發(fā)布時(shí)間：2023-03-23 15:13:40
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的資金控制論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：貨幣資金；內(nèi)部控制；建立原則
一、合法并符合實(shí)際原則
每一個(gè)企業(yè)都必須依法建立貨幣資金內(nèi)部控制。首先，應(yīng)當(dāng)根據(jù)《公司法》或《企業(yè)法》規(guī)定的公司或企業(yè)的組織架構(gòu)及其職權(quán)分工，制定貨幣資金內(nèi)部控制。因?yàn)閮?nèi)部控制是建立在職責(zé)分工的基礎(chǔ)之上的。分工、授權(quán)、審批、制衡等內(nèi)部控制的基本方法都與企業(yè)的組織架構(gòu)及其職責(zé)分工密切相關(guān)。任何企業(yè)在建立貨幣資金的內(nèi)部控制，設(shè)計(jì)控制方法、措施、途徑和手段等方面，都必須在《公司法》或《企業(yè)法》規(guī)定的公司或企業(yè)的組織架構(gòu)及其職權(quán)分工的框架內(nèi)進(jìn)行，不得違反這些法律的規(guī)定。其次，應(yīng)當(dāng)根據(jù)《會(huì)計(jì)法》所確定的內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督原則，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員的設(shè)置與職責(zé)配置要求，特別是對(duì)出納員不得兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、費(fèi)用、債券、債務(wù)賬目的登記工作的規(guī)定，設(shè)計(jì)企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制是單位內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督的主要形式和內(nèi)容。會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員配備與及時(shí)建立內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，也是貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制原則與措施的重要保證?！稌?huì)計(jì)法》對(duì)出納員職責(zé)的特別規(guī)定更是貨幣資金內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行應(yīng)予特別遵循的要求。再次，應(yīng)根據(jù)財(cái)政部的《貨幣資金內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》建立和運(yùn)行企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制。2001年財(cái)政部頒布的《貨幣資金內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》詳細(xì)規(guī)定了單位建立貨幣資金內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的原則、應(yīng)采取的基本措施和應(yīng)具有的基本方法，是企業(yè)建立自身貨幣資金內(nèi)部控制的直接法律依據(jù)。任何企業(yè)建立自己的貨幣資金內(nèi)部控制，都應(yīng)當(dāng)遵循這一規(guī)定，并應(yīng)在此規(guī)定的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況，將該規(guī)范的要求予以具體化和完善化。最后，應(yīng)根據(jù)《現(xiàn)金管理暫行條例》、銀行各項(xiàng)結(jié)算紀(jì)律與規(guī)定，國(guó)家《審計(jì)法》、《內(nèi)部審計(jì)條例》、《國(guó)有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)規(guī)定》等國(guó)家其它有關(guān)法律、法規(guī)的要求，建立企業(yè)的貨幣資金內(nèi)部控制制度，保證這些法律、法規(guī)的貫徹執(zhí)行，同時(shí)優(yōu)化貨幣資金內(nèi)部控制的運(yùn)行環(huán)境。
每一個(gè)企業(yè)的具體情況都是不相同的，國(guó)家的法律、法規(guī)、規(guī)章、制度不可能為每一個(gè)企業(yè)制定一套切實(shí)有效的內(nèi)部控制制度。因此，要使企業(yè)制定的內(nèi)部控制制度可行并有效地發(fā)揮作用，每一個(gè)企業(yè)還必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、組織形式、機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求，建立貨幣資金內(nèi)部控制制度，并根據(jù)這些情況的發(fā)展變化對(duì)貨幣資金內(nèi)部控制制度不斷地加以完善和發(fā)展。比如，規(guī)模較小的企業(yè)，就不可能有較細(xì)致的分工，就不能設(shè)置較大規(guī)模的內(nèi)部控制；業(yè)務(wù)復(fù)雜、包括較多不確定性因素的企業(yè)，內(nèi)部控制的規(guī)模就應(yīng)盡可能大些。
二、成本效益原則
成本效益原則是人類活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則，它要求人類的每一項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)是效益大于成本的，企業(yè)建立內(nèi)部控制也應(yīng)當(dāng)遵循此項(xiàng)原則。企業(yè)設(shè)立的每一項(xiàng)控制措施，都應(yīng)當(dāng)是控制效益大于控制成本的，否則，即使該項(xiàng)控制措施有一定的作用，也不值得設(shè)置。所以，企業(yè)的內(nèi)部控制制度并非越完整越好；規(guī)模過大的內(nèi)部控制，會(huì)使企業(yè)得不償失，是要不得的。值得注意的是，內(nèi)部控制成本和控制效益往往是很難衡量的，企業(yè)設(shè)置內(nèi)部控制措施時(shí)，應(yīng)當(dāng)非常謹(jǐn)慎地進(jìn)行判斷。不但要從某項(xiàng)控制措施本身出發(fā)權(quán)衡成本與效益，而且要從該控制措施對(duì)企業(yè)整個(gè)控制系統(tǒng)的影響的全局出發(fā)權(quán)衡成本與效益；不但要從過去的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)權(quán)衡成本與效益，而且要從未來(lái)發(fā)展的需要出發(fā)，權(quán)衡成本與效益。
一般說來(lái)，內(nèi)部控制效益包括直接控制收益和間接控制收益。直接控制收益是指該項(xiàng)控制措施本身能夠防止、發(fā)現(xiàn)和糾正的錯(cuò)誤與舞弊金額；間接控制收益是指該項(xiàng)控制措施設(shè)置并運(yùn)行后，使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的控制力得到加強(qiáng)，從而使企業(yè)整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的其它控制措施所能增加防止、發(fā)現(xiàn)和糾正的錯(cuò)誤與舞弊金額。
內(nèi)部控制成本也包括直接控制成本和間接控制成本。直接控制成本是指為實(shí)施該項(xiàng)控制措施所發(fā)生的有關(guān)人員工資、福利費(fèi)、辦公費(fèi)，以及辦公場(chǎng)所、用具和物品等的購(gòu)置費(fèi)、折舊費(fèi)和修理費(fèi)等。間接控制成本是指實(shí)施該項(xiàng)控制措施后，可能會(huì)使整個(gè)企業(yè)的辦事效率下降，甚至貽誤商機(jī)，給企業(yè)增加的成本和帶來(lái)的損失。
三、不兼容職務(wù)相分離的原則
所謂不兼容職務(wù)，是指如果集中于一個(gè)人或崗位辦理，會(huì)增加錯(cuò)誤與舞弊發(fā)生的機(jī)會(huì)，或增加掩蓋錯(cuò)誤與舞弊的可能性的兩項(xiàng)或兩項(xiàng)以上的職務(wù)。因此，為了有效地防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤與舞弊，企業(yè)的所有不兼容職務(wù)原則上都應(yīng)當(dāng)分別由不同的人員或工作崗位來(lái)執(zhí)行，這是能夠形成相互制衡的控制機(jī)制的重要基礎(chǔ)。可以說，離開了不兼容職務(wù)相分離這一基礎(chǔ)，現(xiàn)代內(nèi)部控制就難以建立和有效運(yùn)行。
一般說來(lái)，企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)可以大體上分為：授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄和稽核檢查等四種。在這四類職務(wù)中，除了授權(quán)批準(zhǔn)和稽核檢查具有兼容性，一般來(lái)說可以兼任外，其余各種職務(wù)之間都是不兼容的，一般應(yīng)當(dāng)予以分工執(zhí)行。具體到更容易出現(xiàn)錯(cuò)誤與舞弊的貨幣資金業(yè)務(wù)而言，支出的授權(quán)審批、資金的出納和保管、會(huì)計(jì)記錄和稽核檢查一般都應(yīng)當(dāng)予以分工負(fù)責(zé)。
四、制衡原則
所謂制衡原則，是指企業(yè)的任何一個(gè)工作崗位或任何人，都應(yīng)當(dāng)既是控制者，又是被控制者，其擁有的控制權(quán)力與承受的被控制的壓力應(yīng)當(dāng)是對(duì)等的、平衡的；各項(xiàng)工作崗位之間應(yīng)是相互聯(lián)系、相互制約的。不允許出現(xiàn)只是控制者、只有控制權(quán)力而不受別人控制、沒有相當(dāng)控制責(zé)任的工作崗位或人員，哪怕是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)。
能否實(shí)現(xiàn)全面的相互制衡，是衡量企業(yè)內(nèi)部控制是否健全和有效的重要標(biāo)準(zhǔn)。為此，企業(yè)在建立內(nèi)部控制，劃分工作崗位、配備工作崗位職權(quán)與責(zé)任時(shí)，要嚴(yán)格遵循制衡原則；在檢查內(nèi)部控制運(yùn)行是否有效時(shí)，要把各個(gè)控制崗位，特別是領(lǐng)導(dǎo)崗位是否存在權(quán)力失衡，甚至失控作為重要內(nèi)容。一旦發(fā)現(xiàn)有失控的崗位或情況，必須及時(shí)報(bào)告企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由其通過重新配備職權(quán)或崗位輪換等措施予以解決。
【主要參考文獻(xiàn)】
[1]財(cái)政部.內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——貨幣資金，2001.
