發(fā)布時間：2023-03-07 15:05:46
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的銀行績效考核方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
摘 要 目前，我國在政治經(jīng)濟、文化等各個領(lǐng)域都取得了巨大成就，但是在某一方面還是存在一些問題，例如在基層人民銀行人事管理方面。文章以基層人民銀行人事管理為寫作對象，系統(tǒng)地介紹了目前人民銀行人事管理存在的問題，并針對問題提出了一些切實可行的解決方案。
關(guān)鍵詞 人事管理 人民銀行 改革
在央行發(fā)展理念中，始終堅持以人為本，強調(diào)人的發(fā)展為核心?；鶎尤嗣胥y行要履行好自身職責(zé)，關(guān)鍵在于培養(yǎng)一支高效能干的隊伍。在基層央行隊伍中營造公平公正的競爭環(huán)境，使所有人員履行自身職責(zé)，是央行人事管理體制必須解決的一個問題。
一、目前人民y行人事管理體制存在的突出問題
央行人事管理制度經(jīng)過多年改革，已經(jīng)形成行之有效的管理體系，對央行的人事管理起到了積極作用，但是在績效考核制度、中層干部的調(diào)動等問題上還存在一些問題需要解決。
（一）績效考核制度不夠完善
1.績效考核缺乏完整的體系和可操作性。一般來說，績效考核包含有兩大部分，一部分是上級領(lǐng)導(dǎo)對下級的考核，另一部分是銀行內(nèi)部對各個部門的考核。還有一種分法認為，一種考核是上級行對下級行的考核，以及上級行各個部門對下級行各個部門的考核。目前在央行績效考核中存在以下問題：第一，在考核過程中，總體考核取代專業(yè)性考核，其出發(fā)點是為了回避專業(yè)考核，減少專業(yè)考核可能帶來的不利效果，但是在實際操作中難以實現(xiàn)；第二，很多基層央行沒有設(shè)置專門部門和個人對考核內(nèi)容進行詳細規(guī)定，使得績效考核沒有相應(yīng)的配套設(shè)施；第三，績效考核缺乏操作性，沒有量化相應(yīng)指標，個人意愿占比較大。
2.績效考核的著力點不明確?？冃Э己说暮诵脑谟趯I(yè)考核。如果在考核中有很好的專業(yè)基礎(chǔ)，那總體考核方案的落實將會非常順暢。下一級人民銀行如果擁有上一級人民銀行各部門績效考核依據(jù)，對內(nèi)部部門和個人考核中可以依照進行考核。在進行績效考核時，往往存在以下不明確的內(nèi)容：第一，過多地考慮總體方案，忽視了協(xié)調(diào)各部門考核方案；第二，各部門考核方案不盡科學(xué)，缺少量化指標，缺乏可操作性。
3.績效考核的方法及標準不統(tǒng)一。在上級央行考核方案中，考核標準五花八門，例如可以分為a、 b 、c 、d四等進行考核，還有分為一、二、三等進行考核，還有一些實行打分制，各種考核分數(shù)的比例又不盡相同。在進行績效考核時，考核成績通常與等級方式公布，下級央行部門無法分清楚誰優(yōu)誰劣。例如，筆者所在部門在一次考核中全部事項為b，而另一個部門全部事項為a，但是在整個轄區(qū)內(nèi)，筆者所在部門排名第二，這個部門排名第四。顯然在上級央行眼中，b成績比a的成績更好。
4.績效考核和其他考評制度不協(xié)調(diào)配套。在目前人民銀行考核中，工會可以進行雙先表彰、黨委進行優(yōu)秀黨員表彰等等。從評選時間上看，人事部門考核和雙先考核一般都放在年底，優(yōu)秀黨員考核一般放在每年7月份，而業(yè)績的考核一般放在12月份。由于時間差異，雖然一些部門或者個人業(yè)績考核非常不理想，但是卻能夠評為先進集體或者先進個人，以及優(yōu)秀黨員。這種評分制度顯然不合理、不科學(xué)。
（二）干部的選拔任命不合理
在央行干部選拔過程中，通常采取競爭上崗方法，競爭上崗的內(nèi)容包含有民主測評、考試、面試、組織考察等內(nèi)容組成，但最終交由黨委決定。
1.考試的內(nèi)容有些脫離工作實際。在進行考試時，考試內(nèi)容千變?nèi)f化，考試范圍覆蓋面也非常廣，例如在競爭上崗考試試題中，往往考查一些以銀行實際工作無關(guān)的內(nèi)容，作為銀行工作者應(yīng)當(dāng)精于業(yè)務(wù)，如果考察一些與業(yè)務(wù)無關(guān)的內(nèi)容，對于工作無任何意義。
2.民主測評方法不科學(xué)。在目前干部選拔過程中，干部選拔方案一般都對參與人選進行規(guī)定，在進行參選時，很多人都知道哪些人可以去參評，這就由此演變成拉票現(xiàn)象。故而，競選人員會千方百計地去拉票，這將影響到日常工作行為，人們不敢放開手去工作，很怕得罪人，領(lǐng)導(dǎo)干部也不敢大膽地進行管理，因為大家在競爭崗位上都需要相互拉票。這就使得在很多央行隊伍中，央行隊伍往往看關(guān)系而不看業(yè)績，漸漸演變成小群體，不利于央行整體利益的發(fā)展。
二、探甲基層人民銀行人管理體制改草的幾點設(shè)想
（一）完善人民銀行的績效考核制度
完善現(xiàn)有的內(nèi)部考核機制，可以將內(nèi)部考核機制分為四部分，他們分別是專業(yè)考核、公共項目考核、特殊貢獻考核和一票否決制。專業(yè)考核一般考核銀行專業(yè)知識；公共項目考核主要考核黨風(fēng)廉政、社會治安等等內(nèi)容；特殊貢獻考核可以考核集體或者個人在全國特定的大賽中取得的優(yōu)異成績；一票否決制考核可以參照上級央行規(guī)定進行考核。
對下級考核又可以包含有總體考核和專業(yè)考核。總體考核分為三部分，一部分是指各部門對下部門的業(yè)績考核，第二部分是指特殊貢獻考核，第三部分考核可以由工作的失誤進行扣分。在這三部分中，前兩部分是加分項，后一部分是扣分項，將這三個內(nèi)容相結(jié)合，最終得到總分就是下級行考核今年得分。
（二）制定合理的干部選拔機制
對于干部的選拔考核，考試內(nèi)容一定要與銀行業(yè)務(wù)有關(guān)，和具體職位相掛鉤。對于央行內(nèi)部的特殊崗位，應(yīng)當(dāng)由專業(yè)人才入住。例如，科技部門應(yīng)當(dāng)有電腦專業(yè)人員進入，保衛(wèi)部門應(yīng)當(dāng)由部隊服役的退役戰(zhàn)士進駐。
對于央行中存在拉關(guān)系不作為的現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)實行問責(zé)制。對于不作為亂作為的現(xiàn)象，可以根據(jù)規(guī)定進行處罰。例如，某部門在連續(xù)兩年考核中，均排名后三位，對于該部門的領(lǐng)導(dǎo)可以提前解聘。
參考文獻：
平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復(fù)興國際咨詢公司總裁大衛(wèi)•諾頓在總結(jié)十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出的綜合財務(wù)指標和非財務(wù)指標因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕撕头椒ǎ云髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，有效跟蹤財務(wù)指標，同時關(guān)注關(guān)鍵能力的成長，合理有效地開發(fā)對未來發(fā)展有利的無形資產(chǎn)。平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效考核單一財務(wù)考核的局限性，兼顧客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)三個重要方面，確保企業(yè)全面穩(wěn)定發(fā)展。平衡計分卡的本質(zhì)，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核工具：它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略落實到可操作的工作目標、衡量指標和量化目標值。平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。研究表明，通過平衡計分卡戰(zhàn)略化地將企業(yè)目標與績效管理系統(tǒng)相鏈接的企業(yè)比尚未采取如此行動的企業(yè)做得更好。
平衡計分卡包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。財務(wù)維度：我們怎樣滿足股東？財務(wù)目標對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發(fā)，通過財務(wù)維度來衡量銀行的運營和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資本利潤率、營業(yè)收入增長率、權(quán)益回報率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業(yè)銀行要獲得長遠的財務(wù)業(yè)績，必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。常見的指標包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率以及服務(wù)、成本應(yīng)達到的目標等。內(nèi)部流程維度：我們擅長什么？內(nèi)部流程是指商業(yè)銀行能滿足股東和客戶需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標最核心的內(nèi)部過程。常見的指標包括：新產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）推出能力、設(shè)計能力、員工技能和生產(chǎn)率等。學(xué)習(xí)與成長維度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？國內(nèi)外銀行業(yè)之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和成長，不斷改進和創(chuàng)新金融產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部流程，創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統(tǒng)和組織程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標包括：員工培訓(xùn)次數(shù)、員工流動率、員工生產(chǎn)力和員工滿意度等。
