序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的商業(yè)地產(chǎn)計(jì)劃書樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。

第1篇

第二次見蘇鑫時(shí)，地點(diǎn)從三里屯換到了日壇公園，從餐廳變成茶館——依舊是繁華地段的僻靜所在，聊興濃時(shí)，儒雅的蘇鑫邊品茶，邊介紹茶館中的字畫，還跟記者聊到了人性。當(dāng)然，這個(gè)茶館也不太好找。

這些安排都透著蘇鑫身上的情調(diào)和文藝腔，而這看上去又不太像一個(gè)橫跨房地產(chǎn)圈和金融圈，爭分奪秒、計(jì)較回報(bào)的商人。蘇鑫創(chuàng)立的高和資本是中國第一只人民幣商業(yè)地產(chǎn)私募股權(quán)基金，而在此之前，他是SOHO中國的執(zhí)行董事兼首席運(yùn)營官，領(lǐng)導(dǎo)SOHO中國的銷售團(tuán)隊(duì)。

2009年蘇鑫離職創(chuàng)業(yè)時(shí)，中國房地產(chǎn)市場與現(xiàn)在不可同日而語。4年過去，高和資本已投資了8個(gè)項(xiàng)目，目前管理的資產(chǎn)規(guī)模超過80億元人民幣。這些營生在許多消費(fèi)者看來滿滿地透著對(duì)利潤的渴望；在許多圈內(nèi)人看來透著人脈的交際、積累和如履薄冰般的風(fēng)險(xiǎn)控制，唯獨(dú)和浪漫、情懷靠不上。

蘇鑫說：“人們需要鏡子來看自己，這個(gè)鏡子一面是做事兒，一面是別人怎么看你，至于自己去看，看不懂的?！?/p>

四十而創(chuàng)

橫跨地產(chǎn)與基金兩個(gè)圈子，蘇鑫有點(diǎn)自嘲地說：“年紀(jì)大了?！?/p>

按照蘇鑫的說法，1968年出生的他在房地產(chǎn)圈不算大齡青年：“我這個(gè)年齡在房地產(chǎn)的高管里算是壯年；但跑到房地產(chǎn)基金行業(yè)，35歲算是正當(dāng)年。而年齡層次也能看出來這兩個(gè)行業(yè)的成熟度，房地產(chǎn)基金才剛起步，很有朝氣，但發(fā)展速度一定會(huì)很快?！?/p>

談及從房地產(chǎn)圈“跳”到年輕人弄潮的房地產(chǎn)基金業(yè)的機(jī)緣，蘇鑫說那是一次浪漫星空下誘發(fā)的“沖動(dòng)”。

在SOHO中國工作的后期，蘇鑫每天最少要處理一百到二百封郵件，但忙碌并不足以讓人心生退意——蘇鑫覺得自己的工作越來越程序化了，能創(chuàng)造的新東西也越來越少：“人們老說人到四十更容易看清自己的終點(diǎn)，但你總覺得自己還有些事情沒做過?！?/p>

有一次，蘇鑫在青海大草原上看到了星空，感受到一種無法形容的震撼，而這是北京看不到的。蘇鑫開始反思人生的價(jià)值在哪兒，自己到底喜歡什么，于是萌生了創(chuàng)業(yè)的想法。但距離真正出來創(chuàng)業(yè)，又“拖”了一年，蘇鑫說那時(shí)候把事情想得很復(fù)雜，可能頭一天列出五個(gè)該創(chuàng)業(yè)的理由，后一天又列出來五個(gè)不該創(chuàng)業(yè)的理由。

真正從SOHO中國出來，源自一股沖動(dòng)，蘇鑫說：“后來脆不想了，因?yàn)槿绻美硇赃壿嬎伎嫉脑?，那永遠(yuǎn)無法取舍。也沒想過去問別人的意見，人有時(shí)候就是需要一股沖動(dòng)來做決斷，這樣才能在遇到風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候扛過去，也不會(huì)去抱怨誰誰給了我錯(cuò)誤的建議?！?/p>

下定決心的蘇鑫找到潘石屹，當(dāng)時(shí)潘石屹有挽留過他，但只說了一句：“我們創(chuàng)業(yè)的心態(tài)應(yīng)該都是一樣。”

蘇鑫覺得房地產(chǎn)最重要的是土地和錢，前者由于眾所周知的原因做不了，那就選擇做錢的生意。在SOHO中國時(shí)，蘇鑫積累了相當(dāng)多的客戶資源和人脈，但創(chuàng)業(yè)仍需要從零開始?；蛟S外界會(huì)覺得高和資本最初的投資者一定會(huì)有很多原來SOHO中國的客戶，比如山西老板。當(dāng)記者十分隱晦地提出這個(gè)問題時(shí)，蘇鑫解釋得很直接：“其實(shí)山西老板也不是如外界想象的那么大手大腳，他們對(duì)我這樣一個(gè)新公司，也是要觀察的，我們要有個(gè)項(xiàng)目做樣板?！?/p>

蘇鑫當(dāng)時(shí)只做了一個(gè)簡單的商業(yè)計(jì)劃書，給幾個(gè)朋友打了電話，朋友們紛紛翹起大拇指，說不錯(cuò)，干吧，但這幾個(gè)樂觀的朋友都沒給他投資。于是蘇鑫換了個(gè)思路：“要融資，先找項(xiàng)目。”于是他就拉上合伙人沿著北京一號(hào)線坐地鐵，看項(xiàng)目，不過這些坐著地鐵看的樓盤最終也都沒有變成項(xiàng)目。

