發(fā)布時間：2023-03-13 11:14:16
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的員工個人發(fā)展計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
當經(jīng)營者將所有目光都投射在業(yè)績、收益、支出、利潤等復雜的數(shù)字關系網(wǎng)中時，往往忽略了這些數(shù)字背后，給予這些數(shù)字意義的員工們。他們用時間、精力、創(chuàng)意等形成合力，才有了公司的發(fā)展與企業(yè)的進步。
所以，在已經(jīng)經(jīng)營了210多年的跨國企業(yè)杜邦公司，他們的人力資源管理者認為，“在杜邦，人才是最寶貴的財富”。這大概也是進入第三個百年，杜邦公司對于人才管理的最大感悟。原杜邦中國人力資源總監(jiān)，現(xiàn)杜邦鈦白科技全球人力資源負責人劉文華先生表示：“公司的持續(xù)發(fā)展和成功的關鍵之一在于人才的培養(yǎng)和后繼儲備?！?而對于這種延續(xù)性的人才管理方式，劉文華先生給出的關鍵詞是“尊重”與“健康”。
與其他公司相比，杜邦有著獨到的人才理念，“尊重每一個人、尊重其獨特性，及公平對待每一個人”充分體現(xiàn)在杜邦的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營中。
早在1904年，杜邦公司就制定了第一套養(yǎng)老金計劃和員工福利標準，同時它還是世界上最早實施員工醫(yī)療計劃、輔導計劃、種族尊重和性別平等計劃的公司之一。
此外，杜邦還擁有很多員工的培養(yǎng)和發(fā)展計劃。企業(yè)會在充分了解員工長處、興趣的基礎上，通過確定能力模式、分析發(fā)展需求，針對不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工制訂具有針對性的個人發(fā)展計劃和職業(yè)生涯設計。為此，杜邦公司制定了“定向發(fā)展”、“接班人計劃”、“海外拓展”和“專業(yè)發(fā)展”等，使各類人才都有機會脫穎而出。同時，為了加速實施本土化人才發(fā)展計劃，杜邦還設立了“應屆畢業(yè)生培養(yǎng)項目”和“高管發(fā)展計劃”，為員工創(chuàng)造了一個平等、正直、有自豪感的工作環(huán)境。
杜邦對于尊重的詮釋，不僅僅體現(xiàn)在這些員工培訓計劃上面。多年來一直致力于培養(yǎng)健康、有能力的職業(yè)人，杜邦對于人才管理的重點還體現(xiàn)在以下幾個方面：
高標準的職業(yè)道德操守
在杜邦，所有的員工都必須遵循高水準的職業(yè)道德操守?！抖虐钌虡I(yè)行為指南》中明確指出：公司的宗旨是員工要以高度的責任心在世界各地從事商務活動，成為受尊敬的公司公民。員工必須堅持不懈地在全球商務關系中遵循公司道德標準，在此基礎上取得成功。
這一手冊對員工的責任、與客戶和供應商的關系、利益沖突、資產(chǎn)的保護和使用以及尊重個人的多樣化等方面作出了明確的規(guī)定，是每一個杜邦員工入職時必須經(jīng)歷的培訓和考試內(nèi)容之一。
自主的個人發(fā)展空間
杜邦的人才培養(yǎng)和成長的模式，能夠根據(jù)員工自身的情況提供可適性的發(fā)展。公司通過確定能力模式、分析發(fā)展需求，針對不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工指定定期的定向發(fā)展計劃，幫助員工正確定義自身的固有優(yōu)勢，面對自身的發(fā)展障礙，并對發(fā)展和培訓計劃的切實實施進行全程跟蹤，對質(zhì)量、進度和成效進行階段性的回顧和總結(jié)。
除此之外，杜邦對人員的可塑性及發(fā)展?jié)摿σ矔M行四個象限的測評，同時對于某些關鍵崗位，公司更高瞻遠矚地培育和尋求層層的接班梯隊。
定向發(fā)展計劃的好處在于，員工能夠自主地對自己未來的職業(yè)發(fā)展方向做出規(guī)劃，而有經(jīng)驗的主管能夠幫助下屬對自身的長處和缺點做出客觀的評價，以此來幫助員工更好地實現(xiàn)其自身設定的發(fā)展計劃。因此，在杜邦，員工對于個人的職業(yè)發(fā)展擁有更大的自主權(quán)。
廣泛的發(fā)展平臺
作為一家科學企業(yè)，杜邦公司的業(yè)務遍及全球90多個國家和地區(qū)，農(nóng)業(yè)與食品、樓宇與建筑、通訊和交通、能源與生物應用科技等眾多領域。如此廣泛的業(yè)務領域，也為杜邦員工提供了一個十分開放的發(fā)展平臺，使得員工有更多的機會在不同領域發(fā)展，尋找到十分適合自己的職業(yè)發(fā)展道路。那些工作了十多年的老員工，在公司內(nèi)部就實現(xiàn)了自身的職業(yè)發(fā)展，自然對公司具有非常高的忠誠度。
濃厚的學習氛圍和導師文化
經(jīng)過29年的努力，杜邦已在中國建立了50余家獨資及合資企業(yè)，擁有員工約7500人，資源十分豐富。于是，上海分公司的一些熱心員工率先在人力資源發(fā)展部門的支持下成立了杜邦學習委員會（DuPont Learning Committee），希望能夠在正規(guī)的職業(yè)培訓之外，給更多的員工提供資源共享的機會。學習委員會安排的課程與人力資源發(fā)展部門的培訓形成錯位定位，目前提供一些與職業(yè)發(fā)展相關程度不高，但卻非常實用、受歡迎的課程。
除此之外，杜邦具有濃厚的導師文化。每一位杜邦的老員工，尤其是高層管理者，都非常樂于幫助普通員工，將提攜普通員工成長和進步視為己任。同時，主管對下屬的指導也作為其績效考察的一個重要方面。
杜邦關于“尊重”的人才理念，其實更深層次地體現(xiàn)了杜邦公司“注重安全與健康、保護環(huán)境、遵循高水準的職業(yè)道德操守、尊重他人和平等待人”的核心價值觀。杜邦始終致力于利用科學創(chuàng)造可持續(xù)的解決方案，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。而對于“健康”的理解，劉文華先生介紹說，杜邦創(chuàng)新地把它定義為工作與生活的平衡與多元化，因而，公司不僅在營造工作環(huán)境和氛圍中時以安全和健康為準則，更人性化地將“健康”的理念拓展到公司員工的職業(yè)與人生發(fā)展當中。
安全與健康是杜邦公司的核心價值觀之一，人力資源管理圍繞著企業(yè)文化展開，無疑擁有肥沃的土壤和豐厚的積淀。劉文華先生解釋：“一個健康的企業(yè)，為員工提供良好的發(fā)展平臺和成長空間，激勵員工積極地作出貢獻，從而促進企業(yè)的健康發(fā)展。”杜邦公司之所以在中國具有突出的人才穩(wěn)定性，首先在于企業(yè)營造了良好的工作氛圍，員工始終處于一種健康、平等、有序的工作環(huán)境中，這就為員工個人能力的發(fā)揮提供了基本的條件；其次，公司完善的培訓體系和評價機制，再加上人性化的定向發(fā)展計劃，使得員工有機會對自己的職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃，并能得到有經(jīng)驗的上級主管的客觀評價與指導，從而更加明確自身的發(fā)展方向；最后，杜邦創(chuàng)新的“健康”理念，強調(diào)工作與生活的平衡，充分體現(xiàn)了公司在人力資源管理中人性化的一面。
一、項目背景介紹
現(xiàn)有體制下，員工職業(yè)發(fā)展通道較為單一，職業(yè)發(fā)展通常以崗位晉升為主，常出現(xiàn)“千軍萬馬擠獨木橋”的現(xiàn)象，大多數(shù)的員工在發(fā)展過程中遇到職業(yè)發(fā)展的“天花板”。由于職業(yè)發(fā)展的需求得不到滿足，嚴重影響了員工工作的積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)內(nèi)部無法形成看業(yè)績、比能力的良好氛圍，大大影響人力資源的使用效率。鑒于此，嘉興電力局著手建立員工職業(yè)生涯管理體系。
二、項目實施過程
1.體系設計階段。設計能級認證體系，并向員工推廣職業(yè)生涯理念。通過建立職業(yè)生涯發(fā)展路徑，讓員工看到與企業(yè)共同發(fā)展的希望，讓每個員工都“有盼頭”；通過制定企業(yè)對員工不同職業(yè)發(fā)展階段的能力要求，提出讓員工明確能力提升和職業(yè)發(fā)展的目標，讓每個“有盼頭”的員工“有目標”；通過建立職業(yè)生涯能級認證體系和員工個人發(fā)展計劃，讓員工能力提升和職業(yè)發(fā)展有保障，讓每個“有目標”的員工發(fā)展“有保障”。
2.實施驗證階段。第一，驗證成果，完善體系。驗證體系設計階段的成果，進一步完善職業(yè)生涯管理體系。第二，積累經(jīng)驗，形成模式。通過試運行，積累經(jīng)驗，形成一套可復制的認證推廣模式。第三，制定制度，提供思路。制定職業(yè)生涯管理制度，為實現(xiàn)現(xiàn)代化人力資源閉環(huán)管理提供思路。