二、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用
長期以來，商業(yè)銀行的考核體系一直側(cè)重于財務(wù)指標，主要是對經(jīng)營活動的結(jié)果進行評價，不能涵蓋業(yè)績評價的全部內(nèi)容，不能指出具體的非財務(wù)業(yè)績驅(qū)動因素，容易削弱銀行創(chuàng)造長期財富的能力。當(dāng)前，銀行間的競爭更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、員工與客戶滿意程度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務(wù)層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業(yè)銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業(yè)銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰(zhàn)略目標。平衡計分卡和戰(zhàn)略是密不可分的?？梢哉f平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是對已形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統(tǒng)。商業(yè)銀行要對國際國內(nèi)經(jīng)濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)進行充分論證，制定科學(xué)合理、清晰可行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)位戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。并通過溝通、教育、培訓(xùn)向員工宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，也是績效文化培育和企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。理想的狀態(tài)是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰(zhàn)略，并知道自己的每項工作是如何實現(xiàn)全行戰(zhàn)略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業(yè)發(fā)展掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)員工與戰(zhàn)略的結(jié)合。
其次是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標，確定績效目標和關(guān)鍵性指標（KPI）。收集并研究企業(yè)的使命、價值觀、愿景和戰(zhàn)略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業(yè)數(shù)據(jù)等背景信息，將本行的戰(zhàn)略目標通過平衡計分卡轉(zhuǎn)換為績效目標和業(yè)績指標，并設(shè)定目標值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標。通過因果關(guān)系分析的思維方法，圍繞財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標，采取財務(wù)指標和非財務(wù)指標、領(lǐng)先指標（績效驅(qū)動因素）和滯后指標（成果），將全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全行平衡計分卡，從而由總體戰(zhàn)略推導(dǎo)其發(fā)展目標、衡量指標、量化目標值、行動方案及各項任務(wù)。并制定出符合本行特點的指標體系權(quán)重。商業(yè)銀行常見的KPI指標有財務(wù)維度：經(jīng)濟增加值（EVA）、經(jīng)濟資本回報率（RAROC）、中間業(yè)務(wù)收入、人均經(jīng)營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監(jiān)管指標等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數(shù)、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內(nèi)部流程：重點工作、日常工作、協(xié)辦工作、產(chǎn)品創(chuàng)新、工作效能、合規(guī)管理等；學(xué)習(xí)與成長：員工培訓(xùn)、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標，制定里程碑式的行動方案。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度指標的目標值和門檻值確定以后，對全行現(xiàn)有的行動方案（工作計劃）進行評估和優(yōu)化。以全行各項戰(zhàn)略目標、績效目標為縱向維度，以經(jīng)過收集、梳理的全行當(dāng)前行動方案庫為橫向維度，建立關(guān)聯(lián)匹配圖，從戰(zhàn)略相關(guān)性的角度出發(fā)，對全行目前的工作計劃進行分析、優(yōu)化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰(zhàn)略目標的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標分解為一個個短期目標，或里程碑，并安排好行動方案的優(yōu)先順序，進行合理的資源配置和預(yù)算安排，不斷地檢驗戰(zhàn)略、推進戰(zhàn)略的落實。
最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。為了避免全行戰(zhàn)略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協(xié)調(diào)，應(yīng)該在分行和部門的績效目標確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰(zhàn)略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導(dǎo)。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據(jù)。
平衡計分卡是縱向分解和橫向協(xié)同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰(zhàn)略開始構(gòu)建的縱向協(xié)調(diào)機制?？傂屑壍钠胶庥嫹挚ù_定之后，下一步通常是把它落實到組織結(jié)構(gòu)的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業(yè)部門或者分支機構(gòu)計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯(lián)系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統(tǒng)績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，能夠促進全行建立組織內(nèi)部橫向協(xié)同和縱向控制體系。
三、成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持?？冃Ч芾黻P(guān)系商業(yè)銀行的長遠發(fā)展，是具有重要戰(zhàn)略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰(zhàn)略制定、目標分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統(tǒng)一，給予績效管理工作大力支持，配備相應(yīng)的資源，并在具體工作中給予指導(dǎo)，提高績效管理工作的權(quán)威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預(yù)期效果。
