發(fā)布時(shí)間：2023-03-23 15:15:04
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的經(jīng)營(yíng)模式論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
揚(yáng)州市江都區(qū)位于江蘇省中部，里下河南部平田地區(qū)，南鄰長(zhǎng)江，氣候溫暖，雨量充沛，人多地少，經(jīng)濟(jì)尚發(fā)達(dá)。全區(qū)總面積1330.3km2，其中耕地面積72000hm2，有林地面積13400hm2，四旁植樹2090萬(wàn)株，林木覆蓋率達(dá)20.4%。其中可用于復(fù)合種植的面積約1340hm2，其余多數(shù)為公益林和零星竹林。社會(huì)發(fā)展及江都區(qū)優(yōu)良的氣候資源孕育了花木產(chǎn)業(yè)，全區(qū)花木總面積13330hm2，其中約3330hm2為喬木類花卉。喬木類花卉為大苗，株行距大，行間可復(fù)種其它植物。全區(qū)合計(jì)有4670hm2林木、花木復(fù)合種植規(guī)模，占林業(yè)總面積的25.3%。近年來(lái)，林木、花木下種植小麥、大豆、水稻、花生、山芋、蔬菜、食用菌和苗木，林下種草養(yǎng)羊，圍林養(yǎng)雞、鴨，大規(guī)格苗木開發(fā)復(fù)合種植地被植物（如沿階草、金邊黃楊、玉簪等花卉），林地開展旅游等，年創(chuàng)產(chǎn)值逾3億元，平均產(chǎn)值6萬(wàn)元/hm2左右，不僅提高了群眾的收入，同時(shí)也提高了土壤肥力，改善了林地的水氣資源狀態(tài)。
2林業(yè)復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式
2.1林牧復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式林牧復(fù)合經(jīng)營(yíng)是在樹林中放牧或在樹林的行間（株間）種植牧草，進(jìn)而進(jìn)行牧業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，以取得經(jīng)濟(jì)效益，提高復(fù)合經(jīng)營(yíng)效益。
2.1.1林間種草養(yǎng)羊。造林后的新造林地，林間地面積大，正常管理需除草、施肥、澆水、治蟲等，為了提高造林短期經(jīng)濟(jì)效益，林間種草養(yǎng)羊是一個(gè)復(fù)合經(jīng)營(yíng)的有效途徑，江都區(qū)昭關(guān)林場(chǎng)曾進(jìn)行過較長(zhǎng)時(shí)間的種草養(yǎng)羊經(jīng)營(yíng)。方法是利用新造林或中、幼林林間隙地種植黑麥草、苜蓿等飼料植物，飼喂圈養(yǎng)羊（林中放牧羊易啃食樹皮，對(duì)樹木生長(zhǎng)有影響）。實(shí)踐證明，新造林種牧草每年可養(yǎng)羊340只/hm2，年產(chǎn)值30萬(wàn)元左右。隨著樹齡的增大，麥草產(chǎn)量每年以5%~15%的比例遞減，當(dāng)林木郁閉度達(dá)到0.70時(shí)，牧草生產(chǎn)受限，林間種草牧羊終止。
2.1.2圍林養(yǎng)雞、養(yǎng)鴨。圍林（即把樹林用網(wǎng)圍起來(lái)）養(yǎng)雞、養(yǎng)鴨是林牧復(fù)合經(jīng)營(yíng)的有效方法之一。丁伙大禹風(fēng)景竹園就利用竹林的條件實(shí)行圍竹養(yǎng)雞，取得了可觀的復(fù)合經(jīng)營(yíng)效益。
①生態(tài)效益。圍在竹林內(nèi)飼養(yǎng)的雞，在覓食時(shí)，以捕捉害蟲（天牛、竹螟、刺蛾、土壤中的蠐螬等）為食，減少了竹林害蟲的防治，節(jié)省了農(nóng)藥開支和治蟲的用工開支，同時(shí)也減少了環(huán)境污染，竹林害蟲減少的同時(shí)也提高了竹林的質(zhì)量。
②間接經(jīng)濟(jì)效益。在竹林內(nèi)養(yǎng)雞，每只雞每年可排便（鮮糞）11~13kg，直接給竹林增施了有機(jī)肥，同時(shí)也減少了肥料資金和施肥用工支出，既促進(jìn)了竹林的生長(zhǎng)，使竹林多發(fā)筍、多成竹，又增加了竹林的產(chǎn)出、收入。竹園用移動(dòng)雞舍，每年換一片竹林，竹林輪流養(yǎng)殖，效果更好。
③直接經(jīng)濟(jì)效益。竹林生態(tài)環(huán)境好，無(wú)污染，雞、雞蛋質(zhì)量高，自然升值。竹園雞蛋的價(jià)格是普通市場(chǎng)雞蛋價(jià)格的2倍，蛋雞淘汰后的價(jià)格為市場(chǎng)常規(guī)雞售價(jià)的3倍左右，而且市場(chǎng)供不應(yīng)求。通過雞蛋及雞的銷售，對(duì)風(fēng)景竹園進(jìn)行了大量的宣傳，提高了知名度。
④社會(huì)效益。在竹園雞質(zhì)量好、經(jīng)濟(jì)價(jià)值高理念的引導(dǎo)下，江都區(qū)出現(xiàn)了類似竹園雞的養(yǎng)殖，如生態(tài)雞（樹林內(nèi)養(yǎng)的雞）、果園雞、桑園雞、花園雞等生態(tài)養(yǎng)殖項(xiàng)目，在這些環(huán)境下培育出來(lái)的食用雞、蛋不僅價(jià)值高，市場(chǎng)也十分看好。
2.2林農(nóng)復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式
充分利用新造林、幼林的行間隙地，復(fù)種糧食如水稻、三麥、棉花及其它經(jīng)濟(jì)作物，取得林農(nóng)復(fù)合經(jīng)濟(jì)效益。
2.2.1池杉林—水稻模式。江都區(qū)淥洋湖地區(qū)開發(fā)池杉造林時(shí)，利用池杉耐水濕的特性，湖灘上造池杉林時(shí)設(shè)計(jì)大行距（20~30m），小株距（2~3m），進(jìn)行池杉林中種水稻，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)樹、種糧兩不誤，起初3年水稻產(chǎn)量無(wú)明顯減少，3年后水稻產(chǎn)量略減，隨著樹林的成林，水稻產(chǎn)量將慢速降低。在糧食產(chǎn)量未有太大妨礙的情況下，保有了一片疏林的蓄積，增加了一份長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)效益。
2.2.2林業(yè)—三麥及經(jīng)濟(jì)作物如棉花、花生、山芋、油菜、蔬菜、瓜果等模式。造林后，林權(quán)所有者（單位或個(gè)人）為了充分利用土地，在林間隙地套種三麥或棉花、花生、大豆、山芋、油菜、瓜菜等經(jīng)濟(jì)作物，實(shí)行林農(nóng)復(fù)合經(jīng)營(yíng)，取得短期經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)了以副養(yǎng)林，以短養(yǎng)長(zhǎng)。新造林的復(fù)合經(jīng)濟(jì)效益通常為3萬(wàn)~5萬(wàn)元/hm2。隨著新造林郁閉度的增加，林中隙地的逐漸減少，光照時(shí)間的縮短，其復(fù)合經(jīng)濟(jì)效益也相應(yīng)減少。一般森林郁閉度達(dá)到0.6時(shí)，此類復(fù)合經(jīng)營(yíng)便停止，轉(zhuǎn)向其他項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
2.3林漁復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式
充分利用林間的河、塘、溝等水面養(yǎng)殖漁、蝦、蟹等水產(chǎn)品，取得短期經(jīng)濟(jì)效益。邵伯鎮(zhèn)韶關(guān)林場(chǎng)、真武鎮(zhèn)林場(chǎng)分布在湖灘，地勢(shì)低洼，營(yíng)造的池杉林十分耐水濕，林內(nèi)水溝、水塘較多，林漁經(jīng)營(yíng)模式較為普遍。
2.3.1林間養(yǎng)魚、蝦、蟹模式。改造林地中的自然河塘，使之具有養(yǎng)魚、養(yǎng)蝦、養(yǎng)蟹的條件，飼養(yǎng)魚、青蝦或螃蟹，取得短期經(jīng)濟(jì)效益，林漁模式經(jīng)濟(jì)效益高，一般為10萬(wàn)~30萬(wàn)元/hm2水面，但投入也高，主要是飼料、種苗的投入。
2.3.2林內(nèi)養(yǎng)龍蝦模式。利用林內(nèi)的水溝或水池、河塘，稍加改造，即可養(yǎng)殖龍蝦。龍蝦養(yǎng)殖經(jīng)濟(jì)效益高，通常為20萬(wàn)元/hm2。龍蝦適應(yīng)性強(qiáng)，對(duì)江都區(qū)的河塘、水體、水草都能適應(yīng)，繁殖系數(shù)高，生長(zhǎng)速度快，一般當(dāng)年就能上市，經(jīng)濟(jì)效益較好，而且比較穩(wěn)定。
2.4林業(yè)間種植食用菌模式
森林郁閉度達(dá)到0.6以上時(shí)，林內(nèi)光照少，濕度大，不適宜經(jīng)濟(jì)農(nóng)作物的生產(chǎn)，區(qū)昭關(guān)林場(chǎng)曾利用池杉林進(jìn)行了較長(zhǎng)時(shí)間的食用菌生產(chǎn)，生產(chǎn)品種主要有蘑菇、平菇、香菇、金針菇等。食用菌生產(chǎn)只需微弱的光照或散射光，幼齡林的后期及中齡林內(nèi)的光照正好適應(yīng)食用菌生產(chǎn)，食用菌市場(chǎng)價(jià)格高，一般產(chǎn)值為20萬(wàn)元/hm2左右，而且食用菌收獲后的菌渣是林地很好的有機(jī)肥料。
2.5林業(yè)—花木、苗木經(jīng)營(yíng)模式
利用新造林、幼林的林間隙地復(fù)合培育花木、苗木是江都區(qū)林業(yè)復(fù)合經(jīng)濟(jì)的重點(diǎn)模式，花木、苗木市場(chǎng)好、產(chǎn)值高，一般為6萬(wàn)~10萬(wàn)元/hm2。
2.5.1林業(yè)—苗木模式。新造林中間隙地多，陽(yáng)光充足，管理用工多。淥洋、昭關(guān)、濱湖等多家林場(chǎng)利用新造林地發(fā)展苗木生產(chǎn)，既管好了新造林，又生產(chǎn)了苗木，全區(qū)這種復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式的生產(chǎn)面積比較多。林地種植苗木的土地利用率因新造林的生長(zhǎng)而減少，每年以5%~10%的速度下降，因?yàn)榱置绲纳飳W(xué)特性一般為陽(yáng)性至強(qiáng)陽(yáng)性，林木覆被率達(dá)60%時(shí)，林間的光強(qiáng)度不足以使林苗正常發(fā)育。
2.5.2林業(yè)—地被植物模式。林地郁閉度達(dá)到0.60以后，林間光照減少，可適應(yīng)耐蔭的地被植物生長(zhǎng)，丁伙鎮(zhèn)花農(nóng)在郁閉度大的苗木花木地塊復(fù)合種植沿階草、細(xì)葉沿階草、闊葉沿階草、麥冬、八角金盤、石蒜和各品種扶芳藤等耐陰地被植物，收入一般為3萬(wàn)~5萬(wàn)元/hm2。
2.6行道樹大苗—花木生產(chǎn)模式
行道樹大苗培育株行距大，一般為3~5m，田間隙地多，光照較充足，丁伙鎮(zhèn)、仙女鎮(zhèn)、大橋鎮(zhèn)的花農(nóng)摸索了大型苗木復(fù)合經(jīng)營(yíng)的技術(shù)，在培養(yǎng)的大苗下復(fù)合種植綠籬、綠坪苗和地被植物，如大葉黃楊、金邊黃楊、小葉黃楊、金葉女貞、金森女貞、紅葉石楠、石楠、紅葉小蘗、紅花繼木、法青等苗木。一般年收入為6萬(wàn)元/hm2左右。
2.7林業(yè)—生態(tài)休閑模式
依托林業(yè)綠色有機(jī)產(chǎn)品和生態(tài)景觀開發(fā)農(nóng)家樂以及生態(tài)休閑旅游項(xiàng)目，如邵伯淥洋湖濕地公園、丁伙樸園、樊川宏大獼猴桃園、丁溝欣榮葡萄園、丁伙大禹風(fēng)景竹園。該模式剛剛起步，根據(jù)外地經(jīng)驗(yàn)，該模式的經(jīng)濟(jì)效益也是相當(dāng)可觀的。
3農(nóng)林復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式效益分析
3.1經(jīng)濟(jì)效益
林業(yè)復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)用，極大地提高了單位面積的經(jīng)濟(jì)效益，增收3萬(wàn)~30萬(wàn)元/hm2，因復(fù)合種植的作物品種而異，復(fù)種農(nóng)作物收入低一些，復(fù)種經(jīng)濟(jì)作物收入高一些，養(yǎng)羊、養(yǎng)蟹效益更高。同時(shí)，林下復(fù)種時(shí)，翻土、施肥也正好給樹木松土、施肥，使林木生長(zhǎng)更好，同時(shí)也減少了林地管理的支出，降低了營(yíng)林成本，為林業(yè)集約經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造模式。
3.2社會(huì)效益
3.2.1提高了土地利用率。江都區(qū)地少人多，土地資源十分金貴。林農(nóng)復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式把不同發(fā)育階段林木的林地利用率提高了15%~60%，變相地開發(fā)了土地資源。
3.2.2增加就業(yè)機(jī)會(huì)。林業(yè)復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用，創(chuàng)造了大量的社會(huì)財(cái)富，也需要大量的勞動(dòng)力，江都區(qū)林農(nóng)復(fù)合經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)，每年要消耗一大批勞動(dòng)力，增加了4萬(wàn)~5萬(wàn)人的就業(yè)機(jī)會(huì)。這類產(chǎn)業(yè)充分利用了社會(huì)上的閑散勞力和半勞力，增加了農(nóng)民的收入，使社會(huì)更加和諧、安寧。
3.3生態(tài)效益
3.3.1增加了綠地覆被程度。林業(yè)復(fù)合經(jīng)營(yíng)的種植、養(yǎng)殖生產(chǎn)，提高了新造林地的覆蓋率，減少或控制了林間隙地的。土壤水分含量將提高10.3%~15.2%，對(duì)改善新造林的林間氣候、水土保持都起到極其重要的作用。
3.3.2豐富社會(huì)商品。林間復(fù)合經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)的瓜、果、蔬菜、羊、雞、禽、蛋、菇、糧、棉、油商品豐富了社會(huì)市場(chǎng)供應(yīng)，這些均為無(wú)公害農(nóng)林副產(chǎn)品，深受消費(fèi)者歡迎。
3.3.3光能、土壤肥力得到了充分利用。樹林生長(zhǎng)到幼林后期至中齡林階段，林中的直射光減少，散射光增多，林下復(fù)合種植耐蔭的植物（沿階草、吉祥草、食用菌等）充分利用了散射光能。林下的復(fù)合種植，使林中的光、熱、水資源重新分配、充分利用、合理利用。植物吸收利用了表土層的肥、水資源，而樹由于根系深利用了土壤深層次的肥水資源，實(shí)現(xiàn)了土壤肥力深層次的利用。
4林業(yè)復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用
樹林是一個(gè)有機(jī)生物綜合體，是光、溫、水、氣、土、生物、微生物資源共同作用的一個(gè)復(fù)雜體系，只有諸多因子的合理分配、協(xié)調(diào)作用、合理使用才能取得復(fù)合經(jīng)濟(jì)的最高效益。
4.1新造林（1~3齡）應(yīng)用模式
新造林樹苗幼小，占地少，林間的隙地較多。此階段林間光照充足，林苗需要精細(xì)呵護(hù)，此階段的復(fù)合經(jīng)濟(jì)模式擬應(yīng)以復(fù)種棉花、三麥、油菜、蔬菜、大豆、山芋、花生、各種瓜果或育苗模式為主。此類復(fù)合種植需施肥、澆水、中耕防治病蟲等，同時(shí)也是新造林成活生長(zhǎng)期所需要的，實(shí)現(xiàn)了林業(yè)復(fù)合種植一體化管理，促進(jìn)了新造林的成活生長(zhǎng)，達(dá)到林業(yè)、經(jīng)濟(jì)雙贏的局面。
4.2幼齡林（4~10齡）應(yīng)用模式
