發(fā)布時間：2023-03-23 15:13:40
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的資金控制論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：貨幣資金；內(nèi)部控制；建立原則
一、合法并符合實際原則
每一個企業(yè)都必須依法建立貨幣資金內(nèi)部控制。首先，應當根據(jù)《公司法》或《企業(yè)法》規(guī)定的公司或企業(yè)的組織架構及其職權分工，制定貨幣資金內(nèi)部控制。因為內(nèi)部控制是建立在職責分工的基礎之上的。分工、授權、審批、制衡等內(nèi)部控制的基本方法都與企業(yè)的組織架構及其職責分工密切相關。任何企業(yè)在建立貨幣資金的內(nèi)部控制，設計控制方法、措施、途徑和手段等方面，都必須在《公司法》或《企業(yè)法》規(guī)定的公司或企業(yè)的組織架構及其職權分工的框架內(nèi)進行，不得違反這些法律的規(guī)定。其次，應當根據(jù)《會計法》所確定的內(nèi)部會計監(jiān)督原則，會計機構和會計人員的設置與職責配置要求，特別是對出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債券、債務賬目的登記工作的規(guī)定，設計企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制是單位內(nèi)部會計監(jiān)督的主要形式和內(nèi)容。會計機構和會計人員配備與及時建立內(nèi)部控制的基礎，也是貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制原則與措施的重要保證?！稌嫹ā穼Τ黾{員職責的特別規(guī)定更是貨幣資金內(nèi)部控制設計和運行應予特別遵循的要求。再次，應根據(jù)財政部的《貨幣資金內(nèi)部會計控制規(guī)范》建立和運行企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制。2001年財政部頒布的《貨幣資金內(nèi)部會計控制規(guī)范》詳細規(guī)定了單位建立貨幣資金內(nèi)部會計控制的原則、應采取的基本措施和應具有的基本方法，是企業(yè)建立自身貨幣資金內(nèi)部控制的直接法律依據(jù)。任何企業(yè)建立自己的貨幣資金內(nèi)部控制，都應當遵循這一規(guī)定，并應在此規(guī)定的基礎上，結合自身的實際情況，將該規(guī)范的要求予以具體化和完善化。最后，應根據(jù)《現(xiàn)金管理暫行條例》、銀行各項結算紀律與規(guī)定，國家《審計法》、《內(nèi)部審計條例》、《國有企業(yè)內(nèi)部審計規(guī)定》等國家其它有關法律、法規(guī)的要求，建立企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制制度，保證這些法律、法規(guī)的貫徹執(zhí)行，同時優(yōu)化貨幣資金內(nèi)部控制的運行環(huán)境。
每一個企業(yè)的具體情況都是不相同的，國家的法律、法規(guī)、規(guī)章、制度不可能為每一個企業(yè)制定一套切實有效的內(nèi)部控制制度。因此，要使企業(yè)制定的內(nèi)部控制制度可行并有效地發(fā)揮作用，每一個企業(yè)還必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、組織形式、機構設置、業(yè)務特點和管理要求，建立貨幣資金內(nèi)部控制制度，并根據(jù)這些情況的發(fā)展變化對貨幣資金內(nèi)部控制制度不斷地加以完善和發(fā)展。比如，規(guī)模較小的企業(yè)，就不可能有較細致的分工，就不能設置較大規(guī)模的內(nèi)部控制；業(yè)務復雜、包括較多不確定性因素的企業(yè)，內(nèi)部控制的規(guī)模就應盡可能大些。
二、成本效益原則
成本效益原則是人類活動應當遵循的基本原則，它要求人類的每一項活動都應當是效益大于成本的，企業(yè)建立內(nèi)部控制也應當遵循此項原則。企業(yè)設立的每一項控制措施，都應當是控制效益大于控制成本的，否則，即使該項控制措施有一定的作用，也不值得設置。所以，企業(yè)的內(nèi)部控制制度并非越完整越好；規(guī)模過大的內(nèi)部控制，會使企業(yè)得不償失，是要不得的。值得注意的是，內(nèi)部控制成本和控制效益往往是很難衡量的，企業(yè)設置內(nèi)部控制措施時，應當非常謹慎地進行判斷。不但要從某項控制措施本身出發(fā)權衡成本與效益，而且要從該控制措施對企業(yè)整個控制系統(tǒng)的影響的全局出發(fā)權衡成本與效益；不但要從過去的經(jīng)驗出發(fā)權衡成本與效益，而且要從未來發(fā)展的需要出發(fā)，權衡成本與效益。
一般說來，內(nèi)部控制效益包括直接控制收益和間接控制收益。直接控制收益是指該項控制措施本身能夠防止、發(fā)現(xiàn)和糾正的錯誤與舞弊金額；間接控制收益是指該項控制措施設置并運行后，使整個企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的控制力得到加強，從而使企業(yè)整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的其它控制措施所能增加防止、發(fā)現(xiàn)和糾正的錯誤與舞弊金額。
內(nèi)部控制成本也包括直接控制成本和間接控制成本。直接控制成本是指為實施該項控制措施所發(fā)生的有關人員工資、福利費、辦公費，以及辦公場所、用具和物品等的購置費、折舊費和修理費等。間接控制成本是指實施該項控制措施后，可能會使整個企業(yè)的辦事效率下降，甚至貽誤商機，給企業(yè)增加的成本和帶來的損失。
三、不兼容職務相分離的原則
所謂不兼容職務，是指如果集中于一個人或崗位辦理，會增加錯誤與舞弊發(fā)生的機會，或增加掩蓋錯誤與舞弊的可能性的兩項或兩項以上的職務。因此，為了有效地防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與舞弊，企業(yè)的所有不兼容職務原則上都應當分別由不同的人員或工作崗位來執(zhí)行，這是能夠形成相互制衡的控制機制的重要基礎?？梢哉f，離開了不兼容職務相分離這一基礎，現(xiàn)代內(nèi)部控制就難以建立和有效運行。
一般說來，企業(yè)進行各項經(jīng)濟業(yè)務的職務可以大體上分為：授權批準、業(yè)務經(jīng)辦、會計記錄和稽核檢查等四種。在這四類職務中，除了授權批準和稽核檢查具有兼容性，一般來說可以兼任外，其余各種職務之間都是不兼容的，一般應當予以分工執(zhí)行。具體到更容易出現(xiàn)錯誤與舞弊的貨幣資金業(yè)務而言，支出的授權審批、資金的出納和保管、會計記錄和稽核檢查一般都應當予以分工負責。
四、制衡原則
所謂制衡原則，是指企業(yè)的任何一個工作崗位或任何人，都應當既是控制者，又是被控制者，其擁有的控制權力與承受的被控制的壓力應當是對等的、平衡的；各項工作崗位之間應是相互聯(lián)系、相互制約的。不允許出現(xiàn)只是控制者、只有控制權力而不受別人控制、沒有相當控制責任的工作崗位或人員，哪怕是企業(yè)的最高領導。
能否實現(xiàn)全面的相互制衡，是衡量企業(yè)內(nèi)部控制是否健全和有效的重要標準。為此，企業(yè)在建立內(nèi)部控制，劃分工作崗位、配備工作崗位職權與責任時，要嚴格遵循制衡原則；在檢查內(nèi)部控制運行是否有效時，要把各個控制崗位，特別是領導崗位是否存在權力失衡，甚至失控作為重要內(nèi)容。一旦發(fā)現(xiàn)有失控的崗位或情況，必須及時報告企業(yè)的權力機構，由其通過重新配備職權或崗位輪換等措施予以解決。
【主要參考文獻】
[1]財政部.內(nèi)部會計控制規(guī)范——貨幣資金，2001.
