 22:51:57
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的公司戰(zhàn)略管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性
(一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠(yuǎn)規(guī)劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認(rèn)識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。
以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。
(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性
保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達(dá)到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。
(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。
二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析
(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略，即使是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。
2.產(chǎn)品和服務(wù)
根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復(fù)雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術(shù)
即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關(guān)注
中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào)，并最終目標(biāo)實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認(rèn)可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認(rèn)識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結(jié)。
8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注
生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責(zé)任的承擔(dān)是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。
9.對雇員的關(guān)注
正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進行長期培訓(xùn)。保險營銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。
各公司在制定公司戰(zhàn)略時側(cè)重點各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務(wù)平臺、追求卓越等，中小公司更多強調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強調(diào)社會效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對較多。
(二)實際問題體現(xiàn)
保險公司的戰(zhàn)略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關(guān)注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優(yōu)劣勢有很大不同，公司戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰(zhàn)略雷同現(xiàn)象卻較嚴(yán)重。而且雷同的戰(zhàn)略導(dǎo)致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現(xiàn)暫時保費規(guī)模的虛增長，但隨股市的下跌出現(xiàn)虧損、不負(fù)責(zé)的承諾予投保人的收益無法實現(xiàn)，破壞消費者眼中保險業(yè)形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導(dǎo)戰(zhàn)略，不負(fù)責(zé)任地盲目跟隨，無法培養(yǎng)公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發(fā)展前途。
總體來看，我國壽險公司要想長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該加大戰(zhàn)略建設(shè)的力度，放遠(yuǎn)眼光實施戰(zhàn)略管理。在有確定合理戰(zhàn)略的前提下制定各職能戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才引進、業(yè)務(wù)開發(fā)與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰(zhàn)略、完成戰(zhàn)略實施、評價結(jié)果，用戰(zhàn)略管理的方法管理公司，指導(dǎo)公司向著既定戰(zhàn)略發(fā)展。
戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)人的職責(zé)是：
1、配合戰(zhàn)略管理團隊，完成公司的各項戰(zhàn)略任務(wù)。
2、在日常的戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，負(fù)責(zé)收集競爭對手和行業(yè)的最新信息，在每周五以郵件的方式發(fā)送至戰(zhàn)略管理團隊聯(lián)系人郵箱。
3、在戰(zhàn)略方案制定階段，根據(jù)本部門特點，提出相關(guān)的決策焦點，形成策略表，協(xié)助戰(zhàn)略管理團隊制定最終的公司戰(zhàn)略方案。
4、在戰(zhàn)略措施規(guī)劃階段，協(xié)調(diào)本部門資源，提供戰(zhàn)略信息，配合戰(zhàn)略管理團隊完成戰(zhàn)略措施的制定。
5、在戰(zhàn)略方案實施階段，組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略措施規(guī)劃在本部門的貫徹實施，確保戰(zhàn)略措施全面落地。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡；公司；戰(zhàn)略管理；應(yīng)用
中圖分類號：F406 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01
前言
公司要想得到長期可持續(xù)發(fā)展，需要積極實行戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)在充分考慮公司內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上進行，平衡計分卡在企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的過程中發(fā)揮著重要的作用，該理論最早由羅伯特?卡普蘭提出，該理論一經(jīng)提出便受到了廣大企業(yè)家的青睞，并促使公司經(jīng)營取得了一定成果，同時該理論在應(yīng)用過程中不僅僅局限于匹配未來績效與財務(wù)評價指標(biāo)，同時還能夠促使公司中不同項目及部門之間有效進行戰(zhàn)略溝通。現(xiàn)階段該理論既可以作為考核工具，也可以作為戰(zhàn)略管理的重要手段。
一、戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略動員及溝通作用
不同種類和行業(yè)公司在經(jīng)營過程中，擁有不同的戰(zhàn)略，有效運用戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)企業(yè)各種戰(zhàn)略具有重要意義。
首先，格式化戰(zhàn)略是戰(zhàn)略地圖構(gòu)成的基礎(chǔ)，也就是運用統(tǒng)一的模式或框架來對戰(zhàn)略進行描述。應(yīng)用平衡積分卡的過程中，最核心的內(nèi)容就是衡量戰(zhàn)略的四維度，四個維度之下都有自身的經(jīng)營、管理目標(biāo)和方式方案等，這種方式能夠有效實現(xiàn)量化戰(zhàn)略。在這種情況下，該理論被作為一種模板有效進行各種戰(zhàn)略[1]。
其次，戰(zhàn)略被格式化以后就需要想戰(zhàn)略地圖進行轉(zhuǎn)化。一般意義上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來發(fā)展?fàn)顩r及過程的假設(shè)，指的是公司從戰(zhàn)略形成之日起就要不斷朝著某一未知的方向邁進。然而在前進過程中會遇到多種不可預(yù)知的問題，這就需要公司積極做好各種假設(shè)。戰(zhàn)略地圖最重要的功能就是能夠充分體現(xiàn)公司日常經(jīng)營過程中是如何將相關(guān)的資源和策略等逐步轉(zhuǎn)化成真實的客戶和經(jīng)濟效益的。