隨著樹木的生長(zhǎng)，幼林期林間的直射光照逐漸減少，林中郁閉度有所加大，濕度逐年增加，但仍有較好的光照條件。因此時(shí)的幼林樹苗壯實(shí)，經(jīng)得起雞、鴨等禽類的摩擦和壓力，林業(yè)復(fù)合經(jīng)濟(jì)模式擬應(yīng)圍林養(yǎng)雞、種草養(yǎng)羊，也可以繼續(xù)復(fù)合種植瓜果蔬菜，或進(jìn)行食用菌生產(chǎn)。
4.3中齡林（11齡以上）應(yīng)用模式
樹林長(zhǎng)到中齡階段，林內(nèi)郁閉度加大，光照減少，濕度增加，各種生物、微生物活躍，此階段的復(fù)合經(jīng)濟(jì)擬應(yīng)以復(fù)種耐蔭花卉、地被植物和生產(chǎn)食用菌為主，光照、水氣均能
4.4因地制宜林—水產(chǎn)模式
為了在上海的零售業(yè)市場(chǎng)中取得優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪和家樂福紛紛提高了在上海地區(qū)的規(guī)模和地理位置方面的優(yōu)勢(shì)建設(shè)，不斷擴(kuò)大自己的覆蓋范圍。在過去的幾年中，大型連鎖賣場(chǎng)的門店數(shù)量大大增加。沃爾瑪一直在不斷創(chuàng)新零售供貨模式，由于采用全新的物流模式，沃爾瑪在物流成本上低于同行業(yè)，使沃爾瑪一直有著比對(duì)手多2.5%的利潤(rùn)，這個(gè)利潤(rùn)就是沃爾瑪在流通環(huán)節(jié)上省下的成本。在上海地區(qū)沃爾瑪建立了20多家本土的配送中心，并根據(jù)配送中心位置而設(shè)計(jì)配送范圍，這種體系的建設(shè)使沃爾瑪在商品的更新上大大加快，它的平均時(shí)間約為2天，而家樂福約為5天，在這點(diǎn)上沃爾瑪具有了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪具有自己的衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)，在該技術(shù)的幫助下沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸路線得以不斷優(yōu)化。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)貨成本約為3%，而家樂福在4.5%左右，這種先進(jìn)的供貨模式使得沃爾瑪具有一定的成本優(yōu)勢(shì)。而在2006年以前，家樂福一直是中國(guó)地區(qū)的門店數(shù)冠軍。表1顯示的是家樂福與沃爾瑪2012年度在上海地區(qū)的門店數(shù)量，在上海地區(qū)，家樂福的門店數(shù)量大于沃爾瑪，在門店數(shù)量上占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位。
二、沃爾瑪與家樂福在上海的經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析
1.外部環(huán)境分析。2010年度上海市的GDP達(dá)到17165.98億元，連續(xù)多年保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度，其中零售業(yè)所在的第三產(chǎn)業(yè)總值達(dá)到9833.51位居三大產(chǎn)業(yè)之首，消費(fèi)品銷售總額由2010年的6036.8億元達(dá)到2011年的6814.8億元，顯示了上海在全國(guó)經(jīng)濟(jì)方面的優(yōu)勢(shì)地位，也展現(xiàn)了包含零售業(yè)在內(nèi)的第三產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭。
2.消費(fèi)者情況分析。
對(duì)于連鎖企業(yè)而言，消費(fèi)者人群的收入情況、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)是關(guān)注的焦點(diǎn)，直接影響營(yíng)銷策略的制定。相比全國(guó)其它地區(qū)，上海地區(qū)的居民收入水平較高，因此其消費(fèi)層次以及消費(fèi)水平相比其它城市都處于較高的位置，形成了上海本地的消費(fèi)習(xí)慣。連鎖企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)模式時(shí)充分考慮到消費(fèi)者的構(gòu)成群體，根據(jù)資料顯示，大賣場(chǎng)中的購(gòu)物人群大部分由女性構(gòu)成，女性購(gòu)物時(shí)喜歡比較商品的異同，根據(jù)消費(fèi)習(xí)慣在設(shè)計(jì)商品結(jié)構(gòu)時(shí)注重商品種類的齊全。顧客群體中絕大部分處于中等收入水平，因此超市在其商品的價(jià)格定位以及商品的設(shè)定時(shí)需要針對(duì)大部分消費(fèi)者的消費(fèi)能力進(jìn)行設(shè)定，達(dá)到以合理優(yōu)惠的價(jià)格吸引消費(fèi)者的目的。
3.企業(yè)內(nèi)部情況分析。
沃爾瑪是世界最大的連鎖零售企業(yè)，其門店遍布全球各地，在全球多國(guó)都設(shè)有門店，全球員工人數(shù)達(dá)到210多萬(wàn)人。而家樂福集團(tuán)現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)單位已經(jīng)超過了11000家，其賣場(chǎng)已經(jīng)擴(kuò)大到世界上三十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。綜合比較家樂福與沃爾瑪，家樂福的特點(diǎn)在于以大型超市、大賣場(chǎng)超市、便利店、超級(jí)超市、折扣店、以及電子商務(wù)等業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)；沃爾瑪?shù)奶攸c(diǎn)在于“幫顧客節(jié)省每一分錢”，“一站式”的購(gòu)物新概念以及山姆會(huì)員店的開設(shè)。就世界范圍內(nèi)的零售業(yè)市場(chǎng)而言，沃爾瑪明顯超于家樂福，但是在中國(guó)市場(chǎng)上，家樂福卻占據(jù)了一定優(yōu)勢(shì)。
三、沃爾瑪與家樂福在上海市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略比較
1.沃爾瑪與家樂福目標(biāo)市場(chǎng)的選擇與店鋪選址。
家樂福將目標(biāo)市場(chǎng)鎖定為大中型城市的中產(chǎn)階級(jí)家庭。根據(jù)家樂福公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查研究顯示，中國(guó)目前的階級(jí)分層以及較高階層的消費(fèi)情況都與上世紀(jì)六十年代的法國(guó)類似，中國(guó)的消費(fèi)群體主要是中產(chǎn)階級(jí)家庭，這類消費(fèi)群體比較能夠接受新鮮事物，注重商品的質(zhì)量以及后期的延伸服務(wù)，他們成為了家樂福消費(fèi)群體的主要力量。從選址上來(lái)看，上海的家樂福一般都位于商業(yè)圈的中心地帶，如古北、中山公園、虹口等，周圍道路寬敞，交通方便，周圍的住戶很密集。同時(shí)，其周圍的人流量比較大，消費(fèi)者的收入都處于較高的水平且能夠保持穩(wěn)定，能夠滿足現(xiàn)代消費(fèi)者對(duì)于一次性購(gòu)足的要求。沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)主要包括了超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)、基于會(huì)員制度的山姆會(huì)員店、方便小區(qū)人群的社區(qū)店等。沃爾瑪在上海地區(qū)采取的是“農(nóng)村包圍城市”的策略，以城市中心的周邊作為其發(fā)展零售業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)，逐漸擴(kuò)展到整個(gè)上海地區(qū)。
2.沃爾瑪與家樂福商品配置與陳列對(duì)比。
家樂福的生鮮食品配置最具有特色，其生鮮配置區(qū)內(nèi)，生鮮產(chǎn)品的品種齊全，其價(jià)格也往往很具有吸引力，生鮮區(qū)域的陳列整齊，配有輔助的措施和相關(guān)的知識(shí)信息讓顧客擁有美好的購(gòu)物體驗(yàn)，最當(dāng)季的產(chǎn)品都被陳列在最能吸引注意力的地方，配有大的促銷價(jià)格形成了強(qiáng)有力的購(gòu)買吸引力。以家樂福的酒陳列區(qū)為例，家樂福的酒陳列區(qū)域面積明顯高于其它超市，讓消費(fèi)者有很大的選擇空間，陳列區(qū)域所帶來(lái)的震撼也會(huì)吸引消費(fèi)者，而服裝類則由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯，家樂福給予的空間和布局顯得比較局促。以兩層的沃爾瑪為例，其中一層往往集中了食品、生鮮與休閑區(qū)域，而另一層則是主要由非食品類組成。無(wú)論是沃爾瑪還是家樂福，都緊緊抓住非食品類的高組合型、高毛利型特點(diǎn)，在賣場(chǎng)布局時(shí)也充分考慮了這個(gè)部分的面積優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪善用關(guān)聯(lián)性銷售，在其賣場(chǎng)中總能發(fā)現(xiàn)某一類商品的關(guān)聯(lián)商品剛好就在其附近，由此形成關(guān)聯(lián)性商品帶來(lái)的自然過渡。例如由清潔用具向洗具過渡，關(guān)聯(lián)性商品使顧客能夠一次性購(gòu)買所需要的所有物品。在家樂福，反季的商品比較少，而當(dāng)季的商品則占據(jù)了大量的面積，例如夏季時(shí)家樂福會(huì)有大量的面積去擺放涼席、空調(diào)被、風(fēng)扇等，為顧客營(yíng)造一個(gè)清涼的世界，激發(fā)顧客的購(gòu)買欲望。沃爾瑪則擅長(zhǎng)對(duì)于當(dāng)季商品進(jìn)行堆積化銷售，用商品的數(shù)量效應(yīng)形成對(duì)消費(fèi)者的吸引力。沃爾瑪對(duì)于商品的陳列有著自己的標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)商品放在哪個(gè)貨架的哪個(gè)位置都會(huì)有著明確的圖紙指示。
四、結(jié)語(yǔ)
1.1專業(yè)化不足導(dǎo)致A貨運(yùn)公司業(yè)務(wù)面臨外包風(fēng)險(xiǎn)
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，相對(duì)于其他運(yùn)輸部門，鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)體制陳舊、條塊分割等原因，其融入社會(huì)物流方面要慢得多。A貨運(yùn)公司作為A集團(tuán)的分公司，只為運(yùn)輸A集團(tuán)生產(chǎn)的煤炭盡心盡力，并不必直接面臨外部競(jìng)爭(zhēng)的威脅。其雖然也在不斷推進(jìn)技術(shù)改革，但不直接面對(duì)市場(chǎng)，動(dòng)力和進(jìn)度都不如直接面對(duì)市場(chǎng)的企業(yè)那么強(qiáng)烈和快速，專業(yè)化程度最終也比不上外部企業(yè)。另一方面，企業(yè)業(yè)務(wù)外包也是近些年服務(wù)業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)，A集團(tuán)在發(fā)展過程中隨著外部環(huán)境的變化、自身戰(zhàn)略的調(diào)整，對(duì)A貨運(yùn)公司的態(tài)度都會(huì)發(fā)生變化。
1.2嚴(yán)重脫離市場(chǎng)，公司競(jìng)爭(zhēng)力缺乏
A貨運(yùn)公司業(yè)務(wù)決定于A集團(tuán)生產(chǎn)的煤炭量及各運(yùn)線車輛檢修，這種服從上級(jí)計(jì)劃的行為使其容易形成依靠上級(jí)指令來(lái)開展生產(chǎn)和作業(yè)的管理觀念和等貨上門的營(yíng)銷機(jī)制，其運(yùn)作越來(lái)越僵化，這是與市場(chǎng)化背道而馳的，嚴(yán)重不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更不能滿足多樣化的市場(chǎng)需求。其市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)極為淡薄，營(yíng)銷體制幾乎沒有，也沒有開拓市場(chǎng)的愿望。A貨運(yùn)公司在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力是及其微弱的，如果突然將其置于市場(chǎng)之中，結(jié)果是可想而知的。
2市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)模式的構(gòu)建與實(shí)施是其發(fā)展之道
A公司經(jīng)營(yíng)模式的選擇要積極與外部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)接軌，在占有母公司的內(nèi)部份額的基礎(chǔ)上，以市場(chǎng)需求為中心，通過經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新，保證機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)占領(lǐng)外部市場(chǎng)份額，推行多元化，拓寬業(yè)務(wù)范圍，其直接迅速的方式就是通過集團(tuán)的力量進(jìn)行并購(gòu)重組。積極融入市場(chǎng)是其可持續(xù)發(fā)展之道。A貨運(yùn)公司建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以客戶為中心的綜合物流體系，不僅是利用其內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)遇，也是克服內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)和消除外部威脅的最佳方法。A公司由于直接面對(duì)外部市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念是其應(yīng)有之義，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的綜合物流體系主要由4個(gè)方面來(lái)支撐：
2.1企業(yè)文化
A貨運(yùn)公司原有的企業(yè)文化計(jì)劃色彩較為濃重，這與積極進(jìn)取的市場(chǎng)精神是截然相反的，建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)模式，首先就應(yīng)該確立市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)理念，以積極、主動(dòng)的態(tài)度來(lái)面對(duì)市場(chǎng)的變化。在總體理念的引導(dǎo)下，確立并豐富企業(yè)的先進(jìn)物流理念系統(tǒng)，包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、服務(wù)理念等，并在員工中廣為普及，這些根植于員工思想中的先進(jìn)理念是員工愛企敬業(yè)、努力拼搏的精神動(dòng)力。
2.2管理制度
