發(fā)布時間：2023-03-20 16:15:46
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人力資源管理師論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
(一)人事管理體制間人力貨想管理體制轉(zhuǎn)變是時展的趨勢
人力資源管理與開發(fā)已引起理論界和實際工作部門的重視，如何把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人才開發(fā)上來，從而實現(xiàn)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，是郵蓄銀行人事制度改革值得探討的問題。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展及社會的轉(zhuǎn)型，人事管理也在發(fā)生著根本性的變革。“以人為本”逐漸成為管理的內(nèi)涵，成為管理追求的目標。人們越來越清晰地認識到，人是可以利用的資源。從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變，有其深刻的社會文化背景和管理領域變革的社會基礎:市場經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟的全球化，要求單位降低管理成本和增強競爭能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會經(jīng)濟和科技的快速發(fā)展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強單位的人力資源開發(fā)，并建立符合市場需要的管理機制，才能提高本單位將科學技術轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的能力，才能提高其競爭力。
(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發(fā)
1.人力資源管理的特點
人力資源管理通常是指單位活動范圍內(nèi)針對人力這一資源進行科學管理、合理利用和有效開發(fā)的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。它突破了以往為員工提供適當報酬、福利、培訓等人事管理的局限，將單位中有關人的管理、利用和開發(fā)，提高到一個全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發(fā)、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創(chuàng)造力的發(fā)揮，挖掘勞動者的潛能，為社會創(chuàng)造更多的物質(zhì)財富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動生產(chǎn)率。要求通過科學的管理，為單位的目標順利實現(xiàn)而服務。三是人力資源的管理方式必須具有預見性，能做好各類人員的需求預測、配置、培訓考核、報酬以及工作條件和環(huán)境等方面的管理，而不再是簡單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓，將其做為開發(fā)、利用人力資源的戰(zhàn)略任務的手段。
2.人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更加人性化
一是傳統(tǒng)的勞動人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發(fā)的資源，把管理的重點放在人力資源的合理利用和有效開發(fā)上。二是傳統(tǒng)的勞動人事管理把勞動人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統(tǒng)計、調(diào)配、工資發(fā)放、考核、保險統(tǒng)籌等，屬于行政學范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統(tǒng)工程，諸如人力資源計劃、工作設計、績效評價、勞資關系等等，是單位戰(zhàn)略的重要組成部分，屬于經(jīng)濟學的范籌。三是傳統(tǒng)的勞動人事管理多為被動的“管家式”管理，根據(jù)上級勞動行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動人事事務為主制定工作目標。而人力資源管理，要求充分發(fā)揮勞動人事工作人員的主觀能動性，合理配置，實行主動開發(fā)式的有預見性的系統(tǒng)管理。四是傳統(tǒng)的勞動人事管理把教育培訓人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統(tǒng)的人事管理著重對人員進行日常事務管理，追求“德、能、勤、績”，缺乏長遠規(guī)劃，人力資源管理則更多的強調(diào)戰(zhàn)略問題，側(cè)重于單位的發(fā)展計劃和員工個人的發(fā)展規(guī)劃，注重如何使人力資源為實現(xiàn)單位目標作更大的貢獻，注重個人和單位目標之間存在靈活性和一致性。六是對員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對員工工作業(yè)績的評估。此外，人力資源管理非常注意員工個人價值的實現(xiàn)與單位利益的統(tǒng)一，在員工隊伍中發(fā)掘出更大的主動性和責任感。而這種主動性與責任感的產(chǎn)生，與員工個人價值的實現(xiàn)和個人利益密切相關。
二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發(fā)管理體系的思考
(一)正確認識人力資源的開發(fā)的意義
思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發(fā)利用對經(jīng)濟發(fā)展起著決定性的作用，人的素質(zhì)決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于現(xiàn)有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下郵蓄銀行履行職能的需要。
(二)創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理機制
人力資源開發(fā)是一項系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。郵蓄銀行人力資源開發(fā)與管理機制的創(chuàng)新主要應從以下方面著手：
1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強人力資源調(diào)研、人力資源開發(fā)、人力資源科學配置和人力資源長遠規(guī)劃人手，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮?，真正體現(xiàn)“以人為本”的核心，實現(xiàn)人力資源的科學開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。
2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。
3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向?qū)I(yè)技術人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機會。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結(jié)構(gòu)為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數(shù)量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發(fā)展機會。員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉(zhuǎn)而進人管理職業(yè)生涯。
4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優(yōu)先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執(zhí)行。各級技術人員的數(shù)量占員工總數(shù)比例由人力資源管理部門根據(jù)各單位每年有關職數(shù)的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結(jié)合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數(shù)量，更重視質(zhì)量”的原則。