這聽上去像是一個(gè)充滿了浪漫主義情懷的創(chuàng)業(yè)故事，甚至有點(diǎn)毛躁和沖動(dòng)。不過這一定不是故事的全部。就像李安的電影《少年派》有兩個(gè)版本的故事一樣，蘇鑫的生意邏輯還有另外一個(gè)角度的解讀。

高和資本主要的投資方向是一線城市和1.5線城市核心區(qū)域的不動(dòng)產(chǎn)，可以被兩個(gè)關(guān)鍵詞概括：樓宇經(jīng)濟(jì)和資產(chǎn)精裝修。簡單來說，前者是對(duì)城市內(nèi)核心區(qū)域的存量樓宇升級(jí)改造，提升價(jià)值，比如租金。后者是為購買高和資本的商業(yè)類物業(yè)提供資產(chǎn)管理方案。

記者第一次見到蘇鑫時(shí)，他先是用非常專業(yè)的話講解經(jīng)濟(jì)學(xué)家席勒對(duì)房地產(chǎn)市場的看法，然后又用經(jīng)驗(yàn)判斷的方式解釋道，“基金跟商業(yè)地產(chǎn)在這種存量房的時(shí)代，這種結(jié)合是一個(gè)常態(tài)，是一個(gè)未來的趨勢。我又看了一些數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)北京從07年之后一年半的時(shí)間，拿到預(yù)售證的商業(yè)地產(chǎn)有79%的項(xiàng)目都變成住宅銷售了，這給我一個(gè)判斷，寫字樓在北京某個(gè)階段一定是供不應(yīng)求的?！?/p>

蘇鑫說：“商業(yè)就是這樣，有點(diǎn)藝術(shù)化的、又有直覺在里面，有需要我們強(qiáng)化這個(gè)直覺，去看數(shù)字，去分析市場，去推理，所以‘投資’不能完全是商業(yè)，也不能完全是藝術(shù)。”蘇鑫還舉了個(gè)例子，他在募資的時(shí)候，大的投資人一定是交往時(shí)間比較長，至少要吃過飯的，因?yàn)闉槿颂幨氯绾危笃趫?zhí)行的時(shí)候順暢不順暢，需要這個(gè)過程來感受。

“存量”邏輯

蘇鑫有時(shí)候會(huì)講起一些他和潘石屹等房產(chǎn)大佬在一起參加活動(dòng)的趣事，提到潘石屹，蘇鑫總是稱呼“潘總”，而談起其他地產(chǎn)大佬時(shí)，則直呼其名。

對(duì)于記者拋出的問題——“最近有人說潘石屹做樓盤精明過頭了，你覺得呢？”——蘇鑫的回答相當(dāng)?shù)皿w，他給記者講了很多潘石屹在SOHO公司內(nèi)部平易近人的故事，“其實(shí)潘總本人在待人接物上非常平和大氣。至于商業(yè)層面，當(dāng)然有更多需要考量的東西在里面了?！?/p>

蘇鑫的聰明和謹(jǐn)慎不僅體現(xiàn)在接受采訪時(shí)，也貫穿于運(yùn)營高和資本的始終。

高和資本的第一個(gè)項(xiàng)目是收購了位于北京二環(huán)內(nèi)朝陽門大街、新加坡凱德置地集團(tuán)旗下的北京凱德華璽項(xiàng)目的整體商業(yè)，總面積約3000平米，整個(gè)運(yùn)作過程不到10個(gè)月。那是在2010年1月，蘇鑫運(yùn)作這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，整體融資額不到1億，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的短、平、小、快的項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，蘇鑫需要一個(gè)樣本給投資人看：“在理論上基金制其實(shí)是不分項(xiàng)目的，我募資的時(shí)候告訴你投資策略和方向，但不用交代具體項(xiàng)目。但我們公司剛起步的時(shí)候，需要?jiǎng)e人認(rèn)可。所以選擇了這樣的一個(gè)項(xiàng)目，告訴別人我們?cè)诟墒裁?，能賺多少錢?！?/p>

雖然凱德華璽的項(xiàng)目成績不錯(cuò)，但蘇鑫始終保持著警惕。

蘇鑫說，投資凱德華璽時(shí)，除了需要一個(gè)短平快的項(xiàng)目外，還依靠直覺：“第一地理位置好，第二當(dāng)時(shí)的報(bào)價(jià)比公寓還便宜。這就給我一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，要不就是商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值被低估，要不就是住宅的價(jià)格被高估。所以我就買了?！?/p>

目前的中國房地產(chǎn)市場，不論住房市場還是商業(yè)地產(chǎn)市場，都開始步入存量房時(shí)代，尤其是北上廣深等一線城市，其核心城區(qū)住房的新增供應(yīng)量已經(jīng)很少，新建商住房主要集中在城市郊區(qū)，商業(yè)地產(chǎn)的新增供應(yīng)量更加有限。因此，未來的住房市場將以存量房交易為主，而商業(yè)寫字樓的新增供應(yīng)，將以存量樓宇的更新改造為主。