內(nèi)部管理的優(yōu)化對(duì)于企業(yè)是十分重要的，A公司在提升管理水平方面，應(yīng)采用精細(xì)化管理，這不僅是由粗放型經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營(yíng)的必然選擇，也是公司消除浪費(fèi)控制成本的最佳方法。同時(shí)還要采取標(biāo)準(zhǔn)化管理，業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、售后服務(wù)等都應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)化的流程。質(zhì)量管理方面，A貨運(yùn)公司應(yīng)采取ISO質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，在安全方面進(jìn)一步完善現(xiàn)有安全體系，將安檢工作常態(tài)化，建立靈敏的應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制，在員工管理上堅(jiān)持以人為本，完善全員、多層系、多方面的培訓(xùn)工作。公司應(yīng)在為積極滿足客戶需求客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，將客戶按照規(guī)?；蛐枨蠓诸悾员氵M(jìn)行分層管理，服務(wù)內(nèi)容、流程標(biāo)準(zhǔn)化，建立客戶回訪制度，追蹤反饋服務(wù)質(zhì)量。
2.3業(yè)務(wù)范圍
A貨運(yùn)公司向市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的過程中由業(yè)務(wù)單一化向多元化是必然選擇。一方面A公司可以將其自有鐵路運(yùn)輸除煤炭以外的其他大宗物品，積極發(fā)展公路貨運(yùn)，可以充分利用使運(yùn)輸產(chǎn)品多樣化；另一方面A公司積極進(jìn)行合并重組，兼并收購(gòu)現(xiàn)有運(yùn)輸公司、物流企業(yè)等可以直接獲得其原有業(yè)務(wù)，公司可以減少大量成本，兼并收購(gòu)旅游公司可以獲得客運(yùn)業(yè)務(wù)等，同時(shí)A公司也可以通過接受其他現(xiàn)代物流集團(tuán)注資并入，也能獲得另一公司旗下的諸多業(yè)務(wù)，通過對(duì)相關(guān)企業(yè)合并重組企業(yè)可以迅速的擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大規(guī)模。
2.4企業(yè)產(chǎn)權(quán)
A貨運(yùn)公司是A集團(tuán)的全資子公司，產(chǎn)權(quán)單一，母公司對(duì)其有絕對(duì)控制權(quán)，因此其經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面的決策都受到母公司的影響，其即使已成為有限責(zé)任公司，經(jīng)營(yíng)自也并沒有完全落實(shí)。A公司要成為真正的市場(chǎng)主體，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改革是十分必要的。A公司可以在保證A集團(tuán)絕對(duì)控股的情況下，從兩個(gè)方面進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改革，一方面采取“帶量參股”策略，即參與投資的主體必須有一定的貨源和運(yùn)輸業(yè)務(wù)，并將其運(yùn)輸業(yè)務(wù)量和貨幣資金量作為投入要素參與企業(yè)重組，將出資額和業(yè)務(wù)量作為以后利潤(rùn)分配的根據(jù)。另一方面以單純吸引資金的方式引入外部投資者，A貨運(yùn)公司可以將資金用于技術(shù)改造、員工培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拓展等諸多方面。產(chǎn)權(quán)多元化能保證A公司能為全部投資者的利益而經(jīng)營(yíng)，使其不被某一投資者的利益所影響，由此公司能擁有較為充分的自。
3結(jié)語(yǔ)
目前，我國(guó)的快餐連鎖企業(yè)，各門店規(guī)模不大，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2011年末單個(gè)門店平均人數(shù)為51人，平均年收入為75.5萬(wàn)元，大部分都符合小微型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。連鎖快餐企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，將已過開業(yè)期、持續(xù)穩(wěn)定盈利門店設(shè)立為獨(dú)立核算的子公司，充分利用國(guó)家對(duì)小微型企業(yè)的優(yōu)惠政策；對(duì)于一些虧損門店，特別是新成立的門店，因?yàn)榇嬖陂T店裝修和開辦費(fèi)，容易形成虧損，可以設(shè)立為分公司，以抵消總公司所產(chǎn)生的盈利。［例1］某全國(guó)快餐連鎖企業(yè)C公司在各地有連鎖門店100家，收入總額為10000萬(wàn)元，利潤(rùn)總額為3400萬(wàn)元，總公司利潤(rùn)總額為1000萬(wàn)元，80家盈利門店利潤(rùn)總額總計(jì)為3000萬(wàn)元，50家虧損門店虧損額總計(jì)為600萬(wàn)元。1、如果將盈利門店設(shè)立為子公司，虧損門店設(shè)立為分公司，則C公司應(yīng)繳納的所得稅為：總公司匯總繳納所得稅=（1000-600）×25%=100（萬(wàn)元）。子公司繳納所得稅=3000×20%×1/2=300（萬(wàn)元）。根據(jù)稅收政策的規(guī)定，小微型企業(yè)可以按照20%的稅率減半征收。總、子公司共繳納所得稅為100+300=400（萬(wàn)元）。2、如果門店設(shè)立為分公司，則C公司及各分公司不能享受所得稅優(yōu)惠稅率，全部所得額需要按照25%的稅率繳納所得稅。每年應(yīng)納所得稅=（1000+3000-600）×25%=850（萬(wàn)元）。納稅籌劃納稅類39此方案比第一種方案多納稅款450萬(wàn)元，納稅額是第一種方案的2.13倍?？梢?，通過不同經(jīng)營(yíng)情況設(shè)立分、子公司，可以使企業(yè)獲得較大稅收優(yōu)惠。
二、業(yè)務(wù)分立模式
連鎖餐飲業(yè)為保證食品質(zhì)量，打造“放心廚房”，往往會(huì)延伸其發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈，開展種植、飼養(yǎng)為主的原材料基地建設(shè)。農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)涉及稅收優(yōu)惠政策比較多，幅度也比較大，應(yīng)充分利用優(yōu)惠政策，獲取較高稅收利益。1、自營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品。連鎖快餐企業(yè)一般將自營(yíng)生產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品，用于中央廚房生產(chǎn)加工食品后配送至連鎖門店。［例2］連鎖餐飲C公司需要向全國(guó)分子公司餐飲配送，成立了一家中央廚房Z公司，負(fù)責(zé)加工食品和配送，本年自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品成本價(jià)為600萬(wàn)元，市場(chǎng)價(jià)為1000萬(wàn)元，加工后配送價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格加成20%，即1200萬(wàn)元，C公司因自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品所需繳納的增值稅和所得稅稅款計(jì)算如下：增值稅銷項(xiàng)稅=1200×17%=204（萬(wàn)元）。企業(yè)增值稅進(jìn)項(xiàng)稅=0，自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品在種植期使用的農(nóng)藥、肥料等農(nóng)資產(chǎn)品屬于免稅產(chǎn)品，不能獲取增值稅進(jìn)項(xiàng)稅進(jìn)行抵扣。應(yīng)納增值稅=204-0=204（萬(wàn)元）。企業(yè)所得稅=（1200-600）×25%=150（萬(wàn)元）。自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品用于本企業(yè)生產(chǎn)加工，屬于內(nèi)部存貨轉(zhuǎn)移，計(jì)算所得稅時(shí)，只能扣除實(shí)際發(fā)生成本600萬(wàn)元。Z公司應(yīng)此項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要繳納的稅款為354萬(wàn)元。2、分立經(jīng)營(yíng)。將農(nóng)產(chǎn)品種植、飼養(yǎng)等業(yè)務(wù)與生產(chǎn)加工食品業(yè)務(wù)分立，投資新成立一個(gè)獨(dú)立核算的H公司負(fù)責(zé)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)，成熟后再將農(nóng)產(chǎn)品以銷售形式賣給中央廚房，接上例，H、Z公司因自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品應(yīng)繳納的增值稅和所得稅稅款將大幅降低，具體計(jì)算如下：H公司應(yīng)繳納增值稅銷項(xiàng)稅=1000×0%=0（萬(wàn)元），銷售自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品免征增值稅。H公司增值稅進(jìn)項(xiàng)稅=0元，銷售免稅產(chǎn)品不能抵扣增值稅進(jìn)項(xiàng)稅。應(yīng)納增值稅=0-0=0（萬(wàn)元）。所得稅=（1000-600）×0%=0（萬(wàn)元），根據(jù)企業(yè)所得稅法規(guī)定，企業(yè)從事農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)所得免征所得稅。Z公司增值稅銷項(xiàng)稅=1200×17%=204（萬(wàn)元）。增值稅進(jìn)項(xiàng)稅=1000×13%=130（萬(wàn)元），購(gòu)買農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的免稅農(nóng)產(chǎn)品可以按照13%扣除率計(jì)算增值稅進(jìn)項(xiàng)稅。應(yīng)納增值稅=204-130=74（萬(wàn)元）。企業(yè)所得稅=（1200-1000）×25%=50（萬(wàn)元）。計(jì)算所得稅時(shí)以農(nóng)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售價(jià)格作為成本扣除，增加了稅前扣除成本。由于該方案充分利用了自產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品的增值稅和所得稅優(yōu)惠，享受了稅收減免，因而H、Z公司此項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)繳納的稅款合計(jì)僅為124萬(wàn)元，比籌劃分立前減少230萬(wàn)元，約為分立前納稅額的三分之一,稅收效益非常明顯。
三、銷售變加工模式
關(guān)鍵詞:股份制商業(yè)銀行;經(jīng)營(yíng)管理模式;反思
股份制商業(yè)銀行經(jīng)過10多年的發(fā)展,一方面,“在夾縫中求生存,在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展”,業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu)在東南沿海迅速擴(kuò)張,在一些地區(qū)甚至占據(jù)了市場(chǎng)的“半壁江山”,從而促進(jìn)了在全國(guó)范圍內(nèi)新的銀行體系的形成;另一方面,本著作為銀行改革“試點(diǎn)”的初衷,這些銀行也不同程度地在建立商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制和機(jī)制方面,進(jìn)行了大量有益的探索。
歷史地看,在這一過程中,這些商業(yè)銀行對(duì)于我國(guó)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期的經(jīng)濟(jì)、金融的改革與發(fā)展,特別是在打破市場(chǎng)的條塊分割,推動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)的形成和發(fā)展;增加新的融資渠道,推動(dòng)銀行競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的形成,促進(jìn)金融創(chuàng)新和銀行服務(wù)水準(zhǔn)的提高;建立按市場(chǎng)機(jī)制調(diào)控金融的市場(chǎng)傳導(dǎo)基礎(chǔ);形成有利于增強(qiáng)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)機(jī)制等諸多方面,確實(shí)作出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。然而,也毋庸諱言,商業(yè)銀行的改革不可能脫離整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的大環(huán)境,沒有作為“合格的”市場(chǎng)主體的企業(yè),沒有規(guī)范、有序的市場(chǎng)體系的成熟構(gòu)建,就不可能有所謂“規(guī)范的”商業(yè)銀行。因此,這些建立并發(fā)展于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期的商業(yè)銀行,也就不可避免地帶有這一時(shí)期的強(qiáng)烈印記。
一、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式上存在的問題
1.缺少明確、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃
從10多年股份制商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡可以看出,商業(yè)銀行大都以短期內(nèi)自我擴(kuò)張迅速“做大做強(qiáng)”為主要經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想,同時(shí)卻缺乏明確的銀行定位及長(zhǎng)期戰(zhàn)略構(gòu)想。在這一指導(dǎo)思想下,股份制商業(yè)銀行這些年來(lái),僅僅通過自我擴(kuò)張,即在很短的時(shí)間內(nèi)躋身于世界前500家大銀行的行列,規(guī)模擴(kuò)張速度驚人,快的平均增長(zhǎng)70%以上,最慢也近50%。與此同時(shí),在經(jīng)營(yíng)方針、產(chǎn)業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位、功能定位及與之相應(yīng)的信貸政策;在收益與風(fēng)險(xiǎn)、近期與遠(yuǎn)期平衡機(jī)制的建設(shè);在以新技術(shù)為基礎(chǔ)的、符合現(xiàn)代管理理念的管理架構(gòu)的建設(shè);在構(gòu)建系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的整體營(yíng)銷機(jī)制的建設(shè)等長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的諸多方面,卻十分粗疏甚至模糊不清,乃至于造成商業(yè)銀行之間在市場(chǎng)、客戶、業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品服務(wù)等方面同構(gòu)化傾向嚴(yán)重,競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷,風(fēng)險(xiǎn)隱患巨大且難以有效監(jiān)管和調(diào)控。