一、做好資金籌集工作，合理負(fù)債經(jīng)營(yíng)
企業(yè)要擴(kuò)大再生產(chǎn)，僅靠自身有限的資本金和盈余公積是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，負(fù)債經(jīng)營(yíng)是企業(yè)尋求發(fā)展的手段之一，不僅可以緩解企業(yè)自有資金緊缺的矛盾，而且能夠提高企業(yè)自有資金利潤(rùn)率。企業(yè)在利用負(fù)債進(jìn)行資金籌集時(shí)，必須遵循籌資費(fèi)和資金占用費(fèi)低于相應(yīng)資金投放使用所帶來(lái)收益的原則，在此基礎(chǔ)上可采取以下負(fù)債途徑取得企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)所需資金。
1.加強(qiáng)與銀行等金融單位的聯(lián)系和協(xié)作，融洽金融單位和企業(yè)的關(guān)系。
金融單位在對(duì)企業(yè)發(fā)放貸款時(shí)，首先調(diào)查了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，然后嚴(yán)格審查所貸資金的效益性、風(fēng)險(xiǎn)性和流動(dòng)性。企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以信為本，以誠(chéng)相待的原則，搞好銀企關(guān)系。每月企業(yè)應(yīng)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)報(bào)表等資料及時(shí)報(bào)送銀行等金融單位，取得金融單位的信賴和支持。對(duì)已取得的貸款按時(shí)還貸，以形成“有借有還，再借不難”的良性循環(huán)，為企業(yè)樹立良好的信用形象。這樣就可以拓寬和穩(wěn)定金融單位的信貸資金來(lái)源渠道。
2.利用商業(yè)信用的形式進(jìn)行負(fù)債融資
商業(yè)信用是指在商品交易中由于延遲付款或預(yù)收貸款所形成的企業(yè)間的信貸關(guān)系，是一種自然性融資，其具體形式有應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等。對(duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說，商業(yè)信用籌資比較容易取得，是一種持續(xù)性的信貸形式，如果沒有現(xiàn)金折扣或使用不帶息票據(jù)，商業(yè)信用籌資不負(fù)擔(dān)成本。在不損害企業(yè)形象和企業(yè)信譽(yù)的基礎(chǔ)上，取得合理的商業(yè)信用融資。
此外，企業(yè)還往往存在一些非商品交易中產(chǎn)生、但亦為自然性融資的應(yīng)付費(fèi)用，如應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金、其他應(yīng)付款等。應(yīng)付費(fèi)用使企業(yè)受益在前，費(fèi)用支付在后，相當(dāng)于享用了受款方的借款，一定程度上緩解了企業(yè)的資金需要，通常不需花費(fèi)代價(jià)。但應(yīng)付費(fèi)用的期限具有強(qiáng)制性，不能由企業(yè)自由酌情使用，企業(yè)應(yīng)合理抓住機(jī)會(huì)使用。
二、切實(shí)加強(qiáng)貨款回收工作，確保自有資金來(lái)源
通過負(fù)債可為企業(yè)籌集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金，但企業(yè)負(fù)債超過一定限度就可能發(fā)生較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至由于喪失償債能力而面臨破產(chǎn)。所以負(fù)債是有條件、有限度的，企業(yè)不要把負(fù)債作為籌資的推一法寶，而應(yīng)把資金來(lái)源的重點(diǎn)放在貨款回收上，確保自有資金來(lái)源。
1.加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)
對(duì)營(yíng)銷員進(jìn)行道德、行為規(guī)范、現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)及技術(shù)合同法、產(chǎn)品質(zhì)量法、經(jīng)營(yíng)合同法等知識(shí)培訓(xùn)，通過提高營(yíng)銷人員的素質(zhì)擴(kuò)大產(chǎn)品銷售數(shù)量和質(zhì)量。
2.實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
將產(chǎn)品銷售數(shù)量、貨款回收指標(biāo)、應(yīng)收賬款降低指標(biāo)等各項(xiàng)指標(biāo)具體分解到每個(gè)營(yíng)銷員，并與其工資、獎(jiǎng)金直接掛鉤。
3.強(qiáng)化結(jié)算管理
加強(qiáng)對(duì)客戶單位信譽(yù)程度的審查，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、信譽(yù)程度來(lái)確定不同的結(jié)算方式，大力推行A、B、C銷售結(jié)算管理模式。另外，對(duì)賒銷、現(xiàn)銷等不同結(jié)算方式的銷售采取靈活的價(jià)格政策，及時(shí)收回貨款。
4.加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理
經(jīng)常分析往來(lái)賬賬齡，對(duì)拖欠時(shí)間較長(zhǎng)的欠款，組織一支高水平、高質(zhì)量、高效益的清欠隊(duì)伍，開展多渠道、多層次、多種方式相結(jié)合的立體交叉式的清欠工作，加速資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率，同時(shí)減少壞賬損失。
三、管好用活資金提高資金使用效益
有了資金，必須把資金管好、用活，才能保證資金結(jié)構(gòu)合理，避免浪費(fèi)損失，提高資金使用效率，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)、創(chuàng)造最佳效益服務(wù)。管好用活資金必須從以下幾方面進(jìn)行：
1.做好資金使用計(jì)劃，優(yōu)化配置資金
在任何時(shí)候企業(yè)可支配的資金數(shù)量都是有限的，但對(duì)資金的需求是無(wú)限的，企業(yè)應(yīng)通過科學(xué)的分析預(yù)測(cè)，把籌集到的可支配資金有效地組合起來(lái)，保持合理的配置結(jié)構(gòu)。包括固定資金和流動(dòng)資金結(jié)構(gòu)，儲(chǔ)備資金與生產(chǎn)資金結(jié)構(gòu)，存貨資金和速動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等。同時(shí)，確定各項(xiàng)結(jié)構(gòu)資金計(jì)劃額度，并將其分解下達(dá)到有關(guān)單位，以求最小的資金消耗和占用，實(shí)現(xiàn)最大的資金收益。
2.在時(shí)間上靈活調(diào)度，把有限資金用在刀刃上
在資金支付手段和時(shí)間上，按資金急需程度靈活安排。例如，在資金緊缺的情況下，首先保證職工工資的按時(shí)發(fā)放，以穩(wěn)定職工情緒，然后安排生產(chǎn)急需的原材料和配件，保電力、保稅金，以緩解資金不足的矛盾。
3.嚴(yán)格管理，緊縮開支，搞好資金節(jié)流工作
（1）強(qiáng)化采購(gòu)資金管理。實(shí)行擇優(yōu)、擇廉、擇近采購(gòu)材料，防止間接采購(gòu)、盲目采購(gòu)，壓縮采購(gòu)成本，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用，把好資金支出主流關(guān)。
（2）強(qiáng)化生產(chǎn)資金管理。企業(yè)要從推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制入手，以降低消耗為突破口，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為基礎(chǔ)，以壓縮可控費(fèi)用為重點(diǎn)，降低生產(chǎn)成本，從而降低生產(chǎn)資金的占用。
（3）嚴(yán)格控制日常費(fèi)用支出，實(shí)行費(fèi)用包干制，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支不報(bào)；對(duì)有的費(fèi)用則采取嚴(yán)厲的冷凍手段，即在一定時(shí)期內(nèi)不予開支，促進(jìn)管理人員勤儉節(jié)約，防止大手大腳的敗家子作風(fēng)。
四、盤活存量資金，挖掘資金管理深層潛力
現(xiàn)金和銀行存款是資金的直接表現(xiàn)形式，而庫(kù)存材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等存貨及其他資產(chǎn)是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。所以，盤活存量資金能挖掘企業(yè)資金管理深層潛力。企業(yè)應(yīng)積極開展清倉(cāng)查庫(kù)，合理儲(chǔ)備物資，不斷完善企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)規(guī)章制度，廣泛開展修舊利廢活動(dòng)，積極處理超儲(chǔ)積壓物資，把死物變成活錢；強(qiáng)化在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的管理，積極開展壓倉(cāng)促銷，使企業(yè)的在產(chǎn)品和產(chǎn)成品資金控制在科學(xué)合理的限額內(nèi)；根據(jù)市場(chǎng)供求規(guī)律和生產(chǎn)需要，做到靈活采購(gòu)和儲(chǔ)備，在強(qiáng)化信息管理的基礎(chǔ)上，對(duì)市場(chǎng)長(zhǎng)錢物資實(shí)行無(wú)庫(kù)存供應(yīng)管理，充分利用社會(huì)庫(kù)存，減少人力、物力耗費(fèi)和資金占用。
五、抓好資金管理的基礎(chǔ)工作
（1）堅(jiān)持做好銀行日記賬和現(xiàn)金日記賬的日清月結(jié)，做好企業(yè)和銀行的對(duì)賬工作，發(fā)現(xiàn)未達(dá)賬及時(shí)入賬，對(duì)企業(yè)的銀行存款余額及近期收支做到心中有數(shù)。超級(jí)秘書網(wǎng)
（2）做好外部應(yīng)收賬款和往來(lái)賬的清理工作，保證應(yīng)收賬款及時(shí)收回，防止呆賬發(fā)生。