3.業(yè)務完善和系統(tǒng)開發(fā)階段。第一，業(yè)務完善方面。制定了市級供電企業(yè)崗位圖譜，建立管理、專業(yè)支持、規(guī)劃、建設、電網(wǎng)運行維護、營銷6個族群，族群又細分為27個序列和73個專業(yè)。每個專業(yè)劃為1～9級，幫組每個員工找到準確定位；確定了職業(yè)生涯實施的總體流程，明確其核心環(huán)節(jié)能級認證具體步驟；編寫了電網(wǎng)運行與維護族群和營銷族群共計26個專業(yè)的能力模型和認證標準，為員工的能力發(fā)展提供了刻度尺和指南，更加具體有效地量化工員工實際能力；繪制了電網(wǎng)運行與維護族群和營銷族群員工的縱向和橫向發(fā)展路徑，進一步明確能力提升和職業(yè)發(fā)展的目標。第二，系統(tǒng)開發(fā)方面。開發(fā)設計了職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，將能級認證申報、評審，個人發(fā)展計劃制定等職業(yè)生涯業(yè)務流程信息化、規(guī)范化；構(gòu)建了全局、部門、班組三級能級認證機構(gòu)，搭建了能級認證的基本管理框架。將所有員工的能級認證納入三類流程，實施分級管理和控制；建立項目經(jīng)驗庫和業(yè)績成果庫，為能級認證、人員調(diào)配、人才選拔工作提供基礎數(shù)據(jù)。
三、職業(yè)生涯管理體系介紹
職業(yè)生涯管理體系是一個員工個人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相結(jié)合的過程。企業(yè)通過崗位圖譜、認證標準、能力模型的制定、職業(yè)發(fā)展路徑的規(guī)劃、能力提升平臺和機遇的提供、能級認證的組織實施、職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的建設，為員工指明發(fā)展路徑與階梯。在企業(yè)的制定的框架下，員工根據(jù)自身實際情況完成能級申報、參加能力評審、確定發(fā)展目標、制定個人發(fā)展計劃等環(huán)節(jié)，主動納入職業(yè)生涯管理體系，將個人職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合。
能級認證過程作為職業(yè)生涯管理體系的核心環(huán)節(jié)，以事實評價法為核心理念，分能級申報、能力評審、結(jié)果反饋、計劃制定、業(yè)績歸檔幾個階段完成企業(yè)對員工能力等級的考核評定。
1.能級申報階段。企業(yè)繪制完整的崗位圖譜，將所有崗位分為管理、專業(yè)支持、規(guī)劃、建設、電網(wǎng)運行維護、營銷6個族群，族群又細分為27個序列和73個專業(yè)，每個專業(yè)劃為1～9級，為每個員工找到準確定位；制定了1～9級的能級認證標準，編寫了電網(wǎng)運行與維護族群和營銷族群共計26個專業(yè)的能力模型和認證標準，更加具體有效地量化工員工實際能力，編制過程中選擇實際工作中需要的、可衡量的、能描述的能力、知識和技能通過合并整理形成最終的能力模型，能力模型的編制完成為事實評價法的順利實施提供了依據(jù)。并將這些能力分成指導下應用、獨立應用、精通與技能權(quán)威四個層級分級描述。依照能力模型，設定勝任崗位圖譜上各崗位必須達到的能力標準，澄清崗位應展現(xiàn)的行為；建立員工項目經(jīng)驗庫，搜集員工工作經(jīng)驗和經(jīng)歷，為實施事實評價法提供基礎數(shù)據(jù)。員工則根據(jù)企業(yè)提供的工具、標準和數(shù)據(jù)，結(jié)合自身工作業(yè)績，填寫申報材料，完成參加能力評審的各項準備工作。
2.能力評審階段。如何客觀、公正地衡量和評價員工的能力是職業(yè)生涯發(fā)展體系的核心環(huán)節(jié)。職業(yè)生涯管理體系結(jié)合企業(yè)的具體情況，并借鑒了先進的企業(yè)能力管理經(jīng)驗，采用事實評價法實現(xiàn)對員工能力的量化評價，解決了傳統(tǒng)員工能力評價方法的主觀性和隨意性問題，使整個能力評估過程客觀、公平、公正、規(guī)范和透明。能力評審分材料評審和現(xiàn)場能力評審兩個步驟，分不同等級、專業(yè)成立若干能級認證組，以能力模型和認證標準為依據(jù)，以員工申報材料和現(xiàn)場能力表現(xiàn)為對象，以現(xiàn)場技術問答、仿真機測試、筆試、個人述職、無領導小組討論、辯論等現(xiàn)場環(huán)節(jié)為主要手段，實施材料評審和現(xiàn)場能力評審。
3.結(jié)果反饋階段。員工根據(jù)企業(yè)反饋的能級認證結(jié)果和推薦的職業(yè)發(fā)展路徑，參考崗位圖譜、能力模型等，確定個人職業(yè)發(fā)展目標。員工除在本專業(yè)選擇縱向發(fā)展通道外，還可根據(jù)個人能力狀況和興趣，選擇橫向發(fā)展路徑，拓寬職業(yè)生涯道路。
4.計劃制定階段。員工根據(jù)企業(yè)反饋的認證結(jié)果，認知自身能力水平，對照能力模型和認證標準，充分了解和職業(yè)發(fā)展目標間的能力差距，查詢出需重點發(fā)展的能力項，并有針對性地制定詳細的學習與發(fā)展計劃。企業(yè)匯總分析員工的發(fā)展計劃后，有針對性地提供培訓、輪崗等支持平臺和機遇。
5.業(yè)績歸檔階段。能級認證結(jié)果歸檔后，員工可實時查詢，以檢查發(fā)展計劃的實施效果。企業(yè)在各級人才選拔、公開競聘、培訓計劃的制定和實施、技能競賽等方面也具備了有力的數(shù)據(jù)保障，使企業(yè)充分了解員工在工作崗位上的長期表現(xiàn)，避免了采用筆試或面試選用人才時的隨機性和偏差性。
四、成果及運用
2012年，嘉興電力局組織了八個直屬單位462名員工參加能級認證，共409名員工通過認證，通過率達88.53%，其中2級1人，4級8人，5級60人，6級81人，七級129人，8級100人，9級46人。通過本次能級認證的開展，建立了首批員工業(yè)績數(shù)據(jù)，為今后的人力資源工作提供了堅強保障。職業(yè)生涯管理體系中，對于員工能級認證結(jié)果的進一步深化應用主要有如下幾個設想：
1.與企業(yè)管理、技術、技能通道的人才選拔相結(jié)合。建立職業(yè)生涯等級與人才能級之間的關系，打通由普通員工向企業(yè)人才邁進的通道。
2.與管理人員選拔、競聘相結(jié)合。通過能力項查詢分析功能，查詢與某個崗位要求能級的匹配度在設定范圍內(nèi)的所有員工，并作為管理人才競聘中是否錄用的指標之一。
3.與培訓信息征集和業(yè)務實施相結(jié)合。利用員工認證結(jié)果分析功能，查詢員工能級認證通過情況，并有針對性地設置“拔優(yōu)”和“補差”等培訓課程。
職業(yè)發(fā)展管理的典型理論有職業(yè)選擇理論、職業(yè)通道理論等。代表性職業(yè)選擇理論包括了帕森斯“職業(yè)———人匹配理論”、佛隆“擇業(yè)動機理論”和霍蘭德“職業(yè)性向理論”。帕森斯的理論（FrankParson，1909）“職業(yè)———人匹配理論”以員工主客觀條件和社會職業(yè)需求為基礎，將主客觀條件與社會職業(yè)崗位相匹配來選擇職業(yè)的理論。美國心理學家佛隆（VictorVroom，1964）的“擇業(yè)動機理論”認為擇業(yè)動機強度與個體對一定目標重要性的主觀評價和期望值成正相關。美國心理學家約翰•霍蘭德（HollandD.，1959）的“職業(yè)性向理論”認為一個人的職業(yè)興趣會極大影響職業(yè)的適宜度，職業(yè)性向（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業(yè)的重要因素。職業(yè)發(fā)展通道表現(xiàn)為橫向職業(yè)發(fā)展、縱向職業(yè)發(fā)展及網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展等三種典型類型。橫向通道設計是指員工在同級管理層次或在同類技術、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動通道；縱向職業(yè)發(fā)展通道設計是對員工在管理等級序列、技術層級和薪酬層次上而變動次序的設計；網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展通道包括縱向的職業(yè)發(fā)展序列和一系列橫向的機會，所產(chǎn)生的職業(yè)發(fā)展通道是呈網(wǎng)狀分布的，其員工職業(yè)發(fā)展方向表現(xiàn)為多元化、多樣性，復雜程度更高。因此，“職業(yè)發(fā)展管理”指員工在選擇職業(yè)和職位變動的過程中，企業(yè)依據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和員工特征所實施的、幫助員工制定職業(yè)計劃、改善工作環(huán)境及追求職業(yè)發(fā)展的一系列管理活動，旨在開發(fā)員工潛力，實現(xiàn)組織目標并使員工達成自我實現(xiàn)的目的。作為企業(yè)的一種長期的、復雜的、動態(tài)的管理過程，職業(yè)發(fā)展管理將貫穿于員工擇業(yè)、職業(yè)晉升和企業(yè)發(fā)展的全過程。
二、主體性理念