2.缺乏系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
現(xiàn)在股份制商業(yè)銀行構(gòu)建系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的能力大都十分薄弱,往往主要依賴于對(duì)業(yè)務(wù)的所謂目標(biāo)考核機(jī)制,通過層層分解,對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行推動(dòng)。結(jié)果催生了一種以客戶資源“個(gè)人化”為特征,急功近利、單兵作戰(zhàn)的營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)模式。這種模式,不是強(qiáng)調(diào)銀行通過客戶關(guān)系管理、現(xiàn)金管理、綜合服務(wù)等有利于降低客戶經(jīng)營(yíng)成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務(wù)爭(zhēng)取客戶,而是強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人能夠?yàn)殂y行帶來(lái)的“資源”來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù);不是強(qiáng)調(diào)通過整個(gè)銀行專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)提供高效、高質(zhì)的專業(yè)化組合服務(wù)來(lái)贏得市場(chǎng),而是強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人“復(fù)合型”的服務(wù)技能來(lái)爭(zhēng)取客戶。在這種營(yíng)銷模式下,銀行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng),逐步“簡(jiǎn)化”成了通過不斷加大的所謂“激勵(lì)”,對(duì)擁有“客戶資源”的員工個(gè)人爭(zhēng)奪的競(jìng)爭(zhēng),從而形成了一種系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷“淡化”,銀行員工個(gè)體“競(jìng)爭(zhēng)力”不斷“強(qiáng)化”的經(jīng)營(yíng)模式。
3.內(nèi)控管理的方式過于陳舊
脫胎于傳統(tǒng)銀行管理模式的股份制商業(yè)銀行,目前實(shí)行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎(chǔ),通過制訂制度頒布制度檢查執(zhí)行對(duì)違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來(lái)進(jìn)行內(nèi)控管理。這種管理模式形成的工作狀態(tài)是:雖然有制度及違反制度的處罰規(guī)定,但大量是否執(zhí)行制度的決定權(quán)仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對(duì)的管理或業(yè)務(wù)操作領(lǐng)域跨度過大,不僅專業(yè)能力受到限制,且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對(duì)的“內(nèi)控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中,使之往往難以全面、準(zhǔn)確、有效地掌握,經(jīng)驗(yàn)的積累為此顯得十分突出。由于上述原因,加上員工流動(dòng)頻繁,管理層不得不日益增加培訓(xùn)、檢查的頻度和強(qiáng)度,并對(duì)違規(guī)處罰不斷加碼。這樣一種“內(nèi)控”管理的工作狀態(tài),其所造成的結(jié)果是:普通員工和管理層雖不得不面對(duì)超負(fù)荷的工作壓力疲于奔命,內(nèi)部控制水平卻難有根本性的提高,而工作的效率乃至整個(gè)銀行運(yùn)行的效率卻不斷下降,進(jìn)而系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力也不斷受到削弱,整個(gè)銀行最終不得不日益依賴于對(duì)員工不斷加強(qiáng)的“道德教育”。
由于在經(jīng)營(yíng)管理模式上存在上述問題,相當(dāng)一部分股份制商業(yè)銀行形成了因發(fā)展過快且無(wú)序,案件頻發(fā)、控制力與發(fā)展不相適應(yīng)而產(chǎn)生大量不良資產(chǎn),為了解決這些不良資產(chǎn),又不得不通過進(jìn)一步“加快發(fā)展”以“稀釋”這些不良資產(chǎn),而“加快發(fā)展”又導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn)這樣一種怪異的發(fā)展軌跡,從而使得金融杠桿對(duì)資源優(yōu)化配置作用的有效性受到很大影響,支撐經(jīng)濟(jì)高效運(yùn)作的金融基礎(chǔ)亦受到削弱。
二、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式問題產(chǎn)生的原因分析
股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理模式上產(chǎn)生的這些問題,原因當(dāng)然是多方面的,包括本身體制問題、市場(chǎng)體系問題等等,限于篇幅,在此暫且不表,僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。
從客觀原因分析,這與股份制商業(yè)銀行建立時(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)有關(guān)。綜觀西方商業(yè)銀行發(fā)展的歷史不難發(fā)現(xiàn),跨國(guó)商業(yè)銀行大都曾經(jīng)歷了從最初主要為區(qū)域中小客戶和個(gè)人客戶提供貿(mào)易融資或“自償性”融資服務(wù),到逐步參與大型制造業(yè)及投資項(xiàng)目的融資服務(wù),再到工業(yè)資本逐步與銀行資本緊密結(jié)合,形成以明確的產(chǎn)業(yè)支柱為基礎(chǔ)的“全國(guó)性”乃至“跨國(guó)性”銀行兼并和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的過程。雖然嗣后在經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)的沖擊下,工業(yè)資本與銀行資本在一些國(guó)家又經(jīng)歷了一個(gè)適度分離的過程,但是商業(yè)銀行大都仍繼續(xù)維系著與業(yè)已形成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)支柱的緊密關(guān)系。由于這種關(guān)系,基于其產(chǎn)業(yè)支柱的特點(diǎn),商業(yè)銀行進(jìn)而又出現(xiàn)一些功能性分工,并在此基礎(chǔ)上形成了十分明確的戰(zhàn)略管理模式。由此可知,商業(yè)銀行對(duì)產(chǎn)業(yè)支柱的依托,對(duì)商業(yè)銀行在發(fā)展過程中逐步形成的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、經(jīng)營(yíng)特征、專業(yè)水準(zhǔn)、戰(zhàn)略管理乃至經(jīng)營(yíng)管理模式,實(shí)際上具有相當(dāng)程度上的決定性意義。有鑒于此,對(duì)照我國(guó),近年來(lái)組建的商業(yè)銀行,除招商銀行外,從建立之初,即面臨內(nèi)無(wú)強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)支撐,外有幾大銀行超大規(guī)模強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng),生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下,這些商業(yè)銀行若要生存,除了單純地以盡快“做大”為主要目標(biāo)且主要通過對(duì)員工的強(qiáng)力激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)外,別無(wú)他途。因此,正是這種生存困境造就了股份制商業(yè)銀行以維持生存為基本出發(fā)點(diǎn)的指導(dǎo)思想及由此形成的有嚴(yán)重缺陷的經(jīng)營(yíng)模式。事實(shí)上,以全國(guó)通系統(tǒng)為強(qiáng)力產(chǎn)業(yè)支撐組建的招商銀行,盡管始于南海邊陲的蛇口,卻以初具系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)模式迅速發(fā)展起來(lái)并領(lǐng)先于其他商業(yè)銀行,或可為此提供國(guó)內(nèi)銀行發(fā)展的歷史佐證。反觀其他股份制商業(yè)銀行,往往從建行初始就一直試圖建立自身的產(chǎn)業(yè)支柱卻始終無(wú)法如愿,恰恰就是因?yàn)檫@些銀行未能從資本形態(tài)上獲得工業(yè)資本的強(qiáng)力支撐,“省略”了金融資本這個(gè)商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)階段的結(jié)果。
從主觀原因分析,我們知道提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力需要有專業(yè)化的管理和服務(wù),卻不知道專業(yè)化的管理和服務(wù)來(lái)源于專業(yè)化的精細(xì)分工,反而要求員工成為“復(fù)合型”人才;我們知道提高競(jìng)爭(zhēng)力需要提高銀行運(yùn)行效率,卻不知道提高效率必須以更精細(xì)的專業(yè)化分工結(jié)合對(duì)新技術(shù)的有效運(yùn)用為依托,反而在權(quán)限的“放”與“收”之間徘徊;我們知道提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)力必須建立有效的內(nèi)控機(jī)制,卻不知道現(xiàn)代內(nèi)控是建立在更為精細(xì)的分工并將業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控要求計(jì)算機(jī)化的基礎(chǔ)之上的,反而在不斷增加制度和不斷提高對(duì)員工道德素質(zhì)要求之間苦苦掙扎,乃至于最終將全面控制員工八小時(shí)內(nèi)外的言行并輔之以日益嚴(yán)厲的處罰,作為“內(nèi)控”的主要訴求。由此,期望重點(diǎn)依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷,由于認(rèn)識(shí)上的膚淺及基于此的管理構(gòu)架的缺陷,最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。
三、股份制商業(yè)銀行必須在新一輪改革中重塑科學(xué)、現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理模式
1.遵循銀行發(fā)展的歷史規(guī)律,考慮引進(jìn)工業(yè)資本,以使股份制商業(yè)銀行取得產(chǎn)業(yè)支柱的強(qiáng)力支撐
由前述可知,引進(jìn)工業(yè)資本,以提供有力的產(chǎn)業(yè)支撐,對(duì)于我國(guó)股份制商業(yè)銀行按照現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求,從容營(yíng)造一種良性的經(jīng)營(yíng)管理模式,有著至關(guān)重要的意義。從現(xiàn)實(shí)條件看,如果說(shuō)在以往轉(zhuǎn)軌時(shí)期一些支柱性產(chǎn)業(yè)仍處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的行政框架之內(nèi),相關(guān)條件尚不夠成熟的話,那么經(jīng)過近十多年的改革,以中石油、中石化、中海油為代表的石油產(chǎn)業(yè),以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產(chǎn)業(yè),以中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通為代表的通訊產(chǎn)業(yè),以聯(lián)想、海爾、TCL為代表的電子產(chǎn)業(yè),等等,企業(yè)化程度已經(jīng)相當(dāng)高,且具有相當(dāng)大的實(shí)力,已完全有條件成為商業(yè)銀行強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)支撐。而要真正促成銀行這種產(chǎn)業(yè)支柱的形成,工業(yè)資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”,將是一個(gè)無(wú)法跨越的歷史階段。
通過這種資本的融合,一方面,商業(yè)銀行以資本為紐帶,可以較為順利地獲得產(chǎn)業(yè)支撐,按資本構(gòu)成形成不同的產(chǎn)業(yè)支柱,進(jìn)而解決銀行的后顧之憂,銀行有條件將重點(diǎn)和精力從確保生存,轉(zhuǎn)到構(gòu)建新的科學(xué)、現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理模式上來(lái),同時(shí)商業(yè)銀行也可以借此解決目前存在的行業(yè)專才嚴(yán)重不足,對(duì)行業(yè)變化導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)缺乏掌控能力的困境,大大提高自身應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力;另一方面,通過資本融合,工業(yè)資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎(chǔ)的支撐,而且也有可能大大改善金融服務(wù)的條件,提升資金的使用效能?？傊?通過工業(yè)資本與銀行資本的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),整個(gè)經(jīng)濟(jì)、金融運(yùn)行的質(zhì)量和效率,都有可能得到極大的提高。
當(dāng)然,工業(yè)資本與銀行資本的這種融合,也會(huì)產(chǎn)生一些可能的弊端,引起一些專業(yè)人士的憂慮。如:工業(yè)資本的介入可能會(huì)影響商業(yè)銀行做出非專業(yè)化的決定;銀行決策層無(wú)法得到豐富的銀行專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的支撐;過于緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)難以控制,等等。但筆者以為,任何有利的改革舉措,都難以避免產(chǎn)生一些新的問題,這是其一;其二,由于這種資本融合在國(guó)際上曾有廣泛經(jīng)驗(yàn),完全可為我借鑒,我們可以通過法律、法規(guī)界定和監(jiān)管制約進(jìn)行控制;其三,工業(yè)資本的進(jìn)入并不會(huì)妨礙商業(yè)銀行按照監(jiān)管要求聘用專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)商業(yè)銀行進(jìn)行專業(yè)經(jīng)營(yíng)?？傊?權(quán)衡利弊,像目前這樣跳過商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)的階段,同時(shí)又希望以當(dāng)前形勢(shì)的要求來(lái)改造現(xiàn)有商業(yè)銀行的做法,可能遇到的問題會(huì)更大。因此,以為商業(yè)銀行建立產(chǎn)業(yè)支柱為目的引進(jìn)工業(yè)資本,對(duì)于重塑商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的模式,應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前新一輪銀行改革的一個(gè)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略選擇。