因此，蘇鑫希望能強(qiáng)化兩方面的能力：第一，聚焦再細(xì)分市場。中國房地產(chǎn)市場的基金公司大約有幾千家，業(yè)務(wù)形式各異。而高和資本聚焦在商業(yè)地產(chǎn)，而且是存量的寫字樓，要把舊樓改造和整合資源的能力鍛煉好了。第二，不能太靠前。蘇鑫希望高和資本能夠保持在市場的第一梯隊(duì)，了解這個(gè)市場最新的動(dòng)態(tài)和變化，但同時(shí)又不能太冒頭：“別一個(gè)浪過來就給拍死了，活下來第一?！?/p>

第2篇

第一類：區(qū)域性強(qiáng)勢品牌的擴(kuò)張受阻。這類品牌一般屬于行業(yè)二線品牌，在自己的根據(jù)地門店規(guī)模足夠大，但是在其他市場在二三線市場遭遇地方強(qiáng)勢品牌和全國性品牌的強(qiáng)勢阻擊，發(fā)現(xiàn)根本沒有自己的立足之地，要品牌力比不過別人，要資金又捉襟見肘，要好的門店位置，已經(jīng)被別人捷足先登。比如地方家電連鎖零售企業(yè)就是典型代表。

第二類：全國性品牌的總量難以上新臺(tái)階。這些企業(yè)這類型企業(yè)多半是各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)前十的企業(yè)，以鞋類，服飾領(lǐng)域內(nèi)的品牌居多。門店數(shù)目一般在1000---3000家這個(gè)范圍內(nèi)，門店規(guī)模很大了，但是總銷售額難以突破。

原因一方面在于一二線市場布局已經(jīng)基本成型，許多市場上和對(duì)手形成相持的格局。要想保持更快速整體增長，多半是發(fā)力二三級(jí)城市，加快在這些市場的跑馬圈地，占領(lǐng)黃金商業(yè)地段，從而保持整個(gè)企業(yè)的穩(wěn)步增長。在企業(yè)取得歷史成就的同時(shí)，要使龐大數(shù)量的單店盈利能力要突飛猛進(jìn)，這時(shí)僅僅靠營銷技術(shù)手段是難以奏效的。必須要通過供應(yīng)鏈的優(yōu)化，管理能力的提升，設(shè)計(jì)能力的快速反應(yīng)甚至流程再造，模式升級(jí)等戰(zhàn)略調(diào)整才能夠使企業(yè)突破瓶頸，才能進(jìn)入新一輪的發(fā)展快車道。這就是為何美特斯邦威等上市企業(yè)將募集的資金用于購買優(yōu)質(zhì)店鋪資源，建設(shè)超級(jí)大店的原因。

資金為王，連鎖加盟企業(yè)的初衷本身就是借助加盟商的資金進(jìn)行擴(kuò)張，無論是哪個(gè)階段的企業(yè)遇到上述的瓶頸時(shí)，對(duì)于資金的渴望是有非常迫切的。而此前，一旦連鎖企業(yè)遭遇現(xiàn)金流瓶頸，第一想到的就是向加盟商“圈錢”——發(fā)展更多的新加盟商，以收取加盟費(fèi)——由于加盟步伐過快，后續(xù)支持跟不上，加盟店虧損，最終進(jìn)入惡性“圈錢”的循環(huán)。近兩年資本的關(guān)注和一再降低的上市門檻，也給了很多企業(yè)借 資本市場迅速擴(kuò)張的希望。

資本青睞的游戲規(guī)則

獲取資本市場青睞的途徑不外乎就是上市或者獲得風(fēng)投（銀行融資不在探討之列）。要想獲取資本青睞，從了解其中的規(guī)則開始：

一，申請(qǐng)其股票上市必須符合下列基本條件:

1，必須是股份有限公司。

2，股票經(jīng)國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)核準(zhǔn)已向社會(huì)公開發(fā)行。

3，公司股本總額不少于人民幣五千萬元。

4，開業(yè)時(shí)間在三年以上，最近三年連續(xù)盈利；原國有企業(yè)依法改建而設(shè)立的，或者本法實(shí)施后新組建成立，其主要發(fā)起人為國有大中型企業(yè)的，可連續(xù)計(jì)算。

5，持有股票面值達(dá)人民幣一千元以上的股東人數(shù)不少于一千人，向社會(huì)公開發(fā)行的股份達(dá)公司股份總數(shù)的百分之二十五以上；公司股本總額超過人民幣四億元的，其向社會(huì)公開發(fā)行股份的比例為百分之十五以上。

6，公司在最近三年內(nèi)無重大違法行為，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告無虛假記載。

7，國務(wù)院規(guī)定的其他條件。

二，風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的投資決策的三個(gè)基本準(zhǔn)則：

1. 評(píng)估市場需求

一個(gè)成功的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)必須要有一個(gè)好的技術(shù)，所以有經(jīng)驗(yàn)的國際風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)一定會(huì)從技術(shù)的角度來評(píng)估新的技術(shù)。市場是否能接受、入市是否及時(shí)、采用該技術(shù)之后的新產(chǎn)品是否可靠、技術(shù)、產(chǎn)品的市場需求會(huì)如何發(fā)展? 新產(chǎn)品如何打入市場等這些都是更為重要的因素。其次，風(fēng)投資機(jī)構(gòu)會(huì)從市場競爭的激烈程度來評(píng)估。企業(yè)的產(chǎn)品最好是市場上獨(dú)一無二或遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)勝于其他同類產(chǎn)品的產(chǎn)品。通常風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)感興趣的都是些有申請(qǐng)專利潛質(zhì)或是已申請(qǐng)了專利的產(chǎn)品。更為重要的是，是否有一支能把技術(shù)變?yōu)楫a(chǎn)品的有經(jīng)驗(yàn)管理隊(duì)伍，因?yàn)橹挥兴麄儾拍鼙ＷC產(chǎn)品及時(shí)進(jìn)入市場。因此，國際投資機(jī)構(gòu)期望的管理隊(duì)伍是由一批具有高度成就欲的人所組成，他們都是各自領(lǐng)域內(nèi)的專家高手，如工程、市場、銷售和研究開發(fā)等領(lǐng)域。