向死而生的此在賦予其生命以意義與價值，這種意義和價值就源于人的社會化實踐中所體現(xiàn)出的主體的精神超越性上，“人是在自身中超越于一切生命及其價值，即整個自然之上的生物。人是這樣一種生物，其心理已從生命的依從升華和解放為‘精神’”?？ㄎ鳡栒J為“人性并不是實體性的東西，而是人自我塑造的一種過程：真正的人性無非就是人的無限的創(chuàng)造性過程”。這種精神的無限創(chuàng)造過程即是人在自我與環(huán)境互動的實踐活動中所表現(xiàn)的主觀性、自主性、能動性和創(chuàng)造性。具體而言，“主體性”具有多重內(nèi)涵：第一，從哲學上看，主體性是自由意志和自我意識的結(jié)合；第二，從主體能動性上看，主體性表現(xiàn)在主體通過社會化過程中內(nèi)化的“客我”與自我主觀感受的“主我”相互影響下的自由選擇；第三，從價值指向上看，主體性表現(xiàn)在自我意識生成過程中形成的價值判斷對當下社會化行為的價值判斷。因此，哲學角度的“主體性”實際上就是具有知、情、意的個體在社會過程中自我意識的建構(gòu)和自我價值的實現(xiàn)過程。主體的職業(yè)發(fā)展作為一種社會化活動，也必然使得主體在為組織貢獻自己知識和技能的過程中實現(xiàn)自身價值。
三、管理新思維：自我管理
主體性理論折射于管理學領域，就內(nèi)在地表現(xiàn)為個體的自我管理、授權(quán)管理等形式。自我管理作為知識經(jīng)濟時代管理新思維，是以人的主體性為人性基礎的，是個體自我完善的內(nèi)在需要，對于實現(xiàn)人的主體價值具有重要意義。知識經(jīng)濟時代的自我管理，本質(zhì)上是一種柔性管理和去中心化的管理。傳統(tǒng)的剛性管理是以“規(guī)章制度為中心”，依靠的是組織制度和職責權(quán)力，組織內(nèi)管理者的主要作用在于命令、監(jiān)督和控制。而柔性化管理使員工能夠進行自我管理，它“以人為中心”，建立在員工對組織文化、規(guī)章制度的自我內(nèi)化的基礎上，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。傳統(tǒng)的管理以權(quán)力等級的制度來實現(xiàn)效率的目的，而自我管理強調(diào)去中心化、組織扁平化以實現(xiàn)個體主動性、能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因而，在如今的知識經(jīng)濟時代，自我管理主要適用于追求高層次需求的知識型員工，他們從被管理者的角色轉(zhuǎn)換為管理者的角色，從而將其自身的價值實現(xiàn)與組織目標融為一體、互為依托。因此，自我管理是指具有主體意識的個人，在正確認識和評價自我能力和自我發(fā)展目標的基礎上，結(jié)合組織目標而自我約束、自我設計、自我完善，可以看出，自我管理是管理本質(zhì)的真正回歸。
四、基于主體性的員工職業(yè)發(fā)展管理模式
基于主體性的員工職業(yè)發(fā)展管理模式是以員工自我管理為核心，以組織制度管理、協(xié)作及服務式管理為輔助，并結(jié)合組織外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境要求，謀求組織利益和個人利益共贏的模式。有效的職業(yè)發(fā)展管理模式需要滿足兩個層面的要求：首先，員工層面上，基于主體性的職業(yè)發(fā)展管理模式以員工自我管理方式為核心，倡導員工以自我約束、自我激勵、自我學習和自我超越為導向，進行自我價值實現(xiàn)的路徑選擇。具體而言，自我管理的實現(xiàn)機制包括如下：其一，自我管理首先是自我內(nèi)心程序的一種構(gòu)建和優(yōu)化，通過自我信念和組織遠景的結(jié)合，建立自我和諧的心靈程序，是個人融入組織的前提；其二、通過內(nèi)化組織文化所形成的慣習以實現(xiàn)在交往實踐中與組織其他成員的協(xié)作溝通，和諧的人際管理是實現(xiàn)自我管理的必要條件；其三，自我管理需要以信任為倫理基礎，員工與員工之間的信任、員工與管理者之間的信任以及員工與組織之間的信任等等。充分信任有利于形成寬松、自由的組織氛圍，為自我管理提供良好環(huán)境和一定的心理基礎；其四，自我管理還需要員工進行持續(xù)化的自我學習、自我改進的自我完善過程，既是以提升工作績效為目標，也是以實現(xiàn)個人發(fā)展為目標，只有建立在不斷進步上的自我管理，才能獲得組織認可和個人持續(xù)發(fā)展。其次，組織層面上，基于主體性的職業(yè)發(fā)展管理模式，要求組織為員工職業(yè)發(fā)展的自我管理提供有效的支持，創(chuàng)造良好的環(huán)境。這主要體現(xiàn)在如下幾個方面：第一，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃及職業(yè)發(fā)展提供指導方向和原則。第二，開展具體的職業(yè)發(fā)展管理工作，例如工作分析、崗位設置及薪酬制度設計等等。第三，以心理契約管理強化員工與組織關系。第四，構(gòu)建以員工導向為核心的組織文化氛圍，支持員工自我管理活動。第五，為不同類型員工的職業(yè)發(fā)展設計平等的發(fā)展平臺和不同的發(fā)展通道。因此，從組織和員工角度出發(fā)，構(gòu)建了基于主體性的職業(yè)發(fā)展管理模式，既體現(xiàn)了員工主體性的價值取向，也同樣適應了組織人本管理的經(jīng)營理念。理論上避免了發(fā)展系統(tǒng)理論和社會認知理論可操行弱的缺點，并有利于管理思維及管理模式的創(chuàng)新，實踐上有利于為員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯活動提供切實可行的措施。
五、天津諾維信的職業(yè)發(fā)展管理實踐
1.諾維信人力資源管理特色。諾維信集團（Novozym-es）是全球最大的工業(yè)酶制劑和工業(yè)微生物制劑生產(chǎn)商，天津諾維信主要從事食品級、工業(yè)級的酶制劑研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的專業(yè)性高新技術企業(yè)。其人力資源管理的基本狀況及管理特色體現(xiàn)如下：致力于組建一支多元化的員工隊伍，并給予員工平等發(fā)展機會；提供結(jié)合當?shù)噩F(xiàn)實情況的全球性機會平等；對員工職業(yè)發(fā)展進行信息跟蹤；提供員工反映問題的申訴程序和渠道；尊重員工的人權(quán)問題，遵循人權(quán)基本原則。
2.員工視角：如何實施自我職業(yè)管理。諾維信公司開發(fā)了一套系統(tǒng)，在保證員工能力滿足業(yè)務目標需求的同時，兼顧員工的個人發(fā)展需求。公司的所有職員都有個人發(fā)展計劃，其中明確指出員工的職業(yè)發(fā)展方向以及實現(xiàn)目標所需具備的能力。因此，個人發(fā)展計劃是諾維信員工職業(yè)發(fā)展的根本驅(qū)動力。具體而言，員工職業(yè)發(fā)展計劃包括如下幾個步驟：
（1）能力評估（StrengthsAssessment）。在諾維信，每一個員工在進入組織之前，需要提交對個人優(yōu)缺點的自我評定報告，報告內(nèi)容主要從學歷、性格、價值觀、職業(yè)技能、實踐經(jīng)歷以及個人缺點等方面進行全面的自我評定。同時，結(jié)合職業(yè)意愿和崗位選擇需求，員工與組織協(xié)調(diào)確定入職后的工作職責及內(nèi)容。
（2）趨勢/未來設想（Trends/FutureStory）。諾維信的員工不僅需要了解未來趨勢的可能變化，還需要深入分析這些趨勢對諾維信事業(yè)發(fā)展、對部門發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展的影響深度和強度，以便于員工樹立科學的職業(yè)發(fā)展計劃。
（3）現(xiàn)實職業(yè)的發(fā)展意愿（DevelopmentNeedsinCur-rentJobrole）。一方面，員工結(jié)合個人職業(yè)能力分析，分析自身是否達到了崗位職責的能力要求，謀求個人與崗位之間的相互匹配；另一方面，員工結(jié)合未來職業(yè)發(fā)展趨勢分析，描述個人對現(xiàn)實崗位的提升意愿和發(fā)展期望，以便于組織幫助員工職業(yè)發(fā)展設計路徑，并提供支持條件。
（4）未來職位或發(fā)展需求（FutureJobroles&Develop-mentNeeds）。分析個人能力與未來職業(yè)要求之間的差距。在這里需要回答如下幾個問題：其一，未來的趨勢變化將對職業(yè)發(fā)展帶來怎樣的影響，即員工職業(yè)發(fā)展的組織外部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？其二，組織對未來相關崗位提出了哪些要求，即員工職業(yè)發(fā)展的組織內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？其三，個人職業(yè)能力與未來相關崗位的要求是否相匹配，哪些方面還需要改進？以此為基礎，員工向組織客觀地表達個人對未來職業(yè)的發(fā)展意愿和需求。