2.以計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的運(yùn)用為依托,以更為精細(xì)化的分工為基礎(chǔ),重塑商業(yè)銀行的內(nèi)控模式
認(rèn)真觀察一下外資銀行的經(jīng)營(yíng)管理,可以發(fā)現(xiàn),即便是在一些不成熟、不發(fā)達(dá)的市場(chǎng),包括在中國(guó)的市場(chǎng)上,這些銀行雇傭的也是當(dāng)?shù)毓蛦T,且對(duì)員工也并無(wú)8小時(shí)之外的監(jiān)管要求,其基層行卻很少有案件或嚴(yán)重的違規(guī)發(fā)生。與我國(guó)的商業(yè)銀行對(duì)照,為何同樣的人進(jìn)了外資銀行就變得循規(guī)蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細(xì)化分工和全方位計(jì)算機(jī)管理及操作系統(tǒng)之上的管理模式,使基層的員工很難作案或有重大的違規(guī)。由此可以得出一個(gè)結(jié)論:現(xiàn)代銀行管理不僅要建立在不準(zhǔn)員工違規(guī)的主觀規(guī)定上,更要?jiǎng)?chuàng)造使員工無(wú)法違規(guī)的客觀條件。
電子計(jì)算機(jī)技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展及在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理上的運(yùn)用,對(duì)于商業(yè)銀行具有革命性的意義。從電子計(jì)算機(jī)的功能上看,對(duì)于商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理,至少有四個(gè)方面的重要意義:第一,有助于實(shí)現(xiàn)整個(gè)銀行系統(tǒng)即時(shí)的信息共享;第二,有助于銀行大大提高運(yùn)行效率和運(yùn)行質(zhì)量;第三,有助于銀行更有效地監(jiān)督和控制操作及其他風(fēng)險(xiǎn);第四,有助于銀行為客戶開展組合式服務(wù)或“一站式”服務(wù),并為銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供新的技術(shù)手段。從西方的情況看,伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展起來(lái)的商業(yè)銀行,其內(nèi)部根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的要求,業(yè)務(wù)分工日益精細(xì)化,成為電子計(jì)算機(jī)大規(guī)模引入的重要管理基礎(chǔ)。正是在此基礎(chǔ)上,西方商業(yè)銀行設(shè)計(jì)了以中央會(huì)計(jì)系統(tǒng)為核心的綜合業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)。反觀我國(guó)的商業(yè)銀行,電子計(jì)算機(jī)的引入,基本是在十分陳舊的業(yè)務(wù)操作框架中逐步推進(jìn)的。從以計(jì)算機(jī)取代算盤,到計(jì)算機(jī)復(fù)制手工操作流程,到形成計(jì)算機(jī)單項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作系統(tǒng),到分行一級(jí)的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng),再到總行一級(jí)的綜合系統(tǒng),其間由于對(duì)計(jì)算機(jī)和通訊可靠性的疑慮問題、系統(tǒng)兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等,走了許多彎路,且不斷重復(fù)建設(shè),耗費(fèi)巨大。而在這一推進(jìn)過程中,由于業(yè)務(wù)和技術(shù)專業(yè)人員互相之間理解及由此產(chǎn)生的溝通困難,并未對(duì)業(yè)務(wù)操作和技術(shù)從前述四個(gè)方面的角度進(jìn)行重新整合,而是僅局限于相互的遷就,進(jìn)而使得整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理框架并未得到根本性的改造。由此可知,若要對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理框架進(jìn)行改造,使之能夠?qū)⑿录夹g(shù)的引進(jìn)效能充分提升,首先需要立足于對(duì)整個(gè)銀行業(yè)務(wù)操作和管理系統(tǒng)的整合,對(duì)所有業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行重新疏理,明確其中需要相互制約及專業(yè)分工的各個(gè)環(huán)節(jié),并在此基礎(chǔ)上厘清崗位設(shè)置。然后需要將所有各項(xiàng)相關(guān)的制度規(guī)定,分解成各個(gè)崗位的操作要求與崗位標(biāo)準(zhǔn),由此形成基本的需求,結(jié)合計(jì)算機(jī)的特點(diǎn),通過充分溝通,從最大限度地發(fā)揮計(jì)算機(jī)功能的角度出發(fā)編制相關(guān)程序,最終在全行形成一種通過技術(shù)達(dá)到相互制約和專業(yè)化管理目的的新的經(jīng)營(yíng)管理框架。毫無(wú)疑問,這項(xiàng)工作工程浩大,需要花費(fèi)大量的人力、物力,需要綜合性人才的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)及高度敬業(yè)的專業(yè)人才的協(xié)同努力,決非是一項(xiàng)輕而易舉的事情。但是,只要真正有清楚的思路,以一定的實(shí)力為支撐,有效組織,我國(guó)的商業(yè)銀行在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上是能夠完成這項(xiàng)工作的,也是必須作出努力的。因?yàn)闊o(wú)論如何引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,企圖以此輕易地依靠外資實(shí)現(xiàn)這種改造,由于這種系統(tǒng)對(duì)于任何一家商業(yè)銀行而言均關(guān)乎“核心商業(yè)機(jī)密”,因此是不可能的。
3.以新的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ),建立自上而下的專業(yè)化培訓(xùn)、技術(shù)評(píng)價(jià)和考核體系
一、基本做法
一是股份化合作。對(duì)入股的土地，以土地承包經(jīng)營(yíng)權(quán)為依據(jù)，每畝為一股，入股后實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，所得收益按入股土地份額進(jìn)行分配。在合作形式上主要有兩種：一種是以生格莊村為代表的合作社領(lǐng)辦模式，由村委會(huì)牽頭成立龍澤果蔬專業(yè)合作社，村民將土地入股交由合作社統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，在用工較多的生產(chǎn)環(huán)節(jié)由入股農(nóng)戶投工投勞，當(dāng)年土地經(jīng)營(yíng)收益拿出80%進(jìn)行分紅，剩余20%留作合作社發(fā)展經(jīng)費(fèi);另一種是以西孫疃村為代表的企業(yè)領(lǐng)辦模式，由村委會(huì)牽頭成立大德興農(nóng)莊農(nóng)產(chǎn)品有限公司，村民將土地入股轉(zhuǎn)給公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，農(nóng)戶不需投工投勞，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)收益按照公司與農(nóng)戶6：4的比例分成。目前，全鎮(zhèn)通過股份合作形式流轉(zhuǎn)的土地已達(dá)到2000多畝。
二是高效化生產(chǎn)。在產(chǎn)業(yè)選擇上，堅(jiān)持因村制宜，發(fā)展效益高、市場(chǎng)好、適合本地的特色高效農(nóng)業(yè)。生格莊村入股的土地全部種植“三優(yōu)富士”，這是目前國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的蘋果生產(chǎn)技術(shù)成果，具有果形正、品質(zhì)好、產(chǎn)量高等特點(diǎn)，價(jià)格比普通蘋果高出近一倍;西孫疃村主要發(fā)展航天丹參，丹參酮的含量和畝產(chǎn)量均是傳統(tǒng)丹參的2倍，經(jīng)濟(jì)效益較高;西于村主要種植玫瑰花，廣泛應(yīng)用于食品、化工等領(lǐng)域，市場(chǎng)前景廣闊。在生產(chǎn)管理上，按照綠色食品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，由合作社或企業(yè)統(tǒng)一提供種苗、統(tǒng)一技術(shù)管理、統(tǒng)一施肥用藥、統(tǒng)一收購(gòu)銷售，特別是嚴(yán)格控制化肥農(nóng)藥的使用，生格莊村在果園周邊建設(shè)了5個(gè)養(yǎng)豬場(chǎng)，果樹施肥全部使用豬糞，農(nóng)藥使用生物和低毒農(nóng)藥，實(shí)現(xiàn)了生態(tài)、安全、無(wú)殘留。在設(shè)施配套上，對(duì)土地進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)綜合整治，修建道路和水利設(shè)施，配備先進(jìn)農(nóng)業(yè)機(jī)械。生格莊村累計(jì)投入360多萬(wàn)元，整修田間道路9000多米、水溝3.7萬(wàn)米，開挖平塘5座，新上了現(xiàn)代化的滴灌設(shè)備和噴藥機(jī)械，大大提高了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平。
三是產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。依托合作社或龍頭企業(yè)，積極推行“基地+合作社+超市”、“農(nóng)戶+基地+企業(yè)”的經(jīng)營(yíng)模式，打造完善的產(chǎn)業(yè)鏈條，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益。生格莊村依托千畝優(yōu)質(zhì)蘋果生產(chǎn)基地，與家家悅集團(tuán)簽訂了購(gòu)銷合同，所產(chǎn)蘋果全部由家家悅收購(gòu)，群眾不用擔(dān)心銷路，并且村里還建了一處加工廠，根據(jù)需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行初加工，既獲得了加工增值收益，也提高了產(chǎn)品質(zhì)量。西孫疃村立足打造丹參種植基地，在本村通過土地股份合作形式發(fā)展了300畝，又通過提供種苗的形式帶動(dòng)周邊鎮(zhèn)村農(nóng)戶發(fā)展了1700多畝，生產(chǎn)的丹參由公司統(tǒng)一收購(gòu)、統(tǒng)一銷售。西于村在新建600畝玫瑰園的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)備再建一處玫瑰花加工廠，提取玫瑰花細(xì)胞原液制作玫瑰精油或生產(chǎn)玫瑰醬，實(shí)行產(chǎn)加銷一體化經(jīng)營(yíng)。
二、主要成效
一是推動(dòng)了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展。通過推行土地股份合作，把一家一戶分散經(jīng)營(yíng)的土地集中起來(lái)，由合作社或企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，解決了當(dāng)前農(nóng)業(yè)生產(chǎn)面臨的土地細(xì)碎化、耕地拋荒、生產(chǎn)效益低等問題，促進(jìn)了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)要素的合理配置和規(guī)模經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的轉(zhuǎn)變，提高了農(nóng)業(yè)土地產(chǎn)出率、資源利用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，構(gòu)建起了集約化、專業(yè)化、組織化、社會(huì)化相結(jié)合的新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)體系。
二是增加了農(nóng)民土地收益。隨著農(nóng)資價(jià)格不斷上漲，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效益越來(lái)越低，以小麥、花生為例，一年下來(lái)每畝毛收入2500元左右，減去化肥、農(nóng)藥及人工成本，每畝純收入僅1000元左右，并且種地農(nóng)民大多在60歲以上，耕作能力越來(lái)越弱。通過土地股份合作，發(fā)展高效農(nóng)業(yè)，使土地變股權(quán)、農(nóng)民變股民，既保障了農(nóng)民土地承包經(jīng)營(yíng)權(quán)，又促進(jìn)了農(nóng)業(yè)增效、農(nóng)民增收。生格莊村的“三優(yōu)富士”蘋果，第四年開始批量掛果，到盛果期每畝產(chǎn)量達(dá)8000-10000斤，按現(xiàn)在的市場(chǎng)價(jià)，每畝純收入2.5萬(wàn)元左右，按照村民和集體8：2的比例分成，每畝分紅可達(dá)到2萬(wàn)元，收入遠(yuǎn)高于種糧，比農(nóng)民自己種植普通蘋果也高出1倍，而且部分村民通過到基地打工每年還有1萬(wàn)多元的工資收入，既壯大了集體經(jīng)濟(jì)，又帶動(dòng)了農(nóng)民大幅增收。
三是加快了城鎮(zhèn)化進(jìn)程。土地股份合作經(jīng)營(yíng)后，不僅增加了農(nóng)民的土地收益，而且將農(nóng)民從土地上解脫出來(lái)，有更多精力從事二三產(chǎn)業(yè)，為農(nóng)民進(jìn)城進(jìn)鎮(zhèn)解除了后顧之憂，打下了堅(jiān)實(shí)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。過去農(nóng)民進(jìn)城，放心不下村里的承包地，一到農(nóng)忙季節(jié)就得回村收種，不要地的話又怕失去附著在土地上的各種權(quán)益?，F(xiàn)在通過土地入股，把土地承包經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，不僅使農(nóng)民有了長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入，而且保障了農(nóng)民的土地權(quán)益，讓農(nóng)民吃上了“定心丸”，使他們沒有顧慮地進(jìn)城進(jìn)鎮(zhèn)，對(duì)城鎮(zhèn)化的發(fā)展起到了促進(jìn)作用。
三、幾點(diǎn)啟示