二是各級機構(gòu)和廣大員工的參與和配合。績效管理關(guān)系到各個機構(gòu)、每位員工的業(yè)績評價、考核兌現(xiàn)和人事調(diào)整等，事關(guān)每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構(gòu)要切實履行職責(zé)、承擔(dān)責(zé)任，從推動戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調(diào)動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓(xùn)，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰(zhàn)略定位和合理的績效目標。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略，實施平衡計分卡，商業(yè)銀行要有清晰的戰(zhàn)略定位和內(nèi)部職責(zé)分工體系。若戰(zhàn)略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕说脑O(shè)定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現(xiàn)機構(gòu)職能特點和全行目標任務(wù)的要求，明確重點工作完成時限，強調(diào)里程碑概念，指標盡可能量化，提高考核的科學(xué)性和可操作性。
四是健全的組織領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范的評價標準及管理流程。從組織架構(gòu)上，設(shè)置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責(zé)績效管理；從制度建設(shè)上，出臺委員會議事規(guī)則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關(guān)職能部門在績效考評過程中的職責(zé)分工，規(guī)范績效計劃編制和考核流程，發(fā)揮績效考核小組的專業(yè)性和薪酬與考核委員會的權(quán)威性作用，保證績效考核過程和結(jié)果的客觀、公正。
五是有效的溝通反饋和持續(xù)的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構(gòu)績效計劃執(zhí)行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結(jié)果，組織績效面談，實施績效輔導(dǎo)，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀；績效考核；績效問題；改革對策
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章編號：1672-3309（2013）06-63-02
一、我國商業(yè)銀行經(jīng)營績效考核的意義
商業(yè)銀行績效考核是商業(yè)銀行為實現(xiàn)其經(jīng)營目標，運用科學(xué)的、特定的指標，對其經(jīng)營活動做出的一種價值判斷。其目的是通過績效考核，明確下期的經(jīng)營目標和管理目標。商業(yè)銀行績效考核制度在銀行總體的經(jīng)營發(fā)展中具有舉足輕重的作用，具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、準確度量把握經(jīng)營業(yè)績。度量和把握商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績和對未來目標的定位是績效考核的最基本功能。對歷史各種評價指標進行測算，體現(xiàn)考核期內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理的狀況；通過對比縱向的歷史數(shù)據(jù)、計劃目標以及縱向同業(yè)水平等綜合剖析，從而從企業(yè)整體層面客觀、公正、全面地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平。
2、改善整體運營管理?？冃Ч芾韺︺y行整體而言，可以為作為銀行整體運營管理的改善提供良好的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略實施中存在的問題。
3、傳達戰(zhàn)略導(dǎo)向，促進戰(zhàn)略目標達成。通過績效考核，一方面，商業(yè)銀行對歷史經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行情況得以全面了解，另一方面，通過數(shù)據(jù)的橫向、縱向比較，幫助找到自身優(yōu)勢和差距，為下階段發(fā)展提供定位指導(dǎo)。此外，績效考核體系往往和一些獎懲措施緊密聯(lián)系運用，這樣使績效考核不流于形式，真正把考核內(nèi)化為對商業(yè)銀行發(fā)展的壓力和動力。
4、有利于適時提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)整體的績效考核，制定企業(yè)員工的績效考核監(jiān)督體制，持續(xù)地更新建立績效檔案，可以及時了解員工長期的績效表現(xiàn)，有針對性地按照整體需求制定培訓(xùn)計劃，提高員工績效。績效考核為員工職業(yè)發(fā)展過程中輪崗、定崗、選拔、晉升的任用標準。
二、現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行績效體系存在的問題
1、目標針對性不強，績效管理的戰(zhàn)略性待提高。國有控股商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理執(zhí)行時間較短，比較關(guān)注局部工作，忽視整體戰(zhàn)略問題，出現(xiàn)績效考核體系與戰(zhàn)略實施連接度不強的現(xiàn)象，“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，績效管理和戰(zhàn)略管理對接有待強化。國有控股商業(yè)銀行在各考核制度之間未建立科學(xué)嚴謹?shù)年P(guān)系，制度辦法邊界定位不清晰、同一主體重復(fù)考核、考核體系相似度高?？冃Э己梭w系之間的關(guān)聯(lián)度有待提高。
2、績效評估中財務(wù)指標比重過大?，F(xiàn)行商業(yè)銀行績效評估著重強調(diào)財務(wù)指標的評估作用，輕視非財務(wù)指標的影響。在績效評估指標的設(shè)計中，重視諸如利潤率、總收益等容易搜集并且客觀性較強的財務(wù)指標，而對于定性的、長期才能得到體現(xiàn)的非財務(wù)指標往往被忽視。雖然有部分商業(yè)銀行為了作參考和輔助，將非財務(wù)指標加入到了績效評估體系，但其比重與財務(wù)指標相比，相差甚遠。過于強調(diào)財務(wù)指標的評估體系，不能如實反映評估對象的真實績效，不利于績效對策改革方案的提出。
3、績效考評中相應(yīng)的獎懲措施不足。商業(yè)銀行績效評估結(jié)果出來后，需要按照制定好的獎懲措施來執(zhí)行獎懲。如果那些對提升績效的員工得不到獎勵，而那些對銀行績效沒做出什么貢獻的員工卻取得績效獎勵，這必然影響員工整體積極性，滋生出反抗情緒，這樣銀行績效評估就沒有了任何意義。這對以人為本的商業(yè)銀行的發(fā)展是相當(dāng)不利的。
4、考核重結(jié)果輕過程，考核體系科學(xué)性待加強。商業(yè)銀行強調(diào)“以人為本”的企業(yè)文化，但是，在績效考核中過于看重結(jié)果的比重，過分注重短期能力，忽略結(jié)果實現(xiàn)過程中員工的努力，核心能力得不到體現(xiàn)。在績效考核中，應(yīng)該強調(diào)結(jié)果的考察，但是也應(yīng)該在企業(yè)的長期發(fā)展方面進行加強，強化過程的考核的比重。
5、績效管理流程有待優(yōu)化。一是績效溝通待加強。前期準備工作沒有做到位，事先沒有充分的溝通和宣傳，員工沒有充分認識到考核的意義，這都增大了績效考核的難度，降低了員工對績效的認可度；二是考核結(jié)束后沒及時反饋，績效考核的結(jié)果可能存在員工不知道的情形，這些可能是出于對企業(yè)和部門的整體效應(yīng)的考慮，長期來看可能會取得恰恰相反的效果，員工和企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃難以得到有效的矯正。
6、績效管理基礎(chǔ)有待強化。一是績效管理人員素質(zhì)不高?？冃瞬诺娜狈蛨?zhí)行難度直接影響績效管理政策推廣、傳導(dǎo)和實施的效果；二是缺乏有效的科技支撐。很多商業(yè)銀行至今沒有高度統(tǒng)一、規(guī)范、高效的績效管理信息系統(tǒng)，績效考核數(shù)據(jù)信息采集量大制約著績效考核的執(zhí)行，使績效評估結(jié)果出現(xiàn)較大偏差。
三、改革我國商業(yè)銀行績效體系的對策建議
1、定位戰(zhàn)略與公司組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。鑒于現(xiàn)行績效考核的問題和不足，商業(yè)銀行應(yīng)以銀行價值最大化為核心，以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化績效管理結(jié)構(gòu)，完善績效考核流程，健全績效考核指標體系，強化績效評價的應(yīng)用力度和廣度。在全面合理的績效評價體系的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位擁有更準確的把握。完善商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該從以下幾方面入手：