一、做好資金籌集工作，合理負債經(jīng)營
企業(yè)要擴大再生產(chǎn)，僅靠自身有限的資本金和盈余公積是遠遠不夠的，負債經(jīng)營是企業(yè)尋求發(fā)展的手段之一，不僅可以緩解企業(yè)自有資金緊缺的矛盾，而且能夠提高企業(yè)自有資金利潤率。企業(yè)在利用負債進行資金籌集時，必須遵循籌資費和資金占用費低于相應資金投放使用所帶來收益的原則，在此基礎上可采取以下負債途徑取得企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營所需資金。
1.加強與銀行等金融單位的聯(lián)系和協(xié)作，融洽金融單位和企業(yè)的關系。
金融單位在對企業(yè)發(fā)放貸款時，首先調(diào)查了解企業(yè)的經(jīng)營情況和財務狀況，然后嚴格審查所貸資金的效益性、風險性和流動性。企業(yè)應堅持以信為本，以誠相待的原則，搞好銀企關系。每月企業(yè)應將生產(chǎn)經(jīng)營情況和財務報表等資料及時報送銀行等金融單位，取得金融單位的信賴和支持。對已取得的貸款按時還貸，以形成“有借有還，再借不難”的良性循環(huán)，為企業(yè)樹立良好的信用形象。這樣就可以拓寬和穩(wěn)定金融單位的信貸資金來源渠道。
2.利用商業(yè)信用的形式進行負債融資
商業(yè)信用是指在商品交易中由于延遲付款或預收貸款所形成的企業(yè)間的信貸關系，是一種自然性融資，其具體形式有應付賬款、應付票據(jù)、預收賬款等。對于多數(shù)企業(yè)來說，商業(yè)信用籌資比較容易取得，是一種持續(xù)性的信貸形式，如果沒有現(xiàn)金折扣或使用不帶息票據(jù)，商業(yè)信用籌資不負擔成本。在不損害企業(yè)形象和企業(yè)信譽的基礎上，取得合理的商業(yè)信用融資。
此外，企業(yè)還往往存在一些非商品交易中產(chǎn)生、但亦為自然性融資的應付費用，如應付工資、應付稅金、其他應付款等。應付費用使企業(yè)受益在前，費用支付在后，相當于享用了受款方的借款，一定程度上緩解了企業(yè)的資金需要，通常不需花費代價。但應付費用的期限具有強制性，不能由企業(yè)自由酌情使用，企業(yè)應合理抓住機會使用。
二、切實加強貨款回收工作，確保自有資金來源
通過負債可為企業(yè)籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，但企業(yè)負債超過一定限度就可能發(fā)生較大的財務風險，甚至由于喪失償債能力而面臨破產(chǎn)。所以負債是有條件、有限度的，企業(yè)不要把負債作為籌資的推一法寶，而應把資金來源的重點放在貨款回收上，確保自有資金來源。
1.加強營銷隊伍建設
對營銷員進行道德、行為規(guī)范、現(xiàn)代市場營銷學及技術合同法、產(chǎn)品質量法、經(jīng)營合同法等知識培訓，通過提高營銷人員的素質擴大產(chǎn)品銷售數(shù)量和質量。
2.實行經(jīng)濟責任制
將產(chǎn)品銷售數(shù)量、貨款回收指標、應收賬款降低指標等各項指標具體分解到每個營銷員，并與其工資、獎金直接掛鉤。
3.強化結算管理
加強對客戶單位信譽程度的審查，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、信譽程度來確定不同的結算方式，大力推行A、B、C銷售結算管理模式。另外，對賒銷、現(xiàn)銷等不同結算方式的銷售采取靈活的價格政策，及時收回貨款。
4.加強應收賬款管理
經(jīng)常分析往來賬賬齡，對拖欠時間較長的欠款，組織一支高水平、高質量、高效益的清欠隊伍，開展多渠道、多層次、多種方式相結合的立體交叉式的清欠工作，加速資金回籠，提高資金周轉率，同時減少壞賬損失。
三、管好用活資金提高資金使用效益
有了資金，必須把資金管好、用活，才能保證資金結構合理，避免浪費損失，提高資金使用效率，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)、創(chuàng)造最佳效益服務。管好用活資金必須從以下幾方面進行：
1.做好資金使用計劃，優(yōu)化配置資金
在任何時候企業(yè)可支配的資金數(shù)量都是有限的，但對資金的需求是無限的，企業(yè)應通過科學的分析預測，把籌集到的可支配資金有效地組合起來，保持合理的配置結構。包括固定資金和流動資金結構，儲備資金與生產(chǎn)資金結構，存貨資金和速動資產(chǎn)結構等。同時，確定各項結構資金計劃額度，并將其分解下達到有關單位，以求最小的資金消耗和占用，實現(xiàn)最大的資金收益。
2.在時間上靈活調(diào)度，把有限資金用在刀刃上
在資金支付手段和時間上，按資金急需程度靈活安排。例如，在資金緊缺的情況下，首先保證職工工資的按時發(fā)放，以穩(wěn)定職工情緒，然后安排生產(chǎn)急需的原材料和配件，保電力、保稅金，以緩解資金不足的矛盾。
3.嚴格管理，緊縮開支，搞好資金節(jié)流工作
（1）強化采購資金管理。實行擇優(yōu)、擇廉、擇近采購材料，防止間接采購、盲目采購，壓縮采購成本，節(jié)約采購費用，把好資金支出主流關。
（2）強化生產(chǎn)資金管理。企業(yè)要從推行經(jīng)濟責任制入手，以降低消耗為突破口，以提高勞動生產(chǎn)率為基礎，以壓縮可控費用為重點，降低生產(chǎn)成本，從而降低生產(chǎn)資金的占用。
（3）嚴格控制日常費用支出，實行費用包干制，節(jié)約有獎，超支不報；對有的費用則采取嚴厲的冷凍手段，即在一定時期內(nèi)不予開支，促進管理人員勤儉節(jié)約，防止大手大腳的敗家子作風。
四、盤活存量資金，挖掘資金管理深層潛力
現(xiàn)金和銀行存款是資金的直接表現(xiàn)形式，而庫存材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等存貨及其他資產(chǎn)是資金在流轉中的轉化形式。所以，盤活存量資金能挖掘企業(yè)資金管理深層潛力。企業(yè)應積極開展清倉查庫，合理儲備物資，不斷完善企業(yè)內(nèi)部的各項規(guī)章制度，廣泛開展修舊利廢活動，積極處理超儲積壓物資，把死物變成活錢；強化在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的管理，積極開展壓倉促銷，使企業(yè)的在產(chǎn)品和產(chǎn)成品資金控制在科學合理的限額內(nèi)；根據(jù)市場供求規(guī)律和生產(chǎn)需要，做到靈活采購和儲備，在強化信息管理的基礎上，對市場長錢物資實行無庫存供應管理，充分利用社會庫存，減少人力、物力耗費和資金占用。