（3）重視提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)和思想覺悟，通過組織財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)銀行法、票據(jù)法、會(huì)計(jì)法等財(cái)經(jīng)法規(guī)，不定期地進(jìn)行資金運(yùn)籌、資金效益的探討活動(dòng)，提高財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，強(qiáng)化資金效益管理。
中國(guó)航油(新加坡)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中航油）成立于1993年，由中央直屬大型國(guó)企中國(guó)航空油料控股公司控股，總部和注冊(cè)地均位于新加坡。公司成立之初經(jīng)營(yíng)十分困難，一度瀕臨破產(chǎn)，后在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下，一舉扭虧為盈，從單一的進(jìn)口航油采購(gòu)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到國(guó)際石油貿(mào)易業(yè)務(wù)，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國(guó)首家利用海外自有資產(chǎn)在國(guó)外上市的中資企業(yè)。公司經(jīng)營(yíng)的成功為其贏來(lái)了聲譽(yù)，2002年公司被新交所評(píng)為“最具透明度的上市公司”獎(jiǎng)，并且是唯一入選的中資公司。
中航油通過國(guó)際石油貿(mào)易、石油期貨等衍生金融工具的交易，其凈資產(chǎn)已經(jīng)從1997年16.8萬(wàn)美元增加到2004年的1.35億美元，增幅高達(dá)800倍。但2004年11月，中航油因誤判油價(jià)走勢(shì)，在石油期貨投機(jī)上虧損5.5億美元。這一事件被認(rèn)為是著名的“巴林銀行悲劇”的翻版：十年前，在新加坡期貨市場(chǎng)上，歐洲老牌的巴林銀行因雇員違規(guī)投機(jī)操作，令公司損失13億美元并導(dǎo)致被一家荷蘭銀行收購(gòu)。曾經(jīng)在7年間實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值800倍的海外國(guó)企中航油，緣何短短幾個(gè)月內(nèi)就在期貨投機(jī)市場(chǎng)上背負(fù)5.5億美元的巨債？
2003年底，由于中航油錯(cuò)誤地判斷了油價(jià)走勢(shì)，調(diào)整了交易策略，賣出了買權(quán)并買入了賣權(quán)，導(dǎo)致期權(quán)盤位到期時(shí)面臨虧損。為了避免虧損，中航油新加坡公司在2004年1月、6月和9月先后進(jìn)行了三次挪盤，即買回期權(quán)以關(guān)閉原先盤位，同時(shí)出售期限更長(zhǎng)、交易量更大的新期權(quán)。每次挪盤均成倍擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)，該風(fēng)險(xiǎn)在油價(jià)上升時(shí)呈指數(shù)級(jí)數(shù)的擴(kuò)大，直至公司不再有能力支付不斷高漲的保證金，最終導(dǎo)致了破產(chǎn)的財(cái)務(wù)困境。應(yīng)該說中航油能夠在7年間實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)增幅800倍，到巨虧5.5億美元，都是緣于“創(chuàng)新”及對(duì)衍生金融工具的使用。衍生金融工具的誕生本來(lái)是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的保值作用，但中航油卻是毀于過度的投機(jī)。
衍生金融工具及其特征
衍生金融工具是具有衍生特征的金融工具。根據(jù)美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)(FASB)的定義：“衍生金融工具是期貨、遠(yuǎn)期合約、互換和期權(quán)合約以及類似性質(zhì)的金融工具，如利率上限與固定利率借款承諾等”。而我國(guó)一些學(xué)者認(rèn)為，衍生金融工具是指價(jià)值派生于某些標(biāo)的物的價(jià)格金融工具；其中，標(biāo)的項(xiàng)目包括債券、商品、利率、匯率和某種指數(shù)等。也就是說，衍生金融工具就是在傳統(tǒng)的金融工具基礎(chǔ)上衍生出來(lái)的，通過預(yù)測(cè)股價(jià)、利率、匯率等未來(lái)行情走勢(shì)，采用支付少量保證金或權(quán)利金簽訂遠(yuǎn)期合同或互換不同金融商品等交易形式的新興金融工具。
衍生金融工具是以風(fēng)險(xiǎn)存在為前提，并為適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理的需要而產(chǎn)生和發(fā)展的，其交易有別于一般的金融現(xiàn)貨交易，是以標(biāo)準(zhǔn)合約交易和保證金交易為基本特征的，其主要功能并不是交易，而是保值或投機(jī)。主要特征有六個(gè)：杠桿性，它能以極少的資金（合約保證金）控制較多的投資資金（出貨或平倉(cāng)時(shí)合約持有者應(yīng)付的資金），來(lái)獲取理財(cái)?shù)氖找?；虛擬性，它在合約到期時(shí)可以履行也可以不履行；依存性，它依賴于傳統(tǒng)的金融工具而存在，傳統(tǒng)金融工具的價(jià)格變動(dòng)最終會(huì)影響衍生金融工具；靈活性，它可以根據(jù)用戶的不同需要設(shè)計(jì)出不同類型的衍生金融工具，以適應(yīng)使用者的需求；表外交易，它通常不在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中反映；定價(jià)比較復(fù)雜，因?qū)ζ滹L(fēng)險(xiǎn)的度量非常困難。
近幾年以來(lái)，衍生工具交易風(fēng)波不斷，1994年1月，德國(guó)MGRM集團(tuán)在美國(guó)高息籌資，投資石油期貨損失13億美元，相當(dāng)于集團(tuán)一半資產(chǎn)；1994年12月，美國(guó)加州橘郡財(cái)務(wù)長(zhǎng)雪鐵龍以政府名義籌資，進(jìn)行票據(jù)投資，最后虧損18億美元，地方政府宣布破產(chǎn)；同年12月，美國(guó)最富庶的奧蘭冶縣由于從事金融衍生交易失敗而虧損15億美元，不得不宣布破產(chǎn)；1995年2月23日，我國(guó)上海證券交易所出現(xiàn)“327國(guó)債期貨風(fēng)波”，直接導(dǎo)致了國(guó)債期貨市場(chǎng)在我國(guó)的暫停。
盡管出現(xiàn)上述情況，但衍生金融工具仍獲得了巨大發(fā)展，美國(guó)《幸?！冯s志在1995年載文聲稱，國(guó)際金融市場(chǎng)上當(dāng)時(shí)已知的金融衍生工具已有1200多種，未清償名義本金額超過20萬(wàn)億美元。不僅如此，衍生工具的品種也正在創(chuàng)新中，目前一些大的金融機(jī)構(gòu)幾乎能根據(jù)客戶的任何特殊要求“量身訂造”任何品種的衍生工具并為之創(chuàng)造市場(chǎng)，所以今后衍生工具的品種還將不斷增加。目前我國(guó)關(guān)于衍生金融工具投資的制度現(xiàn)狀
我國(guó)十分注意衍生金融工具交易的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。對(duì)于衍生金融工具交易，我國(guó)不斷各項(xiàng)規(guī)章制度：國(guó)務(wù)院1998年8月的《國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步整頓和規(guī)范期貨市場(chǎng)的通知》中規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)，在境外期貨市場(chǎng)只允許進(jìn)行套期保值，不得進(jìn)行投機(jī)交易。”1999年6月，以國(guó)務(wù)院令的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進(jìn)行。禁止不通過期貨交易所的場(chǎng)外期貨交易?！钡谒氖藯l規(guī)定：“國(guó)有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務(wù)，期貨交易總量應(yīng)當(dāng)與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應(yīng)?！?001年10月，證監(jiān)會(huì)的《國(guó)有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務(wù)管理制度指導(dǎo)意見》第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)在境外期貨市場(chǎng)只能從事套期保值交易，不得進(jìn)行投機(jī)交易?！?/p>
我國(guó)自2004年3月起施行了《金融機(jī)構(gòu)衍生產(chǎn)品交易業(yè)務(wù)管理暫行辦法》，該辦法實(shí)施的范圍為在我國(guó)境內(nèi)依法設(shè)立的銀行、信托投資公司、財(cái)務(wù)公司、金融租賃公司、汽車金融公司法人，以及外國(guó)銀行在中國(guó)境內(nèi)的分行。目前，我國(guó)證監(jiān)會(huì)共計(jì)批準(zhǔn)中石油、中石化、中航油等27家企業(yè)可以進(jìn)行衍生金融工具的交易。
企業(yè)投資衍生金融工具的風(fēng)險(xiǎn)控制策略
以上一系列事件說明，必須對(duì)衍生金融工具的投資風(fēng)險(xiǎn)加以必要的控制，不能任其作為表外業(yè)務(wù)游離于會(huì)計(jì)報(bào)表之外。如果對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極大的投機(jī)行為予以適當(dāng)?shù)呐?，有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制予以約束，提醒管理層和所有者的高度關(guān)注，就不會(huì)發(fā)生等事態(tài)無(wú)法收拾以后的巴林銀行殘局和中航油的艱難重組。對(duì)企業(yè)衍生金融工具投資的風(fēng)險(xiǎn)控制，可以從以下幾方面入手：