2. 核算投資成本

既然風(fēng)險(xiǎn)投資的成功率不高，投資公司就需要極為謹(jǐn)慎地計(jì)算為發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)所需的成本。計(jì)算企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算，常常是要計(jì)劃預(yù)算至三、五年或八年甚至更長，需要估算一個(gè)新起步的公司由虧損轉(zhuǎn)盈利所需的總資本，還需要知道這個(gè)公司大概要花多少年時(shí)間才可轉(zhuǎn)虧轉(zhuǎn)盈，評(píng)估至10年后的公司收入和利潤，從而研判他們投資收益的目標(biāo)是否能夠達(dá)到。

3. 有把握地回收投資

國際風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)真正感興趣的并不是控制他們所投資的公司，而是要把投資資本及大部分的收益回饋給原始投資者。在所司成功之后，投資機(jī)構(gòu)便要開始尋找將資本變?yōu)楝F(xiàn)金的各種可能。

三，風(fēng)投項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書的要求

1，項(xiàng)目概況；

2，發(fā)起人，管理層和技術(shù)援助；

公司的歷史，發(fā)起人的主業(yè)及財(cái)務(wù)情況

建議的管理結(jié)構(gòu)，管理層名單及履歷

有關(guān)技術(shù)安排和其他外來援助（管理、生產(chǎn)、營銷和財(cái)務(wù)等方面）的情況

3.　市場與銷售

基本的目標(biāo)市場：本地，國內(nèi)，地區(qū)或出口

擬建企業(yè)的預(yù)期產(chǎn)量、單價(jià)、銷售目標(biāo)和市場份額

產(chǎn)品的潛在客戶及分銷渠道

目前同類產(chǎn)品的市場來源。未來競爭和由替代產(chǎn)品滿足市場需求的可能性。

影響到產(chǎn)品的關(guān)稅保護(hù)和進(jìn)口限制

決定市場潛力的關(guān)鍵因素

4.　技術(shù)可行性，人力，原材料來源和環(huán)境

生產(chǎn)過程簡介

關(guān)于技術(shù)復(fù)雜度，對(duì)技術(shù)決竅和特別技能的要求

設(shè)備的可能供給人

人力和基礎(chǔ)設(shè)施(運(yùn)輸/通訊/電力和水等)

詳細(xì)的項(xiàng)目運(yùn)行成本和主要開支類別

原材料的來源、成本、質(zhì)量和與相關(guān)產(chǎn)業(yè)的關(guān)系

所需原材料的進(jìn)口限制

項(xiàng)目選址與原材料供應(yīng)、市場、基礎(chǔ)設(shè)施和勞動(dòng)力的關(guān)系

擬建項(xiàng)目規(guī)模與現(xiàn)有同類企業(yè)規(guī)模的比較

5.　潛在的環(huán)境問題及解決方案投資要求，項(xiàng)目融資與回報(bào)：

預(yù)計(jì)項(xiàng)目總成本，詳細(xì)說明土地、建筑、設(shè)備和運(yùn)營資金，說明外匯比例

項(xiàng)目的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)計(jì)劃，說明來源及股權(quán)及債務(wù)融資的條件

預(yù)期財(cái)務(wù)情況，盈利及投資回報(bào)

影響利潤的關(guān)鍵因素

6.　政府支持與管理

項(xiàng)目與政府經(jīng)濟(jì)發(fā)展與投資計(jì)劃的關(guān)系

項(xiàng)目所能獲得的政府鼓勵(lì)與支持

項(xiàng)目對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)

政府對(duì)外匯管制、資本投入和收回的條件簡介

7.　預(yù)期項(xiàng)目的籌備與完成時(shí)間表

無論上市還是獲得風(fēng)投的要求，均可看出，資本向來是垂更垂青于有獨(dú)特技術(shù)含量、市場前景良好、已經(jīng)盈利良好的項(xiàng)目和有成熟管理體系的企業(yè)。這也是為何高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域的企業(yè)更容易獲得風(fēng)投的原因。反觀中國的日化、美容品行業(yè)、保健營養(yǎng)品行業(yè)、農(nóng)副產(chǎn)品等行業(yè)就比較少。更多的連鎖經(jīng)營企業(yè)還達(dá)不到上市或者吸引風(fēng)投的規(guī)模和財(cái)務(wù)要求。因此，所有想要獲得資本眷顧的連鎖經(jīng)營企業(yè)，更現(xiàn)實(shí)的做法是扎扎實(shí)實(shí)練好內(nèi)功，從哪些方面入手呢？筆者的建議就是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、連鎖系統(tǒng)的管理能力、內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)化、品牌塑造、商業(yè)模式方面綜合建設(shè)。下面分析幾個(gè)已經(jīng)上市的企業(yè)的典型案例，他們的亮點(diǎn)之處可以有借鑒和參考之用。