五、抓好資金管理的基礎工作
（1）堅持做好銀行日記賬和現(xiàn)金日記賬的日清月結，做好企業(yè)和銀行的對賬工作，發(fā)現(xiàn)未達賬及時入賬，對企業(yè)的銀行存款余額及近期收支做到心中有數(shù)。超級秘書網(wǎng)
（2）做好外部應收賬款和往來賬的清理工作，保證應收賬款及時收回，防止呆賬發(fā)生。
（3）重視提高財務人員素質和思想覺悟，通過組織財務人員學習銀行法、票據(jù)法、會計法等財經(jīng)法規(guī)，不定期地進行資金運籌、資金效益的探討活動，提高財務人員的整體素質，強化資金效益管理。
中國航油(新加坡)股份有限公司（以下簡稱中航油）成立于1993年，由中央直屬大型國企中國航空油料控股公司控股，總部和注冊地均位于新加坡。公司成立之初經(jīng)營十分困難，一度瀕臨破產(chǎn)，后在總裁陳久霖的帶領下，一舉扭虧為盈，從單一的進口航油采購業(yè)務逐步擴展到國際石油貿(mào)易業(yè)務，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國首家利用海外自有資產(chǎn)在國外上市的中資企業(yè)。公司經(jīng)營的成功為其贏來了聲譽，2002年公司被新交所評為“最具透明度的上市公司”獎，并且是唯一入選的中資公司。
中航油通過國際石油貿(mào)易、石油期貨等衍生金融工具的交易，其凈資產(chǎn)已經(jīng)從1997年16.8萬美元增加到2004年的1.35億美元，增幅高達800倍。但2004年11月，中航油因誤判油價走勢，在石油期貨投機上虧損5.5億美元。這一事件被認為是著名的“巴林銀行悲劇”的翻版：十年前，在新加坡期貨市場上，歐洲老牌的巴林銀行因雇員違規(guī)投機操作，令公司損失13億美元并導致被一家荷蘭銀行收購。曾經(jīng)在7年間實現(xiàn)資產(chǎn)增值800倍的海外國企中航油，緣何短短幾個月內(nèi)就在期貨投機市場上背負5.5億美元的巨債？
2003年底，由于中航油錯誤地判斷了油價走勢，調(diào)整了交易策略，賣出了買權并買入了賣權，導致期權盤位到期時面臨虧損。為了避免虧損，中航油新加坡公司在2004年1月、6月和9月先后進行了三次挪盤，即買回期權以關閉原先盤位，同時出售期限更長、交易量更大的新期權。每次挪盤均成倍擴大了風險，該風險在油價上升時呈指數(shù)級數(shù)的擴大，直至公司不再有能力支付不斷高漲的保證金，最終導致了破產(chǎn)的財務困境。應該說中航油能夠在7年間實現(xiàn)凈資產(chǎn)增幅800倍，到巨虧5.5億美元，都是緣于“創(chuàng)新”及對衍生金融工具的使用。衍生金融工具的誕生本來是為了規(guī)避風險的保值作用，但中航油卻是毀于過度的投機。
衍生金融工具及其特征
衍生金融工具是具有衍生特征的金融工具。根據(jù)美國財務會計準則委員會(FASB)的定義：“衍生金融工具是期貨、遠期合約、互換和期權合約以及類似性質的金融工具，如利率上限與固定利率借款承諾等”。而我國一些學者認為，衍生金融工具是指價值派生于某些標的物的價格金融工具；其中，標的項目包括債券、商品、利率、匯率和某種指數(shù)等。也就是說，衍生金融工具就是在傳統(tǒng)的金融工具基礎上衍生出來的，通過預測股價、利率、匯率等未來行情走勢，采用支付少量保證金或權利金簽訂遠期合同或互換不同金融商品等交易形式的新興金融工具。
衍生金融工具是以風險存在為前提，并為適應風險管理的需要而產(chǎn)生和發(fā)展的，其交易有別于一般的金融現(xiàn)貨交易，是以標準合約交易和保證金交易為基本特征的，其主要功能并不是交易，而是保值或投機。主要特征有六個：杠桿性，它能以極少的資金（合約保證金）控制較多的投資資金（出貨或平倉時合約持有者應付的資金），來獲取理財?shù)氖找?；虛擬性，它在合約到期時可以履行也可以不履行；依存性，它依賴于傳統(tǒng)的金融工具而存在，傳統(tǒng)金融工具的價格變動最終會影響衍生金融工具；靈活性，它可以根據(jù)用戶的不同需要設計出不同類型的衍生金融工具，以適應使用者的需求；表外交易，它通常不在企業(yè)資產(chǎn)負債表中反映；定價比較復雜，因對其風險的度量非常困難。
近幾年以來，衍生工具交易風波不斷，1994年1月，德國MGRM集團在美國高息籌資，投資石油期貨損失13億美元，相當于集團一半資產(chǎn)；1994年12月，美國加州橘郡財務長雪鐵龍以政府名義籌資，進行票據(jù)投資，最后虧損18億美元，地方政府宣布破產(chǎn)；同年12月，美國最富庶的奧蘭冶縣由于從事金融衍生交易失敗而虧損15億美元，不得不宣布破產(chǎn)；1995年2月23日，我國上海證券交易所出現(xiàn)“327國債期貨風波”，直接導致了國債期貨市場在我國的暫停。
盡管出現(xiàn)上述情況，但衍生金融工具仍獲得了巨大發(fā)展，美國《幸?！冯s志在1995年載文聲稱，國際金融市場上當時已知的金融衍生工具已有1200多種，未清償名義本金額超過20萬億美元。不僅如此，衍生工具的品種也正在創(chuàng)新中，目前一些大的金融機構幾乎能根據(jù)客戶的任何特殊要求“量身訂造”任何品種的衍生工具并為之創(chuàng)造市場，所以今后衍生工具的品種還將不斷增加。目前我國關于衍生金融工具投資的制度現(xiàn)狀
我國十分注意衍生金融工具交易的風險意識。對于衍生金融工具交易，我國不斷各項規(guī)章制度：國務院1998年8月的《國務院關于進一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易?！?999年6月，以國務院令的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易?！钡谒氖藯l規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務，期貨交易總量應當與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應。”2001年10月，證監(jiān)會的《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務管理制度指導意見》第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易?！?/p>
我國自2004年3月起施行了《金融機構衍生產(chǎn)品交易業(yè)務管理暫行辦法》，該辦法實施的范圍為在我國境內(nèi)依法設立的銀行、信托投資公司、財務公司、金融租賃公司、汽車金融公司法人，以及外國銀行在中國境內(nèi)的分行。目前，我國證監(jiān)會共計批準中石油、中石化、中航油等27家企業(yè)可以進行衍生金融工具的交易。