（5）職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（DevelopmentStrategy）。一般而言，職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要包括如下幾個內(nèi)容：第一，個人職業(yè)發(fā)展的目標，并確保目標設置的明確性、衡量性、可實現(xiàn)性、相關性和時間性（SMART原則）；第二，個人職業(yè)發(fā)展目標的實施路徑及里程碑活動，界定實現(xiàn)這些目標需要的關鍵活動；第三，為實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標所設置的短期、中期及長期執(zhí)行計劃，并確定各個計劃實施的時間期限。
（6）職業(yè)發(fā)展活動短期計劃（DevelopmentActionPlan-ning-ShortTerm）。作為職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，短期職業(yè)發(fā)展計劃是描述員工1年~2年之內(nèi)的職業(yè)發(fā)展活動，它對員工的活動目標具有較詳細的規(guī)定。
（7）職業(yè)發(fā)展活動中長期計劃（DevelopmentActionPl-anning-MidandLongTerm）。為支持職業(yè)發(fā)展的持續(xù)性和長遠性，員工需要為職業(yè)發(fā)展活動設置中長期活動計劃。其中，中期計劃是指2年~3年計劃，長期計劃是指4年以上活動計劃。這些計劃描述了員工的未來職業(yè)期望和較長時期的行動方向，對職業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)具有指導作用。
（8）工作與家庭的平衡（Worklifebalance）。員工需要考慮的是如何平衡組織工作與私人生活、家庭之間的關系，尤其是當兩者發(fā)生沖突時，如何確定兩者之間的優(yōu)先級。為解決這個問題，一方面，員工需要及早向組織表達個人的意愿，確保員工關于家庭方面的需求得到公司的理解和支持；另一方面，員工需要積極與公司管理者進行協(xié)商，以相互協(xié)助的方式解決利益沖突，謀求雙贏。此外，諾維信員工為實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃，還進行了終身性學習活動，例如，參加企業(yè)組織的培訓活動，學習其他員工的工作經(jīng)驗，向組織管理者尋求指導和幫助，等等。
3.組織視角：如何協(xié)助員工職業(yè)發(fā)展。
（1）設立員工職業(yè)發(fā)展通道。公司根據(jù)員工不同的職業(yè)發(fā)展意愿，為不同員工設計了不同發(fā)展途徑，即三階梯職業(yè)發(fā)展模式：一是管理型職業(yè)發(fā)展通道：該職業(yè)發(fā)展模式是指員工向組織管理階層發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑；二是技術型職業(yè)發(fā)展通道：該職業(yè)發(fā)展模式是指員工向?qū)I(yè)技術扎實、經(jīng)驗豐富的技術專家發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑；三是項目經(jīng)理型職業(yè)發(fā)展通道：該職業(yè)發(fā)展模式是指員工向項目的組織者、管理者和指導者發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑。
（2）組織愿景引導。諾維信以“我們憧憬著未來生物解決方案將在更繁榮的經(jīng)濟、更清潔的環(huán)境和更美好的生活之間創(chuàng)造必要的平衡”作為組織愿景，向社會、利益相關者和公司職員宣傳一種環(huán)保、健康和積極的發(fā)展方向和組織責任。在員工職業(yè)發(fā)展的前期，諾維信非常重視對員工進行公司理念、公司價值觀念及公司愿景的宣導，以便員工在了解公司歷史的基礎上，增強對組織的歸屬感和榮譽感。此外，諾維信以組織愿景指導員工職業(yè)選擇及職業(yè)規(guī)劃活動，讓員工將個人發(fā)展目標與組織發(fā)展目標相互結(jié)合，將公司價值觀念轉(zhuǎn)化為個人行為導向，并在公司發(fā)展過程中獲得自我價值實現(xiàn)。
（3）組織文化支持。諾維信致力于構(gòu)建開放性、多元化及以人為本的組織文化，在公司范圍內(nèi)形成支持自我管理的文化氛圍。因此，公司將組織文化體系作為支持職業(yè)發(fā)展管理的重要環(huán)節(jié)。在員工入職之前，以價值觀念為標準選擇合適的職員，并對員工進行個人性格測試，以匹配于公司相關職業(yè)的要求；在員工組織化過程中，一方面向員工宣貫公司文化的內(nèi)涵，以使員工行為更加接近組織要求，另一方面積極為員工職業(yè)發(fā)展活動提供開放、積極的文化氛圍，支持員工的自我管理活動；在員工職業(yè)提升過程中，公司不僅考察員工的職業(yè)能力、工作業(yè)績、人際關系等內(nèi)容，也對員工的發(fā)展?jié)摿蛢r值理念進行考察，以確保能與組織目標和公司文化向適應。
（4）組織制度保障。公司在活力、激情、開放和科學的基礎上運營，并致力于創(chuàng)建一個健康、安全并富有挑戰(zhàn)的工作環(huán)境。諾維信不斷完善組織制度以支持員工的積極參與行為和自我管理活動。例如，公司規(guī)定項目團隊每周舉行一次團隊成員研討會，積極支持員工的參與；公司完善員工激勵獎懲制度，對不同類型職業(yè)設計不同的考核指標，并采取物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合方式；公司規(guī)定了完全公開的內(nèi)部信息共享平臺，允許所有員工利用知識庫提高自我職業(yè)技能，允許職工之間相互協(xié)助、相互學習的活動。
（5）基礎性管理活動。為支持員工的日常發(fā)展，公司對一些基礎性管理活動具有嚴格要求，員工的日常發(fā)展（DailyDevelopment）是員工職業(yè)發(fā)展過程中的重要內(nèi)容。公司鼓勵員工在日常工作中充滿好奇心、創(chuàng)造性，鼓勵員工挑戰(zhàn)工作難題，鼓勵員工謀求新的工作方式和途徑。同時，員工還被要求對每天的日常發(fā)展進行反饋，這些反饋評價可以來自于上司，也可以來自于工作同事，以便客觀地認識員工的職業(yè)優(yōu)勢和缺陷，促進員工的職業(yè)能力不斷進步。
六、研究結(jié)論
管理 VS 銷售
作為關鍵客戶的銷售經(jīng)理，你的主要職責將不僅僅是負責單純的銷售，你還要維持你已有的業(yè)務。你將自己決定你要去什么地方，和什么人溝通。當然，你需要關照你的每個小客戶，但如果你失去了一兩個小客戶，他們對你的整個銷售額來說無關痛癢。但你要是丟了一個大客戶的話，你的銷售額就會受到很大影響，你的提成也會少很多。所以，你必須用這種思路來管理和維持你現(xiàn)有的業(yè)務，進行更多的自我定位和自我管理。
應該怎么做呢？這就涉及到管理的問題了。在管理你的產(chǎn)品、服務和客戶方面，你要花時間確定：你的客戶愿意繼續(xù)使用你的產(chǎn)品或服務而不是在考慮競爭對手的產(chǎn)品；客戶終端的每一個人都滿意你的產(chǎn)品或服務這不是件容易的事。這要花很多時間，要付出很大努力。不僅你個人要做這樣的事，你大客戶管理組里的每一個人也要做同樣的事。這需要你對組織內(nèi)外有很棒的說服技巧，還要具備上面提到的那些管理技能。
你不僅要從客戶服務方面來維護你的大客戶，還要組建自己的業(yè)務。通常，完成一個大客戶的目標會花更長的時間。你需要有耐心，要堅持。對每一個大客戶進行管理包括以下幾方面的內(nèi)容：
1 ．重點大客戶計劃； 2 ．熟悉大客戶的每個員工； 3 ．熟悉大客戶的業(yè)務情況； 4 ．和大客戶員工建立良好的私人交情，尤其是與業(yè)務有關的人，包括客戶經(jīng)理、技術采購以及公司培訓師。
個人時間管理
當你的客戶變少時，可自由支配的時間就比以前多了。你需要認真規(guī)劃你的時間，把注意力集中在每個關鍵客戶的明確目標上。高級銷售經(jīng)理至少要和關鍵客戶就雙方之間的溝通頻率及聯(lián)系的方式達成共識。直接溝通包括組織間互訪，即你去拜訪大客戶的客戶經(jīng)理、技術人員和高級經(jīng)理；大客戶的工作人員來拜訪你的公司，也就是他們的供應商。
應該為你的個人時間定計劃或在你的電腦里裝個時間管理器，養(yǎng)成管理時間的習慣。盡可能地用“訂約會”的方式來工作。減少你拜訪大客戶的次數(shù)，但要讓工作效果更好。在一些情況下，也許你的客戶希望你多拜訪他們，那你就有必要多去走走。事實上，把供應商的一個員工放在客戶那里專門為大客戶服務是必要的。
也去參加一個“時間和區(qū)域管理”的培訓課程。這類培訓會給你很多有用的想法，包括如何分析你的客戶、你的領域和如何管理你自己的時間。
個人發(fā)展
作為一個大客戶經(jīng)理，處理眾多事務需要很多不同的技巧。你和你的經(jīng)理需要對自己的能力有清楚的認識，要知道你們在什么方面需要幫助。下面有關個人發(fā)展的計劃能夠幫你明白自己最需要幫助和提高的方面是什么 ?