案列一：中國動(dòng)向的運(yùn)營模式

中國動(dòng)向?qū)Ｗ⒂谶\(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品的品牌管理。從短期經(jīng)營效果來看，中國動(dòng)向充分利用Kappa品牌溢價(jià)效應(yīng)，一方面加速擴(kuò)大市場銷售半徑與終端市場控制，提高公司收入水平。中國動(dòng)向近3年經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)說明，品牌溢價(jià)帶來的成長溢價(jià)效應(yīng)明顯。另一方面，中國動(dòng)向追求成長溢價(jià)的同時(shí)，加速優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商與經(jīng)銷商關(guān)系保持了更為緊密的協(xié)同合作關(guān)系，夯實(shí)公司盈利能力。2007年，中國動(dòng)向經(jīng)營凈利潤率高達(dá)42.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行企業(yè)10%的平均水平。這表明，中國動(dòng)向基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合與控制的競爭策略，在高成長、高獲利的經(jīng)營效應(yīng)表現(xiàn)下很好地體現(xiàn)出來。

在中國最近七年間資本和品牌“輕資產(chǎn)”運(yùn)做最精彩最成功的例子非中國動(dòng)向不可，從當(dāng)初李寧的補(bǔ)充業(yè)務(wù)到、買斷，上市，再到“單一品牌全球化”，區(qū)域品牌多元化“的戰(zhàn)略升級(jí)，都給許多連鎖經(jīng)營的企業(yè)很多啟示。

筆者分析其成功之處主要有以下幾點(diǎn)：

1，差異化定位

Kappa產(chǎn)品在全球范圍的品牌訴求融合意大利社會(huì)的時(shí)尚文化與體育精神方面，恰好淋漓盡致的詮釋了時(shí)尚運(yùn)動(dòng)休閑的內(nèi)涵。在中國市場上，與Kappa定位趨同的國際品牌主要有彪馬（PUMA）和斐樂（FILA），國內(nèi)品牌主要是特步，但是 市場份額度都很小，中國動(dòng)向成功避開眾多跨國體育巨頭短兵相接激烈競爭的“專業(yè)體育”用品市場，將Kappa在中國市場品牌運(yùn)作定位于運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位的差異化定位是取得成功的基礎(chǔ)。

2，“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式

Kappa專注于“設(shè)計(jì) + 品牌管理+分銷管理”的輕資產(chǎn)模式 改變了全球運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)傳統(tǒng)競爭模式和價(jià)值鏈構(gòu)成方式?！∈瞧鋸摹①I斷到快速上市的成功的關(guān)鍵。中國動(dòng)向?qū)儆趶氖律虡I(yè)流通與品牌管理的服務(wù)型企業(yè)。與制造型企業(yè)相比，公司可以獲得基于市場擴(kuò)張與公司成長下的高估值。

3，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)

中國動(dòng)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)體系主要分為三部分：自主開發(fā)和設(shè)計(jì)、第三方合作、共享BasicNet集團(tuán)全球研發(fā)體系。中國動(dòng)向的設(shè)計(jì)中心在保留體育運(yùn)動(dòng)內(nèi)涵的同時(shí)，竭力融入了時(shí)尚化、休閑化元素，推出適合中國消費(fèi)特征的產(chǎn)品。在設(shè)計(jì)上，賦予Kappa產(chǎn)品張揚(yáng)的Logo和醒目的色彩，以個(gè)性十足構(gòu)成獨(dú)特流行風(fēng)尚；通過將專業(yè)與時(shí)尚渾然一體，詮釋運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的交織和融合。

4，供應(yīng)鏈管理

Kappa在供應(yīng)鏈管理獨(dú)到之處在于：一，是對(duì)價(jià)格敏感而不是對(duì)潮流敏感的基本款式，可以由外包商生產(chǎn)，核心產(chǎn)品主要自行生產(chǎn)；二是在北京市豐臺(tái)區(qū)和江蘇省昆山分別設(shè)有12，169平方米、5，772平方米的物流中心，可輻射中國東南部和南高增長市場區(qū)域。之后，再由外包第三方將產(chǎn)品由物流中心配送至經(jīng)銷商。

5，分銷管理

中國動(dòng)向采用新分級(jí)營銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，公司根據(jù)分銷商的表現(xiàn)（包括銷售收益、銷售渠道、貿(mào)易應(yīng)收款項(xiàng)紀(jì)錄付款及履行預(yù)售訂單比率），將分銷商劃分為A1、A2、B及C級(jí)等4個(gè)級(jí)別，但并不設(shè)定任何最低銷售或采購目標(biāo)或最低采購額。不同級(jí)別分銷商通過展銷會(huì)預(yù)訂采購，可享有不同優(yōu)惠及采購折扣。

2007年導(dǎo)入的“ERP-SAP系統(tǒng)”完善供應(yīng)鏈管理：通過“零售銷售分析及分銷資源管理（「DRP）系統(tǒng)” 實(shí)時(shí)收集及監(jiān)察經(jīng)銷商的零售銷售額及存貨水平數(shù)據(jù)?！癊RP-SAP系統(tǒng)”與“DRP系統(tǒng)”相連， 通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，平均存貨周轉(zhuǎn)由70天縮短至49天；應(yīng)付款周轉(zhuǎn)期由近90天縮短至75天，改善了供應(yīng)商現(xiàn)金流狀況。