最后，戰(zhàn)略動員是戰(zhàn)略地圖的最后一項重要工作內(nèi)容，動員工作應(yīng)當(dāng)在地圖進行繪制的過程中實行，這是因為，繪制戰(zhàn)略地圖最主要的原因就是希望通過努力來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，這一過程中離不開企業(yè)版職工的努力和支持。因此在對地圖進行繪制的過程中應(yīng)保證公司職工對地圖進行充分的了解，從而了解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，也因此能夠在日常工作中更加明確自身的職責(zé)中[2]。
二、部門平衡計分卡的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用
（一）部門平衡計分卡的制定
該計分卡制定過程中，能夠充分體現(xiàn)公司經(jīng)營過程中的程序、顧客及經(jīng)濟狀況等，同時還包含公司在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)而重新制定的各種維度的目標(biāo)和實施方案等，這樣一來，就能夠有效實現(xiàn)每個部門的職責(zé)劃分。在構(gòu)建不同部門平衡計分卡的過程中，明確了部門職能，理論上的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠以客觀實際的職能進行體現(xiàn)。同時這一步驟的有效進行，也能夠促使相關(guān)公司戰(zhàn)略積極轉(zhuǎn)換成個人平衡計分卡，促使公司職工個人的職責(zé)等得到明確，從而能夠為企業(yè)運行平臺的構(gòu)建打下良好的基礎(chǔ)。
（二）部門平衡計分卡的戰(zhàn)略分解
公司長期發(fā)展中的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略地圖構(gòu)建的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略地圖這一科學(xué)的框架之下，對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解成為可能。具體來講，公司擁有兩大職能機構(gòu)，即業(yè)務(wù)和支持機構(gòu)，價值創(chuàng)造是前者實施日常工作的主要目的，例如，日常經(jīng)營中的銷售部門等；后者盡管在發(fā)揮職能的過程中沒有同創(chuàng)造經(jīng)濟效益進行緊密的相連，但是對各個創(chuàng)造價值的部門具有支持的功能，例如企業(yè)的人力資源部門等。企業(yè)在進行有效的戰(zhàn)略分解過程中，應(yīng)首先考慮這兩大部門的功能，并在此基礎(chǔ)上進行科學(xué)的分解，提高各個部門的戰(zhàn)略實施效率。
三、個人平衡計分卡的戰(zhàn)略落實
公司在日常經(jīng)營過程中，制定個人平衡計分卡，能夠明確職工的職能，同時能夠通過計分對職工的表現(xiàn)進行顯示。通過這種方式，能夠促使職工的潛力得到激發(fā)。該維度當(dāng)中最重要的成分就是體現(xiàn)職工的提升的能力素質(zhì)及進步的過程，公司在長期戰(zhàn)略管理當(dāng)中應(yīng)當(dāng)將職工的未來職業(yè)生涯同企業(yè)的發(fā)展有效的結(jié)合。
（一）個人平衡計分卡的繪制
公司在實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，最基礎(chǔ)的實施單位就是職工，在這種情況下，積極繪制個人平衡計分卡具有重要意義，它是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中最基礎(chǔ)的步驟。公司在對部門平衡計分卡進行制定的過程中，促使各個部門的職責(zé)得以明確，這樣一來，對于制定個人平衡計分卡打下了良好的基礎(chǔ)，在部門平衡計分卡的指導(dǎo)下，每個職工的相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)、行動策略等都能夠得到有效確立，這些指標(biāo)也同時能夠成為職工的重要考核標(biāo)準(zhǔn)。值得注意的是，由于企業(yè)在制定戰(zhàn)略地圖的過程中，職工充分了解了公司的經(jīng)營策略及目標(biāo)等內(nèi)容，這樣一來，職工的日常工作及個人戰(zhàn)略目標(biāo)等能夠同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。
（二）戰(zhàn)略落實
職工積極執(zhí)行個人職能的情況決定了執(zhí)行戰(zhàn)略的有效性，同時也是公司是否能夠完成戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。在監(jiān)督并管理職工有效實施戰(zhàn)略的過程中，個人平衡計分卡發(fā)揮著重要的職能。在該卡上，規(guī)定了職工面對的顧客及經(jīng)濟等目標(biāo)性內(nèi)容，給予職工直接的激勵；同時，公司根據(jù)職工對個人計分卡的完成程度來決定對其進行什么樣的薪酬獎勵，對于激發(fā)職工工作積極性具有重要作用[3]。
四、結(jié)論
在社會經(jīng)濟不斷進步的背景下，我國公司要想得到長期的可持續(xù)發(fā)展，在積極實施戰(zhàn)略管理的過程中應(yīng)增加對平衡計分卡的應(yīng)用，它的制定在最初能夠促使公司職工充分了解企業(yè)戰(zhàn)略，同時還能夠促使公司各個部門有效制定部門平衡計分卡及個人平衡計分卡。在這一整體平臺之中，企業(yè)能夠積極實施各項戰(zhàn)略計劃，對于提升自身競爭力具有重要作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]張志.戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用――以國際工程承包企業(yè)為例[J].國際商務(wù)財會，2010，04：22-26.
關(guān)鍵詞：航空業(yè) 香港機場管理 財務(wù)管理職能
一、 香港機場財務(wù)管理
如何支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，香港機場財務(wù)的職能主要體現(xiàn)在以下四個方面――決策支持、內(nèi)部控制、匯報職能、交易處理。
（一）決策支持：包括成本及表現(xiàn)分析、策略性計劃支持等，具體表現(xiàn)在：一是為戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃的制訂與調(diào)整提供財務(wù)支撐；二是協(xié)助將企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)量化并合理分配；三是協(xié)助將分解了的量化指標(biāo)進行績效掛鉤考核；四是為企業(yè)戰(zhàn)略的實施合理配置資金、資產(chǎn)、成本等財務(wù)資源。
香港機場財務(wù)職能中，決策支持所占比重隨企業(yè)戰(zhàn)略從10%向22%轉(zhuǎn)變。香港機場財務(wù)逐漸從后臺走向前臺，財務(wù)部門承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策、價值管理方面的作用，公司的各種決策更多的依賴財務(wù)提供的支持。同時，財務(wù)部門將價值管理引入到公司管理中，在戰(zhàn)略計劃的制訂過程中適當(dāng)?shù)膶r值管理和戰(zhàn)略計劃相結(jié)合起來，為公司的價值增長和戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)提供良好的保證。
（二）內(nèi)部控制：包括司庫管理、預(yù)算管理等，主要體現(xiàn)在：一是均衡職責(zé)，董事會與行政管理人員之間維持適當(dāng)?shù)木饴氊?zé)，在目前的組織架構(gòu)下，董事會負(fù)責(zé)監(jiān)督機場的總體事務(wù)、策略方向及表現(xiàn)，行政管理人員負(fù)責(zé)管理及處理機管局的日常運作。二是內(nèi)部監(jiān)控，設(shè)立了審計委員會、建立了內(nèi)部監(jiān)控制度、以及周年檢討、權(quán)利轉(zhuǎn)授、財務(wù)規(guī)劃及監(jiān)控等制度。三是制定了《職業(yè)道德操守》，并落實對職工符合其經(jīng)營責(zé)任要求的培訓(xùn)計劃。四是建立全面預(yù)算管理體系，通過預(yù)算控制、標(biāo)準(zhǔn)成本管理以及有效的內(nèi)部審計等來監(jiān)督公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。
（三）匯報職能：包括提供財務(wù)報表、年報等財務(wù)報告。這些財務(wù)報告用來解答如下問題：一是評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績 ，如“企業(yè)的盈利能力如何、 影響企業(yè)盈利能力的主要因素是哪些、企業(yè)的自我可持續(xù)增長能力如何、影響企業(yè)自我可持續(xù)增長能力的主要因素是什么”等。二是診斷企業(yè)的財務(wù)健康狀況，如“企業(yè)的負(fù)債狀況如何、企業(yè)否具有財務(wù)風(fēng)險、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險如何、企業(yè)是否面臨財務(wù)困境或破產(chǎn)風(fēng)險”等。三是計劃未來的經(jīng)營策略和財務(wù)政策 ，如：評價和決定企業(yè)未來的投資項目；調(diào)整和制定企業(yè)未來的資本結(jié)構(gòu)；調(diào)整和制定企業(yè)未來的融資和籌資政策；調(diào)整和制定企業(yè)未來的利潤分配政策等。