一是選擇合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營目標具有多重性，股權(quán)的過度分散不利于對管理層形成有效的監(jiān)督，不利于銀行經(jīng)營風(fēng)險的控制。合理的股權(quán)集中度應(yīng)有一定的集中度，便于管理的執(zhí)行，同時具有分散、多元化的特征，達到分散投資風(fēng)險目的。
二是充分發(fā)揮監(jiān)事會和董事會的監(jiān)督作用。我國商業(yè)銀行監(jiān)事會的監(jiān)督職能尚未得到充分發(fā)揮和利用，應(yīng)當(dāng)進一步強化監(jiān)事會的職能，同時充分發(fā)揮社會和政府等外部監(jiān)管者的監(jiān)督作用。
三是健全高管激勵機制。我國商業(yè)銀行的股權(quán)激勵尚不完善，股權(quán)激勵能夠充分調(diào)動管理者的積極性，對經(jīng)營管理者不顧企業(yè)風(fēng)險，盲目追求短期盈利的行為具有遏制作用。建立有效的股權(quán)激勵機制，全面合理地設(shè)置股權(quán)激勵，使激勵效果體現(xiàn)長期效應(yīng)，促使經(jīng)理層更加關(guān)注銀行長期發(fā)展。
2、合理設(shè)計財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合體系。在銀行績效評估體系中，作為財務(wù)指標重要補充的非財務(wù)指標，應(yīng)得到足夠的重視。商業(yè)銀行可以根據(jù)銀行自身狀況，推行包括經(jīng)濟增加值法、平衡積分卡等最新的績效評估體系。加大對相關(guān)崗位員工的管理水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等非財務(wù)指標的研究力度，增加調(diào)研投入，形成有效科學(xué)的指標體系，進一步研究財務(wù)指標與非財務(wù)指標兩者之間的相關(guān)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，建立兩大類指標之間的互動互補體系。
3、借鑒先進管理經(jīng)驗，制定科學(xué)獎懲措施?？冃C制的執(zhí)行必然要求工資薪金與公司的經(jīng)營收益相掛鉤，崗位工資根據(jù)崗位和績效的差別實行不同的薪酬分配。制度的實施中，堅持權(quán)、責(zé)、利等價的原則，嚴格按照治理完成狀況進行工資薪金的發(fā)放，對于沒有按照規(guī)定完成管理預(yù)算或出現(xiàn)失誤的員工，需要對其績效工資采取相應(yīng)數(shù)額比例的處罰，保證責(zé)、權(quán)、利原則在企業(yè)整體執(zhí)行的統(tǒng)一性和完整性，達到激發(fā)員工的潛力，提高員工工作效率目的，真正將“以崗定薪、以效定薪、以績定薪”的收入分配原則落實。
4、制定科學(xué)的考核指標，強化過程績效考核。良性的績效考核指標系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋找過程指標和結(jié)果指標之間的恰當(dāng)平衡。過程指標會對結(jié)果指標產(chǎn)生決定性的影響。過程指標和結(jié)果指標之間存有著明顯的相關(guān)關(guān)系，指標考核體系應(yīng)建立在二者動態(tài)平衡關(guān)系基礎(chǔ)上。
5、完善全方位、全過程地優(yōu)化績效管理流程。要全面整合綜合考核、計價考核和專項考核，防止出現(xiàn)過度激勵和重復(fù)考核現(xiàn)象。創(chuàng)建制度化、雙向互動的溝通體系和反饋機制。在績效改進反饋環(huán)節(jié)，建立健全考核結(jié)果檢舉制度，鼓勵企業(yè)整體對企業(yè)問題從各個方面提出有效的改進意見。
6、加快績效管理的配套基礎(chǔ)建設(shè)?？冃Ч芾硎且豁椌C合性系統(tǒng)工程，需要強有效、運行好的運行環(huán)境，基礎(chǔ)建設(shè)就成為商業(yè)銀行建設(shè)的基石。強化完善績效管理隊伍，建立層次分明、實效性強、覆蓋范圍廣的業(yè)務(wù)體系，鍛造培養(yǎng)職業(yè)操守過硬、愛崗敬業(yè)的績效考核隊伍。
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參考文獻：
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關(guān)鍵詞：輕量級；J2EE；績效考核
中圖法分類號： TP391.78 文獻標識碼B
根據(jù)目前軟件業(yè)的發(fā)展情況和企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)特征，表明系統(tǒng)所要達到以下幾點要求：①良好的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，②易于維護，③易于升級，④支持數(shù)據(jù)的頻繁變化，⑤數(shù)據(jù)安全性高。對于傳統(tǒng)的設(shè)計方案很難達到客戶和業(yè)務(wù)的需求，為此，提出一套新的解決方案迫在眉急。
一、Struts、Hibernate和Spring技術(shù)介紹
J2EE是SUN公司定義的一個開放式企業(yè)級應(yīng)用規(guī)范, 他提供了一個多層次的分布式應(yīng)用模型和一系列開發(fā)技術(shù)規(guī)范, 多層次分布式應(yīng)用模型是根據(jù)功能把應(yīng)用邏輯分成多個層次, 每個層次支持相應(yīng)的服務(wù)器和組件。組件在分布式服務(wù)器的組件容器中運行, 如Servlet 組件在Servlet 容器上運行, EJB組件在EJB 容器上運行, 容器間通過相關(guān)的協(xié)議進行通訊,實現(xiàn)組件間的相互調(diào)用。遵從這個規(guī)范的開發(fā)者將得到行業(yè)的廣泛支持, 使企業(yè)級應(yīng)用的開發(fā)變得簡單、快速。（基于Hibernate的輕量級J2EE架構(gòu)）
Spring是一個解決了許多在J2EE開發(fā)中常見問題的強大框架。Spring提供了管理業(yè)務(wù)對象的一致方法，并可通過對接口編程而不是對類編程去實現(xiàn)。Spring的架構(gòu)基礎(chǔ)是基于使用javabean屬性的IOC容器，這使得Spring在使用IOC容器作為構(gòu)建所有架構(gòu)層的完整解決方案方面是獨一無二的。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級EAI架構(gòu)）
Hibernate是一個開放源代碼的ORM框架，它對對象/關(guān)系映射進行了很好的封裝，使得JAVA程序員可以隨心所欲的使用對象編程思維來操縱數(shù)據(jù)庫。Hibernate可以應(yīng)用在任何使用JDBC的場合，既可以在java的客戶端程序使用，也可以在Servlet/Jsp的web應(yīng)用中使用，最具革命意義的是，hibernate可以在應(yīng)用EJB的J2EE架構(gòu)中取代CMP，完成數(shù)據(jù)庫持久化的重任。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級EAI架構(gòu)）。
Struts框架是典型的基于MVC模式應(yīng)用架構(gòu)的框架，MVC是模型(Model)、視圖(Viewer)、控制(Controller)的縮寫，Struts分別對這三個類提供了實現(xiàn)組件，本系統(tǒng)對這三個類所采用的實現(xiàn)組件分別JavaBean、Jsp、Servlet，Struts系統(tǒng)結(jié)構(gòu)[3]如圖1所示。
二、Struts＋Hibernate＋Spring架構(gòu)
利用成熟的開源產(chǎn)品實現(xiàn)各層，與自己編寫代碼實現(xiàn)相比，能縮短開發(fā)周期；且架構(gòu)所用到的開源產(chǎn)品均有相當(dāng)廣泛的用戶群，經(jīng)受過多個項目實踐的考驗，其質(zhì)量和性能更有保障；層與層之間松散耦合，增加代碼重用率；各層分工明確，這樣也利于項目小組的明確分工。
圖2體現(xiàn)了《Wiring Your Web Applicationwith Open Source Java》一文中所闡述的架構(gòu)思想，從Struts+Hibernate+Spring架構(gòu)圖可以看出，在該架構(gòu)下系統(tǒng)分為四層：
（1） 表示層：由Struts實現(xiàn)，以Strutsconfig.xml為核心，通用的控制組件ActionServlet承擔(dān)MVC 中Controller的角色，ActionForm類封裝與用戶界面的數(shù)據(jù)元素，用Action類實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯、動作處理、鏈接轉(zhuǎn)向。
（2） 業(yè)務(wù)層：由Spring實現(xiàn)業(yè)務(wù)組件的組裝關(guān)聯(lián)，通過依賴注入、AOP應(yīng)用、面向接口編程，來降低業(yè)務(wù)組件之間的耦合度，增強系統(tǒng)兼容性和可擴展性。
（3） 持久層：借助ORM工具Hibernate實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫訪問性能優(yōu)化和與數(shù)據(jù)庫交互的常用操作（添加、修改、刪除、瀏覽），并將數(shù)據(jù)庫表與對象進行關(guān)聯(lián)，把利用SQL對數(shù)據(jù)庫表的交互轉(zhuǎn)化為直接針對對象的數(shù)據(jù)庫交互，如此大大提高編碼效率。