企業(yè)投資衍生金融工具的風險控制策略
以上一系列事件說明，必須對衍生金融工具的投資風險加以必要的控制，不能任其作為表外業(yè)務游離于會計報表之外。如果對該項風險極大的投機行為予以適當?shù)呐?，有適當?shù)臋C制予以約束，提醒管理層和所有者的高度關注，就不會發(fā)生等事態(tài)無法收拾以后的巴林銀行殘局和中航油的艱難重組。對企業(yè)衍生金融工具投資的風險控制，可以從以下幾方面入手：
制定嚴格的操作規(guī)程，禁止過度投機，完善內(nèi)部治理制度，杜絕“越陷越深、無法自拔”。建立嚴格的衍生金融工具使用、授權和核準制度。企業(yè)使用衍生金融工具應由高級管理部門、董事會或相關的專門委員會如審計委員會、財務委員會授權核準，并進行合法、合規(guī)性檢查；衍生金融工具的授權、執(zhí)行和記錄必須嚴格分工。如由獨立于初始交易者的負責人授權批準，由獨立于初始交易者的其他人員負責接收來自交易對方對交易的確認憑證；對交易伙伴的信譽進行評估，并采取措施控制交易伙伴的信用風險；建立健全的衍生金融工具保管制度和定期盤點核對制度；建立投機項目的投資限額制度，規(guī)定衍生金融工具投資的最高限額，將風險控制在可以接受的程度之內(nèi)；嚴格限定衍生金融工具的適用范圍，除為了規(guī)避實際外貿(mào)業(yè)務中的不確定風險以外，禁止從事以投機為手段的投資行為。
加大對操作人員的業(yè)務培訓和職業(yè)道德教育，提高他們的職業(yè)水平和道德水準。衍生金融工具不斷創(chuàng)新，種類眾多，業(yè)務操作人員必須認真學習和分析各種衍生金融工具的特點、風險，同時加強職業(yè)道德教育，避免巴林銀行事件中因業(yè)務人員越權違規(guī)操作所帶來的巨額經(jīng)濟損失。另外，必須使用信得過的交易人員，做到核心機密內(nèi)部人掌握。中航油參與此次交易、掌握交易核心機密的交易員，均是外籍人，來自澳大利亞、日本、韓國等國。像這種核心機密被外籍人士掌握和運作，即使在美國這樣的國家也是很少出現(xiàn)的。在美國的高盛、摩根士丹利等公司，掌握最核心機密的關鍵位置交易員，一般都是美國人。
實施嚴格的信息披露制度，加強外部監(jiān)管，將作為“表外業(yè)務”納入到表內(nèi)披露。中航油從事場外交易歷時一年多，從最初的200萬桶發(fā)展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發(fā)現(xiàn)。
隨著市場經(jīng)濟的深化、金融市場的逐步國際化，衍生金融工具也必將在我國迅速發(fā)展起來。因而，我國必須完善法規(guī)制度，使企業(yè)在投資或投機衍生金融產(chǎn)品時有據(jù)可依、有章可循，能夠對高風險的投機業(yè)務實施必要的風險控制，以避免類似中航油事件的再次發(fā)生。
一、企業(yè)集團財務控制研究邊界及理論支持
（一）企業(yè)集團財務控制研究邊界 有人類就有組織，有組織就有管理，有管理就有控制。企業(yè)集團財務控制是指集團母公司基于出資人所有權，利用各種控制手段和方法，對集團內(nèi)的各種財務資源及各成員企業(yè)的經(jīng)濟活動進行調(diào)節(jié)、引導、控制和監(jiān)督，以保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價值最大化目標的實現(xiàn)（耿云江，2006）。企業(yè)集團財務控制融合了企業(yè)集團和財務控制的概念特征，具有控制鏈條長且多層次化、控制客體綜合化、控制手段多元化等特點。該概念可從以下方面來理解：（1）企業(yè)集團財務控制主體。企業(yè)集團是以產(chǎn)權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。這一資本紐帶決定了集團公司通過子公司董事會等控制子公司資本運動，子公司通過孫公司董事會控制孫公司資本運動等等。企業(yè)集團財務控制主體鏈為“母公司（董事會總經(jīng)理財務經(jīng)理一般財務人員）子公司（董事會總經(jīng)理財務經(jīng)理一般財務人員）孫公司……”。（2）企業(yè)集團財務控制的客體。企業(yè)的生存和發(fā)展取決它能夠有效地處理與各種利益相關者之間的關系。財務泛指財務活動和財務關系。企業(yè)集團財務控制首先是對集團利益相關組織、人員行為的控制，即對集團內(nèi)部各子公司經(jīng)營者、財務人員的控制，以及對集團子公司內(nèi)外部財務關系的控制。另外，法人財產(chǎn)的保值增值是通過資金的價值流轉實現(xiàn)的，因而資金、技術、信息等財務資源是集團財務控制必不可少的另一客體。（3）企業(yè)集團財務控制目標。企業(yè)集團公司作為終極股東，其目標是集團公司整體價值最大化。在具體落實“集團公司價值最大化”這一整體目標時，借鑒內(nèi)部控制的觀點，將這一目標分為合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、報告真實、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標等五個子目標。（4）企業(yè)集團財務控制手段。在出資人所有權、企業(yè)法人財產(chǎn)權及經(jīng)營權相互分離的情況下，集團董事會和母公司不直接參與成員企業(yè)的經(jīng)營管理，因而對其實施控制需要借助一系列、多樣化控制手段，包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制、預算控制、績效控制等。在此過程中，完善的公司治理結構，良好的企業(yè)文化、基本的企業(yè)能力等，都是保證控制系統(tǒng)效率所不可缺少的要素。