制定嚴(yán)格的操作規(guī)程，禁止過度投機(jī)，完善內(nèi)部治理制度，杜絕“越陷越深、無(wú)法自拔”。建立嚴(yán)格的衍生金融工具使用、授權(quán)和核準(zhǔn)制度。企業(yè)使用衍生金融工具應(yīng)由高級(jí)管理部門、董事會(huì)或相關(guān)的專門委員會(huì)如審計(jì)委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)授權(quán)核準(zhǔn)，并進(jìn)行合法、合規(guī)性檢查；衍生金融工具的授權(quán)、執(zhí)行和記錄必須嚴(yán)格分工。如由獨(dú)立于初始交易者的負(fù)責(zé)人授權(quán)批準(zhǔn)，由獨(dú)立于初始交易者的其他人員負(fù)責(zé)接收來(lái)自交易對(duì)方對(duì)交易的確認(rèn)憑證；對(duì)交易伙伴的信譽(yù)進(jìn)行評(píng)估，并采取措施控制交易伙伴的信用風(fēng)險(xiǎn)；建立健全的衍生金融工具保管制度和定期盤點(diǎn)核對(duì)制度；建立投機(jī)項(xiàng)目的投資限額制度，規(guī)定衍生金融工具投資的最高限額，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的程度之內(nèi)；嚴(yán)格限定衍生金融工具的適用范圍，除為了規(guī)避實(shí)際外貿(mào)業(yè)務(wù)中的不確定風(fēng)險(xiǎn)以外，禁止從事以投機(jī)為手段的投資行為。
加大對(duì)操作人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，提高他們的職業(yè)水平和道德水準(zhǔn)。衍生金融工具不斷創(chuàng)新，種類眾多，業(yè)務(wù)操作人員必須認(rèn)真學(xué)習(xí)和分析各種衍生金融工具的特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)加強(qiáng)職業(yè)道德教育，避免巴林銀行事件中因業(yè)務(wù)人員越權(quán)違規(guī)操作所帶來(lái)的巨額經(jīng)濟(jì)損失。另外，必須使用信得過的交易人員，做到核心機(jī)密內(nèi)部人掌握。中航油參與此次交易、掌握交易核心機(jī)密的交易員，均是外籍人，來(lái)自澳大利亞、日本、韓國(guó)等國(guó)。像這種核心機(jī)密被外籍人士掌握和運(yùn)作，即使在美國(guó)這樣的國(guó)家也是很少出現(xiàn)的。在美國(guó)的高盛、摩根士丹利等公司，掌握最核心機(jī)密的關(guān)鍵位置交易員，一般都是美國(guó)人。
實(shí)施嚴(yán)格的信息披露制度，加強(qiáng)外部監(jiān)管，將作為“表外業(yè)務(wù)”納入到表內(nèi)披露。中航油從事場(chǎng)外交易歷時(shí)一年多，從最初的200萬(wàn)桶發(fā)展到出事時(shí)的5200萬(wàn)桶，一直未向中國(guó)航油集團(tuán)公司報(bào)告，中國(guó)航油集團(tuán)公司也沒有發(fā)現(xiàn)。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化、金融市場(chǎng)的逐步國(guó)際化，衍生金融工具也必將在我國(guó)迅速發(fā)展起來(lái)。因而，我國(guó)必須完善法規(guī)制度，使企業(yè)在投資或投機(jī)衍生金融產(chǎn)品時(shí)有據(jù)可依、有章可循，能夠?qū)Ω唢L(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)業(yè)務(wù)實(shí)施必要的風(fēng)險(xiǎn)控制，以避免類似中航油事件的再次發(fā)生。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究邊界及理論支持
（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究邊界 有人類就有組織，有組織就有管理，有管理就有控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指集團(tuán)母公司基于出資人所有權(quán)，利用各種控制手段和方法，對(duì)集團(tuán)內(nèi)的各種財(cái)務(wù)資源及各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，以保證集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（耿云江，2006）。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制融合了企業(yè)集團(tuán)和財(cái)務(wù)控制的概念特征，具有控制鏈條長(zhǎng)且多層次化、控制客體綜合化、控制手段多元化等特點(diǎn)。該概念可從以下方面來(lái)理解：（1）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體。企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。這一資本紐帶決定了集團(tuán)公司通過子公司董事會(huì)等控制子公司資本運(yùn)動(dòng)，子公司通過孫公司董事會(huì)控制孫公司資本運(yùn)動(dòng)等等。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體鏈為“母公司（董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理一般財(cái)務(wù)人員）子公司（董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理一般財(cái)務(wù)人員）孫公司……”。（2）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的客體。企業(yè)的生存和發(fā)展取決它能夠有效地處理與各種利益相關(guān)者之間的關(guān)系。財(cái)務(wù)泛指財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制首先是對(duì)集團(tuán)利益相關(guān)組織、人員行為的控制，即對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各子公司經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)人員的控制，以及對(duì)集團(tuán)子公司內(nèi)外部財(cái)務(wù)關(guān)系的控制。另外，法人財(cái)產(chǎn)的保值增值是通過資金的價(jià)值流轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)的，因而資金、技術(shù)、信息等財(cái)務(wù)資源是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制必不可少的另一客體。（3）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)公司作為終極股東，其目標(biāo)是集團(tuán)公司整體價(jià)值最大化。在具體落實(shí)“集團(tuán)公司價(jià)值最大化”這一整體目標(biāo)時(shí)，借鑒內(nèi)部控制的觀點(diǎn)，將這一目標(biāo)分為合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、報(bào)告真實(shí)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)等五個(gè)子目標(biāo)。（4）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制手段。在出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)相互分離的情況下，集團(tuán)董事會(huì)和母公司不直接參與成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，因而對(duì)其實(shí)施控制需要借助一系列、多樣化控制手段，包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制、預(yù)算控制、績(jī)效控制等。在此過程中，完善的公司治理結(jié)構(gòu)，良好的企業(yè)文化、基本的企業(yè)能力等，都是保證控制系統(tǒng)效率所不可缺少的要素。
（二）理論分析與研究框架 包括：（1）內(nèi)部控制理論演進(jìn)與內(nèi)部控制體系。與財(cái)務(wù)控制相關(guān)的概念有管理控制、治理控制與內(nèi)部控制。理清它們之間的區(qū)別和聯(lián)系，有助于深刻理解財(cái)務(wù)控制內(nèi)涵。關(guān)于內(nèi)部控制與治理控制的相互關(guān)系，從現(xiàn)有研究結(jié)論來(lái)看，可以歸納為四種觀點(diǎn)：一是環(huán)境觀，公司治理作為內(nèi)部控制的環(huán)境因素；二是基礎(chǔ)觀，公司治理是內(nèi)部控制的源頭和基礎(chǔ)；三是嵌合觀，公司治理與內(nèi)部控制兩個(gè)管理系統(tǒng)在主體、目標(biāo)和內(nèi)容上有很多重合點(diǎn)，具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)上的對(duì)應(yīng)性與一致性；四是整體觀，公司治理屬于企業(yè)內(nèi)部控制的組成部分，治理控制是內(nèi)部控制的第一個(gè)層次，是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制的上層建筑。本文持第四種觀點(diǎn)，同時(shí)將管理控制納入內(nèi)部控制體系內(nèi)，財(cái)務(wù)控制則作為管理控制的核心組成部分。這種觀點(diǎn)既可以與企業(yè)控制權(quán)的層次結(jié)構(gòu)相互吻合，同時(shí)更符合內(nèi)部控制理論的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)的共同治理理論表明：企業(yè)是“生產(chǎn)”和“規(guī)制”兩重屬性的統(tǒng)一。Q=Q（L，K）表明從“生產(chǎn)”屬性上看企業(yè)組織是一個(gè)生產(chǎn)性知識(shí)集合；PMAX=P（Q）-C（Q）表明從“規(guī)制”屬性上看企業(yè)是以股東利潤(rùn)最大化為目的的契約組織。對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的劃分，也必須體現(xiàn)企業(yè)的這兩個(gè)本質(zhì)。與“生產(chǎn)”的屬性相對(duì)應(yīng)的是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的管理控制權(quán)；與“規(guī)制”的屬性相對(duì)應(yīng)的是與企業(yè)治理層面相關(guān)的治理控制權(quán)；管理控制權(quán)與合約收入相關(guān)，而治理控制權(quán)則與剩余收入相關(guān)。從管理活動(dòng)中可以分離出與財(cái)務(wù)活動(dòng)有關(guān)的控制權(quán)就是財(cái)務(wù)控制權(quán)。內(nèi)部控制理論的發(fā)展是一個(gè)逐步演變的過程，大體經(jīng)歷了四個(gè)階段：20世紀(jì)40年代前的內(nèi)部牽制制度階段，20世紀(jì)40年代末至70年代的內(nèi)部控制制度階段，20世紀(jì)80年代至90年代的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，20世紀(jì)90年代開始的內(nèi)部控制整體框架階段。