(三)構(gòu)建持續(xù)培訓機制
培訓是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養(yǎng)人才實踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力的員工。
1.合理利用現(xiàn)有的培訓資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓經(jīng)費，制定長期、系統(tǒng)的培訓規(guī)劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質(zhì)量，體現(xiàn)培訓價值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結(jié)構(gòu)。培訓項目是人力資源開發(fā)的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。
3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質(zhì)與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質(zhì)量和隊伍素質(zhì)的不斷提高。
(四)完善績效考核機制，加強績效管理
績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設定提供依據(jù)，為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學。
關鍵詞：傳統(tǒng)人事人力資源轉(zhuǎn)變體系
企業(yè)若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創(chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話?？涩F(xiàn)在,我國國企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。
1傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別
1.1觀念不同
傳統(tǒng)的人事管理認為人力投資、工資、福利費、培訓費都要計入生產(chǎn)成本的,企業(yè)應想方設法減少人力投資以降低成本來提高產(chǎn)品競爭力。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,現(xiàn)代的資源管理理論認為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高于一切其它形態(tài)資本的投資收益率。
1.2形式不同
打一個比方,傳統(tǒng)的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理,是被動反應的“管家”。而人力資源管理是實現(xiàn)社會人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,是主動開發(fā)的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理。
1.3重點不同
傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心,講究組織和人員調(diào)配,看重事情處理的結(jié)果。它要求因事?lián)袢?根據(jù)工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當然是正確的,因為能實現(xiàn)事得其人和人適其事?？蛇^分強調(diào)人適應工作,不著眼于人的開發(fā)利用,沒有從根本上認識到人是一種寶貴的資源,這會錯失許多擁有高素質(zhì)人才的機會?，F(xiàn)代人力資源管理則是以“人”為中心,重視人的培養(yǎng)和利用,沖出了傳統(tǒng)的人事管理的約束,不再把人看成是技術因素的需要,而是把人當作一種使企業(yè)在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊工具。
2傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變方式
2.1制定科學的、具競爭力的制度
①企業(yè)要想擁有科學的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預見性的人力資源規(guī)劃,有規(guī)劃才有行動。②根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃,評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢,了解企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力的需求,控制人力成本。③在合理預測企業(yè)發(fā)展的條件下,有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況,為企業(yè)對人員的考核錄用、培訓、開發(fā)、晉升、工資等提供可靠依據(jù)。④制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業(yè)績評價考核標準。要以業(yè)績?yōu)橐罁?jù),以品德、知識、能力等要素構(gòu)成各類人才評價體系,形成科學的人才評價制度。
2.2制定切實可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略
從以事為中心的管理轉(zhuǎn)向以人為中心的管理,要更加重視人力資源的開發(fā)利用,從而,引進企業(yè)需要的人員,為企業(yè)在不同的發(fā)展階段儲備適當?shù)娜瞬?并且通過考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃等來激勵員工。
(1)建立起科學嚴謹?shù)膯T工培訓體系。做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業(yè)教育工作,從而提高員工的素質(zhì)和能力。(2)建立起員工激勵體系。根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作和生活質(zhì)量,提高了員工的滿意度,在人力智慧的發(fā)揮下創(chuàng)造性地完成工作任務。
2.3全面提高人力資源管理者的素質(zhì)
全面提高人力資源管理者的綜合素質(zhì)是轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿ぷ鞯闹饕季S方式和工作方法。當前的人事經(jīng)理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業(yè)務能力,還必須學習人力資源管理的基礎性學科。我們可以建立考核激勵培訓制度,通過激勵獎賞和定期的培訓來促使人力資源管理者成為企業(yè)高層的重要參謀。如:洋浦經(jīng)濟開發(fā)區(qū)就通過考核獎勵培訓讓具備專業(yè)技能的人事經(jīng)理以職業(yè)經(jīng)理人的身份出現(xiàn),成為企業(yè)規(guī)范、發(fā)展的參謀人員。
3建立科學的人力資源工作體系
市場經(jīng)濟在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學化的人力資源工作體系。
3.1人員配置體系
企業(yè)要通過科學手段,運用合理的制度對企業(yè)中的各個工作和崗位進行分析,確定。然后來決定每一項工作及其崗位對員工的具體要求,在具體的要求(包括技術種類、工作經(jīng)驗、身體健康)之下來明確工作的責任、權利和義務等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據(jù),也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準,在對員工培訓、調(diào)配、晉升時也是一種有力的依據(jù),這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。
3.2薪酬分配和保障體系