點(diǎn)評(píng)：

成功不可復(fù)制，因?yàn)槠放瀑Y源不同，如果不是最初李寧強(qiáng)大的分曉網(wǎng)絡(luò)做導(dǎo)入和資金實(shí)力作支撐，如果沒有率先準(zhǔn)確的差異化定位于時(shí)尚運(yùn)動(dòng)休閑，如果不是KAPPA品牌，那么恐怕也難以創(chuàng)造這樣的商業(yè)奇跡?！拜p資產(chǎn)運(yùn)營”模式是KAPPA最合適的路徑，而對(duì)于眾多的發(fā)展中企業(yè)來講，更多的企業(yè)屬于“生產(chǎn)+制造+銷售”于一體的重資產(chǎn)型企業(yè)，兩種模式無所謂優(yōu)劣，事實(shí)上中國動(dòng)向同樣面臨著輕資產(chǎn)運(yùn)營的壓力。更多的是借鑒的是其分銷管理、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)作等等運(yùn)營方面的先進(jìn)思路。

案例二：ITAT失敗的輕資產(chǎn)模式

2008---2009年，諸多之前的“輕資產(chǎn)”公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產(chǎn)”運(yùn)營，獲得眾多風(fēng)投前仆后繼的ITAT。ITAT褪去神奇的商業(yè)模式光環(huán)，時(shí)間和消費(fèi)者是最好的試金石。

敗因一：“服裝生產(chǎn)商+商業(yè)地產(chǎn)商+ITAT集團(tuán)”偽商業(yè)模式

按照ITAT的初衷，此商業(yè)模式真正做到把生產(chǎn)廠家的縫紉機(jī)搬到銷售柜臺(tái)，減少了中間流通環(huán)節(jié)，降低營運(yùn)成本，名副其實(shí)做到服裝百貨交易所，為消費(fèi)者帶來最大的實(shí)惠，在全球范圍內(nèi)率先建立了獨(dú)特的“多方合作、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共贏”創(chuàng)新商業(yè)模式。事實(shí)上，這個(gè)模式是經(jīng)不起實(shí)踐檢驗(yàn)的：

1， 大型百貨與品牌專賣店雙重壓制壓制，選址先天性缺陷

ITAT嚴(yán)格講是品類商店，其貨品的檔次和組合怎能和傳統(tǒng)大型百貨相抗衡？這種業(yè)態(tài)在一線城市面臨大型購物中心和現(xiàn)代百貨的雙重壓制，主流商圈根本連門都就進(jìn)不了。而ITAT模式?jīng)Q定了其合作者以非主流商圈為主定位于閑置商業(yè)地產(chǎn)合作，閑置商業(yè)地產(chǎn)往往處于新的商圈或者商業(yè)氣氛已經(jīng)轉(zhuǎn)移的商圈，人氣明顯不足。這是其致命的硬傷，筆者在2007年觀摩過深圳東莞惠州的ITAT門店，80%的店鋪都是相對(duì)較偏的商場，顧客寥寥無幾。斷言此模式必?cái)o疑，不幸被言中。---零售行業(yè)，沒有好地址的支撐，一切皆白費(fèi)！

2， 拋棄了服裝“時(shí)尚與個(gè)性”大勢

直白一點(diǎn)講，ITAT就是想為產(chǎn)能過剩的服裝廠清貨，只不過注冊(cè)了一些洋文名字貼在上面。殊不知服裝的功能早已不僅是遮體和保暖了，即便在三、四線城市，消費(fèi)者也會(huì)追求時(shí)尚和個(gè)性化。服裝企業(yè)的核心能力是準(zhǔn)確把握時(shí)尚和快速小批量供貨。ITAT的供應(yīng)商以O(shè)EM廠商居多，研發(fā)和快速反應(yīng)能力較差，最欠缺的就是對(duì)時(shí)尚的把握能力，勢必被鋪天蓋地的品牌專賣店和大型百貨雙重壓制，慘淡經(jīng)營是很正常的結(jié)果。

敗因二：拋棄單店盈利根基，忽悠資本方

無論是從單店盈利能力還是從毛利率（25%），刨開運(yùn)營費(fèi)用和推廣費(fèi)用，均可輕易測算出單店絕大部分會(huì)虧損，但是憑借手握投資方的雄厚資本，瘋狂擴(kuò)張，試圖通過門店規(guī)模攤薄成本并做上市來度過這個(gè)難關(guān)，結(jié)果是注定要為瘋狂埋單的。

點(diǎn)評(píng)：在現(xiàn)有的很多連鎖經(jīng)營企業(yè)，許多企業(yè)的思路陷入了類似于ITAT的魔道，做連鎖的目的就是為了做大規(guī)模上市，只追求規(guī)模，無視單店盈利能力、管理、設(shè)計(jì)研發(fā)、品牌建設(shè)等基礎(chǔ)性的硬件建設(shè)，美其名曰“先做大，再做強(qiáng)”，于是，一路開，一路倒。抱著這樣的心態(tài)經(jīng)營，無視投資者的回報(bào)，是很難逃得過資本方的火眼金睛的，到時(shí)不但得不到資本青睞，反而把企業(yè)搞垮。ITAT的例子可以給我們很多警示。