一是必須堅(jiān)持因勢(shì)利導(dǎo)、探索創(chuàng)新。隨著農(nóng)村改革發(fā)展和城鎮(zhèn)化的推進(jìn)，農(nóng)村勞動(dòng)力向城鎮(zhèn)轉(zhuǎn)移、農(nóng)村常住人口老齡化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，現(xiàn)行的農(nóng)村土地家庭承包經(jīng)營(yíng)方式已不適應(yīng)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的需要，也不利于新型城鎮(zhèn)化的發(fā)展。雖然現(xiàn)在不少農(nóng)民通過轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)包、出租、代耕等形式進(jìn)行土地流轉(zhuǎn)，但存在著手續(xù)不規(guī)范、權(quán)益不明確、規(guī)模流轉(zhuǎn)少、經(jīng)營(yíng)效益低等問題。鑒于這一實(shí)際，葛家鎮(zhèn)積極借鑒外地經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合實(shí)際探索推行了土地股份合作經(jīng)營(yíng)模式，既促進(jìn)了土地的集中規(guī)模經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)變了農(nóng)業(yè)發(fā)展方式，又解放了農(nóng)村勞動(dòng)力，促進(jìn)向城鎮(zhèn)和二三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，成為當(dāng)前解決“三農(nóng)”問題、推動(dòng)新型城鎮(zhèn)化的有效之舉。
二是必須堅(jiān)持因地制宜、突出特色。推進(jìn)土地流轉(zhuǎn)、發(fā)展規(guī)模經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是選擇一個(gè)好的產(chǎn)業(yè)。而產(chǎn)業(yè)的選擇不能盲目，只有立足本地區(qū)域特點(diǎn)、資源稟賦和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，選擇適合自身發(fā)展的高效特色產(chǎn)業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)差別競(jìng)爭(zhēng)、以特取勝。葛家鎮(zhèn)屬內(nèi)陸鎮(zhèn)，不近城，不靠海，但擁有良好的土質(zhì)、氣候、水利等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)條件，發(fā)展果樹、藥材等特色種植業(yè)優(yōu)勢(shì)比較突出。為此，鎮(zhèn)黨委、政府按照“一村一品”、連片發(fā)展的思路，引導(dǎo)推行土地合作經(jīng)營(yíng)的村選擇各具特色的高效種植業(yè)。東部以生格莊村為主發(fā)展“三優(yōu)富士”，西部以西孫疃村為主發(fā)展航天丹參，北部以西于村為主發(fā)展玫瑰花，通過打造專業(yè)村，帶動(dòng)周邊發(fā)展，加快培植具有一定規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)。
【摘要】：隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來(lái),企業(yè)的營(yíng)銷環(huán)境呈現(xiàn)出了新的特點(diǎn)。為此,我國(guó)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變舊的營(yíng)銷觀念,樹立全新的營(yíng)銷理念,實(shí)施品牌營(yíng)銷策略、服務(wù)營(yíng)銷策略、綠色營(yíng)銷策略、形象營(yíng)銷策略和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略,不斷學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)營(yíng)銷管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。
一、我國(guó)企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷理念的創(chuàng)新
1.由國(guó)內(nèi)營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)向全球營(yíng)銷觀念。隨著市場(chǎng)國(guó)際化程度的進(jìn)一步提高,互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)結(jié)著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng),世界統(tǒng)一市場(chǎng)將會(huì)全面形成。企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不僅僅是國(guó)內(nèi)同行,而是具有豐富營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)公司,許多實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司早已把全球市場(chǎng)置于自己的營(yíng)銷范圍內(nèi),以一種全球營(yíng)銷觀念來(lái)指導(dǎo)公司的營(yíng)銷活動(dòng)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該樹立全球營(yíng)銷觀,將視野由全國(guó)擴(kuò)大到全球范圍內(nèi),這樣,企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的“全球營(yíng)銷戰(zhàn)略”。
2.由規(guī)模營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)向個(gè)性化營(yíng)銷觀念。過去的規(guī)模營(yíng)銷方式即廠家以單一的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足眾多消費(fèi)者的需求,但目前這種無(wú)差異營(yíng)銷方式已不能滿足消費(fèi)者與日俱增的多目標(biāo)、多層次需求的愿望,取而代之的是個(gè)性化營(yíng)銷,即市場(chǎng)細(xì)分達(dá)到最小限度———“一對(duì)一營(yíng)銷”,針對(duì)每個(gè)消費(fèi)者與眾不同的個(gè)性化需求來(lái)實(shí)現(xiàn)高度的顧客滿意。企業(yè)要贏得市場(chǎng),就必須根據(jù)個(gè)別消費(fèi)者的具體需求,設(shè)計(jì)和生產(chǎn)個(gè)別種類、型號(hào)、規(guī)格和性能的產(chǎn)品以滿足個(gè)別消費(fèi)者,才能擁有市場(chǎng),誰(shuí)能首先盡快采取“一對(duì)一”個(gè)性化營(yíng)銷策略,誰(shuí)就能捷足先登世界市場(chǎng)。
3.從交易營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系營(yíng)銷觀念。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的營(yíng)銷注重的是有利可圖的直接交易,著眼于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與股東利益的高低;而新經(jīng)濟(jì)的營(yíng)銷則更強(qiáng)調(diào)重視客戶的終身價(jià)值以及股東利益,強(qiáng)調(diào)通過較高的顧客滿意度與客戶保持率來(lái)維護(hù)與客戶的長(zhǎng)期緊密關(guān)系。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝,不僅要改善服務(wù)環(huán)境和服務(wù)態(tài)度,而且更重要的是要不斷完善服務(wù)內(nèi)容,提高服務(wù)質(zhì)量,向顧客提供“超值服務(wù)”,從而提高企業(yè)信譽(yù),樹立良好的社會(huì)形象。
4.從單向營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)向互動(dòng)式營(yíng)銷觀念。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷是單向的,廠家通過媒體、廣告、展覽、產(chǎn)品目錄等方式向消費(fèi)者傳遞信息,消費(fèi)者完全處于被動(dòng)的地位。網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)現(xiàn),提供了營(yíng)銷者和消費(fèi)者互動(dòng)交流的機(jī)會(huì)。企業(yè)和營(yíng)銷者可以充分利用網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)性這一特點(diǎn),推動(dòng)互動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷,從而使?fàn)I銷者從產(chǎn)品構(gòu)思、設(shè)計(jì)開始,直至生產(chǎn)、服務(wù)的全過程都體現(xiàn)以消費(fèi)者為中心,使消費(fèi)者也投入這一過程,這樣,不僅符合消費(fèi)者的需要,而且能最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
5.樹立高度重視科技、信息和智力的知識(shí)營(yíng)銷觀念。隨著物質(zhì)生活的豐裕,消費(fèi)者日益注重商品與服務(wù)中蘊(yùn)涵的文化因素,同時(shí)要求商家與顧客間在技術(shù)結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、習(xí)慣結(jié)構(gòu)上建立穩(wěn)固的高層次戰(zhàn)略性的營(yíng)銷關(guān)系,從而使顧客成為產(chǎn)品的忠實(shí)消費(fèi)者。
6.樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理念。傳統(tǒng)的營(yíng)銷活動(dòng)往往把注意力集中在企業(yè)和顧客之間的關(guān)系上,因而容易忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在科技高度發(fā)達(dá)的今天,僅僅滿足顧客的需要和向顧客提供超值的服務(wù)是不夠的,企業(yè)必須使自己強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,必須注重研究企業(yè)和顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系,善于創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以,企業(yè)應(yīng)樹立全新競(jìng)爭(zhēng)觀念。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)的創(chuàng)新能力,是企業(yè)所具有的、獨(dú)具特色的、能夠更好地滿足顧客需要的核心能力的創(chuàng)造,它體現(xiàn)在企業(yè)的整體營(yíng)銷活動(dòng)之中。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是具有更先進(jìn)的技術(shù)和知識(shí)水平的“和諧組合”的綜合優(yōu)勢(shì),而不只是單純地包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)等某一個(gè)單一的方面,這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地依賴于具有學(xué)習(xí)知識(shí)能力的人的創(chuàng)造性。
二、我國(guó)企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷策略的創(chuàng)新
1.實(shí)施品牌營(yíng)銷策略。知識(shí)經(jīng)濟(jì)下,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,價(jià)格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)不是企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的最佳途徑,最有效的做法就是打造自身的品牌,通過強(qiáng)勢(shì)品牌取勝。首先,要設(shè)計(jì)好品牌名稱。品牌名稱設(shè)計(jì)得好,容易在消費(fèi)者心中留下深刻的印象,也就容易打開市場(chǎng)銷路,增強(qiáng)企業(yè)和產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。其次,要保證品牌質(zhì)量。質(zhì)量是品牌的生命,是品牌創(chuàng)立與發(fā)展的根本保證。如果沒有嚴(yán)格的質(zhì)量管理作后盾,今天的名牌產(chǎn)品明天可能淪落為一般產(chǎn)品,甚至從市場(chǎng)上消失。因此,高品質(zhì)是強(qiáng)勢(shì)品牌的基礎(chǔ),也是品牌組合營(yíng)銷策略的第一要素。國(guó)際上的著名公司無(wú)一不是以其過硬的高質(zhì)量稱雄國(guó)際市場(chǎng)的。企業(yè)必須注重核心技術(shù)的創(chuàng)新,只有掌握了先進(jìn)的產(chǎn)品與管理技術(shù),才能使產(chǎn)品質(zhì)量維持在高水平上,才能夠保證企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,使產(chǎn)品品牌最終成為強(qiáng)勢(shì)品牌。
2.實(shí)施服務(wù)營(yíng)銷策略。隨著人民生活水平的提高,人們購(gòu)買商品,不只是追求一種實(shí)物性的滿足,更是追求這些實(shí)物所包含的精神或文化。因此,21世紀(jì)的營(yíng)銷,應(yīng)在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,著眼優(yōu)質(zhì)服務(wù),這是企業(yè)取勝的關(guān)鍵。為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),可采取以下做法:①實(shí)施CS戰(zhàn)略,即顧客滿意戰(zhàn)略。其宗旨是把顧客需求作為公司開發(fā)產(chǎn)品的源頭,在產(chǎn)品價(jià)格、分銷、促銷以及售后服務(wù)系統(tǒng)等方面以顧客為核心,最大限度地使顧客感到滿意。21世紀(jì)的營(yíng)銷不僅要以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)爭(zhēng)取到直接顧客的稱贊,而且要通過服務(wù)贏得“顧客的顧客”,依靠滿意的服務(wù)質(zhì)量影響更多的潛在顧客。實(shí)施CS戰(zhàn)略,關(guān)鍵是以顧客需求為中心來(lái)設(shè)計(jì)公司的所有活動(dòng):第一,要站在顧客的立場(chǎng)去研究和設(shè)計(jì)產(chǎn)品,在技術(shù)創(chuàng)新階段就盡可能融入顧客的因素,事先把顧客不滿意的產(chǎn)品剔除,與其“亡羊補(bǔ)牢”不如“未雨綢繆”;第二,不斷完善產(chǎn)品服務(wù)體系,最大限度使顧客感到安全、放心和方便;第三,要十分重視顧客的意見,讓用戶參與決策;第四,把自己的顧客作為資源管理起來(lái);第五,強(qiáng)化管理,提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量。②樹立超值服務(wù)理念,實(shí)施服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略。超值服務(wù)就是用愛心、誠(chéng)心和耐心向消費(fèi)者提供超越其心理期待的、超越常規(guī)的全方位的服務(wù)。超值服務(wù)是貫穿科研、生產(chǎn)、銷售全過程的,也就是說(shuō)要“以顧客為導(dǎo)向”,向用戶提供最滿意的產(chǎn)品、最滿意的服務(wù)。超值服務(wù)是由售前、售中和售后超值服務(wù)三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的服務(wù)體系。售前超值服務(wù)就是要按嚴(yán)格的要求和規(guī)范做好售前培訓(xùn)、售前調(diào)研、售前準(zhǔn)備和售前接觸四大環(huán)節(jié)的工作。售中超值服務(wù)就是服務(wù)人員與客戶或用戶進(jìn)行交際、溝通和洽談的過程,主要包括操作規(guī)范、語(yǔ)言規(guī)范和姿勢(shì)規(guī)范。售后超值服務(wù)主要實(shí)行一系列服務(wù),如服務(wù)制度、用戶溝通制度、員工服務(wù)規(guī)范、事前培訓(xùn)制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。