（4） 域?qū)ο髮樱河驅(qū)ο笫桥c數(shù)據(jù)庫表關(guān)聯(lián)的對象的集合，是各層之間數(shù)據(jù)通信的載體，業(yè)務(wù)的對象化主要是基于業(yè)務(wù)邏輯復(fù)用的考慮。
總的來說，把Struts、Hibernate和Spring三種業(yè)內(nèi)主流的開源技術(shù)相結(jié)合，在銀行績效考核系統(tǒng)開發(fā)中不管是從效率上還是易維護上都是極其完美的組合。
三、銀行考核系統(tǒng)的架構(gòu)
1.系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)
利用本文提出的設(shè)計方案，設(shè)計出一個銀行績效考核系統(tǒng)。傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)采用的應(yīng)用系統(tǒng)模式是C/S結(jié)構(gòu)，通過客戶端多個獨立子系統(tǒng)完成整體系統(tǒng)要求，服務(wù)器是系統(tǒng)資源的存儲與管理中心，各個客戶端完成各自的功能，業(yè)務(wù)處理及客戶交互集中在客戶端。這樣的體系結(jié)構(gòu)存在著以下缺點：①維護工作量大，業(yè)務(wù)規(guī)則變化時，客戶端程序必須隨之改動；②客戶端與服務(wù)器直接相連，不僅消耗了大量本就緊張的服務(wù)器資源，而且安全性低；③客戶端與服務(wù)器間的大量數(shù)據(jù)傳送，容易堵塞網(wǎng)絡(luò)，明顯地與績效考核系統(tǒng)的性能需求背道而馳。為此我們采用了B/S模式的結(jié)構(gòu)來避免C/S結(jié)構(gòu)下所存在的問題，在這種模式中客戶端只要安裝操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)議軟件、瀏覽器即可，HTTP傳輸協(xié)議為所有的應(yīng)用提供了統(tǒng)一的通信基礎(chǔ)。所有的處理核心都在服務(wù)器端實現(xiàn)，這個特點對于系統(tǒng)維護來說大大提供了方便：一方面，新營業(yè)廳的開設(shè)無需專業(yè)人員進行客戶端系統(tǒng)的協(xié)試、安裝；另一方面，對于業(yè)務(wù)規(guī)則的變化，只要修改服務(wù)器端的程序，而客戶端是透明的，無需變更。本系統(tǒng)的B/S結(jié)構(gòu)[1][2]如圖3所示。
2.系統(tǒng)的總體結(jié)構(gòu)
在此系統(tǒng)模式下，各分行通過專線連接到總行的業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)。當(dāng)有客戶進行業(yè)務(wù)操作時，支行的業(yè)務(wù)人員通過終端受理客戶的存款、取款或貸款需求，將客戶的信息，比如帳號、金額、開戶行、幣種類型等提交到總行的業(yè)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)中。通過存儲過程定時將業(yè)務(wù)系統(tǒng)中導(dǎo)出的數(shù)據(jù)文本文件按一定規(guī)則導(dǎo)入到本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，然后總行受理人員可以對各客戶信息進行查詢統(tǒng)計、監(jiān)控賬戶余額變動情況、報表生成。圖4為系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖：
四、 結(jié)語
目前國內(nèi)大部分銀行的績效考核系統(tǒng)還是基于C/S架構(gòu)，尤其是中小城市的銀行相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這就造成了數(shù)據(jù)的分散和系統(tǒng)維護的分散，不利于行內(nèi)的集中管理和風(fēng)險控制，再加上支行比較多而分散，所以，基于B/S模式的績效考核系統(tǒng)為實現(xiàn)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標提供了一條可行的道路。
雖然這種技術(shù)方案的實施目前得到了很多銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的采納，也得到了銀行客戶的肯定，但是在一些方面還有待進一步的改進，比如說：①對柜員的工作量、工作效率難以做出量化分析；②訪問、處理海量的數(shù)據(jù)是以犧牲系統(tǒng)的性能為代價的。
作者單位：北京師范大學(xué)信息科學(xué)與技術(shù)學(xué)院
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關(guān)鍵詞：二級分行；績效考評；體系；改革與創(chuàng)新
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）04-0165-01
科學(xué)完善的績效考評體系是商業(yè)銀行提升市場競爭力的重要保證。股份制改革后，考評體系雖然經(jīng)過了一系列調(diào)整，但作為主要承擔(dān)各項經(jīng)營性職能和部分管理職能的二級分行（包括一級分行直屬管轄行支行）所采用的考評體系仍存在評價指標設(shè)計隨意，考核方法單一等問題，影響了全體員工的積極性。本文通過對Z國有銀行成都J直屬支行的研究，將在分析現(xiàn)有績效考核機制的基礎(chǔ)上，提出適合未來市場競爭的改革建議。
一、現(xiàn)有的績效考評體系
目前采用的是逐層級的績效考核辦法，即省分行對支行考核，支行對管轄部門和網(wǎng)點考核，部門和網(wǎng)點再對員工考核。而在指標的設(shè)計上，主要可分為經(jīng)營效益總體完成指標、發(fā)展類指標、資產(chǎn)管理類指標、以及內(nèi)控合規(guī)指標，并分別又賦予一定的考核分數(shù)，對相關(guān)管理層級的個人進行分別考核。經(jīng)營效益指標主要是為實際計劃利潤完成率；發(fā)展類指標主要包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入的新增水平；資產(chǎn)管理類指標主要包括公司和個人不良貸款率的控制；內(nèi)控合規(guī)內(nèi)指標主要包括各項安全保衛(wèi)、業(yè)務(wù)合規(guī)評價以及文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在考核計分權(quán)重分配上，支行一般承接一級分行的方案，與其直接掛鉤。
（一）逐層級考核的優(yōu)勢
一是能圍繞利益最大化的激勵功能設(shè)計，將市場推動激勵與行政強制性要求區(qū)分，一定程度調(diào)動了積極性；二是考核能緊隨一級分行的考核導(dǎo)向，能加快被考核機構(gòu)的經(jīng)營節(jié)奏和方向的調(diào)整；三是對所有產(chǎn)品幾乎都納入創(chuàng)利提成考核方案，所有業(yè)務(wù)收入明碼標價，進一步鼓勵員工生產(chǎn)的積極性；四是對支行管理層采用了分值考核，并賦予不同的權(quán)重，引導(dǎo)支行發(fā)展符合分行戰(zhàn)略要求。
（二）逐層考核的弊端
1.考核體系的多元化，傳導(dǎo)效果不明顯。一方面，在該體系下，員工的考核與經(jīng)營管理人員的考核實際上相分離。管理層考核采用的是打分制，員工考核采用的是創(chuàng)利提成制。計分制受到分數(shù)權(quán)限的限制，而創(chuàng)利提成制度理論上沒有上限值，這樣就無法使員工真正順應(yīng)支行戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)，容易出現(xiàn)逆向選擇問題，同時管理層的真實貢獻又不能得到全面體現(xiàn)。另一方面，一級分行要對全行處于生產(chǎn)最前端的員工產(chǎn)生激勵作用，往往取決于支行對部門員工或網(wǎng)點員工將考核體系二次傳導(dǎo)，但末端考核往往是考核中最困難的環(huán)節(jié)。這是因為在實際考核中，“出身問題――即部門間、網(wǎng)點間的客觀經(jīng)營環(huán)境差異”使針對每個末端機構(gòu)的考核區(qū)別巨大，平均主義不同程度的存在使支行很難調(diào)動末端員工的積極性。因此，主要業(yè)績壓力只能集中在支行本部以及網(wǎng)點的管理層。
2.推動協(xié)調(diào)發(fā)展效果不明顯。在現(xiàn)行體制下，直屬支行承擔(dān)了來自一級分行所有條線的考核指標，這種大而全的考核方式支行是不可能在一個考核年度全部完成。由于對管理層和機構(gòu)的考核最終以分值來實現(xiàn)，因此，各家行均采取“以豐補欠”的做法來完成全年考核。這就造成在一家支行內(nèi)，強項越來越強，弱項無人問津，最終造成了發(fā)展的失衡。
3.考核單一，偏重短期結(jié)果。目前績效考核體系仍為產(chǎn)品績效指標加權(quán)求和的形式，經(jīng)營導(dǎo)向未能有效聚集。分產(chǎn)品、分機構(gòu)、分部門的獨立考核體系沒能真正形成具有綜合性的三位一體考評方式。經(jīng)濟增加值EVA不能真正納入考核體系當(dāng)中，特別是對于被考核對象的遠期績效和遠期風(fēng)險無法計量，不考慮后果的短期經(jīng)營行為難以識別和控制。
二、二級分行績效評價體系改革方向
（一）科學(xué)性