企業(yè)的薪酬分配要先對工作的責任大小、勞動強度、條件等因素進行正確分析。例如:我國的國有煤炭企業(yè)在確定每一項工作在企業(yè)中的地位和相對價值后預定科學合理、穩(wěn)定公平的薪酬分配體系,使得人才對薪酬滿意,也就為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了機會。同時,企業(yè)還要建立員工的勞動權益保障體系,在現(xiàn)在社會人們對自身的權利很明確,相關的法律制度也比較完善,我們的人力資源管理要明確保障體系,這樣才能有效地控制人力成本,又保證了人力資源不會發(fā)生流失。
3.3績效評估體系
績效評估是對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排,對員工的業(yè)務能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價。考核的方式有很多種,企業(yè)管理者可以根據(jù)具體情況進行安排,考核結(jié)果是員工晉升、獎懲、薪酬、發(fā)展的一項依據(jù)。
國際間的人才爭奪正在加劇,誰擁有了人力資源并使其增值、升值,誰就會有競爭力,就會贏得市場?？傊?待遇留人、文化留人、事業(yè)留人,企業(yè)要用先進的管理制度來尊重知識、尊重人才,最終達到企業(yè)目標與個人目標的共同實現(xiàn),在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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[2]劉春安.淺議現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理[J].商業(yè)文化(學術版),2009,(05).
雖然目前很多企業(yè)及組織都將人事檔案的重要性及管理工作提升到人力資源工作的重點，但是由于我國傳統(tǒng)管理思維的影響，目前很多企業(yè)在人事檔案的管理中依然存在著一定的問題，具體包括以下幾點：首先是檔案材料的虛假性，目前，大量的學歷造假、學術造假現(xiàn)象頻發(fā)，這種人事檔案材料的虛假問題已不可避免，簡歷偽造、學歷偽造、年齡偽造等事件層出不窮，為企業(yè)的人力資源信息的對稱及未來配置造成了很大的影響，如處理不慎，會對企業(yè)的發(fā)展造成重大的負面影響。其次是檔案管理的手段落后，隨著信息技術的不斷發(fā)展，人事檔案的管理也使用了現(xiàn)代化的信息手段，但是由于管理手段落后，那么檔案信息的時效性及真實性將會大大降低，這種落后的管理手段就降低了人力資源工作的效率，降低了員工工作的積極性。最后就是檔案材料分散的問題，在目前的很多企業(yè)中，人事檔案的內(nèi)容基本雷同，僅僅包括：個人簡介及工作履歷或工作時間等，這些抽象的內(nèi)容根本無法反映出員工的特色，無法直接的體現(xiàn)出員工的性格及工作能力，所以通過此類檔案在篩選員工的工作上就失去了真正的參考價值，不僅影響企業(yè)人力資源工作的有效性，還會降低員工的積極性，導致企業(yè)受到不必要的損失，最終增加了企業(yè)的管理成本，影響企業(yè)的最終效益。
二提高人事檔案對人力資源管理作用的策略分析
人事檔案是人力資源管理工作中的基礎，更是人力資源管理工作中的重點，在目前以人為本的經(jīng)濟市場發(fā)展背景下，只有對人事檔案進行科學的管理，才能夠提高人事檔案對人力資源管理的作用。
（一）優(yōu)化檔案管理手段及方法
首先是要優(yōu)化人事檔案的管理制度，增強人事檔案的真實性及時效性，在人事檔案的管理中，要針對目前所出現(xiàn)的具體問題來建立起科學的檔案管理制度，將人事檔案的管理工作更加細致化與制度化，實現(xiàn)認識檔案的動態(tài)調(diào)整及考核。其次是要優(yōu)化認識檔案管理的方法，筆者建議：可以采用現(xiàn)代化的人事檔案管理系統(tǒng)來進行，將企業(yè)人事工作的每一項變動都錄入到人力資源檔案中，并且具體的負責部門要經(jīng)常與其他部門進行接觸與聯(lián)系，收集組織內(nèi)部每個人員的工作狀態(tài)、工作能力及工作調(diào)配，通過科學的管理制度和先進的管理方法，不僅能夠讓人事檔案的記錄內(nèi)容更加豐富、全面，能夠提高人事檔案管理工作的效率。
（二）提高人事檔案管理人員素質(zhì)
現(xiàn)代化的管理方法及管理手段就需要具備現(xiàn)代化專業(yè)技能的人才進行支撐，所以，人事檔案管理人員的素質(zhì)尤為重要，要根據(jù)自身企業(yè)或組織的實際情況來更新現(xiàn)有人力資源的管理模式，對人事檔案管理人員的綜合能力進行嚴格的把關，并且管理人員必須要具有真實的專業(yè)學歷及專業(yè)技術，并且在參加工作前要進行科學的入職培訓，增強管理人員的環(huán)境適應能力及科技學習能力，激發(fā)檔案管理人員工作的積極性及主觀能動性，這樣才能夠確保人事檔案管理工作有效的開展。
三總結(jié)
一、讓人力資源管理呈現(xiàn)“文化氛圍”
人力資源管理是每個公司都要進行的工作，所在部門是對人才的招聘、合理安排、管理控制與激勵成長的重要關系部門，如何讓人力資源管理呈現(xiàn)公司的文化氛圍，需要借助公司文化之力，來與人力資源管理藝術有機結(jié)合。
根據(jù)國外相關文獻資料分析，許多西方國家成功公司經(jīng)驗體現(xiàn)，在人才招聘、面試考核、錄用等程序上要經(jīng)歷三個過程考核，即：專業(yè)基礎知識與專業(yè)技能；應聘動機與工作態(tài)度取向；工作興趣與特長方向。這三個方面考核合格后，應聘者方能獲得較高的錄用率。其中，第三個方面所考核的是應聘者的事業(yè)觀和價值觀取向，是否符合招聘單位的公司文化取向。許多公司，在招聘伊始并不會期望所招聘到的人才會給公司付出多大努力，帶來多少收益，而是更關注應聘者可塑性的大小，在應聘者的價值觀取向與公司相同時，在今后開展工作時會得心應手，工作效率高。綜上所述，公司如果具備了優(yōu)秀的文化氛圍，就能逐步形成這種有文化氣息的公司形象，通過這種文化氛圍的選人用人標準也增強了公司對各類出色人才的吸引力。
在公司的日常管理以及人力資源培訓中要注意始終貫穿公司的文化，要改變以前單一的灌輸方式，而應該采取各種各樣方式，比如旅游、心里拓展訓練、業(yè)務競賽等方式，在活動中公司可以有意識地將公司價值觀念傳遞給員工，這樣公司員工會在不知不覺中受到公司文化的洗禮，從而潛移默化地影響公司員工的行為。
以安徽省淮北礦業(yè)集團房地產(chǎn)公司為例，總部淮北礦業(yè)集團現(xiàn)擁有資產(chǎn)330億元，員工9萬多人，旗下所屬的淮北礦業(yè)地產(chǎn)有限責任公司員工規(guī)模雖不是很大，但在管理上依然要求很高，一直秉承“致勝創(chuàng)新、團隊協(xié)作、高效執(zhí)行”的原則和精神。公司員工的工資以及是否晉升要按照他個人業(yè)績評估結(jié)果來決定，相關領導可以根據(jù)公司員工的個人業(yè)績給予他們相應的待遇，如果員工對自己的工資不滿意，應該有多種渠道可以提供申訴。員工的工資構(gòu)成比較復雜，但學歷工資和工齡工資一般不包括在內(nèi)，員工的工資跟他的的工作崗位、實際職務、具體工作中的表現(xiàn)和工作業(yè)績的考核結(jié)果直接掛鉤，與員工工作時間長短和他的學歷高低則沒有必然關系。通過這一系列改革調(diào)整，安徽省淮北礦業(yè)集團房地產(chǎn)公司的工資并不是最高的，但是公司的各項制度卻受到員工擁護，講求績效的公司文化越來越受到員工的支持。
以人為本是公司文化的核心內(nèi)容，人力資源管理中要保證溝通渠道的暢通，無論是領導對員工的看望慰問，還是員工對領導的關心關注，這些活動都必須是真實可行的，而且不受到任何的阻礙。只有領導們隨時知曉員工的思想動態(tài)，就能隨時處理相關問題，解決相關困難，增強了員工對公司的服帖心理，激發(fā)了公司員工的工作激情和奉獻精神。
二、人力資源管理與公司文化的相互作用
每個公司的人力資源管理制度不一樣，個各出奇招，目的都是想留住人才為公司效力，因此，要想讓公司員工的思想行為與公司發(fā)展一致，讓公司員工的工作方式方法受到公司文化的啟發(fā)引導，必須對公司文化進行適當變革，讓公司人力資源管理政策發(fā)生變化會促使員工的行為發(fā)生變化。以確保公司的人力資源管理各項制度能有效支持公司新文化氛圍，決定公司的核心價值觀，支持公司新的發(fā)展方向。具體可從以下幾方面來探索并實施。
1.人員流動輪崗。通過人力資源管理部門招聘新員工以及公司員工內(nèi)部流動的方式。這樣可以為公司注入新的理念和管理方法，從而影響公司文化。在一些歷史悠久的成功公司內(nèi)，特別注重通過新員工的招聘來提升公司的活力。有些公司被其傳統(tǒng)公司文化束縛住了，此時要想公司有新的發(fā)展可以考慮為公司引進最高層管理人員，從而為公司帶來新的文化并對傳統(tǒng)的公司文化進行有效的沖擊。
2.員工常規(guī)培訓。除日常的工作之外，公司還會定期開展相關培訓，如：對公司新的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展方向、文化理念或管理模式等，讓員工在公司文化創(chuàng)新改革時，能通過學習、思考和交流來提高文化意識，從而改變員工自身的行為習慣，提高工作效率。