內(nèi)部控制理論原先的研究主要是圍繞審計(jì)人員為了提高審計(jì)效率、明確注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)時(shí)評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的責(zé)任而展開的。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)組織、管理理論、管理思想以及管理要求的不斷變化，內(nèi)部控制理論也與時(shí)俱進(jìn)，不斷演化。內(nèi)部控制發(fā)展史上的重大改進(jìn)有：1958 年AICPA 所屬的審計(jì)程序委員會(huì)頒布了《審計(jì)程序公告29 號(hào)》，將內(nèi)部控制按其特點(diǎn)分為會(huì)計(jì)控制和管理控制兩個(gè)要素；1988年美國(guó)頒布《審計(jì)準(zhǔn)則說明書第55號(hào)》，明確了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序三要素組成；1992年由COSO委員會(huì)提出并于1994年修改的《內(nèi)部控制———整體框架》中，包括了控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通和監(jiān)督五個(gè)要素；2004年COSO的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》報(bào)告，對(duì)1994年制定的內(nèi)部控制整體框架進(jìn)行了擴(kuò)展，更有力地關(guān)注于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理這一更加寬泛的領(lǐng)域，同時(shí)還增加了“戰(zhàn)略目標(biāo)”，內(nèi)部控制已成為風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控要素。這一演變脈絡(luò)表明內(nèi)部控制的目標(biāo)由小到大，控制層次由低到高，控制范圍不斷擴(kuò)大，控制內(nèi)涵不斷外延。COSO報(bào)告下內(nèi)部控制框架已經(jīng)跳出了審計(jì)和會(huì)計(jì)視野，將影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率、效果和風(fēng)險(xiǎn)的諸多因素，如組織特征、企業(yè)文化、法人治理、員工素質(zhì)和能力匹配、人力資源政策和實(shí)施、管理者誠(chéng)信和道德觀、管理風(fēng)格與哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等內(nèi)部環(huán)境因素納入內(nèi)部控制系統(tǒng)中。內(nèi)部控制不僅是面向過去實(shí)際過程的反饋型控制，也包括面向未來(lái)的前饋控制和過程控制，是貫穿于戰(zhàn)略控制、管理控制和作業(yè)控制中的全面控制。COSO報(bào)告下的內(nèi)部控制理論，完美地揉合了控制論、系統(tǒng)論和權(quán)變論等理論的思想。控制論要求對(duì)控制對(duì)象實(shí)施事前、事中、事后的全過程控制，并注重信息傳遞和反饋的及時(shí)性以及信息溝通的質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)對(duì)過程實(shí)施動(dòng)態(tài)控制；系統(tǒng)論認(rèn)為系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互影響，并強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向在對(duì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的引導(dǎo)作用；權(quán)變論則認(rèn)為組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，在組織與其環(huán)境之間以及各子系統(tǒng)之間應(yīng)相互匹配，保持一致性。管理控制系統(tǒng)模式演變與控制環(huán)境變化緊密相關(guān)；不同的控制環(huán)境影響著管理控制系統(tǒng)的模式與內(nèi)容（張先治，2004）。一個(gè)能使控制系統(tǒng)和組織內(nèi)外環(huán)境權(quán)變變量相互匹配的模式能夠?qū)е聜€(gè)體和組織績(jī)效的提高；內(nèi)部控制模式的選擇及其實(shí)現(xiàn)程度，將受到內(nèi)部控制環(huán)境各要素的影響。相對(duì)于以前的內(nèi)部控制研究成果而言，COSO報(bào)告更加強(qiáng)調(diào)“軟控制”的作用。注重軟硬結(jié)合，以軟控制為主，前者的影響范圍往往大于后者，能作用到后者所不能到達(dá)的區(qū)域，且制約者硬控制的效率。內(nèi)部控制體系是一種目標(biāo)導(dǎo)向的控制體系，始終圍繞著提高控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度而設(shè)計(jì)和運(yùn)行。內(nèi)部控制的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)組織不斷追求業(yè)務(wù)的安全性以及效率的提高是密切相關(guān)的（矯立新等，2008）。追求效率的內(nèi)生變量是內(nèi)部控制演進(jìn)的根本原因（程新生，2004）。內(nèi)部控制理論已進(jìn)入成熟階段。（2）研究框架。內(nèi)部控制理論的觀點(diǎn)和方法， 為研究組織特征、控制環(huán)境及控制方法選擇之間的關(guān)系， 提供了理論依據(jù)和關(guān)鍵支撐。財(cái)務(wù)控制屬于內(nèi)部控制體系中主要組成部分之一。財(cái)務(wù)控制理論與內(nèi)部控制理論同出一轍，兩者思想上具有同源性，因而，財(cái)務(wù)控制體系與內(nèi)部控制體系也應(yīng)該有類似之處：財(cái)務(wù)控制績(jī)效（財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度）不僅受財(cái)務(wù)控制方式影響，還會(huì)受到財(cái)務(wù)控制環(huán)境的影響，且財(cái)務(wù)控制環(huán)境的作用范圍和作用力度要強(qiáng)于財(cái)務(wù)控制方式；財(cái)務(wù)控制環(huán)境還會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)控制方式產(chǎn)生影響，財(cái)務(wù)控制方式與財(cái)務(wù)控制環(huán)境越匹配，財(cái)務(wù)控制績(jī)效就越高；財(cái)務(wù)控制體系同樣是一種目標(biāo)導(dǎo)向的控制體系，追求效率的內(nèi)生變量應(yīng)是財(cái)務(wù)控制體系演進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力。財(cái)務(wù)控制環(huán)境、控制方式、控制目標(biāo)是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的三要素。據(jù)此，提出本文的研究框架，如圖1所示。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)研究
（一）系統(tǒng)整體設(shè)計(jì) 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境包括政治、文化、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)政策、法律制度體系、金融市場(chǎng)環(huán)境、匯率及利率、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況和市場(chǎng)上下游情況等。內(nèi)部環(huán)境則包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、市場(chǎng)地位、員工能力、企業(yè)文化和企業(yè)信譽(yù)情況等。在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系時(shí)，首先需要考慮的是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式（即母子公司集分權(quán)程度）的選擇問題。根據(jù)以往研究成果，外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性對(duì)控制模式產(chǎn)生影響；內(nèi)部環(huán)境中，母公司因素特征、子公司因素特征和母子公司組合因素特征會(huì)對(duì)控制模式產(chǎn)生影響。其中，母公司因素特征包括母公司組織特征（規(guī)模屬性、戰(zhàn)略型態(tài)、多元化程度）、母公司領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；子公司因素特征包括子公司發(fā)展階段、子公司管理者能力、子公司外部環(huán)境不確定性；母子公司組合因素特征包括子公司對(duì)母公司的重要性程度、母子公司整合程度和母子公司文化差異等因素。各因素對(duì)控制模式的影響情況如表1所示。