香港機場財務(wù)職能中，匯報職能從20%向25%轉(zhuǎn)變。財務(wù)部門首先確定自身是業(yè)務(wù)伙伴的角色，通過財務(wù)報告他們具體做到：按月審閱各部門的財務(wù)報告及滾動預(yù)算，分析說明預(yù)算與實際財務(wù)表現(xiàn)的差異；協(xié)助月末及年末預(yù)提費用程序；協(xié)助各部門主管每月向管理委員會報告；審核預(yù)算/成本重分配/變更及預(yù)算項目的合理性；協(xié)助各部門每年預(yù)算及五年財務(wù)計劃制定等。
財務(wù)部門通過上述工作，對香港機場戰(zhàn)略量化后的各項關(guān)鍵指標(biāo)進行過程跟進，協(xié)助各部門戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（四）交易處理：指財務(wù)帳務(wù)處理等。香港機場財務(wù)開發(fā)運用了甲骨文財務(wù)系統(tǒng)、甲骨文物業(yè)管理系統(tǒng)、機場收費系統(tǒng)、預(yù)算及未償付承擔(dān)查詢系統(tǒng)、預(yù)算及財務(wù)報表系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，由于科技在管理中的運用，大大提高了帳務(wù)處理效率。香港機場財務(wù)職能中，交易處理職能從40%向23%轉(zhuǎn)變。
二、 香港機場財務(wù)管理的啟示
在與香港機場財務(wù)同仁的交流中，我們體會到，香港機場財務(wù)部通過財務(wù)工具，積極參與、配合、協(xié)助機場戰(zhàn)略的制定、實施和推進，逐步實現(xiàn)了由傳統(tǒng)財務(wù)職能向適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，有效地支撐了公司戰(zhàn)略的實施，從中我們可以得到不少可借鑒之處：
加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，建立適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財務(wù)職能。在過去長久的思維中，財務(wù)部門被認(rèn)為只是核算、記帳、做報表。這是傳統(tǒng)財務(wù)職能內(nèi)容。 隨著市場化發(fā)展和競爭的加劇，這種觀念已經(jīng)在很多的企業(yè)變得越來越無法生存下去。財務(wù)已經(jīng)從原來的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略支持者、決策者和公司變革的積極推進者和主導(dǎo)力量。
從香港機場的財務(wù)職能來看，它已建立起適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財務(wù)職能雛形，在香港機場戰(zhàn)略的實施中發(fā)揮了有效的支撐、保障作用。而目前我公司的財務(wù)仍屬于傳統(tǒng)的會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務(wù)計劃、財務(wù)收支審核以及財務(wù)指標(biāo)分析，所提供的財務(wù)信息有很大局限性，對財務(wù)管理的重點未形成系統(tǒng)的財務(wù)信息庫，不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施；對公司價值及業(yè)務(wù)風(fēng)險的維護、公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃的制訂及調(diào)整關(guān)注度不高，不能充分發(fā)揮公司戰(zhàn)略實施的“助推器”作用。因此，有必要加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，建立適應(yīng)公司戰(zhàn)略的財務(wù)職能。
第一，要轉(zhuǎn)變觀念，樹立全局觀念、服務(wù)意識、資源和戰(zhàn)略意識三種意識。首先，財務(wù)人員應(yīng)從企業(yè)的使命和目標(biāo)的高度來理解財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心這個觀點，樹立全局觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定財務(wù)戰(zhàn)略，從封閉式管理向開放式管理轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)式管理向動態(tài)式管理轉(zhuǎn)變。其次，要樹立服務(wù)意識，財務(wù)管理要從被動支撐向主動服務(wù)轉(zhuǎn)變，要從財務(wù)資料的搜集者和提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閷ω攧?wù)信息能量的釋放者和推動者，從以提供多項任務(wù)和交易信息為主，向為業(yè)務(wù)部門提供更多決策支持的信息分析轉(zhuǎn)變。
第二，要建立財務(wù)提前介入的機制。許多決策的失誤是由缺乏足夠的財務(wù)信息和財務(wù)論證引起的，建立財務(wù)提前介入的機制，可以大幅減少戰(zhàn)略管理在財務(wù)方面的失誤。
第三，提升信息化程度，解放財務(wù)部門的生產(chǎn)力。通過信息化，建立業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的無縫連接，保證財務(wù)信息的有效提供，提高財務(wù)管理的工作效率和工作質(zhì)量，這也是財務(wù)從會計核算型和日常理財型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管理型的基礎(chǔ)。
第四，優(yōu)化財務(wù)工作程序，調(diào)整財務(wù)工作重心。通過優(yōu)化流程，健全授權(quán)管理等機制，降低日常財務(wù)處理的比
重，提高參與和支持決策、以及實施風(fēng)險控制的比重，充分發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)管理和經(jīng)營決策中的作用。
三、立全面預(yù)算管理體系，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
全面預(yù)算管理體系是兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。香港機場全面預(yù)算可借鑒之處主要表現(xiàn)在：
1、重視預(yù)算編制環(huán)節(jié)，突出企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向
香港機場在進行預(yù)算前期，會使各預(yù)算單位了解明確公司的整體戰(zhàn)略、配合公司戰(zhàn)略的各預(yù)算單位的分戰(zhàn)略，給予各預(yù)算單位如下資料――整體經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)趨勢、理解公司價值、進行SWOT（優(yōu)勢/劣勢/機會/挑戰(zhàn)）分析等。
各單位在明確公司的整體戰(zhàn)略、分戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境情況下，進入預(yù)算程序。首先要開展SWOT分析；其次，清晰并量化每一個前提假設(shè)，如是否計劃進入新市場或采用新的銷售策略、供應(yīng)商的價格是否調(diào)整等；第三，評估現(xiàn)在及未來可能的項目以及相關(guān)的收入、費用；最后，各單位都要檢討自己編制的預(yù)算，如是否忽略了公司的整體目標(biāo)、預(yù)算是否具有自辯性、論據(jù)是否令人信服等。整個預(yù)算采用由上至下，再由下至上開展。
由此可以看出，香港機場對預(yù)算編制環(huán)節(jié)相當(dāng)重視，始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確保了各單位預(yù)算與分戰(zhàn)略、以及企業(yè)戰(zhàn)略的一致。
2、強化預(yù)算控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
預(yù)算編制下達(dá)后，香港機場強化對預(yù)算的控制，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。其預(yù)算控制的原則主要包括：
（1） 責(zé)任清晰、路徑明確――清晰制定管理責(zé)任、并且有行動方案去配合預(yù)算。
（2）預(yù)算剛性原則――強調(diào)管理者有責(zé)任堅守其預(yù)算，只有在獲得管理層準(zhǔn)許后才可偏離預(yù)算。
（3）過程監(jiān)督與控制――所有實際執(zhí)行與預(yù)算的差異必須有解釋，按月按單位進行財務(wù)評估，及時溝通。
（4）考核到位――制定出與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果相對應(yīng)的考核體系和獎懲措施，并予以嚴(yán)格執(zhí)行。