關鍵客戶高級經(jīng)理的個人發(fā)展計劃表：
1 銷售目標設置
2 銷售計劃
3 銷售預算
4 自我銷售隊伍組建
5 個人時間管理
6 客戶檔案保管／報告
7 財務信息
8 寫建議書
9 自我演講技巧
10 與客戶的高層聯(lián)絡
11 培訓其他員工
12 和客戶保持社交／娛樂聯(lián)系
13 自我個人外表
【案例】
H 公司是全球最大的光電通訊產(chǎn)品制造商，總部位于美國加州硅谷。公司在納斯達克上市，全球有80 多個銷售和研發(fā)中心，共有員工7000 多人，年銷售收入約12 億美元。
M 公司的中國分公司成立于2000 年，現(xiàn)有員工近3000 人，是H 公司最重要的生產(chǎn)研發(fā)中心之一。
H 公司有自己獨特的企業(yè)文化。首先，客戶至上的觀念充分體現(xiàn)在公司的理念、宗旨以及發(fā)展戰(zhàn)略等眾多方面。其次，H 公司注重績效，即對優(yōu)秀員工的評價來源于員工的工作業(yè)績。此外，M 公司提倡跨文化的團隊協(xié)作，不同部門的員工之間、不同分公司的員工之間、不同國家不同文化的員工之間都應緊密地協(xié)作。
H 公司在發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位方面也非常明確。領先的技術是H 公司的立身之本，也是發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。過硬的質(zhì)量是H 公司的強身之路，其產(chǎn)品品質(zhì)在客戶群中頗有口碑。此外，公司還把互補性的并購作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略之一，通過收購一些在技術或市場領域與自己優(yōu)勢互補的公司，充分整合資源后實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
績效管理系統(tǒng)
1．考核方式
H 公司全球各分公司的員工共用一個績效考核系統(tǒng)，都通過登陸內(nèi)部網(wǎng)絡填寫電子表格的方式來完成，數(shù)據(jù)分析則通過電腦系統(tǒng)自動完成?？冃Э己说谋砀駜?nèi)容在大體結(jié)構(gòu)上基本一致，僅在部分考核指標的設置方面根據(jù)不同工作特性的員工而略有不同。
H 公司對于績效考核管理體系的定位是：績效考核是將員工個人的目標和發(fā)展計劃與組織目標整合在一起的一個持續(xù)的過程。它要求經(jīng)理和主管們讓員工參與到持續(xù)進行的互動對話之中。在溝通中設定期望，分享成果，并討論需改進的地方。從一個員工的角度來看，績效管理意味著積極地參與到設定并且努力達成績效目標的過程中去。
2．工作流程
H 公司的績效考核總體來講是隨著財政年度循環(huán)的，每年底集中進行一次，內(nèi)容包括上一財年的績效評估和下一財年的計劃制定。此外，公司還提倡經(jīng)理和員工在平時也使用這個工具，以隨時對目標及其達成情況進行回顧總結(jié)。
具體的績效考核流程是這樣的：
（1）人力資源部負責提前給員工進行培訓（包括會議動員、課堂教學和海報宣傳等），確保每位員工都清楚公司的政策和績效考核系統(tǒng)的使用方法。
（2）員工在線填寫績效考核的表格，然后點擊發(fā)送給其直接經(jīng)理。
（3）直接經(jīng)理對員工的績效達成情況予以考察，寫上評估意見，初步評定考核等級，然后點擊發(fā)送給員工的二級經(jīng)理。
（4）員工的二級經(jīng)理對考評結(jié)果進行復核，確認無誤后點擊發(fā)還給員工的直接經(jīng)理。
（5）員工的直接經(jīng)理收到復核通過的績效考核表后，約見員工進行面對面的溝通，以對上一年度的考評結(jié)果和下一年度的績效目標達成共識，并就員工的培訓和發(fā)展計劃提供各種資源和支持。溝通面談結(jié)束后，直接經(jīng)理將績效考核表點擊發(fā)還給員工。
（6）員工在考核表中填寫自己對本次考核的意見，并最終點擊確認。至此，整個績效考核流程結(jié)束。
3．指標選取
H 公司的績效考核體系總體分四個部分：第一部分：績效目標達成情況。用于回顧年初所設定目標的完成情況。
第二部分：績效反饋。根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化設定一些固定的考核指標，但具體指標按員工工作特性的不同而略有不同。
生產(chǎn)線員工的考核指標包括：安全與程序、技能與知識、成果導向、工作質(zhì)量、團隊合作、主動性、可靠性。
辦公室職員的考核指標包括：以客戶為中心、成果導向、責任感、創(chuàng)新性、工作質(zhì)量、團隊工作、健康安全。
經(jīng)理級以上員工在辦公室職員的考核指標的基礎上，另增加一些領導能力方面的考核指標：領導力、影響力、督導能力、正直感、技術敏感性、業(yè)務敏感性、團隊合作、持續(xù)學習、組織發(fā)展。
第三部分：績效目標。擬定員工在下一年度的工作績效目標、行動方案以及計劃完成時間。
第四部分：培訓和發(fā)展目標。擬定員工在下一年度的培訓和發(fā)展目標、行動方案以及完成時間。
4．等級區(qū)分
H 公司的績效結(jié)果是采用5 級評分制的。每一級別的跨國公司的績效管理
基本含義如下：
5= 員工的出眾表現(xiàn)持續(xù)超越對該職位的期望。
4= 員工的能力和表現(xiàn)被證明通常能超過對他們職位的一般期望。
3= 員工的職位與他的能力相匹配。
2= 員工行為滿足一些關鍵性目標，但在一些領域也許需要進一步的發(fā)展。
1= 員工行為無法滿足崗位要求和基本的期望。
根據(jù)H 公司政策，有強制性的績效分布規(guī)定，并要求管理層能夠完全遵守。其中，評為5 分的占7％～ 10％，評為4 分的占10％～ 15％，評為3 分的占60％～ 65％，評為2 分的占5％～ 10％，評為1 分的占1％～ 5％。且評為1 分和2 分的加起來至少要達到10％或以上。評分結(jié)果將通過電腦系統(tǒng)自動統(tǒng)計，以確保符合公司規(guī)定的強制分布比例要求。
5．主要用途
H 公司的績效考核系統(tǒng)及其結(jié)果主要在以下方面發(fā)揮作用：
提供統(tǒng)一的公司績效管理平臺；將員工個人目標和團隊目標、乃至整個公司的戰(zhàn)略目標整合在一起；為員工績效目標達成情況提供評估和反饋；識別實現(xiàn)個人和團隊成功的技能需求，并作為年度培訓計劃的依據(jù)；強調(diào)企業(yè)文化所期望的行為；促進經(jīng)理和員工持續(xù)的經(jīng)常性的溝通；用以作為年度調(diào)薪和升職的參考依據(jù)；用以指導績效不佳的員工采取行為改進措施。
6．反饋改進
H 公司每年都隨機挑選一些經(jīng)理和員工，請他們對公司績效管理系統(tǒng)的運作狀況予以分析、評價和反饋。此外，還征詢各分公司人力資源部在推行該系統(tǒng)的過程中面臨的問題和改進的建議。以此為基礎，M 公司總部每年對績效管理系統(tǒng)都進行適當?shù)恼{(diào)整，以確保該系統(tǒng)的有效性。
分析與評價
1．目標整合
一方面，該公司的績效管理體系在設計思路和實際運用中都注重將員工個人的工作目標和發(fā)展計劃與組織目標整合在一起。公司高層確定年度戰(zhàn)略目標，通過一個自上而下的“瀑流”傳遞過程，經(jīng)層層分解后傳達給員工。員工再在此基礎上構(gòu)建個人的工作目標和培訓與發(fā)展目標，從而確保兩者方向的一致性。在此前提下，管理層給予員工達成目標所需要的系統(tǒng)、資源和支持，以實現(xiàn)公司和員工的雙贏。
另一方面，當人們知道并理解別人對他們的期望，并且參與這些期望的形成過程中時，那么他們將盡其最大努力去實現(xiàn)這些期望。該公司通過各種宣傳教育方式讓員工充分了解績效考核的指標，并借此來澄清想要員工一起去做什么的期望，表現(xiàn)出非常明確的方向性，借以引導員工的行為符合公司的價值觀。
2．程序公正
程序公正隱含了結(jié)果公正的目的。雖然程序公正并不必然會導致結(jié)果公正，但是它為結(jié)果公正提供了必要的前提條件。該公司的績效管理體系就非常重視考核程序的公正性。大規(guī)模的全員培訓是績效考核流程正式啟動的前提，徹底有效的溝通則貫穿整個考核工作的始終?？冃Э己说臉藴蕦λ袉T工公開，且有清晰的標準描述，易于操作。在績效考核的流程設計上采取“兩級終審”制，使更高層的管理者能夠核準員工的考評結(jié)果，有利于確保考核過程的公正性。此外，該公司還注意收集對績效管理系統(tǒng)運作有效性的反饋意見，并在此基礎上持續(xù)改進。