財(cái)務(wù)控制效率是構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的指導(dǎo)思想。控制方式和內(nèi)部環(huán)境中的企業(yè)文化、管理者誠(chéng)信和道德觀、法人治理有效程度、企業(yè)能力等變量都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)控制績(jī)效產(chǎn)生影響；同時(shí)，后者還會(huì)對(duì)前者產(chǎn)生影響；從控制機(jī)制角度來(lái)說，前者是“硬控制”、“正式控制”、“直接控制”，后者是“軟控制”、“非正式控制”、“間接控制”。結(jié)合本文對(duì)“財(cái)務(wù)控制”概念的界定，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)也因此相應(yīng)分成兩部分，一部分是運(yùn)行系統(tǒng)，另一部分是支持系統(tǒng)。運(yùn)行系統(tǒng)由財(cái)務(wù)控制主體、控制客體、控制目標(biāo)和控制方法（手段）組成；其中由控制方法所構(gòu)成的體系是運(yùn)行系統(tǒng)的核心部分，控制主體通過控制方法體系對(duì)控制客體實(shí)施控制，以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。支撐系統(tǒng)由內(nèi)部環(huán)境中的相關(guān)變量組成，包括企業(yè)文化、管理者誠(chéng)信和道德觀、人力資源政策、法人治理、企業(yè)能力等變量。支持系統(tǒng)不僅對(duì)運(yùn)行系統(tǒng)產(chǎn)生影響，還和運(yùn)行系統(tǒng)一起共同決定財(cái)務(wù)控制績(jī)效。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)如圖2所示，最里面的圓圈部分是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制運(yùn)行系統(tǒng)；運(yùn)行系統(tǒng)之外是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制支持系統(tǒng)；變量之間的虛線表示相互影響。運(yùn)行系統(tǒng)之外是集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境等因素，這些因素對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式產(chǎn)生影響。從企業(yè)外部環(huán)境到內(nèi)部環(huán)境再到運(yùn)行系統(tǒng)之間，產(chǎn)生信息交換，并產(chǎn)生影響。這一系統(tǒng)的特點(diǎn)是：（1）該系統(tǒng)是目標(biāo)導(dǎo)向的。集團(tuán)戰(zhàn)略決定這集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算目標(biāo)和財(cái)務(wù)控制目標(biāo)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制目標(biāo)影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、控制手段的選擇和績(jī)效考核的設(shè)計(jì)。明確企業(yè)愿景、使命及價(jià)值觀；通過持之以恒的企業(yè)文化建設(shè)凝聚共識(shí)，打造企業(yè)認(rèn)同感；通過不斷強(qiáng)化的能力建設(shè)以使得企業(yè)能到可持續(xù)發(fā)展是這一系統(tǒng)的總體特點(diǎn)。（2）該體系是開放的、動(dòng)態(tài)的。集團(tuán)戰(zhàn)略受內(nèi)外環(huán)境影響；財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建要考慮內(nèi)外環(huán)境因素，并與之相匹配；外部環(huán)境與內(nèi)部系統(tǒng)之間不斷地進(jìn)行信息交換，且對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)的運(yùn)行產(chǎn)生干擾；內(nèi)外環(huán)境不斷的演變，使得內(nèi)部控制體系也需要?jiǎng)討B(tài)發(fā)生調(diào)整，以適應(yīng)內(nèi)環(huán)環(huán)境的變化。同樣，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略也是多層次的，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略這一特點(diǎn)體現(xiàn)了系統(tǒng)論和權(quán)變論的思想。（3）該體系是閉環(huán)的，從目標(biāo)、過程到結(jié)果，結(jié)果得到反饋后，再進(jìn)行調(diào)整、然后到過程、結(jié)果……，最后到考核，然后進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)，不斷調(diào)整，自動(dòng)優(yōu)化。這一特點(diǎn)體現(xiàn)了控制論和權(quán)變論的思想。
（二）運(yùn)行系統(tǒng)方法體系設(shè)計(jì) 對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式的劃分， 理論界并未形成共識(shí)。 在西方已有文獻(xiàn)中，對(duì)管理控制方式的研究較多；而財(cái)務(wù)控制分類方式則受管理控制分類方式影響較大。 管理控制方式按照不同的角度可以劃分為不同的類型。 總體來(lái)說， 可以從控制機(jī)制、控制內(nèi)容和母公司集權(quán)程度三種角度進(jìn)行劃分。 Ouchi（1979）將管理控制的方式分為官僚式控制（bureaucratic
control）、市場(chǎng)式控制（market control）和團(tuán)隊(duì)式控制（clan control）三類，安東尼（1989）將管理控制分為正式控制與非正式控制，Merchant
（1982）根據(jù)管理控制的內(nèi)容，將管理控制方式分為結(jié)果控制、活動(dòng)控制和人事控制三類。Goold等人（1986）根據(jù)母公司集權(quán)程度和總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的方式，將管理風(fēng)格劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃型、財(cái)務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型三種。上述觀點(diǎn)中，Merchant的觀點(diǎn)當(dāng)前較為為流行。Efferin和Hopper（2007）認(rèn)為，Merchant 的歸納包含了廣泛的正式和社會(huì)化控制機(jī)制，對(duì)以前的研究也有較好的兼容性，同時(shí)并沒有限定為大型組織。Merchant的分類觀點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)控制方式分類產(chǎn)生了重大影響，姚頤、劉志遠(yuǎn)（2007）在Merchant研究的基礎(chǔ)之上，做了相應(yīng)的改進(jìn)，認(rèn)為在過程控制中蘊(yùn)含了對(duì)行為、文化和制度的控制，是三者合力的結(jié)果，故將行為控制和文化控制并入到過程控制中，從而將財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)劃分為人員控制、過程控制和結(jié)果控制。巫升柱（2003）提出企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制、財(cái)務(wù)制度控制、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)信息控制等系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)整體。竺素娥（2002）研究提出在母子公司管理中建立一個(gè)完整體系，主要由財(cái)務(wù)組織控制、財(cái)務(wù)人員控制、財(cái)務(wù)制度控制、財(cái)務(wù)預(yù)算控制以及一定的控制環(huán)境條件等方面構(gòu)成。高勇強(qiáng)、田志龍（2002）從人員控制、制度控制、技術(shù)控制三方面提出了母子公司財(cái)務(wù)控制的理念。王麗敏，李凱，譚旭紅（2010）將財(cái)務(wù)控制分為制度控制、行為控制、結(jié)果控制和信息控制四個(gè)方面。此外，王全喜（1998）亦針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)特征，指出為了實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制，實(shí)踐中應(yīng)該采取財(cái)務(wù)總監(jiān)制、統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，健全財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、健全內(nèi)部審計(jì)制度，完善財(cái)務(wù)監(jiān)控體系等措施。湯谷良（2000）提出財(cái)務(wù)控制體系，包括以社會(huì)化和專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度、授權(quán)書控制、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系等。王月欣（2004）在已有研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了不同的企業(yè)集團(tuán)控制方式，根據(jù)糾偏與預(yù)期的關(guān)系，分為反饋財(cái)務(wù)控制、現(xiàn)時(shí)財(cái)務(wù)控制和前饋財(cái)務(wù)控制；按照集中程度，分為集中財(cái)務(wù)控制與分散財(cái)務(wù)控制；根據(jù)控制的用途不同，分為預(yù)防性財(cái)務(wù)控制和偵察性財(cái)務(wù)控制。按照控制時(shí)間特點(diǎn)，分為事前財(cái)務(wù)控制和事中財(cái)務(wù)控制等。姚頤、劉志遠(yuǎn)等人的分類方式揭示了驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)運(yùn)作的本質(zhì)要素，較好地刻畫了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。但其分類方式仍舊有所欠缺，內(nèi)容也有所重疊交叉，不能系統(tǒng)地完整地描述財(cái)務(wù)控制要素和各環(huán)節(jié)間的關(guān)系。綜合上述觀點(diǎn)，結(jié)合多年從事企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及課題問卷訪談情況，將集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)劃分目標(biāo)控制、過程控制和結(jié)果控制三個(gè)緯度， 如圖3所示。