香港機場通過對預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和考核全過程控制，確保了企業(yè)戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營中的貫徹實施。
四、開展財務(wù)評估，支持企業(yè)決策
投資活動對于一個公司而言是至關(guān)重要的 ,投資本身要以財務(wù)分析與評估的結(jié)論為依據(jù)。所以 ,財務(wù)分析與評估的質(zhì)量將直接關(guān)系到公司投資決策的質(zhì)量以至成敗。
香港機場十分重視財務(wù)評估工作。所有投資遵守項目預(yù)算管理程序，需求方提出資源要求，財務(wù)部門對項目進行分析給出建議，管理者以財務(wù)評估結(jié)果作為立項的主要依據(jù)。香港機管局對財務(wù)評估的要求是：（1）項目預(yù)算的加權(quán)平均資本成本/內(nèi)部要求的回報值是10%；（2）持續(xù)使用統(tǒng)一的評估方法，公平有效地評估不同的投資項目。由于事先制定了統(tǒng)一的規(guī)則，保證了財務(wù)評估的客觀公正性，為企業(yè)科學(xué)決策提供了依據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】國企能源公司，財務(wù)戰(zhàn)略管理，實施
A公司財務(wù)戰(zhàn)略實施：
（一）預(yù)算及成本管理
在預(yù)算管理方面，公司制定了《全面預(yù)算管理辦法》和五個實施細(xì)則，逐步建立了財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算相統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系；積極推行全面預(yù)算管理，從制度建設(shè)、流程設(shè)計等方面理順預(yù)算管理流程，通過加強編制、下達(dá)、控制、調(diào)整和考核等全過程管理，公司全面預(yù)算管理體系逐步完善。健全預(yù)算管理組織機構(gòu)，明確部門職責(zé)風(fēng)；建立了預(yù)算編制模板，體現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算有機結(jié)合；建立了以主要生產(chǎn)經(jīng)營計劃、項目計劃為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)體系，預(yù)算制度的可操作性得到有效增強，預(yù)算考核的剛性進一步提高。在成本管理方面，公司制定了《成本管理辦法》，樹立大成本理念，推行全過程成本管理，在規(guī)劃、設(shè)計、采購、建設(shè)、運營等各個環(huán)節(jié)加強成本控制，努力降低各項成本開支。積極推廣典型設(shè)計，努力降低建造成本，節(jié)省后續(xù)維修支出；實施集中招標(biāo)采購，設(shè)備和材料成本大幅降低；實行預(yù)算總額控制，嚴(yán)格可控費用管理，并納入年度業(yè)績考核；開展成本定額研究，制定了500千伏資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本定額，有效遏制了成本增長過快的勢頭。
（二）資金管理
銀行賬戶管理制定已經(jīng)建立，公司成立了資金結(jié)算中心，規(guī)范銀行賬戶管理，營銷賬戶己全部納入財務(wù)管理，銀行賬戶管理審批權(quán)限上收到公司本部，降低了銀行賬戶風(fēng)險。資金預(yù)算管理得到落實，公司按照年預(yù)算、季平衡、月計劃、周調(diào)度統(tǒng)一安排，減少了資金沉淀，提高了歸集力度。資金撥付制度進一步完善，資金劃撥計劃性、安全性和及時性得到保障。建立了可靠的資金保障體系，公司通過與銀行簽訂合作協(xié)議的方式，加大了銀企合作力度，深化了銀企合作層面，建立了便捷的資金運用平臺，為公司拓寬融資渠道，獲得了充分的資金保障。充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和結(jié)算優(yōu)勢，大力推廣集中支付，提高資金周轉(zhuǎn)速度，調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，加大以低利率的銀行承兌匯票結(jié)算電費額度，降低財務(wù)費用的支出，拓展利潤空間。債務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化取得初步進展，公司通過提前還貸、推遲借款，制定詳細(xì)的年度融資方案，采取銀團貸款、循環(huán)貸款和貸款置換等多種方式，調(diào)整公司融資的長短期結(jié)構(gòu)和品種結(jié)構(gòu)，通過合理確定借還款時間，“削峰填谷”降低資金存量，降低利息支出，提高利息資本化比率，結(jié)構(gòu)優(yōu)化出見成效。由于業(yè)務(wù)部門與財務(wù)在項目支出的詳細(xì)信息的溝通渠道尚不暢通，財務(wù)部制定詳細(xì)的資金計劃和貸款計劃與實際有所差異，資金計劃的準(zhǔn)確性需要提高。
（三）資產(chǎn)管理
公司制定了《固定資產(chǎn)管理辦法》和《A電網(wǎng)有限公司廢舊物資管理暫行規(guī)定》，固定資產(chǎn)價值管理得到了規(guī)范。開發(fā)并使用了固定資產(chǎn)管理軟件，提高了固定資產(chǎn)管理水平，加強并規(guī)范了公司系統(tǒng)廢舊物資管理。大力推行資產(chǎn)全壽命管理和標(biāo)準(zhǔn)成本定額管理，全過程資產(chǎn)管理推進了ERP與EAM整合，為司經(jīng)營管理平臺系統(tǒng)建設(shè)奠定基礎(chǔ)，努力實現(xiàn)對資產(chǎn)從規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)、運行、維護直至退役等全過程的系統(tǒng)化、動態(tài)化的統(tǒng)籌管理，在確保安全性的條件下，使項目整體費用最優(yōu)。通過開展“三清理一規(guī)范”、高分先投資調(diào)查和資產(chǎn)清理處置工作，進行不良資產(chǎn)清查，建立健全帳銷案存制度，加大清欠追索力度，處理了大量歷史遺留問題，公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。圍繞重組改制，貫徹公司資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，縮短產(chǎn)權(quán)管理鏈條，減少企業(yè)管理級次。規(guī)范多級企業(yè)管理，開展實業(yè)公司產(chǎn)權(quán)重新界定。公司固定資產(chǎn)管理專項工作被國網(wǎng)公司評為系統(tǒng)內(nèi)標(biāo)桿單位。
（四）財務(wù)管理信息化
在財務(wù)管理信息化方面，公司在已投入使用的遠(yuǎn)光賬務(wù)處理及報表管理、固定資產(chǎn)卡片管理、資金監(jiān)控、現(xiàn)金流量及債務(wù)管理系統(tǒng)等的基礎(chǔ)上，規(guī)劃建設(shè)公司經(jīng)營管理平臺，將業(yè)務(wù)信息與財務(wù)結(jié)合，提升財務(wù)管理水平。目前公司經(jīng)營管理平臺以500千伏資產(chǎn)為核心的試點工作于2007年1月上線，旗下兩個試點單位運行良好，為公司的經(jīng)營發(fā)展起到了推動作用。各單位、各部門間信息北水平發(fā)展不均衡，信息資源利用率偏低，“信息孤島”問題突出，財務(wù)與業(yè)務(wù)信息不完全匹配，相互集成困難，制約了對信息的有效利用。在加快公司經(jīng)營管理平臺建設(shè)過程中，需要進一步明確國網(wǎng)公司使用的遠(yuǎn)光財務(wù)管理系統(tǒng)與公司經(jīng)營管理平臺之間的關(guān)系，以保障公司財務(wù)管理的穩(wěn)定。
（五）融資戰(zhàn)略
A電網(wǎng)的融資戰(zhàn)略應(yīng)立足于滿足公司投資戰(zhàn)略產(chǎn)生的資金需求，維持公司正常生產(chǎn)活動和企業(yè)發(fā)展的需要，同時公司在此基礎(chǔ)上注意公司的資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，合理選擇籌資的渠道和方式，降低資本成本和籌資風(fēng)險。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：平衡計分卡；戰(zhàn)略管理；財務(wù)公司；運用
一、戰(zhàn)略管理定義及執(zhí)行中的困惑戰(zhàn)略