案列二：富安娜緣何得到資本市場的青睞？

2009年12月31日，富安娜于深圳證券交易所中小板正式掛牌上市，將募集資金主要用于生產(chǎn)基地建設(shè)直營網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)。已經(jīng)籌備3年之久的金盛家居上市計(jì)劃嚴(yán)重受挫。雖然上市一個(gè)成功，一個(gè)受挫，但受金融危機(jī)影響沉寂了近2年的家居企業(yè)上市潮或?qū)⒅匦孪破稹?009年是困難的一年，就在這一年家紡界卻翻開了歷史新篇章。 至此，家紡界的三巨頭羅萊、夢(mèng)蘭、富安娜都實(shí)現(xiàn)了上市夢(mèng)想。家紡行業(yè)作為我國的傳統(tǒng)行業(yè)之一，為何時(shí)至今日才有多家企業(yè)上市？而且是在這樣困難、慘淡的一年？

家紡行業(yè)是老的，企業(yè)卻是新的，并不是企業(yè)的發(fā)展歷史短，而是企業(yè)得到消費(fèi)者認(rèn)同的時(shí)間不長，十幾萬的企業(yè)擠在這個(gè)市場里，守著自己的一畝三分地，無品牌的狀態(tài)持續(xù)了很長一段時(shí)間，難有一個(gè)品牌可以覆蓋南北方偌大的市場，品牌的市場劃分基本屬于地域特征。家居建材流通行業(yè)的市場規(guī)模大于家電行業(yè)，蘇寧與國美都走的是資本市場擴(kuò)張之路，家居流通企業(yè)也必然會(huì)跟隨。目前，包括紅星美凱龍、金盛家居、香江家居在內(nèi)的大型流通連鎖企業(yè)背后都有著強(qiáng)大的資本推手。在家紡行業(yè)，“強(qiáng)龍壓不過地頭蛇”是事實(shí)，行業(yè)分散與企業(yè)眾多讓各中企業(yè)難以通過市場拓展短期內(nèi)成為絕對(duì)的龍頭，一線城市商圈有限，怎么才能快速跑馬圈地，迅速布局二三線城市？通過資本之手就成為了最為快速的捷徑。

點(diǎn)評(píng)：

我們關(guān)注富安娜后續(xù)的市場表現(xiàn)，但是更關(guān)注他上上市之前的市場競爭力。綜合來看，富安娜之所以能成功上市，是得益于其多年的積累、創(chuàng)新和精心準(zhǔn)備。富安娜有三點(diǎn)核心競爭力值得連鎖經(jīng)營企業(yè)參考借鑒：一是領(lǐng)先的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力，各種新材料的應(yīng)用、新款式和新的文化理念的植入，極大的滿足了中高定位人群的需求，領(lǐng)先于競爭對(duì)手。其二是品牌的建設(shè)能力，象溫馨而樂，圣之花，勞拉夫人等子品牌的包裝設(shè)計(jì)和產(chǎn)品線配置都顯示出了極大地附加值和品牌運(yùn)作功力。其三是信息化管理系統(tǒng)sap管理軟件的應(yīng)用，每一天，每一店，每一款的銷售數(shù)據(jù)都能及時(shí)匯總到總部，大大加快了市場信息反饋速度，從而使產(chǎn)品計(jì)劃可以精確到每一周。

上市的最終驅(qū)動(dòng)力就是利益，它可以使企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提升競爭能力、加快成長步伐，然而在推動(dòng)企業(yè)擴(kuò)張的背后，企業(yè)更要看到資本市場的巨大風(fēng)險(xiǎn)。重視實(shí)體經(jīng)營才是關(guān)鍵，沒有消費(fèi)者的認(rèn)同和支持，任何企業(yè)都無法成為家紡界的巨頭。在上市的深水中，是成為航空母艦，還是成為泰坦尼克號(hào)，取決于企業(yè)的穩(wěn)扎穩(wěn)打。還是那句話：投資有風(fēng)險(xiǎn)，上市要謹(jǐn)慎。

案列四： 美特斯邦威由輕到重的“快時(shí)尚”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

進(jìn)入2009年5月以來，美特斯邦威一口氣在全國開了三家旗艦店，面積均在5000平方米左右，大大超過了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。美特斯邦威創(chuàng)始人、董事長周成建表示，美特斯邦威還將要在國內(nèi)開出50—100家這樣的旗艦店。美特斯邦威旗下另一個(gè)中高檔服裝品牌“ME&CITY”，自從2008年在上海開設(shè)了第一家占地3000平方米的全國旗艦店后，也實(shí)施了2009年開設(shè)25-50家類似規(guī)模專賣店的計(jì)劃。

點(diǎn)評(píng)：

2008---2009年，諸多之前的“輕資產(chǎn)”公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產(chǎn)”聲名鵲起的ITAT，美特斯邦威進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整　有兩個(gè)目的：一，通過一系列的超級(jí)體驗(yàn)店鞏固和提升自己的品牌地位，進(jìn)一步勒實(shí)帶三四級(jí)市場的網(wǎng)絡(luò)布局。二，提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、上市到物流整個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的綜合管理水平。這是順應(yīng)趨勢的變革，雖然實(shí)施起來有很多困難，但無疑是更上一層樓的一條大路。事實(shí)上，輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)運(yùn)營各有利弊，無所謂孰優(yōu)孰劣，適合自己最佳資源配置的就是最好的。