其中，目標(biāo)控制包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制和預(yù)算目標(biāo)控制。過程控制可從控制要素和控制環(huán)節(jié)兩個(gè)角度進(jìn)行刻畫，要素控制包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制和資金控制；要素是一切財(cái)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)，不管是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還是對(duì)各種財(cái)務(wù)活動(dòng)及結(jié)果的控制，都離不開要素的支持。環(huán)節(jié)控制包括資產(chǎn)處置控制、投資控制、融資控制、擔(dān)保控制、稅務(wù)控制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和審計(jì)控制。過程控制涵蓋了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的方方面面，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都會(huì)和財(cái)務(wù)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)；過程控制既涵蓋了縱向?qū)用娴臉I(yè)務(wù)活動(dòng)（投資、融資和經(jīng)營(yíng)），也包括橫向?qū)用娴呢?cái)務(wù)活動(dòng)（資金、信息、稅務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)等）。結(jié)果控制和目標(biāo)控制相對(duì)應(yīng)，結(jié)果控制包括績(jī)效考核控制和審計(jì)考核控制。由該控制方式所組成的控制體系是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向的閉環(huán)系統(tǒng)：企業(yè)戰(zhàn)略決定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定了財(cái)務(wù)要素構(gòu)建方式，預(yù)算目標(biāo)控制引導(dǎo)過程控制，結(jié)果控制則為控制系統(tǒng)增加動(dòng)力機(jī)制，使該控制系統(tǒng)能夠有序自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。預(yù)算控制能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效考核的結(jié)合，整合企業(yè)資源，并將這一體系有機(jī)銜接在一起，從而對(duì)該體系的運(yùn)行實(shí)施整體控制?？梢钥闯?，該控制體系是一個(gè)交互縱橫，相互作用的系統(tǒng)?？蓪?duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系進(jìn)行全面、完整地刻畫。這一財(cái)務(wù)控制方法體系符合集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的發(fā)展趨勢(shì)。對(duì)該控制方法體系中的主要構(gòu)成內(nèi)容簡(jiǎn)要說明如下：（1）目標(biāo)控制。目標(biāo)控制包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制和預(yù)算目標(biāo)控制。企業(yè)集團(tuán)必須從戰(zhàn)略層面對(duì)成員公司進(jìn)行控制，以控制成員公司未來(lái)發(fā)展的方向。戰(zhàn)略是要實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展與環(huán)境匹配，以及組織成員個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。集團(tuán)戰(zhàn)略決定了集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)戰(zhàn)略決定了集團(tuán)未來(lái)投資方向、融資方式、利潤(rùn)分配方案和財(cái)務(wù)人才需求及培養(yǎng)計(jì)劃等有關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面的內(nèi)容；而集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)戰(zhàn)略在某年度內(nèi)的具體計(jì)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制可采取PDCA方法進(jìn)行，PDCA是Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）四個(gè)單詞的簡(jiǎn)寫。表示的意思分別是計(jì)劃、行動(dòng)、檢查和處理。任何戰(zhàn)略都會(huì)經(jīng)歷PDCA四個(gè)環(huán)節(jié)，采用這種方法可以使得戰(zhàn)略制定和實(shí)施能夠得到不斷的完善和優(yōu)化。（2）過程控制。過程控制可從控制要素和控制環(huán)節(jié)兩個(gè)角度進(jìn)行刻畫。一是戰(zhàn)略決定組織，組織影響行為，行為影響戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和組織的互動(dòng)關(guān)系說明了組織的重要性。組織是企業(yè)集團(tuán)行駛控制權(quán)的載體。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制組織層次，要與公司委托關(guān)系相對(duì)應(yīng)。在多級(jí)利益主體的企業(yè)集團(tuán)公司中，母公司、各成員企業(yè)、各級(jí)管理人員及員工，都要有十分清晰的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這樣才能保證集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及政策、措施的貫徹執(zhí)行。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上，母公司一般在董事會(huì)層次成立財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，在總部設(shè)置財(cái)務(wù)部門和建立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，子公司則設(shè)置財(cái)務(wù)部，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)部的控制既可通過子公司董事會(huì)來(lái)進(jìn)行，也可由母公司財(cái)務(wù)部直接進(jìn)行，這種控制方式是一種混合控制，融合了直接控制和間接控制的優(yōu)點(diǎn)。二是財(cái)務(wù)人員是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)的主要實(shí)施者。對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的控制是否有效，直接影響到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的效果。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員控制的方式有很多種，一般采取財(cái)務(wù)人員委派制和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制兩種方式。三是財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)總部規(guī)范成員企業(yè)財(cái)務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任劃分和利益分配關(guān)系的基本方法，是正確處理企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)間各種財(cái)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)。一般來(lái)說，財(cái)務(wù)制度包括財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)核算制度。一個(gè)完善的財(cái)務(wù)制度控制循環(huán)包括制度的制定、執(zhí)行、檢查和完善四個(gè)環(huán)節(jié)，同樣可采取PDCA方法進(jìn)行控制。四是集團(tuán)財(cái)務(wù)信息實(shí)施集中控制是一個(gè)趨勢(shì)，它可大幅度降各委托層面信息不對(duì)稱程度，有效防止“逆向選擇” 和“道德風(fēng)險(xiǎn)”的發(fā)生。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)集中化管理后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門可對(duì)所屬成員公司的財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)查詢，既可為經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息，也有利于監(jiān)控子公司經(jīng)理人員的行為。而將財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息集成化處理后，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)作為企業(yè)信息系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，可與其他系統(tǒng)如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)信息共享，既可以提高工作效率。還可使得使得業(yè)務(wù)信息能及時(shí)、準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)信息，還可以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，做到事前、事中、事后的動(dòng)態(tài)控制。五是資產(chǎn)處置控制、投資控制、融資控制、對(duì)外擔(dān)?？刂仆ㄟ^母子公司對(duì)該事項(xiàng)決策權(quán)限的劃分來(lái)進(jìn)行。六是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制可通過構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系來(lái)進(jìn)行。七是內(nèi)部審計(jì)控制是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制效率和完善法人治理結(jié)構(gòu)的主要手段之一。獨(dú)立性是審計(jì)的“靈魂”，是確保審計(jì)有效性的根本保證。合理安排內(nèi)部審計(jì)領(lǐng)導(dǎo)模式，增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性是內(nèi)部審計(jì)成效的關(guān)鍵。一般將審計(jì)部獨(dú)立于財(cái)務(wù)部，歸屬于審計(jì)委員會(huì)和總經(jīng)理雙重管理。（3）結(jié)果控制。結(jié)果控制和目標(biāo)控制相對(duì)應(yīng)，結(jié)果控制包括績(jī)效考核控制和審計(jì)控制?？?jī)效考核結(jié)果一般和預(yù)算目標(biāo)完成情況掛鉤，績(jī)效考核包括經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和平衡計(jì)分卡（BSC）兩種模式。審計(jì)控制是指被審計(jì)人員薪酬、任免等與內(nèi)部審計(jì)結(jié)果相掛鉤，以強(qiáng)化審計(jì)控制的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。