3.完善績效評估。公司領導層每個新的管理文化或理念出來后，如何建立新的管理制度，如何推行新文化，直至被員工接受。同時還要修改相關績效標準和評估條件，形成管理新規(guī)范和新氛圍。換一種說法是，可以在績效評估和獎勵中植入公司文化的因素，讓公司員工在新文化的標準基礎上產(chǎn)生公司所需要的新的行為。
一、西方人力資源管理的演變
(一)傳統(tǒng)管理階段在18世紀中葉到19世紀中葉,資本主義處于初期階段,企業(yè)為了獲取剩余價值,采用增加勞動強度、延長勞動時間、克扣工資、嚴厲懲罰等手段進行管理。幾乎所有的企業(yè)都認為工人的生產(chǎn)率是相同的,如果工人的生產(chǎn)率達不到相同的標準,就會遭到解雇?？梢哉f這個階段,只是把人視為一種普通的物質(zhì)資源加以利用,即僅僅把人作為人力、勞動力,“會說話的工具”。
(二)“經(jīng)濟人”假設與科學管理階段19世紀末、20世紀初,隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和企業(yè)數(shù)量的增加和規(guī)模擴大,資本主義國家中勞資雙方矛盾日趨突出,客觀上要求采取一種更加科學的管理手段,以代替原先的經(jīng)營管理。泰勒抱著解決勞資雙方矛盾的初衷,以追求經(jīng)濟利益為人類的基本需要這一“經(jīng)濟人”假設,重點研究了企業(yè)內(nèi)部具體工作的作業(yè)效率,建立了一套“科學管理”的企業(yè)管理理論。泰勒運用動作研究和時間研究方法,對工人的每一個動作和每一道工序的時間進行測定,除去動作中多余的和不合理的部分,把最經(jīng)濟的、效率最高的動作集中起來,確定標準的作業(yè)方法。除此之外,他還實施了差別計件工資制,即按照標準的工作定額,制定兩種不同的工資率。對于完成和超額完成工作定額的工人,以較高的工資率支付工資;對完不成工作定額的人,則用較低的工資率支付工資?？茖W管理理論首次運用了科學的工作分析方法并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。實施科學管理成為人事管理的主要工作,人事管理人員開始進行時間和運動姿勢及特征的研究,并以此為基礎進行工作分析,通過工作分析制定工作說明書。在員工招聘和選擇中,開始考慮員工的體力、腦力和工作相匹配的問題,生理和心理測試逐漸成為員工招聘的一種輔助手段。然而,科學管理理論也有很大的局限性。它把人看作是孤立的,忽視了企業(yè)中人員的交往、感情、態(tài)度等社會因素對勞動生產(chǎn)率起作用。
(三)“社會人”假設與人際關系運動階段20世紀20年代至30年代,泰勒的科學管理理論越來越顯示出其局限性。雖然在實行科學管理的初期,由于勞動分工和專業(yè)化的推行,生產(chǎn)率大幅度提高,但是,由于工人長期從事一種簡單、重復的勞動,不久便覺得工作單調(diào)乏味,工作效率不僅沒有提高,反而有所下降。人們開始對泰勒的科學管理及其依賴的假設產(chǎn)生懷疑,也有人開始進行研究,人的工作效率究竟受哪些因素影響?工人除了工資方面的要求外,還有什么需求?1924—1932年間,以梅奧教授為首的一些專家在美國的西方電器公司的霍桑工廠進行了一系列實驗活動,提供了有史以來最著名管理研究成果,使人事管理從科學管理轉(zhuǎn)向了對人際關系的研究,這就是著名的“霍桑實驗”。“霍桑實驗”最大的貢獻是就人性的假設提出了與科學管理理論完全不同的觀點。梅奧認為,科學管理把人當作“經(jīng)濟人”來看待,認為金錢是刺激人的積極性的唯一動力;“霍桑實驗”則表明人是“社會人”,影響人們生產(chǎn)率的因素,除了金錢等物質(zhì)方面的因素外,還有社會和心理的因素,例如他們也追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等。梅奧等人的研究導致了行為科學理論在人事管理中的廣泛應用。梅奧的人際關系學說為管理思想開辟了新的領域,為組織行為學奠定了基礎,管理理論中的行為科學理論就是在此基礎上發(fā)展起來的。
(四)人際關系學說的延伸———行為科學理論人際關系管理方法的運用改進了員工的工作環(huán)境,但在提高員工的產(chǎn)出和增加員工滿意度上,它只取得了微不足道的成功。其原因主要有以下幾點:
1•這種方法建立在簡單組織中人的行為分析基礎之上的,然而“快樂的員工是一個好的員工”并未得到事實的證明。
2•這種方法沒有考慮到個體的差異性。每一個員工都是一個具有不同需要和價值觀的復雜的個體,對一個員工有激勵作用的事物對另一個員工就未必能達到激勵效果;“快樂”和“感覺好”對某一個員工的生產(chǎn)率來說可能沒有影響。
3•這種方法也未能認識到對于工作結(jié)構(gòu)和員工行為控制的需要。在很大程度上,它忽視了生產(chǎn)過程、標準和指導員工朝組織目標努力的規(guī)章制度的重要性。
4•這種方法沒有看到人際關系只是保持高水平員工激勵的許多必要條件之一。例如,生產(chǎn)力的提高還可以通過績效管理與評估系統(tǒng)、職業(yè)生涯開發(fā)、工作豐富化等來加以實現(xiàn)。而行為科學的研究發(fā)現(xiàn),組織中員工的行為是多種多樣的、復雜多變的,不能僅僅認為組織中員工的行為方式就是人際關系。行為科學理論對個體行為層次的研究認為,人之所以產(chǎn)生某種特定的行為通常是由其動機決定的,而人的動機無論是有意識還是無意識的,都是由某種需要引起的。行為科學對形成個體、群體行為的動機和原因的研究促進了員激勵理論的完善和應用。在這方面的理論主要有馬斯洛的需求層次論、奧爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就動機理論、弗魯姆的期望理論以及斯金納的強化理論。馬斯洛的觀點使人們注意到以滿足人的需要作為激勵因素的問題,并在實際工作的管理者中得到了廣泛的認同,但研究未能對該理論提供驗證性的支持。
(五)“復雜人”假設與權變理論“復雜人”假設,是由史克思等人在20世紀60年代末、70年代初提出來的,其基本思想是:由于人有著復雜的行為動機,人不僅在同一時間可以有不同的動機,而且處于不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位的人也會形成不同的動機。因此,不能簡單地歸納為同一類人?！皬碗s人”假設深入分析了個人需要在組織中變化的特點,體現(xiàn)了人性的動態(tài)觀和辯證的觀點,比前面幾種人生假設向前邁進了一大步。與“復雜人”假設相應的是權變理論。權變理論是一種新的管理理論,已廣泛地應用到西方社會管理實踐中。根據(jù)工作性質(zhì)的不同,有的企業(yè)采取較固定的組織形式效果好,有的則采取靈活、變化的形式效果好。另外,企業(yè)情況不同,領導方式亦應不同。若企業(yè)任務不明確,工作混亂,應采取嚴格的領導方式,使企業(yè)走上有秩序的軌道;若企業(yè)任務明確,分工清楚,工作亦有秩序,應更多采取授權的領導方式,以充分發(fā)揮下屬的積極性和主動性。因此,要善于發(fā)現(xiàn)員工的個別差異,因人而異地采取靈活多變的管理方式。
(六)現(xiàn)代人力資源管理階段1954年,當代著名的管理科學家彼得•德魯克在《管理的實踐》一書中正式提出“人力資源”一詞,人事管理開始進入“人力資源”管理時代。進入20世紀70年代,現(xiàn)代管理科學理論初步成型,它是用系統(tǒng)理論把泰勒的“科學管理”和“行為科學”綜合起來形成的一種新的管理理論。把企業(yè)的全體員工和全部物質(zhì)資源視為一個系統(tǒng),人是企業(yè)的主體。社會系統(tǒng)學派強調(diào)系統(tǒng)觀點,社會的各級組織是一個協(xié)作的系統(tǒng),組織中經(jīng)理人的作用就是在協(xié)作系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心,并對協(xié)作進行協(xié)調(diào),以便組織能夠維持運轉(zhuǎn);權變理論學派則強調(diào)權變的觀點,他們認為企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部條件隨機應變,沒有放之四海皆準的管理理論和方法,應該針對不同的情況,選擇或交替運用有關理論,以達到工作、組織、個人三者的最佳配合?？梢钥闯?現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)較之前面有很大進步。前面的管理階段理論基本把人的各個層面割裂開來,相比較,現(xiàn)代人力資源管理則把人放入系統(tǒng)中考慮,人不單純以物質(zhì)資源的形式存在,也不單純以社會性的人的形式存在,把人員放入到組織中,具有系統(tǒng)性、多樣性特點,認為前面的理論沒有一個是普適的,只有針對具體情況具體分析,對各種理論應該綜合運用以期達到最佳效果。超級秘書網(wǎng)
二、西方人力資源管理演變的啟示