領(lǐng)域的奠基人邁克爾•波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是選擇一套行動方案使企業(yè)能夠善于在市場上創(chuàng)造持續(xù)性差異。戰(zhàn)略管理實際上是一個動態(tài)管理的過程，包括確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實進行計劃，并依靠企業(yè)自身能力將這種計劃和決策付諸實踐，以及在戰(zhàn)略實踐中進行控制的一系列管理行為。因此，戰(zhàn)略管理強調(diào)的是通過動態(tài)管理并實現(xiàn)持續(xù)性差異的過程。戰(zhàn)略管理中需要企業(yè)每個肌體細(xì)胞都被充分調(diào)動起來，朝著戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。但是在執(zhí)行過程中，往往存在規(guī)劃的很好的戰(zhàn)略執(zhí)行起來卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略執(zhí)行語言。戰(zhàn)略執(zhí)行語言的缺失，導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略，更無法衡量戰(zhàn)略，也無法使企業(yè)全體人員都按照戰(zhàn)略語言去理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，最終無法有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)集團財務(wù)公司作為獨立的法人經(jīng)營實體，也面臨著同樣的問題。平衡計分卡由于兼顧企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、理想與現(xiàn)實結(jié)果的驅(qū)動因素，把企業(yè)能力的成長作為顯著問題揭示出來，以關(guān)注顧客價值為出發(fā)點，不斷改善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏得競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)良好的財務(wù)目標(biāo)，是解決戰(zhàn)略無法有效實施的有效工具。故本文希望通過對平衡計分卡基本內(nèi)容和戰(zhàn)略地圖的分析，探尋平衡計分卡在企業(yè)集團財務(wù)公司管理中的運用，以更好地促進企業(yè)集團財務(wù)公司戰(zhàn)略落地，更好地發(fā)揮其服務(wù)集團發(fā)展的功能。
二、平衡計分卡概述
1、平衡計分卡的發(fā)展
平衡計分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實踐的推動，其得到不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)進入平衡計分卡的3.0版———戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖以平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與增長四個層面目標(biāo)為核心，通過分析四個層面目標(biāo)的相互聯(lián)系，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖理念提出后，企業(yè)實現(xiàn)突破性業(yè)績有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織（描述）（衡量）（管理）基于這種突破性業(yè)績實現(xiàn)系統(tǒng)，企業(yè)能夠更為清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，形成更為具體的行動計劃。它建立了一種內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供的及時反應(yīng)機制，為最終實現(xiàn)戰(zhàn)略績效和經(jīng)營成果的持續(xù)改進提供保障。
2、平衡計分卡的核心內(nèi)容
盡管平衡計分卡已經(jīng)由業(yè)績衡量工作發(fā)展為戰(zhàn)略實施工具，但平衡計分卡的核心依然包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長四個方面（卡普蘭、諾頓，1992）。其中，財務(wù)方面是最終目標(biāo)，顧客方面是關(guān)鍵，內(nèi)部經(jīng)營過程是基礎(chǔ)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長是核心
（1）財務(wù)方面。管理層對企業(yè)進行有效的管理需要及時和準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，所以財務(wù)目標(biāo)是管理者描述戰(zhàn)略成果時的重要語言。平衡計分卡將長期股東價值的創(chuàng)造最終體現(xiàn)為利潤最大化。一般而言，企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節(jié)支。增收方面，主要通過以增加收入機會和提高客戶價值為主要手段的增長戰(zhàn)略來實現(xiàn)。節(jié)支方面，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率的生產(chǎn)戰(zhàn)略來實現(xiàn)。
（2）顧客方面?，F(xiàn)代管理理念認(rèn)為，顧客滿意度的高低決定了的企業(yè)成敗。企業(yè)要想實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須創(chuàng)造出受顧客歡迎的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的各項經(jīng)營活動必須關(guān)注顧客價值，并以此為出發(fā)點。企業(yè)的收入增長戰(zhàn)略尤其需要為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值。一般而言，這種差異化的價值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種強調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定。一旦明確了價值主張，企業(yè)就能明確自身的目標(biāo)客戶，通過獨特的產(chǎn)品組合、價格、服務(wù)、關(guān)系和形象，向客戶表現(xiàn)自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。
（3）內(nèi)部經(jīng)營過程方面。平衡計分卡在這方面的優(yōu)勢在于它在重視優(yōu)化現(xiàn)有流程的同時，也要求構(gòu)建全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營管理流程將學(xué)習(xí)與成長、顧客價值與財務(wù)的目標(biāo)聯(lián)系起來。通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分析，管理層能夠更加深入地了解業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)對顧客需要的滿足程度；同時，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施進行改進，從而提高企業(yè)管理效率。
（4）學(xué)習(xí)與成長方面。學(xué)習(xí)和成長是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵，主要包括人員、信息系統(tǒng)和激勵機制三個方面。首先，一般情況下企業(yè)未來發(fā)展對員工的技能要求與企業(yè)現(xiàn)有要求之間會存在一定的差距，如工作技能、工作態(tài)度等，故必須對員工進行持續(xù)的技能培訓(xùn)。其次，為使員工在當(dāng)前的競爭環(huán)境中更為有效地發(fā)揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關(guān)于客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程和財務(wù)決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業(yè)員工才能貫徹改進計劃，系統(tǒng)性地消除管理短板和弊端，進而不斷改進生產(chǎn)和服務(wù)流程。最后，只有充分調(diào)動員工的積極性，企業(yè)才能獲得成功。因此，企業(yè)內(nèi)部必須建立良好的內(nèi)部激勵機制，激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
3、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建
戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，通過增加一個細(xì)節(jié)層來說明戰(zhàn)略的動態(tài)性；通過增加顆粒層來改善清晰性，突出重點。一般而言，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖需要六個步驟：第一步，確定股東價值差距（財務(wù)層面）；第二步，調(diào)整客戶價值主張（客戶層面）；第三步，確定價值提升時間計劃表，即確定分步實現(xiàn)目標(biāo)；第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），尋找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期和長期安排。其中，包括四個核心內(nèi)部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法律和社會流程；第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)（人力資本、信息資本、組織資本）是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進行提升；第六步，形成行動方案。根據(jù)上述步驟確定的戰(zhàn)略地圖及對應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，制定一系列行動方案，配置資源，確定預(yù)算。