績效考核體系的科學(xué)性與被考核人員的業(yè)務(wù)發(fā)展的主動和積極息相關(guān)，只有科學(xué)的績效考核體系才能真正反映出經(jīng)營者的管理水平，能者多得，庸者少得。考核體系的科學(xué)性應(yīng)該至少包括三個層面，即考核思路的科學(xué)性、考核內(nèi)容的科學(xué)性以及考核手段的科學(xué)性。
（二）靈活性
第一，考核體系要根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢、競爭環(huán)境實行動態(tài)管理，在符合上級機構(gòu)政策導(dǎo)向的同時，圍繞提升市場競爭力做好文章。第二，根據(jù)不同時期不同階段的經(jīng)營目標，及時調(diào)整考評辦法，通過計價考核的杠桿機制，積極引導(dǎo)被考核對象適應(yīng)新的市場發(fā)展要求。第三，要針對不同業(yè)務(wù)、不同部門制定出有針對性的考核體系，引導(dǎo)各個機構(gòu)做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)，提升核心競爭力。
（三）實用性
績效考核體系的設(shè)計要簡明扼要，切中發(fā)展要害。讓被考核對象明確戰(zhàn)略發(fā)展核心意圖，以追求效益最大化為工作目標。在設(shè)計業(yè)務(wù)發(fā)展的考核時，要抓住重點，簡化考核范圍，確保被考核目標的順利實現(xiàn)。同時，要使考核體系能對被考核人的經(jīng)營情況做到準確評價，積極肯定帶來實際效益的經(jīng)營行為，否定不能帶來經(jīng)濟價值甚至是帶來不良價值的行為，做到賞罰分明，權(quán)責(zé)利明晰，使被考核對象時刻繃緊生產(chǎn)發(fā)展這根弦，其行為符合總體戰(zhàn)略要求。
（四）創(chuàng)新性
績效考核體系的創(chuàng)新要通盤考慮，從體系建設(shè)、計量工具等多維度入手，著重解決好成本與收益、潛在風(fēng)險與潛在回報等一系列難題。同時在創(chuàng)新過程中，一定要注意其可操作性，符合經(jīng)營的實際需要。
三、對績效考核體系改進的建議
（一）理清績效體系建立思路
1.績效考核思路要與經(jīng)營目標、戰(zhàn)略發(fā)展意圖緊密結(jié)合，徹底改變考核與全行戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系不明確的問題，使長期戰(zhàn)略目標能夠分解為一定時期內(nèi)的特定任務(wù)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2.績效考核思路必須與行業(yè)競爭和經(jīng)營效率密切掛鉤。市場競爭力決定著銀行的存亡，績效考核體系必須讓市場競爭力這一核心理念得到充分的反映，使全行上下充滿爭先進位的緊迫感。同時要對被考核對象的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績作出準確評價，做到賞罰分明，體現(xiàn)出全行戰(zhàn)略導(dǎo)向。
3.績效考核思路必須順應(yīng)市場變化與客戶需求，引導(dǎo)被考核者密切關(guān)注客戶需求和市場變化可能帶來的業(yè)務(wù)發(fā)展機會，通過考核促進對市場和客戶的有效拓展。
（二）革新績效考核機制
1.革新績效考評模式。對于網(wǎng)點的利潤考核，應(yīng)該在通過對網(wǎng)點資金流入流出規(guī)模，模擬計算出網(wǎng)點可能中間業(yè)務(wù)收入規(guī)模，進而推算出可能的利潤貢獻大小加以不同程度的費用配置，引導(dǎo)網(wǎng)點有的放矢的抓住經(jīng)營重點。同時要將EVA考核真正深入到支行的經(jīng)營管理、風(fēng)險控制等各個環(huán)節(jié)，使各層級人員都能主動的抓規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、控風(fēng)險、促發(fā)展。
2.革新績效考評指標。第一，增長率指標應(yīng)該與風(fēng)險防控能力相匹配。在增長指標的設(shè)計上要有前瞻性，既要考慮當(dāng)前規(guī)模的增量，更要兼顧遠期資產(chǎn)質(zhì)量的控制，確保可持續(xù)發(fā)展。第二，效益增長應(yīng)該與結(jié)構(gòu)調(diào)整指標相匹配。既完成當(dāng)年利潤的同時更要兼顧結(jié)構(gòu)調(diào)整。在結(jié)構(gòu)上，要將零售業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)放到同等地位，共同促進利息收入向中間業(yè)務(wù)收入的轉(zhuǎn)變。使零售業(yè)務(wù)由單純存款業(yè)務(wù)的被動負債向理財投資型的主動負債方式轉(zhuǎn)變；引導(dǎo)全行由經(jīng)營業(yè)績配置風(fēng)險資產(chǎn)轉(zhuǎn)向更精細化管理為核心的以經(jīng)濟資本配置風(fēng)險資產(chǎn)。第三，內(nèi)部控制指標與外部經(jīng)濟指標的協(xié)調(diào)。將銀行可能面臨的信貸風(fēng)險、操作風(fēng)險、市場風(fēng)險全面納入風(fēng)險管理范疇，同時實現(xiàn)以業(yè)務(wù)品種多元化為引導(dǎo)的多元化經(jīng)營，以最低的風(fēng)險成本換取最大經(jīng)濟效率。
3.革新績效考核計價方式。第一，計價考核要與經(jīng)營目標一致。被考核對象應(yīng)該在完成本職工作的前提下，再進行重點產(chǎn)品的考核。第二，計價考核產(chǎn)品要與戰(zhàn)略目標一致。計價考核不僅僅是限于對一個指標的完成，他的作用更在于引導(dǎo)員工明確經(jīng)營方向，抓住經(jīng)營重點。第三，計價考核產(chǎn)品要與本行總體規(guī)模相適應(yīng)。計價考核指標的設(shè)定要在本行績效總量的承受范圍內(nèi)，使有限的資源發(fā)揮最大的作用。第四，計價考核必須兼顧公平。計價產(chǎn)品應(yīng)該按照貢獻大小和業(yè)務(wù)價值進行計價，確保其合理性與公平性。
4.革新績效考評手段。在現(xiàn)有的條件下開發(fā)出適合本行的績效考核的系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的手工臺賬考核向電子臺賬，人工智能考核轉(zhuǎn)變，從而減少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核結(jié)果傳遞效率。
（三）完善考核體系
首先，要深入理解風(fēng)險資產(chǎn)回報率（RAROC）對業(yè)務(wù)發(fā)展的決定性影響。并將EVA指標作為核心指標賦予更高分值權(quán)重，使報表數(shù)據(jù)能真實反映即期和遠期的全行經(jīng)營狀況及可能的風(fēng)險。其次，對于分析行業(yè)競爭水平指標，要將增量、余額、新增額等指標綜合考慮，客觀評價目前所處位置，便于科學(xué)決策。再次，應(yīng)該加入人均存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、利潤率等指標，取代單一的規(guī)模指標，積極引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)型，提高全行危機意識。最后，對于核心內(nèi)控管理指標，必要劃清紅線，真正為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展保駕護航。
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關(guān)鍵詞：經(jīng)濟增加值 商業(yè)銀行 績效評析 運用
經(jīng)濟的進步為商業(yè)銀行提供了優(yōu)質(zhì)的發(fā)展土壤，而績效評析作為商業(yè)銀行管理中的重要內(nèi)容，必須得到重視，采取適宜的績效評析方式，及時發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行運營中的不足，并加以改善和更正，進一步推動商業(yè)銀行的發(fā)展和進步。經(jīng)濟增加值可以作為衡量商業(yè)銀行業(yè)績量指標，將其應(yīng)用到的績效評析中，可以進一步優(yōu)化績效評析的水平，有效的對商業(yè)銀行的一些現(xiàn)狀問題進行控制和處理，遏制不良資產(chǎn)、提高商業(yè)銀行的經(jīng)營管理效率，促使商業(yè)銀行能夠創(chuàng)造更大的價值，推動商業(yè)銀行的市場競爭力的提升，實現(xiàn)商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。
一、經(jīng)濟增加值的涵義及在商業(yè)銀行績效評析中優(yōu)勢
（一）涵義
商業(yè)銀行的經(jīng)濟增加值也可以被視為的經(jīng)濟利潤，是指商業(yè)銀行在扣除成本后的得到的使效益。經(jīng)濟增加值的理論中，將資本投入理解為存在成本，只有盈利高于成本時，才可以理解為已經(jīng)創(chuàng)造了價值。經(jīng)濟增加值可以有效的應(yīng)用到商業(yè)銀行的業(yè)績考核中，對推動商業(yè)銀行的發(fā)展具有十分積極的推動作用。通過長期實踐和理論分析得知經(jīng)濟增加值的具體計算公式：
EVA=NOPAT-TC[×]r