3.實(shí)施持續(xù)營(yíng)銷策略。在生產(chǎn)力高速發(fā)展的今天,生態(tài)環(huán)境也隨之惡化。人們漸漸意識(shí)到生態(tài)環(huán)境對(duì)人類的影響,因此,紛紛提出了可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。知識(shí)經(jīng)濟(jì)下,企業(yè)必須適應(yīng)新的環(huán)保形勢(shì),制定新的營(yíng)銷策略———綠色營(yíng)銷。這樣,不但對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展有利,而且還為社會(huì)做出了貢獻(xiàn)。首先,應(yīng)建立綠色營(yíng)銷信息系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)搜索綠色信息,包括綠色技術(shù)信息、綠色消費(fèi)信息、綠色法規(guī)信息、綠色組織信息、綠色文化信息、綠色產(chǎn)品占有率、綠色價(jià)格等方面的信息。信息獲得后應(yīng)進(jìn)行評(píng)估,以辨別信息的價(jià)值,然后將信息傳遞到合適的決策人員。其次,應(yīng)制定綠色產(chǎn)品及服務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)在制定綠色產(chǎn)品及服務(wù)戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)考慮綠色產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌名稱、包裝、保修、退貨和服務(wù)等。企業(yè)可通過推行綠色產(chǎn)品設(shè)計(jì),實(shí)行綠色包裝與綠色標(biāo)志,實(shí)現(xiàn)綠色產(chǎn)品組合,為消費(fèi)者提供綠色服務(wù)。第三,企業(yè)在制定綠色產(chǎn)品的價(jià)格時(shí),應(yīng)該考慮企業(yè)用于環(huán)保方面的綠色成本,以及綠色產(chǎn)品能給消費(fèi)者帶來(lái)的綠色收益且能滿足消費(fèi)者求新求異、崇尚自然的心理,因而樂于接受價(jià)格偏高,但對(duì)環(huán)境有益、對(duì)健康有益的綠色產(chǎn)品。同時(shí)企業(yè)為了更好地吸引顧客,可以考慮在信用條件、付款期限上給予顧客一定的優(yōu)惠條件。第四,選擇綠色分銷渠道,開展綠色促銷活動(dòng)。企業(yè)可以直接在市場(chǎng)上建立自己的銷售渠道,銷售自己的綠色產(chǎn)品,以建立企業(yè)綠色產(chǎn)品的知名度,樹立企業(yè)綠色產(chǎn)品品牌。
4.實(shí)施形象營(yíng)銷策略。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,消費(fèi)者購(gòu)買商品的選擇性明顯增強(qiáng),企業(yè)形象在消費(fèi)者中的作用日漸突出,塑造個(gè)性化的企業(yè)形象,維護(hù)優(yōu)良的企業(yè)形象,已成為國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的大趨勢(shì)。企業(yè)要追求綜合利潤(rùn)的最大化,必須實(shí)施形象營(yíng)銷策略。企業(yè)形象的全面塑造,第一,要以產(chǎn)品形象為內(nèi)涵,以企業(yè)形象為基礎(chǔ),對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分,準(zhǔn)確定位,不斷開發(fā)新產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的重要支柱,對(duì)企業(yè)形象塑造有重大影響。企業(yè)應(yīng)對(duì)各營(yíng)銷組合要素的投資比例先后次序做出適當(dāng)安排,對(duì)不同地區(qū)、不同市場(chǎng)和不同目標(biāo)顧客,應(yīng)有不同的營(yíng)銷策略。第二,要以服務(wù)形象為契機(jī),通過獨(dú)特的服務(wù)戰(zhàn)略決策,使企業(yè)及產(chǎn)品的身價(jià)倍增,同時(shí)改善營(yíng)銷手段,增加產(chǎn)品與服務(wù)的文化內(nèi)涵。第三,要以廣告形象為工具,把企業(yè)形象的系統(tǒng)性、本質(zhì)性、物質(zhì)性及優(yōu)勢(shì)等特征有效地展示給公眾,以爭(zhēng)取良好的市場(chǎng)地位。第四,要以公共關(guān)系策略為手段,以企業(yè)文化為核心,為塑造企業(yè)形象奠定堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。通過有效的傳播溝通技巧,構(gòu)建企業(yè)良好的人際關(guān)系、和諧的人際氣氛、最佳的社會(huì)輿論,以贏得社會(huì)各界的信任與合作。積極參與社會(huì)公益事業(yè),溝通與消費(fèi)者的情感,樹立良好的企業(yè)形象。
5.實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略。知識(shí)經(jīng)濟(jì)下,網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷要求企業(yè)把考慮顧客需求和企業(yè)利潤(rùn)放在同等重要位置上。因而,企業(yè)應(yīng)從顧客需求的角度出發(fā),實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略。首先,不急于制定產(chǎn)品策略,而以研究消費(fèi)者的需求為中心。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代消費(fèi)者需求越來(lái)越個(gè)性化,只有企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能較好地滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求,消費(fèi)者才會(huì)滿意,才會(huì)重復(fù)購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品,才會(huì)漸漸建立忠誠(chéng)購(gòu)買的信念,才會(huì)使企業(yè)和顧客間的關(guān)系牢不可破。企業(yè)應(yīng)先利用互聯(lián)網(wǎng)了解不同的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的看法以及自己的特殊要求,然后,根據(jù)這些不同的要求為顧客單獨(dú)設(shè)計(jì),量身定制,才能真正使顧客滿意。其次,暫時(shí)把定價(jià)策略放到一邊,研究消費(fèi)者為滿足其需求所要付出的成本。到了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感性進(jìn)一步增強(qiáng),企業(yè)在制定價(jià)格時(shí),甚至在產(chǎn)品制造之前就要考慮顧客為購(gòu)買產(chǎn)品愿意付出的成本。以顧客支付的成本作為出發(fā)點(diǎn),確定相應(yīng)的生產(chǎn)成本和商業(yè)成本。按照這種成本開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品和制訂出來(lái)的產(chǎn)品價(jià)格,其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)最小。因而,網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷下的定價(jià)模式不是成本定價(jià)模式而是滿足需求定價(jià)的模式:消費(fèi)者需求產(chǎn)品功能生產(chǎn)與商業(yè)成本市場(chǎng)可以接受的性能價(jià)格比。第三,拋開促銷策略,加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通和交流。傳統(tǒng)的促銷策略的精髓是通過勸誘消費(fèi)者、刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲望來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量,促銷手段的功能性明顯。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,企業(yè)只有真正“網(wǎng)”住網(wǎng)上沖浪者,才能讓其最終成為企業(yè)的顧客,而一旦沖浪者相信企業(yè),他將會(huì)長(zhǎng)久地成為企業(yè)的忠誠(chéng)顧客,這種忠誠(chéng)能經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)和競(jìng)爭(zhēng)的沖擊。與消費(fèi)者的溝通和交流就成為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的核心。
面對(duì)營(yíng)銷環(huán)境的諸多新變化,我國(guó)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝,必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的營(yíng)銷觀念,樹立全新的營(yíng)銷理念,針對(duì)具體的環(huán)境變化,制定新的營(yíng)銷策略。把握市場(chǎng),抓住顧客,才能以強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng),使企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
與此同時(shí)，《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定(GATS)》的最終達(dá)成和我國(guó)政府對(duì)加入包括《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》在內(nèi)的世界貿(mào)易組織的堅(jiān)定態(tài)度，決定了我國(guó)旅行社業(yè)終將直接面對(duì)由外國(guó)旅行社的進(jìn)入而對(duì)我國(guó)旅行社的發(fā)展所形成的挑戰(zhàn)。本文試圖通過對(duì)我國(guó)旅行社行業(yè)特征和現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)體系的系統(tǒng)分析，提出我國(guó)旅行社經(jīng)營(yíng)體系調(diào)整的目標(biāo)模式，以使我國(guó)的旅行社行業(yè)未雨綢繆，更為有效地迎接挑戰(zhàn)和參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
一、我國(guó)旅行社業(yè)經(jīng)營(yíng)體系剖析我國(guó)旅行社業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已形成一定的規(guī)模，并在行業(yè)法規(guī)、行業(yè)制度和市場(chǎng)機(jī)制的雙重作用下形成了自身的特征：
從我國(guó)旅行社業(yè)的類別結(jié)構(gòu)來(lái)看，三類社占?jí)旱箖?yōu)勢(shì)；從我國(guó)旅行社業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)來(lái)看，小規(guī)模旅行社占絕對(duì)多數(shù)；從地理分布情況來(lái)看，我國(guó)旅行社在全國(guó)的分布基本合理；行業(yè)利潤(rùn)逐年下降，我國(guó)旅行社業(yè)正逐步成為一個(gè)低利潤(rùn)行業(yè)。我國(guó)旅行社業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)體系是行業(yè)政策法規(guī)、傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)行市場(chǎng)機(jī)制綜合作用的結(jié)果，盡管這一體系在某種程度上具有其存在的合理性，但就我國(guó)旅行社業(yè)發(fā)展的實(shí)踐和趨勢(shì)而言，其最大弊端是造成下述一系列問題的存在和不斷惡化：
(1)大型旅行社沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其規(guī)模優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮。大型旅行社在經(jīng)營(yíng)中具有旅游產(chǎn)品開發(fā)、旅游服務(wù)采購(gòu)、旅游市場(chǎng)拓展、旅游接待以及資金、信息、人才和抵御風(fēng)險(xiǎn)等多方面的優(yōu)勢(shì)，因此易于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，而在我國(guó)旅行社行業(yè)中，大旅行社的規(guī)模效益并不明顯，優(yōu)勢(shì)也遠(yuǎn)未得到充分發(fā)揮，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①我國(guó)旅游業(yè)近幾年一直保持著較好的發(fā)展勢(shì)頭，市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)大，旅游收入尤其是國(guó)際旅游收入增長(zhǎng)很快。而在此情況下，一些大型旅行社的業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，在競(jìng)爭(zhēng)中面對(duì)眾多新的商業(yè)機(jī)會(huì)，自身卻處于保市場(chǎng)或無(wú)奈于市場(chǎng)份額下滑的困境之中。②大旅行社未能在旅游市場(chǎng)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，即未能平抑市場(chǎng)的過度競(jìng)爭(zhēng)，未能起到引導(dǎo)和穩(wěn)定市場(chǎng)的作用，致使市場(chǎng)的混亂無(wú)序成為困擾我國(guó)旅行社業(yè)發(fā)展和造成旅行社資源浪費(fèi)的頑癥，大社自身也未能避免這種市場(chǎng)混亂所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。③在旅行社的內(nèi)部管理方面，一個(gè)突出現(xiàn)象是一些大社內(nèi)部普遍實(shí)行部門承包或變相部門承包，強(qiáng)化部門權(quán)益，使得部分大型旅行社實(shí)際上成為一些業(yè)務(wù)上相對(duì)獨(dú)立的小旅行社的集合體，在這種格局下，大旅行社當(dāng)然發(fā)揮不了應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