三、財務(wù)公司使用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理的設(shè)想
財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員企業(yè)（以下簡稱“成員企業(yè)”）提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。近幾年財務(wù)公司行業(yè)規(guī)模不斷擴大，且保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，行業(yè)總資產(chǎn)超過4萬億元，所服務(wù)集團資產(chǎn)規(guī)模超過60萬億元。作為集團的金融服務(wù)平臺、資金結(jié)算平臺、資金監(jiān)控平臺和資金歸集平臺，財務(wù)公司兼具了經(jīng)濟責(zé)任和社會責(zé)任雙重責(zé)任。如果自身不能創(chuàng)造效益，實現(xiàn)盈利，那么財務(wù)公司就會失去作為獨立企業(yè)法人主體存在的意義；如果不能為集團成員企業(yè)創(chuàng)造價值，財務(wù)公司就會失去作為集團金融平臺的意義。在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、國企改革的大背景下，集團和股東都對財務(wù)公司提出了越來越高的期望，既包含經(jīng)濟效益期望又包含平臺功能發(fā)揮期望，財務(wù)公司確有必要通過綜合運用平衡計分卡工具來對自身戰(zhàn)略管理進行重新的梳理，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的真正落地，以更好地實現(xiàn)各方期望。
1、確定股東價值差距
在確定股東價值差距方面，需要關(guān)注成本控制和效率提升的財務(wù)層面和長期收入增長的股東價值層面價值的協(xié)調(diào)權(quán)衡，切不可為實現(xiàn)其中一個價值目標(biāo)而放棄另一個價值目標(biāo)。從短期來看，財務(wù)公司需要具備一定的盈利能力，需要對自身成本進行控制，并進一步優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)安排，提高資金運營效率和效益。從長期來看，財務(wù)公司需要保證健康穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，順應(yīng)市場發(fā)展以及集團發(fā)展的趨勢，努力增加高貢獻(xiàn)度客戶個數(shù)，增強與客戶的緊密合作關(guān)系。
2、調(diào)整客戶價值主張
在市場化改革的過程中，成員企業(yè)與財務(wù)公司的合作也必將走向市場化，依靠行政命令開展業(yè)務(wù)是不符合市場發(fā)展規(guī)律的，因此財務(wù)公司既要依靠集團在資金集中結(jié)算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價值主張的能力。目前，銀行的集成化服務(wù)能力越來越高，成員企業(yè)對財務(wù)公司的服務(wù)要求也必然是高效、高質(zhì)量、一站式、可信賴、綜合化的服務(wù)。并且財務(wù)公司還可以依靠自身優(yōu)勢，通過深入分析成員企業(yè)在財務(wù)公司資金進出變動情況，了解成員企業(yè)資金運行特點，為成員企業(yè)提供財務(wù)管理方面的建議，協(xié)助成員企業(yè)提高自身財務(wù)管理水平，提供增值服務(wù)。因此，財務(wù)公司應(yīng)將綜合化、一站式、定制式的金融服務(wù)作為努力方向，并將其作為內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長層面中目標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案的關(guān)注焦點。
3、確定價值提升時間表
確定價值提升時間表主要是確定在整個戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，各項細(xì)分目標(biāo)或是短期目標(biāo)實現(xiàn)的時間。同時，根據(jù)卡普蘭和諾頓的研究，財務(wù)目標(biāo)值本身很難產(chǎn)生激勵作用，只有將財務(wù)目標(biāo)值細(xì)化分解為內(nèi)部流程、戰(zhàn)略主題方面的目標(biāo)值，并與具體的時間計劃安排相聯(lián)系，公司全體人員才能對總目標(biāo)值的可行性實現(xiàn)認(rèn)同。因此，財務(wù)公司在進行階段性財務(wù)目標(biāo)值確定的時候，一定要與戰(zhàn)略主題和內(nèi)部流程掛鉤，通過逐年分解目標(biāo)任務(wù)，并通過經(jīng)營性指標(biāo)考核和有助于戰(zhàn)略落地的創(chuàng)新、客戶開發(fā)等管理措施考核，增強員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度和執(zhí)行度，更好地促使大家努力實現(xiàn)目標(biāo)。
4、確定戰(zhàn)略主題
客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而為股東創(chuàng)造價值，價值提升時間表描述了如何在計劃內(nèi)通過內(nèi)部流程實現(xiàn)價值。但是在眾多流程中，只有特定幾個流程才是對戰(zhàn)略的成功具有決定性作用的流程。因此，財務(wù)公司需要找出這些關(guān)鍵流程，也就是對客戶價值主張和財務(wù)效率目標(biāo)產(chǎn)生極大影響的流程，使關(guān)鍵內(nèi)部流程（驅(qū)動因素）同實現(xiàn)財務(wù)、客戶目標(biāo)（結(jié)果）的目標(biāo)值保持協(xié)調(diào)一致。為更好地滿足客戶需要，財務(wù)公司必須不斷提高客戶需求反應(yīng)速度以及網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)水平，提高客戶滿意度以及服務(wù)的便利性和安全性，降低差錯率和成本。如為了爭取更多的成員企業(yè)與財務(wù)公司開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)公司與成員企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，財務(wù)公司不僅要做好自身的風(fēng)險控制，還要協(xié)助成員企業(yè)提高操作風(fēng)險和資金運營風(fēng)險控制的能力，從而實現(xiàn)成員企業(yè)—財務(wù)公司—集團整體財務(wù)風(fēng)險管控的優(yōu)化提升。那么在客戶管理流程方面，服務(wù)方式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡姆?wù)方式，了解客戶細(xì)分客戶特色，為客戶提供全面的一站式服務(wù)。
5、創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度
財務(wù)公司還需要明確支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度，綜合上述分析，財務(wù)公司構(gòu)建戰(zhàn)略地圖時，可以參照選擇如下指標(biāo)，并根據(jù)自身需求設(shè)置目標(biāo)值。
6、確定戰(zhàn)略行動方案
戰(zhàn)略地圖清晰描述了戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯性，清楚地展示了創(chuàng)造價值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)和關(guān)鍵流程所需的資源。平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值，而這些目標(biāo)和指標(biāo)值的實現(xiàn)需要通過戰(zhàn)略行動方案來實現(xiàn)。在平衡計分卡設(shè)計中，每個方案對整體成功都是必要的。只有所有行動方案同時發(fā)揮作用，戰(zhàn)略才能得以有效貫徹和落實。
7、平衡計分卡的構(gòu)建需要交流
平衡計分卡的構(gòu)建從一開始就需要溝通。負(fù)責(zé)平衡計分卡的項目小組首先就應(yīng)該同高層管理人員保持穩(wěn)定的聯(lián)系和溝通，以保證正在進行的項目得到高層管理者的支持，并及時獲取他們的反饋意見。同時平衡計分卡在構(gòu)建之初，需要在財務(wù)公司內(nèi)部進行交流，從上至下的灌輸平衡計分卡的思想，使全公司上下了解、接受這種思想，并從中找到自己的職責(zé)之所在，明確自身的責(zé)任。在平衡計分卡構(gòu)建基本定型的時候，項目小組除了要繼續(xù)同財務(wù)公司的高層管理人員進行交流外，還應(yīng)該收集員工們對平衡計分卡的反饋意見。員工對平衡計分卡的運用和認(rèn)可程度決定了財務(wù)公司在采用平衡計分卡后能否取得突破性的進展。
參考文獻(xiàn)
[1]畢意文、孫永玲：平衡計分卡在中國的戰(zhàn)略實踐[M].機械工業(yè)出版社，2003.
[2]保羅•尼文等著，胡玉明等譯：平衡計分卡———戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2003.