（二）理論分析與研究框架 包括：（1）內(nèi)部控制理論演進與內(nèi)部控制體系。與財務控制相關的概念有管理控制、治理控制與內(nèi)部控制。理清它們之間的區(qū)別和聯(lián)系，有助于深刻理解財務控制內(nèi)涵。關于內(nèi)部控制與治理控制的相互關系，從現(xiàn)有研究結論來看，可以歸納為四種觀點：一是環(huán)境觀，公司治理作為內(nèi)部控制的環(huán)境因素；二是基礎觀，公司治理是內(nèi)部控制的源頭和基礎；三是嵌合觀，公司治理與內(nèi)部控制兩個管理系統(tǒng)在主體、目標和內(nèi)容上有很多重合點，具有內(nèi)在結構上的對應性與一致性；四是整體觀，公司治理屬于企業(yè)內(nèi)部控制的組成部分，治理控制是內(nèi)部控制的第一個層次，是整個企業(yè)內(nèi)部控制的上層建筑。本文持第四種觀點，同時將管理控制納入內(nèi)部控制體系內(nèi)，財務控制則作為管理控制的核心組成部分。這種觀點既可以與企業(yè)控制權的層次結構相互吻合，同時更符合內(nèi)部控制理論的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢。企業(yè)的共同治理理論表明：企業(yè)是“生產(chǎn)”和“規(guī)制”兩重屬性的統(tǒng)一。Q=Q（L，K）表明從“生產(chǎn)”屬性上看企業(yè)組織是一個生產(chǎn)性知識集合；PMAX=P（Q）-C（Q）表明從“規(guī)制”屬性上看企業(yè)是以股東利潤最大化為目的的契約組織。對企業(yè)內(nèi)部控制權的劃分，也必須體現(xiàn)企業(yè)的這兩個本質。與“生產(chǎn)”的屬性相對應的是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關的管理控制權；與“規(guī)制”的屬性相對應的是與企業(yè)治理層面相關的治理控制權；管理控制權與合約收入相關，而治理控制權則與剩余收入相關。從管理活動中可以分離出與財務活動有關的控制權就是財務控制權。內(nèi)部控制理論的發(fā)展是一個逐步演變的過程，大體經(jīng)歷了四個階段：20世紀40年代前的內(nèi)部牽制制度階段，20世紀40年代末至70年代的內(nèi)部控制制度階段，20世紀80年代至90年代的內(nèi)部控制結構階段，20世紀90年代開始的內(nèi)部控制整體框架階段。內(nèi)部控制理論原先的研究主要是圍繞審計人員為了提高審計效率、明確注冊會計師審計時評價內(nèi)部控制的責任而展開的。隨著經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)組織、管理理論、管理思想以及管理要求的不斷變化，內(nèi)部控制理論也與時俱進，不斷演化。內(nèi)部控制發(fā)展史上的重大改進有：1958 年AICPA 所屬的審計程序委員會頒布了《審計程序公告29 號》，將內(nèi)部控制按其特點分為會計控制和管理控制兩個要素；1988年美國頒布《審計準則說明書第55號》，明確了內(nèi)部控制結構由控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序三要素組成；1992年由COSO委員會提出并于1994年修改的《內(nèi)部控制———整體框架》中，包括了控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通和監(jiān)督五個要素；2004年COSO的《企業(yè)風險管理——整合框架》報告，對1994年制定的內(nèi)部控制整體框架進行了擴展，更有力地關注于企業(yè)風險管理這一更加寬泛的領域，同時還增加了“戰(zhàn)略目標”，內(nèi)部控制已成為風險管理的主要內(nèi)容，企業(yè)風險管理框架包括內(nèi)部環(huán)境、目標制定、風險識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控要素。這一演變脈絡表明內(nèi)部控制的目標由小到大，控制層次由低到高，控制范圍不斷擴大，控制內(nèi)涵不斷外延。COSO報告下內(nèi)部控制框架已經(jīng)跳出了審計和會計視野，將影響企業(yè)經(jīng)營效率、效果和風險的諸多因素，如組織特征、企業(yè)文化、法人治理、員工素質和能力匹配、人力資源政策和實施、管理者誠信和道德觀、管理風格與哲學、風險意識等內(nèi)部環(huán)境因素納入內(nèi)部控制系統(tǒng)中。內(nèi)部控制不僅是面向過去實際過程的反饋型控制，也包括面向未來的前饋控制和過程控制，是貫穿于戰(zhàn)略控制、管理控制和作業(yè)控制中的全面控制。COSO報告下的內(nèi)部控制理論，完美地揉合了控制論、系統(tǒng)論和權變論等理論的思想?？刂普撘髮刂茖ο髮嵤┦虑啊⑹轮?、事后的全過程控制，并注重信息傳遞和反饋的及時性以及信息溝通的質量，強調(diào)對過程實施動態(tài)控制；系統(tǒng)論認為系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互關聯(lián)、相互作用、相互影響，并強調(diào)目標導向在對系統(tǒng)設計和運行的引導作用；權變論則認為組織是一個開放的系統(tǒng)，在組織與其環(huán)境之間以及各子系統(tǒng)之間應相互匹配，保持一致性。管理控制系統(tǒng)模式演變與控制環(huán)境變化緊密相關；不同的控制環(huán)境影響著管理控制系統(tǒng)的模式與內(nèi)容（張先治，2004）。一個能使控制系統(tǒng)和組織內(nèi)外環(huán)境權變變量相互匹配的模式能夠導致個體和組織績效的提高；內(nèi)部控制模式的選擇及其實現(xiàn)程度，將受到內(nèi)部控制環(huán)境各要素的影響。相對于以前的內(nèi)部控制研究成果而言，COSO報告更加強調(diào)“軟控制”的作用。注重軟硬結合，以軟控制為主，前者的影響范圍往往大于后者，能作用到后者所不能到達的區(qū)域，且制約者硬控制的效率。內(nèi)部控制體系是一種目標導向的控制體系，始終圍繞著提高控制目標的實現(xiàn)程度而設計和運行。內(nèi)部控制的發(fā)展與經(jīng)濟組織不斷追求業(yè)務的安全性以及效率的提高是密切相關的（矯立新等，2008）。追求效率的內(nèi)生變量是內(nèi)部控制演進的根本原因（程新生，2004）。內(nèi)部控制理論已進入成熟階段。（2）研究框架。內(nèi)部控制理論的觀點和方法， 為研究組織特征、控制環(huán)境及控制方法選擇之間的關系， 提供了理論依據(jù)和關鍵支撐。財務控制屬于內(nèi)部控制體系中主要組成部分之一。財務控制理論與內(nèi)部控制理論同出一轍，兩者思想上具有同源性，因而，財務控制體系與內(nèi)部控制體系也應該有類似之處：財務控制績效（財務控制目標的實現(xiàn)程度）不僅受財務控制方式影響，還會受到財務控制環(huán)境的影響，且財務控制環(huán)境的作用范圍和作用力度要強于財務控制方式；財務控制環(huán)境還會對財務控制方式產(chǎn)生影響，財務控制方式與財務控制環(huán)境越匹配，財務控制績效就越高；財務控制體系同樣是一種目標導向的控制體系，追求效率的內(nèi)生變量應是財務控制體系演進的內(nèi)在動力。財務控制環(huán)境、控制方式、控制目標是集團財務控制的三要素。據(jù)此，提出本文的研究框架，如圖1所示。