略為遺憾的是，該公司的員工績效考核結(jié)果主要只來源于經(jīng)理的評價，對顧客、同事及其他利害關系人的意見收集不夠充分，建議對于重要崗位可采用全方位的“360 度績效評估”方法，以便考察得更加全面。
3．考核結(jié)果
績效管理可以對人員管理的許多方面做出積極貢獻。例如在員工激勵方面，以工作成就和成長（內(nèi)源性動機）幫助員工提高他們的自我印象，以表揚和薪酬（外源性動機）為員工提供感受自我價值的機會。該公司將績效考核的結(jié)果作為年度調(diào)薪或升職的參考依據(jù)，一方面對員工有較強的指引和激勵作用，但也會因此引發(fā)員工和經(jīng)理們對于考核結(jié)果強制分布的不安。
此外，在員工發(fā)展方面，績效管理過程為員工提供機會討論和表達什么樣的行為是有效的，然后逐步學習怎樣調(diào)整他們的行為。該公司將員工與經(jīng)理討論后確定的培訓與發(fā)展目標作為年度培訓計劃的依據(jù)，直接向員工傳遞這樣一個信息――如果你優(yōu)秀，你可以成長，而且公司愿意為你提供幫助。
關鍵詞：教師工作；激勵作用；存在問題；激勵措施
Abstract: Education can shape people's cause, the education process is cultivating people’s good heart and ability training. Teachers' attitude and methods of work is very important in the process of education. If a teacher has a positive, serious and responsible work attitude, can use scientific, reasonable incentive mechanism and method, he will effectively stimulate, encourage students to be active, initiative, get twice the result with half the effort.
Key words: teacher; problem; incentive; incentive measures
中圖分類號：G71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）02-
1.問題的提出
教育是塑造人的事業(yè)，塑造心靈的過程，在這個過程中，人文關懷就顯得更為需要，管理者的用人理念直接影響教師用什么樣的理念去教育和管理學生，如果教師在其工作中感受到領導的關心，情感上得到滿足和美好，那么他就會把他的這種感受傳遞給學生，這就形成了和諧的師生關系。而只有學生心靈中感受到老師給予的溫暖和愛護，喚起人性，喚醒心靈中的沉迷，在師生互動中愉悅成長，唯有如此，學校才會充滿生命的活力，學校才會真正成為培養(yǎng)人才的搖籃，對教師來說當他們的工作環(huán)境條件，待遇問題，職業(yè)定位不再是問題的時候。他們就會全身心的把所有精力都放在工作上，只有當教師從自我的角度告發(fā)，覺得應該把學生放在前位的時候，他們才會發(fā)自內(nèi)心地這樣做，即我的再傳教給學生知識。培養(yǎng)學生能力的同時我們還要求教育者關注學生的情感，態(tài)度，價值觀，學校需要教育理性的回歸，也要管理智慧的提升。但是，目前，在許多地方的外部環(huán)境和學校內(nèi)的實際情況存在著許多問題。如在日常工作中批評多，表揚少；懲罰多，獎勵少；物質(zhì)多，精神少；強迫命令多，調(diào)動主觀能動性少。這些做法都程度不同的影響了教育教學的效果。因而，應對教育思想、教育方法進行全面的改革和完善。建立良好的教育激勵機制，促進教育事業(yè)又快友好的發(fā)展。
2.提高教師工作效率的激勵措施。
2.1管理方式和民主化－——情感激勵
管理者應為教職員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，和諧的工作氛圍，注重以情感激勵教師積極地工作，有時領導的一聲問好，一個微笑，都會讓員工感到這是一種情理相融，情感相通，這樣會更好的傳遞一種氛圍，包括上下級之間，同事之間，師生之間關系的和諧，讓教職員工能夠相互協(xié)作，心情舒暢的工作環(huán)境，個人如果在社會中得到尊重，信任，支持和理解就會由于情感上和道義上的滿足而產(chǎn)生積極性，這種積極性可以鼓勵他的全身心的更好的投入工作，所以關心他們的工作，以及學習和生活，聽聽他們的意見建議和要求，平等，公正，誠懇的解決他們提出的問題。
2.2為教師提供良好的發(fā)展平臺－——“自我實現(xiàn)”激勵
在現(xiàn)實中，學校對教工的關心許多時候停留在物質(zhì)層面，更多的關注他們的物質(zhì)生活，領導們對教師的物質(zhì)上的需求是很關心的，而教職員工對物質(zhì)利益的追求并不像我們所假設的那樣 。當前教師們深感“自我實現(xiàn) ”這最為重要的需求得不到滿足，就是"尊重""信任"與"自我實現(xiàn)"的平臺。
2.3為職教員工提供榮譽平臺———成就感激勵。
大多數(shù)教師都愿意從事有發(fā)展前途的、具有工作成績突出的、擔負一定責任并具有提升機會的、有成就感的工作，這類因素也就是積極因素，因此大多數(shù)教師選擇乃至堅持從事教師這一行業(yè)。很大程度上是因為職業(yè)成就感，是一個受社會普遍尊重的行業(yè)，教書育人，這本身就是一種榮譽，因此在實際當中，為了增加教師的滿意程度，充分調(diào)動他們的積極因素，就必須強調(diào)成就感，認同感，工作本身的價值，重視教師個人培養(yǎng)和成長。
2.4對教師的職業(yè)生涯－——長足激勵
教師職業(yè)生涯是指為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)自己的實際，在組織內(nèi)外找尋職業(yè)中自我完善的過程，包括教師自己主動實施的。用于提升個人競爭能力的各種方法和措施。職業(yè)發(fā)展，職業(yè)進步，職業(yè)變動，職業(yè)目標，等一系列變量構(gòu)成，直接影響和決定學校各項工作的開展。因此，學校領導班子應根據(jù)學校的發(fā)展，教師的實際等情況，建立教師職業(yè)發(fā)展通道，加強學校組織的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作，鼓勵教職員工自我強化規(guī)范，并在此基礎上把學校的目標和教師的個人需求結(jié)合起來，幫助他們立其職業(yè)生涯目標，使每一位教師都能找到合適自己的發(fā)展途徑，實現(xiàn)自我價值。措施的有效到位，往往能收到立竿見影的效果，增強教師的工作責任心，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。
2.5預防不安定因素———保證校園安全
安全工作必須時時抓，事事抓，處處抓。安全工作關鍵在抓，核心在抓實。一是在思想上的重視抓落實；二是在行為上的積極抓落實；三是在配合上的主動抓落實；四是在經(jīng)費上的投入抓落實；五是在各方的配合上抓落實；六是在預報上抓落實。要本著對家長、學生認真負責的精神，把將要發(fā)生、即將發(fā)生或可能要發(fā)生的安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)。
關鍵詞：思想政治;職業(yè)生涯管理;創(chuàng)新
一、推行職業(yè)生涯管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求
職業(yè)生涯管理就是將企業(yè)和員工之間通過互相溝通，使員工認識到自己以及企業(yè)的需要和發(fā)展目標，使企業(yè)了解員工的職業(yè)興趣和愿望，結(jié)合員工和企業(yè)的需要，幫助員工制定切實可行的個人職業(yè)發(fā)展的計劃、目標和愿景，從而實現(xiàn)員工的職業(yè)目標和企業(yè)發(fā)展目標的統(tǒng)一，使員工在滿足自身愿望、實現(xiàn)自我價值的同時也為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。職業(yè)生涯管理不僅是人力資源的一種管理方式，也是企業(yè)創(chuàng)新思想政治工作的載體。它可以將員工個人利益和組織利益很好地結(jié)合起來，在企業(yè)發(fā)展的同時，使員工個人得到全面發(fā)展;當個人目標得以實現(xiàn)時，個人對企業(yè)也做出了有益貢獻，所有員工在實現(xiàn)其各不相同的個人目標的過程中，企業(yè)也在不斷地實現(xiàn)其自身的目標。通過職業(yè)生涯管理，還可以增進員工對企業(yè)的感情、調(diào)動員工積極性，是實施事業(yè)留人、感情留人、崗位成才、才盡其用的好的思想政治管理方法。