一、經(jīng)濟全球化下的戰(zhàn)略管理會計
在當(dāng)前經(jīng)濟全球化的背景下，運用長遠(yuǎn)眼光科學(xué)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)成為我國金融企業(yè)管理的重中之重。這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理觀念，在原有的管理會計管理模式基礎(chǔ)上，采取更加全面的戰(zhàn)略性管理手段：從企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境入手，提供管理會計信息確定戰(zhàn)略目標(biāo)，進行經(jīng)營投資決策實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實施戰(zhàn)略成本管理支持戰(zhàn)略目標(biāo)，采取風(fēng)險管理手段防范戰(zhàn)略失敗，最后運用綜合考核體系評價戰(zhàn)略績效。這就要求管理會計明確戰(zhàn)略性研究方向，發(fā)展成以提升企業(yè)核心競爭力為首要目標(biāo)的戰(zhàn)略管理會計。
戰(zhàn)略管理會計是戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)的管理會計相融合的新興管理會計。它在戰(zhàn)略的高度上審視企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，收集企業(yè)及其競爭對手的各種信息，從而分析自身優(yōu)勢以及企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)給客戶帶來的價值。戰(zhàn)略管理會計具備時效性、前瞻性、長期性、全局性、外向性等特點，把企業(yè)價值最大化作為整體目標(biāo)，以戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略規(guī)劃的編制、戰(zhàn)略方案的實施以及戰(zhàn)略業(yè)績的評價為具體手段，內(nèi)容包括戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本管理、經(jīng)營投資決策以及風(fēng)險管理。戰(zhàn)略管理會計方法包括價值鏈分析法、競爭對手分析法、作業(yè)成本計算法、平衡計分卡法、產(chǎn)品生命周期成本計算法以及新興的資源消耗會計等。與強調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理的傳統(tǒng)管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計更重視企業(yè)環(huán)境的變化，體現(xiàn)其外向性。更著眼于未來，體現(xiàn)其前瞻性。在提供各種企業(yè)所需的信息過程中，不僅重視財務(wù)信息的收集、而且提供了更多的非財務(wù)信息體現(xiàn)其綜合性。戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用價值首先體現(xiàn)為企業(yè)樹立創(chuàng)新思維和為企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供信息支持依據(jù)?？朔鹘y(tǒng)管理只追求短期利益而忽略長期發(fā)展的弊端。同時在管理過程中重視人才的培養(yǎng)，講究人性化管理。在業(yè)績評價上不僅重視結(jié)果，也注重過程，避免非理性行為?？傊?，戰(zhàn)略管理會計能夠有效地分析企業(yè)自身條件與外部環(huán)境的關(guān)系。準(zhǔn)確衡量自身的優(yōu)勢和外部的威脅，綜合考慮企業(yè)的社會責(zé)任與自身經(jīng)濟利益，突出自身的核心競爭力。根據(jù)市場增長的速度、企業(yè)的競爭地位進行戰(zhàn)略模式選擇，充分利用企業(yè)的各種資源，最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。可見，戰(zhàn)略管理會計對于我國證券公司至關(guān)重要。
二、我國證券公司應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的必要性
當(dāng)前資本市場的動蕩給我國本文由收集整理證券公司的發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。眾所周知，我國證券公司的收益主要來源于證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。但是當(dāng)前我國資本市場持續(xù)低迷，絕大多數(shù)投資者損失慘重，這嚴(yán)重打擊了投資者的投資熱情。據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)前每個交易日平均申請銷戶的投資者多達(dá)1500多名，70%的投資者因為被套牢而不愿意進行交易。開戶者大大減少、投資者投資熱情降低，導(dǎo)致經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的收入大大降低；同時，市場的低迷也給證券公司的資產(chǎn)管理帶來了巨大風(fēng)險，一旦選錯了投資方向，企業(yè)將損失慘重。在目前的形勢下，證券公司更加需要先進的管理方法：對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的客觀分析、了解自身的優(yōu)劣勢、準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位、合理的投資方向以及綜合性的評價體系，每一項都不可或缺。然而，我國證券公司的管理存在著諸多問題：首先是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，對行情過度依賴，傳統(tǒng)的管理片面強調(diào)短期利潤，忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，造成證券公司的自營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展極度緩慢。其次，我國很多證券公司忽視內(nèi)部控制，管理人員在市場巨大利益的誘惑下往往出現(xiàn)理念扭曲與行為失控，采取不正當(dāng)競爭手段，或直接違規(guī)操作，更有甚者，甚至“抽空”公司資金，在自營與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中大量做“老鼠倉”牟取私利，給公司帶來巨大損失。此外，風(fēng)險控制委員會難以真正發(fā)揮作用，許多公司高管人員的行為凌駕于風(fēng)險控制委員會之上，使得風(fēng)險管理機構(gòu)形同虛設(shè)。第三，業(yè)績評價體系不合理，業(yè)績報告時效性差，無法及時反映公司的經(jīng)營情況。同時，只重視財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)評價會導(dǎo)致決策的片面性。因此，必須對證券公司的管理模式進行深入改革，運用戰(zhàn)略管理會計方法，將提升企業(yè)核心競爭力作為管理目標(biāo)。通過收集和分析市場的信息，確定公司在市場競爭中的地位。制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃，在保持原有收入渠道的同時開辟利于公司發(fā)展的新業(yè)務(wù)，提高公司收益水平。完善企業(yè)的內(nèi)部控制，確保公司獨立董事、監(jiān)事會的獨立性，加強對公司經(jīng)營過程的監(jiān)督。建立全面的業(yè)績評價體系，及時全面地評價公司在某一時段的經(jīng)營成果，汲取經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，為日后的進一步發(fā)展提供有力的依據(jù)。由此可見，應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計是證券公司適應(yīng)環(huán)境發(fā)展變化、提高競爭地位的現(xiàn)實之選。
三、我國證券公司應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的對策
（一）夯實基礎(chǔ)，構(gòu)建戰(zhàn)略管理會計框架
戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用離不開理論框架的構(gòu)建，夯實理論基礎(chǔ)是建立完整的理論框架的第一步。應(yīng)當(dāng)從我國的實際情況出發(fā)，充分認(rèn)識當(dāng)前的優(yōu)勢與劣勢，將戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用定位在促進金融業(yè)健康發(fā)展以及證券公司現(xiàn)代化管理上?？朔颈局髁x、教條主義，提高對戰(zhàn)略管理會計體系的認(rèn)識程度，大力探索，勇于創(chuàng)新，把戰(zhàn)略管理會計的相關(guān)內(nèi)容與我國證券公司的實際情況緊密結(jié)合。用理論指導(dǎo)實踐，用實踐檢驗理論，提高公司的管理水平，建立健全理論體系，打造具有特色的戰(zhàn)略管理會計方法。
（二）營造環(huán)境，樹立戰(zhàn)略管理會計理念
經(jīng)濟全球化給我國的證券公司提供了機遇，而資本市場的動蕩又為其帶來了風(fēng)險，這使得戰(zhàn)略管理會計在金融業(yè)的應(yīng)用前景日益廣闊。在我國證券公司中推廣戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用，應(yīng)當(dāng)重視營造適宜的管理環(huán)境，企業(yè)良好的管理氛圍將有助于戰(zhàn)略管理會計的開展。同時，應(yīng)當(dāng)樹立戰(zhàn)略管理會計與戰(zhàn)略管理的理念。決策者是企業(yè)的帶頭人，所以首先要強化決策者可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略觀念，避免短期決策。引導(dǎo)員工樹立戰(zhàn)略管理意識，改進傳統(tǒng)工作觀念，提倡部門合作，提高工作效率，鼓勵員工大膽創(chuàng)新。把戰(zhàn)略管理會計以及戰(zhàn)略管理的理念納入企業(yè)的管理系統(tǒng)。
轉(zhuǎn)貼于
（三）加大人才培養(yǎng)力度，吸收和引進戰(zhàn)略管理會計人才
戰(zhàn)略管理的開展需要信息技術(shù)的支持，信息是戰(zhàn)略管理會計體系中企業(yè)決策者進行決策的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理會計的信息具有時效性強、來源廣、信息量大等特點。往往需要公司各個相關(guān)部門共同參與信息收集，龐雜的信息種類需要多種分析方法的支持。除了財務(wù)指標(biāo)的分析方法外，往往還需要運用競爭對手分析法、環(huán)境分析法、預(yù)警分析法、質(zhì)量成本分析法等多種方法。這就對相關(guān)工作人員提出了更高要求。優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理會計人才不僅能夠提供技術(shù)支持，更能夠帶來先進的管理理念，是企業(yè)的新鮮血液。證券公司應(yīng)該通過各種途徑，采取多種方法，培養(yǎng)和引進一批高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理會計人才，為普及戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用提供人才支持。