（三）支持系統(tǒng)分析 支撐系統(tǒng)對(duì)控制系統(tǒng)的運(yùn)行起著支撐、輔助、補(bǔ)充和輻射作用；現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制支持系統(tǒng)的幾個(gè)關(guān)鍵變量進(jìn)行分析說明。（1）集團(tuán)企業(yè)文化。企業(yè)集團(tuán)文化是企業(yè)集團(tuán)的意識(shí)形態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)的靈魂，是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行的軟件。企業(yè)集團(tuán)文化同一般文化一樣，具有很強(qiáng)的慣性。因而長(zhǎng)期影響著企業(yè)集團(tuán)的方方面面，也長(zhǎng)期影響著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行。如果把企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制運(yùn)行系統(tǒng)看成一個(gè)硬件控制系統(tǒng)的話，企業(yè)集團(tuán)文化則是一個(gè)軟件控制系統(tǒng)，兩個(gè)控制系統(tǒng)相結(jié)合，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的控制目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視文化建設(shè)，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視并率先垂范。要培育共同的企業(yè)集團(tuán)價(jià)值觀念，倡導(dǎo)包容、共享、以人為本、創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)文化，建立學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的核心企業(yè)要發(fā)揮文化標(biāo)桿作用。（2）管理者誠(chéng)信和道德觀。諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)得主諾思說過：“自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度本身不能保證效率，一個(gè)有效率的自由市場(chǎng)制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán)和法律制度相配合外，還需要在誠(chéng)實(shí)、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個(gè)市場(chǎng)”。在很多國(guó)企集團(tuán)中，管理者和員工的工作態(tài)度和行為并不是制度所規(guī)定或者倡導(dǎo)的那種態(tài)度和行為，這在很大程度上是由于制度執(zhí)行不到位所造成的，而制度執(zhí)行不到位又往往是由于領(lǐng)導(dǎo)者以及各級(jí)管理者不能首先做到以身作則、言行一致，做好垂范作用。企業(yè)集團(tuán)首先要牢固樹立“誠(chéng)實(shí)守信”的經(jīng)營(yíng)理念，并把這一企業(yè)精神的核心內(nèi)容貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，以誠(chéng)信打造品牌，形成誠(chéng)信為本，操守為重，守信光榮、失信可恥的商業(yè)倫理道德，不斷提高自身的知名度和美譽(yù)度，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的和諧統(tǒng)一。其次，要加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的職業(yè)道德建設(shè)，自覺堅(jiān)持依法經(jīng)營(yíng)、依法治企，牢固確立經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益“雙贏”的思想，堅(jiān)持全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，不斷發(fā)展企業(yè)信用文化。（3）集團(tuán)法人治理。公司治理與財(cái)務(wù)控制存在密切的互動(dòng)關(guān)系，良好的公司治理是財(cái)務(wù)控制有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又離不開財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的科學(xué)設(shè)計(jì)與有效實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)應(yīng)以建立開放式的決策機(jī)制為核心，改善內(nèi)、外部公司治理環(huán)境，建立激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，構(gòu)建完善的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，完善集團(tuán)公司的信息披露和責(zé)任追究制度。（4）企業(yè)能力。企業(yè)的成長(zhǎng)需要企業(yè)能力的支撐，有什么樣的企業(yè)能力，就有什么樣的企業(yè)成長(zhǎng)。企業(yè)能力不僅決定了企業(yè)成長(zhǎng)的速度、方式和界限，同時(shí)還決定了控制的效率。能力是根本，資源不具有持久性，且有可能被復(fù)制，但能力可持久，且不容易被復(fù)制，具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)要保持可持續(xù)發(fā)展，必須有相應(yīng)的企業(yè)能力做保證。要提高企業(yè)集團(tuán)控制效率，必須不斷的提高和培養(yǎng)企業(yè)能力。企業(yè)集團(tuán)完善企業(yè)能力的培養(yǎng)機(jī)制和制度，建立學(xué)習(xí)型組織。打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，推行文化創(chuàng)新。
[本文系廣東省2012年度會(huì)計(jì)科研立項(xiàng)課題“企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)及母子公司財(cái)務(wù)控制實(shí)證研究”（20111091）階段性研究成果]
參考文獻(xiàn)：
[1]吳水澎、陳漢文、邵賢弟：《企業(yè)內(nèi)部控制理論的發(fā)展與啟示》，《會(huì)計(jì)研究》2000年第5期。
[2]程新生：《公司治理、內(nèi)部控制、組織結(jié)構(gòu)互動(dòng)關(guān)系研究》，《會(huì)計(jì)研究》2004年第4期。
[3]姚頤、劉志遠(yuǎn)、李冠眾：《我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀的問卷調(diào)查與分析》，《會(huì)計(jì)研究》2007年第8期。
[4]湯谷良：《財(cái)務(wù)控制新論兼論現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制的再造》，《會(huì)計(jì)研究》2000年第3期。
[5]高勇強(qiáng)、田志龍：《母公司對(duì)子公司的管理和控制模式研究》，《南開管理評(píng)論》2002年第4期。
[6]王全喜：《企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)特性與財(cái)務(wù)控制》，《南開管理評(píng)論》1998年第2期。
[7]王麗敏、李凱、譚旭紅：《國(guó)有大型總分公司式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制評(píng)價(jià)及實(shí)證分析——基于省級(jí)分公司問卷調(diào)研的研究》，《財(cái)務(wù)通訊》（綜合·下）2010年第5期。
[8]巫升柱：《企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建研究》，《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)科學(xué)》2003年第5期。
[9]張先治：《控制環(huán)境與管理控制系統(tǒng)演變》，《求是學(xué)刊》2004年第3期。
[10]矯立新、白文娟、王琳：《從企業(yè)組織的歷史變遷看內(nèi)部控制演進(jìn)》，《商業(yè)時(shí)代》2008年第12期。
[11]耿云江：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究——基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略視角》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)2006年博士學(xué)位論文。
[12]王月欣著：《現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2004年版。
[13]Ouchi，W.G. A conceptual framework for the design of organization control mechanisms[J]. Management Science，1979，25（9）：833-849
[14]Merchant，K.A. The Control Function of Management[J].Sloan Management Review，1982，（summer）： 43-55
[15]Goold，M.， Campbell，A.， Alexander，M..Strategy and Styles：The Role of the Center in Diversified Corporations. Basil Blackwell， Oxford， 1986.