其中代表商業(yè)銀行的稅后的經(jīng)營業(yè)利潤，可以將上述公式理解為資本成本。NOPAT-資本成本。其中資本成本可以用TC×r表示，r是投資者所期望得到的投資回報率，TC是經(jīng)濟資本。通過上述公式的基本情況，可以得到，如果計算得到的經(jīng)濟增加值的數(shù)值為負數(shù)，則說明商業(yè)銀行沒有創(chuàng)造財富，導(dǎo)致資本的損失。反之則商業(yè)銀行創(chuàng)造了相關(guān)價值，使得銀行和投資者均受益。
（二）商業(yè)銀行經(jīng)濟增加值績效評析的優(yōu)勢
推動商業(yè)商業(yè)銀行準確評價自身的業(yè)績情況，商業(yè)銀行在對經(jīng)濟增加值的控制過程中，需要對凈利潤的進行增加，還需要的對資本成本進行控制，降低資本成本。使得商業(yè)銀行在了解自身情況的基礎(chǔ)上，保障效益。
有助于的商業(yè)銀行提升自身的競爭優(yōu)勢，合理的經(jīng)濟增加值在績效評析中進行應(yīng)用，可以為商業(yè)銀行樹立良好的成本意識，進而使得商業(yè)銀行可以有效的節(jié)約成本，提高相關(guān)投資的有效性，妥善的對資金進行利用，進而推動商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。
提升商業(yè)銀行對資本效率的關(guān)注，商業(yè)銀行的傳統(tǒng)績效評析模式，主要將財務(wù)指標作為主要標準，對股本資本的成本分析不夠透徹，給商業(yè)銀行的發(fā)展留下隱患。借由經(jīng)濟增加值的應(yīng)用，可以推動商業(yè)銀行更加重視的質(zhì)量，規(guī)避盲目擴大的情況發(fā)生，提升資金的利用效率，減少資金的使用成本，進而全面推動商業(yè)銀行的經(jīng)濟效益。
二、商業(yè)銀行績效評析對經(jīng)濟增加值的具體應(yīng)用方式
（一）分支機構(gòu)的經(jīng)濟增加值績效評析
分支機構(gòu)是商業(yè)銀行的重要組成部分，其對經(jīng)濟增加值績效評析主要是完成對資本的分配和資本計算。進而明確商業(yè)銀行的各個分支機構(gòu)的資本量。經(jīng)濟增加值績效評析考慮的資本與會計中的資本具有一定差異。這里的資本主要是由非預(yù)期損失引起的風(fēng)險資本。通過對各個分支機構(gòu)的經(jīng)濟增加值的分析。此外，還有的權(quán)益資本，可以通過的股利折現(xiàn)估價模型和資本資產(chǎn)定價模型完成計算。
（二）職能部門經(jīng)濟增加值績效評析
商業(yè)銀行在實際運營中，需要由不同的職能部門，完成相關(guān)工作。其中業(yè)務(wù)部門和非業(yè)務(wù)部門，是兩個職能差異明顯的部門，其創(chuàng)造的價值也存在差異。如果僅僅采用傳統(tǒng)的績效評析模式，可能會引起績效評析效果理想的情況。運用經(jīng)濟增加值，可以將經(jīng)濟資本利率作為的對各個部門的一個的績效考核指標。此外，經(jīng)濟增加值的核算過程中，需要將的業(yè)績指標和管理的權(quán)利相結(jié)合。通過經(jīng)濟增加值換，可以更加清晰明顯的對商業(yè)銀行經(jīng)營費用和支出之間的關(guān)系，促使商業(yè)銀行的相關(guān)管理人員能夠更加合理有效地控制費用使用情況。
（三）管理者和員工的經(jīng)濟增加值績效評析
人才是推動商業(yè)銀行發(fā)展和進步的重要因素，高水平的管理人員和業(yè)務(wù)能力極強的業(yè)務(wù)人員，對商業(yè)銀行的效益具有十分明顯的推動作用。留住人才并不斷吸收外界人才是實現(xiàn)商業(yè)銀行競爭力和拓展發(fā)展空間的有效途徑。經(jīng)濟增加值績效評析對管理人員和員工，采取的經(jīng)濟增加值獎金激勵的方式，增加員工和管理人員的工作熱情。經(jīng)濟增加值獎金激勵方案實施，管理人員或是員工獲得的獎金與的經(jīng)濟的增加值之間呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系。
采用經(jīng)濟增加值獎金激勵，可以使得企業(yè)人員能夠站在統(tǒng)一的起跑線上，可以增加員工和管理人員的工作熱情，并吸引和留住更多人才。而且，還可以避免經(jīng)營者的出現(xiàn)短視的行為，對商業(yè)銀行的產(chǎn)氣發(fā)展提供基礎(chǔ)。
三、經(jīng)濟增加值在商業(yè)銀行績效評析中運用的局限和完善措施
經(jīng)濟增加值在商業(yè)銀行績效評價中的運用，存在一定的局限，影響商業(yè)銀行達到預(yù)期的效果。故此，需要對其進行強化，完善考核體系的建設(shè)，推動商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。
（一）局限
對商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略需求體現(xiàn)不夠充足，商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略與的股東價值阿最化的目標存在明顯的統(tǒng)一性。而且，商業(yè)銀行在新產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)改良和工作人員培訓(xùn)工作都需要建立在戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上。但是，這些長遠戰(zhàn)略目標在實現(xiàn)的過程中，可能會對經(jīng)濟增加考核造成一定的影響。
銀行內(nèi)部橫向考核不能得到滿足，經(jīng)濟增加值在商業(yè)銀行績效評評析中的應(yīng)用，部分智能部門的不能納入到經(jīng)濟增加值的績效評析體系中。例如：商業(yè)銀行的文化部門，主要承擔(dān)商業(yè)銀行的相關(guān)文化培訓(xùn)和宣傳工作，不能直接在現(xiàn)有的考核機制下的完成經(jīng)濟增加值的計算。
在分支機構(gòu)考核的直接實施困難，根據(jù)商業(yè)銀行的基本情，可以得到商業(yè)銀行的分支機構(gòu)眾多，沒有完善的財務(wù)的體系，不能及時的對真實的經(jīng)濟增加值進行計算。
經(jīng)濟增加值考核體系對會計利潤的調(diào)整效果不夠理想，可能會對商業(yè)銀行造成不利影響。而且，國內(nèi)會計制度的教育培訓(xùn)費、廣告費和其他相關(guān)成本，都會的對經(jīng)濟增加值造成不利影響，影響商業(yè)銀行的發(fā)展。
（二）完善經(jīng)濟增加值考核體系
針對商業(yè)銀行運用的經(jīng)濟增加值的實際情況，完善對經(jīng)濟增加值的考核體系構(gòu)建。
將經(jīng)濟增加值的高度上升到的戰(zhàn)略管理的角度，合理的對商業(yè)銀行的資源進行配置，并將具體的資源配置與經(jīng)濟增加值相結(jié)合，提高商業(yè)銀行的資源管理水平，保障績效評析的質(zhì)量。
完成經(jīng)濟增加值與商業(yè)銀行的內(nèi)部組織機構(gòu)的配合，結(jié)合商業(yè)銀行的實際情況，完善對商業(yè)銀行的組織機構(gòu)的構(gòu)建。完成對線條化管理的實施，進一步推動商業(yè)銀行的績效考核水平。
建立責(zé)任目標考核機制，促使其與經(jīng)濟增加值考核相結(jié)合，根據(jù)商業(yè)銀行建立的相關(guān)戰(zhàn)略目標，以責(zé)任目標為基準，并切實的分配到商業(yè)銀行的個人，按照商業(yè)銀行的整體規(guī)劃，對各個職能部門和個人進行的績效考核，并優(yōu)化經(jīng)濟增加值的激勵方案，進一步推動商業(yè)銀行能夠順利完成目標。
合理的對教育培訓(xùn)費、廣告費等資本性支出，按照受益期進行利潤調(diào)整，保障商業(yè)銀行績效評系的質(zhì)量提升，推動企業(yè)的競爭力擴大。
四、總結(jié)
將經(jīng)濟增加值應(yīng)用到商業(yè)銀行績效評析中，是推動商業(yè)銀行的績效考核水平，增加商業(yè)銀行市場競爭力提升的關(guān)鍵。
經(jīng)濟增加值的具體應(yīng)用，可以分為三種應(yīng)用方式，其中主要有分支機構(gòu)的經(jīng)濟增加值績效評、職能部門經(jīng)濟增加值績效評析、管理者和員工的經(jīng)濟增加值績效評析。
針對經(jīng)濟增加值應(yīng)用的不足，需要對其的戰(zhàn)略角度進行提升，并完善對內(nèi)部的組織管理工作，明確績效考核目標，積極推動商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。
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首先，在對理財產(chǎn)品推廣時，商業(yè)銀行應(yīng)提供給客戶相關(guān)的理財知識，讓其樹立正確的理財觀念，提高風(fēng)險防范能力；其次，采用咨詢驅(qū)動模式，根據(jù)公眾投資理財?shù)年P(guān)注重點，完善理財業(yè)務(wù)的咨詢流程，既讓中高端客戶成為忠誠客戶，也利于發(fā)掘更多的潛在客戶；再次，商業(yè)銀行需將當(dāng)前以產(chǎn)品為中心的模式轉(zhuǎn)型為以客戶為中心，理財產(chǎn)品業(yè)務(wù)推廣可與其他業(yè)務(wù)部門相合作，通過交叉銷售、綜合經(jīng)營的方式為客戶及其企業(yè)提供全面的金融服務(wù);最后，理財業(yè)務(wù)的咨詢流程全面涵蓋客戶的資產(chǎn)和負債，量身為客戶配置產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)注客戶個性需求，產(chǎn)生定制化方案，創(chuàng)造良好的客戶體驗。
(二)發(fā)揮“網(wǎng)銀”對理財產(chǎn)品營銷的強大功能