二、積極推行員工職業(yè)生涯管理，充分開發(fā)員工的綜合能力
員工職業(yè)生涯管理是一種根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，結(jié)合員工個人實際，更多考慮員工個人職業(yè)發(fā)展的管理方式，它是一個綜合性的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)發(fā)展計劃的制定、員工個人檔案的完善、員工的培養(yǎng)、獎懲激勵機制的建立等具體工作。
根據(jù)五礦實際和需求，適時推行職業(yè)生涯管理。五礦是一座核定生產(chǎn)能力770萬噸的特大型國有煤礦，進入新世紀以來，進入了跨越發(fā)展和快速擴張時期，近三年又兼并托管了三座煤礦，企業(yè)規(guī)模的擴張，管理幅度的增加，對高素質(zhì)的人才需要特別緊迫，尤其是技術人才，而且從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，人才儲備也顯得尤為重要，通過開展職業(yè)生涯管理可以為我礦培養(yǎng)大量的后備人才。同時，五礦基礎管理扎實，而且從2010年以來一直處于一個管理變革的歷程，新的管理理念和方法易為員工所接受，這是一個優(yōu)越的管理環(huán)境條件。加之五礦信息化水平較高，開展職業(yè)生涯管理離不開信息化，在不增加更多工作量的前提下，易為各級管理人員接受和應用。在這樣的背景和條件下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，首先在管理人員中推行了職業(yè)生涯管理。礦成立相應的職業(yè)生涯輔導委員會，由各個單位的正職擔任委員，每年召開一至兩次專題會議，人力資源部負責日常管理運作，建立職業(yè)發(fā)展檔案，并及時更新。
開展職位分析，完善晉升標準。近年來，我們根據(jù)形勢的變化和集團公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，結(jié)合我礦實際，明確提出了“數(shù)字五礦、和諧發(fā)展”的共同愿景和生產(chǎn)能力大提升、經(jīng)營績效大提升、抗風險能力大提升的工作思路。據(jù)此，五礦經(jīng)過廣泛征求意見、認真分析論證，修訂完善了每個崗位和職位的崗位標準和任職標準，形成了完整的標準體系，使員工學習有方向、進取有目標，形成了員工向高素質(zhì)高層次攀升、企業(yè)按標準進行有目標有重點地指導培養(yǎng)的良好氛圍，為推行員工職業(yè)生涯管理提供了可靠保障。同時要開展崗位職位分析工作，盡可能以量化的指標評價某個崗位對人員能力與素質(zhì)的需求標準，而且所有晉升者都必須符合這個標準。
拓寬發(fā)展通道，健全管理體系。目前對個人的發(fā)展問題上存在一種誤解，那就是想方設法當干部做領導，認為只有那樣才算是有前途有成就。五礦為改變千軍萬馬擠“獨木橋”，一窩蜂的都擠往管理崗位，造成工程技術人員和優(yōu)秀業(yè)務人員缺乏的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和員工個人實際，確立了個人發(fā)展管理通道、工程技術通道和業(yè)務通道，因人而異，揚長避短，趨勢利導，按個人條件，引導培養(yǎng)向適合個人的方向發(fā)展。
規(guī)范運作流程，促進員工成長。根據(jù)職業(yè)生涯管理方法、原理和技術并且結(jié)合我礦實際情況制定出五礦職業(yè)生涯管理實施方案，規(guī)定實施流程，并確定各個流程的負責部門和負責人，明確流程職責，組織開展工作。在職業(yè)生涯規(guī)劃階段，進行職業(yè)能力傾向測試、員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)指導員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，通過量表測試、面談等方式對員工進行職業(yè)能力傾向測試，明確適合干什么、愿意干什么。在職業(yè)生涯規(guī)劃實施階段，我們充分發(fā)揮管理信息化的優(yōu)勢，研發(fā)了人力資源過程管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)自動調(diào)取員工基本情況，與崗位任職標準進行對照，讓員工明確自身素質(zhì)與崗位需求的差距，從而也進一步明確自己的努力方向和目標。
員工根據(jù)自己的綜合能力和意愿，結(jié)合企業(yè)發(fā)展對相關職位的標準要求，提出自己中晚期發(fā)展計劃，經(jīng)組織審查通過后，進行針對性的實施培養(yǎng)。一是實行了訂單式培訓，由員工按自己的實際情況，提出近期學習培訓的重點，礦按照員工的學習意向，適時組織開展相應專業(yè)的培訓;二是利用礦內(nèi)管理信息網(wǎng)，開發(fā)了員工培訓考試系統(tǒng)，分工種、分專業(yè)建立考試題庫，員工可根據(jù)各自的需要，隨時隨地上網(wǎng)進行學習和模擬訓練，既節(jié)省了人力物力，減輕了培訓壓力，又打破了時間和空間上的限制，方便了員工的學習;三是對關鍵崗位的培養(yǎng)對象，送出去參加集團公司及其以上組織的專業(yè)培訓;四是在實際工作中，按培養(yǎng)對象所學專業(yè)、培養(yǎng)目標，與工作經(jīng)驗豐富、政治素質(zhì)高的老同志結(jié)對子進行傳幫帶，盡快提升他們的實際工作能力;五是明確階段性成長目標，定期進行跟蹤考察考核，促使他們盡快成長為企業(yè)發(fā)展所需人才。
三、推行員工職業(yè)生涯管理的啟示
雖然我們推行員工職業(yè)生涯管理還處在起步階段，有許多方面還需要進一步規(guī)范和完善，但在近年來的工作中有以下幾點啟示：
建立人力資源過程管理系統(tǒng)，是推行職業(yè)生涯管理的基礎。企業(yè)發(fā)展需要人才，人才從哪里來？引進是一方面，內(nèi)部培養(yǎng)也是一個重要方面。因此，我們建立了人力資源過程管理系統(tǒng)，將每名員工的基本情況全部收錄在案，同時確定了企業(yè)發(fā)展對每個崗位、職位的要求，在綜合分析個人情況的基礎上，按照企業(yè)發(fā)展要求，針對性地明確個人發(fā)展方向、培養(yǎng)目標，將個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展要求融為一體，實現(xiàn)員工的職業(yè)目標和企業(yè)發(fā)展目標的統(tǒng)一，使員工綜合能力的提升滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展為員工成長提供更高更闊的平臺。
【關鍵詞】組織結(jié)構(gòu)，扁平化過程，人力資源管理
【摘要】扁平化是組織變革的重要趨勢，這種趨勢既促進了組織人力資源管理的發(fā)展，也對其提出了挑戰(zhàn)。組織管理者必須清楚地認識到這一點，并對組織的人力資源管理系統(tǒng)進行必要的變革。
經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，要求組織具有快速的應變力和很強的適應力，而傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)只是機械地設置了管理層次和職能部門，不適應快速變化的外部環(huán)境。因此，減少組織層次、提高業(yè)務流程的連貫性就成為現(xiàn)代企業(yè)組織變革的重要趨勢。
扁平化組織的特征