二、企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)研究
（一）系統(tǒng)整體設計 企業(yè)集團的財務控制環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境包括政治、文化、經(jīng)濟、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)政策、法律制度體系、金融市場環(huán)境、匯率及利率、技術、競爭對手情況和市場上下游情況等。內(nèi)部環(huán)境則包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結構、公司治理結構、競爭實力、市場地位、員工能力、企業(yè)文化和企業(yè)信譽情況等。在構建企業(yè)集團財務控制體系時，首先需要考慮的是集團財務控制模式（即母子公司集分權程度）的選擇問題。根據(jù)以往研究成果，外部環(huán)境的復雜性和不確定性對控制模式產(chǎn)生影響；內(nèi)部環(huán)境中，母公司因素特征、子公司因素特征和母子公司組合因素特征會對控制模式產(chǎn)生影響。其中，母公司因素特征包括母公司組織特征（規(guī)模屬性、戰(zhàn)略型態(tài)、多元化程度）、母公司領導者風格；子公司因素特征包括子公司發(fā)展階段、子公司管理者能力、子公司外部環(huán)境不確定性；母子公司組合因素特征包括子公司對母公司的重要性程度、母子公司整合程度和母子公司文化差異等因素。各因素對控制模式的影響情況如表1所示。
財務控制效率是構建集團財務控制體系的指導思想?？刂品绞胶蛢?nèi)部環(huán)境中的企業(yè)文化、管理者誠信和道德觀、法人治理有效程度、企業(yè)能力等變量都會對財務控制績效產(chǎn)生影響；同時，后者還會對前者產(chǎn)生影響；從控制機制角度來說，前者是“硬控制”、“正式控制”、“直接控制”，后者是“軟控制”、“非正式控制”、“間接控制”。結合本文對“財務控制”概念的界定，企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)也因此相應分成兩部分，一部分是運行系統(tǒng)，另一部分是支持系統(tǒng)。運行系統(tǒng)由財務控制主體、控制客體、控制目標和控制方法（手段）組成；其中由控制方法所構成的體系是運行系統(tǒng)的核心部分，控制主體通過控制方法體系對控制客體實施控制，以實現(xiàn)控制目標。支撐系統(tǒng)由內(nèi)部環(huán)境中的相關變量組成，包括企業(yè)文化、管理者誠信和道德觀、人力資源政策、法人治理、企業(yè)能力等變量。支持系統(tǒng)不僅對運行系統(tǒng)產(chǎn)生影響，還和運行系統(tǒng)一起共同決定財務控制績效。
企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)如圖2所示，最里面的圓圈部分是企業(yè)集團財務控制運行系統(tǒng)；運行系統(tǒng)之外是集團財務控制支持系統(tǒng)；變量之間的虛線表示相互影響。運行系統(tǒng)之外是集團內(nèi)外部環(huán)境等因素，這些因素對集團財務控制模式產(chǎn)生影響。從企業(yè)外部環(huán)境到內(nèi)部環(huán)境再到運行系統(tǒng)之間，產(chǎn)生信息交換，并產(chǎn)生影響。這一系統(tǒng)的特點是：（1）該系統(tǒng)是目標導向的。集團戰(zhàn)略決定這集團財務戰(zhàn)略、預算目標和財務控制目標；財務戰(zhàn)略和財務控制目標影響著組織結構的構建、控制手段的選擇和績效考核的設計。明確企業(yè)愿景、使命及價值觀；通過持之以恒的企業(yè)文化建設凝聚共識，打造企業(yè)認同感；通過不斷強化的能力建設以使得企業(yè)能到可持續(xù)發(fā)展是這一系統(tǒng)的總體特點。（2）該體系是開放的、動態(tài)的。集團戰(zhàn)略受內(nèi)外環(huán)境影響；財務控制體系的構建要考慮內(nèi)外環(huán)境因素，并與之相匹配；外部環(huán)境與內(nèi)部系統(tǒng)之間不斷地進行信息交換，且對內(nèi)部系統(tǒng)的運行產(chǎn)生干擾；內(nèi)外環(huán)境不斷的演變，使得內(nèi)部控制體系也需要動態(tài)發(fā)生調(diào)整，以適應內(nèi)環(huán)環(huán)境的變化。同樣，集團財務控制戰(zhàn)略也是多層次的，應該根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段制定相應的財務控制戰(zhàn)略這一特點體現(xiàn)了系統(tǒng)論和權變論的思想。（3）該體系是閉環(huán)的，從目標、過程到結果，結果得到反饋后，再進行調(diào)整、然后到過程、結果……，最后到考核，然后進入下一個循環(huán)。周而復始、循環(huán)往復，不斷調(diào)整，自動優(yōu)化。這一特點體現(xiàn)了控制論和權變論的思想。
（二）運行系統(tǒng)方法體系設計 對企業(yè)集團財務控制方式的劃分， 理論界并未形成共識。 在西方已有文獻中，對管理控制方式的研究較多；而財務控制分類方式則受管理控制分類方式影響較大。 管理控制方式按照不同的角度可以劃分為不同的類型。 總體來說， 可以從控制機制、控制內(nèi)容和母公司集權程度三種角度進行劃分。 Ouchi（1979）將管理控制的方式分為官僚式控制（bureaucratic
control）、市場式控制（market control）和團隊式控制（clan control）三類，安東尼（1989）將管理控制分為正式控制與非正式控制，Merchant