“網(wǎng)銀”不僅是大眾獲得理財信息的重要途徑，更是理財產(chǎn)品的重要銷售渠道，它對于銀行業(yè)利潤增長起到重要的作用。在節(jié)省成本、促進業(yè)務(wù)辦理的同時，還能并舉交叉銷售和增值銷售，以此推動整個銀行業(yè)的業(yè)績提升。在歐美等發(fā)達國家，網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)已占有總體業(yè)績50%的份額，而我國網(wǎng)銀業(yè)務(wù)量還未達到銀行業(yè)務(wù)總量的10%，可以說是具有廣闊發(fā)展前景的。通過網(wǎng)銀營銷，有助于實現(xiàn)網(wǎng)銀客戶向銀行理財業(yè)務(wù)客戶的轉(zhuǎn)化。隨著國家規(guī)范網(wǎng)上行為的法律法規(guī)的出臺，網(wǎng)銀將與線下銀行網(wǎng)點相互依托、相互補充，成為國內(nèi)商業(yè)銀行提升精準營銷效率、提高銷售業(yè)績的推手。
(三)進行理財產(chǎn)品的人才隊伍建設(shè)
1、設(shè)置合理的薪酬管理體系在設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)時，以公平性原則為指導(dǎo)，激勵員工的工作積極性；設(shè)計合理的薪酬獎懲制度，根據(jù)薪酬構(gòu)成比例確定獎懲預(yù)算額度約為基本薪酬預(yù)算總額的10-12%，排除年度營業(yè)與員工前一年考核的浮動系數(shù)的條件下，員工的福利總計相當(dāng)于當(dāng)年的福利預(yù)算。2、績效考核的對策首先，兩級績效合同是業(yè)績管理的主要手段，讓高層管理者把主要注意力放在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，以合同方式體現(xiàn)達成業(yè)績承諾的嚴肅性。其次，采取靈活多樣的考核方式，支行高層不定期進行業(yè)績檢查，對管理層的業(yè)績完成情況進行分析，當(dāng)實際業(yè)績超過合同業(yè)績時，下一年度的目標業(yè)績就可以做適當(dāng)?shù)奶嵘?當(dāng)實際業(yè)績明顯低于合同業(yè)績時，負責(zé)人有必要向上級分析原因并遞交改善業(yè)績的具體行動方案。再次，在溝通平臺的建設(shè)上，商業(yè)銀行應(yīng)向全體員工公開考核結(jié)果，提高績效考核體系的透明度，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門應(yīng)主動與基層人員進行溝通，獲得員工的更大認可度。3、員工培訓(xùn)對策商業(yè)銀行應(yīng)認識到員工的成長是企業(yè)發(fā)展的根本，員工理財產(chǎn)品的培訓(xùn)是取得人員素質(zhì)持續(xù)優(yōu)勢的保持途徑之一，提供充足的培訓(xùn)資金、時間壯大自己的理財隊伍。在對員工進行培訓(xùn)的時候，要有較強的針對性，根據(jù)崗位、級別、性別、性格、專業(yè)水平設(shè)置不同的培訓(xùn)內(nèi)容。建立健全個人理財業(yè)務(wù)人員資格考核與認定管理制度，強化理財業(yè)務(wù)團隊的綜合金融理論、財務(wù)分析知識、市場分析能力和投資技巧、職業(yè)道德的全面復(fù)合。
(四)規(guī)范理財產(chǎn)品的創(chuàng)新流程
完善總量分配機制，提高工效掛鉤效能，從2000年開始，在國家核定的工資總額計劃范圍內(nèi)，中國工商銀行對工資總額分配制度實行了漸進式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經(jīng)營效益的掛鉤力度。近年來，進一步完善了績效工資分配辦法，構(gòu)建了基于經(jīng)濟增加值的開放式績效掛鉤平臺。主要特點:一是強化價值貢獻激勵。以國際領(lǐng)先商業(yè)銀行廣泛采用的經(jīng)濟增加值取代傳統(tǒng)的利潤作為績效掛鉤的核心指標，更真實地反映銀行經(jīng)營業(yè)績對股東價值的貢獻，實行以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效工資分配模式，從而構(gòu)建起新的公司治理架構(gòu)下股東價值和員工報酬的良性互動機制。二是構(gòu)建開放式的績效掛鉤平臺。按照薪酬管理中收益分享計劃的原理，以經(jīng)濟增加值和收益分享比例為基礎(chǔ)，設(shè)計了績效工資的提成機制，提高了工資分配透明度。各分行可根據(jù)全年經(jīng)營計劃自行預(yù)測年度績效工資，并按照實際經(jīng)營情況調(diào)整工資總額使用進度。三是兼顧現(xiàn)實的經(jīng)營環(huán)境差異，導(dǎo)入薪酬的市場競爭力理念。引入經(jīng)營難度系數(shù)修正各分行基準收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時引入同業(yè)工資水平比較、地區(qū)收入差異等市場性參數(shù)，以盡快提高工商銀行在重點地區(qū)、重點城市薪酬水平的相對競爭力。
轉(zhuǎn)變員工增資機制，推廣績效工資制度，逐步按照業(yè)績表現(xiàn)拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機關(guān)事業(yè)單位工資增長政策和地方政府出臺的津補貼政策兩項措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對行政性增資的預(yù)期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機構(gòu)和個人進行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進而增強績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導(dǎo)的增資機制。
構(gòu)建公司化職級體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級工資占工資總額的30%-40%左右，實行全行統(tǒng)一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據(jù)自身情況進行考核分配。新的工資制度采取“薪點制”取代傳統(tǒng)的“工資標準值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎(chǔ)、以績效考評體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構(gòu)建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運營的薪酬制度。
工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設(shè)計了崗位職級體系，根據(jù)崗位價值將全部崗位縱向劃分為25個崗位職級，根據(jù)崗位職責(zé)橫向劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內(nèi)部又根據(jù)崗位特點和任職要求細分成若干崗位序列。通過構(gòu)建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎(chǔ)，同時也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。
分類實施薪酬制度改革，推進差異化薪酬體系建設(shè)，去年工商銀行在全行范圍內(nèi)啟動了分支行經(jīng)營管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬狀況，通過實施“下管一級、監(jiān)控兩級”的管理體制，強化了對經(jīng)營管理者薪酬和績效的激勵和約束。通過引入延期支付、企業(yè)年金等工具，進一步強化了對經(jīng)營管理者的責(zé)積極推動操作類崗位薪酬制度改革。通過提高操作類員工固定工資比重，實行計件工資制和年終獎金為主的績效考核制度，構(gòu)建基于業(yè)務(wù)能力的等級通過與各業(yè)務(wù)部門配合，分類研究個人客戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理的績效考核和薪酬管理模式，確立了以構(gòu)建客戶經(jīng)理等級制度和個人業(yè)務(wù)積分制為核心的客戶經(jīng)理薪酬改革的框架性方案。結(jié)合拓寬員工晉升通道的業(yè)務(wù)職務(wù)序列改革，加快了專業(yè)類崗位的序列劃分、層級設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核方法的改革進程。加強工資分配監(jiān)督，提高工資管理水平實施工資集中發(fā)放制度，以解決工資發(fā)放管理的層次過多、上級行對轄屬分支機構(gòu)的工資分配情況缺乏有效監(jiān)控等問題。依托實時高效的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，總行上收了分支機構(gòu)的工資支付權(quán)，實現(xiàn)了以地市分行為單位對員工工資發(fā)放項目、發(fā)放批次的集約化管理，將少數(shù)分支行存在的誤餐補貼、特崗津貼等各項工資外津補貼統(tǒng)一納入工資科目進行核算管理，規(guī)范了工資費用列支行為，進一步完善了工資總額管理體制。同時，建立全行員工工資監(jiān)控分析制度，實現(xiàn)了從總行對網(wǎng)點工資分配的全面監(jiān)控。