本文著重分析了公司戰(zhàn)略與項目管理之間的關(guān)系，通過探析兩者的內(nèi)在聯(lián)系，提出了項目管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合的具體措施，解決了項目管理與公司戰(zhàn)略的矛盾，為公司發(fā)展提供了新的思路。
關(guān)鍵詞:
公司戰(zhàn)略;項目管理;協(xié)調(diào);措施
引言
公司戰(zhàn)略是公司發(fā)展的方向，而項目則是公司發(fā)展的動力。兩者既可以聯(lián)系統(tǒng)一同時也需要劃分界限。在公司戰(zhàn)略實施過程中，項目管理是其保障，如何把握兩者的內(nèi)在聯(lián)系辯證統(tǒng)一促進其有機契合是每個公司都值得思考的問題。鑒于此，本文通過對研究分析，重點探討了基于項目管理的公司戰(zhàn)略實施。
一、公司戰(zhàn)略與項目管理的聯(lián)系
公司戰(zhàn)略在公司發(fā)展過程中起著至關(guān)重要的作用，是實現(xiàn)公司穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)規(guī)劃。而公司項目則是公司發(fā)展源源不斷的動力，是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體載體。由此可見公司項目是公司戰(zhàn)略有效實施的保障，因此將項目管理與公司戰(zhàn)略良好的結(jié)合能夠促進公司快速穩(wěn)定的發(fā)展。
二、公司項目管理體系的構(gòu)建
公司項目管理概念最早提出是基于項目型公司在實施項目過程中制定的“配套式管理模式”，但是隨著時代的不斷進步，項目管理已經(jīng)不僅僅局限于公司項目長期性的管理規(guī)劃，而是逐漸向公司其他活動延展，久而久之就構(gòu)建起了一定的項目管理體系，具體包括以下幾點。
(1)建立公司資源庫。
在公司發(fā)展過程中，資源作為主要的約束條件，解決資源問題是每個公司都會面臨的問題。因此為了契合公司戰(zhàn)略的實施，在項目管理中首先就要建立起評審公司資源詳情的資源庫，這樣的措施為公司進行自我診斷提供了便利。
(2)工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。
公司戰(zhàn)略既有長期戰(zhàn)略同時也有短期戰(zhàn)略，但是無論哪種性質(zhì)的戰(zhàn)略都需要按照已定的程序有條不紊的進行。因此在公司項目管理中，工作程序標(biāo)準(zhǔn)化是解決項目實施與公司戰(zhàn)略矛盾的有效措施。
(3)組織結(jié)構(gòu)扁平化。
在項目管理中應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，各個項目之間應(yīng)該形成良好的溝通機制，從而處理好項目間的矛盾，促進企業(yè)文化由階級文化向團隊文化的轉(zhuǎn)變。
(4)責(zé)權(quán)的分配和界定。
在公司管理中，責(zé)權(quán)的分配和界定是保證公司正常運營的關(guān)鍵，因此在項目管理中也應(yīng)當(dāng)注重責(zé)權(quán)的分配和界定，要以權(quán)責(zé)對等，明確目標(biāo)為原則，合理分配項目主管與部門主管間的權(quán)利。
三、公司戰(zhàn)略的特征
公司戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如:發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此公司戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即公司各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經(jīng)過總結(jié)得出公司戰(zhàn)略的一般特征如下:
(1)整體性。
根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，公司的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待公司的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗所做出大致判斷，并不能細(xì)分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。
(2)長期性。
公司的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要公司員工要有鍥而不舍的公司家精神，也需要公司員工的共同努力。這就決定了公司戰(zhàn)略的長期性。
(3)適應(yīng)性。
戰(zhàn)略的適應(yīng)性也可以稱作為調(diào)整性。公司在發(fā)展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是公司內(nèi)部的(如資金問題)，也有可能是公司外部的(如經(jīng)濟危機)，總之這系列的事故都會影響公司的發(fā)展方向。當(dāng)面對這些事故的時候，公司管理者會通過對形式的判斷從新制定或調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是公司戰(zhàn)略所具有的適應(yīng)性。
四、基于項目管理的公司戰(zhàn)略實施策略
1．公司戰(zhàn)略管理原則
(1)順應(yīng)形勢的原則。
正所謂順天者昌，在公司戰(zhàn)略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經(jīng)濟形勢、政府的經(jīng)濟政策等問題，從提出能夠適應(yīng)社會發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證公司戰(zhàn)略的科學(xué)性。
(2)全程監(jiān)控管理原則。
對公司戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是公司戰(zhàn)略管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)。因為，戰(zhàn)略的制定、管理評估、修正調(diào)整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的公司戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在公司戰(zhàn)略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監(jiān)管。
(3)全員參與原則。
對公司戰(zhàn)略的落實少不了公司組織的密切配合，需要各個部門的相互協(xié)作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過程中，必須要調(diào)動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓公司全員參與到戰(zhàn)略的落實工作中去，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，拼搏進取。
(4)反饋調(diào)整原則。
隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進，可能由于經(jīng)營環(huán)境、社會經(jīng)濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得公司既定戰(zhàn)略與實際形勢相悖。
2．公司戰(zhàn)略實施過程
(1)首次確定公司的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)。
這一步是基于公司管理者對公司發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是公司管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為公司發(fā)展方向的從新思考提供了思路。公司各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
(2)經(jīng)濟環(huán)境的分析。
這里所說的經(jīng)濟環(huán)境就是常說的公司外部環(huán)境即宏觀環(huán)境其主要分為三個大的部分:整個行業(yè)的經(jīng)濟情況即行業(yè)的整體行情、國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境、世界經(jīng)濟環(huán)境。只有通過這三個方面問題的具體分析，公司才可以準(zhǔn)確的把握行業(yè)的整體形勢，以及未來的發(fā)展趨勢。以下就是對國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的具體分析項目:①對政治環(huán)境的具體分析。由于我國帶有社會主義色彩的市場經(jīng)濟具有的特性決定，我國的經(jīng)濟活動離不開政府相關(guān)政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟活動中起到主導(dǎo)性作用，因此這就要求公司在制定戰(zhàn)略時，首先就應(yīng)該對我國政治環(huán)境有清晰的認(rèn)識，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。②對法律環(huán)境的準(zhǔn)確把握。法律是約束社會公民與社會公司最有效的武器。一家公司的長遠(yuǎn)發(fā)展必然也是基于遵紀(jì)守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質(zhì)量監(jiān)管協(xié)會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家公司的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀(jì)守法，只有對法律環(huán)境的深刻認(rèn)識，才可以避免公司走上歧途。③對技術(shù)環(huán)境的透析。當(dāng)今社會公司發(fā)展離不開技術(shù)的支持，沒有技術(shù)支持的公司，就好比沒有發(fā)動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在公司競爭的深海之中。因此對社會技術(shù)環(huán)境即國家的科技機制、科技政策;以及行業(yè)的技術(shù)水平、發(fā)展趨勢等因素的思考，有利于公司對行業(yè)核心技術(shù)的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動權(quán)。
(3)對發(fā)展機會和發(fā)展威脅的具體分析。
在通過對經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。公司通?？梢园l(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求公司決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當(dāng)?shù)娜∩?，從而確保戰(zhàn)略的利益最大化。
五、結(jié)言
綜上所述公司戰(zhàn)略的有效實施，離不開項目管理，而公司戰(zhàn)略的制定又需要結(jié)合項目管理細(xì)則慎重考慮發(fā)展方向，一言以蔽之項目管理的公司戰(zhàn)略實施能夠有效的提升公司競爭力，從而穩(wěn)定公司的發(fā)展。
作者：趙玉臻 單位：青島科技大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院
參考文獻(xiàn):
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