(2)中小旅行社缺乏明確的市場(chǎng)定位，發(fā)展可謂舉步艱難。就目前我國(guó)中小旅行社的總體情況而言，其特點(diǎn)集中表現(xiàn)為有限的接待數(shù)量和低下的利潤(rùn)水平。在接待數(shù)量方面，近年來(lái)我國(guó)許多小旅行社處于發(fā)展無(wú)望而又能勉強(qiáng)支撐的境地。自1995年1月國(guó)家旅游局在旅行社行業(yè)實(shí)施旅行社質(zhì)量保證金制度以來(lái)，很多小型旅行社不堪重負(fù)，紛紛退出行業(yè)。這種現(xiàn)象一方面反映了眾多小型旅行社的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)狀況，另一方面也從一定程度上反映出業(yè)主對(duì)行業(yè)和自身未來(lái)發(fā)展的理性預(yù)期。在利潤(rùn)率方面，我國(guó)以經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)旅游業(yè)務(wù)為主的眾多中小旅行社多為二類社和三類社。根據(jù)國(guó)家旅游局提供的資料，1994年這兩種類型旅行社的平均利潤(rùn)率不足8%，1995年約為5.4%，而為數(shù)眾多的三類旅行社1995年的平均利潤(rùn)率更是下降到4.24%。這些資料反映的還只是稅前利潤(rùn)，如果再扣除所得稅，則這些旅行社所剩凈利潤(rùn)更是微乎其微了。有限的接待量和低利潤(rùn)率現(xiàn)象的并存充分說(shuō)明了當(dāng)前中小旅行社經(jīng)營(yíng)的艱難局面。造成這種結(jié)果的原因當(dāng)然是多方面的，而從旅行社自身因素來(lái)看，絕大多數(shù)中小旅行社人、財(cái)、物力有限，而其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)卻涉及從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)到旅游接待的各個(gè)環(huán)節(jié)。這種經(jīng)營(yíng)的多環(huán)節(jié)必然造成每一經(jīng)營(yíng)深度的不足。淺層次的產(chǎn)品開發(fā)直接影響其對(duì)旅游者的吸引力；促銷的乏力使得很多國(guó)內(nèi)游客對(duì)旅行社的服務(wù)缺乏了解，對(duì)利用旅行社能獲得的價(jià)格實(shí)惠及其它便利半信半疑，最終使得國(guó)內(nèi)旅游者對(duì)旅行社的利用率偏低，市場(chǎng)范圍狹??；接待的不周更是造成或強(qiáng)化了社會(huì)公眾對(duì)旅行社的不良印象，減少了回頭客和其它顧客來(lái)源。旅行社在這種惡性循環(huán)中求生存，必然舉步艱難。
(3)旅行社業(yè)惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)盛行，市場(chǎng)秩序混亂。國(guó)家旅游主管部門1985年對(duì)旅行社類別的劃分和對(duì)旅行社業(yè)務(wù)范圍的規(guī)定，其初衷或許在于通過這種形式的分工來(lái)起到規(guī)范市場(chǎng)和保證產(chǎn)品質(zhì)量的作用，而在我國(guó)旅行社業(yè)后來(lái)的發(fā)展過程中，由于一、二類社比例失調(diào)造成二類社業(yè)務(wù)量明顯不足，致使許多二類社為謀求生存而違反國(guó)家規(guī)定超范圍經(jīng)營(yíng)，直接在海外招攬客源。在此期間，國(guó)家主管部門在執(zhí)法方面的乏力，使得這種現(xiàn)象迅速蔓延，而部分一類社貪圖蠅頭小利，通過為二類旅行社代辦簽證通知賺取不義之財(cái)?shù)淖龇o(wú)疑對(duì)此起到了推波助瀾的作用，最終致使許多三類社也開始從事外聯(lián)和國(guó)際旅游接待業(yè)務(wù)。除此之外，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)和普及無(wú)疑也包含著旅行社實(shí)業(yè)界對(duì)我國(guó)以水平分工為基礎(chǔ)、以各種特許經(jīng)營(yíng)權(quán)為特征的旅行社人為市場(chǎng)分工模式的否定。1996年10月國(guó)務(wù)院頒布了《旅行社管理?xiàng)l例》，對(duì)我國(guó)旅行社管理制度進(jìn)行了一系列重大的調(diào)整，但單就對(duì)旅行社類別進(jìn)行的調(diào)整而言，我們?cè)谀撤N程度上或許可以說(shuō)這只是一種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法，即只是取消了曾經(jīng)對(duì)我國(guó)旅行社市場(chǎng)秩序干擾最大的二類社，然后根據(jù)剩余兩類旅行社的業(yè)務(wù)分工情況更名為國(guó)際旅行社和國(guó)內(nèi)旅行社，水平分工的基礎(chǔ)和特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的特征并未改變，其未來(lái)的運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)果很可能會(huì)重蹈歷史覆轍。如此看來(lái)，人為的市場(chǎng)分工模式未被也難被業(yè)者所接受，行業(yè)中某種有效的自然分工體系又難以形成，加之為數(shù)不多的幾個(gè)行業(yè)組織極其有限的約束力及其在管理權(quán)威方面所遇到的各種問題，出現(xiàn)當(dāng)前這種市場(chǎng)混亂的現(xiàn)象自然也是難免的。旅行社市場(chǎng)混亂的一個(gè)突出表現(xiàn)是以削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)為主的旅行社之間的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)是行業(yè)市場(chǎng)機(jī)制不成熟、同時(shí)行業(yè)內(nèi)缺乏有效的規(guī)范準(zhǔn)則的集中反映，它使參與者大傷元?dú)?，非參與者經(jīng)營(yíng)更加困難。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果不會(huì)刺激產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)，而是導(dǎo)致質(zhì)量被忽視，無(wú)意保證質(zhì)量或無(wú)力保證質(zhì)量，使旅行社卷入另一種形式的惡性循環(huán)。除以上幾個(gè)問題與我國(guó)當(dāng)前旅行社的經(jīng)營(yíng)體系直接相關(guān)之外，行業(yè)內(nèi)許多其它問題的存在也與目前的經(jīng)營(yíng)體系有很大的聯(lián)系。如旅行社產(chǎn)品的重復(fù)雷同，旅行社促銷能力尤其是海外促銷能力薄弱和旅行社總體接待能力低下等。其中，旅行社產(chǎn)品的重復(fù)雷同是我國(guó)旅行社業(yè)長(zhǎng)期存在的突出問題。旅行社產(chǎn)品由于缺乏諸如商標(biāo)權(quán)、專利權(quán)這樣的進(jìn)入限制，又無(wú)太多技術(shù)障礙可供保留和壟斷，使得一些有開發(fā)能力的旅行社一旦開發(fā)出某種能夠迎合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，眾多中小旅行社便一哄而上，競(jìng)相模仿或參與經(jīng)營(yíng)，這在很大程度上削弱了有實(shí)力的旅行社向深度開發(fā)和促銷產(chǎn)品的積極性，而一些既缺乏必要的硬件設(shè)備，又不具備藉以保證接待質(zhì)量的“軟件”基礎(chǔ)的中小型旅行社的存在必然會(huì)降低旅行社的總體接待力量。
二、我國(guó)旅行社經(jīng)營(yíng)體系調(diào)整的目標(biāo)模式如前所述，我國(guó)現(xiàn)行的旅行社經(jīng)營(yíng)體系造成了眾多難解的問題，而通過前面的分析我們也已經(jīng)得知，目前我國(guó)旅行社業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)是以三類社為主體的小規(guī)模旅行社占絕對(duì)多數(shù)，但我們并沒有否定少數(shù)大規(guī)模旅行社的存在。事實(shí)上，正是為數(shù)有限的大規(guī)模旅行社在一定程度上帶動(dòng)了行業(yè)平均利潤(rùn)水平的上升，但它們卻不能改變行業(yè)利潤(rùn)率逐年下降和我國(guó)旅行社業(yè)正逐漸成為一個(gè)低利潤(rùn)行業(yè)的事實(shí)。此外，我國(guó)旅行社行業(yè)的另一突出特點(diǎn)是其基本合理的地理分布特點(diǎn)。有鑒于此，我們認(rèn)為我國(guó)旅行社經(jīng)營(yíng)體系調(diào)整勢(shì)在必行，考慮到行業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)考慮到加入世界貿(mào)易組織后我國(guó)旅行社業(yè)將要面臨的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，我們認(rèn)為我國(guó)旅行社經(jīng)營(yíng)體系調(diào)整的方向是通過對(duì)現(xiàn)有旅行社的改造、分化、組合以及增設(shè)等方式實(shí)現(xiàn)大型旅行社集團(tuán)化、中型旅行社專業(yè)化和小型旅行社通過制形成網(wǎng)絡(luò)化的目標(biāo)模式。
(1)大型旅行社集團(tuán)化。在我們?cè)O(shè)想的目標(biāo)模式中，大型旅行社所要解決的重心問題是規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題。根據(jù)這一構(gòu)思，我們應(yīng)使目前約占旅行社總量1%強(qiáng)的規(guī)模較大的旅行社通過合并、兼并或其它方式重新組合，形成一定數(shù)量人、財(cái)、物一體化的緊密型旅行社集團(tuán)。旅行社集團(tuán)的構(gòu)架可以承襲現(xiàn)行一些大社采用的總社和各熱點(diǎn)地區(qū)分支社的形式，但總社和各分支社在人、財(cái)、物等資源上應(yīng)是一體的，組織管理采用集團(tuán)企業(yè)的管理方式。從微觀角度講，這種旅行社集團(tuán)有利于真正發(fā)揮其在采購(gòu)、預(yù)訂、營(yíng)銷、資金、人才等方面的優(yōu)勢(shì)，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；從宏觀角度講，這些有限的大型集團(tuán)企業(yè)的存在可以引導(dǎo)和穩(wěn)定市場(chǎng)，克服旅行社市場(chǎng)因過度分散和紊亂造成的問題。在我們討論建立的目標(biāo)體系中，大型旅行社在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化之后，其基本業(yè)務(wù)包括3方面，即產(chǎn)品（特別是適合大眾旅游市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化旅游產(chǎn)品）開發(fā)、市場(chǎng)開拓和旅游接待，而銷售業(yè)務(wù)（這里限指國(guó)內(nèi)旅游和出境旅游）則主要由數(shù)量眾多的中小旅行社。這些舉足輕重的旅行社集團(tuán)把全部資源集中于三塊相互聯(lián)系的旅游業(yè)務(wù)中，勢(shì)必會(huì)提高自身和整個(gè)行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開拓的力度，提高總體接待質(zhì)量，同時(shí)還會(huì)因?yàn)楸苊饬撕芏喾稚⒌闹貜?fù)勞動(dòng)和相應(yīng)的不規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)而減少資源耗費(fèi)。
(2)中型旅行社專業(yè)化。大型旅行社在整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)通過重新組合實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化之后，市場(chǎng)上一些中等規(guī)模的旅行社（不排除一小部分小型旅行社）應(yīng)相應(yīng)調(diào)整其經(jīng)營(yíng)方向，避開其在經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品方面的比較劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，以便最大限度地滿足特定細(xì)分市場(chǎng)旅游者的需求。中型旅行社的專業(yè)化主要體現(xiàn)在所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品上。與旅行社集團(tuán)憑借自己實(shí)力通過經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的指導(dǎo)思想不同，中型旅行社應(yīng)針對(duì)某些細(xì)分市場(chǎng)，對(duì)某些產(chǎn)品進(jìn)行深度開發(fā)，形成特色產(chǎn)品或特色服務(wù)。在我們的目標(biāo)體系中，中等規(guī)模旅行社的專業(yè)化發(fā)展是一種必然的理性化選擇：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)集成本優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)品專業(yè)化優(yōu)勢(shì)于一身，解決了這類旅行社因規(guī)模較小形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、因而也難以直接與旅行社集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的問題。而對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，專業(yè)化的特色經(jīng)營(yíng)起到拾遺補(bǔ)缺的作用，中型旅行社的專業(yè)化開發(fā)會(huì)使旅游產(chǎn)品更加多樣化，從而增強(qiáng)旅游產(chǎn)品的總體吸引力。在此需要指出的是，分布在不同地區(qū)的專業(yè)旅行社可以采用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。聯(lián)合以前，各單體連鎖社可能規(guī)模不大，但連鎖經(jīng)營(yíng)是把這些中小規(guī)模旅行社的力量集中起來(lái)，使其可以像旅行社集團(tuán)那樣擁有在產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)和促銷等方面的優(yōu)勢(shì)，這實(shí)際上是另一種形式的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，符合利用規(guī)模經(jīng)營(yíng)提高低利潤(rùn)行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的原則。當(dāng)然，由于受單體旅行社規(guī)模的限制，連鎖社所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品類型不可能太多，而只能是專業(yè)化和特色化的旅游產(chǎn)品。