（1982）根據(jù)管理控制的內(nèi)容，將管理控制方式分為結果控制、活動控制和人事控制三類。Goold等人（1986）根據(jù)母公司集權程度和總部價值創(chuàng)造的方式，將管理風格劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃型、財務控制型和戰(zhàn)略控制型三種。上述觀點中，Merchant的觀點當前較為為流行。Efferin和Hopper（2007）認為，Merchant 的歸納包含了廣泛的正式和社會化控制機制，對以前的研究也有較好的兼容性，同時并沒有限定為大型組織。Merchant的分類觀點對財務控制方式分類產(chǎn)生了重大影響，姚頤、劉志遠（2007）在Merchant研究的基礎之上，做了相應的改進，認為在過程控制中蘊含了對行為、文化和制度的控制，是三者合力的結果，故將行為控制和文化控制并入到過程控制中，從而將財務控制系統(tǒng)劃分為人員控制、過程控制和結果控制。巫升柱（2003）提出企業(yè)集團母子公司財控制系統(tǒng)是由財務人員控制、財務制度控制、財務目標控制和財務信息控制等系統(tǒng)構成的有機整體。竺素娥（2002）研究提出在母子公司管理中建立一個完整體系，主要由財務組織控制、財務人員控制、財務制度控制、財務預算控制以及一定的控制環(huán)境條件等方面構成。高勇強、田志龍（2002）從人員控制、制度控制、技術控制三方面提出了母子公司財務控制的理念。王麗敏，李凱，譚旭紅（2010）將財務控制分為制度控制、行為控制、結果控制和信息控制四個方面。此外，王全喜（1998）亦針對企業(yè)集團的財務特征，指出為了實現(xiàn)有效的財務控制，實踐中應該采取財務總監(jiān)制、統(tǒng)一會計制度，健全財務信息系統(tǒng)、健全內(nèi)部審計制度，完善財務監(jiān)控體系等措施。湯谷良（2000）提出財務控制體系，包括以社會化和專業(yè)化為基本特征的董事會制度、授權書控制、預算管理、財務結算中心、財務總監(jiān)委派制和業(yè)績評價體系等。王月欣（2004）在已有研究的基礎上，總結出了不同的企業(yè)集團控制方式，根據(jù)糾偏與預期的關系，分為反饋財務控制、現(xiàn)時財務控制和前饋財務控制；按照集中程度，分為集中財務控制與分散財務控制；根據(jù)控制的用途不同，分為預防性財務控制和偵察性財務控制。按照控制時間特點，分為事前財務控制和事中財務控制等。姚頤、劉志遠等人的分類方式揭示了驅動財務控制系統(tǒng)運作的本質要素，較好地刻畫了財務控制系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。但其分類方式仍舊有所欠缺，內(nèi)容也有所重疊交叉，不能系統(tǒng)地完整地描述財務控制要素和各環(huán)節(jié)間的關系。綜合上述觀點，結合多年從事企業(yè)集團財務控制的實踐經(jīng)驗及課題問卷訪談情況，將集團財務控制系統(tǒng)劃分目標控制、過程控制和結果控制三個緯度， 如圖3所示。
其中，目標控制包括財務戰(zhàn)略控制和預算目標控制。過程控制可從控制要素和控制環(huán)節(jié)兩個角度進行刻畫，要素控制包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制和資金控制；要素是一切財務活動的基礎，不管是目標的實現(xiàn)，還是對各種財務活動及結果的控制，都離不開要素的支持。環(huán)節(jié)控制包括資產(chǎn)處置控制、投資控制、融資控制、擔保控制、稅務控制、財務風險控制和審計控制。過程控制涵蓋了經(jīng)營活動和財務活動的方方面面，每一項業(yè)務活動都會和財務產(chǎn)生關聯(lián)；過程控制既涵蓋了縱向層面的業(yè)務活動（投資、融資和經(jīng)營），也包括橫向層面的財務活動（資金、信息、稅務和風險等）。結果控制和目標控制相對應，結果控制包括績效考核控制和審計考核控制。由該控制方式所組成的控制體系是一個目標導向的閉環(huán)系統(tǒng)：企業(yè)戰(zhàn)略決定了財務戰(zhàn)略和預算目標，財務戰(zhàn)略決定了財務要素構建方式，預算目標控制引導過程控制，結果控制則為控制系統(tǒng)增加動力機制，使該控制系統(tǒng)能夠有序自動運轉。預算控制能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核的結合，整合企業(yè)資源，并將這一體系有機銜接在一起，從而對該體系的運行實施整體控制。可以看出，該控制體系是一個交互縱橫，相互作用的系統(tǒng)。可對集團財務控制體系進行全面、完整地刻畫。這一財務控制方法體系符合集團財務控制的發(fā)展趨勢。對該控制方法體系中的主要構成內(nèi)容簡要說明如下：（1）目標控制。目標控制包括財務戰(zhàn)略控制和預算目標控制。企業(yè)集團必須從戰(zhàn)略層面對成員公司進行控制，以控制成員公司未來發(fā)展的方向。戰(zhàn)略是要實現(xiàn)組織發(fā)展與環(huán)境匹配，以及組織成員個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致。集團戰(zhàn)略決定了集團財務戰(zhàn)略和集團年度預算目標。集團戰(zhàn)略決定了集團未來投資方向、融資方式、利潤分配方案和財務人才需求及培養(yǎng)計劃等有關財務戰(zhàn)略方面的內(nèi)容；而集團年度預算目標是集團戰(zhàn)略在某年度內(nèi)的具體計劃。集團財務戰(zhàn)略控制可采取PDCA方法進行，PDCA是Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）四個單詞的簡寫。表示的意思分別是計劃、行動、檢查和處理。任何戰(zhàn)略都會經(jīng)歷PDCA四個環(huán)節(jié)，采用這種方法可以使得戰(zhàn)略制定和實施能夠得到不斷的完善和優(yōu)化。（2）過程控制。過程控制可從控制要素和控制環(huán)節(jié)兩個角度進行刻畫。一是戰(zhàn)略決定組織，組織影響行為，行為影響戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和組織的互動關系說明了組織的重要性。組織是企業(yè)集團行駛控制權的載體。企業(yè)集團財務控制組織層次，要與公司委托關系相對應。在多級利益主體的企業(yè)集團公司中，母公司、各成員企業(yè)、各級管理人員及員工，都要有十分清晰的責權利關系，這樣才能保證集團各項規(guī)章制度及政策、措施的貫徹執(zhí)行。在組織結構設置上，母公司一般在董事會層次成立財務管理委員會，在總部設置財務部門和建立集團財務結算中心或財務公司，子公司則設置財務部，母公司對子公司財務部的控制既可通過子公司董事會來進行，也可由母公司財務部直接進行，這種控制方式是一種混合控制，融合了直接控制和間接控制的優(yōu)點。二是財務人員是企業(yè)集團財務控制活動的主要實施者。對企業(yè)集團財務人員的控制是否有效，直接影響到企業(yè)集團財務控制的效果。企業(yè)集團財務人員控制的方式有很多種，一般采取財務人員委派制和財務總監(jiān)委派制兩種方式。三是財務制度是集團總部規(guī)范成員企業(yè)財務控制權限、責任劃分和利益分配關系的基本方法，是正確處理企業(yè)集團各成員企業(yè)間各種財務關系的基礎。一般來說，財務制度包括財務管理制度和會計核算制度。