組織結(jié)構(gòu)扁平化的實質(zhì)在于以工作目標而非職能部門進行組織構(gòu)架，保持了業(yè)務流程的連貫性。扁平化組織的實質(zhì)決定了它是一種動態(tài)的、對環(huán)境反應敏銳的、決策迅速的組織模式。其主要特點是:1.以團隊管理為基礎。組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)在剔除各自為政的職能部門后要構(gòu)造一種新的內(nèi)部組織基礎———團隊。扁平化組織運作的本質(zhì)，就是通過團隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值的創(chuàng)造和空間的創(chuàng)新拓展。2.面向過程進行管理。扁平化組織的管理對象不是各自為政的職能部門，而是基于完成工作任務的運作流程。3.加強了組織與利益相關者的聯(lián)系。面向過程進行管理，使得組織整體與外部環(huán)境鏈接更為容易，能夠在流程式的運作過程中與利益相關者形成聯(lián)盟，進而分享信息，提高企業(yè)的信息吸納能力。4.組織運行效率大大提高。由于組織層次的減少，使信息的上下傳遞更加順暢、快速和準確，有利于不同組織層面之間的溝通和理解，提高了組織運行的效率。組織結(jié)構(gòu)扁平化對人力資源管理的促進與挑戰(zhàn)人力資源是組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的關鍵。因此，充分認識組織結(jié)構(gòu)扁平化對人力資源管理的促進與挑戰(zhàn)就顯得非常重要。1.組織結(jié)構(gòu)扁平化對人力資源管理的促進。首先，由于橫向發(fā)展平臺擴大，使以工作需要為前提的員工流動性增強，人力資源配置趨于合理;其次，由于層級的削減，信息傳遞鏈條被縮短，使基層員工有更多的機會參與決策，從而調(diào)動員工的主動性和積極性;最后，開放的柔性體系結(jié)構(gòu)還增強了組織對外部人力資源的靈活吸納和使用，降低了人力資源的保持和使用成本。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化給傳統(tǒng)工作設計帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是以職能部門為基礎的，工作流程被各個職能部門人為地肢解。工作設計強調(diào)的是清晰的職責劃分，要求員工對工作流程的某一環(huán)節(jié)、某個階段都能熟練地駕馭，員工素質(zhì)要與工作崗位的要求相匹配，但這種工作設計卻與扁平化組織的工作方式格格不入。而扁平化組織結(jié)構(gòu)以工作目標為依據(jù)，以團隊或小組為基礎，員工僅僅掌握單一的技能已遠遠不能達到扁平化組織的工作要求。因此，如何招聘適應扁平化組織的人才，如何提高員工的團隊協(xié)作能力就成為人力資源管理的難題。此外，扁平化組織的團隊自我管理可能導致權(quán)責不分，這就要在績效考核時，不但要考察團隊業(yè)績，也要注重個人業(yè)績，建立一套公正、全面的績效考核體系。在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，薪酬等級繁多，決定薪酬水平的是員工的職位和頭銜。而在扁平化組織中，決定薪酬水平的是員工的知識、技能和工作績效，因而原來的以工作崗位為基礎的窄帶薪酬制度已不能適應組織的需要。組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中對人力資源管理體系的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向轉(zhuǎn)變，是組織管理模式的一次深刻變革，要有效地實現(xiàn)和適應這種變化，就必須對組織的人力資源管理體系進行適時的優(yōu)化和改進。首先應轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的理念，這是優(yōu)化和改進人力資源管理體系的前提;其次，要完善人力資源管理的各項基礎工作，為組織人力資源管理職能的優(yōu)化奠定堅實的基礎;最后，要優(yōu)化和改進組織人力資源管理的相關職能，使其與組織結(jié)構(gòu)的變化相契合。1.轉(zhuǎn)變管理理念。一是轉(zhuǎn)變企業(yè)存在的等級文化觀念。扁平化組織使縱向晉升途徑減少，而這種途徑恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)中員工相當看重的，因而人力資源管理要促使員工樹立追求技能發(fā)展和績效貢獻的思想，淡化職位等級的概念。二是建立以工作單元為基礎的工作設計?？茖W的工作分析與設計是組織人力資源管理的基礎。扁平化組織的基礎不是以工作崗位的固定化和工作職責的清晰界定為基礎的傳統(tǒng)工作分析與設計，而是沿著組織的運作流程，以自主結(jié)合與自我管理的團隊或小組為運作基礎，對工作進行重新整合與劃分的工作單元設計。這種工作設計是動態(tài)和變化的，可使組織更具柔性和快速反應的能力，因而有利于組織在復雜多變的外部環(huán)境中立于不敗之地。實現(xiàn)以工作單元為基礎的工作設計，要以業(yè)務流程為基礎，按照工作流程分析方法將整個工作分解成多個工作項目或工作單元;明確每個工作項目或工作單元的邊界、績效目標與工作要求;將這些工作項目或工作單元分配給自主組成的工作團隊或小組去完成;在團隊或小組內(nèi)部，成員圍繞共同的宗旨、績效目標一起承擔責任，通過技能互補和通力協(xié)作完成工作項目或工作單元任務。2.人力資源管理相關職能的優(yōu)化。一是制定與扁平化組織要求相一致的人員錄用標準。候選人應具有完成不同工作任務的能力，因而要求全才，而不是專才;候選人應具有較強的學習能力，以便根據(jù)工作需要掌握不同的工作技能;候選人應具有良好的團隊協(xié)作精神、積極的參與精神和參與能力。二是實行員工自主選擇與指令相結(jié)合的人員配置新模式;在企業(yè)內(nèi)部實行人力資源市場化，用市場配置的方式構(gòu)建員工之間的關系。3.績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化。扁平化組織是以工作目標的實現(xiàn)來進行組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，因而在組織的績效管理上，一是要設計一個目標管理系統(tǒng)以對工作業(yè)績進行有效評估，使企業(yè)整體目標、團隊(小組)目標和個人目標都能夠很好地實現(xiàn)。二是要建立“內(nèi)部市場鏈”的考核機制。單純的績效目標考核可能忽視組織整體業(yè)務流程的績效實現(xiàn)，因此，還應建立一種面向過程的橫向考核機制。實現(xiàn)這種考核思想的重要手段是通過建立“內(nèi)部市場鏈”，即沿著組織業(yè)務流程的方向，每個團隊和員工的績效評價由他的下游團隊和員工來決定。在一項具體的系統(tǒng)工作或業(yè)務流程中，員工一方面有權(quán)選擇其他上游員工的服務，這實際上是對上游員工的考核和評價;另一方面，必須盡可能地將優(yōu)質(zhì)的服務提供給其他下游員工，這實際上是接受下游員工的考核。4.薪酬管理體系的優(yōu)化。一是建立以員工崗位與業(yè)績貢獻相結(jié)合的薪酬制度。扁平化組織強調(diào)員工對組織的貢獻，在同一崗位等級上，員工的薪酬應與個人的業(yè)績貢獻掛鉤。因此，建立以員工崗位與業(yè)績貢獻相結(jié)合的薪酬制度就成為扁平化組織薪酬制度的必然選擇。二是實行寬帶薪酬制度。與扁平化組織結(jié)構(gòu)相適應，寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級，增加了同一等級上(橫向)薪酬的垂直空間，其薪酬幅度即該薪酬等級的最高值與最低值之比可達400%。寬帶薪酬制度擺脫了薪酬與崗位等級牢牢捆綁在一起的傳統(tǒng)薪酬制度，使員工薪酬的變動不單純根據(jù)員工崗位的變動，而主要根據(jù)員工的工作績效，從而可以實現(xiàn)“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果。此外，寬帶薪酬還允許上下等級的工資標準適當重疊，可產(chǎn)生“不同崗也可同薪”的管理效應。5.員工職業(yè)生涯管理的優(yōu)化。一是建立先橫后縱的晉升路徑。先橫是指員工在縱向晉升之前，首先必須在同等級崗位之間進行橫向工作調(diào)動，員工雖然沒有得到職務的升遷，但其綜合素質(zhì)與技能卻得到提升，因而其薪酬也得到增加;后縱是指在員工橫向資格得到充分積累和成熟后，再給予縱向的職務晉升。這種晉升路徑不僅緩和了扁平化組織縱向晉升空間變小的壓力，而且在一定程度上消除了員工被長期固定在一個崗位上所感覺到的枯燥、乏味而失去進取心的現(xiàn)象。二是完善橫向個人發(fā)展計劃。豐富的橫向個人發(fā)展計劃是實施先橫后縱晉升路徑的前提和基礎。組織應為員工的橫向發(fā)展創(chuàng)造充分的條件，如實行定期的崗位輪換制度、擴大個人的工作范圍或增加工作的深度，使個人工作得以擴大化或豐富化，參與不同的團隊或小組工作，以提高工作的挑戰(zhàn)性和趣味性等。員工個人也要根據(jù)組織所提出的橫向發(fā)展條件和縱向晉升要求，結(jié)合自己的專長和職業(yè)發(fā)展目標的需要，在與主管領導就其與組織發(fā)展目標的適配性進行充分討論的基礎上，共同制定出能夠促進組織目標與個人目標均得以有效實現(xiàn)的個人發(fā)展計劃。