第3篇

在商業(yè)模式的魅力與迷惑

商業(yè)模式作為獨(dú)立概念成為中國商界顯學(xué)，風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動(dòng)是關(guān)鍵。在《贏在中國》賽場上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時(shí)候，大部分人沒有意識(shí)到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時(shí)候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時(shí)，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時(shí)尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時(shí)，他也只是想要提供一個(gè)合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場上沒有這樣的平臺(tái)。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時(shí)發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)就有的商業(yè)模式。

提示這個(gè)被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯(cuò)誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項(xiàng)目不靠譜，不會(huì)成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計(jì)劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。

當(dāng)年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個(gè)新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強(qiáng)選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價(jià)值，而是借這個(gè)事實(shí)厘清中國商界對(duì)商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個(gè)成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個(gè)商業(yè)模式，但并不能依靠一個(gè)商業(yè)模式造就一個(gè)成功企業(yè)，這兩者完全不是對(duì)等的邏輯關(guān)系。

不是有個(gè)好的商業(yè)模式，還有好的團(tuán)隊(duì)（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會(huì)成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。

累計(jì)虧損近5億美金的Groupon能實(shí)現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因?yàn)閮烧呱虡I(yè)模式有什么不同或中國團(tuán)購市場太小，也不能說團(tuán)寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團(tuán)購“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價(jià)疲軟，對(duì)于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個(gè)業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)新性的企業(yè)實(shí)踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會(huì)帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動(dòng)著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因?yàn)槭袌霾▌?dòng)，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實(shí)現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個(gè)人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動(dòng)Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實(shí)現(xiàn)硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯(cuò)誤的產(chǎn)品價(jià)格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實(shí)問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計(jì)算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實(shí)，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實(shí)的角度解剖商業(yè)模式這個(gè)“魔方”究竟與企業(yè)是一個(gè)怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實(shí)地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。

商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長的關(guān)鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點(diǎn)或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動(dòng)態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值的基本原理（《商業(yè)模式新時(shí)代》）等。

這些商業(yè)模式觀點(diǎn)都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點(diǎn)。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會(huì)讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動(dòng)態(tài)組合。每個(gè)成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個(gè)單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)。同樣的要素、同樣的組合，對(duì)A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對(duì)B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。

我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對(duì)經(jīng)營價(jià)值鏈的整合。在這個(gè)概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個(gè)命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價(jià)值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費(fèi)效比。3.實(shí)現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動(dòng)、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對(duì)勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會(huì)無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價(jià)值）：企業(yè)收入的實(shí)現(xiàn)邏輯。

我們認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對(duì)這個(gè)問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營銷管理等在這個(gè)問題面前，都是優(yōu)先級(jí)略后的運(yùn)營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個(gè)品牌不再與電器這個(gè)品類掛接，而是成為一個(gè)無所不包的超級(jí)賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實(shí)現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價(jià)值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實(shí)現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個(gè)問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時(shí)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動(dòng)企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。

2010年，面對(duì)京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進(jìn)軍電商。有論點(diǎn)認(rèn)為在網(wǎng)購消費(fèi)者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費(fèi)模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會(huì)導(dǎo)致門店消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實(shí)際上未必會(huì)增加總體銷售額，只是同一消費(fèi)者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運(yùn)營商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強(qiáng)勢渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺(tái)低價(jià)銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強(qiáng)勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購實(shí)現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實(shí)體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對(duì)蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點(diǎn)，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蘇寧這次從電器向全品類擴(kuò)張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險(xiǎn)也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴(kuò)張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴(kuò)張作為一個(gè)商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。

我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨(dú)特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會(huì)對(duì)蘇寧形成威脅更是一個(gè)偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個(gè)集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺(tái)建設(shè)、財(cái)務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會(huì)員服務(wù)、倉儲(chǔ)配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗(yàn)。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨(dú)一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個(gè)商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運(yùn)營、電商運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實(shí)是一個(gè)浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗(yàn)的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。

商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長的主要途徑

當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實(shí)現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)路徑：企業(yè)收入實(shí)現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設(shè)計(jì)并制造一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場價(jià)值――典型4P的運(yùn)作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個(gè)企業(yè)的價(jià)值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對(duì)未來的預(yù)期。

這種新經(jīng)濟(jì)帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費(fèi)模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價(jià)格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號(hào)店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動(dòng)漫等；線下線上聯(lián)動(dòng)，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購模式等。

服務(wù)外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價(jià)值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個(gè)人管理外包（諾亞財(cái)富管理、健康管理服務(wù)）等。

以“收入實(shí)現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價(jià)值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)田，是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實(shí)路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度來設(shè)計(jì)經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計(jì)贏利模式、渠道模式，從而整合為一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對(duì)四個(gè)要素進(jìn)行的萬花筒式組合：

1.開放性經(jīng)營模式：免費(fèi)IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個(gè)輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺(tái)上的100萬冊(cè)正版電子圖書。中國的出版機(jī)構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對(duì)電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實(shí)。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識(shí)產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。

3.開放性贏利模式：動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動(dòng)漫的形象授權(quán)、主題公園、動(dòng)漫播映、政策獎(jiǎng)勵(lì)甚至廣告植入等，成為動(dòng)漫產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制作的主要贏利來源。

4.省略）