摘要:在以知識為驅(qū)動的新經(jīng)濟浪潮中,作為知識載體的人正成為價值創(chuàng)造中的第一資源。因此,對人力資源的管理引起了世界各國和經(jīng)濟組織的普遍關注。而在經(jīng)濟全球化和新經(jīng)濟時代來臨的大背景下,隨著市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善,傳統(tǒng)模式與社會現(xiàn)實要求之間的差距愈來愈遠，我國傳統(tǒng)的人事管理已不能適應社會的發(fā)展,傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變已是迫在眉睫。
人力資源管理簡單的講就是對人力資源的管理,其具體涵義包括:根據(jù)人的心理及行為規(guī)律,對人的思想和行為進行正確的研究、引導、激勵,并對人員進行合理適當?shù)陌才?、使用和管?從而達到對人的積極因素的充分開發(fā)和調(diào)動,以取得最佳的經(jīng)濟效益,使人得到全面發(fā)展。人力資源管理是一門科學,是以心理學、社會學、管理學等學科為基礎,并與其密切相聯(lián)系的一門科學。相對于傳統(tǒng)的人事管理概念而言可以說是一門新興的學科,不論從理論上還是從實踐上都是需要理論研究者和實際工作者深入探討的。
一、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的必然性
1、所謂傳統(tǒng)的人事管理(PersonnelManagement)是運用科學的原理、原則、制度和方法,對人事工作所進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等一系列管理活動。主要包括人事檔案管理,人員的進出、工資、晉升、職務升降、崗位變動以及獎懲等工作。它強調(diào)對人事制度的貫徹與實施,是管理活動的重要組成部分。從行政職能的角度上看，傳統(tǒng)的人事管理工作多屬于戰(zhàn)術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作全部是一些企業(yè)日常管理工作，不能從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價值產(chǎn)生影響，人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調(diào)整。人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關注于事務性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關注個人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。另外,進入20世紀80年代以后,隨著改革開放的逐步深入,傳統(tǒng)的人事管理模式與經(jīng)濟基礎由基本適應變成了基本不適應。尤其黨的十四大決定建立社會主義市場經(jīng)濟體制以后,傳統(tǒng)的人事管理模式與經(jīng)濟基礎之間的矛盾日益尖銳化。歷史前進到今天,傳統(tǒng)的人事管理模式已完全不能適應新形勢發(fā)展的需要,傳統(tǒng)模式所展現(xiàn)出來的弊端日益嚴重地阻礙了國民經(jīng)濟健康有序的發(fā)展。
2、所謂人力資源管理(HumanRe-sourceManagement)是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為。就是發(fā)現(xiàn)、投入力量“開采”和利用人力,它包括就業(yè)與錄用、人力配置、激勵、教育培訓四個方面的內(nèi)容。其內(nèi)涵就是通過一定手段,調(diào)動人的積極性,發(fā)揮人的創(chuàng)造力,把人力資源由潛能轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻?。它遠遠超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇,是管理學中的一個嶄新的和重要的領域。近十年來,人力資源理論的發(fā)展勢頭,遠遠超過了人事管理,這是因為前者能夠給人,特別是各級行政領導以及企事業(yè)單位的領導以全新的視野,它不僅符合歷史潮流,世界潮流,而且符合中國改革開放的大方向,因此人力資源理論在中國的蓬勃發(fā)展是必然的。它既有行政領導者的推動,又有專家學者們的協(xié)力,更為重要的是,它還能滿足眾多企業(yè)家辦好企業(yè)的強烈需求。社會需求為人力資源理論增添了無限的助力,順應這浩蕩的潮流,使得人力資源管理與開發(fā)理論在中國扎根、開花,進而結(jié)出豐碩的成果。
3、除此之外,傳統(tǒng)的人事管理觀念是建立在一種成本中心的前提上,將人事部門定為一個成本集中的消耗中心,主張通過一切可行的措施盡量減少人力資源以控制企業(yè)的人工成本,把減少人事管理費用作為自己的核心任務之一,這種觀念比較集中的反映了企業(yè)重視短期利潤,最為突出的口號就是“減人增效”,經(jīng)過幾年的實踐證明,減人未必能增效,因為企業(yè)績效不僅僅受到企業(yè)職工這個因素的影響,影響企業(yè)績效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就業(yè)渠道,減下來的職工沒有脫離企業(yè)。盡管他們沒有為企業(yè)創(chuàng)造利潤,但企業(yè)還要為他們支付生活費、繳納社會保險等費用消耗企業(yè)利潤。然而,現(xiàn)代的人力資源管理部門則不同,它是企業(yè)的“利潤中心”,為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)對人的知識、能力、健康等人力資源進行投資,收益率遠遠高于其它形態(tài)投資的收益率。近幾十年以來,美國經(jīng)濟持續(xù)增長主要得益于對人力資源的投資。
二、現(xiàn)代人力資源管理的特點現(xiàn)代人力資源管理是運用科學方法,協(xié)調(diào)人與事的關系,處理人與人之間矛盾,充分發(fā)揮人的潛能,人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現(xiàn)組織目標的過程。
1、現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”,把人作為第一資源加以開發(fā),既重視以事?lián)袢?也重視為人設事,讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作,屬“服務中心”，管理出發(fā)點是“著眼于人”，考慮人的個性、需求的差異,又考慮客觀環(huán)境對人的影響，用權變的觀點開展工作，從而達到人力資源合理配置、人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效益。
2、現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理,強調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，將人力資源作為勞動者自身的財富,重視開發(fā)使用,強調(diào)人員的整體開發(fā)。結(jié)合組織目標和個人情況,進行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷培訓,不斷進行橫向和縱向的崗位職務調(diào)整,做到大才大用、小才小用,充分發(fā)揮個人才能、人盡其才、才盡其用。
3、現(xiàn)代人力資源管理同時采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值,以人為本,多激勵,少懲罰,多授權,少命令,發(fā)揮每個人的特長,盡可能地體現(xiàn)每個人的價值。
4、現(xiàn)代人力資源管理追求創(chuàng)新性,不斷創(chuàng)新技,完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學術方法。多為主動開發(fā)型,根據(jù)組織現(xiàn)狀和未來,被賦予了很多的組織變革職能，通過參與變革與創(chuàng)新，實施組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐，包括提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程,并以企業(yè)變革推動者的身份有計劃有目標地展開工作。
5、現(xiàn)代人力資源管理主體是市場運行的主體,行為受市場機制左右,而且須遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。