一個完善的財務制度控制循環(huán)包括制度的制定、執(zhí)行、檢查和完善四個環(huán)節(jié)，同樣可采取PDCA方法進行控制。四是集團財務信息實施集中控制是一個趨勢，它可大幅度降各委托層面信息不對稱程度，有效防止“逆向選擇” 和“道德風險”的發(fā)生。實現(xiàn)集團財務信息系統(tǒng)集中化管理后，集團財務部門可對所屬成員公司的財務信息實時動態(tài)查詢，既可為經(jīng)營決策提供及時可靠的財務信息，也有利于監(jiān)控子公司經(jīng)理人員的行為。而將財務信息和業(yè)務信息集成化處理后，財務信息系統(tǒng)作為企業(yè)信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，可與其他系統(tǒng)如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等實現(xiàn)信息共享，既可以提高工作效率。還可使得使得業(yè)務信息能及時、準確地轉化為財務信息，還可以經(jīng)濟業(yè)務進行實時監(jiān)控，做到事前、事中、事后的動態(tài)控制。五是資產(chǎn)處置控制、投資控制、融資控制、對外擔?？刂仆ㄟ^母子公司對該事項決策權限的劃分來進行。六是財務風險控制可通過構建全面風險管理體系來進行。七是內(nèi)部審計控制是加強企業(yè)集團財務控制效率和完善法人治理結構的主要手段之一。獨立性是審計的“靈魂”，是確保審計有效性的根本保證。合理安排內(nèi)部審計領導模式，增強內(nèi)部審計獨立性是內(nèi)部審計成效的關鍵。一般將審計部獨立于財務部，歸屬于審計委員會和總經(jīng)理雙重管理。（3）結果控制。結果控制和目標控制相對應，結果控制包括績效考核控制和審計控制。績效考核結果一般和預算目標完成情況掛鉤，績效考核包括經(jīng)濟增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）兩種模式。審計控制是指被審計人員薪酬、任免等與內(nèi)部審計結果相掛鉤，以強化審計控制的權威性和嚴肅性。
（三）支持系統(tǒng)分析 支撐系統(tǒng)對控制系統(tǒng)的運行起著支撐、輔助、補充和輻射作用；現(xiàn)對企業(yè)集團財務控制支持系統(tǒng)的幾個關鍵變量進行分析說明。（1）集團企業(yè)文化。企業(yè)集團文化是企業(yè)集團的意識形態(tài)，是企業(yè)集團的靈魂，是企業(yè)集團運行的軟件。企業(yè)集團文化同一般文化一樣，具有很強的慣性。因而長期影響著企業(yè)集團的方方面面，也長期影響著企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的運行。如果把企業(yè)集團的財務控制運行系統(tǒng)看成一個硬件控制系統(tǒng)的話，企業(yè)集團文化則是一個軟件控制系統(tǒng)，兩個控制系統(tǒng)相結合，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的控制目標。企業(yè)集團應重視文化建設，企業(yè)集團領導者要高度重視并率先垂范。要培育共同的企業(yè)集團價值觀念，倡導包容、共享、以人為本、創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)文化，建立學習型組織。企業(yè)集團內(nèi)部的核心企業(yè)要發(fā)揮文化標桿作用。（2）管理者誠信和道德觀。諾貝爾獎經(jīng)濟學得主諾思說過：“自由市場經(jīng)濟制度本身不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產(chǎn)權和法律制度相配合外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場”。在很多國企集團中，管理者和員工的工作態(tài)度和行為并不是制度所規(guī)定或者倡導的那種態(tài)度和行為，這在很大程度上是由于制度執(zhí)行不到位所造成的，而制度執(zhí)行不到位又往往是由于領導者以及各級管理者不能首先做到以身作則、言行一致，做好垂范作用。企業(yè)集團首先要牢固樹立“誠實守信”的經(jīng)營理念，并把這一企業(yè)精神的核心內(nèi)容貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中去，以誠信打造品牌，形成誠信為本，操守為重，守信光榮、失信可恥的商業(yè)倫理道德，不斷提高自身的知名度和美譽度，努力實現(xiàn)商業(yè)價值與社會價值的和諧統(tǒng)一。其次，要加強企業(yè)領導和員工的職業(yè)道德建設，自覺堅持依法經(jīng)營、依法治企，牢固確立經(jīng)濟效益和社會效益“雙贏”的思想，堅持全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，不斷發(fā)展企業(yè)信用文化。（3）集團法人治理。公司治理與財務控制存在密切的互動關系，良好的公司治理是財務控制有效運行的基礎，公司治理目標的實現(xiàn)又離不開財務控制系統(tǒng)的科學設計與有效實施。企業(yè)集團應應以建立開放式的決策機制為核心，改善內(nèi)、外部公司治理環(huán)境，建立激勵機制和監(jiān)督機制，構建完善的企業(yè)集團內(nèi)部治理結構，完善集團公司的信息披露和責任追究制度。（4）企業(yè)能力。企業(yè)的成長需要企業(yè)能力的支撐，有什么樣的企業(yè)能力，就有什么樣的企業(yè)成長。企業(yè)能力不僅決定了企業(yè)成長的速度、方式和界限，同時還決定了控制的效率。能力是根本，資源不具有持久性，且有可能被復制，但能力可持久，且不容易被復制，具有相對優(yōu)勢。企業(yè)集團要保持可持續(xù)發(fā)展，必須有相應的企業(yè)能力做保證。要提高企業(yè)集團控制效率，必須不斷的提高和培養(yǎng)企業(yè)能力。企業(yè)集團完善企業(yè)能力的培養(yǎng)機制和制度，建立學習型組織。打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，推行文化創(chuàng)新。
[本文系廣東省2012年度會計科研立項課題“企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)及母子公司財務控制實證研究”（20111091）階段性研究成果]
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