6、現(xiàn)代人力資源管理上升為決策層,直接為企業(yè)的最主要的高層參與計劃和決策。作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。
三、現(xiàn)代人力資源管理在管理中的重要意義馬克思認為,生產(chǎn)活動是人類最基本的活動。從事生產(chǎn)和經(jīng)濟活動必須具有兩方面要素,一是擁有一定數(shù)量的勞動者,即人的因素;二是擁有一定的設備工具、原材料,即物的因素,使兩者結(jié)合才能形成生產(chǎn)力。因此,在現(xiàn)代管理活動中,也就相應地分為兩個方面:一是人對生產(chǎn)資料和勞動過程的管理,即人對物的管理,表現(xiàn)為人與物的關系;另一方面是人對人的管理,即人事管理。在社會生產(chǎn)勞動中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被動因素;而人是活動的因素,是主動因素。所以現(xiàn)代管理的中心是對人的管理,缺乏對人的科學管理,不可能充分發(fā)揮物的作用,而且21世紀的現(xiàn)在是社會生產(chǎn)力高度發(fā)展和科學技術飛速前進的時代,因此管理工作越來越為人們所重視。而人事管理更被人們越來越認識到是現(xiàn)代管理中的關鍵環(huán)節(jié)。
1、人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻。人力資源職能涵蓋了組織建設、文化建設與系統(tǒng)建設各個方面，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)、推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。
2、人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，一方面充分考慮企業(yè)自身資源的優(yōu)勢和劣勢，另一方面要考慮企業(yè)外部面臨的機遇和威脅，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀以及競爭對手的人力資源狀況等，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行和實現(xiàn)。
3、人力資源管理,不論是對于工作目標、管理對象,管理方式方法,管理規(guī)律,工作方針等方面,都有獨特的內(nèi)容,都有科學規(guī)律可循。在當前經(jīng)濟體制和科技體制深入改革的時候,我們把人事管理等政治生活的健康,政治制度的鞏固,經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制的改革實行同步,力求從政權建設和國家經(jīng)濟建設的實際需要,從未來發(fā)展的需要,深入進行研究,提高人事管理的科學水平,保證國家在市場經(jīng)濟條件下持續(xù)健康發(fā)展。
4、人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而系統(tǒng)地建立起人力資源管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標服務。同時也能協(xié)調(diào)勞動關系和加強職業(yè)保障，維護員工合法權益，促進員工發(fā)展，實現(xiàn)“和諧”的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，建立員工、企業(yè)利潤共同體。結(jié)束語企業(yè)競爭是企業(yè)綜合實力整體素質(zhì)的競爭,是科學技術和企業(yè)文化力的競爭,而這些歸根結(jié)底是人才的競爭。因此在未來的競爭中,企業(yè)欲通過保持自身的核心競爭能力而獲續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，欲在技術創(chuàng)新和企業(yè)競爭中立于不敗之地,就必須發(fā)揮人力資源優(yōu)勢,而人力資源的發(fā)揮就要求管理者應跳出傳統(tǒng)人事管理的誤區(qū),樹立現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理念。
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關鍵詞：新經(jīng)濟時代；企業(yè)；人力資源管理
新經(jīng)濟的最大特征是人成為最重要的生產(chǎn)要素，人的創(chuàng)造力成為企業(yè)核心的發(fā)展力，這已經(jīng)成為新經(jīng)濟時代無可爭議的真理。誰擁有最多最強的人才，誰就是市場的勝者；微軟、思科、聯(lián)想、寶鋼等，哪一家不是擁有數(shù)千名高級技術開發(fā)或管理人才。但對于這些人，也最令企業(yè)管理者頭疼。你給他高薪甚至股權，他也照樣跳槽。這些現(xiàn)象越來越成為企業(yè)面臨的普遍問題。筆者通過在公司多年的工作閱歷，經(jīng)過和一些公司人力資源部門招聘人員、被招聘大學生交流以后，發(fā)現(xiàn)這個問題其實受到了企業(yè)的機制、管理者風格、企業(yè)文化、人才的物質(zhì)、心理需求的變化、薪酬模式、技術快速更新等一系列企業(yè)內(nèi)部管理、外部環(huán)境等方面影響而產(chǎn)生變化。我們的企業(yè)應該如何確立自己的一套可行性人力資源策略呢?筆者將自己在工作實踐中總結(jié)出的一些經(jīng)驗做一闡述，與大家探討。
1了解人才
浮躁，可能是目前許多老總們對剛剛畢業(yè)的大學生比較普遍的一個看法。有一部分大學生在求職時或剛剛開始工作時，自己還沒有為公司作出什么貢獻前，就先提出高薪，還要求寬松的工作環(huán)境、彈性的工作時間等等一系列要求；而且有一部分大學生頻繁地跳槽，有時僅僅為了新公司比現(xiàn)在公司多幾百元工資而已；還有一種現(xiàn)象，就是當今的大學畢業(yè)生在簡歷中夸大專業(yè)技能，或者編造經(jīng)歷甚至偽造學歷；比如說了解某種技能就敢說精通，參與過某個項目就說敢是項目負責人。這些現(xiàn)象，使得老總們認為當今的大學畢業(yè)生過于浮躁。但筆者認為，這種現(xiàn)象并不是當今人才的主流；產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本是時代的變遷。新經(jīng)濟時代改變的不僅僅是經(jīng)濟模式，它還改變著人們選擇職業(yè)的態(tài)度和價值觀。當今大學生選擇職業(yè)的態(tài)度代表了新經(jīng)濟的價值取向。
經(jīng)過和很多在公司工作的大學生交往，我認為，當今大學生的想法是：首先，人才認為自己的知識就能創(chuàng)造財富，獲取薪水是應該和創(chuàng)造財富成正比；第二，人才關心企業(yè)的發(fā)展前景是否符合職業(yè)生涯發(fā)展、團隊是否融合、企業(yè)文化是否接近自己的價值觀，所以有必要先了解再下決定，多選幾家很有必要。第三，技術不斷更新給人才帶來壓力，他們不得不隨時充實自己以免被淘汰，為此所付出的學習成本和精神壓力應有所回報；第四，年輕就是資本，應該在年輕的時候追求利益最大化，要在4|D歲前獲得可靠的物質(zhì)保證。第六、人才對人才市場的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同時，信息的透明化也使得人才與企業(yè)在商談待遇等問題上處于知己知彼的平等位置。
企業(yè)中大學生的離職期往往會呈現(xiàn)出“二三二”的特性。“剛到公司兩個星期是一個危險期。員工在新環(huán)境下，往往會不熟悉、不適應。如果不給他明確職責角色，很容易造成人員的流失。3個月后是第二個危險期，這時員工對企業(yè)已經(jīng)有了一定的了解。對同等職責的技術人員也有了解，如果在工作范圍、薪資回報中不能進行合理的調(diào)整，也會形成流失。而兩年是一個疲勞期，如果在兩年的時間里，員工仍然得不到發(fā)展，工作也沒有進步和變化，就很容易受到外界的誘惑。筆者認為要特別注意這3個危險期。每個企業(yè)都有一個人才流動的比率，在這個比率之內(nèi)的適當流動，會為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力，但是超過這個比率，就會給企業(yè)帶來很多負面效應，無法形成穩(wěn)定的企業(yè)文化，使企業(yè)的團隊缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力。人心不穩(wěn)，也會給后來者形成一種不安全的心理，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。
人才流動是件好事，活水才有生命力。人員流動可帶來技術上的交流。但流動一定要有度，否則不但給企業(yè)造成損失，對個人的發(fā)展也同樣會帶來不利。
目前，市場上人才流動很快，這主要有兩大原因。其一。是人才市場的供需問題。由于目前中國經(jīng)濟的平穩(wěn)發(fā)展，更多的外國企業(yè)直接在中國投資，他們投資的大多都是高新技術企業(yè)。這樣導致該領域的人才需求突然倍增，致使人才供給相對不足，技術人才炙手可熱。于是企業(yè)爭相使出渾身解數(shù)來吸引人才。高薪、股票期權、優(yōu)惠的福利制度……
企業(yè)總是覺得有需要或是在某個職位空缺的時候，才想起招聘人才，這種做法存在于大多數(shù)企業(yè)，普遍認為這是個很正常的現(xiàn)象；其實人才是不會等到你想找他的時候，他才會出現(xiàn)，尤其是搶手的人才，你需要別人更需要。因此，企業(yè)由于人才的流失比較大，加上企業(yè)的發(fā)展速度也比較快，這樣企業(yè)必須儲備一批人才。因此，公司的人力資源部門就必須通過各種手段，時時刻刻想到、做到招聘、儲備人才，以供未來的人才需求。
沿海很多管理者說起技術人才，真是求才若渴。但一問他們有沒有專職的人力資源經(jīng)理，50％沒有；即使有的話，要么是行政副總或者辦公室主任兼任，要么是某個助理管，從實質(zhì)來說，對人力資源經(jīng)理這個職位不夠重視。其實，人力資源負責人在許多大的公司里是非常重要的職位，他不僅僅是負責招聘、人事管理，而且是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、進行績效考核、薪酬設計、培訓的實施者。企業(yè)認為招聘完了、培訓過了、薪酬設計好了，似乎沒有人力資源部門什么事了。這忽視了一個很重要的環(huán)節(jié)，就是激勵；人才不但需要物質(zhì)的激勵，更需要精神激勵，更通俗的叫做思想工作。技術部門的負責人與人力資源負責人就好象軍隊中的團長與政委，1個管用人、研發(fā)、開拓，1個管關心人、激勵士氣、緩解沖突和解決矛盾，兩者是相輔相成的。人力資源，就是如何利用人力這種資源創(chuàng)造財富。因此，請一個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，他一樣會像技術開發(fā)部門那樣去創(chuàng)造財富。
2招聘人才
如何招聘到合適的人才?這首先是每一個管理者最頭疼的問題，登報、互聯(lián)網(wǎng)上登廣告、參加人才交流會等等都試過了，雖然簡歷收了一大堆，但真正挑選出的，沒幾個合適。其實，好的人才就在周圍。“人以類聚”，這些人才平常交往最多的肯定還是技術方面的人，或者是過去大學的同學，或者是故友、網(wǎng)友，大家如果話不投機，肯定不會交往。因此，鼓勵公司的員工推薦他們認為合適的人才進來，遠比招聘來得成效高。這還有幾個好處，①對技術比較了解、容易溝通；②對人品、性格、經(jīng)歷了解，不會引來那些心術不正、動機不純之人；③推薦人本身對公司和被推薦人無形都有一種責任感，可以起到監(jiān)督作用。公司就經(jīng)常鼓勵自己的技術人員、管理人員向公司推薦人才，而且效果顯著。當然，用這種方法的企業(yè)一定要擁有良好的企業(yè)文化，企業(yè)有一定的規(guī)模，而且管理好，員工與公司的關系才比較密切。
3留住人才
企業(yè)要留住人才，當然需要一套完備的人才資源管理制度。首先，要對公司各部門進行崗位設定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據(jù)職責的不同，設置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補。5～6個月后。對新員工進行一次綜合評述。以明確其崗位職責。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡既是一對矛盾體，也是有機的組合體。沒有合理的儲備，企業(yè)的發(fā)展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業(yè)突發(fā)性的人員變動，同時也引入競爭機制，有利于互補性學習，當然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發(fā)展的愿望。我們就把職務設定和技術職務設定分隔開來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，Y軸代表技術，技術人員的發(fā)展空間就是x、Y軸之間的斜力線。我們在公司內(nèi)部設定很多技術職務層次，技術人員達到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進步和公司的認可。第四，每半年進行1次員工考核也納人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽視。
人才資源管理工作的視野和觸覺點應該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注人了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規(guī)范化制度的維持，更能讓員工發(fā)揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認為制度的設定要講科學性，要把人性化管理融人進去，創(chuàng)造輕松的管理環(huán)境。所有者身份；企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有做出員工股權安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務授權的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。超級秘書網(wǎng)
與業(yè)績掛鉤并隨市場調(diào)整的薪酬。雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們?nèi)匀黄谕挥懈偁幜Σ⑴c業(yè)績緊密相聯(lián)的薪酬。最好的業(yè)績最突出的人才應得到最好的報酬。如果企業(yè)不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓。
培訓和職業(yè)發(fā)展機會。調(diào)查顯示，企業(yè)為員工提供培訓的費用大約為員工工資的5％。技術培訓是企業(yè)留人的關鍵，但培訓不應僅局限于技術領域。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓，為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。
靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加1次專業(yè)會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。
論文摘要:知識經(jīng)濟是建立在高科技和信息化塞拙上的經(jīng)濟，它不僅在經(jīng)濟關系和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上發(fā)生重大變化，同時也將導致人力資源管理科學和實踐的深刻變革，人力資源管理將出現(xiàn)與傳統(tǒng)管理方式不同的發(fā)展趨勢。人才的招幕與培養(yǎng)將是區(qū)域經(jīng)濟推行知識經(jīng)濟發(fā)展的關健。
一、新經(jīng)濟時代人力資源管理的轉(zhuǎn)變
(一)分配模式，從按資分配轉(zhuǎn)向按貢獻分配
在知識經(jīng)濟時代，分配關系所賴以存在的資源占有關系和性質(zhì)發(fā)生深刻地變化，其分配模式也將發(fā)生深刻變化。
1、資本的概念由內(nèi)涵和外延上發(fā)生了變化資本不僅僅理解為是帶來剩余價值的價值，不僅僅理解為有形物質(zhì)，而且還理解為知識是資源，是資本的財富，是經(jīng)濟增長的關鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產(chǎn)社會財富的。
2、知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創(chuàng)造價值的，掌握了“具有經(jīng)濟價值的知識和技能”的人才，是社會財富的主要創(chuàng)造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內(nèi)在統(tǒng)一性。知識經(jīng)濟時代，勞動創(chuàng)造價值進一步表現(xiàn)為知識化勞動(腦力勞動)創(chuàng)造價值。
3、企業(yè)的參與者不再是看你投人了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創(chuàng)造的大小。
4、由知識生產(chǎn)力創(chuàng)造的物質(zhì)財富的分配，顯然是以投人的知識技能量作為分配的重要依據(jù)，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產(chǎn)品果實的形式，即貢獻大小。因此，按貢獻大小分配應是知識經(jīng)濟時代分配的主體模式。人力資本管理就應著力于維護這種公平的分配形式。
(二)以無形生產(chǎn)要素為主要的管理對象
傳統(tǒng)的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產(chǎn)要素的管理，隨著知識經(jīng)濟社會財富生產(chǎn)過程和結(jié)果科技含量的增大，科技知識等無形生產(chǎn)要素對一個企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，從而對知識資源的開發(fā)和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經(jīng)濟時代，知識的價值與作用超過了資本價值的作用，成為經(jīng)濟發(fā)展的關鍵要素。以無形資產(chǎn)為主的管理對象為主要體現(xiàn)在以下三方面。
1、企業(yè)對全球知識信息的獲取與利用體系的管理。
2、企業(yè)對員工知識素質(zhì)的培訓、教育，不斷的提高和發(fā)掘員工的潛能。
3、對領導集體和專家隊伍的知識和智慧的重視，特別是戰(zhàn)略性決策，關系到事業(yè)的成敗。領導集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創(chuàng)新。如何發(fā)揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發(fā)知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。
(三)以人力資源價值鏈管理為核心
知識經(jīng)濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)和增值。價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循2:8規(guī)律，要關注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨千。企業(yè)要通過價值評價體系及評價機制確定人才的貢獻，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機制。通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。
二、專家型人才是新經(jīng)濟時代人力資源管理的主體
專家型組織是新經(jīng)濟的主導性人力資源戰(zhàn)略。新經(jīng)濟是以數(shù)字技術、網(wǎng)絡為平臺，以高新技術產(chǎn)業(yè)為體并帶動其它產(chǎn)業(yè)升級的經(jīng)濟體系。新經(jīng)濟中，技術變化快、市場成熟快、競爭水平高，企業(yè)趨向同步發(fā)展與同步作業(yè)最大化。因此，企業(yè)大量需要的是高知識、高技能、高自治、高創(chuàng)造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統(tǒng)經(jīng)濟中從事簡單勞動、被監(jiān)控的工人。專家型組織具有:人力資源向?qū)＜肄D(zhuǎn)化、組織向?qū)＜覉F隊轉(zhuǎn)化、管理以專家為中心、經(jīng)營以專家為主體。因此，它比傳統(tǒng)組織擁有更多先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發(fā)展的創(chuàng)新力量，從而獲得更多的競爭優(yōu)勢。
(一)專家型組織的特點
職務定位專家化;專家職位擴大化。通過內(nèi)部訓練和外部招募組織合格的專家型員工;專家隊伍結(jié)構(gòu)合理;使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊、更多的利益;建立專家之間交流、溝通、學習、合作、整合的組織機制。
(二)專家型員工應具備的條件
面臨知識、經(jīng)濟的挑戰(zhàn)與機遇，我們需要的專家型員工應該具備以下備件:較高的智力;較高的情商;較高的逆境商數(shù);基礎知識與基本技能;掌握專業(yè)領域內(nèi)系統(tǒng)、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內(nèi)全面、較高的各項技能;擁有專業(yè)領域與相關應用領域全面、豐富的經(jīng)驗;具備專業(yè)領域及相關應用領域的學習與創(chuàng)造能力，專業(yè)領域的知識、技能與國際規(guī)范接軌，向國際水準靠攏;在專業(yè)領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優(yōu)化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力;有職業(yè)道德與商業(yè)道德。如格盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善等。
專家的水平，在各自的領域內(nèi)可分為企業(yè)級、省級、國家級。企業(yè)之間的競爭就是專家型員工水平級別的競爭，誰擁有國家級水平以上的專家團隊誰最終才會贏。
(三)如何造就企業(yè)專家型員工體系
擴大企業(yè)中專家型員工的比例要實現(xiàn)這一目標，內(nèi)部訓練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業(yè)生涯規(guī)劃及實施努力上。
員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要走好三步棋。第一步是探索與學習階段，這一時期的重點不在賺錢，而在賺取成為某一領域?qū)＜业闹R資源;第二步是利用知本資源謀求職務升級發(fā)展。第三步是適應形勢變化，做到終生學習，不斷更新知識、技能、經(jīng)驗。
1、擴大專家化范圍
在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，企業(yè)一般只需工程技術、財會等少數(shù)領域的專家。在今天，需要專家的領域有了擴大趨勢。營銷領域需要眾多門類的專家，如公關、廣告、銷售渠道管理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場調(diào)研與分析等。管理領域也需要更多的人力資源管理、信息管理、知識管理、研究與開發(fā)管理等專家。甚至在生產(chǎn)一線，建立在信息技術基礎上的大規(guī)模定制方式，也需要被授予生產(chǎn)現(xiàn)場控制權、責任擴大、能力更高的技術(專家)型工人。
2、專家隊伍必須結(jié)構(gòu)合理
專家型組織集合了眾多的專家，這些不同專業(yè)領域的專家，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，形成完整合理的結(jié)構(gòu)。缺乏某一方面的專家，會拉整體工作的后腿。結(jié)構(gòu)完整的專家團隊，需從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業(yè)需要的專家有三類:集團管理專家，事業(yè)單位(如事業(yè)部、子公司)管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究與開發(fā)等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗結(jié)構(gòu)、職業(yè)道德結(jié)構(gòu)是不同的。
3、如何留住專家
使專家型員工得到更多的自治、更多的職責、更多的尊嚴、更多的利益這種做法的目的，一是為了留住專家;二是最大地激發(fā)專家的能力和潛力;三是適應知識經(jīng)濟對創(chuàng)新與應變的要求。在技術與市場變化快的產(chǎn)業(yè)中，在規(guī)模定制的經(jīng)營方式中，實際起職能性領導作用的是研究開發(fā)部門和營銷部門及生產(chǎn)部門的管理者、業(yè)務人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發(fā)揮積極主動、快速行動、創(chuàng)新應變的作用。具體措施如下::
(1)改變對專家的領導方式，放棄指導、命令、現(xiàn)場與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標管理、組織協(xié)調(diào)建立共同價值觀與共同志愿、適當?shù)氖跈嘧灾?、產(chǎn)權制度制衡、平等交流、支持服務等方法。
